Réseaux Sociaux d'Entreprise, l'entrée dans l'ère du ... · individuels, articulés sous forme...

USEO SARL

149 rue Saint Honoré

75001 Paris

Conseil et assistance

opérationnelle à la conduite

de projets NTIC

Les Réseaux Sociaux d'Entreprise: l’entrée dans

l’ère du conversationnel

Etude des usages, de 15 solutions, des pratiques de déploiement

Version 1.0 – 26 janvier 2010

2

Sommaire

Introduction page 2

Partie 1 – Les usages page 6

• L’évolution des comportements individuels

• L’évolution au sein des processus de l’entreprise

• L'articulation avec les usages existants

• Les freins et difficultés d'usage

Partie 2 – L’offre du marché page 51

• Evolution du marché en 2009

• Caractérisation du marché des RSE

• Présentation de l'offre

Partie 3 – Le déploiement d’un RSE page 130

• Démarche projet

• Développement des usages

• Intégration du RSE dans le SI

Conclusion page 151

3

Introduction

En mai dernier lors de la sortie de notre première étude sur le sujet beaucoup s'interrogeaient

sur le fondement de l'usage des RS dans l'entreprise. Considérés comme une niche en France il

y a quelques mois, les RSE font aujourd'hui l'objet de toutes les attentions. Le Gartner parle d'un

marché du "Social software", nous voyons plus globalement une "socialisation" du marché

du software. Ce n'est plus un segment mais une nouvelle dimension dont se dote l'ensemble

des applications du SI. Au delà des "pure-players", les éditeurs leaders sur leur marché

enrichissent leur offre de fonctions sociales. Pour autant, l'offre reste encore assez inégale.

Nous constatons, et les éditeurs rencontrés nous l’ont confirmé, que les entreprises lancent de

plus en plus d'études ou de pilotes, certaines entrent en phase de généralisation. Le marché

mûrit : Les interrogations des entreprises se déportent des questions d’opportunité vers

celles des modes et moyens de réalisation. Elles identifient clairement l’enjeu autour du

développement des nouvelles pratiques en interne.

Les évolutions de ces derniers mois attestent du développement des nouvelles pratiques

conversationnelles dans le milieu professionnel. Moins intrusives et plus ouvertes, elles ouvrent

de nouvelles perspectives à la collaboration. La mise à disposition d’espaces d’expression

individuels, articulés sous forme de communautés, génère un nouvel intérêt de la part des

collaborateurs avec ses effets positifs sur leur abondance. Les organisations sont aujourd’hui

à la recherche de passerelles fonctionnelles et culturelles entre ces nouveaux usages et

ceux existants.

Ce nouveau tome fait le point sur ces usages émergents, ces nouvelles offres et les démarches

de déploiement associées.

4

Rappel de quelques définitions

Faute de définition claire, le terme « Réseau social » devient un mot valise dont on se pare pour

valoriser une approche moderne et nouvelle. Dans cette étude, nous nous sommes attachés à

caractériser ces fonctions « sociales » et à y associer les vertus promises en termes d’usages.

En attendant on peut rappeler quelques définitions clefs :

Réseau social (RS): Un dispositif visant à créer ou développer les liens sociaux entre les

participants. Une plateforme de RS se caractérise par la mise en avant de ses membres, de leur

activités* au détriment des ressources. L’organisation de l’information est orientée autour de

l'utilisateur, de l’activité ou de la conversation.

Réseau social professionnel (RSP) vs Réseau social d’entreprise (RSE) :

Le RS Professionnel fédère des professionnels autour de leur expertise en dehors du cadre de

l’entreprise. Le RS d’entreprise est porté par l’entreprise et à destination de ses collaborateurs,

ses partenaires, ses clients, voire au-delà. L'entreprise va de plus en plus baigner dans un

ensemble de RS publics ou professionnels. Leur environnement s’y retrouvant, elle devra y

prendre part. Mais elle pourra elle-même se doter d’un RS d’entreprise pour développer de

nouvelles pratiques de travail et créer de nouvelles interactions avec ses clients et ses

partenaires. Le RSE tend à devenir le portail social (agrégeant ses présences sur les RSP) du

collaborateur.

* Une activité étant : toute action sur l’espace : de la consultation, à la contribution en passant

par la mise à jour de son profil ou son changement de statut.

5

L’ère du conversationnel

Nul doute que nous sommes aujourd’hui entrés dans une nouvelle ère économique. Rare sont

ceux qui minorent les impacts des réseaux sociaux sur notre environnement économique.

Les conversations envahissent le Web

Le développement des RS s’accompagne d’une explosion des échanges, des discussions. La

masse de ces conversations constitue un contenu concurrent à ceux diffusés traditionnellement.

La venue progressive des fonctions de Social Search vont probablement donner l’avantage aux

conversations et aux recommandations. La mise en relief du Web dictée par les moteurs de

recherche focalisés sur les contenus perd de l’influence face à celle créée par son réseau

social, centrée, quant à elle, sur les conversations.

Les entreprises donnent la parole, demain elle devront la prendre

Les marques ouvrent de plus en plus d’espaces de dialogue avec leur client, y compris des

services publics comme la RATP. Leur objectif: fédérer leurs clients, les écouter et les impliquer.

Dans un monde ou la recommandation devient essentielle, les relations doivent être renforcées.

Les marques commencent également à intervenir sur des champs de discussions externes.

Emergence de l’hyperlocal

Etonnamment, en favorisant la mise en relation, Internet revalorise le local. Les RS apportent

une nouvelle dimension aux événements du territoire, tout y est commenté. Les RS permettent à

chacun de rester connecté à ses relations mais aussi d’engager le contact avec ceux qui

partagent la présence d’un lieu ou d’un événement.

6

Sommaire de la partie « Les usages »

Introduction

• Les RSE introduisent de nouvelles valeurs dans

l’entreprise

• De la diffusion à la conversation

L’évolution des comportements individuels

• Un nouveau rapport aux autres

• Une nouvelle topographie de l’entreprise

• Un nouvel espace d’information et de communication

L’évolution au sein des processus de l’entreprise

• Un impact sur l’ensemble du schéma de l’entreprise

• Social Collaboration

• Social CRM

• Social Networking

• Social KM

• Social Messaging

L'articulation avec les usages existants

• La messagerie

• La diffusion de contenus sur l'intranet 1.0

• La gestion des ressources documentaires

Les freins / difficultés d'usage

• Se présenter en ligne

• S'insérer dans une discussion

• Être connecté en permanence

7

Les usages - IntroductionLes RSE introduisent de nouvelles règles dans l’entreprise

Les RSE vont se distinguer des Intranets traditionnels en introduisant de

nouvelles règles :

• Une existence numérique : L’accès est conditionné à la création d’une identité numérique

• La transparence : La possibilité de savoir qui est venu consulter une information. Plus

globalement, l’activité de chacun est affichée : ses lectures, ses contributions, ses

interactions, etc.

• La mise en relation : L’identification d’autres membres ayant des centres d’intérêt communs

et la possibilité de rentrer en contact avec eux.

• La conversation : La possibilité pour chacun d’engager la conversation, de s’insérer dans

une discussion, d’apporter une information.

Ces nouvelles règles rééquilibrent les rapports entre contributeurs et lecteurs :

Jusqu’à présent, un contributeur n’avait pour ainsi dire aucun retour sur ses publications, tout

juste une indication du trafic généré. Cette nouvelle transparence transforme chaque publication

en lieu de rencontre entre un « speaker » et un public. Chacun a connaissance de la présence

des autres et peut réagir, engager la conversation.

Le contributeur perçoit mieux l’intérêt porté à son information et identifie d’autres acteurs ayant

des centres d’intérêt similaires.

Les communautés d’intérêt vont se constituer de fait, maximisant les opportunités de contacts

entre ses utilisateurs.

Noter, recommander, réagir constituent un nouvel éventail d’actions amenant progressivement

chacun à devenir contributeur sur la plateforme.

8


De média de diffusion Internet devient conversationnel et relationnel

De ce nouvel équilibre entre contributeurs et lecteurs naissent des conversations. La contribution

est signée de son auteur, il s’exprime en son nom, il est responsabilisé. Il en va de même pour

ceux qui réagissent. La validation et la modération n’ont plus lieu d’être. Chacun peut s’exprimer

en sachant à qui il s’adresse.

Chaque publication est une nouvelle opportunité d’engager la conversation mais également de

rencontrer d’autres acteurs partageant un centre d’intérêt. La traçabilité des activités de chacun

donne, en toute transparence, de nombreuses informations sur le profil de chacun. Il est même

possible de calculer un« indicateur de distance » entre 2 acteurs, en évaluant le nombre de

contenus communs consultés, les conversations engagées, les recommandations et notations

réalisées, etc. La plateforme va ainsi mettre en évidence des affinités communes et maximiser

les opportunités de mises en relation.

Internet est ainsi communément devenu un « média social ».

9


Ces nouvelles règles conduisent au développement de nouvelles valeurs au sein de

l’entreprise :

• La capacité a entrer en contact avec les autres

• L’abondance

• La confiance, l’e-réputation,

Des valeurs portées par l'Organisation, mais qui bousculent les modes d’organisation

hiérarchiques et dérangent ceux qui estiment que leur « utilité » tient à l’information qu’ils

possèdent.

Pour cette raison, les RSE se développent dans les contextes où les collaborateurs s’emparent

de l’outil avec l’approbation de la Direction. Mais c’est l’encadrement intermédiaire qui en

réinventant son mode de management va permettre d’utiliser pleinement le levier procuré par les

RSE (pour : fluidifier la circulation de l’information, valoriser les compétences, augmenter le

partage d’expertise, etc.) au service d’objectifs métiers.

Cette partie de l’étude présente l’évolution des comportements individuels puis celle des

processus de l’entreprise engendrés par le développement de pratiques sociales. Elle se conclut

sur l’articulation de ces nouvelles pratiques avec celles existantes et les difficultés

d'appropriation généralement rencontrées.

10

Les usages – Evolution des comportements individuelsUn nouveau rapport aux autres dans l’entreprise

En engendrant une activité sociale numérique au sein de l’entreprise, les RSE modifient le

rapport aux autres :

• La connaissance de l’autre est plus large : Un collaborateur est caractérisé par sa

fonction, mais également par ses expertises reconnues, ses contributions et ses audiences

dans l’entreprise : sa e-réputation.

• Une expression libérée : Les canaux de communication ne sont plus limités et contrôlés

par la hiérarchie. Chacun dispose d’un espace d’expression et peut engager une conversation

publique. La portée de ces expressions dépend désormais de l’audience de chacun, souvent

liée à sa e-réputation.

• Une interactivité démultipliée : Chacun peut rester en contact en suivant l’activité de

certains collègues ou les discussions de ses groupes de prédilection. Notre connaissance de

l’activité de notre environnement s’élargit.

• Une nouvelle manière de prendre contact : Chacun identifie autour de lui des

collaborateurs qui partagent des centres d’intérêt professionnels. Les espaces de dialogue sont

de fait des espaces de rencontre, propices à de nouvelles synergies.

• Une nouvelle hiérarchie d’influence s’installe : Elle est bâtie sur l’audience créée et non

plus sur l’autorité décisionnaire ou hiérarchique. On parle de capital « social » ; Tara Hunt parle

de l’effet Whuffie *

Le RSE élargit et renforce l’univers relationnel de chaque collaborateur. Le réseau de chacun

s’accroit et le contact est mieux maintenu.

*Tara Hunt : L’effet Whuffie -Tirer parti de la puissance des réseaux pour développer

son business Version francaise en préparation par les éditions Diateino (diateino.com)

11

Les usages – Evolution des comportements individuels Une nouvelle topographie de l’entreprise

Les collaborateurs vont être de plus en plus interconnectés au sein de l’entreprise mais

également avec leur environnement (clients, partenaires, fournisseurs).

Une connexion continue rendue possible par la combinaison :

• Des outils : au-delà du poste de travail, l’ordinateur portable est connecté en réunion (wifi),

en déplacement (3G). Le smartphone permet, quant à lui, de maintenir l’état connecté entre

deux utilisations du PC.

• De l’usage des status et des micro-messages : En 140 caractères, on signale son statut

(« Entre en réunion de négociation avec… » ou « Termine le rapport d’activité pour une diffusion

demain »), on informe de manière synthétique (« l’appel d’offre est gagné, démarrage dans 15

jours » ou « Incident sur la chaine de production, prévoir 24h de retard sur la livraison de la

commande »). De nouvelles pratiques émergent. Rapides à envoyer et peu intrusifs ces

messages permettent à chacun de maintenir le lien avec son environnement.

Ceci redéfinit les liens en entreprise : Jusqu’à présent très liés à la situation géographique, ils

dépendent aujourd’hui de l’activité sociale de chacun. On est proche de ceux avec qui on

converse, pas forcément de son voisin de bureau… ou de ses collègues directs.

Le RSE crée de nouvelles proximités au sein de l’entreprise, avec ses opportunités en

matière de management et de gestion des processus

12

Les usages – Evolution des comportements individuels Un nouvel espace d’information et de communication

Une nouvelle forme de communication est apparue au sein des RS, moins intrusive que le mail

et finalement plus adaptée aux échanges avec son réseau, des personnes identifiées et même

connues. Elle se caractérise par le fait d’être publique au sein du réseau. Cela peut prendre la

forme d’un espace de dialogue, d’un forum, de blog ou de micro-blogging.

Le RS devient un lieu d’information sur l’activité de son entourage, un lieu d’échange de

fait, par le croisement des statuts (nom donné à ces micro-messages) de chacun ou par

les réactions aux publications des autres.

L’usage de la messagerie (email) change progressivement chez les utilisateurs de réseaux

sociaux. La plateforme de RS, quelque soit sa forme, concurrence le client de messagerie en

tant que PIM (Personnal Information Manager). Elle a aujourd’hui des formes diverses : certains

ne communiquent plus qu’au travers de Facebook, d’autres agrègent leur présence sur

plusieurs RS grace à Seesmic ou Tweetdeck, d’autre utilisent en entreprise Socialtext signals ou

Bluekiwi.

Nous sommes dans une phase de transition, l’email reste l’outil de communication de référence.

Les messages diffusés sur les plateformes de RS sont par défaut encore notifiés dans le mail.

Alors qu’aujourd’hui l’email est sur-utilisé (puisque servant au transport de documents, à la

lettre d’information et même souvent de messagerie instantanée), son utilisation devrait se

recentrer sur des échanges interpersonnels et impersonnels.

13

Les usages – L’évolution des processus de l’entrepriseUn impact sur l’ensemble des schémas de l’entreprise

Les réseaux sociaux valorisent et responsabilisent les collaborateurs dans une action

collective

Même si la constitution d’un RS commence par la création d’espace individuel d’expression et

de partage, il ne génère de l’attention et des actions qu’au travers de la mobilisation collective.

En animant son propre réseau social, l’organisation vise à aligner cette action collective avec les

besoins de l’entreprise.

Les réseaux sociaux enrichissent la gestion des savoirs et savoir-faire de l’entreprise et

impactent pour cette raison l’ensemble des schémas de l’entreprise.

Dans ses pratiques, l’entreprise a tendance à résumer (ou "à ne s’interresser qu'à") la

« connaissance » à ce qui est formalisé et un savoir-faire à un processus.

L'entreprise a tendance à résumer son capital « savoir » et « savoir-faire » à ce qui est formalisé

(qu’il s’agisse des connaissances ou des processus). C’est d’une part restrictif , et d’autre part,

une vision qui peut conduire à ne pas prendre en charge le capital « non formalisé ».

Dans la pratique, la gestion des RH et le management, le prennent en charge et apportent la

souplesse et le liant nécessaires.

Les réseaux sociaux d’entreprise vont outiller cette gestion des savoirs et savoir-faire informels .

Sans remplacer l’existant, l’entreprise se « socialise » en développant de nouvelles pratiques

sur l’ensemble de ses fonctions.

14


L’entreprise entre dans une nouvelle mutation de « socialisation » :

Les RSE catalysent et renforcent le potentiel des échanges existants autour des processus et

savoirs de l’entreprise.

Cette socialisation est globale et bien entendu propre à chaque organisation. Elle ne conduit en

rien à une nouvelle tentative d’uniformisation, au contraire.

Aujourd’hui, nous avons isolé 5 tendances structurantes d’évolution des usages que nous avons

estampillées d’un préfixe « social » : Social-collaboration,Social-CRM, Social-KM, Social-

networking, Social-messaging.

1.0 2.0

Schéma 1.0 : Socialisation des outils d’entreprise

15


Créer des synergies

Savoir qui fait quoi

Trouver des opportunités de collaboration

Animation de communautés

Social

Networking

Mise en relation

Coproduction

Discussion et concertation

Partage de ressources

Social

Collaboration

Partage d’expertises et de ressources

Evaluation des expertises et des contributions

Sollicitation du réseau Questions/ Réponses

Social

KM

Faciliter la circulation de l’information,

Constituer des fils d’expertise (Veille),

S’informer sur la vie interne,

Propager des alertes

Social

Messaging

Ecouter ses clients et échanger avec eux

Mettre en relation ses clients et leur permettre

d'échanger autour du produit

Co-innover

Social

CRM

16

Les usages – L’évolution des processus de l’entrepriseA chaque stratégie son levier « social »

RSEApport immédiat et

directApport à moyen terme et collectif

Alignement vers une stratégie

d’entreprise

Social

collaboration

Initier simplement une

collaboration

Mise en relation d’expertise

complémentaireIntelligence collective

Social CRMDonner la parole aux

clients et prospects

Mieux comprendre les attentes des clients,

identifier les idées originales pouvant

enrichir l’évolution du produit/service

Open-innovation

Social KM

Collecter simplement, à la

volée, pouvoir partager les

informations collectées

Identifier des collaborateurs partageant

des centres d’intérêt ou des expertises.

Partage collectif du fruit d’une veille

valorisée de l’analyse de l’expert

Constituer un capital, un

potentiel de savoir faire

mobilisable. Valorisation de

l’information par les mécanismes

de recommandation ;

valorisation des expertises

Social

Networking

Présenter ses

compétences et centres

d’intérêt

Se mettre en relation avec des

collaborateurs partageant des centres

d’intérêt. S’appuyer sur des compétences

sortant du champ professionnel direct

Mémoriser le savoir faire

informel de l’organisation :

entraide, transfert de

compétences, fidélisation des

collaborateurs, faciliter les

mobilités internes, développer

les liens internes

Social

MessagingCréer des fils d’information

Constituer des sources d’information

filtrées par des personnes connues

(confiance) et partageant des centres

d’intérêt (recommandation)

Fluidifier la circulation de

l’information

17

Les usages – L’évolution des processus de l’entrepriseSocial-collaboration – vers une collaboration douce

Vers une nécessaire prise en charge plus large des pratiques collaboratives

Force est de constater que la collaboration se pratique aujourd’hui majoritairement avec le mail.

Le partage de documents (et ses fonctions associées (versionning, annotation, etc) au sein

d’espace de classement) ne joue pas le rôle d’outil central et principal de collaboration.

Les limites du Groupware s’expliquent par une orientation centrée sur le document. Or

l’essentiel de la collaboration a lieu en amont et le document n’est finalement qu’une des

résultantes.

Dans ce contexte, les échanges ont lieu dans le mail et l’information n’est pas bien partagée.

Idem pour le transport de documents : à quoi bon demander de classer un document alors qu’il

s’agit d’une version temporaire et que la transmission impose un message d’accompagnement.

Une adaptation au contexte de collaboration de l’entreprise

La collaboration ne se limite plus à la gestion de projet, elle concerne la quasi-totalité des

activités de l’entreprise. Autour de pratiques structurées, apparaissent donc des micro-projets,

plus diffus (tant sur le périmètre que sur les participants).

Les opportunités de collaboration sont permanentes, elles doivent pouvoir être initiées

facilement sans nécessairement connaître le cadre précis. L’espace d’échange ne doit pas

imposer de cadre qui viendrait freiner la collaboration.

