Guide méthodologique Forages et prélèvements d'eau souterraine
République du Sénégal -...
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Services Espace Résidence, Immeuble 14 – N°21 , Han Mariste • BP 652 Dakar RP, Sénégal de l'énergie en tél. : (221) 33 832 73 97 • Fax : (221) 33 832 61 89 • Email : [email protected] milieu sahélien SARL au capital de 5 000 000 Francs CFA • RC SN STL 87 B 69 • NINEA :24298942k2 République du Sénégal MINISTERE DE L’HYDRAULIQUE ET DE L’ASSAINISSEMENT DIRECTION DE L’EXPLOITATION ET DE LA MAINTENANCE ETUDE DE DEFINITION DE L’ORGANISATION ET DU FINANCEMENT DE L’EXPLOITATION DES FORAGES RURAUX MOTORISES EN PERSPECTIVE DE MISE EN PLACE DE L’OFFICE DES FORAGES RURAUX - OFOR RAPPORT FINAL AVRIL 2014
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Services Espace Résidence, Immeuble 14 – N°21 , Han Mariste • BP 652 Dakar RP, Sénégal de l'énergie en tél. : (221) 33 832 73 97 • Fax : (221) 33 832 61 89 • Email : [email protected] milieu sahélien SARL au capital de 5 000 000 Francs CFA • RC SN STL 87 B 69 • NINEA :24298942k2
République du Sénégal
MINISTERE DE L’HYDRAULIQUE ET DE L’ASSAINISSEMENT
DIRECTION DE L’EXPLOITATION ET DE LA MAINTENANCE
ETUDE DE DEFINITION DE L’ORGANISATION ET DU FINANCEMENT DE
L’EXPLOITATION DES FORAGES RURAUX MOTORISES EN PERSPECTIVE
DE MISE EN PLACE DE L’OFFICE DES FORAGES RURAUX - OFOR
RAPPORT FINAL
AVRIL 2014
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Table des matières
1. INTRODUCTION 15
1.1 RAPPEL DES OBJECTIFS DE L’ETUDE 15
1.2 RAPPEL DES RESULTATS ATTENDUS 15
2. METHODOLOGIE GENERALE D’EXECUTION DE L’ETUDE 16
3. PROCESSUS ET RESULTATS DE LA COLLECTE DES DONNEES 17
3.1 PROCESSUS DE COLLECTE DES DONNEES 17
3.2 ANALYSE ET SYNTHESE DES BASES DE DONNEES EXISTANTES 18
3.3 RESULTATS DE LA COLLECTE DES DONNEES 19
3.3.1 EFFECTIF TOTAL DU PATRIMOINE DE FORAGES 19
3.3.2 SOURCES D’ENERGIE UTILISEES POUR L’ALIMENTATION DES EQUIPEMENTS DE POMPAGE. 20
3.3.3 AGES DES EQUIPEMENTS 21
3.3.4 AGES DES MOTEURS THERMIQUES 21
3.3.5 AGES DES POMPES 22
3.3.6 DONNEES SUR LES VOLUMES D’EAU POMPES 23
3.3.7 NIVEAU D’ORGANISATION DES USAGERS 24
3.3.8 TARIF DE L’EAU PRATIQUE PAR LES ASUFOR 25
3.3.9 AUTRES DONNEES D’EXPLOITATION 26
3.3.10 CONSOMMATION SPECIFIQUE DE GAS-OIL 26
3.3.11 CONSOMMATION SPECIFIQUE D’ELECTRICITE 26
3.3.12 REPARTITION DES CHARGES D’EXPLOITATION 26
3.3.13 SAISONNALITE DES CONSOMMATIONS D’EAU 27
3.3.14 LES POMPES A MOTRICITE HUMAINES 27
3.4 TRAITEMENT DES DONNEES SUR LES OPERATEURS PRIVES LOCAUX 29
4. PROPOSITION D’UN SCHEMA INSTITUTIONNEL DE GESTION DU SERVICE DE L’EAU EN MILIEU
RURAL 30
4.1 RAPPEL DU CADRE INSTITUTIONNEL DU SOUS SECTEUR DE L’HYDRAULIQUE RURALE 30
4.2 SCHEMA INSTITUTIONNEL DE GESTION PROPOSE 32
4.2.1 LES ACTEURS DIRECTS 32
4.2.2 LES AUTRES ACTEURS 34
4.3 CONFIGURATION DES RELATIONS CONTRACTUELLES ET TYPES DE CONTRATS PROPOSES 36
4.3.1 FONDEMENT JURIDIQUE DU CADRE DE CONTRACTUALISATION PROPOSE 37
4.3.2 MODELES DE CONTRATS PROPOSES 38
4.3.3 CONTRAT DE PERFORMANCES ETAT-OFOR : 39
4.3.4 CONTRAT D’AFFERMAGE OFOR-OP 39
4.3.5 CONTRAT DE PERFORMANCES OFOR-OP 40
4.3.6 AUTORISATION DE DISTRIBUTION D’EAU 41
3
4.3.7 CONTRAT DE LIVRAISON D’EAU EN GROS 41
4.3.8 CONTRAT DE GERANCE ASUFOR-GERANTS 41
4.3.9 CONTRAT D’ABONNEMENT OP-USAGERS OU GERANTS/USAGERS 41
4.3.10 REGLEMENT DE SERVICE 42
5. SCHEMA DIRECTEUR ORGANISATIONNEL DE L’OFOR 43
5.1 STATUT JURIDIQUE ET MISSIONS 43
5.2 LE SCHEMA D’ORGANISATION DE L’OFOR 43
5.2.1 L’ORGANIGRAMME DE DEMARRAGE 44
5.2.2 L’ORGANIGRAMME CIBLE 47
5.3 IMPACTS DE L’OFOR SUR L’ORGANISATION DES SERVICES DE L’HYDRAULIQUE RURALE 52
5.3.1 AU NIVEAU CENTRAL 52
5.3.2 AU NIVEAU DECONCENTRE 52
5.4 MODALITES DE GESTION DES EQUIPEMENTS ET MATERIELS LOURDS 53
6. LE PLAN DES RESSOURCES HUMAINES DE L’OFOR 54
6.1 ANALYSE DES BESOINS EN PERSONNEL DE L’OFOR 54
6.2 ANALYSE DES DISPONIBILITES EN PERSONNEL DE LA DEM 54
6.2.1 REPARTITION DE L’EFFECTIF GLOBAL SELON LE STATUT 54
6.3 LE PLAN DE REDEPLOIEMENT DU PERSONNEL DE LA DEM 57
6.4 LE PLAN DE RECRUTEMENT DE PERSONNEL COMPLEMENTAIRE 58
7. LE PLAN DE PRISE EN CHARGE DU PERSONNEL NON REPRIS PAR L’OFOR 60
7.1 LE PLAN DE MISE A DISPOSITION A LA FONCTION PUBLIQUE 60
7.2 LA REINSERTION DANS LES NOUVELLES STRUCTURES 61
7.3 LE PLAN SOCIAL ET D’APPUI A LA REINSERTION 61
7.3.1 LE PERSONNEL CONTRACTUEL 61
7.3.2 LE PERSONNEL « BENEVOLE » 62
8. PLAN DE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES ACTEURS 63
8.1 LE PLAN DE FORMATION DU PERSONNEL DE L’OFOR 63
8.1.1 ORIENTATIONS DE LA FORMATION 63
8.1.2 CIBLES ET APPROCHE DE LA FORMATION 63
8.1.3 CONTENU ET COUT DE LA FORMATION 63
8.2 LE PLAN DE FORMATION DES CONDUCTEURS ET DES GERANTS DE FORAGES 65
8.2.1 ORIENTATIONS DE LA FORMATION 65
8.2.2 CIBLES ET APPROCHE DE LA FORMATION 65
8.2.3 CONTENU ET COUT DE LA FORMATION 66
9. ANALYSE ECONOMIQUE ET FINANCIERE DE L’OFOR 68
4
9.1 RAPPEL 68
9.2 OBJECTIFS DE L’ANALYSE 68
9.3 METHODOLOGIE 69
9.3.1 APPROCHE DE MODELISATION 69
9.3.2 STRUCTURE ET COMPOSITION DU MODELE DE SIMULATION 69
9.3.3 LES PRINCIPALES ETAPES DE LA MODELISATION 70
9.4 SYNTHESE DES RESULTATS ET CONCLUSIONS GENERALES 71
9.4.1 STRUCTURE ET PLAN DE FINANCEMENT DE L’OFOR 71
9.4.2 VIABILITE DE L’EQUILIBRE FINANCIER : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS DE SIMULATION 76
9.4.3 PRINCIPALES RECOMMANDATIONS ET CONCLUSIONS 77
ANNEXES 78
Liste des Tableaux
Tableau 1 : Répartition des forages motorisés par Zone géographique ......................................................... 19 Tableau 2 : Répartition des forages motorisés zones et par région ............................................................... 19 Tableau 3 : Volumes pompés dans la zone Centre ........................................................................................ 23 Tableau 4 : Volumes pompés dans la zone NORD ....................................................................................... 23 Tableau 5 : Volumes pompés dans la zone SUD .......................................................................................... 24 Tableau 6 : Répartition des forages par tranches de débit journalier ........................................................... 24 Tableau 7 : Tarifs pratiqués pour la vente de l’eau dans la zone Centre ...................................................... 25 Tableau 8 : Prix pratiqués de vente de l’eau dans les différentes régions ..................................................... 26 Tableau 9 Répartition des consommations par point de puisage suivant les saisons ................................. 27 Tableau 10 : Parc de PMH au Sénégal .......................................................................................................... 28 Tableau 11 : Avantages et inconvénients des options de gestion des équipements et matériels lours .......... 53 Tableau 12: Répartition des besoins en personnel de l’Ofor selon la Catégorie ou le Grade ........................ 54 Tableau 13: Répartition de l’effectif totalde la DEM selon le statut ............................................................ 55 Tableau 14: Répartition selon le grade .......................................................................................................... 55 Tableau 15 : Age des Ingénieurs ................................................................................................................... 55 Tableau 16: Age des techniciens supérieurs .................................................................................................. 56 Tableau 17: Répartition du personnel non fonctionnaire selon la qualification ............................................ 56 Tableau 18: Répartition du personnel Contractuel selon la qualification ...................................................... 57 Tableau 19: Répartition du personnel Bénévole selon la qualification ......................................................... 57 Tableau 20 : Plan de redéploiement et de recrutement de l’OFOR ............................................................... 59
Liste des Figures
Figure 1: Evolution du nombre de forages entre 2005 et 2013 ..................................................................... 20 Figure 2 : Evolution des sources d’alimentation entre 2005 -2013 ............................................................... 21 Figure 3 : Répartition des forages motorisés par source d’énergie et par zone ............................................. 21 Figure 4 : Répartition par tranches d’âges des moteurs selon les trois zones ............................................... 22 Figure 5 : Répartition par tranches d’âges des pompes selon les trois zones ................................................ 22 Figure 6 : Mise en place des ASUFOR dans les différentes zones ............................................................... 24 Figure 7 : Ancienneté du dernier renouvellement des instances des ASUFOR ............................................ 25 Figure 8 : Structure du coût de l’eau pour les ASUFOR du noyau pilote de REGEFOR ............................. 26 Figure 9 : Structure du coût de l’eau pour les ASUFOR du noyau pilote de REGEFOR ............................. 27 Figure 10:Répartition du personnel contractuel selon la profession ............................................................. 61
