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Jeudi 15 Novembre 2012

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Le Temps des Equipes et des Projets

2.22 Manager c'est rsoudre en permanence des problmes

1. Une grande partie du temps d'un manager est consacr la rsolution de problmes

Un Manager est pay pour rsoudre des problmes qui relvent de son champ de responsabilit etde ses comptences. Une grande partie de son temps est consacre cette activit. C'est pourquoi ilpeut tre utile d'explorer cette question.

On peut distinguer deux types de problmes :
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- ceux qui sont signals par les collaborateurs. - ceux qui relvent de l'action directe du manager lui-mme.

Quand tout va bien le manager est rarement sollicit. Il est drang par ses collaborateurs quandceux-ci rencontrent un problme qu'ils ne peuvent pas rsoudre seuls. Mais un bon manager n'estpas seulement quelqu'un qui attend passivement que les choses se compliquent. Il doit tre en tatd'alerte permanent et prendre des dcisions au jour le jour dans le but d'anticiper dventuellesconsquences d'un laisser faire.

Le " problme " constitue " lunit de mesure " du travail du respons able et son efficacit rside danssa capacit mettre en place des solutions dans la mise en place des solutions.

2. Qu'est-ce qu'un problme ?

On peut se demander en effet ce qu'est un problme quand on voit le temps et l'nergie qu'unmanager doit mettre en uvre pour les rsoudre. Un problme apparait gnralement sous la formede dysfonctionnements : un client mcontent, un dlai non respect, un atelier en grve, un

fournisseur refuse de livrer car les acomptes nont pas t verss, les spcifications ne sont pasrespectes sur la commande , le taux des retours saccrot, le chiffre daffaires diminue, le matrielest en panne et le SAVnintervient toujours pas, le compte client augmente dangereusement, lenombre de plaintes de clients saccrot, lautorisation de dcouvert bancaire est dpasse, les stockssont trop importants, etc.

On peut donc dfinir un problme comme un cart par rapport des normes implicites ou explicites.Rsoudre un problme c'est donc prendre des dcisions et poser des actes qui permettent deramener un systme une norme implicite ou explicite.

A la lumire de ces rflexions, on peut donc dfinir un manager efficace comme un acteur qui nesubit pas les vnements mais qui est capable de :- centrer son nergie sur la rsolution des problmes- sassurer que la solution sera applique- faire en sorte de limiter la dpense dnergie ce qui est ncessaire- faire en sorte de maintenir en tat le processus de rsolution- choisir des solutions ne crant pas de problmes

3. Le cyle de vie d'un problme
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On peut reprsenter le cyclede vie d'un problme sous forme d 'un schma qui prsente une courbedescendante qui chute brusquement lorsqu'il y a absence de pilotage ou de procdure dinterventionou de rectification.

Dans le schma prsent, la norme est figure par lhorizontale suprieure, tandis que le niveau o lasituation est devenue irrversible est constitu par laxe des abscisses . La trajectoire de la situationreprsente un problme, cest --dire quelle scarte peu peu de la norme jusqu lirrversibilit (accident) si le responsable nintervient pas avec succs. Les points A, B, C, D, E et F dsignent des

limites symboliques permettant de caractriser les changements dtat de la situation livre elle -mme.

Au dpart (segment AB), lcart par rapport la norme est imperceptible. Il existe bien sous forme designes, mais son interprtation est pratiquement impossible : sagit -il dune simple " turbulence " oubien de signes annonant un problme ? Daprs Thomas Kuhn(1962), lacteur, surtout lacteurscientifique, est biologiquement incapable de donner un sens au changement au cours de cettepremire phase.

Lattaque de Pearl Harbour est sans doute lapplication la plus meurtrire de cette thorie. Les postes

de guets avaient parfaitement repr sur leur radar les centaines davions japonais qui arrivaient,mais ils ont dabord cru une pann e du radar . Aprs avoir vrifi, ils ont eu la certitude que ce ntaitpas une panne et ont averti les postes en veille. On ne les a pas crus et lalerte na pas t donne oudu moins trop tard. Les Japonais avaient tabl sur cette surprise absolue en dcidant dattaquer undimanche matin.