18


Schéma 1.1 - Social collaborationPartager toute l’information liée à une activité au sein d’une conversation

Collaboration 1.0 Collaboration 2.0

19


Exemple d’élaboration d’un document dans le fil d’une discussion (réalisé avec Bluekiwi)

20


Une approche centrée sur la conversation

Les réseaux sociaux proposent une approche centrée sur la conversation, permettant de

partager l’ensemble de l’information sans oublier d’y associer les documents à partager.

Une collaboration peut ainsi :

• s’initier par une discussion

• se poursuivre par une coproduction d’un document ou un simple partage

• faire intervenir de nouveaux acteurs

L’objectif est d’offrir un espace d’échange peu contraint, permettant de consolider toute

l’information.

La collaboration douce vient en amont des systèmes de partage traditionnels qui offriront

un espace de classement structuré pour les ressources produites à l’issue de la

collaboration

21


Initialisation d’un partage Par un gestionnaire Par chacun

Echange, discussion Mail Conversation

Partage d’un document Nécessite le classement Simple dépôt

Classement de l’information Taxonomie Folksonomie

Accès et recherche d’information Arborescence Nuage de mots clefs

Moins structuré que les espaces de partage traditionnels, un réseau social d’entreprise va

faciliter l’échange et le partage d’information. L’usage se rapproche de celui de l’email,

offrant un minimum de manipulation : le(s) document(s) et le message d’accompagnement

sont associés, le(s) document(s) sont déposés directement, uniquement qualifiés par des

mots clefs. Cette forme de collaboration moins structurée, plus douce, permet de laisser

foisonner les échanges et de créer un contexte d’intelligence collective.

Ces conversations (cad ces « collaborations ») doivent se conclure. Leur fruit sera à

partager dans le SI traditionnel : dans la gestion documentaire d’un espace projet structuré

ou de l’entreprise.

Les RSE proposent d'améliorer les processus de collaboration et permettent de

recentrer les espaces de partage traditionnels sur la fonction de classement.

Espace de partage Réseau social d’entreprise

22

Les usages – L’évolution des processus de l’entrepriseSocial CRM – Engager la conversation avec ses clients

Les clients prennent la parole

A défaut d’étre systématiquement un canal de vente, c’est incontestablement un passage

incontournable pour se renseigner avec un achat. Selon Nielsen, 70% des internautes font

confiance à des opinions de consommateurs postées en ligne, contre 33% à des bannières

publicitaires.

.

Internet devient conversationnel. Indépendamment de l’entreprise, les clients parlent de ses

produits et services. Et cette information a plus de poids qu’un message publicitaire auquel les

internautes accordent de moins en moins d’attention.

L’entreprise doit s’adapter et engager la conversation

Dans ce contexte, l’entreprise doit revoir son approche de sa gestion de la relation client. La

tendance est jusqu’à présent de dissuader les clients de prendre contact par mail (absence

d’adresse sur le site ou formulaire contraint). Cela s’explique par la difficulté de traitement

associé à ce flux.

A défaut de pouvoir s’exprimer directement auprès de la marque, les internautes vont le faire de

plus en plus publiquement, fédérant ainsi d’autres internautes confrontés aux mêmes difficultés

et devenant de plus en plus visibles et influants sur le web.

Si l’entreprise peut échapper à ces dialogues (client – marque), elle ne peut pas ignorer

ces conversations.

23


Schéma 1.2 - Social CRML’entreprise s’ouvre sur l’extérieur et construit ses nouveaux produits en

partenariat avec ses clients

Conception 1.0

Conception 2.0

?

Automobile SA

Automobile SA 2.0

24


Exemple de TGVLab.com de la SNCF (réalisé avec Talkspirit)

25


Le caractère conversationnel d’Internet conduit à sortir d’un schéma où l'entreprise dialogue un

à un avec chaque client. Désormais, les collaborateurs vont petit à petit converser

publiquement avec les clients, eux-mêmes discutant également entre eux.

Animer un espace de dialogue, c’est pour l’entreprise une prise de risque :

• Plus de transparence (elle rend publiques les remontrances de ses clients)

• Une évolution culturelle interne (elle donne la parole à ses collaborateurs)

Mais également l’opportunité de :

• Valoriser ses collaborateurs

• Gagner en réactivité

• S’exprimer plus directement

• Choisir de répondre ou non, il ne s’agit plus d’un dialogue

• Susciter les témoignages et les recommandations de ses clients satisfaits

• Créer une intermédiation favorable entre l’institution et ses clients, les clients s’identifient

plus facilement aux collaborateurs de l’entreprise

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Les orientations à donner à l’animation d’un dialogue sont à aligner avec la stratégie de

l’entreprise. Elles peuvent prendre de multiples formes. Nous avons isolé trois familles :

Animer une communauté clients pour développer un service supplémentaire

Exemple Amazon : Les clients recommandent depuis des années les livres qu’ils ont appréciés

et s’appuient sur les avis publiés pour choisir un livre.

Plus qu’un système de notation, cette approche tend vers un dispositif de recommandation par

son propre réseau.

Ecouter ses clients pour améliorer l’expérience de consommation

Dans de nombreux domaines, ces forums d’entre-aide existent depuis des années, souvent

portés par des internautes, des passionnés. Aujourd’hui, les marques se les ré-approprient en

améliorant leur lisibilité et en facilitant leur usage. Ces réseaux d’entre-aide vont permettre à

l’entreprise de compléter l’information qu’elle met déjà à disposition, mais également de fournir

une assistance réactive et personnalisée en s’appuyant au maximum sur ces clients

« champions ».

27


Co-innover avec ses clients

A partir du moment où les clients expriment spontanément leur appréciation d’un produit ou d’un

service, l’entreprise a tout intérêt à les impliquer dans le processus d’évolution des produits et

services de l’entreprise.

Cette dernière peut animer un appel à idée, mettre en place un processus de traitement, qu’elle

rendra transparent à ses clients.

Animer son espace de dialogue ou intervenir sur des terrains externes

Bien entendu les clients de l’entreprise s’expriment également sur d’autres espaces. Les règles

du jeu y sont différentes et non maitrisées par l’entreprise. C’est inévitable. L’entreprise a le

choix aujourd’hui d’ignorer ces échanges afin de ne pas leur donner plus d’importance ou d’y

prendre part. A terme, l’entreprise devra pourtant prendre part à des conversations externes.

Ecouter

Ce principe vaut également pour ses propres espaces de dialogue, mais tout particulièrement

lorsqu’ils sont externes : le risque est de ne pas bien appréhender le contexte d’un propos dans

lequel apparait la marque, ni l’audience. Surveiller ce qui est dit sur ses produits, sa marque

nécessite la mise en place d’une veille continue qui permettra de mieux comprendre son

environnement « conversationnel » : les lieux où l’on parle de soi, la population qui s’y exprime,

etc.

28


S’organiser pour s’insérer dans une conversation externe

Une fois les messages remontés, l’entreprise doit être en mesure de fournir une réponse

adaptée et d’intervenir. Le RSE permettra de solliciter les expertises internes afin de façonner la

meilleure réponse rapidement et d’organiser la meilleure manière d’intervenir.

Ces espaces de dialogue sont complémentaires, l’entreprise doit très certainement gérer

les deux

Les internautes qui s’exprimeront spontanément sur la place publique le feront parce qu’ils ne se

sentent pas écoutés face à une difficulté. Rares sont ceux qui s’exprimeront pour se dire

satisfaits.

En créant son propre espace de dialogue, l'entreprise va :

• montrer une posture d’écoute

• amener ses clients à s’intégrer dans une démarche positive pour la marque.

• mobiliser ses équipes dans cette démarche

29

Les usages – L’évolution des processus de l’entrepriseSocial KM – Augmenter son capital "savoir et savoir-faire"

Changement de paradigme : de la constitution de la bibliothèque des savoirs à celle d’un

réseau d’experts

Les limites des systèmes de KM passant par la formalisation de documents sont atteintes :

coûteux, peu adaptés aux savoirs diffus. Le fruit de la capitalisation ne suffit pas à formaliser les

savoirs et l’effort supplémentaire nécessaire est dissuasif. Même l’organisation de ces savoirs

est complexe et coûteuse : difficile d’avoir un système de classement lisible pour tous. Au final,

la mise à jour de sa base de connaissances est coûteuse ou mal tenue.

L’amélioration des systèmes de KM passe aujourd’hui par d’autres voies.

Sans les abandonner, l’entreprise doit sortir de la seule logique « connaissance » =

« document » et enrichir sa capacité à gérer un savoir d’un accès à ceux qui savent.

Les RSE proposent de fédérer les experts autour de communautés et de leur permettre

d’échanger

Fédérer les expertises nécessite d’une part de rendre les relations explicites et d’autre part

d’apporter une mesure fiable des expertises. Le RSE va mettre en relief les acteurs intervenant

autour d’un thème ; la recherche portera sur les contenus mais également sur les membres.

L’activité affichée et la carte réseau permettent d’évaluer l’expertise d’un membre.

30


Schéma 1.3 - Social KMAssocier aux savoirs formalisés, un réseau d’expertise en mesure de

converser

Capital 1.0 Capital 2.0

31

Les usages – L’évolution des processus de l’entreprise

Social KM – Augmenter son capital "savoir et savoir-faire"

Exemple de plateforme de gestion de connaissance sociale (Réalisé avec Knowledge Plaza)

32


Encourager de nouvelles pratiques

• Constituer ou s’intégrer dans une communauté d’experts : L’entreprise cherchera à mettre

en réseau ses experts de sorte à constituer une audience sur une thématique et se donner les

moyens de la solliciter facilement et rapidement.

• Valoriser les compétences de l’entreprise : Faire connaitre les expertises de chacun, c’est

maximiser les opportunités de les exploiter au mieux, c’est encourager chacun à les développer

• Permettre à chacun de diffuser sa veille : c’est donner la possibilité d’y associer son point

de vue, son analyse. Qu’elle soit juste ou discutable, elle apporte une VA à une information que

tout le monde ne sera pas en mesure d’interpréter dans le contexte de l’entreprise.

Une opportunité plus favorable

Une des limites des systèmes traditionnels est de demander un investissement aux

collaborateurs sans qu’ils n’en trouvent de bénéfices directs et immédiats. Au sein du RSE, on

ne contribue plus pour la postérité. Chaque apport est une nouvelle occasion d’échange avec

ses pairs. Les contributeurs y trouveront « reconnaissance » et opportunité de nouvelles

collaborations.

Un système de classement « populaire »

Terminé les thésaurus accessibles aux seuls documentalistes, l’information est classée suivant

le principe de Folksonomie. La simplicité de l’association de mots clefs va la rendre accessible à

une large population et permettre de faire évoluer naturellement le « plan de classement », de

l’adapter aux nouveaux thèmes traités.

33

Les usages – L’évolution des processus de l’entrepriseSocial Messaging – Faciliter la circulation de l'information

Des canaux de communication saturés

L’entreprise souffre de deux maux en matière d’information. D’un coté, les collaborateurs se

disent mal informés et de l’autre noyés par une masse d’information qu’il ne peuvent traiter.

Toute l’information n’est pas mise en circulation dans l’entreprise : il faut du temps pour la

formaliser ou il est difficile de parler au nom de l’organisation sans consentement hiérarchique.

Une grande partie de l’information se propage à l’oral, en vis-à-vis. Cette information est parfois

importante, parfois anodine, mais dans tous les cas, elle n’est pas perçue comme une charge ni

par l’émetteur, ni par le récepteur.

Le réseau social d’entreprise va modifier de manière substantielle les modes de

communication

Quelque part, il recréé le contexte de communication direct oral : chacun parle en son nom,

s’adresse à son entourage (ce n’est ni des interlocuteurs ciblés, ni toute l’entreprise), le

récepteur est libre d’en prendre connaissance, les messages sont concis et rapides à formuler.

34


Schéma 1.4 – Social MessagingSe créer un fil d’informations en sélectionnant ses sources et

rediffuser les informations pertinentes

!

35

Les usages – L’évolution des processus de l’entreprise

Social Messaging – Faciliter la circulation de l'information

Exemple de circulation d’information (réalisé avec SocialText Signals)

36


Un outil de communication adapté à un usage au sein du RS est né et permet de solliciter

son réseau facilement et sans être intrusif

Cette communication se caractérise par :

• Une diffusion d’information à son réseau ou à ses communautés de pratiques

• Un format concis diffusé en temps réel

Le microblogging est le format le plus courant, popularisé par Twitter. Il offre de nombreux

avantages :

• Les messages sont extrêmement rapides à écrire

• Le caractère concis des messages permet d’en lire rapidement un grand nombre

• Totalement adapté au téléphone , il s’utilise en situation debout, de mobilité et permet

d’exploiter les temps morts.

37


Plusieurs usages s’appuient sur ce mode de communication :

• Maintenir le contact avec son entourage :

Chacun est en mesure de mettre à jour son statut, tenir informé son réseau de son activité et de

suivre celle des autres.

• S’informer plus efficacement :

L’enjeu est de trier les multiples informations dont on est abreuvés, voire de bénéficier d’un

décryptage. Son réseau est pour cela le meilleur filtre. Chacun y trouvera les experts qui

diffuseront une veille sélectionnée et parfois commentée. Aucune crainte de rater des

informations en limitant ses sources, les plus importantes sont systématiquement relayées et

finiront par être, par rebond, reprises par un des membres de son réseau.

L’autre avantage est de pouvoir réaliser cette veille durant un temps mort, dans les transports ou

dans une salle d’attente.

• Diffuser des alertes :

Ses capacités de propagation (par rebond) permettent d’assurer une diffusion rapide

d’information à une population diffuse.

Pour en savoir plus, consulter l’animation : « Fluidifier la circulation de l’information en

entreprise » sur http://referentiel.useo.net/tutoriaux.html

http://referentiel.useo.net/tutoriaux.html

38

Les usages – L’évolution des processus de l’entrepriseSocial Networking – Développer le capital social des collaborateurs

Un capital inexploité

Un phénomène mature dans la sphère professionnelle individuelle popularisé par Viadeo et

Linkedin qui a toute sa place également en entreprise. Il ne s’agit plus de trouver un emploi

(quoique), mais de créer des synergies entre les collaborateurs. Dans la pratique, les

collaborateurs se connaissent mal, ils connaissent tout au plus la fonction et mission des

collaborateurs qui constituent leur 1ère sphère, dans le meilleur des cas ils ont une vague idée

de leur parcours professionnel.

Si dans la pratique on accorde de la valeur au « réseau » de quelqu’un, dans les faits

l’entreprise n’exploite pas ce capital.

Depuis le fameux concept des 6 degrés de séparation de Stanley Milgram en 1967, de

nouvelles théories intégrant la démocratisation des Réseaux sociaux (web) se sont développées

: Tara Hunt parle de Whuffi Factor, définit la notion de capital social et montre qu’il constitue une

valeur tangible dans l’univers de l’entreprise. Dans les faits, à l’échelle du collaborateur,

développer son réseau permet de créer de nouvelles synergies allant du partage d’information

jusqu’à la collaboration en passant par des échanges d’expériences.

Les entreprises travaillent aujourd'hui à faciliter le développement de liens entre leurs

collaborateurs eux-mêmes, mais également entre ces derniers et leur écosystème.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Stanley_Milgram



39


Schéma 1.5 – Social NetworkingMaximiser les opportunités de contact et développer le capital social des

collaborateurs

Réseau de

relation 1.0

Réseau de

relation 2.0

40


Exemple d’outil de mise en relations (Jalios ESN)

41


Maximiser les opportunités de contact

Les réseaux sociaux d’entreprise vont permettre à chaque collaborateur de se créer une identité

numérique, de décrire leur profil professionnel, leurs centres d’intérêt.

Cela répond déjà souvent à un premier objectif des entreprises qui peinent à disposer d’un

annuaire interne à jour. On parle d’annuaire social, cela ne le remplace pas mais le complète et

peut palier ses déficits.

La force du réseau social va bien sur au-delà, en apportant une grande transparence sur les

activités de chacun, il concourt à créer un profil des centres d’intérêt de chacun qui s’appuie sur

des éléments factuels non déclaratifs. Un utilisateur va accroître les thèmes de prédilection

associés à son profil, s’il lit et contribue sur ce sujet.

Les fonctions sociales font aider également à l’évaluation de l’expertise de chacun. Une

expertise sera prise en compte en fonction de sa reconnaissance par ses pairs, d’autres

experts. L’audience créée par une contribution, les notations, recommandations et

commentaires associés permettent d’évaluer l’expertise de manière pertinente ; cela dépasse la

simple comptabilité de sujet posté sur un thème.

Si au sein d’un réseau social d’entreprise on ne déclare pas ses « amis », on rend explicite ses

liens privilégiés au travers de son activité : ses lectures, ses discussions, ses recommandations,

etc.

42


Le réseau social d’entreprise fournit une nouvelle lecture, factuelle et objective, des

thèmes d’expertises et des proximités sociales des collaborateurs.

Les collaborateurs vont découvrir au hasard d’une recherche d’information d’autres collègues

avec des centres d’intérêts voisins, sorte de phénomène de sérendipité appliquée aux réseaux

sociaux

http://fr.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9rendipit%C3%A9

43

Les usages – L’articulation avec les usages existantsUne cohabitation transitoire

Une évolution globale, qui prend forme, aujourd’hui en avance de phase, sur des

plateformes de RSE.

Le réseau social de l’entreprise ne vient pas remplacer une brique du SI. Du point de

vue des outils, il s’agit plus, d’un coté, d’un recentrage et de l’autre, d’un développement

de nouvelles pratiques. Seules les bonnes pratiques perdurent, mais les outils

évolueront et resteront. Pour l’instant les nouvelles pratiques dites « sociales » sont

cantonnées au RSE. Progressivement, les pratiques sociales seront intégrées,

enrichiront l’ensemble du SI. Du point de vue des usages, il s’agit d’une évolution

globale de l’ensemble des TIC.

Le RSE est le terreau d’apprentissage de nouvelles pratiques, il doit cohabiter

avec les pratiques existantes en matière de communication, de gestion de

l’information et des ressources documentaires principalement.

44

Les usages – L’articulation avec les usages existantsLa communication par messagerie

Le client de messagerie reste aujourd’hui non seulement le principal outil de

communication mais aussi le gestionnaire de ses contacts et de son agenda. Il est

ouvert en permanence sur le poste de travail. Le développement des pratiques

conversationnelles sur les Réseaux sociaux amène à un recentrage de l'utilisation de la

messagerie :

• Vers un usage interpersonnel, universel et plus formel

Le mail reste avant tout un excellent support de communication interpersonnel, et

devrait le rester. Les DM (Direct message) en microblogging sont trop limités pour un

échange complet.

La messagerie est aujourd’hui le moyen le plus courant pour communiquer : il est même

universel. C'est aussi le moyen de communication utilisé avec les personnes en dehors

de leur environnement proche ; il devient en cela plus formel supplantant ainsi le courrier

papier.

• Moins de diffusions, moins de micro-discussions

Pour les échanges avec son environnement proche, le mail est détrôné par le

microblogging au sein des plateformes sociales, plus direct et moins intrusif. Le mail est

de moins en moins approprié à la diffusion d'information de masse.

• Moins de mails, pas si sûr

Le développement des contacts, entraine le développement des échanges. Les

notifications et le spam inondent les boites aux lettres.

45

Les usages – L’articulation avec les usages existantsLa diffusion d’information sur I’Intranet

Au sein de l’entreprise, la diffusion d’information sur l’intranet, principalement descendante, va

se trouver noyée dans la circulation transversale sur le réseau social de l’entreprise.

Obtenir de l’attention passera par une présence sur le réseau social de l’entreprise

La communication interne devra exploiter l’audience qu’elle peut constituer et la force de

propagation du réseau social interne pour rester visible. Les internautes accèdent

principalement à l'information à partir des recommandations ou citations sur les plateformes de

discussion. Les portails d'informations sont petit à petit délaissés. Dans l'entreprise, le

développement des pratiques conversationnelles aura le même effet. L'entreprise devra être

présente dans les conversations internes pour communiquer.