5
Liste des Annexes
Annexe 1 : Comptes rendus des ateliers régionaux ....................................................................................... 78 Annexe 2 : Comptes rendus CT1 .................................................................................................................. 78 Annexe 3 : Compte rendu CT2 ..................................................................................................................... 78 Annexe 4 : Compte rendu CT3 ..................................................................................................................... 78 Annexe 5 : Compte rendu CT4 ..................................................................................................................... 78 Annexe 6 : Compte rendu CT5 ..................................................................................................................... 78 Annexe 7 : Compte rendu CT6 ..................................................................................................................... 78 Annexe 8 : Compte rendu CP1 ...................................................................................................................... 78 Annexe 9 : Compte rendu CP2 ...................................................................................................................... 78 Annexe 10 : Compte rendu CP3 .................................................................................................................... 78 Annexe 11 : Modèle de Contrat d’Affermage OFOR- ETAT- Opérateur Privé. ........................................ 78 Annexe 12 : Modèle de Contrat de Performance OFOR - OPERATEUR .................................................. 78 Annexe 13 : Projet de Contrat de performance ETAT-OFOR ...................................................................... 78 Annexe 14 : Modèle de demande d’abonnement .......................................................................................... 78 Annexe 15 : Règlement de Service d’Eau ..................................................................................................... 78 Annexe 16 : Projets de fiches de postes du Personnel de l’OFOR ................................................................ 78 Annexe 17 : Cahier des charges OFOR......................................................................................................... 78 Annexe 18 : Plan de formation à l’utilisation du modèle financier .............................................................. 78 Annexe 19 : Plan de formation du personnel de contrôle d’exploitation et de gestion du patrimoine de
l’OFOR ......................................................................................................................................................... 78 Annexe 20 : Plan de formation du personnel de contrôle d’exploitation et de gestion du patrimoine de
l’OFOR (suite1) ............................................................................................................................................ 78 Annexe 21 : Plan de formation du personnel de contrôle d’exploitation et de gestion du patrimoine de
l’OFOR (suite2) ............................................................................................................................................ 78 Annexe 22 : Plan de formation des conducteurs de forage ........................................................................... 78 Annexe 23 : Plan de formation des conducteurs de forages (suite) ............................................................... 78 Annexe 24 : Plan de formation des gérants ................................................................................................... 78
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SIGLES ET ACRONYMES
AEP Alimentation en Eau potable
ATR Atelier régional de lancement de l’étude
ASUFOR Association d’Usagers de Forages
BAD. Banque africaine de Développement
BDD Base de données
BFP Brigade de Puits et Forages
CCIA Chambre de Commerce d’Industrie et d’Agriculture
CIRE Comité interrégional de l’Eau
CLE Comité local de l’Eau
CRE Comité régional de l’Eau
CSE Conseil Supérieur de l’Eau
CT Comité Technique de Suivi de l’étude
CTE Comité Technique de l’Eau
DEM Direction de l’Exploitation et de la Maintenance
DGPRE Direction de la Gestion et de la Planification des Ressources en Eau
DH Direction de l’hydraulique
DRH Division Régionale de l’Hydraulique
DSP Délégation de Service Public
EPIC Etablissement public à Caractère industriel et commercial
GIE Groupement d’Intérêt Economique
GIRE Gestion intégrée des ressources en eau
GL Gorom-Lamsar
NDP Notto-Ndiosmone-Palmarin
OFOR Office des Forages ruraux
ONG Organisation non-gouvernementale
PAGIRE Plan d’actions de gestion intégrée des ressources en eau
PARPEBA Projet d’amélioration et de renforcement des points d’eau dans le bassin arachidier
PLHA Plan local d’Hydraulique et d’Assainissement
PME Petite et Moyenne Entreprise
PMI Petite et Moyenne Industrie
PMH Pompe à motricité humaine
PPP Partenariat Public Privé
PROGRES Programme de Gestion des Ressources en Eaux Souterraines
PRS Programme régional solaire
REGEFOR Réforme du système de Gestion des Forages motorisés
WatSan Water and Sanitation- Eau et Assainissement
WSP Water and Sanitation Program- Programme Eau et Assainissement
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SYNTHESE
Introduction
Le présent document restitue les analyses et recommandations de l’étude portant la définition et
l’organisation et du financement de l’exploitation des forages ruraux motorisés en perspective de
la mise en place de l’Office des Forages ruraux (OFOR).Les objectifs consistent à :(i) définir les
modalités d’organisation et de financement de l’exploitation et de la maintenance des forages
ruraux motorisés, (ii) proposer un schéma organisationnel de l’Office des Forages Ruraux-
OFOR, (iii) et définir un plan de formation des acteurs qui seront impliqués dans la bonne
marche de la réforme.
Le document comprend 9 chapitres qui correspondent chacun à une étape du déroulement
séquentiel de la réalisation de l’étude.
Un rappel des dispositions des termes de référence de l’étude a été fait dans l’introduction du
rapport, avec un détail sur les activités et les résultats attendus. Ensuite, la méthodologie de
l’étude a été décrite en insistant sur l’approche participative adoptée. En effet, se situant dans un
processus de réforme, c'est-à-dire susceptible d’induire des changements importants dans le sous-
secteur de l’hydraulique rurale, une importance particulière a été attachée aux aspects liés aux
échanges avec les acteurs à tous les niveaux. A cet effet, un comité technique et un comité de
pilotage ont été mis en place pour assurer le suivi de l’étude. Ainsi, des rencontres sous la forme
de réunions interrégionales d’échanges et de CT ou de CP ont ponctué le découlement de
l’étude permettant un partage avec les acteurs aux différents.
Collecte de données
Le processus de collecte données et les résultats y afférents sont présentés au chapitre 3 du
rapport. Il en ressort que l’OFOR démarrera ses activités avec un parc de 1467 forages motorisés ;
ce nombre correspond à la photographie prise sur la base des données existantes et de celles
complétées au fur et à mesure de l’évolution de l’étude avec l’appui des services déconcentrés de
la DEM. On note une augmentation appréciable du nombre de forages motorisés entre 2008 et
2013 passant de 1062 forages motorisés en 2008 à 1505 en 2013, soit une augmentation de 28,76
% en 5 ans, correspondant à un taux d’accroissement moyen annuel de 5,73% dans la période.
La disponibilité des données ainsi que leur niveau de fiabilité varie d’une région à l’autre. La
zone centre présente un taux de remplissage des données par site très intéressant pour
l’établissement de paramètres de simulation sur certaines caractéristiques techniques et
d’exploitation : répartition des consommations selon les saisons, les consommations spécifiques
d’énergie (kwh/m3 et Litre gasoil/m3).
Trois principales sources sont utilisées pour l’alimentation énergétique des systèmes de pompage:
le réseau SENELEC, les groupes thermiques diésel, et les générateurs solaires photovoltaïques.