La tendance (segment BC) est constitue par la persistance des signes. Alors que la " vague " na pasencore atteint lorganisation ou le service que le cadre dirige, il peut constater quil y a persistance declignotants qui restent allums. ce niveau, il se dit en lui-mme : ce doit tre un court- circuit ! Cestla position " dadoucissement " qui va lamener ignorer le sens quannonce pourtant la tendance. La

position " damplification " va au contraire lamener prvoir comme prochaines les situationsaggraves, faites de conflit ou dchec.

Les managers du Titanicont t victime du mme phnomne. Ils avaient reu 5 messagestlgraphiques qui les informaient de la prsence d'un nombre important d 'icebergs dans la zonequ'ils allaient traverser. Obnubils par l'ide que leur bateau tait insubmersible, ils ont ngligs cessignaux d'avertissement. Sur les 3000 passagers seuls une centaine survcurent.

Le segment CD constitue le moment o lorganisation est directement concerne par la dg radation.Celle-ci est bien mesurable. Elle est sous les yeux de tous et la mise en place de la solution est aucur de laction, notamment pour obtenir une rduction de lcart et viter son aggravation par
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maladresse.

La phase de conflit du segment DEpeut rsulter dune action de correction prcoce, intervenuependant la phase de la tendance ou mme avant, au cours de laquelle le responsable a propos uneraction plutt qu'une action avant que le problme ne soit patent pour tous. La phase DE peut-treaussi l'expression d'une angoisse collective face une attitude d'inhibition. Dans les deux cas, laphase problme est nie et les acteurs ne mettent en place les actions de correction ncessaires.

La phase EF rsulte d'une incapacit de la part des acteurs, la fois, avoir eu conscience assez ttdu problme et mettre en place des actions pertinentes.

4. Il existe 2 modes de rsolution des problmes

4.1 La rsolution des situations connues se fait gnralement par le raisonnement logiqueDans le cas de situations connues, on pourra mettre en place un plan d'action relativement rationnel.Le processus peut se dcomposer en 7 phases prvisibles :1. Vous dcouvrez un problme : un fait se produit en cart avec ce qui est souhait. La premire
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dmarche est de vrifier les faits (en gnral, quelques coups de tlphone suffisent).2. La seconde dmarche consiste se demander qui doit tre mis au courant. Selon la gravit delcart, il peut tre rsolu directement ou il ncessite de prvenir un autre chelon.3. Avant dentamer la rsolution, il faut dterminer la nature individu elle ou collective du problme.4. Il faut dterminer ensuite si cest un problme de procdure ou si cest un problme plutt li auxpersonnes.5. Il faut ensuite rsoudre le problme avec une procdure individuelle si cest un problmeindividuel ou une procdure collective si cest un problme collectif.6. Il faut aussi choisir soigneusement le canal de rsolution. Est-ce que cest lcrit ou loral quil faututiliser ?7. Il faut ensuite verrouiller pour que le mme problme ne se reproduise pas.Le risque, ici, dpend de la frquence. Est-ce quil sagit dun problme tout fait exceptionnel quiest le premier dune srie qui risque dtre longue ou est -ce quil restera exceptionnel ?

4.2 La rsolution des situations inconnues passe plutt par une dmarche heuristiqueLa dmarche heuristique est celle que met en uvre un manager qui ne connat pas le programmede rsolution de la situation. Cest une activit d 'apprentissage qui va se traduire par une qutedinformation. Elle consiste tirer parti des acquis. Pour aborder la rsolution dune situationinconnue, le cadre ne va pas laborer une solution ex nihilo correspondant un soi-disant optimum.Il va au contraire puiser dans les savoir-faire quil possde dj et sen servir pour laborer unembryon de solution. Ce processus est loin dtre un processus optimum, il est simplement le seulpossible. Il obit une rationalit de proximit : partir de ce que lon sait faire ou de ce que lon a.Effectivement, en ce qui concerne les ressources engages dans la rsolution, ce sont les ressourcesdont le responsable dispose et qu il peut rendre disponibles, dont il va essayer de tirer parti ; sa

capacit crative dterminera sil parviendra adapter ou pas ses ressources. Son cheminementprofessionnel obit une logique de capillarit. Un savoir-faire de qualit peut permettre depntrer un milieu socioprofessionnel inconnu et lexpertise dun milieu socioprofessionnel peutpermettre dacqurir de nouveaux savoir -faire inconnus jusqu prsent.