Une information institutionnelle de référence, notamment au travers de l’offre de services

internes

L’intranet reste le point d’entrée privilégié au SI, l’organisation y conservera un espace

d’information au 1er plan. L’évolution de l’intranet ira vers l’introduction de fonctions sociales,

probablement, la constitution d’un bureau virtuel personnel agrégeant à la fois les remontées du

SI et les activités de son réseau social.

L’intranet comme les sites internet aujourd’hui trouvera son articulation dans la mise à

disposition de fonctions participatives et de recommandation vers le réseau social de

l’entreprise.

46

Les usages – L’articulation avec les usages existantsLa gestion des ressources documentaires

Les activités collaboratives sont pour l’instant très centrées sur le document. Les espaces de

partage sont actuellement destinés à l’échange de documents de travail comme au classement

de ressources pérennes.

Vers la segmentation par sphère de responsabilité

Les nouvelles formes de collaboration vont se positionner en amont du cycle de production. Les

RSE proposent une approche centrée sur la conversation avec une qualification spontanée

adaptée à cette phase d’ébullition. Les documents de référence produits in fine, vont eux être

classés dans une gestion documentaire.

Des sphères définies par

responsabilité :

- L’individu

- L’équipe

- L’entreprise

Avec des modes

d’organisation et des

pratiques différentes

Les espaces de classement sont adaptés à chaque phase du cycle de vie du document. Seule

une petite partie des documents est au final classée dans le patrimoine bureautique de

l’entreprise.

47

Les usages – Les freins et difficultés d'usageL’appropriation des nouveaux codes sociaux

L’appropriation de ces nouveaux usages n’est généralement pas spontanée et chacun passe

par un parcours différent, qu’il est difficile de contraindre. Il ne s’agit pas d’apprendre l’utilisation

d’un outil mais de s’approprier de nouveaux codes sociaux. Comme vu précédemment, évoluer

au sein d’un réseau social modifie sa relation aux autres dans l’entreprise.

A chacun sa courbe d’expérience

Cette évolution même si elle est dans un cadre professionnel est plus intime qu’elle n’y parait.

Elle ne pourra être instaurée brutalement et nécessite un accompagnement de l’organisation.

Les nouvelles générations font leur apprentissage social avec leurs nouveaux codes, cela leur

donne une facilité, mais leur travail d’intégration et d’appropriation de l’entreprise reste à faire.

La question de l’appropriation n’est pas générationnelle, et chacun fera face à des difficultés :

• Se créer une identité numérique :

Comme un tour de table en début de réunion, chacun doit se présenter, mettre une photo et

décrire son profil. Comment je me présente ? Qu’est ce que je dis de mon expérience et

comment ?

• S’insérer dans une discussion :

L’écrit, le caractère asynchrone et public modifient l’approche des discussions

• Etre connecté en permanence :

Sans être constamment interpellé, chacun exerce une présence presque continue et suit

l’activité de son réseau.

48

Les usages – Les freins et difficultés d'usageSe créer une identité numérique

L'omniprésence des photos des utilisateurs est une des fonctions les plus visibles qui distingue les

réseaux sociaux. En apparence anodines, la définition d'une identité numérique et la gestion de sa

présence sur les réseaux sociaux sont parmi les fondements des usages "relationnels" et

"conversationnels".

Un a priori à déconstruire

En apparence, il s’agit de se mettre en avant et ce, au détriment de l’information, voire des autres ;

Une pratique rejettée dans nos cultures d’entreprise. Si certains voient le verre à moitié vide,

d’autres le verront à moitié plein. Afficher l’activité de chaque utilisateur (c’est-à-dire, l’auteur d’une

contribution, les lecteurs d’une autre, etc) ajoute de la transparence dans les rapports.

Demander à chacun de renseigner son profil sur un réseau social, ce n’est que faire un tour de

table lorsqu’on démarre une réunion, afin que chacun se présente.

Expliquer et définir un cadre à la création d’une identité numérique

En revanche, utiliser des avatars ou des photos exotiques revient à masquer ou travestir son

identité. Le réseau social reposant sur la confiance, il est nécessaire pour l’entreprise de définir un

code social et d’imposer un cadre pour le choix de sa photo et plus généralement sur la manière de

se présenter. Chaque entreprise adoptera un code social qui lui correspond.

« Se créer une identité numérique » est donc au contraire une dynamique tout à fait

compatible avec la culture des entreprises, faille-t-il dépasser les préjugés et définir les

codes sociaux qui conviennent.

49

Les usages – Les freins et difficultés d'usageS'insérer dans une discussion

Les discussions sont publiques au sein d'une communauté. Encore une fois, le parallèle

avec une réunion traditionnelle permet de mieux comprendre la problématique. Tout d'abord

la timidité qu'entraine une telle situation, puis parfois la méconnaissance du public. Il faut

ajouter à cela le caractère écrit et persistant de cette communication. En tout état de cause,

la prise de parole sur un réseau social n'est pas évidente au départ.

Constituer des espaces de taille raisonnable

La première mesure simple à mettre en place est de s’assurer que les communautés

d’échange sont de taille raisonnables et si possible proposer à chacun au moins un

environnement famillier, c.a.d. une communauté dans laquelle il est de fait déjà impliqué.

Définir également les codes sociaux conversationnels

L’entreprise peut avoir affaire à deux familles d’écueils : d’une part des propos déplacés qui

n’ont pas lieu d’être dans le cadre de l’entreprise (expression d’opinion politique ou de

sujets personnels, etc) et d’autre part des réactions castratrices (reproches ou propos

dissuasifs de la hiérarchie , dénigration, etc.) qui vont tuer dans l’œuf la dynamique

conversationnelle naissante. Le meilleur moyen d’y faire face est de sensibiliser

l’encadrement et les collaborateurs. Cela commence par le fait de s’assurer que les enjeux

du développement des pratiques conversationnelles sont bien compris. Ils peuvent être

tacites, mais dans certains contextes, il sera préférable de les formaliser par écrit.

Bienveillance et tolérance sont nécessaires au départ afin d’accepter les maladresses

inévitables dans une phase d’apprentissage.

50

Les usages – Les freins et difficultés d'usageEtre connecté en permanence

Evoluer au sein d’un réseau social implique une présence continue de son entourage et de

gérer un flot d’information permanent. L’interface est ouverte sans interruption sur son poste

de travail, un gestionnaire de présence parfois accentue cet effet. L’accès depuis son

téléphone mobile est quelque part la porte ouverte à une certaine addiction.

Gérer sa présence

La difficulté est de ne pas se laisser absorber par cette activité potentiellement chronophage

et d’en oublier l’utilité recherchée. Chacun reste bien maître de son temps, bien plus

qu’avec le téléphone, et choisit les plages de temps consacrées à ces échanges. Il s’agit

d’intégrer sa présence dans un emploi du temps bien chargé et d’en exploiter les temps

morts.

De nouveaux modes d’organisation de l’information

Le développement des usages conversationnels au sein des réseaux sociaux conduit à

ajuster son mode de consommation de l’information. Il est impossible de traiter (ne serait-ce

de lire) tous les messages qui nous parviennent. Lorsqu’on revient de vacances, si on

dépile ses mails, on ne remonte pas l’historique des conversations ou des tweets. En

revanche, chacun peut configurer son « bureau » pour trier et filtrer ces flux et les gérer à sa

convenance.

51

Sommaire de la partie « L'offre du marché »

L'offre du marché

Evolution du marché en 2009

• Evolution de l'offre

• Une maturité des solutions variable

• Au royaume du Saas, ou presque

Caractérisation du marché des RSE

• Caractérisation des fonctions sociales

• Matrice des potentiels sociaux

• Un marché de rupture

• Segmentation du marché

– Social collaboration

– Social CRM

– Social KM

– Social Networking

– Social Messaging

– Vers un renforcement de cette segmentation

Présentation de l'offre

• Panorama du marché

• Etude de 15 solutions en complément de la précédente étude

• Tarification

• L’analyse d’Useo

52

L’offre du marché – Evolution du marché en 2009Evolution de l’offre

Janvier

2009

Juin 2009 Octobre

2009

Février

2010

Un marché en pleine effervescence

En pleine effervescence, de nouvelles solutions apparaissent régulièrement. Certaines sont

novatrices, s’appuient sur les concepts émergents pour proposer une nouvelle application. Dans le

lot, on y trouve des solutions qui n’apportent rien de fondamentalement nouveau, tout au plus une

mise en scène particulière, pour un usage clef en main. L’apport des approches Saas se fait sentir

dans l’évolution du marché : les mises sur le marché sont plus rapides et packagées clef en main

autour d’un usage cible.

L’offre est principalement tournée vers le grand public, professionnel ou non. L’offre entreprise reste

encore assez limitée. Cette partie de l’étude en présente l’analyse.

Figure 2.1 : Evolution du marché en 2009

53

L’offre du marché – Evolution du marché en 2009Une maturité des solutions variable

Le marché des réseaux sociaux d’entreprise est aujourd’hui composé d’acteurs historiques, de

pure-players, et de jeunes entrants :

• Les « pure-players » :

Le marché qui a émergé en France en 2008 et 2009 est beaucoup plus mature sur le continent

Nord-américain. Lors de notre précédente étude nous avions identifié que 9 solutions sur 10 en

étaitent issues. Bluekiwi a ouvert la voie en France et reste aujourd’hui un leader du marché

Européen avec des ambitions nord-américaines.

• Les jeunes entrants :

Plus récemment d’autres acteurs proposent une offre entreprise. Parfois, il s’agissait d’un

produit développé initialement pour le marché Grand Public.

• Les acteurs historiques :

Issus généralement de la gestion de contenu d’entreprise ou du collaboratif, ils ont complété leur

offre par un module réseau social ou des fonctions sociales.

La segmentation du marché

Comme c’est l’ensemble du marché qui intègre les fonctions sociales, il se re-segmente. Les

applications de RSE encore très généralistes, sont le terreau au développement des nouvelles

pratiques, mais certaines commencent à proposer des approches plus verticales et

spécialisées.

54

L’offre du marché – Evolution du marché en 2009Une maturité des solutions variable

Ancienneté

Nombre d’utilisateurs

payants

0 1 2 3 4 5 6 7

1000

10 000

100 000

1 000 000

(années

depuis la

première

offre sociale)

1. Dans le foisonnement actuel, il est

intéressant de distinguer ceux qui ont

fait leurs preuves et qui bénéficient d'un

vrai retour d'expérience, d'une maturité

certaine dans leur produit (Jive, Lotus

Connections, Socialtext, BlueKiwi)

2. Certains éditeurs, nouvellement

positionnés, vont bénéficier de leur parc

client et se développer rapidement.

C'est le cas de Jalios ou Sharepoint

2010.

3. Face aux « grands », les nouveaux

outils font surface en adoptant des

positionnements plus spécifiques

(Knowledge Plaza, Yoolinkpro,

Jamespot.pro)

Leaders

Nuage de

nouveaux outils

challengers

Figure 2.2 : Maturité des solutions en 2009

Cette évaluation a été réalisée sur la base de données divulguées par les éditeurs.

55

L’offre du marché – Evolution du marché en 2009Au royaume du Saas, au moins en apparence

Les solutions de RSE sont principalement distribuées en mode locatif (Saas). Une offre clefs-en-

main offrant un ticket d’entrée faible permettant de rapidement lancer une expérimentation.

Seuls les grands éditeurs traditionnels comme IBM et MS n’en proposent pas, ni même pour

essayer leur solution.

Les avantages du Saas pour un marché proposant une rupture d’usage

Les entreprises intéressées par le Saas pour développer des pilotes mais rassurées de pouvoir

déployer une application sur leur infrastructure pour une généralisation et de l’interfacer au

mieux avec leur SI.

Les nouveaux éditeurs Saas font jouer la carte de l’agilité et de la souplesse dans un univers ou

les pratiques évoluent très rapidement. Alors que les éditeurs d’offre industrielle proposent une

nouvelle version tous les 2 à 3 ans, ils proposent plusieurs évolutions par an. Très proches de

leurs clients et bénéficiant de cycles de mise sur le marché courts, leur processus

d’amélioration continu de leur produit est performant et la finition du produit s’en ressent.

A l’inverse, les éditeurs traditionnels se placent dans la continuité

Jalios est un des rares éditeurs français a avoir développé assez tôt un module RSE très intégré

à sa plateforme de Gestion de contenus d’entreprise.

Parmi les grands éditeurs, IBM et MS ont pris de l’avance. Mais leur offre reste timide et moins

aboutie que celle des pure-players.

Une offre se positionnant dans la continuité, rassurante pour les clients existants.

56

L’offre du marché – Caractérisation du marché des RSECaractérisation des fonctions sociales

Les fonctionnalités au cœur de la dynamique "sociale"

L’ensemble des solutions de réseau social s’appuie sur un pack fonctionnel commun sur lequel

repose les nouveaux usages. Nous verrons plus loin, qu’ elles se distinguent principalement par

leurs mises en scène et leurs propositions d’usages.

• La conversation :

Des systèmes centrés sur la diffusion, la consultation, la recherche d’information, l’évolution

d’internet conduisent à de plus en plus d’interactivité jusqu’à privilégier les échanges entre les

internautes. On parle de « conversations » et de plateforme de dialogue. Les réseaux sociaux

sont donc principalement constitués de conversations : « je lis les conversations des autres et je

peux initier ou m’insérer dans une conversation ». Ceci signifie également que chacun dispose

d’un espace d’expression.

Cette fonction permet d’impliquer et rendre plus abondant.

• La relation :

De systèmes anonymes, les réseaux sociaux fédèrent des membres identifiés. La première

étape pour chaque nouvel arrivant est de se présenter et nécessite pour cela de se constituer

une identité numérique. Les membres échangent entre eux, recommandent les contributions

qu’ils apprécient, s’abonnent au suivi d’activité d’autres membres.

Cette dimension tend à valoriser les liens de confiance et le crédit, cad l’e-réputation.

57

L’offre du marché – Caractérisation du marché des RSECaractérisation des fonctions sociales

• La transparence :

D’une règle des 90-9-1* installant une hiérarchie entre les contributeurs et les lecteurs, les

réseaux sociaux ramènent tous les membres sur un « quasi » pied d’égalité. L’affichage de

l’activité de chacun permet à la communauté de voir l’intérêt porté à un contenu, les réactions

suscitées etc. La distinction s’opère maintenant entre membres et membres actifs. La

transparence assure une nouveau rapport entre les internautes.

• Temps réel :

De systèmes faiblement actualisés, les réseaux sociaux génèrent un flot d’information important

et continu. Les informations (principalement les statuts) sont rafraichies en permanence. La

temporalité de l’information prend de l’importance du fait des discussions (se déroulant dans une

unité de temps) et du statut dont l’état est éphémère. Cette nouvelle dimension rendue possible

par la démocratisation en parallèle de l’internet mobile, conduit à un monde connecté en

permanence.

• Organisation égo-centrée et populaire :

De systèmes organisés de manière arborescente et peu contextualisés, les réseaux sociaux

proposent un agencement personnalisé, comme un tableau de bord, mettant au 1er plan ce qui

concerne l’utilisateur, l’activité des membres de son réseau et les contributions les plus

populaires. Cette ergonomie traduit l’évolution d’Internet vers un support d’échange.

* 90% des visiteurs consultent, 9% réagissent, 1% contribuent

58

L’offre du marché – Caractérisation du marché des RSELa matrice des potentiels sociaux

Parmi ces 6 caractéristiques fonctionnelles, deux d’entre elles sont au cœur des concepts de

l’entreprise 2.0.

La dimension conversationnelle va permettre de maximiser le partage et les échanges

d’information et en conséquence les possibilités de diagnostique des expertises, centres

d’intérêt et relations de chacun.

La force du réseau social se trouve notamment dans la capacité à constituer autour du profil

déclaratif, un profil objectif à partir de l’activité du membre. Plus les échanges sont nombreux

plus le profil s’enrichit.

La dimension relationnelle, vise évidemment à maximiser les opportunités de mise en relation

et favoriser les échanges et synergies entre les collaborateurs. Elle contribue à développer le

capital social de chaque membre.

Associer à son application une gestion des membres et leur permettre de participer est loin de

suffire pour développer de l’intelligence collective.

59

L’offre du marché – Caractérisation du marché des RSELa matrice des potentiels sociaux

Networking Intelligence collective

DialogueCommunautaire

Relation

Conversation

Gestion des

relations entre

les membres

(déclaratif et

analyse de

l’activité)

Historique

des actions

Centré sur le contenu Centré sur la conversation

Mise à disposition

d’espaces d’expression

individuels et valorisation

des membres actifs

Développer l’interaction et le

partage

Valorisation* du capital

social.

*Effet de levier dépendant de

l’activité des membres

Valoriser les expertises et

maximiser les opportunités

de mise en relation.

Figure 2.3 : Matrice des potentiels sociaux

60

L’offre du marché – Caractérisation du marché des RSEUn marché de rupture

Les solutions de réseaux sociaux d’entreprise introduisent de nouvelles fonctionnalités mais

également une rupture avec les solutions de gestion de contenus. Elles adoptent une

organisation centrée sur les conversations ou l’activité des membres.

Dans la pratique l’approche est antagoniste :

• Dans une approche centrée document : les discussions ont lieu autour d’un document ou

en marge du document : dans un forum, sans qu’il y ait de lien. Cela implique soit de limiter les

conversations aux échanges autour d’un document partagé soit des manipulations dissuasives

pour rattacher un document à déposer dans la GED, à la discussion.

• Dans une approche centrée conversation : ce sont les documents que l’on associe (ou

non) à la discussion. C’est la conversation qui prime, au détriment du classement du document.

Rechercher un document revient à rechercher la conversation ou la publication à laquelle il est

associé.

Il y a opposition entre une logique documentaire étendue de fonction participative et une logique

conversationnelle.

Une approche traditionnelle ne va pas permettre de développer de pratique

conversationnelle et donc de bénéficier de l’effet de levier des réseaux sociaux et des

promesses de l’entreprise 2.0.

61

L’offre du marché – Caractérisation du marché des RSESegmentation du marché

L’approche Saas conduit les éditeurs

à proposer des solutions très

packagées et ergonomiquement

aboutie autour d’une proposition

d’usages. Les pratiques sociales se

répandant sur l’ensemble du SI, on

assiste en toute logique à une

segmentation du marché.

Les fonctions élémentaires sont

assez proches d’une solution à une

autre, mais leur mise en scène

diffère. Et cette mise en scène

caractérise la proposition d’usage du

service. Car il s’agit bien de services

et l’aspect technologique passe au

2nd plan.

Dans ce contexte, il est possible de

positionner les solutions du marché

par rapport aux principaux usages

des RSE : social-collaboration,

social-KM, social-CRM, social-

messaging, social-networking.

Nature de l’information remontée

Tri de l’information

Contribution

Temps

Activité

Popularité

Social messaging

Social CRM

Social collaboration

Social networking

Social KM

Figure 2.4 : Matrice de positionnement par famille d’usage

62

L’offre du marché – Caractérisation du marché des RSESegmentation du marché – Social Collaboration

Mise en scène centrée sur la conversation

L’objectif sera d’assurer la consolidation de l’information d’une activité collaborative autour de

conversations. Ces conversations pouvant d’une part rassembler toutes formes de ressources

(note, fichiers, wiki, liens, etc) et d’autre part impliquer une communauté d’utilisateurs ou des

utilisateurs ciblés. Ces nouvelles pratiques de collaboration douce conduisent à remplacer

l’usage collaboratif du mail et à classer l’information projet par « conversation » plutôt que par

document. La conversation devient une nouvelle unité d’activité.

La mise en scène va ainsi mettre au 1er plan :

• les conversations : Afin de les suivre facilement et de s’y insérer si besoin

• les communautés d’intérêt auxquelles chacun appartient en présentant les dernières

activités s’y déroulant

• la recherche : Un RSE n’a pas vocation à classer l’information de l’entreprise. Néanmoins,

afin de capitaliser sur les informations partagées, il doit en faciliter la ré-exploitation.