Ce paramètre est renseigné pour tous les sites de la zone Centre, et seulement pour 88% et 74%
respectivement pour les zones Nord et Sud. Au total sur l’ensemble du pays, le renseignement sur
la source d’énergie n’est pas disponible pour 10% des sites.
L’analyse des données techniques sur les forages a permis de faire ressortir l’état de
fonctionnalité ainsi que les principaux paramètres d’exploitation des forages. Ainsi, le niveau de
vétusté, caractérisé par l’âge des équipements renseigne sur les besoins de renouvellement et de
maintenance de ces derniers. Les volumes pompés par AEP, les nombres d’heures de
fonctionnement permettent d’apprécier les conditions d’exploitation des forages. L’état des
données disponibles permet d’estimer à prés de 92 millions de mètre-cube le volume d’eau
produite par an sur l’ensemble des 1467 forages. Les deux zones Centre et Nord, totalisant
84% de ce volume. La seule zone Nord représente 57% des volumes d’eau pompés en zone rurale
(la présence des forages pastoraux pourrait expliquer cette particularité), la zone Sud représentant
14% des volumes.
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Le taux d’accroissement de près de 15%du nombre de forages raccordés au réseau SENELEC,
entre 2005 et 2013, laisse entrevoir une amélioration du prix du mètre-cube d’eau produit par delà
l’équilibre financier des AEP.
Ce chapitre sur l’analyse des données du parc de forages motorisés renseigne également sur le
niveau d’organisation des usagers pour la gestion des AEP à travers un examen de la
fonctionnalité des ASUFORS (régularité de la tenue des AG). Il faut noter une mise en place des
ASUFOR dans prés 84% des forages du pays: 98% dans la zone Centre, 75% dans la zone Nord,
et 71% dans la zone Sud. Malgré une variabilité des performances de ces organes, ces taux de
pénétration illustrent la profondeur de la réforme entamée depuis 1998.
La collecte des données sur les pompes à motricité humaine fait apparaitre un effectif global de
20161 pompes à motricité humaine (PMH) sur l’ensemble du territoire. Ce parc se répartit
essentiellement entre les régions de Kédougou, Louga, Matam, Tambacounda (Département
Koumpentoum et Tambacounda et département Goudiry et Bakel) et Ziguinchor. Partout ailleurs
la présence des PMH reste marginale. Trois marques de pompes composent le parc de PMH, il
s’agit des marques India (versions I, II et III), la marque Vergnet et la marque Universelle. Le
coût moyen d’un forage est de l’ordre 7 millions FCFA alors que celui de la pompe manuelle est
de l’ordre de 878.000 FCFA.
Concernant le recensement des opérateurs privés potentiels dans les régions, l’analyse du
répertoire national des chambres des métiers laisse apparaître l’existence 4300 entreprises en
2008 dont près de 400 sont dans six branches d’activité suivantes : (i) la sidérurgie et la
transformation acier, (ii) le captage, le traitement et la distribution de l’eau, (iii) la construction de
bâtiments, (iv) la fabrication de produits en matières plastiques, (v) la fonderie.
Pour les besoins de la présente étude, le recensement des corps de métiers qui pourraient être
intéressés par la maintenance et l’entretien des forages ruraux motorisésa été priviligié Pour ce
profil d’entreprise, l’analyse des données obtenues permet de noter:
- le faible niveau d’organisation des artisans, qui reste dans un état trés informel. Les
structures existantes sont générallement dirigées par un chef d’atelier expérimenté, qui
encadre des apprenants dans divers corps de métiérs: mécanique auto, électricité, tôlerie, etc.
ces derniers constituant la main-d’oeuvre de l’atelier
- le statut juridique le plus évolué est celui de GIE ou de société unipersonnelle ; dans la
majorité des cas, aucun statut juridique de type sarl ou s.a n’est attribué à la structure.
- La taille des ateliers est trés variable, allant de 5 à 30 de personnes constiruées générallement
d’apprenants qui sont des non-salariés – leur rénumération se limitant à des primes
irrégulières octroyées pas les chef d’atelier selon le niveau de récettes collectées.
- Ces entreprises informelles ne disposent pas dans la plupart de cas de compte bancaire et ne
peuvent donc en général pas accéder au crédit et/ou facilités des banques classiques.
Schéma institutionnel
Partant de l’analyse des données sur le patrimoine et des conditions actuelles de sa gestion d’une
part et considérant le cadre institutionnel du sous-secteur de l’eau en milieu rural, une proposition
de schéma de gestion de a été élaborée.
1 Etude « La problématique de gestion et de maintenance des PMH au Sénégal » DEM – Mars 2013 – D. Gningue.
9
Le schéma institutionnel proposé pour la gestion du sous-secteur fait intervenir différents acteurs
directs et indirects. Les acteurs directs comprennent notamment : (i) le Ministère chargé de
l’hydraulique, (ii) l’OFOR, (iii) les Opérateurs privés, (iv) les ASUFOR, (v) les gérants chargés
de la distribution d’eau pour le compte des ASUFOR. A côté de ces acteurs directs, d’autres
partenaires sont impliqués à savoir: (i) les Collectivités locales, (ii) les Organisations non
gouvernementales (ONG), (iii) les prestataires divers que sont les entreprises de travaux et
fournitures, les bureaux d’études, les entreprises de maintenance, les partenaires financiers
décentralisés (micro finance), etc. Les rôles et responsabilités de chaque acteur ont été déclinés et
analysés dans la perspective de la mise en place de l’OFOR.
Partant de ces fonctions des acteurs, les relations contractuelles et les types de contrats ont été
proposés pour garantir le fonctionnement opérationnel de l’OFOR. Ce cadre de
contractualisation proposé repose donc sur l’analyse des liens fonctionnels et juridiques entre les
acteurs. Il procède d’une revue du dispositif juridique spécifique prévu par la réglementation,
dans une optique de prise en charge optimale des fonctions d’exploitation et de maintenance
des forages ruraux motorisés par des Opérateurs privés. A cet effet il a été rappelé que d’un
point de vue de l’analyse juridique, l’approche d’une mise en délégation du service public
de l’eau potable en milieu rural se fonde sur les dispositions spécifiques de la loi n°2008-59
du 24 /09/2008 portant organisation du service public de l’eau potable et de
l’assainissement, communément appelée Loi SPEPA
Rapporté au cas d’espèce, il convient de retenir que c’est l’Office des Forages Ruraux (OFOR),
délégataire de la responsabilité de la gestion du service public de l’eau potable en milieu rural
qui engagera au nom de l’Etat, représenté par le Ministère de l’Hydraulique et de
l’Assainissement, tout le processus de mise en délégation de l’exploitation et de la maintenance
des forages ruraux motorisés dans les différentes zones cibles, en conformité avec le cadrage
institutionnel proposé et les dispositions légales et réglementaires prévues en la matière.
Les différents contrats ont fait l’objet pour chacun d’une proposition de modèle qui est annexé au
présent rapport.
Schéma organisationnel de l’OFOR
La proposition de schéma d’organisation de l’OFOR prend en compte les principales observations
formulées par les instances de validation des résultats de l’étude (Comité Technique, Comité de
Pilotage) et la Banque Mondiale sur les propositions initiales contenues dans le rapport à mi-
parcours.
La mise en place de l’OFOR et la prise en charge de toutes ses missions va s’opérer à l’issue de la
généralisation des DSP à travers tout le territoire national incluant l’ensemble du parc de forages
ruraux motorisés. Du fait que ce processus sera mis en œuvre de manière progressive au rythme
des transferts des différents DSP, une organisation évolutive de l’OFOR est proposée:
- Dans un premier temps, une organigramme de démarrage sera mis en place pour, pendant une
période transitoire , prendre en charge d’une part les activités de gestion de l’exploitation et
de la maintenance dans les zones non transférées et d’autre part celles liées à la mise en place
des DSP dans tout le pays suivant le calendrier défini par la tutelle.
- Au fur et à mesure de la mise en place des DSP, l’organisation de démarrage de l’OFOR
devra évoluer vers un organigramme cible qui sera atteint après la mise en délégation
du service public de l’ensemble des zones du pays. Cette évolution sera accompagnée du
pourvoi des postes prévus selon les besoins et au moment opportun.
La création de l’Office des Forages Ruraux (OFOR) va avoir un impact sur l’organisation des
services techniques centraux et déconcentrés de l’hydraulique rurale. En effet, il est attendu que la
mise en place des DSP sur l’ensemble du territoire va amener une plus grande responsabilisation
des opérateurs privés et replacer l’administration sur des rôles de suivi, contrôle et de gestion du
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patrimoine. Il en est ainsi du dépérissement de la Direction de l’Exploitation et de la Maintenance
(DEM) et des services déconcentrés qui s’y rattachent.
Ces évolutions rendent nécessaire d’entreprendre une étude organisationnelle complète du sous-
secteur de l’hydraulique rurale englobant une revue des missions et de l’organisation de la DH et
de la DGPRE.