Dans cette qute, si elle est bien mene, la personne samliore et acquiert, petit petit,comptence et confiance en elle, ce qui lui permet un jour de sapercevoir quelle a atte int son but,mais cest ex post quelle sen aperoit. Pourtant, son cheminement nest pas aveugle. Des valeursvont en permanence servir valuer les situations vcues en les ressentant au plan motionnel, soitsous forme de succs, si elles satisfont les valeurs, soit sous forme dchecs sinon. " Savoir secontenter de ce que lon a " est un proverbe qui montre que ces valeurs ne sont pas non plus fixes ouintangibles. Elles subissent des modifications et se transforment aussi en fonction de lexprience acquise. Si la situation se passe bien, lacteur monte ses exigences et il les rduit en cas inverse. Il sepeut aussi que des hasards de proximit conduisent un acteur guid par des valeurs (daccumulationmatrielle par exemple) dautres valeurs, jusque -l muettes, qui modifient compltement toute lasuite de son cheminement.

Des accidents, des checs graves jouent le mme rle et peuvent modifier profondment lahirarchisation des valeurs de lacteur brusquement mis en face d une ralit ignore jusqualors.

Enfin, au bout de son cheminement, il peut y avoir un cul-de-sac, une impossibilit non seulementdaller plus loin, mais aussi den sortir et lide de vivre le reste de sa vie avec cette im possibilit peut
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provoquer des ractions fort diffrentes, mais ladaptation sera interne. Alors que la situation serigidifie,la psych devra quitter dfinitivement un rve et apprendre sadapter une ralit nondsire. On pourra identifier ici 8 tapes dans le processus de rsolution :1. Lindividu se trouve face une situation nouvelle.2. Il dploie une activit de qute et dapprentissage.3. Il tablit un programme rsolutoire.4. Si la recherche est simple, il relve la norme atteindre.5. La norme est abaisse si la recherche est difficile.6. Il excute le programme rsolutoire.7. Si le programme est suivi de modifications de la situation values comme satisfaisantes parrapport aux normes, retour en 1.8. Si le programme est suivi de modifications de la situation values comme insuffisantes parrapport aux normes, retour en 2.

5. L'espace des possibles pour viter le Point de Non Retour (PNR)

Lespace des possibles est constitu par toutes les stratgies possibles avant latteinte du point de

non-retour . Plus on se trouve en amont, plus la rsolution est simple, banale et lespace des possiblesimportant. Lespace des possibles est dautant plus faible que les possibles envisags doiventrespecter un nombre plus lev de logiques. Si lon veut simplement appliquer une solutionrationnelle , et que lon ne tient pas compte du risque relationnel qui provoquera un nouveauproblme, lespace des possibles est plus important que dans le cas contraire. Ds que la situationapproche du point de non- retour (PNR), il se produit une rupture. Juste avant le PNR, lespace despossibles est encore important. Juste aprs le PNR, sa dfinition change, il nest plus " externe ", il neconcerne plus la situation, il concerne le sujet. Il est alors devenu interne et la seule possibilit defaire face est de changer sa propre norme.