Du point de vue fonctionnel, l’interface facilite l’intervention sur une conversation, de l’ajout de

ressources en passant par les commentaires et les notifications. La collaboration étant une

étape dans un processus plus global, son fruit doit pouvoir être facilement déversé dans d’autres

systèmes. A minima, la gestion documentaire de l’entreprise, une application de management

de portefeuille projets ou tout autres applications métiers. Pour les mêmes raisons son

interfaçage avec les applications bureautiques est un facteur facilitant l’adhésion.

Le segment Social-collaboration se démarque par sa mise en scène mais surtout par sa

capacité technologique.

63

L’offre du marché – Caractérisation du marché des RSESegmentation du marché – Social CRM

Une mise en scène centrée sur l’acquisition de nouveaux membres

La mise en scène facilite la participation des internautes. Ces derniers n’ont, a priori, pas

développé de relation ou de sentiment d’appartenance à la marque ou à la communauté

d’utilisateurs. L’objectif est de leur faire franchir le pas et de faciliter leur implication. Leur

contribution peut être un vote, un commentaire ou une proposition. Même si les contraintes de

participation doivent être minimisées, il est nécessaire de les associer à une identité numérique,

et de rassembler un maximum d’information sur leur profil. Cela permet de valoriser la position

exprimée dans le processus CRM et crédibilise la communauté créée comme indicateur de la

confiance et du sentiment d’appartenance ou d’adhésion de l’utilisateur.

L’incitation à la réaction, va se faire par une présentation très claire du fonctionnement de

l’espace et donner une grande lisibilité sur les échanges. Au moins une partie de l’espace est

consultable par des visiteurs anonymes. Il s’agit de faciliter au visiteur son insertion dans une

discussion ou l’inviter dès sa première visite à être force de proposition. A partir de cette

première réaction, il sera proposé à l’utilisateur de suivre l’évolution du sujet initié ou d'y

participer: d’autres commentaires, état de traitement de sa proposition si l’on parle de Co-

innovation.

64

L’offre du marché – Caractérisation du marché des RSESegmentation du marché – Social KM

La mise en scène centrée sur le développement de l’abondance

Les utilisateurs sont les collaborateurs de l’entreprise. Ils appartiennent de fait à la

« communauté entreprise ». Ils ont un compte sur l’espace. Non seulement, il n’y a pas de

problématique d’acquisition comme dans le Social-CRM, mais (normalement) les collaborateurs

sont sensibilisés à l’objectif et l’usage de la plateforme.

La mise en scène doit :

• Mettre en relief les contributions de ses communautés ou centres d’intérets : En valorisant

les apports des uns et des autres, l’entreprise d’une part promeut le contenu et les sujets

d’expertise accessibles sur la plateforme et d’autre part valorise les contributeurs.

• Faciliter la recherche d’information et d’expertise : Le moteur de recherche doit intégrer

d’autres critères de pertinence et présenter les résultats différemment : faire également

remonter les membres possédant l’expertise recherchée et mettre en avant les ressources

partagées les plus lues, commentées, notées et recommandées.

• Faciliter la contribution : avec un processus intuitif et rapide à exécuter : un titre, un bref

résumé et l’association à la volée de mots clefs suffisent. Permettre par exemple depuis son

navigateur ou sa bureautique de collecter ou de publier directement répond à ce besoin.

65

L’offre du marché – Caractérisation du marché des RSESegmentation du marché – Social Networking

Une mise en scène centrée sur le développement de nouvelles synergies

Il s’agit de l’usage initial des Réseaux sociaux et il est totalement démocratisé à titre

professionnel au sein du grand public, mais peu au sein de l’entreprise. Sans rentrer dans un

processus de gestion des expertises, le Social-Networking vise à maximiser les opportunités de

mises en relation entre les collaborateurs. Cela afin de développer différentes synergies,

collaboration ou tout simplement renforcer les liens internes. A minima, cet usage est une

approche permettant de palier les déficits d'un annuaire d'entreprise difficile à tenir à jour.

Comme pour le Social-messaging, l’adoption de ces pratiques est une démarche individuelle

que l’entreprise pourra encourager. La problématique de l’acquisition est donc présente.

La proposition d’usage faite aux collaborateurs est de développer leur réseau au sein de leur

organisation. La mise en scène met ainsi au 1er plan :

• Les actualités de son réseau : une liste des dernières activités de son entourage qui va se

caractériser en fonction des appartenances à une entité commune (hiérarchique) ou une même

communauté de pratique, un abonnement explicite au suivi d’activité d’un collègue. Ce fil

d’activité remonte les statuts diffusés par chacun, les recommandations concernant une

publication, les nouvelles adhésions aux communautés de pratiques.

• La recherche : véritable complément à l’annuaire traditionnel, il permet de trouver des

informations complémentaires sur un collègue ou faire des recherches de profils sur la base de

leur compétences ou expériences.

• La mise à jour de son profil : Investissement nécessaire à toute participation à un

Réseau social, il est essentiel sur cette famille d’usage. Le nombre de mises en relation et de

synergies en découlant sera directement liée à cette transparence.

66

L’offre du marché – Caractérisation du marché des RSESegmentation du marché – Social Messaging

La mise en scène centrée sur la circulation de l’information

Du point de vue fonctionnel, le social-messaging se distingue plus naturellement des autres

familles d’usage présentées. D’ailleurs, cela devient petit à petit une fonction intégrée à chaque

plateforme, une composante générique, indispensable comme la gestion de son profil.

Généralement réservé aux collaborateurs de l’entreprise et accessible sur son RSE, il n’est

cependant pas incontournable et ne correspond pas à une préoccupation métier habituelle de

l’entreprise. Il est nécessaire d’inciter les collaborateurs à adopter ces nouveaux usages visant à

faire circuler l’information. Pour cela la mise en scène va mettre en avant les thèmes traités

actuellement, le flux général et informer des collaborateurs « proches » actifs.

La proposition d’usage faite aux collaborateurs est à l’origine de la volonté de tenir l’entourage

au courant de son activité et plus largement de tout type d’information.

L’interface va proposer au 1er plan :

• d’une part l’invitation à saisir son statut

• d’autre part le flux des status des membres que l’on suit

L’usage implique que l’interface se rafraîchisse en temps réel.

67

L’offre du marché – Caractérisation du marché des RSESegmentation du marché – Vers un renforcement

Cette segmentation du marché devrait se renforcer du fait des investissements technologiques

différents à réaliser :

• Social collaboration :

La collaboration est inévitablement un processus amont qui conduit à déverser son fruit dans le

SI : ECM ou application métier. Le poste de travail et sa suite bureautique restent les outils de

production principaux, ouvrant l’accès à des fonctions, une stabilité et un mode déconnecté que

ne proposent que de manière partielle les applications web. Le développement de connecteurs

vers les principaux outils d’ECM (Sharepoint, Alfresco, Nuxeo, Documentum, etc) et les suites

bureautiques (MS office et OpenOffice) ou les suites bureautiques en ligne (Google, Zoho) est

inévitable.

• Social CRM :

L’animation de communautés nécessite des outils de pilotage nouveaux pour analyser le

comportement des membres : l’évolution de l’enrichissement de leur profil, des indicateurs

d’interactions entre les membres, l’analyse des sujets suscitant des réactions, etc. Ces outils de

pilotage devront également faciliter l’orchestration des interventions des collaborateurs au sein

de la communauté. Par ailleurs, l’information recueillie sur les prospects ou clients devra être

importée dans l’application de CRM.

68

L’offre du marché – Caractérisation du marché des RSESegmentation du marché – Vers un renforcement

• Social KM :

La VA du social-KM sera durable si elle permet d’évaluer avec pertinence les expertises des

membres du réseau. Le RSE s’appuie pour cela sur l’analyse des conversations et des

relations. Le nombre d’occurrences suffisant, une manne d’information est à exploiter. Les outils

d’analyse sont à inventer.

Les moteurs de recherche devront également proposer des résultats qui tiennent compte des

relations sociales du requêteur et y insérer autour des ressources, des suggestions d’experts à

contacter.

• Social messaging et Social networking :

Les fonctions proposées aujourd’hui répondent aux usages. Qu’il s’agisse du micro-blogging ou

de la suggestion de mise en relation, Il n’y a pas de technologie discriminante, elles sont en

passe d’être intégrées dans toutes les applications de réseau social.

70

BlueKiwi est une solution de réseau social d’entreprise devenue très mature. Avec cette nouvelle version, la solution va

encore plus loin dans la facilité d’utilisation et ses capacités conversationnelles. BlueKiwi reste fidèle à ses principes, c’est à

dire une navigation très centrée sur l’utilisateur, puisque la page d'accueil remonte l'activité dans les groupes et les

conversations auxquelles participe l'utilisateur. La solution s’enrichit également de nouvelles fonctionnalités comme le

microbloging, illustration des avancées conversationnelles. Bluekiwi continue de renforcer la gestion de l’intelligence

collective, permettant par exemple de rapprocher clients et bureau d’étude dans une dynamique collaborative ouverte mais

structurée. L’expérience utilisateur sur cette solution reste excellente et favorise ainsi les usages possibles comme la

coproduction, la concertation, la discussion, voire la gestion de projets. BlueKiwi est un outil clé en main à l’ergonomie

aboutie, cependant peu personnalisable même s’il reste ouvert à l’intégration avec son environnement. BlueKiwi, principal

concurrent français des gros éditeurs américains, est plus que jamais un excellent outil de collaboration pour l’entreprise,

quelque en soit sa taille.

Fiche d’identité:

• Solution en Saas ou à

déployer en infrastructure

• Version Fall 2009

• Lancement : 2007

• Origine : France

• Licence annuelle en fonction

du nombre d’utilisateurs

Un outil de réseau social clé

en main qui parie sur son

ergonomie pour favoriser la

conversation

Retrouvez l’étude complète de cette solution sur :

http://referentiel.useo.net/

Cas d’usage

71

Altaide, cabinet de

recrutement, spécialiste du

recrutement 2.0. Altaide

s'est imposé comme le

recruteur des starts ups via

une approche originale du

recrutement et des usages

des outils web 2.0.

Entreprise étendue et recrutement 2.0

Réduire la durée du recrutement pour les clients

Capitaliser sur l’expérience de ses consultants et optimiser la gestion

des connaissances

Développer une vision collective du processus de recrutement entre

les collaborateurs et les clients

Les besoins de Altaîde

Optimisation du recrutement via des wikis, des notes rédigées de

manière collaborative et accessibles par toutes les parties prenantes

du recrutement.

Donner à ses clients et à ses collaborateurs un accès privilégié à des

groupes de travail collaboratifs leur permettant d'échanger autour de

leurs besoins en stratégie RH ou en recrutement

La solution proposée par Bluekiwi

Avis de l’éditeur

72

Carlos DiazPDG - Bluekiwi

Le produit est né en mars 2006, d'une part d'une

anticipation des attentes naissantes pour le participatif et

d'autre part d'une écoute des attentes des premiers

clients rencontrés. Dassault Système a partagé très tôt la

vision portée par Bluekiwi et s'en ai fait son financeur et

son promoteur. En plus d’être l’un des principaux clients,

Dassault est entré dans le capital de la société. Les

évolutions du produit sont encore aujourd'hui le fruit de

l’écoute du client. L'historique de Bluekiwi sur ce marché

est aujourd'hui un vrai atout pour cette raison.

Dans quel contexte avez vous conçu votre

solution?

Quelques partenaires sont en mesure de prendre en charge

l'intégration notamment Logica UK et Cap Gemini.. En complément

de la formule Saas, le déploiement sur infrastructure permet une

customisation et un interfaçage sur mesure dans le SI client.

Peut-on personnaliser, voire enrichir votre solution par de

l'intégration ? Existe-t-il un écosystème d'intégrateur ?

La nouvelle solution améliore l'ergonomie et place la

conversation au centre des usages. C'est la tendance

des attentes, d'autres évolutions sont en préparation et

nous en parlerons dans les mois à venir. Bluekiwi se

positionne sur le Social-CRM et met en avant 4 types

d’usages :

-Open-innovation : impliquer ses clients dans l’évolution

d’un service ou d’un produit

-Brand-management : gestion des valeurs et de l’identité

de la marque

-Customers & Partners : animation de communautés

clients et partenaires

-Channel management : animation de réseaux de

revendeurs

Quel axe de développement privilégiez vous

actuellement?

Bluekiwi est une solution assez généraliste. Les clients l’utilisent

dans l’optique de mieux collaborer et mieux faire circuler

l’information. Certains l’utilisent pour de la gestion de projet,

d’autres pour l’animation de communauté Métier interne..

Quels sont les usages ciblés et constatés de votre

solution?

74

CubeTree propose à ses clients de créer leur réseau social directement depuis internet en quelques minutes, le tout

gratuitement dans un premier temps, l’espace de stockage étant très limité. Cubetree propose un éventail très large de

canaux de collaboration : wikis, blogs, liens, documents, etc. sans oublier les fondamentaux du réseau social que sont le

suivi d’activité de ses collaborateurs, et les interactions interpersonnelles. Le tout s’articule sur une page d’accueil qui

permet de partager rapidement un statut, un lien, un document ou une image, tout en suivant ou l’activité de son réseau

avec la possibilité de la commenter directement dans le fil chronologique. Les capacités de Cubetree à se déployer très

rapidement lui impose d’être très fermé quand aux possibilités de configuration ou de personnalisation.


• Solution en ligne


• Origine : Californie, USA

• Gratuit ou abonnement

mensuel en fonction du

nombre d’utilisateurs et du

niveau fonctionnel

Un outil totalement en ligne

pour de nombreux usages



Cas d’usage

75

Améliorer le travail collaboratif sans un excès d'échanges de mails

Souder les employés malgré la dispersion géographique

Permettre aux employés de créer des connections personnelles

informelles

Les besoins de Garland Group

Mise en place d'un réseau social interne gratuit : profil et statut,

micro blogging et wiki.

Accessibilité de l’application sur différentes plateformes: iPhone,

Blackberry et navigateurs mobiles.

Mise à disposition d'une solution accessible à tous et ergonomique

La solution proposée par CubeTree

The Garland Group est un

organisme américain de

services financiers. Les

employés du groupes ont des

déplacement réguliers et sont

répartis sur des fuseaux

horaires très différents, la

culture du groupe étant déjà

très collaborative.

Connecter en permanence des équipes

dispersées géographiquement

77

Feedback2.0 propose le déploiement rapide de plateformes de dialogue pouvant prendre 4 orientations différentes :

plateforme d’entre-aide sous forme de questions réponses, plateforme de questions à des experts, et espace d’appel à

suggestions, plateforme de débats. La base technique étant en fait presque identique pour tous les usages, ces orientations

sont des propositions préconfigurées de l’outil. L’utilisateur choisit son orientation générale et paramètre ensuite finement et

surtout très simplement son espace (système de vote, agencement de la page d’accueil, catégories, …), et est ensuite

capable de contrôler le débat (modération, statistiques, …). Très clairement positionné sur la relations client, Feedback

propose une plateforme de dialogue haut de gamme, hautement personnalisable sans aucun développement (hors charte

graphique), et totalement hébergée par l’éditeur.


• Solution en mode SAAS



• Coût : abonnement mensuel

en fonction du nombre

d’utilisateurs

Le dialogue haut de gamme

au service de la relation

client



Cas d’usage

78

Faire preuve de proximité auprès de ses clients via l’usage du web

Créer une interaction directe entre les clients et responsables d'un

sujet de la SNCF

Les besoins de la SNCF

Mise à disposition d'un site d'échange public sous forme de

plateforme questions réponses administré par la société

Mise en place du dialogue entre usagers

La société se pose en expert pour répondre aux interrogations des

clients.

La solution proposée par Feedback 2.0

Le groupe SNCF constitué par

l'établissement public SNCF et

ses 49 filiales est l'un des tous

premiers groupes de transport

et de logistique en Europe.

SNCF-Participations

rassemble 657 filiales et

emploie 58 000 salariés.

Espace de dialogue avec les usagers


79

Eric Dos SantosCo-fondateur, Dimelo SA (Feedback 2.0)

C’est confidentiel. En revanche, ce que l'on peut vous

dire, c'est que le dialogue doit générer du retour sur

investissement pour les entreprises initiant le dialogue.

Tous les points générant du ROI à nos clients sont donc

actuellement sur notre road-Map 2010. Laissez nous

vous étonner courant de cette année.


actuellement?

Dans quel contexte avez-vous conçu votre

solution?

feeedback2.0 est né d'un certain nombre

d'expérimentations basées sur l‘usage utilisateur. On

peut citer les expérimentations que nous avons lancées

au sein du groupe "l'ouvre-boite" comme "les

influenceurs", "les demandeurs" et encore "GutenTag".

Les évolutions apportées mensuellement à feedback2.0

tiennent comptent des usages des utilisateurs de nos

clients sur les plateformes, des attentes de nos clients

(entreprises) et aussi des tendances de l'usage du web

par les Internautes de façon générale.

Quels sont les usages sociaux principaux de vos

clients?

L’engagement du dialogue doit être motivé par un objectif

stratégique, comme : acquérir de nouveaux clients ou les

fidéliser. Dans cette situation, la plateforme de dialogue est au

cœur de l’action globale de l’entreprise ; elle bénéficie en

interne de toute l’attention nécessaire à sa bonne animation.

Peut-on personnaliser fortement, voire enrichir votre

solution par de l'intégration ? Si oui, existe-t-il un

écosystème d'intégrateur ?

Oui, cela est la force de feedback2.0. Je pense particulièrement

à la fonction I.P.L. (Interface Page Layout ), qui permet de mettre

en forme ses pages de manière très intuitive par des glissés

déposés par exemple. Il existe effectivement un écosystème de

partenaires (distributeurs, OEM, intégrateurs).

81

Jalios ESN (Entreprise Social Network) est un module faisant partie de la suite JCMS proposée par a société Jalios. Il

introduit la notion de relation entre les personnes et de suivi d’activité à l’éventail des fonctions, et prendra tout son sens s’il

fonctionne avec le module de travail collaboratif qui se chargera d’apporter les notions de groupe, de forum, de wiki, ou de

tableau de bord. Ce module vise ainsi à humaniser les espaces de travail collaboratif, à faciliter la mise en relation, et initie

même la notion de CRM social grâce aux fiches profils de contacts externes. Le tout forme un ensemble complet et cohérent

capable de se positionner dans le marché des outils de réseau sociaux, même si cet outil est plus amené à venir enrichir la

solution JCMS déjà existante, cette dernière étant un prérequis au fonctionnement du module ESN.


• Module à connecter à la

solution JCMS

• Lancement : Octobre 2009


• Licence en fonction du

nombre de modules (ESN et

travail collaboratif à minimal)

Une solution qui marque le

début des CMS sociaux




82

Vincent BouthorsPDG - Jalios

Peut-on personnaliser, voire enrichir votre

solution par de l'intégration?

La personnalisation des outils est tout à fait possible en

profondeur. la solution peut être enrichie de nouvelles

fonctionnalités facilement connectables au produit natif.

Jalios possède actuellement un réseau d'environ 10

intégrateurs, spécialistes des produits Jalios.


actuellement?

Nous voulons faciliter le dialogue plus direct entre les

personnes. Des fonctions de chat, par exemple, font

faire leur apparition dans le module ESN. C'est l'axe

d'évolution majeur actuellement.


solution?

Pour nous, ce module ESN prend tout son sens avec le module

collaboratif. Le travail collaboratif est donc l’usage que nous

visons. Nous constatons également des usages de création de

réseau, puisque c’est une des fonctions premières que propose

l’outil. La gestion de connaissances est également présente, ainsi

que le social-CRM qui devrait faire son apparition. Le lancement

est cependant trop récent pour avoir de réels retours

d’expérience.

Dans quel contexte avez vous conçu votre solution?

C'est une stratégie constante. Nous voulons fournir aux

entreprises les technologies et usages du web disponibles. Le

réseau social était donc devenu une dimension indispensable. Ce

nouveau module vise à humaniser la gestion de contenu, à rendre

les gens plus participatifs en leur proposant de se mettre plus en

avant. Jalios est historiquement une solution de CMS à laquelle

des modules sont venus s’ajouter: le travail collaboratif, le bureau

virtuel et enfin le réseau social. Le module ESN est sorti le 5

octobre 2009. il est déjà en place chez certains clients qui en ont

fait la demande.