Gestion des équipements et matériels lourds
L’OFOR va hériter d’un important lot d’équipements et de matériels lourds composés notamment
de citernes d’eau, de foreuses neuves, de camions grues ainsi que de divers matériels
d’intervention sur les forages d’une valeur financière élevée (caméra de sonde de forages, et
autres engins de levage). En vue d’une gestion efficace de ces équipements, les axes de réflexions
suivantes sont proposés :
- la mise en place au sein de l’OFOR d’une entité dédiée qui constituerait un centre de profit à
travers la location de ces matériels et équipements;
- l’externalisation de la gestion de ces équipements par délégation suivant les deux axes ci-
après: (i) la création d’une entité constituée par les agents de la DEM non repris par l’OFOR,
(ii) la signature d’une convention avec un opérateur qui serait choisi après appel d’offres ;
- la vente du matériel par appel d’offres aux acteurs opérant dans le secteur de l’hydraulique
Pour chacune de ces options, le rapport présente quelques avantages et inconvénients par rapport
notamment aux possibilités offertes pour la réinsertion des ex-agents de la DEM ainsi qu’aux
ressources et aux charges de l’OFOR.
Il conviendrait d’approfondir cette analyse après l’identification et la caractérisation précises de
ces matériels et équipements lourds dans le cadre de l’inventaire exhaustif du patrimoine de
l’OFOR.
Plan de ressources humaines de l’OFOR
Le chapitre six, traite du plan de ressources humaines de l’OFOR. Les besoins en personnel sont
analysés à l’aune des missions dévolues à l’OFOR en fonction du processus de mise en place
progressif de la structure de gestion opérationnelle. Ainsi ce plan des ressources humaines est
construit sur la base d’une analyse comparative entre les besoins en personnel de l’OFOR et les
effectifs actuels de la DEM. Il préconise des mesures de redéploiement et/ou de recrutement afin
de combler les écarts décelés entre la demande et l’offre de travail.
Les besoins en personnel de l’OFOR correspondant à l’organigramme cible sont estimés à un
effectif total de 67 agents. L’analyse des effectifs selon le statut fait ressortir que la Direction de
l’Exploitation et de la Maintenance (DEM) a un effectif de 334 agents dont 48% de contractuels
et de 30 % de «bénévoles.
Le plan de redéploiement concerne le personnel de la DEM ayant un profil de compétences
qui répond aux besoins de l’OFOR. Il s’agit notamment :
- des Ingénieurs au nombre de 10 agents (dont 09 fonctionnaires et 01 non fonctionnaire) ;
- des Techniciens Supérieurs au nombre de 20 agents ayant tous un statut de fonctionnaires.
Au total, tous les postes de la Direction du Contrôle des Exploitations et du Patrimoine de
l’OFOR pourront être pourvus avec l’effectif d’Ingénieurs et de Techniciens Supérieurs (TS) de
la DEM. La Direction Générale de l’OFOR devra procéder au recrutement du personnel de
gestion (Cadres supérieurs, Techniciens supérieurs)dont le profil de compétence requis n’est
pas disponible au niveau de la DEM. Ainsi, ce sont 40 postes de l’OFOR qui pourront être
pourvus par un redéploiement des agents de la DEM alors que 26 postes de l’OFOR seront
pourvus par un recrutement externe par appel à candidature.
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Le restant du personnel de la DEM n’ayant pas intégré les structures de l’OFOR fera l’objet
d’une prise en charge suivant les possibilités ci-après:
- Soit par une mise à disposition de la fonction publique du personnel fonctionnaire et non
fonctionnaire: 44 agents sont concernés par cette possibilité.
- Soit par une réinsertion dans les nouvelles structures mises en place dans le cadre de la
réforme: seront concernés par ce volet tous les agents contractuels des SDM et des BPF
chargés de la maintenance opérationnelle des forages et dont le profil de compétences ne
correspond pas aux besoins de l’OFOR
- Soit une prise en charge dans le cadre du plan social et d’appui à la réinsertion qu’il sera
nécessaire de mettre en place au profit du personnel contractuel et des bénévoles qui n’ont pas
pu être repris par les Opérateurs privés ou redéployés au niveau de la structure de gestion des
équipements et matériels lourds mentionnée plus haut. Ce plan social sera articulé autour des
deux axes suivants : (i) l’indemnisation financière et appui à la réinsertion pour les agents
âgés de moins 55 ans; (ii) la retraite anticipée pour les agents âgés entre 55 et 60 ans.
Plan de renforcement de capacités
En vue de garantir la réussite de la réforme, il est prévu un plan de renforcement des capacités des
acteurs clé. Ce plan qui est décliné au Chapitre 8, concerne aussi bien le personnel de l’OFOR
que les autres acteurs constitués par les conducteurs et gérants de forages.
En ce qui concerne le personnel de l’OFOR, le renforcement des capacités va couvrir
principalement les aspects suivants :
- l’utilisation du modèle d’équilibre financier de l’OFOR
- le contrôle technique de l’exploitation des SAEP,
- la gestion du patrimoine
Le modèle d’équilibre financier de l’OFOR, conçu dans le cadre de la présente étude, constitue un
important de pilotage et de planification dont les modalités d’utilisation doivent être bien
maîtrisées par certains cadres de l’OFOR. A cet effet, le Consultant a élaboré et remis un manuel
d’utilisation qui va servir de support à la formation spécifique pour une bonne utilisation de cet
outil. Cette formation va concerner 12 agents dont 09 ingénieurs de la DCEP et 03 cadres
financiers (DAF, Chef de Service comptable et Chef de service financier). Elle sera menée par le
Consultant qui a conçu l’outil en une session de cinq jours, autour des modules relatifs à : (i)
l’architecture du modèle, (ii) les données de base, (iii) les hypothèses de base, (iv) la mise en
œuvre des simulations et (v) l’analyse des résultats. Le coût de la formation est estimé à la somme
de 3 600 000 FCFA.
En matière de contrôle d’exploitation et de gestion du patrimoine, le renforcement de capacités va
concerner les 21Ingénieurs et Techniciens Supérieurs de la Direction du Contrôle des
Exploitations et du Patrimoine ainsi que 06 agents de la DAF. L’approche de formation va
consister à recourir aux services de Consultants justifiant d’une expérience avérée dans le
domaine. Le taux journalier d’intervention d’un Consultant formateur est estimé à 150.000 F
CFA/Jour. La formation sera axée autour de trois modules:
- Le module 1 « Contrôle Commercial et Financier » est composé des quatre sous- modules
suivants : i) Contrôle de la facturation et des encaissements ; ii) Contrôle des redevances ; iii)
Contrôle des inventaires ; iv) Contrôle des comptes et des états financiers annuels.
- Le module 2 « Contrôle technique de l’exploitation » est composé des trois sous-modules
suivants : i) Contrôle des ouvrages et des équipements de production ; ii) Contrôle de la
distribution ; iii) Contrôle de la qualité de l’eau.
- Le module 3 «Gestion et suivi du patrimoine » comprendra sous modules ci-après : (i)
Procédures de passation de marchés ; (ii) Immobilisation d'infrastructures ; (iii) Gestion des
biens meubles ; (iv) Gestion des contrats de location.
Le coût de cette formation est estimé à 10 500 000 F CFA.
12
Outre les agents de l’OFOR, les autres acteurs du secteur que sont les conducteurs et les gérants
de forages bénéficieront d’un renforcement de capacités leur permettant de bien s’adapter au
nouvel environnement institutionnel. Les effectifs ciblés comprennent 1467 conducteurs et prés
de 201 gérants (ceux qui sont actuellement contractualisés par des ASUFOR).
La formation des conducteurs comportera les quatre modules suivants: i) le captage; ii) les
stations de pompage; iii) les unités de potabilisation ; iv) les documents de gestion. Elle sera
mise en œuvre sous la forme d’ateliers régionaux regroupant chacun quarante agents pour une
durée qui sera modulée en fonction de l’importance du thème concerné. Le coût de cette
formation est estimé à 44 470 000 FCFA.
Le renforcement des capacités des gérants privés sera axé autour des modules suivants : i)
l’entretien et la gestion des réseaux de distribution ; ii) la gestion commerciale (facturation et
recouvrement) ; la gestion financière et comptable ; iv) le suivi et le reporting. Le coût de cette
formation est estimé à 21 000 000 FCFA.
Globalement, le budget prévisionnel de la mise en œuvre du plan de renforcement de capacités
des acteurs clé est estimé à prés de 80 millions de Francs CFA dont :
- 15 millions FCFA pour les agents de l’OFOR et
- 65 millions FCFA pour les conducteurs et gérants de forages
Analyse économique et financière
Le chapitre 9 traite de l’analyse économique et financière des activités de l’OFOR. Le contenu de
ce chapitre repose sur la construction du modèle financier permettant de simuler le
fonctionnement de l’OFOR en vue de:
- déterminer les modalités de financement durable des activités de maintenance préventive et
curative;
- évaluer les ressources nécessaires à l’OFOR pour la prise en charge efficace des activités de
maintenance, d’appui aux exploitants dans le monitoring et la gestion du patrimoine pour un
souci d’équilibre financier
La simulation du fonctionnement de l’OFOR a été faite suivant les trois scénarios définis dans le
tableau ci-après :
13
Les principaux revenus d’exploitation de l’OFOR sont, par ordre d’importance, (i) le « prélèvement
OFOR » sur les activités des opérateurs privés, (ii) la portion de la surtaxe hydraulique (60%) affectée
à l’OFOR, et éventuellement (iii) les produits d’intérêts de la trésorerie de l’OFOR. Ces revenus sont
complétés par une « compensation de l’Etat » au titre de la gestion transitoire du périmètre de Touba
sur une période de quatre (4) ans. Il est important de noter l’hypothèse de base qui maintient le tarif de
l’eau au niveau du prix moyen pratiqué actuellement dans chaque périmètre simulé.