Une bonne illustration de ce mcanisme est constitue par les prtres gyptiens quand ils quittaientles chambres funraires des pyramides. Ils mettaient le feu derrire eux des tais qui soutenaientdnormes blocs taills qui, en scroulant, verrouillaient le passage derrire eux. Il va de soi que leretour en arrire tait rendu impossible. Plus proches de nous, les usines atomiques prsentent aussides PNR au-del desquels la raction devient incontrlable. Il importe de multiplier les procdures descurit destines interdire lapproche dun PNR. Un autre exemple, emprunt la distribution,concerne le licenciement dune employe prise en flagrant dlit de manger une plaque de chocolaten provenance directe du rayon. Lexemple est intressant, car le responsable se trouve dans unarbitrage approche-vitement avec plusieurs possibilits. Il a conscience de la disproportion de lasanction (licenciement) mais un fait de ce genre est immdiatement connu de tout le personnel. Silpasse lponge, il craint denvoyer un message symbolique de dsaveu celles qui nont pas cd la
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tentation et un message de renforcement celles qui nont pas encore t prises. En appliquant lasanction prvue par le rglement intrieur, il joue]i le respect de la rgle et provoque la peur. Enpassant lponge, si lambiance est relativement la confiance, il joue une attitude de misricordequi va augmenter son prestige personnel, mais si lambiance est la peur, la haine et au conflitrciproque, il passe pour un fai ble, un tre mprisable

6. Le Point de Non Retour (PNR) d'un problme

Il indique un point de la trajectoire du " problme ". Celui o lcart atteint un niveau tel, quil seproduit une rupture et quil nest plus possible de retourner la norme dfinie antrieurement. Unproblme est comme un incendie : plus il est trait en amont, moins cela cote cher, plus cest facileet moins cela demande dnergie. Le point de non-retour est semblable une ligne de sparation deseaux : avant, les dcisions aboutissent au rtablissement de la situation, situ au nord de la courbe ;aprs, elles aboutissent lirrversibilit , situe au sud de la courbe. Quand on est au nord de cetteligne xy,les stratgies de dcision peuvent rdu ire lcart et permettent de se rapprocher de lanorme . Quand on est " pass " de lautre ct de la ligne xy, cest fini. Les stratgies engages, quelque soit le volume des moyens mis en uvre, interdis ent un retour la norme ; il y a une volution

dfinitive qui ne peut avoir quune issue, le changement de la norme

7. Le changement de normes

Les organisations humaines fonctionnent grce des normes qui rendent les comportementsprvisibles, donc, pilotables. Mais quand il se produit un cart par rapport la norme, toute ladifficult est de savoir sil sagit dun cart ngatif risquant de mener lchec (valence ngative delcart) ou si on est en prsence de la naissance dune nouvelle norme (valence positive de lcart)plus performante que lancienne, quil faudrait maintenant abandonner.

Donnay, la firme belge est spcialiste de la raquette de tennis en bois. Leader mondial, elle vendusqu un million de raquettes pour la marque de Borg.Mais la fibre de carbone est plus lgre et

plus performante. Lentreprise familiale continue pourtant fabriquer en bois et dans les A rdennes,

alors que ses concurrents fabriquent en Asie,50 % moins cher. Bernard Tapie rachte lentreprise, larevend la rgion Wallonne et elle dpose son bilan. Les Suisses possdaient 90 % du march
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mondial de la montre et la norme tait quune montre comprenait des rouages. Quand linventeur dela montre quartz prsenta son invention aux Suisses, il se fit gentiment reconduire la porte,comme Edwin Land, linventeur du polarod ou Chester Carlson, linventeur de la srigraphie(photocopie) quand ils se prsentrent devant Kodakou Philippe Gudon et Antoine Volanis de chezMatra les inventeurs de " lEspace " quand ils se prsentrent dabord chez Jean-Paul Parayre(Peugeot), puis chez Citron o Xavier Karcher naime gure les projets externes. Or, que se passa -t-il? Les Suisses refusrent. Ils passrent ct du nouveau march mondial et Seikoprit leur place.Kodakrefusa aussi et linventeur cra Rank Xerox.Quant Peugeot et Citron, aprs quelques tests,ils abandonnrent le projet et passrent ct du vhicule, accept par Bernard Hanon, le pre de laR5, qui savra tre le troisime vhicule rvolutionnaire du 20e sicle aprs la Ford Tet la Jeep. Dansle mme ordre dide, cest dabord un refus que Bill Gatesoppose la proposition qui va faire de luilhomme le plus riche du monde. Il adresse ensuite IBM Gary Kildallde DRI et c est la mort danslme, quil accepte la demande force de Jack Sams de raliser le systme dexploitation du futurIBM PC,ce qui ne faisait pas partie de son savoir- faire. Il rachtera dailleurs celui de Tim Paterson et

lamliorera.