84

Jamespot.pro est une solution proposant des usages ciblés de partage de connaissance, structurée en « spots » ou

espaces thématiques regroupant liens, notes et documents animés par les membres inscrits. Par mis les outils de social

KM, Jamespot.pro propose de faciliter au maximum la collecte d’information : en quelques clics, je diffuse et catégorise une

idée, un lien intéressant dans le spot approprié. Cette catégorisation permet tout d’abord un classement de l’information

pertinent mais également l’identification d’experts que je peux ensuite contacter avec les coordonnées fournies par

l’utilisateur Interface native ou personnalisée, intégration dans l’environnement du SI ou outil indépendant, Jamespot.pro sait

bien s’adapter à son contexte, mais a plus vocation à s’intégrer à un intranet existant qu’il saura enrichir efficacement de ces

fonctions.


• Solution en SaaS, interface

personnalisable

• Lancement : mai 2009


• Coût : Abonnement mensuel


d’utilisateurs

Une solution facilitant le

partage de connaissances

dans l’entreprise



Cas d’usage

85

Développer les échanges entre les membres de la communauté de

startups (200 utilisateurs), en dehors des manifestations et des

actions actuelles, notamment sur le Web

Faire circuler de l’information, aider les startups à se développer et

à accroitre leur visibilité.

Les besoins de SUN

Mise à disposition de spots (espaces thématiques) et de pages

utilisateurs permettant de faire circuler l’information grâce à un

système de classement cohérent.

Création d’animateurs de communautés qui font office de référents

La solution proposée par jamespot.pro

SUN Microsystem est une

société internationale de plus

de 33000 personnes qui

fournit des produits IT du

serveur aux logiciels. SUN

anime un programme

d'accompagnement des

startups sur le plan

technologique. En 16 mois,

cette initiative a créé une

communauté de 200 sociétés

innovantes.

Animer une communauté de partenaires


86

Alain GarnierPDG - Jamespot

Quels sont les usages ciblés et

constatés de votre solution?

L’ usage de Jamespot.pro est avant tout le

partage de connaissance dans l’entreprise.

L’outil facilite également la mise en relation

avec les personnes qui se créent une

expertise au fil de leurs contributions


Nous avons fait le constat que l’information n'était pas assez

"connectée". Le mail et les moteurs de recherche fonctionnement

bien, mais ont cependant leurs limites en terme de diffusion

d'information pertinente pour l'utilisateur dans le contexte de son

entreprise.

Peut-on personnaliser, voire enrichir votre solution par

de l'intégration ?

Jamespot Pro est personnalisable à 4 niveaux:

• Tout est paramétrable : intitulés, couleurs, logo. Il est possible

de créer des espaces très contextualisés.

• Le CSS et le font peut être modifié entièrement tant au niveau

de l'apparence que du contenu

• L'intégration de modules externes (Portlets, iframes, etc.) est

prévu et jamespot respecte les standards

• Inversement, Jamespot.pro peut s"intégrer dans un existant

grâce aux widgets de spots, aux flux RSS ou à l'API REST.

Quel axe de développement privilégiez

vous actuellement?

Une chose importante pour nous est de continuer à

développer les facultés d'intégration de la solution

avec les outils externes. Nous souhaitons

également accélérer le processus de customisation

et de déploiement de la solution. Enfin, les

nouveautés sont ajoutées régulièrement. Des

fonction nouvelles et éprouvées de la version .com

peuvent être reversées dans le .pro, et

inversement.

88

Jive SBS a évolué vers sa 4ème version depuis novembre 2009. Avec cette nouvelle évolution, Jive se maintient parmi les leaders

du marché des solutions de réseau social d’entreprise haut de gamme polyvalentes en continuant à innover. Le meilleur exemple

est certainement son outil de surveillance des médias sociaux appelé « contrôleur de buzz » qui permet d’alerter sur toute

discussion sur sa marque, offrant ainsi la possibilité de réagir plus rapidement ou simplement de surveiller sa notoriété. Mais les

innovations sont également fonctionnelles. Jive s’enrichi de fonctions visant à plus intégrer l’outil de avec son environnement et à

multiplier les moyens d’accès grâce à l’application iPhone ou des connecteurs pour Sharepoint et Office, ce dernier permettant

par exemple d’intégrer la conversation directement dans le logiciel Office. L’expérience utilisateur est également améliorée,

notamment grâce à la prévisualisation de documents en ligne, ou une ergonomie accrue dans ses paramétrages personnels

comme son profil ou les widgets. Jive garde donc sa large panoplie d’usages possibles mais semble avoir voulu renforcer celui

de la collaboration interne. Jive est probablement l’outil le plus abouti et le plus riche pour cet usage. N’oublions cependant pas

qu’une telle richesse et maturité a un prix et que Jive reste parmi les outils les plus onéreux.


• Solution hébergeable par

l’éditeur

• Version 4.0

• Lancement : juillet 2007

• Origine : Oregon, USA

• Licence annuelle en fonction

du nombre d’utilisateurs

Un outil de réseau social haut

de gamme offrant tout le

confort nécessaire à la

collaboration interne



Cas d’usage

89

Discussion entre collaborateurs distants

EMC emploie plus de 40000

personnes dans plus de 60

pays. EMC est un des

leaders dans la vente de

produits et services

(stockage, archivage,

sauvegarde, classement,

...) pour l’élaboration de

l’infrastructure d’information

des entreprises

Connecter des collaborateurs éloignés géographiquement ou

hiérarchiquement

Favoriser la conversation

Faciliter l’intégration et la contribution

Les besoins de EMC

Choix de Jive fait sur ses capacités à mettre la personne en avant

(analyse de l’activité, mises en relation) et à nettement favoriser la

discussion

Des outils favorisant le dialogue, la communication, l’intelligence

collective et la co-innovation.

Ouverture à l’extérieur effectuée récemment (clients, partenaires) afin

d’étendre le réseau

La solution proposée par Jive

91

Knowledge Plaza se positionne très clairement dans le social KM (gestion de connaissance), la gestion de connaissances

étant historiquement le cœur de métier de la société éditeur. Toutes les fonctions de l’outil visent à faciliter cette

capitalisation de l’information et forment un ensemble très mature. Pour cela, Knowledge Plaza propose de partager et de

catégoriser finement liens, documents, discussions et wikis. Les contenus sont ainsi disponibles dans le « Plaza », tandis

que le tableau de bord s’occupe de notifier et permet le suivi d’activité des groupes et des personnes de son réseau. Enfin,

qui dit capitalisation, dit recherche. Knowledge Plaza l’a compris et propose des fonctionnalités intuitives de recherche

avancée dans le contenu de la plateforme, mais vise également à faciliter la recherche sur le web en s’appuyant sur le

moteur approprié au type de contenu recherché. Knowledge Plaza se différencie donc par ces fonctions abouties de

classement de l’information, sans délaisser les usages de collaboration, de réseau social et de discussion. Cette force de

classement, appliquée également aux personnes permet une identification efficace d’expertises, et un atout supplémentaire

pour la solution


• Solution en Saas

• Lancement : Juin 2008

• Origine : Belgique

• Licence en fonction de

l’utilisation et du trafic

Une solution très sociale, au

service de la capitalisation des

connaissances



Cas d’usage

92

Avoir des consultants mieux formés via une dynamique

d'innovation et de créativité

Impliquer des intervenants dispersés géographiquement

Connecter les collaborateurs via une solution de gestion des

connaissances collective, interactive et ouverte

Les besoins de Euranova

Utilisation d'un outil social de partage et d'organisation de

l'information de natures et de formats variés (fichiers, mails etc.)

Accès à un moteur de recherche performant pour trouver

l’information pertinente

Flux d'alertes personnalisables sur l'information interne et les

échanges autour d'un cas client

La solution proposée par Knowledge Plaza

Euranova est une société de

conseil en innovation

technologique comptant

aujourd'hui 15 collaborateurs.

L’activité s’articule autour de

deux axes : le conseil

technologique de pointe et la

recherche et développement.

La gestion des connaissances comme

avantage concurrentiel


93

Gregory CulpinBusiness Development Manager - Knowledge Plaza

Historiquement, Whatever Company est une société qui

propose des solutions et du conseil dans la gestion de

l'information en entreprise. Dans le cadre d’un projet

client, nous avons développé les bases de

KnowledgePlaza. L'idée est née en 2006 et la version

commerciale est sortie en juin 2008. Nous sommes

aujourd'hui en version 2.3.


solution?


solution par de l'intégration ?

Le but est de garder la charte que nous proposons, mais

les logos de la plateforme et des mosaïques sont

modifiables. La couche graphique reste modifiable, si le

client a les ressources en interne.

Quel axe de développement privilégiez vous?

Nous avons atteint un produit mature et flexible. Les

usages sont déjà très variés d'un client à un autre. Notre

objectif est de continuer à rendre les mosaïques plus

adaptables à chaque client et ses usages. Nous voulons

rendre notre plateforme de plus en plus polyvalente et

adaptable aux usages visés par le client. Avec la sortie de

KP light, nous visons à mieux diffuser l'information dans

l'organisation

Quels sont les usages ciblés et constatés de

votre solution?

L’usage principal est bien sûr la gestion de

connaissance socialisée. L’outil est choisi suite à un

besoin en gestion d'information, de capitalisation de

connaissances, de communication, d’échange de

savoirs, et de localisation d'expertise. l'usage de la

« Plaza» commence par l'import de l’existant et leur

lecture via le nouveau système de classement proposé

par KP. Ensuite, cela évolue vers l'usage des fonctions

collaboratives comme nos mosaïques, et sociales

comme la mise à jour du statut, les conversations autour

des contenus, etc.

95

Lotus Connections est un outil très complet fonctionnellement puisqu’il offre tout d’abord à l’utilisateur la possibilité de

partager tous types de contenus de manière simple et adaptée. Lotus Connections assure son appropriation tout d’abord

grâce à une navigation par type de contenus qui reste dans la continuité des pratiques existantes et qui va rassurer les

utilisateurs les plus novices. Le suivi d’activité des personnes de mon réseau et le tableau de bord personnel ne sont pas

moins mis en avant, et la mise en relation (hiérarchie, affinités, expertises) et fortement favorisée. Enfin, les contenus y sont

très bien mis en valeur afin que les plus pertinents ne soient pas noyés dans la masse. Le large panel de fonctions et les

capacités de cet outil à s’adapter à son utilisateur lui permettent de s’insérer dans de nombreux contextes d’usages. La force

de Lotus Connections réside également dans ses capacités d’intégration au contexte technique existant. L’outil a vocation à

s’intégrer totalement dans un intranet et au client de messagerie (Outlook ou Lotus Notes) tout en étant capable de rester

indépendant.


• Solution à héberger, interface

adaptable à une charte

graphique existante

• Version 2.5


• Origine : New York, USA

• Licence permanente en

fonction du nombre

d’utilisateurs

Une solution très polyvalente

sachant se fondre dans son

contexte



Cas d’usage

96

300 000 employés autour du monde à « connecter »

Besoin d’apporter les connaissances des experts là où elles sont

nécessaires

Besoin de développer des synergies entre les collaborateurs afin

d’améliorer la productivité

Les besoins de HSBC

Lotus Connections s’est avéré être la solution correspondant le

mieux aux besoins grâce à l’intégration avec l’email, les sites

d’équipe, la communication unifiée et la notion de réseau

(hiérarchie et collègues)

L’approche modulaire et la notion de widgets ont également

répondus à de nombreux enjeux

La solution proposée par Lotus Connections

Le Groupe HSBC est l'un

des tout premiers groupes

de services bancaires et

financiers à l'échelle

mondiale. Présent dans 83

pays et territoires avec plus

de 10000 implantations et

312 000 collaborateurs.

Connecter des milliers de collaborateurs

via un réseau mondial


97

Pierre MilcentConsultant Social Networking - IBM France

La solution provient d'expérimentations en interne qui ont

abouti sur une commercialisation. Cela vient de

développements internes d'un annuaire, enrichi d'année en

année depuis les années 90. Le souhait de commercialiser

une solution de RSE est arrivé en 2007. Nous sommes en

version 2.5 depuis le 30 septembre


solution?

Il y a une Intégration forte de la charte graphique. Lotus

Connections peut s’intégrer totalement à un intranet existant. Un

enrichissement fonctionnel est possible par des widgets

(standard 1.0 soumis au W3C). Des connecteurs pour le poste de

travail (Windows) et la suite Office sont également disponibles. Et

moyens d’accès et de publication sont multiples.


de l'intégration ?

Nous ajoutons de nouvelles fonctionnalités

très régulièrement, mais notre principal

axe de développement est certainement

l’ergonomie que nous souhaitons améliorer

en même temps que l’accessibilité, même

si ce sont deux choses qui paraissent

incompatibles.

Quel axe de développement

privilégiez vous actuellement?Nous préconisons la démarche suivante:

• Déterminez les objectifs métier.

• Sélectionnez un groupe pilote.

• Choisissez le service ou l’application qui convient, parmi ceux de LC

• Trouvez vos promoteurs pour le projet pilote.

• Faites une pré-évaluation selon les objectifs métier.

• Faites un brainstorming avec les premiers utilisateurs et les promoteurs.

• Décrivez votre environnement social cible.

• Organisez une séance de formation pour les promoteurs.

• Faites le point régulièrement avec les premiers utilisateurs et les promoteurs.

• Évaluez la valeur du projet pilote.

• Augmentez la participation et communiquez la disponibilité de Lotus Connections.

• Faites le suivi de l’utilisation et de la valeur de Lotus Connections.

Comment votre outil se propage -t- il dans les entreprises?

99

A l’instar de Cubetree, Ning est une solution totalement en ligne proposant la création de son réseau social en quelques

minutes. La grande différence est que Ning est résolument tourné vers le grand public. Le processus de création est simple:

choix du thème (personnalisable finement au niveau des couleurs), choix des modules actifs (photos, vidéo, forums, tchat,

etc.), et agencement de la page d’accueil, commune à tous. En quelques minutes, le gestionnaire a créé totalement

gratuitement un réseau social à l’image des usages qu’il veut en faire. L’outil propose plusieurs types de contenus utiles à

l’entreprise mais ne permettent pas un déploiement pérenne dans l’entreprise. La gratuité et la rapidité de mise en place

permettent cependant d’initier des pratiques entre groupes de collaborateurs à la demande, de préférence dans l'optique

d'initier les premiers usages "sociaux" afin de se tourner vers une solution plus adaptée aux contextes d'entreprise.




• Origine : Californie, USA

• Coût :Gratuit

Un outil grand public

initiant les usages en

entreprise



101

Dans sa dernière version 3.0, SeeMy devient une solution de travail collaboratif et de réseau social en temps réel capable

de s’insérer dans différents contextes et de couvrir de multiples usages comme le partage d’information, la coproduction, la

discussion, ou la mise en relation. L’outil articule tout cela dans un ensemble intuitif et ergonomique à l’utilisation, possédant

un fonctionnement familier des utilisateurs des outils grand public (facebook, twitter, …). Ce réel atout que possède Seemy

maximise les chances de réussite d’une des phases les plus critiques d’un projet de déploiement : l’adoption de l’outil par les

utilisateurs. SeeMy propose un fonctionnement par groupes collaboratifs où le partage de contenus typés est habilement

intégré à la conversation. En effet, les différents types de contenus peuvent se retrouver dans leur espace dédié dans le

groupe, et également faire partie d’une même discussion, à l’instar de Google Wave. De plus, la notion de temps réel permet

d’obtenir une interface fluide et une visualisation des échanges sans temps de chargement ou même le moindre clic de

rafraichissement. SeeMy a une couverture fonctionnelle large et mature et mise sur ses innovations pour se différencier.


• Solution en Saas

• Version : 3.0

• Lancement : Aout 2008


• Licence en fonction du

nombre d’utilisateurs

Une solution clé en main, pour

une collaboration sociale

idéale.




102

Emmanuel DouaudPDG - SeeMy


solution?

La motivation initiale lors du choix d’un tel outil est de proposer un

outil de travail collaboratif et de gestion de connaissances

amélioré de fonctions sociales. Ces fonctions amènent

inévitablement de nouveaux usages comme le dialogue et

l’animation de réseaux et de communautés. Nous visons

également à être utilisés dans le cadre de la relation client (social

CRM).


actuellement?

Pour le lancement de la V3, la grande nouveauté sera le temps

réel. Nous prévoyons également un élargissement des

fonctions et une amélioration de l’ergonomie de manière à se

rapprocher le plus possible de la réactivité d’un logiciel

bureautique. Le lancement d’une Application iPhone et la

connexion LDAP est prévue pour 2010.



Des API pour développement spécifique d’intégration

existent. Nous travaillons avec des sociétés de service

qui interviennent pour les développements spécifiques

qui manquent. Ces modules spécifiques peuvent être

ensuite proposés dans les groupes, comme le sont les

classeurs de documents par exemple.


solution?

Nous sommes venus à l'entreprise 2.0 par pragmatisme.

historiquement, nous avons commencé par déployer des

réseaux sociaux verticaux, grand public, dédiés à un

domaine particulier sur internet. SeeMy est parti de cette

expérience et est d'ailleurs basé sur le noyau utilisé pour

ces réseaux sociaux grand public. SeeMy sort début

2008 et les premiers clients datent de l'été 2008.

104

Sharepoint 2010, dernière évolution du produit de portail d’entreprise de Microsoft disponible dès mars 2010, promet de

fortes améliorations en terme d’utilisabilité pour tous les profils utilisateurs (reprise du bandeau d’édition d’Office 2007,

édition des documents bureautique depuis l’interface web, grandes facilités de mise en forme du texte et d’insertion de

médias, …) et l’ajout de nombre de fonctionnalités, principalement à usages sociaux. En effet, Sharepoint 2010 intègre

nativement des fonctions sociales (suivi de l’activité de mes collègues, statut type twitter, recherche d’experts, …) lui

permettant de mieux se positionner face à ses concurrents que son prédécesseur. Cette nouvelle version de Sharepoint

n’évolue cependant pas au niveau de son architecture: les fonctions sociales sont ajoutées à la notion de sites personnels et

sites collaboratifs déjà existante dans la version 2007. La navigation reste donc centrée sur le site et ses contenus (le plus

souvent des documents, usage privilégié par Sharepoint depuis toujours). Sharepoint 2010 va proposer également une forte

intégration avec Outlook qui sera un point d’accès direct aux profils et aux contenus des utilisateurs.


• Solution à héberger, interface

adaptable à une charte

graphique existante

• Version 2010

• Origine: USA

• Licence permanente en

fonction du nombre

d’utilisateurs

La référence du portail

d’entreprise évolue vers plus

d’usages sociaux



106

Socialtext, outil de wiki ayant évolué vers des usages plus sociaux, continue d’étoffer ses capacités pour rendre la

coproduction et le partage plus efficace. Socialtext est un outil de wiki complet, permettant la création de contenus très

structurés, adaptables aux besoins spécifiques du client. Socialtext puise ses qualités majoritairement dans les wikis mais

sait également appliquer ce principe de coproduction sociale aux feuilles de calcul (type Excel) avec « SocialCalc » et ne

délaisse pas la conversation en proposant les « signals », messages courts (type Twitter) qui remontent dans le tableau de

bord ou même le poste de travail de l’utilisateur. Ainsi, SocialText parvient à impliquer l’utilisateur en proposant d’intégrer ses

fonctions collaboratives sur le bureau grâce à son application SocialTextDesktop. Socialtext se démarque de sa concurrence

en proposant de partager et de coproduire des contenus structurables de manière très spécifique (wikis et feuilles de calcul).

Cela permet de répondre à des besoins précis, mais demande un réel travail d’initialisation. Socialtext propose une base

technique qu’il faut savoir exploiter.