Pour ce qui concerne l’investissement, quatre fonds seront mis en place :
- un fonds de développement de l’accès, destiné à financer tous les projets d’extension et de
densification de réseaux de distribution. Ce fonds pourrait également couvrir, ponctuellement,
selon les ressources financières disponibles, des initiatives de facilitation de l’accès en
cofinançant des coûts de raccordement,
- un fonds de renouvellement des ouvrages, correspondant à la dotations aux amortissements
des immobilisations, afin de couvrir les charges de renouvellement des ouvrages au terme de
leur durée de vie,
- un fonds de mise à niveau des systèmes, visant l’amélioration de la qualité de l’eau à travers
l’installation d’unités de potabilisation d’une part, et l’installation de compteurs généraux
d’autre part,
- un fonds d’électrification voué au financement des coûts de raccordement au réseau
électrique interconnecté de sites alimentés par groupe thermique.
Il importe de signaler qu’il ne s’agit pas de « Fonds organiques » devant être créés mais
plutôt de comptes spéciaux de provisions qui facilitent un suivi de gestion.
Scénario favorable
Le prélèvement envisageable de l’OFOR sur les opérateurs privés est estimé, en moyenne, à
FCFA 5,8 milliards par année, représentant 74 FCFA/m3 d’eau vendu. Sur la durée de
l’analyse, le Prix Patrimoine moyen étant 84 FCFA/m3 et le Prix exploitant moyen 240
FCFA/m3, une subvention de l’Etat d’un montant total de FCFA 13,2 milliards sur trois (3) ans
est requise pour atteindre le seuil d’autonomie financière. Les tarifs actuels restant inchangés
Scénario moyen
Le prélèvement envisageable de l’OFOR sur les opérateurs privés est estimé, en moyenne, à
FCFA 5,2 milliards par année, représentant 70 FCFA/m3 d’eau vendu Sur la durée de
l’analyse, le Prix Patrimoine moyen étant 85 FCFA/m3 et le Prix exploitant moyen 243
FCFA/m3,une subvention de l’Etat d’un montant total de FCFA 16 milliards sur quatre (4) ans
est requise pour atteindre le seuil d’autonomie financière. Les tarifs actuels restant inchangés.
Scénario défavorable
Le prélèvement envisageable de l’OFOR sur les opérateurs privés est estimé, en moyenne, à
FCFA 4,8 milliards par année, représentant 66 FCFA/m3 d’eau vendu. Sur la durée de
l’analyse, le Prix Patrimoine moyen étant 86 FCFA/m3 et le Prix exploitant moyen 247
FCFA/m3, une subvention de l’Etat d’un montant total de FCFA 17 milliards sur quatre (4) ans
est requise pour atteindre le seuil d’autonomie financière. Les prix actuels restant inchangés
Viabilité de l’équilibre financier : analyse et interprétation des résultats de simulation
Le premier constat tiré de ces simulations est que l’OFOR est une structure dont la viabilité
financière ne fait l’objet d’aucun doute, compte tenu du fait que les hypothèses de la modélisation
des opérations d’exploitation des systèmes hydrauliques – dont les résultats aliment les projections
de fonctionnement de la structure OFOR – reposent, pour la plupart, sur des statistiques
d’exploitation réelle. Ceci, sans intégrer les gains de productivité qui résulteraient de la
14
professionnalisation de l’activité. Par conséquent, nous pouvons raisonnablement considérer que les
hypothèses formées sont conservatrices. D’un autre côté, des ressources supplémentaires pourraient
être tirées de la vente partielle d’actifs hérités de DEM, selon les besoins arrêtés.
L’autonomie financière de l’OFOR peut être assurée par le truchement d’un appui financier lors de
son démarrage pour une durée au plus égale à quatre ans, selon le scénario envisagé. Pour mémoire,
plus de FCFA 3 milliards sont dépensés par an par l’Etat pour assurer une partie du mandat de
l’OFOR.
Un autre résultat important de l’analyse est que, généralement, l’exploitation des périmètres de DSP
simulés se révèle rentable à l’exception de la région de Kédougou en raison de la combinaison de
deux facteurs – un tarif moyen relativement bas et le fait qu’une grande partie de son parc de
forages (75%) est alimentée par groupes thermiques. La région de Saint-Louis, qui est le périmètre
où l’un des plus bas tarifs moyens a été constaté (240 FCF/m3), n’est pas déficitaire mais présente
une rentabilité trop faible pour attirer un opérateur privé. Autrement, toutes les autres régions et
toutes les zones présentent un profil d’exploitation rentable. Cela signifie que les découpages de
DSP peuvent se faire aussi bien à l’échelle de régions que de zones, à l’exception de Kédougou et
de Saint-Louis. Pour ce cas particulier, plusieurs alternatives peuvent être envisagées : (i) relever le
prix moyen pour assurer l’équilibre financier, ou (ii) coupler ces régions à une ou plusieurs autres
dont les excédents pourraient absorber le déficit ou améliorer la rentabilité. Il faut garder à l’esprit
que ces choix ont un impact majeur sur le profil des opérateurs futurs en ce sens qu’ils imposent une
plus ou moins grande surface financière (capacité d’investissement, capacité d’endettement,
capacité professionnelle…). Il est évident que cet aspect – quel niveau de découpage ? – est une
décision politique. Cependant, elle doit s’appuyer sur un fondement technique (les simulations) qui
aide à définir le scénario le plus efficace parmi ceux réalisables.
Principales recommandations et conclusions
- Dessiner les DSP Nord et Sud par zone
- Envisager des lots régionaux pour la zone Centre
- Prévoir une subvention d’un montant total de FCFA 16 milliards au profit de l’OFOR pour
une durée de quatre ans, décaissable comme suit : 6,1 la première année ; 5,6 le deuxième ;
3,6 la troisième et 0,7 la quatrième. La première tranche étant décaissée dès son démarrage.
- Affecter 60% de la surtaxe hydraulique à l’OFOR dès 2014.
- Transférer tous les actifs de la DEM à l’OFOR
- Prévoir une enveloppe de FCFA 600 millions par an au titre de la compensation pour gestion
transitoire du périmètre de Touba pendant une période de quatre ans, le temps que l’autorité
mettre en place un schéma durable.
- Instituer le prélèvement de l’OFOR sur les opérateurs privés. Cela pourrait être la variable de
comparaison des offres d’opérateurs potentiels, et de négociation subséquente.
- La création des quatre fonds gérés par l’OFOR.
15
1. INTRODUCTION
1.1 Rappel des objectifs de l’étude
L’objectif de la présente étude est de : (i) définir les modalités d’organisation et de financement
de l’exploitation et de la maintenance des forages ruraux motorisés, (ii) proposer un schéma
organisationnel de l’Office des Forages Ruraux-OFOR, (iii) et définir un plan de formation des
acteurs qui seront impliqués dans la bonne marche de la réforme.
D’une manière globale, l’étude doit contribuer à:
- définir les conditions permettant d’assurer la qualité et la pérennité du service public de l’eau
potable en milieu rural dans les conditions prévues par la loi SPEPA;
- promouvoir un partenariat-public-privé pour le développement d’une offre large et accessible
en matière d’exploitation et de maintenance des ouvrages d’eau potable en milieu rural;
- définir au niveau de chaque région les modalités d’organisation et de redéploiement du
personnel de la DEM sous forme d’entreprises privées autonomes ou en joint venture avec les
opérateurs intéressés.
Les objectifs spécifiques sont :
- La définition au niveau de chaque région des modalités d’organisation et de regroupement du
personnel opérationnel de la DEM en vue de sa reconversion/redéploiement en relation avec
les opérateurs privés;
- L’analyse et l’amélioration du cadre juridique de contractualisation entre l’OFOR, les
opérateurs privés et les ASUFOR ;
- la définition et l’analyse approfondie des modalités de financement durable des activités de
maintenance et de la viabilité financière de l’OFOR ;
- l’élaboration d’un plan de formation et de renforcement des capacités pour les acteurs.
1.2 Rappel des résultats attendus
Les résultats attendus sont:
- le personnel de la DEM au niveau de chaque région par catégorie socioprofessionnelle est
recensé;
- les structures privées, au niveau de chaque région, impliquées ou intéressées par les activités
d’exploitation et de maintenance des forages sont identifiées ;
- le matériel de maintenance et d’intervention existant au niveau de la DEM, est recensé ;
- un plan d’utilisation du matériel recensé ainsi que les modalités pratiques de transfert de sa
gestion sont élaborés ;
- les modalités de contractualisation de l’exploitation et de la maintenance y compris la
rémunération financière des opérateurs sont définies.