8. Management participatif, dlgation et mthode de rsolution de problmes

Cet article est l'occasion de rappeler les bienfaits des bonnes vieilles mthodes de rsolution deproblmes. Elles restent un support utile pour rtablir la rationalit limite dans laquelle les enjeuxde toutes sortes peuvent parfois placer les acteurs.

Rappelons en les principales tapes : Il s'agit de dfinir :1) La nature du problme (de quoi s'agit-il ?)2) Les causes du problme ; en proposant de distinguer les causes lies aux individus et celles quisont lies au systme. (A votre avis, quelles-sont les origines du problme ?)3) Les solutionsconcrtes et oprationnelles mettre en place en fixant un timing.

Cette mthode peut s'appliquer dans au moins deux cas bien identifi :- soit dans le cas du traitement individuel des dlgations inverses (Les singes). Les " singes " est uneexpression propose par Blanchard pour dsigner les tches qui surviennent quand le manager seretrouve raliser des tches qui relvent de la responsabilit du seul collaborateur. Elles sedveloppent notamment quand le manager rpond la demande d'un collaborateur en faisant saplace alors qu'il devrait plutt l'aider rflchir pour lui permettre de rtablir sa rationalit et dereprendre confiance. La technique du questionnement que permet la mthode de rsolution deproblme suffit souvent librer le sujet en situation d 'inhibition et rtablir l 'intelligence de lasituation qui s'tait momentanment obscurcie sous l'effet gnralement du stress. - Soit dans le cas d'une dmarche participative de rsolution de problme. Cette mthode permet
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dans ce cas une rflexion collective qui peut favoriser le consensus social sur un objet qui pouvaittre source de conflits (comme par exemple la rpartition des congs, l'attribution d'un nouveauvhicule, etc.) ou tre l'occasion de faire un apprentissage collectif.

Point n'est besoin de tomber dans une mthodologie sophistique pour rtablir la rationalit. C'estplus la question de fond qui importe (permettre le retour de l'intelligence) que la complexit de lamthode. C'est sans doute d'ailleurs pour cette raison que la plupart des mthodes mises sur lemarch Ex: (Kepner Tregoe) ont eu une dure de vie limite la plupart du temps celle de leursauteurs car souvent considres, juste titre, comme de vritables " usines gaz ".

Conclusion

Rsoudre des problmes pour atteindre des buts qu'on s'est fixs fait partie intgrante de l'activitmanagriale. Il importe simplement de ne pas s'en plaindre : c'est un aspect essentiel de la missiondu manager.

En adoptant une attitude rsolument proactive, celui-ci peut les anticiper. En prenant des dcisions

rapides, il peut contribuer rtablir la capacit d'action des collaborateurs. En rsolvant avecefficacit les problmes prsents, il facilite l'accs au futur.

C'est galement l'occasion pour lui de voir cette belle volont qui anime gnralement lesquipes...lorsque les organisations sont saines et quitables...

Les outils pour bien rsoudre un problme selon le consultant canadien Allan Doyle

La crativit applique - Rsoudre le problme par ZBA-Innovation

Bibliographie

Daniel Crepin, Ren Robin (2001), Mthode de rsolution de problmes, Editions d'Organisation, 238
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pChristian Bourion (2001), Le management sans pouvoir, Editions ESKA, 288 p.

Faites connaissance avec l'auteur

Christian BOURION, professeur habilit l'ICN docteur dEtat s sciences conomiques, laurat desUniversits, rdacteur en chef de la Revue Internationale de Psychosociologie, directeur de collectionchez Eska, a publi une vingtaine douvrages en franais chez Eska, et deux en anglais chezMacMillan,dans le domaine du management organisationnel.

Ses recherches actuelles sappuient sur un observatoire de 2128 rcits de vie, rcolts en 10 ans quilui permettent d investiguer la vie organisationnelle partir du point de vue de ceux qui y travaillent.

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Commentaires articles

1.Post par Charlotte GUERRIERO le 30/01/2012 19:02 | Alerter

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