• Solution en Saas ou

intégrée au SI


• Origine : Californie , USA

• Abonnement mensuel en

fonction du nombre

d’utilisateurs et des

fonctionnalités

Le seul outil étant un véritable

framework social



Cas d’usage

107

Label de musique

américain gérant plus de

50 groupes (Marketing,

Production, …)

Gestion de projets marketing

Besoins de faire de la gestion de projet à moindre coût, et non

structurée entre de petites équipes

Besoin de diffuser des idées

Besoin de diffuser des rapports de réunion

Les besoins d’Epitaph

Equipes de travail dans des Workspace Socialtext

Partage d’idées grâces à des wikis structurés et des blogs

La création de templates Wikis permet d’améliorer les process

collaboratifs projet

La solution proposée par Socialtext


108

Christopher LynchMarketing Manager - Socialtext

Nous souhaitons continuer à adapter le meilleur du Web

pour utilisation en entreprise. Une des clés de notre

avenir est notamment la capacité à s’intégrer à des

systèmes existants dans l’organisation. Nous prévoyons

également de rendre l’application de miccroblogging

« signals » plus robuste en amenant par exemple la

notion de groupes.


actuellement?

Nous disposons d'un tableau de bord personnalisé pour

chaque utilisateur, où ils peuvent utiliser des widgets afin

de personnaliser leur expérience sur la plate-forme. De

plus, en utilisant notre API REST, nos clients peuvent

faire remonter des contenus provenant d'autres

systèmes dans les widgets. L'interface utilisateur peut

être entièrement personnalisée pour répondre au

contexte graphique du client. Nous avons des

partenaires revendeurs, intégrateurs et techniques,

principalement aux Etats-Unis.



Notre solution est utilisée pour des usages bien différents selon le

client. Les usages sont souvent même multiples puisque la solution

est capable de couvrir les domaines suivants : networking,

messagerie, gestion de connaissances et collaboration.


solution?

L'intuition fondatrice était que les technologies qui voyaient le jour

sur le web qui avait une meilleure dynamique sociale que les

logiciels d'entreprise traditionnels. Nous avons pensé qu’elles

pourraient être adaptées pour les entreprises. Nous voulions ainsi

proposer aux employés de collaborer de la même manière qu’ils

avaient déjà commencé à le faire à la maison (ex : Wikipedia). Nous

avons commencé par du pur wiki, puis proposé plus de fonctions,

toujours très sociales, comme la notion de réseau, le microblogging

ou le suivi d’activité.


110

Talkspirit se concentre exclusivement sur le dialogue, tel qu’on a l’habitude de le voir dans les blogs avec le principe de

l’article commenté par les visiteurs. La plateforme de dialogue implémentée peut prendre la forme d’une boite à idée qui

fera remonter les meilleures, un espace de débat, un espace de questions réponses avec la constitution d’experts au fil de

l’eau, etc. Talkspirit va bien au-delà de l’outil de forum puisque les votes sur les contributions ont un impact sur leur ordre

d’affichage, et les personnes ayant les contributions les mieux notées vont gagner en crédibilité vis-à-vis des autres

utilisateurs. Le débat est cadré grâce notamment à la possibilité d’agencer sa page d’accueil qui contiendra entre autres un

message du maitre de cérémonie et une organisation définie par l’administrateur (catégories, contenus remontant en page

d’accueil, …). Talkspirit constitue ainsi un outil de dialogue polyvalent, simple et intégrable afin de donner une dimension

conversationnelle à un existant. Idéal pour la relation client ou le dialogue citoyen.


• Solution en mode SAAS



• Coût : abonnement mensuel


d’utilisateurs

Un outil très centré sur le

dialogue et l’animation de

débats




111

Philippe PinaultDirecteur associé - Blogspirit (Talkspirit)

Dans quel contexte avez-vous conçu votre solution ?

C'est avec nos clients qu'est né le besoin de démarche

participative. Nous avons fait de l'association d'une plateforme de

blog à celle de management de communauté un atout. C'est avec

nos clients que nous avons découvert le métier de Community

Manager. Talkspirit est une plateforme de dialogue dont la

conception a commencé avec un client fin 2007. Nous l'avons

commercialisé à partir de septembre 2008. Blogspirit est né il y a

5 ans. Notre autre ligne de produits concerne les services de

blogs en marques blanches que nous adressons à des grandes

entreprises (Telecom Italia, Expedia). La valeur ajoutée de nos

offres, blogSpirit ou TalkSpirit réside essentiellement dans la

simplicité et la richesse fonctionnelle des outils de back office de

community management.


solution?

Aujourd'hui, Talkspirit est une plateforme généraliste : de la

boite à idée à au dialogue citoyen, en passant par des

plateformes d’entraide. Talkspirit s'appui sur 4 fonctions :

Animation, modération, analyse, reporting. C'est pour nous

la gestion de communauté en ligne. TalkSpirit est un CMS

où le C veut dire Communauté.

Peut-on personnaliser fortement, voire enrichir votre


Nous n'avons pas à ce jour développé d'écosystème

d'intégrateurs et nous n'autorisons pas encore un tiers à venir

développer sur la plateforme. En revanche la solution est

disponible à travers des API riches qui permet une interaction

avec le logiciel. Il est donc possible de faire appel à des

composants de la plateforme, de donner la main au client sur la

conception de leur espace participatif et communautaire et de les

intégrer dans des sites existants.

Quel axe de développement privilégiez-vous ?

Nous travaillons aujourd'hui à rendre notre brique technologique

facilement intégrable ou interfaçable avec d'autres sites ou

applications. Nous proposons à nos clients d'apporter une

dimension conversationnelle à leur site. En ce sens, TalkSpirit a

vocation à accompagner toutes les entreprises dans leur

démarche d’écoute et de dialogue avec leurs communautés,

internes ou externes. « Les marchés sont des conversations »,

notre objectif est de les rendre possibles et de les encourager

partout où elles sont nécessaires pour aider nos clients dans le

développement de leurs activités

113

TeamShaker est un nouveau venu sur la scène du réseau social en entreprise dont la particularité est son modèle open

source et gratuit. Cette solution possède une interface graphique native agréable et les fonctions de base nécessaires à un

déploiement très rapide. Nativement, la solution a le positionnement classique d’un outil de travail collaboratif par équipes,

augmenté de fonctions sociales humanisant les échanges. Etant basé sur le CMS Drupal, l’élargissement des capacités de

TeamShaker est tout à fait possible grâce à son puissant système de plug ins. C’est d’ailleurs le pari que fait la société :

proposer une solution gratuite, opérationnelle en natif, et très évolutive par l’intégration de nouvelles fonctions (réalisable par

la société éditeur elle-même), adaptables aux besoins très spécifiques du client. Les outils étant habituellement très fermés

sur leurs fonctions et usages, TeamShaker semble ouvrir la voie de l’outil de réseau social sur mesure. Si cette tendance

avait été initiée par des outils comme Elgg, TeamShaker propose une base solide, un réel accompagnement, et des

capacités d’évolution plus cadrées.


• Solution à intégrée à son

environnement

• Lancement : Mars 2009


• Licence open source,

facturation des

développements

Une solution clé en main

dotée d’une grande souplesse




114

Antoine SpadoniFondateur - Wodooo (TeamShaker)


de l'intégration?

Une Intégration forte est possible avec l’existant, même si la

solution est distribuée avec une charte native déjà travaillée.

Basée sur la solution Drupal, elle possède tout les connecteurs

nécessaires à son intégration. TeamShaker est donc totalement

personnalisable tant au niveau de son apparence que de ses

fonctions qui peuvent être ajoutées simplement par des plug ins

Drupal ou encore des développements spécifiques que nous

pouvons réaliser. C’est la grande force de notre solution.


actuellement?

La grande priorité aujourd'hui est de proposer un

connecteur Sharepoint en natif. Nous prévoyons

également de proposer prochainement une version

« light » de la solution qui serait distribuée en mode

SAAS totalement prête à l’emploi.


solution?

Nous n’avons pas encore assez de retour d’expérience pour

faire un point sur les véritables usages que font nos clients de la

solution, mais notre motivation est de proposer un outil open

source capable de répondre à des besoins de collaboration

sociale spécifiques, puisque la force de notre solution est d’avoir

une base fonctionnelle solide qui peut être étendue de manière

très spécifique.


solution?

Nous sommes historiquement une société intégrateur qui

travaille sur Drupal, et face à l'émergence des RSE,

nous avons souhaité lancer notre solution Open Source

de RSE, en se basant sur une technologie que nous

maitrisons et qui a les qualités requises. Les

développements se sont terminés en 2009.

116

Yoolinkpro fait le pari de ne se reposer que sur le partage liens pour construire sa plateforme de réseau social, fortement

orientée vers la gestion de connaissance, à l’instar de Knowledge Plaza et Jamespot.pro. Trois possibilités sont offertes à

l’utilisateur qui repère une information intéressante sur internet : l’enregistrer sur son espace uniquement afin de la lire plus

tard, l’enregistrer la rendre visible à tous dans le fil chronologique, ou enfin la pousser vers les utilisateurs qui seront alors

notifiés et invités à lire ce lien. La page d’accueil présente donc le flux chronologique des contributions qu’il est possible de

commenter ou d’enregistrer à son tour, afin de donner plus d’importance à certaines contributions jugées intéressantes par

plusieurs personnes. Yoolinkpro s’insère donc dans des usages très ciblés de partage de ressources et vise à rendre plus

visible l’information pertinente noyée dans le flux grandissant d’internet.



• Lancement : février 2009


• Coût : Abonnement mensuel


d’utilisateurs

Une solution centrée sur le

partage de ressources

internet



Cas d’usage

117

Partager les informations d’internet entre les 3 équipes et les 8

collaborateurs

Eviter la "pollution" d'information

Diffuser de l'information aux nouveaux arrivants

Les besoins de Verteego

Accès à une plateforme social de partage des liens

Sauvegarde à vie des liens pertinents

Mise à disposition d'un outil simple et sécurisé

La solution proposée par Yoolinkpro

Verteego est une start up de 8

employés. Elle développe et

commercialise des solutions

de développement durable sur

Internet. Verteego CSR

Report) qui permet aux PME-

PMI de créer en ligne leur

rapport de développement

durable: Verteego Carbon,.

Faciliter la propagation d'information dans

l'entreprise


118

Sunny ParisCo-fondateur -Yoolink



Yoolink se charge d'effectuer l'intégration de son outil

dans l'infrastructure du client, dans le cas

d'entreprises de taille importante. La personnalisation

et l’enrichissement de la solution ne sont pas

proposés, l’interface est travaillée pour être intuitive

et ergonomique nativement. Le principe est que

l’utilisateur puisse lancer sa plateforme directement

depuis son navigateur en quelques minutes.


Nous avons fait le constat que l’information était localisée sur

internet et non dans l’entreprise. Etant ainsi submergé par le flux

d’information circulant sur internet, Yoolink se veut être solution

favorisant la circulation des informations pertinentes pour

l’utilisateur grâce à la confiance qu’il accorde à tels autres.


solution?

Clairement, notre motivation initiale est la gestion de

connaissance, enrichie par la conversation. Ceci est largement

proposé par le positionnement fort de l’outil.

Quel axe de développement privilégiez

vous actuellement?

Nous prévoyons la mise à disposition d’un client

Yoolinkpro pour le poste de travail, des fonctions

de recherche plus avancées, et une fonction d’

«extranet » permettant un accès bridé à la

plateforme par des personnes externes comme les

clients ou partenaires.

119

Networking Intelligence collective

DialogueCommunautaire

L’offre du marché – Présentation de l’offrePanorama du marché

Conversation

Gestion des

relations entre les

membres

(déclaratif et

analyse de

l’activité)

Historique

des actions

Centré sur le

contenu

Centré sur la

conversation

Outils grand public (repères)

Outils analysésFonctions prises en compte

pour le placement:

Relations1. Suivre, s’abonner à quelqu’un

2. Afficher une carte réseau

3. Recommander / Coopter

quelqu’un

4. Propositions automatiques de

relations

5. Afficher les lecteurs d’une

contribution

6. Remonter des membres dans la

recherche, sur la base des

thèmes de leurs contributions ou

de leur profil

Conversation1. La conversation est le point

d’entrée à l’information

2. L’activité conversationnelle

remonte dans la page d’accueil

3. La conversation est mise en relief,

sa lecture est facilitée

4. Fonctions de conversations,

réponse, notification, messages

privés

5. Fonctionnement en temps réel

Relation

Figure 2.5 : Matrice de positionnement par potentiel social

120


Outil Orientation de l’outil et positionnement sur la matrice

Awareness

Networks

Plus orienté contenu, la conversation est possible mais au second plan. La mise en relation n’est

proposée que par l’intermédiaire de création de groupes

BlueKiwi

Bluekiwi est très centré sur la conversation. Les types de contenu n’ont en effet pas leur espace dédié. Le

réseau de personnes n’est pas déclaratif, mais se fait au fil des contributions grâce à un système qui

détermine les similarités entre les personnes. Bluekiwi analyse les visites sur chaque contenu.

CubeTree

Cubetree sépare les types de ressources mais invite à la discussion dès le fil chronologique des

contributions de la page d’accueil. Les relations entre les personnes se font par la notion de hiérarchie et

de collègues, ainsi que par la notion de suivi d’activité

ElggElgg a un fonctionnement similaire à facebook. L’approche est très centrée sur la conversation et le

réseau de personnes qui s’effectue par demande de mise en relation puis acceptation.

FacebookConnu du grand public, facebook est très centré sur la conversation et sur la constitution de son réseau de

contacts. La mise en relation se fait par accord mutuel contrairement à la majorité des outils d’entreprise

Feedback 2.0Outil de discussion par excellence, il délaisse la notion de réseau de relations. C’est plus la notion de

constitution d’expertise au fil des contributions qui intervient.

GoogleWaveGooglewave invente la collaboration par la conversation en temps réel. L’outil ne propose donc aucune

navigation dans les contenus et ne permet pas la constitution de réseau.

Igloo softwareOutil de travail collaboratif classique, l’organisation est nettement centrée sur le contenu. La discussion est

au second plan. La création de son réseau est possible sans être très fonctionnelle

121



Jalios (module

ESN et

collaboratif)

Jalios est très orienté mise en relation, réseau, suggestion de contacts, etc. Les espaces collaboratifs

sont cloisonnés, et ont une organisation classique, c’est à dire très centrée sur le contenu : espace forum,

espace documents, espace wiki.

Jamespot.proJamespot.pro propose un classement de l’information centré sur la thématique. La discussion est possible

au second plan. L’outil permet le suivi d’activité des personnes.

Jive SBS (4.0)

Jive facilite la discussion autour des contenus, mais reste un outil centré sur ceux-ci. Jive permet la

constitution de son réseau , analyse et affiche l’activité sur la plateforme (visiteurs, meilleurs contributeurs,

etc.)

Knowledge

Plaza

Comme son nom l’indique, c’est la gestion de connaissance qui prime. La discussion est au second plan

mais bien possible pour tout contenu. Knowledge Plaza permet la constitution de son réseau par le suivi

de personnes

Linked In Linked In est fortement centré sur la mise en relation, et sur le contenu (la personne elle-même).

Lotus

Connections

Lotus Connections est significativement plus centré sur le partage de connaissances, classé par type de

contenus et le suivi d’activité de son réseau. La discussion n’est pas oubliée mais arrive en second plan

NingNing est segmenté par types de contenus, mais on est invité à la conversation dès la page d’accueil. La

mise en relation est déclarative et ouvre des possibilités d’échanges.

SeeMy (3.0)

Dans sa version 3.0, SeeMy parvient à allier l’orientation contenus et l’orientation discussion. La

discussion est possible dès la page d’accueil, et les groupes restent segmentés par type de contenus,

sans pour autant tout cloisonner, puisque c’est la discussion qui prime. La constitution du réseau est

possible par le suivi d’activité

122



Sharepoint 2007Historiquement outil de travail collaboratif classique, la conversation se fait dans l’espace dédié et les

relations entre les personnes ou le suivi d’activité ne sont pas natifs.

Sharepoint 2010

Toujours très centré sur le contenu, SP2010 évolue beaucoup vers la constitution de son réseau de

contacts (collègues, experts, hiérarchie) et le suivi d’activités. La conversation reste confinée dans les

espaces dédiés (forum ou blog).

SocialGoA l’instar de Ning, SocialGo permet la constitution de son réseau, et a une organisation centrée sur le

contenu. La discussion est possible du plusieurs façons, mais n’est pas suffisamment poussée par l’outil.

SocialText

Socialtext possède une approche très contenu, plutôt que discussion. Même si celle-ci n’est pas

impossible, elle est plus en retrait. La mise en relation reprend le principe de suivi d’activité des personnes

qui m’intéressent, et l’outil possède des notions d’analyse de l’activité (visites, meilleurs contributeurs)

SocialText

Signals

Partie intégrante de Socialtext, l’usage est pourtant bien séparé (d’où le double positionnement sur la

matrice). Ici l’organisation est beaucoup plus centré sur la discussion que le contenu.

TalkspiritTalkspirit est un outil totalement dédié à la discussion. Il permet un certain suivi d’activité par

l’intermédiaire de notifications mail.

TeamShaker

Son côté très malléable rend difficile son positionnement, mais nativement, les personnes sont liées

automatiquement (la notion d’ami type facebook pouvant être activée facilement), et l’orientation est

nettement conversationnelle puisque chaque type de contenu n’est visuellement pas différencié des autres

et est mis dans le fil chronologique général.

123



TelligentTelligent est un outil très compartimenté par type de contenus. La discussion est possible mais reste au

second plan. La création de son réseau est possible, de manière classique par le suivi d’activité

Tomoye

Outil ayant une approche par types de contenus compartimentés, la conversation est également

privilégiée notamment grâce à l’espace questions/réponses. La constitution d’un réseau d’experts ou sa

propre liste de suivi est possible

TwitterTwitter a une organisation fortement centrée sur la conversation. La constitution de son réseau se fait par

le principe du « suivre et être suivi ».

ViadeoViadeo est fortement centré sur la mise en relation, et sur le contenu (la personne elle-même). Le côté

discussion n’est pas oublié puisque viadeo propose maintenant la notion de message court (type twitter)

Wordframe

Centré sur le partage de ressources, son fonctionnement de type blog favorise la discussion, tout en

permettant une navigation par type de contenus. Les relations entre les personnes se limitent

principalement au suivi d’activité

Yammer

Yammer est un outil très simpliste centré sur le contenu (message court diffusé à tous), ouvrant la porte à

la discussion. Le réseau de personnes est possible, même si la logique de l’outil veut que tout le monde

suive tout le monde.

YoolinkproL’outil délaisse la notion de réseau de personnes et se concentre sur le partage de ressources internet en

ouvrant la porte à la discussion.

124

L’offre du marché – Présentation de l’offreTarification

Difficile de mettre à première vue un prix sur une solution de réseau social. La tarification s’étale

de 0 à 100 € /utilisateur / an et tous les modes de distribution sont présents : Saas, Licence et

OS. Une majorité combine plusieurs offres. Les tarifs sont difficiles à comparer puisque calculés

sur des volumes d'utilisateurs différents et avec parfois une distinction entre utilisateurs actifs ou

utilisateurs internes / externes.

Les Freemium : Saas et gratuit pour découvrir la solution

Dans un marché BtoB il s’agit exclusivement de faire connaître la solution. Ces offres sont à

distinguer des offres grand public dont la monétisation repose sur un masse critique

d’utilisateurs et qui ne prennent pas en compte les besoins spécifiques des entreprises.

Ces offres gratuites peuvent se révéler un piège pour les entreprises qui se lanceraient dans un

pilote sans investir. Car si il n’y a pas de coût logiciel, l’absence d’accompagnement conduit

quasi-systématiquement à un échec.

Saas : Idéal pour développer une expérimentation

La tarification est progressive, fonction du nombre d’utilisateurs et de la durée. Une

personnalisation graphique et fonctionnel permet un fonctionnement en entreprise. Solution

idéale pour les entreprises qui souhaitent investir avant tout sur le développement des usages,

plutôt que sur une technologie en permanente progression. Une estimation peut se faire sur une

base de 100€/an/utilisateur.