- les modalités de financement durable des activités de maintenance préventive et curative sont
analysées et définies;
- Un business plan général pour évaluer les ressources nécessaires à l’OFOR pour la prise en
charge efficace des activités de maintenance, d’appui aux exploitants dans le monitoring et de
gestion du patrimoine pour un souci d’équilibre financier est élaboré;
- le plan de formation et de renforcement de capacités des acteurs privés est disponible et
validé.
- les enseignements et résultats des activités sont capitalisés et partagés entre les acteurs.
16
- le cadre institutionnel de fonctionnement de l’OFOR est déterminé avec une organisation
fonctionnelle répondant aux objectifs fixés avec une viabilité financière durable bâtie sur des
ressources sûres.
2. MÉTHODOLOGIE GÉNÉRALE D’EXÉCUTION DE L’ÉTUDE
Les activités menées pour l’exécution de la présente étude ont été réalisées selon le planning et la
méthodologie proposés par le consultant et comprennent les étapes ci-après:
- Etape 1: Revue documentaire, Atelier national de lancement de l’étude, ateliers régionaux,
recensement des artisans locaux, du personnel et des moyens de la DEM
- Etape 2 : Définition des modalités d’organisation de la maintenance
- Etape 3: Définition et analyse des modalités de financement durable du dispositif
d’intervention de l’OFOR
- Etape 4: Plan de formation et de renforcement des capacités des opérateurs
- Etape 5: Capitalisation, partage des résultats et suivi évaluation
L’atelier national de lancement tenu le lundi, 21 janvier 2013 à Dakar au King Fahd Palace, sous
la présidence du Ministre de l’hydraulique et de l’assainissement a vu la participation de
l’ensemble des acteurs du secteur, des partenaires techniques et financiers et de la société civile.
Il a donné le ton de la démarche participative et inclusive voulue pour la réalisation de la présente
étude.
Cette démarche s’est poursuivie avec l’organisation de plusieurs rencontres au niveau des comités
mis en place pour le suivi (CT) et le pilotage (CP) du processus de réforme institutionnelle du
sous-secteur de l’hydraulique rurale et d’ateliers régionaux.
Le CT est une structure opérationnelle qui participe à la mise en œuvre des différentes étapes du
processus de réforme institutionnelle conformément au plan d’actions validé par le Comité de
Pilotage. Il comprend: (i) le Secrétaire Général du Ministère chargé de l’Hydraulique et de
l’Assainissement, (ii) le Directeur de l’Exploitation et de la Maintenance, (iii), le Directeur de
l’Hydraulique, (iv) le Directeur de l’Assainissement, (v) le Directeur de la Gestion et de la
Planification et des Ressources en Eau, (vi) le Coordonnateur du PEPAM.
Le CP est une instance d’orientation, de concertation et d’échanges chargé, en relation avec la
Présidence de la République, la Primature, le Ministère de l’Hydraulique et de l’Assainissement,
les autres départements ministériels, les Partenaires Techniques et Financiers et les autres parties
prenantes, de faciliter la réalisation, avec succès, des différentes étapes du processus de réforme
institutionnelle du sous-secteur de l’Hydraulique Rurale.
Dans le cadre de suivi de l’étude, plusieurs réunions de CT et CP ont été organisées des étapes
clés:
- CT1: cette première réunion du Comité technique de suivi de l’étude s’est tenue, le 17 avril
2013 à la DEM et a permis de faire le point et d’échanger sur la collecte des données et sur
les résultats des ateliers régionaux
- CT2: La deuxième réunion s’est tenue autour de la proposition de schéma institutionnel de
l’hydraulique rurale en perspective de la création de l’OFOR et de l’organigramme de
l’OFOR
- CT3: a porté sur l’examen du rapport d’avancement à mi-parcours
17
- CT4: cette quatrième réunion du comité a porté sur la revue du rapport à mi-parcours
amélioré à la suite du CT3 et de la concertation avec le WSP
- CT5: a porté sur la présentation de la structure du modéle financier ainsi que des hypothèses
d’entrée du modèle ;
- CT6: cette rencontre a permis la présentation et l’examen de la version provisoire du rapport
final de l’étude.
Les compte rendus de ces CT sont annexés au présent rapport.
Le Comité de Pilotage (CP) de l’étude a eu à tenir trois réunions comme suit:
- Réunion du Comité de Pilotage CP1: cette première réunion du CP s’est tenue le 6
novembre 2013 dans la salle de conférence du Ministère de l’Hydraulique et l’Assainissement
sous la présidence du Directeur de cabinet du Ministre. Elle a porté essentiellement sur
l’examen et la validation du schéma institutionnel et du projet d’organigramme de l’OFOR.
- Réunion du Comité de Pilotage CP2: elle s’est tenue le 29 novembre 2013 à la Direction de
l’Hydraulique sous la présidence du Conseiller Technique du MHA et a porté sur l’examen de
la structure, des hypothèses ainsi que des premiers résultats du modéle financier de l’OFOR.
- Réunion du Comité de Pilotage CP3 : cette rencontre, présidée par le Conseiller Technique
du MHA, s’est tenue le 09 avril 2014 dans la salle de conférences de l’UC-PEPAM. Elle a
porté sur l’examen et la validation du rapport final provisoire.
Auparavant, des ateliers régionaux ont été organisés dans la période du 5 au 16 février 2013. Ces
rencontres qui ont réuni notamment les autorités administratives, les élus locaux, les ASUFOR,
les représentants d’Ong, d’organisations patronales et consulaires (chambre des métiers et de
commerce), ont permis:
- d’informer les acteurs locaux sur le processus de mise en place de la réforme ainsi que les
objectifs, les moyens et les résultats attendus de la réforme
- de recueillir les avis et préoccupations des acteurs impliqués à tous les niveaux de la gestion,
de l’exploitation et de la maintenance des forages ruraux
- d’initier le processus de collecte de données auprés des DRH et des BPF dans chaque région.
3. PROCESSUS ET RESULTATS DE LA COLLECTE DES DONNEES
3.1 Processus de collecte des données
Conformément aux termes de référence de l’étude, la collecte des données a porté sur : (i)
l’exploitation des forages, (ii) les opérateurs prives, (iii) les équipements matériels mobiliers et
immobiliers de la DEM.
La collecte des données d’exploitation des forages a eu comme objet la description détaillée du
parc de forages ruraux motorisés existants. Pour ce faire, la démarche méthodologique s’est
appuyée sur la capitalisation des résultats des études d’inventaires antérieures. Il s’agit
notamment de celles réalisées dans le cadre des missions d’appui à la DEM financées
respectivement par le WSP, Lux-Dev et la BAD.
En ce qui concerne les données sur les opérateurs privés, il s’est agi de recenser au niveau de
chaque régionceux qui sont impliqués ou susceptibles de l’être dans les activités de maintenance
des forages ruraux.
Pour l’inventaire des équipements de la DEM (matériels, mobiliers et immobiliers), les tâches
effectuées ont porté sur le recensement au niveau central (DEM) et au niveau de chaque région
des moyens matériels et logistiques de la maintenance et d’intervention existants.
18
3.2 Analyse et synthèse des bases de données existantes
La collecte a permis de passer en revue les documents et les informations pertinentes auxquels il a
été possible d’accéder sur les données techniques et les conditions d’exploitation des forages
ruraux. A cet effet, ont été exploités, les rapports existants et surtout les bases de données
répertoriées dans le sous-secteur. L’architecture de chacune de ces BDD est décrite de manière
détaillée en Annexe. Leur exploitation a constitué la principale source d’information pour cette
activité de collecte de données. La description synthétique de chacune de ces BDD est donnée ci-
après :
- Base de données PROGRES (Programme de Gestion des Ressources en Eaux
Souterraines) : Cette importante BDD, gérée par la DGPRE (Direction de la Gestion et de
Planification des Ressources en Eau), est développée sous Microsoft Access pour assurer, au
niveau national, un suivi des ressources en eau souterraines, d’une part, et un inventaire
(incluant les caractéristiques) des ouvrages de captage d’autre part.
- Base de données PARPEBA : Cette BDD a été conçue dans le cadre du suivi des activités
du Projet Amélioration et de Renforcement des Points d’Eau dans le Bassin Arachidier
(PARPEBA). Elle a été développée sous Microsoft Access pour consigner l’ensemble des
données collectées par les sections techniques et d’animation du PARPEBA sur la gestion des
points des points d’eau par les ASUFOR. Ces données couvrent aussi bien les aspects
techniques, socio-économiques, organisationnels et financiers.
- Base de données WatSan (Water and Sanitation – Programme eau et assainissement) :
Cette BDD, en cours de constitution par le Programme d’Eau Potable et d’Assainissement du
Millénaire (PEPAM), est développée sous Microsoft Excel. La base de données Wat-San est
celle qui prévoit le plus d’informations pertinentes sur les forages motorisés. Les données
détaillées sur les caractéristiques des ouvrages (captage, stockage, transport et distribution),
les conditions d’exploitation, les aspects organisationnels sont autant de données importantes
pour le suivi du patrimoine qui ont été pris en compte dans la base Wat-San. Cette BDD est
en phase de test (elle ne contient pas encore de données réelles). Cependant, au regard de son
architecture, il parait clair, qu’elle devrait permettre au secteur de disposer d’un outil
performant pour le suivi et la gestion du patrimoine des forages motorisés.