125

L’offre du marché – Présentation de l’offreTarification (suite)

Déploiement sur infrastructure : pour une intégration sur mesure

Ces offres permettent une intégration spécifique et un interfaçage avec le SI. On retrouve sans

surprise les éditeurs historiques qui complètent leur offre logicielle et les intégrateurs de

solutions open-souce libres de droit. L’investissement sera équivalent à un projet de gestion de

contenu, fonction de la taille de l’entreprise et du niveau d’intégration demandé.

126

L’offre du marché – L’analyse d’USEO1. Un marché en pleine ébullition

Nécessité de faire la part des choses

Si l'ensemble des briques du SI se "socialisent" et que le nombre de solutions augmente, seule

une partie est génératrice d’innovations. D’autres apportent des solutions fonctionnelles très

similaires. D'autres encore saupoudrent leur solution de fonctions participatives pour arborer

une étiquette "sociale" ou "2.0". Même si cette étude ne recence pas de manière exhaustive les

solutions RSE du marché, il est important de faire la part des choses. Les grilles de lecture

proposées dans cette étude ont cet objectif.

Un marché du gratuit qui peut donner une apparente activité économique.

Une offre qui se justifie lorsqu’elle s’adresse au grand public avec une stratégie de monétisation

qui s’appuie sur une masse critique d’utilisateurs importante. En dehors de ca, il s’agit de

stratégies promotionnelles. Mais les deux marchés se confondent et les éditeurs positionnés sur

le BtoB acquierent des utilisateurs qu’ils ne transformeront pas puisqu’il s’agit de particuliers…

Le grand écart des éditeurs

Les grands éditeurs sont moins novateurs, mais cela s’explique par leur forte présence dans les

entreprises et la nécessité pour eux de ne pas se couper des attentes de leurs clients. Leur offre

évolue et devrait suivre la démocratisation des pratiques dans les grandes entreprises. Elles

font face cependant à un dilemme : comment outiller l’entreprise 2.0 et préserver leurs clients

encore attachés à une approche centrée « document ».

127

L’offre du marché – L’analyse d’USEO1. Un marché en pleine ébullition (suite)

Quelle perspective pour ce marché ?

Un marché encore très adepte de l’approche centrée Document. Sans être binaire, tant que la

principale forme de contribution est le dépôt de document et tant que l’organisation se limite à

valoriser son fond documentaire, il lui sera difficile de tirer profit des promesses de l’entreprise

2.0. Le choix de solution permettant d’expérimenter des pratiques sociales, est beaucoup plus

limité.

Dans cette nouvelle phase d’évolution de l'usage d’Internet dans l’entreprise, les outils ne

répondent qu’encore partiellement aux besoins de l’entreprise 2.0. Des potentiels de

différenciation importants existent.

Les tickets d'entrée proposés par certains leaders étant très faibles, seules des propositions

d'usages novatrices et des performances technologiques peuvent le permettre. Par ailleurs,

parmi les nouveaux entrants, tous n'auront pas la capacité de se différencier durablement.

128

L’offre du marché – L’analyse d’USEO2. Les évolutions attendues et les défis à relever

Le développement des usages Collaboratifs, CRM et KM va susciter des renforcements

technologiques et donc probablement un renforcement de la spécialisation en cours. Les

avantages concurrentiels vont se gagner :

• d’une part par une mise en scène pertinente centrée sur des usages clairs. Les boites-à-

outil généralistes ne vont pas faire succès dans une phase où les pratiques restent émergentes.

• d’autre part par un renforcement technologique permettant d’intégrer les usages « sociaux »

dans les pratiques de l’entreprise avec une meilleure intégration avec son SI.

La socialisation du SI va poser de nouveaux problèmes de cohérence et de gouvernance.

• La fédération des identités

En lien avec la déjà épineuse problématique de gestion des identités, doit permettre aux

collaborateurs de se construire une seule identité numérique et la partager avec l’ensemble des

applications. C’est une question « pratique » pour les utilisateurs mais également de

performance des réseaux sociaux internes. Chacune des applications pouvant bénéficier de

l’évaluation de l’expertise et de l’e-réputation des collaborateurs. Par exemple, un moteur de

recherche pourrait recommander dans ses résultats, les contributions des experts du sujet

recherché et pour cela s’appuyer sur l’ensemble des conversations et activités réparties sur

différents applications à caractère social.

• La protection des individus au travers de leur données personnelles

Un réseau social d’entreprise contient énormément d’information sur l’activité des

collaborateurs. Les organisations prennent-elles des dispositions pour encadrer cet usage et

s’assurer du respect de la protection de ses collaborateurs.

129

L’offre du marché – L’analyse d’USEO3. Un fort impact du Saas

Des délais de mise sur le marché extrêmement raccourcis

Les éditeurs bénéficient avec le Saas d’un formidable outil de compétition. Non seulement, ils

peuvent rapidement mettre à disposition de leurs clients leurs nouvelles fonctionnalités mais

également bénéficier de leurs retours et ainsi améliorer leur solution. Les éditeurs traditionnels

ne sont pas en mesure de rivaliser avec leur renouvellement de version, au mieux annuel pour

certains.

La possibilité de se concentrer sur le développement des pratiques

Grâce au mode de distribution très packagé imposé par le Saas, les solutions sont clefs en

mains, donc très rapides à configurer et sans recourir à l’informatique. Le déploiement se

focalise sur le développement des pratiques : l’essentiel.

Cela a deux conséquences pour les éditeurs :

• Un changement d’interlocuteur, connus des DSI, ils doivent désormais savoir s’adresser

aux décideurs métiers, aux porteurs de ces nouveaux usages

• une exigence accrue sur les épaules des éditeurs, tenus de fournir une solution exempte

de bugs, mais surtout d’obtenir l’adhésion des utilisateurs.

Cela signifie probablement que les éditeurs Saas doivent faire évoluer leur écosystème :

passant d’un univers d’intégrateur à celui de d’accompagnateur du changement.

130

Sommaire de la partie « Le déploiement d'un RSE »

Le déploiement d'un RSE

Démarche projet

• Une approche nouvelle : Validation des usages avec le Saas, déploiement, généralisation

• Un mode de management de projet nouveau (nouvelles relations entre DSI et

utilisateurs)

• Les DSI sont mises en concurrence avec l'offre externe

Développement des usages

• Comprendre les mécanismes d'intégration et d'accueil

– Une initiative de l'entité ; Différents modèles de rapport entre l'entité et ses membres

– Une démarche volontaire : La nécessité de réaccorder ses pratiques sociales

– A deux : Une intégration/un accueil progressifs

• Mettre en place un dispositif d’accompagnement

– Définir une stratégie de déploiement

– Les composantes du dispositif d’accompagnement

– Adopter la bonne attitude

Intégration du RSE dans le SI

• Un projet à part entière

• Les articulations possibles

• Les enjeux technologiques à venir

131

Le déploiement d'un RSE – Démarche projetUne nouvelle approche

La problématique des projets de RSE est clairement centrée sur l’adhésion des utilisateurs, de

l’organisation et des bénéfices que cela génère.

Les éditeurs interrogés constatent tous que les entreprises passent systématiquement par une

phase d’expérimentation, puis de déploiement progressif avant de rentrer au stade de la

généralisation.

• l’expérimentation :

L’objectif est de valider une proposition d’usage. Le danger est de tester des outils sans objectif

clair ; cela conduit systématiquement a un désintérêt de l’outil. L’expérimentation peut avoir

divers objectifs en fonction du contexte : valider l’utilité, préciser les pratiques dans le contexte

opérationnel, mesurer les difficultés d’usage et freins à l’adhésion. Ces éléments permettent

d’ajuster les pratiques cibles, reconsidérer le choix de l’outil et préparer un déploiement.

• Le déploiement :

La progressivité est de mise. Pour plusieurs raisons. La 1ère est l’efficacité, l’adoption de

nouvelles pratiques nécessite un soutien continu durable plutôt qu’un investissement important

ponctuel. La seconde pour bénéficier de l’effet viral. La conversation est une pratique collective,

les précurseurs auront envi de convaincre leur entourage et contribueronst à la contamination.

• La généralisation :

Seule une minorité de grandes entreprises francaises en sont à ce stade. Cette étape nécessite

une intégration des concepts de l’entreprise 2.0 dans la stratégie de l’entreprise et à toutes les

strates du management.

Les Organisations qui attendent, pour lancer une expérimentation, une démonstration de ROI

perdent leur temps, ou pire, cherchent à noyer le poisson.

132

Le déploiement d'un RSE – Démarche projetUn mode management projet nouveau

Depuis le temps que l’on dit que les projets de SI sont des projets d’organisation… Nous y voilà.

Ces projets, de part leur mode de distribution et leur domaine d’application, sortent de la

typologie de projet habituellement gérée par les DSI. La problématique technologique passe au

2nd plan. Un nouveau mode de management projet est à caler.

De chefs de projet à « développeur d’usages »

La principale mission du chef de projet était jusqu’alors de transformer une expression de besoin

en cahier des charges fonctionnel puis d’en assurer le suivi de réalisation. L’accompagnement

au changement restait le parent pauvre. L’arrivée des RSE renforce un phénomène déjà présent

avec les TIC : les pratiques concernées dépassent la sphère légitime de l’entreprise (centrée sur

le process et l’organisation) et touche la sphère personnelle (sa gestion de l’information, son

rapport aux autres, etc). Dans ce contexte, les leviers d’actions du changement sont différents

de ceux utilisés traditionnellement pour des applications Métiers. Il est nécessaire de susciter

l’adhésion aux propositions d’usages. Ces dernières doivent être en phase avec les objectifs

métiers, la culture d’entreprise, le niveau d’appropriation des TIC par les collaborateurs. La

proposition d’usage dispose assez rapidement de son outil, sans nécessiter de projets

informatique. La mission de la maitrise d’ouvrage se focalise désormais sur le développement

des usages.

133

Le déploiement d'un RSE – Démarche projetUn mode management projet nouveau

Identifier le bon porteur du projet

La DSI intervient légitimement sur les problématiques de gouvernance du SI. Sur une phase

d’expérimentation, il n’y a pas d’enjeu technologique. Pour identifier le bon porteur de projet, il

est préférable de préciser la famille d’usages à développer initialement sur le RSE

(collaboration, CRM, KM, messaging, networking) et de le confier au métier correspondant.

L’expérimentation n’est pas toujours portée par une direction générale visionnaire. Ces projets

peuvent très bien être initiés localement et servir à démontrer l’intérêt de ces nouveaux usages.

Cela est d’autant plus facile que l’outillage se configure très rapidement et la plupart des

éditeurs proposent des tickets d’entrée très accessibles.

Un nouveau périmètre d’intervention pour la DSI

Dans ce contexte d'expérimentation, la DSI doit être en mesure d’apporter une nouvelle

expertise. En dehors de l’impact du Saas sur la gouvernance du SI, les Métiers attendent un

éclairage sur plusieurs points :

• L’évaluation de la qualité de service et la protection des données de l’application envisagée:

validation des moyens techniques mis en œuvre et complétude des éléments contractuels du

fournisseur Saas

• Les possibilités de reprise des données dans un sens comme dans l’autre.

• Les possibilités d’interfaçage mininal avec le SI

• L’adéquation (et notamment la capacité) de l’infrastructure réseau et de la configuration du

poste de travail

134

Le déploiement d'un RSE – Démarche projetFaire face à une mise en concurrence nouvelle

Les services en ligne proposés constituent aujourd’hui une offre riche et extrêmement attractive

pour les collaborateurs. Ces derniers les comparent avec les outils mis à disposition par leur

DSI. A défaut d’avoir intégré la question du Saas dans son schéma directeur, quelle position

peut adopter la DSI ?

A. Refuser l’appel aux applications Saas

Position délicate à défendre si les outils existants en interne sont déficients. Cela conduit

généralement à une utilisation non encadrée de ces outils et augmente les risques de pertes ou

de fuites de données.

B. Définir un cadre d’utilisation des applications Saas

Une première réponse de la DSI peut être d’accepter dans certaines conditions l’usage de ces

services en ligne :

• Données échangées non sensibles (caractère qu’il convient de définir…)

• Validation a minima de la qualité du service

• Garantie en matière de réversibilité si cela est nécessaire

135

Le déploiement d'un RSE – Démarche projetFaire face à une mise en concurrence nouvelle

C. Bâtir sa propre offre de services en ligne

Prendre les devants des besoins des utilisateurs, sélectionner pour chaque famille de besoin

une solution, l’instancier, l’interfacer à minima avec le SI, l’enrichir d’un dispositif d’aide à

l’appropriation.

Cette approche a le mérite d’assurer une uniformité des solutions proposées, d’anticiper les

demandes des utilisateurs et de maitriser le rythme de mise en place.

Le déploiement d’un réseau social d’entreprise confronte la DSI à cette problématique. Il est

essentiel que la DSI s’empare de cette problématique et qu’elle ait les moyens de s’adapter à

cette évolution.

136

Le déploiement d'un RSE – Développement des usages Comprendre les mécanismes d'intégration et d'accueil

Dans la partie consacrée aux usages, nous avons vu que les réseaux sociaux demandaient plus

d’implication que la simple consultation d’un site. Accéder au RSE, nécessite notamment de se

constituer une identité numérique et d’apprendre à gérer un nouveau rapport aux autres. Dans

ce contexte, il s’agit pour les uns de s’intégrer et pour les animateurs d’accueillir les nouveaux

membres. Cette démarche va dépendre du contexte de développement du réseau social.

Un réseau social (d’entreprise ou autre) ne se décrète pas

Un réseau social doit commencer par fédérer des membres, puis dynamiser une activité. La

plateforme n’est que l’outil au service d’une stratégie d’animation. Il faut bien distinguer les

contextes d’outillage d’une communauté existant de fait (les collaborateurs d’une entreprise par

exemple) et ceux de création d’une communauté de but en blanc.

Un processus d’intégration progressif et fonction du rapport existant entre les acteurs

L'appartenance à une communauté peut se définir par une adoption des codes de conduite (ils

ne sont pas tous identiques). Généralement, un noyau dur se délimite par leurs pratiques

conversationnelles. Avant d'engager une conversation, il existe plusieurs étapes qui seront plus

ou moins rapides à franchir :

• Découverte de l'espace (inscription souvent préalable)

• Recherche d'information, suivi de conversation

• Renseignement de son profil, acte de présentation, "me voici, j'existe, je m'affirme"

• Engagement de la conversation

137


L’organisation veut

fédérer des acteurs

qu’elle ne connait pas



avec lesquels elle a des

contacts ponctuels

(clients…)



qu’elle anime

Mesure de la nature de la relation existante

Découverte de l’espace

Recherche d’information, suivi de

conversation

Présentation, constitution

d’une identité numérique

Engagement d’une

conversation

Schéma 3.1 : Le chemin d’intégration sera fonction de la proximité de

l’acteur avec l’organisation

138


L’implication est naturellement liée au sentiment d’appartenance

Réaccorder ses pratiques sociales

Evoluer au sein d’un réseau social nécessite de réaccorder ses pratiques sociales : réapprendre

à s’insérer dans une discussion, faire face à une critique ou émettre une objection. Il s’agit d’un

espace d’expression public, spontané, principalement asynchrone et écrit. L’aptitude que

chacun développe pour animer une réflexion dans une réunion de travail, intervenir en public,

discuter de manière informelle dans un couloir est à décliner sur ces nouveaux espaces de

dialogue.

Recherche

de

reconnais-

sance

Implication

Appartenance

B. Constitution d’une communauté en ligne

C. Constitution d’une communauté en ligne

existante

A. Arrivée d’un acteur dans une communauté existante

DésintérêtA

B

C

Figure 3.2 : Mécanismes d’intégration et d’accueil

139

Le déploiement d'un RSE – Développement des usages Mettre en place un dispositif d'accompagnement

Le dispositif d’accompagnement sera variable en fonction de la nature de la communauté

outillée (interne à l’entreprise, en rapport direct avec l’entreprise, voire à constituer). Cette partie

s’intéresse à la mise en place d’un dispositif pour un déploiement au sein de l’entreprise.

Développer des usages diffère des actions de formations métiers maitrisées par

l’entreprise :

• Faible légitimité de l’entreprise

Comme vu précédemment, les réseaux sociaux impactent notre rapport aux autres. Il est difficile

d’agir de manière directive auprès des collaborateurs. L’entreprise porte une proposition d’usage

qu’elle doit « vendre » en interne. Les meilleurs prescripteurs sont les utilisateurs eux-mêmes.

• Privilégier une action de proximité continue

Les difficultés auxquelles font face les collaborateurs sont principalement culturelles et très

personnelles. L’apprentissage de l’outil peut dans certains cas représenter une difficulté

supplémentaire. Il s’agit de détecter ces situations rapidement avec d’apporter une assistance

ciblée. Prévoir de former à l’outil l’ensemble des futurs utilisateurs est inutile et coûteux.

En revanche, donner du sens à cette évolution culturelle proposée en rattachant cette mutation

à l’atteinte d’objectifs métiers stratégiques est primordial. Un message que doit porter

l’encadrement de proximité et le décliner en fonction opérationnel de chacun.

Les changements seront progressifs et à des rythmes différents en fonction des individus.

L’important est de pouvoir encourager durablement et sur des actions quotidiennes l’adoption

des nouveaux usages. Les primo-adoptants seront les meilleurs promoteurs.

140


Effet

réseau

social

Temps

A

B

C

D

Peu d'acteurs, peu d'occurrences. Les 1er acteurs se

connaissent, ils sont issus de la même communauté.

Le nombre d'occurrence augmente, ainsi que le nombre

de contributions. Cela attire de nouveaux utilisateurs.

De nouvelles communautés interviennent, la

population devient hétérogène, le potentiel de

mise en relation augmente..

L'ensemble de l'environnement

intervient sur le réseau depuis

suffisamment de temps, l'effet du

RS est maximal.

L’accompagnement devra s’exercer dans la durée et s’adapter aux différentes phases de

maturité

Les effets du réseau social étant directement liés au volume de conversation et la taille de la

communauté, au démarrage, ils sont limités. Les propositions d’usages et les objectifs doivent

être adaptés en conséquence : De la collaboration douce, à l’intelligence collective ou les

opportunités de mise en relation sont maximisées, en passant par la capitalisation de savoir 2.0

(document + réseau d’experts).

* Une occurrence désigne une

conversation ou une activité

collaboration

capitalisation

Intelligence

collective

Figure 3.3 : Déploiement d’un RSE et développement des usages

141


Définir une stratégie de déploiement

Même si cette stratégie de déploiement est à bâtir en fonction des spécificités du contexte, il

existe des points clefs qui semblent prévaloir dans la plupart des situations :

• Outiller les communautés existantes :

Les réseaux sociaux n’étant qu’un moyen de catalyser et de développer des synergies, les

nouvelles pratiques prendront mieux dans un contexte de communauté existante. Il peut s’agir

de réseau interne, d’équipe métier, de projet, d’entité, de site au sein de l’entreprise. L’unité de

déploiement doit correspondre à une unité communautaire. Le développement des pratiques

sera facilité dans un contexte ou un sentiment d’appartenance à la communauté existe.

• Aligner la proposition d’usage avec des objectifs métiers opérationnels et

stratégiques.

Si l’apprentissage de la discussion en ligne peut se faire sur des sujets non métier, l’adoption ne

sera réelle et globale que si l’efficacité des pratiques dans le contexte opérationnel est

rapidement démontrée.

• Constituer un réseau de relais de proximité, volontaire : l’accompagnement sera plus

efficace s’il est réalisé par un acteur de la communauté

• S’appuyer sur les motivations individuelles et amener les primo-adoptants à

recommander l’adoption des nouveaux usages. C’est un des principes caractéristiques des

réseaux sociaux, la recommandation d’un proche qui plus est, dont l’expertise est reconnue sur

le sujet, est la plus efficace. En incitant leur entourage à venir sur le réseau social, à échanger

par son intermédiaire, le primo-adoptant renforce son capital social.