- Base de données REGEFOR (Réforme du système de Gestion des Forages motorisés) :
Cette BDD assure le suivi et la gestion des forages motorisés et est développée sous PHP /
MySQL. Elaborée dans le cadre du suivi des activités du projet REGEFOR, cette BDD
concerne 304 forages de la zone centre.
- Données d’inventaires : Ces inventaires avaient été initiés par la DEM en 2009 dans la
perspective du transfert de la maintenance aux opérateurs privés. Aussi, ils ont été réalisés
selon le découpage en trois zones géographiques initialement définies pour transfert de la
maintenance: zone Centre (Régions de Diourbel, Fatick, Kaolack (incluant Kaffrine) et
Thiès). Le premier inventaire a été réalisé pour la zone Centre en 2009. La structure de la
base données définie pour ce premier inventaire de la zone centre constitue l’architecture
retenue et qui sera identique pour les inventaires qui ont suivi (zone Nord et zone Sud).
- Données actualisées de la DEM: il s’agit des compléments de données sollicités auprés des
structures déconcentrées de la DEM. Les informations et données complémentaires fourni au
fur et à mesure de l’avancement de l’étude, ont permis de combler progressivement les
données manquantes. Ainsi, les données d’inventaires de la zone Sud obtenu avant le
bouclage du présent rapport ont permis d’affiner la précision sur les données de cette
zone. Au total, même si les données fournies restent encore incomplétes, pour certaines
régions, on peut consodérer un niveau de renseignement des données suffisants pour les
besoins de l’étude, notamment pour le calage du modèle financier.
- Base de données du PEPAM, contenant des données d’exploitation et de gestions des
forages qui sont utilisées pour la revue annuelle conjointe du PEPAM. Cette base contient les
populations desservies, le nombre de BF, les nombres de BP, etc. sur l’ensembles des
localités du Sénégal desservies par AEP
19
3.3 Résultats de la collecte des données
3.3.1 Effectif total du patrimoine de forages
L’effectif total de forages enregistré dans la base de données est de 1505 forages motorisés sur
l’ensemble du territoire national. Ce nombre inclut 65 AEP réparties comme suit : 19 AEP
relevant du projet NDP, 18 stations de traitement dans la zone Nord (GL), 28 forages de Touba et
les 10 forages récemment intégrés au périmètre affermé de la SONES. Ainsi on arrive à un
patrimoine de 1467 forages motorisés qui vont relever de la gestion et de l’exploitation de
l’OFOR:
Tableau 1 : Répartition des forages motorisés par Zone géographique
Tableau 2 : Répartition des forages motorisés zones et par région
20
On note une augmentation appréciable du nombre de forages motorisés entre 2008 et 2013
passant de 1062 forages motorisés en 2008 à 1505 en 2013, soit une augmentation de 28,76 % en
5 ans, correspondant à un taux d’accroissement moyen annuel de 5,73% dans la période. Cette
évolution du nombre de forages est très variable d’une région à l’autre : 11% à Tambacounda et
Kédougou réunis et 73% à Matam (+ Ndioum). L’évolution du nombre de forages à Fatick a
connu le plus faible taux d’augmentation du fait qu’avec le découpage administratif prés d’une
dizaine de sites sont intégrés dans les régions de Diourbel (1 site) et Kaolack (10 sites).
Figure 1: Evolution du nombre de forages entre 2005 et 2013
3.3.2 Sources d’énergie utilisées pour l’alimentation des équipements de pompage.
Trois principales sources sont utilisées pour l’alimentation énergétique des systèmes de pompage:
le réseau SENELEC, les groupes thermiques diésel, et les générateurs solaires photovoltaïques.
Ce paramètre est renseigné pour tous les sites de la zone Centre, et seulement pour 88% et 74%
respectivement pour les zones Nord et Sud. Au total sur l’ensemble du pays, le renseignement sur
la source d’énergie n’est pas disponible pour 10% des sites. On note que l’alimentation par
groupes diésel représente la majorité des cas soit 54% sur l’ensemble du territoire, suivi de
l’alimentation par réseau électrique qui représente 29% et ensuite vient l’alimentation par solaire
photovoltaïque qui reste faible avec 7%.
Une forte pénétration en milieu rural du réseau SENELEC explique en partie la forte
augmentation du nombre de forages électrifiés entre 2005 et 2013, avec un taux d’accroissement
de près de 15%. Dans la même période on observe une baisse du nombre de forages alimentés au
diésel dans les mêmes proportions
21
Figure 2 : Evolution des sources d’alimentation entre 2005 -2013
Dans la zone Nord, on remarque une forte présence du solaire due à l’impact du programme
régional solaire (PRS) réalisé dans cette zone avec plus de 15% des sites qui sont alimentés par
cette source d’énergie.
Figure 3 : Répartition des forages motorisés par source d’énergie et par zone
Le nombre de forages raccordés au réseau électrique de la SENELEC reflète assez bien le taux
de couverture électrique des zones : la zone Centre avec un taux d’électrification rurale plus
élevé, compte un plus grand nombre de sites raccordés au réseau électrique suivi de la zone Nord.
La zone Sud étant moins électrifiée affiche des taux de raccordement au réseau SENELEC des
forages plus faibles.
3.3.3 Ages des équipements
L’âge d’un équipement de production est un paramètre important compte tenu de l’impact qu’il
pourrait avoir sur les conditions d’exploitation des futurs délégataires. En effet, l’âge permet non
seulement d’estimer les conditions de fonctionnement (consommations spécifiques) mais
également de déterminer les amortissements et les besoins de remplacement des moteurs et des
pompes. On considère généralement que la durée de vie moyenne d’un moteur est de 10 à 15 ans
et celle d’une pompe comprise entre 7 et 10 ans.
3.3.4 Ages des moteurs thermiques
Sur l’ensemble du parc, 70% des moteurs ont un âge inférieur à 10 ans. La figure 4 montre la
diversité des situations selon les régions : alors que dans la zone Centre, 84% des moteurs ont
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
SENELEC DIESEL THERMIQUE Solaire
Evolution des modes d'alimentation énergétique - 2005 - 2013
2005 2013
22
moins de 7 ans, on note une situation plus critique dans la zone Sud où plus de la moitié des
moteurs dépassent 10 ans d’âge.
Figure 4 : Répartition par tranches d’âges des moteurs selon les trois zones
3.3.5 Ages des pompes
La figure 5, ci-dessous illustre la situation du vieillissement des pompes comme suit :
- dans les zonesCentre et Nord, l’âge des pompes est inférieur à 7 ans pour plus de 60% du parc
(cette statistique s’applique à prés de 80% des sites de la zone Centre et à 75% de ceux de la
zone Nord)
- dans la zone Sud, plus de 60% des pompes dépassent 7 ans d’âge. Il faut toutefois considérer
cette valeur avec précaution étant donné que cette statistique ne concerne que 59% des
pompes de la région ; pour 41% des pompes, l’âge n’est pas renseigné.
Figure 5 : Répartition par tranches d’âges des pompes selon les trois zones
23
3.3.6 Données sur les volumes d’eau pompés
Le suivi de la production n’est pas assuré en continu sur l’ensemble des forages du pays. Aussi,
l’information sur ce paramètre essentiel présente un niveau de fiabilité très variable d’une région
à l’autre et d’une zone à l’autre. Pour ce paramètre, les données disponibles sur série continue
proviennent des projets tels que REGEFOR et PARPEBA. Pendant leur phase active, ces projets
ont développé des bases de données intégrant un suivi de l’exploitation.
Aussi, étant donné qu’une enquête exhaustive sur l’ensemble des forages n’est pas prévue dans le
cadre de la présente étude, les données de la zone Centre et la zone centre présentent un niveau de
fiabilité acceptable pour ce paramètre. Pour la zone Sud, en dépit des inventaires, cette donnée
n’a pas été renseignée pour l’ensemble des sites. Aussi, pour cette zone, nous avons procédé à une
approximation des volumes produits comme suit :
- si l’information sur le nombre d’heures de pompage est disponible, on multiplie cette valeur
par le débit horaire de la pompe quand celui est également donné;
- si cette information n’existe pas, on multiplie la consommation moyenne de 25 litres par
personne et par jour (hypothèse utilisée pour NDP/GL qui concerne les zones Centre et Nord)
par la population desservie. La population desservie est calculée en appliquant le taux de
desserte moyen de la zone à la population des localités desservies incluant celle des villages
polarisés.
Suivant cette démarche, les résultats obtenus pour chaque zone, se présentent comme suit:
Tableau 3 : Volumes pompés dans la zone Centre
Tableau 4 : Volumes pompés dans la zone NORD
24
Tableau 5 : Volumes pompés dans la zone SUD
Analyse typologique selon les volumes pompés
La répartition des forages par zone suivant une classification dans 4 plages de débit journalier
ci-après, est montrée ci-après:
Tableau 6 : Répartition des forages par tranches de débit journalier
Nb: Cette répartition est faite sur la base d’un échantillon de 962 forages motorisés, soit 66% du nombre de
l’échantillon de référence.