142


Les composantes de son dispositif d’accompagnement

L’objectif du dispositif d’accompagnement sera d’accompagner la stratégie de déploiement et

d’assurer une appropriation dans les meilleures conditions. Ce dispositif pourra être porté par

une cellule dédiée, qui sera chargé de constituer un réseau d’éléments moteurs.

• Action de sensibilisation et pédagogique :

Demander à l’organisation d’évoluer dans sa conception du management de l’information et

dans ses pratiques quotidiennes nécessite qu’elle en comprenne les enjeux et qu’elle se projette

dans ce futur. Cette sensibilisation nécessite de communiquer et d’échanger avec l’ensemble

des strates de l’ entreprise. Différents messages à différentes populations, à différentes phases

de la sensibilisation seront nécessaires. Même si le déploiement ne concerne pas toute

l’organisation dans un premier temps il est important de sensibiliser toute la hiérarchie et de

commencer à expliquer la démarche entreprise.

• Formaliser un cadre d’utilisation

Même si l’expérience des utilisateurs vis-à-vis des TIC est très variable, beaucoup savent de

quoi il en retourne. En revanche, ils ne peuvent pas savoir, quelle pratique est acceptée par

l’organisation, ils ne connaissent les limites. Un code des pratiques sociales est à définir et à

préciser. Il doit reprendre les thématiques de l’identité numérique, les conversations, le partage

d’information, ainsi que les thèmes liés aux usages développés.

Constituer des supports pédagogiques pour présenter ce cadre et expliquer le fonctionnement

de l’outil au travers des usages cibles.

143


• Former à l’accompagnement les « éléments moteurs »

Au sein de chaque communauté, des utilisateurs seront plus motivés et naturellement impliqués

que d’autres. Parmi ces primo-adoptants certains sont potentiellement des éléments moteurs

pour dynamiser la communauté, mais surtout donner envie à leur collègues, les aider en leur

montrant l’exemple et en valorisant les bénéfices qu’ils en retirent. La cellule

d’accompagnement a tout intérêt à fédérer ces acteurs pour les aider à jouer ce rôle pleinement.

Ils pourront être sensibilisés au rôle qu’on souhaite leur donner, motivés à faire de la promotion

et à faire remonter les difficultés rencontrées par certains.

• Définir des indicateurs et ajuster l’effort en fonction de ces derniers

Afin de créer une dynamique, il est intéressant de se fixer des objectifs et de mesurer

régulièrement les indicateurs retenus. Cela permet de mettre en avant les réussites qui pourront

être valorisées pour donner confiance aux futurs utilisateurs, et d’identifier les difficultés afin

d’ajuster l’effort d’accompagnement avant qu’il ne soit trop tard.

144


Adopter la bonne attitude

Les réseaux sociaux impactant le rapport que l’on a avec les autres dans l’entreprise, ils

peuvent être générateurs de réticences non exprimées. Par exemple, donner une tribune à

chaque collaborateur est nouveau dans l’entreprise. Les collaborateurs n’ont pas l’habitude de

s’exprimer ainsi et l’encadrement peut avoir des craintes face à cette nouvelle transparence.

• Accepter quelques maladresses

Changer est une prise de risque, si l’organisation ne tolère aucune erreur elle grippera le

processus d’évolution. Il est important, d’être tolérant au départ et d’accepter que l’organisation

se fasse sa propre courbe d’expérience. Des réactions vives, qui plus est publiques, de

l’encadrement peuvent rendre toute l’organisation muette.

• Développer de la confiance

Les réseaux sociaux sont fondés sur la confiance, sur le crédit que les membres s’accordent

mutuellement. Les démarches de concertation, les discussions en général doivent être

engagées avec sincérité et avec respect. La mise en place d’un réseau social est l’opportunité

pour l’entreprise de réaffirmer ses valeurs et de les décliner dans les codes de conduite

« conversationnels».

145

Le déploiement d'un RSE – Intégration du RSE dans le SIUn projet à part entière

La mise en place d’un réseau social s’opère généralement en plusieurs phases et commence

par une expérimentation s’appuyant sur une offre Saas. A ce stade l’interfaçage avec le SI est

généralement minimal. Mais avec la généralisation, l’organisation pourra choisir de l’interfacer

plus fortement et surtout de le déployer sur son infrastructure. L’intégration durable d’un réseau

social d’entreprise dans le SI impacte sa gouvernance.

• L’intégration sur l’infrastructure modifie la gestion du projet

En phase expérimentale, l’attention s’est portée sur les usages. Les questions technologiques

étaient absentes du fait de l’appel à un service en ligne. L’intégration d’une application sur

l’infrastructure de l’entreprise implique de revenir à une gestion de projet informatique classique.

De nouvelles possibilités et de nouvelles contraintes en découleront.

• S’insérer dans un paysage applicatif existant

La complexité d’un SI implique une gouvernance à long terme de l’infrastructure, des choix

technologiques, des compétences et organisation interne. Intégrer le RSE dans le SI nécessite

de tenir compte de cet existant. Pour cette raison, il s’agit d’un autre projet.

Après avoir validé les usages en s’appuyant sur des services en ligne, la phase de

généralisation peut, en fonction du contexte SI, constituer un nouveau projet à part entière.

L’occasion de contextualiser certaines fonctions, de préciser l’interfaçage avec les autres

applications du SI et d’adapter l’infrastructure technologique.

146

Le déploiement d'un RSE – Intégration du RSE dans le SILes articulations possibles

Le réseau social d’entreprise est aujourd’hui le terreau dans lequel se développent les pratiques

sociales. Progressivement, elles se diffuseront sur l’ensemble des composantes du SI. En

attendant, la question de la place de l’outil RSE au sein du SI se pose. L’évolution de l’offre

montre que les solutions du marché se spécialisent principalement sur les 5 familles d’usages :

Social-Collaboration, Social-CRM, Social-KM, Social-Messaging, Social-Networking. Chacune

va s’articuler différemment dans un existant.

• Social-collaboration

Les outils de collaboration sont aujourd’hui centrés sur les documents et les collaborateurs

s’appuient massivement sur la messagerie. La collaboration douce (décrite dans la partie I) a

vocation à outiller la phase purement collaborative, laissant les espaces documentaires en

charge de classer le fruit de la collaboration. Les espaces de partage (Groupware) initiés pour

les besoins d’un projet devraient disparaître au profit de communautés au sein du réseau social

d’entreprise. La gestion documentaire va se recentrer sur sa fonction initiale de classement et

d’archivage du patrimoine bureautique. Les actuelles pratiques collaboratives au sein de la

messagerie devraient glisser vers le réseau social d’entreprise. La messagerie restera un outil

de communication interpersonnel et reste l’outil de communication trans-entreprise. Les

solutions de réseau social collaboratives s’interfacent plus moins nativement avec :

• la messagerie : permettant des notifications, mais surtout des publications depuis le mail)

• les outils d’ECM permettant de déposer ou d’aller chercher des documents depuis le réseau

social collaboratif vers l’ECM

• La bureautique permettant de publier un message ou déposer un fichier dans une

conversation directement depuis Office.

147


• Social KM

Les solutions de gestion des connaissances sont centrées sur les documents et animées par

des référents, parfois des experts, parfois des documentalistes. Les pratiques de social-KM

tendent à : laisser tous les collaborateurs l’alimenter, ne pas prédéfinir l’organisation de

l’information et adopter une approche de Folksonomie (par opposition à la Taxonomie et l’usage

de thésaurus) et à associer les expertises aux thématiques. L’approche est radicalement

différente de l’approche traditionnelle. La brique vient plutôt compléter la gestion traditionnelle

qui pourra se concentrer sur le référencement d’ouvrages plus complexes et pérennes, qui

pourront provenir de sources externes. La brique Social KM va s’ajouter et demander un léger

recentrage de l’existant en fonction des contextes.

• Social-Networking

Jusqu’à présent l’usage n’existait pas et était encore moins outillé. La question du

remplacement ne se pose donc pas. En revanche, la brique social-networking peut se révéler

être une solution palliative au déficit de l’annuaire d’entreprise toujours extrêmement difficile à

maintenir à jour. Sans être la fonction cible, la fonction Social-networking assure que chacun

maintienne à jour les informations qui le concerne. Cette brique a vocation à s'interfacer avec

l'annuaire de l'entreprise et le SI RH.

148


• Social CRM

Egalement porteur d’un nouvel usage dans l’entreprise, la brique Social-CRM peut dans un

premier temps être assez autonome au sein du SI, mais rapidement elle devra s’interfacer avec

les applications Web Internet d’une part et d’autre part l’application CRM de l’entreprise afin d’y

échanger de l’information relative aux prospects et clients.

• Social Messaging

Cette fonction nouvelle peut enrichir les outils de communication interne, facilitant le lien et

formidablement efficace pour diffuser des alertes. Elle vient s’articuler éventuellement avec la

messagerie, mais proposera plutôt un client Desktop complémentaire, ainsi que des applications

pour les mobiles.

149

Le déploiement d'un RSE – Intégration du RSE dans le SILes enjeux technologiques à venir

La socialisation progressive des applications du SI amènera une nouvelle problématique de

cohérence et d’interopérabilité autour de la gestion des profils.

• Une problématique dans la continuité de la Gestion des identités

Assurer aux utilisateurs une continuité de session sur l’ensemble du SI pour leur confort mais

aussi pour une meilleure sécurité est un défi pour bon nombre d’entreprises. D’abord une

difficulté technique : mettre en place un système d’authentification centralisée auquel se

raccorde toutes les applications, ensuite une difficulté organisationnelle, coordonner la mise à

jour des données de référence du profil et ceux dans un temps aussi court que possible. Si

chaque application, en se « socialisant », gère de nouvelles informations « relationnelles » (ces

liens avec d’autres » et « conversationnelles » (les thèmes traités dans ses échanges), il faudra

être en mesure d’agencer ces informations.

• Capitaliser sur l’ensemble des activités de l’utilisateur

Les activités d’un utilisateur sur une des applications enrichissant son profil, l’information

constitue une matière qu’ont intérêt à exploiter les autres applications. Par exemple, connaitre

les expertises d’un auteur issues d’une brique Social-KM, intéresse le moteur de recherche (lui

aussi devenu social) pour évaluer la pertinence d’une publication. Aujourd'hui, il n'existe aucune

norme ou standard permettant de partager ces informations.

150

Le déploiement d'un RSE – Intégration du RSE dans le SILes enjeux technologiques à venir

• Quelles règles de gestion pour la fédération des identités adopter ?

Au-delà de la problématique technique, il s’agira de définir les règles de partage des

informations déclaratives du profil. Ces systèmes n’étant plus cantonnés à l’entreprise, mais

ouverts sur l’extérieur, les collaborateurs ont d’autant plus de raisons de conserver la maitrise

des données personnelles qui les concernent.

• Comment fixer des métriques pour évaluer le capital social et l’expertise ?

La force du réseau social tient dans sa capacité à suggérer des contenus et des mises en

relation. En partageant cette information, les briques du SI socialisées seront d’autant plus

performantes. Aujourd’hui chaque solution applique ses propres règles.

151

Conclusion

Un changement de paradigme en cours dans l'entreprise

L’entreprise n’exploitait jusqu’à présent que son capital « savoir et savoir faire » formalisé.

Aujourd’hui, elle l’enrichit d’un réseau d’expertises en mesure de converser. Par ailleurs, les

pratiques conversationnelles au sein des réseaux sociaux d’entreprise permettent aux

collaborateurs de développer leur capital social, c’est-à-dire leur faculté à développer des

nouveaux contacts et à faire circuler l’information. Un nouveau rapport aux autres s’installe et

doit être appréhendé par l’organisation.

Une offre riche, vivante qui influence l’ensemble du marché logiciel

L’offre s’enrichit de mois en mois, élargissant les domaines d’application des médias sociaux

dans l’entreprise. Cependant un écart est en train de se creuser entre les acteurs historiques qui

restent orientés contenu et les nouveaux entrants qui développent des approches

conversationnelles réellement en phase les concepts de l’entreprise 2.0.

De nouveaux modes de gouvernance projet à mettre en place

Du fait de l’impact sur les pratiques sociales de l’organisation et de l’accès à une offre en ligne

riche, la conduite d’un projet de réseau social est très différente de ce que connait l’entreprise

aujourd’hui. Une expertise en développement d’usage est à bâtir.

Les entreprises ont tout à gagner à laisser émerger des initiatives de développement

d’usage conversationnel. C’est financièrement très abordable, demande de la curiosité et

ouvre à de nouvelles perspectives.

152

Index des figures et schémas

I. Les usages

P14 : Schéma 1.0 – Socialisation des outils d’entreprise

P18 : Schéma 1.1 – Social Collaboration

P23 : Schéma 1.2 – Social CRM

P30 : Schéma 1.3 – Social KM

P34 : Schéma 1.4 – Social Messaging

P39 : Schéma 1.5 – Social Networking

II. L’offre du marché

P52 : Figure 2.1 – Evolution du marché en 2009

P54 : Figure 2.2 – Maturité des solutions en 2009

P59 : Figure 2.3 – Matrice des potentiels sociaux

P61 : Figure 2.4 – Matrice de positionnement par segmentation d’usage

P119 : Figure 2.5 – Matrice de positionnement par potentiel d’usage

III. Le déploiement d’un RSE

P137 : Schéma 3.1 – Le chemin d’intégration sera fonction de la proximité de l’acteur avec l’organisation

P138 : Figure 3.2 – Mécanisme d’intégration et d’accueil

P140 : Figure 3.3 – Déploiement d’un RSE et développement des usages

153

A propos d’USEO

Auteurs

Offre outillée

Pôle études: livres blancs

Le Référentiel USEO

1. Spécificités des Réseaux Sociaux et

changements induits

2. Quels usages professionnels des RS?

3. Offre du marché

4. Enjeux de mise en place d’un RSE

5. Méthode d’analyse de solutions: zoom

154

A propos d’USEOAuteurs de l'étude

Arnaud Rayrole (@arayrole)

• Associé fondateur d’USEO

• A dirigé et co-rédigé l'étude

Thomas Poinsot

• Responsable du pôle étude

• A réalisé l’étude des solutions

• A co-rédigé l’étude

Arthur COUSSY a également contribué, notamment sur l’élaboration des schémas. Nous

remercions aussi les éditeurs contactés dans le cadre de notre étude.

155

A propos d’USEOOffre outillée

Cabinet de conseil spécialisé dans l’accompagnement de projets TIC, USEO propose une

offre d’assistance aux MOA Métiers et DSI s’appuyant sur une méthodologie outillée.

DOTU est une grille d’analyse des solutions illustrée.

La lecture par famille d’usages et niveau d’exigence

permet de positionner son besoin et de le comparer à

l’offre technologique.

SENA est une démarche d’évaluation du niveau

d’appropriation des TIC par les utilisateurs. Elle

permet de segmenter la population en fonction de leur

niveau de pratique. Ces données sont exploitées pour

définir un accompagnement différencié, bâtir la

stratégie de déploiement ou orienter les évolutions

fonctionnelles à apporter.

Approfondir sa compréhension de

l’offre technologique

Cartographier les pratiques des

utilisateurs

La plate-forme d’appel à suggestions permet aux

utilisateurs de faire part de leurs propositions et

d’exprimer leurs attentes. Ce mode de concertation en

voie de démocratisation avec le web 2.0 offre de

nouvelles perspectives pour le recueil des besoins

auprès de populations dispersées.

VISEO est un outil de création de maquettes

fonctionnelles pour illustrer et préciser un besoin. Ces

maquettes sont utilisées en atelier et intégrées dans

les cahiers des charges.

Enrichir le recueil du besoin avec

une démarche participative

Dessiner pour mieux définir son

besoin

156

A propos d’USEOLivres blancs

Afin de constamment renouveler l’expertise offerte à ses clients, USEO a choisi de s’investir dans une démarche

de veille permanente. Ainsi, tous les consultants USEO participent au sein du Pôle Études à la rédaction

d’études et livres blancs sur l’état de l’art des nouvelles technologies et les usages associés. Ces ouvrages sont

disponibles en téléchargement libre sur le site www.useo.fr

CMS 2.0 – Évoluer vers de nouvelles

pratiques de management de

l’information

Un état de l'art des CMS 2.0 et les modes

de management de l’information

associés.

Espaces participatifs 2.0 – Une

nouvelle dynamique pour les

collectivités

Une étude sur les espaces participatifs

2.0 et l'opportunité qu'ils représentent

pour les collectivités.

Les applications web 2.0 composites

en entreprise : quels changements en

perspective ?

Un livre blanc sur l'utilisation

d'applications web composites (mashups)

en entreprise et les changements qui en

découlent.

Aligner son site Internet sur sa

stratégie de communication: l’exemple

des Conseils Généraux

18 leviers recensés sur les 100 sites de

Conseils Généraux de France…

Dialogue citoyen : la voie/x légitime

des collectivités sur Internet

Une étude comprenant un état des lieux

des dispositifs participatifs des 100 plus

grandes villes de France..

Etude des stratégies de

communication en ligne des

collectivités

Une étude s’appuyant sur l’exemple des

conseils généraux et l’analyse des sites

des 100 départements francais.

http://www.useo.fr/

http://www.useo.fr/

http://www.useo.fr/

http://www.useo.fr/

http://www.useo.fr/

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A propos d’USEOLe référentiel USEO

Identifier ou découvrir des solutions

Bientôt plus d'une cinquantaine de solutions figureront dans le

référentiel ; elles offrent déjà une vue d'ensemble de l'offre du

marché. Les analyses de l'état de l'art publiées régulièrement par

USEO complètent également ce panorama. Cette information

permet à chacun de se maintenir au fait de l'offre du marché et

d'y puiser des idées d'usages à développer dans son

organisation.

Valider la faisabilité de votre projet d’usage

En utilisant les radars DOTU, il est possible de comparer son

besoin avec la couverture fonctionnelle de différentes solutions

du marché et d'identifier les domaines d'adéquation et

d'inadéquation. Ces informations permettent de bâtir une

évaluation de la faisabilité dont on peut extrapoler une évaluation

financière.

Structurer une démarche de recueil des

besoins

La démarche DOTU permet d'étudier en partant

d'usages cibles, le niveau d'exigence fonctionnel

nécessaire pour répondre aux attentes utilisateurs.

Mieux comprendre les apports des TICCette place d'échange propose des contenus

pédagogiques et synthétiques illustrant les usages

issus du développement des TIC. Des animations

de 2 minutes présentant un usage, comme celle de

Pierre racontant comment il s'appuie sur son

Réseau social d'entreprise au quotidien,

complètent des études sur les grandes

thématiques du moment.

Une place d’échange pour développer les usages TIC : http://referentiel.useo.net

158

A propos d’USEOLe référentiel USEO

Découvrez le Référentiel sur : http://referentiel.useo.net

159

Remerciement et Copyright

Un remerciement tout particulier à Carlos Diaz (BlueKiwi), Christophe Routieau (BlueKiwi), Eric Dos

Santos (Dimelo S.A.), Pierre Milcent (IBM France), Patrice Fontaine (IBM France), Vincent Bouthors

(Jalios), Olivier Dedieu (Jalios), Alain Garnier (Jamespot), Devan Batavia (Jive Software), Karim

Manar (Microsoft), Emmanuel Douaud (SeeMy), Florian Hervéou (SeeMy), Christopher Lynch

(Socialtext), Philippe Pinault (TalkSpirit), Gregory Culpin (Whatever), Antoine Spadoni (Wodooo),

Sunny Paris (Yoolink), et Sébastien Blanc (Yoolink) pour le temps qu’ils nous ont consacré pour

l'étude de leur solution et leurs réponses à nos questions.

Cette création est mise à disposition selon le Contrat Paternité-Pas d'Utilisation Commerciale 2.0

France disponible en ligne http://creativecommons.org/licenses/by-nc/2.0/fr/ ou par courrier postal à

Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California 94105, USA.

http://creativecommons.org/licenses/by-nc/2.0/fr/












Réseaux Sociaux d'Entreprise, l'entrée dans l'ère du ... · individuels, articulés sous forme...

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