3.3.7 Niveau d’organisation des Usagers
La mise en œuvre de la réforme de la gestion des forages motorisés initiée depuis 1998 dans la
zone Centre par le projet REGEFOR, a été généralisée sur l’ensemble du territoire national à
partir de 2004. Depuis cette date des efforts importants ont été mis en œuvre pour l’extension des
principes de cette reforme sur l’ensemble du pays. La mise en place des ASUFOR, constitue
l’indicateur principal de cette évolution, et permet de mesurer l’état de préparation d’une zone à
accueillir l’implication des opérateurs privés dans le cadre de la délégation de gestion envisagée.
Il s’agit ici d’apprécier l’existence d’une ASUFOR (récépissé, statut juridique, licence
d’exploitation) et son niveau de fonctionnalité (ouverture de compte bancaire, vente de l’eau,
niveau d’épargne). L’analyse des données disponibles montre:
Figure 6 : Mise en place des ASUFOR dans les différentes zones
25
- mise en place des ASUFOR dans prés 84% des forages du pays: 98% dans la zone Centre,
75% dans la zone Nord, et 71% dans la zone Sud.
- existence d’un compte bancaire qui indique le niveau de fonctionnalité de l’ASUFOR, est
assez variable: 84% zone centre, 60% zone Nord et 46% zone sud. Ces taux dénotent d’un
besoin de renforcement des ASUFOR notamment dans les zones Nord et Sud
La tenue régulière des assemblées générales de renouvellement des instances des ASUFOR est un
indicateur clé du niveau de bon fonctionnement de celles-ci. On constate, dans la zone Centre, au
vu du graphique ci-dessous que seules 8% des ASUFOR ont renouvelé leurs instances depuis
moins d’un an, 12% depuis moins de 2 ans et toutes les autres, soit 80% n’ont pas renouvelé
depuis plus de 3 ans. Cette statistique obtenue sur un échantillon de 427 ASUFOR de la zone
Centre est assez révélatrice de la nécessité de redynamiser ces associations.
La situation financière des ASUFOR laisserait apparaitre des montants épargnés assez importants,
comme le montre la situation de l’épargne sur les 94 forages de la Linguère (Région Louga)
obtenue pour le mois de décembre 2013 qui totalisent un montant cumulé en banque de 262
millions de Francs CFA.
Figure 7 : Ancienneté du dernier renouvellement des instances des ASUFOR
3.3.8 Tarif de l’eau pratiqué par les ASUFOR
Les tarifs de l’eau pratiqués par les ASUFOR sont variables d’un site à l’autre et d’une région à
l’autre. Il n’existe pas de politique tarifaire uniforme. Sur la base des données disponibles, les
tarifs moyens pratiqués se présentent comme suit dans la zone Centre: Tableau 7 : Tarifs pratiqués pour la vente de l’eau dans la zone Centre
Au niveau national, le tarif de l’eau se présente comme suit, selon les points de distribution au
niveau de chaque région :
8% 11%
81%
Moins d'un an Moins de 2 ans plus 3 ans
Derniere date de renouvellement des instances des ASUFORS - Zoner Centre
26
Tableau 8 : Prix pratiqués de vente de l’eau dans les différentes régions
Le prix moyen du m3 reste autour de 300 FCFA/M3 au niveau national, même si l’on observe des
écarts variant entre 248 FCFA et 387 FCFA. Le prix au niveau des abreuvoirs est inférieur à ce
niveau et se situe autour de 200 FCFA/M3.
3.3.9 Autres données d’exploitation
3.3.10 Consommation spécifique de Gas-oil
La consommation spécifique moyenne de gas-oil par m3 d’eau produit est de 0,175 litres de gas-
oil par m3 d’eau produit. Le prix moyen de gas-oil dans la zone Centre est estimé à 774 FCFA
par litre.
3.3.11 Consommation spécifique d’électricité
La consommation spécifique d’électricité observée dans la zone Centre (Région de Kaffrine) est
estimée à 0,2624 KWh par mètre-cube d’eau produit.
3.3.12 Répartition des charges d’exploitation
L’analyse qui suit, tirée du rapport final de REGEFOR permet d’apprécier la structure moyenne
du coût de l’eau. En effet sur un échantillon de 92 forages de la zone pilote de REGEFOR, le tarif
moyen se situe à 252 FCFA/m3 à la borne fontaine. Ce tarif varie entre 100 et 500 FCFA, avec
près de 75% de l’effectif appliquant une tarification comprise entre 100 et 323 FCFA. Ce tarif est
réparti entre les différentes unités de puisage. Des différences sont notées selon les modes d’accès
(ouvrages de distribution). La structure moyenne du coût de l’eau déterminée à partir d’un
échantillon de 76 budgets prévisionnels s’établit comme suit.
Figure 8 : Structure du coût de l’eau pour les ASUFOR du noyau pilote de REGEFOR
Structure du coût de l'eau
carburant, lubrifiant
et/ou électricité
(22%)
Personnel: préposés
et conducteurs (19%)
Fonctionnement
ASUFOR_Divers_Im
prévus (18%)
Provision pour
renouvellement (21%)
Provisions pour
maintenance et
grosses réparations
( 7%)
Provision pour
pièces, entretien et
petites réparations
(12%)
27
Le fonctionnement de l’ASUFOR et les salaires des préposés et conducteurs de forage
représentent respectivement 18% et 19% du coût, soit 37% du budget. Les charges d’exploitation
et de maintenance représentent 29% du coût. Les provisions pour pièces de rechange, entretien et
petites réparation et renouvellement du système d’exhaure représentent 33% du coût de l’eau.
3.3.13 Saisonnalité des consommations d’eau
Les consommations varient selon que l’on est en saison chaude ou en saison froide ou encore en
saison des pluies. Les consommations d’eau en saison chaude sont plus élevées aussi bien pour la
consommation humaine que pour la consommation des animaux (bovins, ovins, caprins, etc.).
L’observation de cette variation saisonnière dans la région de Kaffrine, laisse apparaître des
variations de la consommation d’eau entre les différentes périodes pouvant atteindre 50%,
notamment entre la saison chaude et la saison des pluies (mais et août).
Figure 9 : Structure du coût de l’eau pour les ASUFOR du noyau pilote de REGEFOR
Les statistiques sur la zone centre permettent d’établir une estimation de la répartition des
consommations d’eau par points de puisage, comme suit :
Tableau 9 Répartition des consommations par point de puisage suivant les saisons
3.3.14 Les pompes à motricité humaines
Les pompes à motricité humaine coexistent avec les forages motorisés, et constituent dans les
régions de l’est du pays, un moyen d’exhaure très complémentaire pour l’approvisionnement des
populations rurales. Dés les premières réflexions sur le transfert de la maintenance des forages
motorisés, le sort qui sera réservé aux PMH dans cette nouvelle évolution a été posé comme une
préoccupation. Aussi, cette préoccupation demeure dans la perspective de mise en place des
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
Variation saisonnière des volumes d'eau produits
28
futures délégations de gestion. Tout en gardant la spécificité de l’organisation du réseau de
maintenance des PMH par les artisans réparateurs, il semble pertinent de confier aux opérateurs
privés qui vont s’installer pour la gestion des forages motorisés, un rôle d’appui
(approvisionnement en pièces détachées) et de formation à ces artisans-réparateurs.
L’exploitation des données tirées des études et des inventaires récents laisse apparaître un effectif
global de 20162 pompes à motricité humaine (PMH) sur l’ensemble du territoire.
Ce parc se répartit essentiellement entre les régions de Kédougou, Louga, Matam, Tambacounda
(Département Koumpentoum et Tambacounda et département Goudiry et Bakel) et Zguinchor.
Partout ailleurs la présence des PMH reste marginale. Trois marques de pompes composent le
parc de PMH, il s’agit des marques India (versions I, II et III), la marque Vergnet et la marque
Universelle. Le tableau 4 ci-dessous, donne la répartition des PMH au Sénégal :
Tableau 10 : Parc de PMH au Sénégal
2 Etude « La problématique de gestion et de maintenance des PMH au Sénégal » DEM – Mars 2013 – D. Gningue.
29
La maintenance des PMH est assurée par des artisans réparateurs qui sont actuellement formés et
suivis par les brigades hydrauliques avec l’appui des fournisseurs de pompe. Ils disposent de
moyens d’intervention limités et peinent à disposer de pièces de rechanges pour assurer
convenablement leurs interventions.
La mise en place des futurs délégataires dans les régions devrait être mise à profit pour renforcer
ces réseaux d’artisans par la formation et en leur facilitant l’approvisionnement en pièces de
rechanges.
3.4 Traitement des données sur les opérateurs privés locaux
La stratégie adoptée pour le recensement des opérateurs privés dans les régions reposait sur une
collaboration avec les chambres de métiers dans les régions. Il s’agissait d’abord d’assurer leur
participation aux ateliers régionaux et ensuite, de procéder à une séance de travail avec les
responsables régionaux de ces structures ainsi que ceux des Chambres de Commerce.
L’analyse du répertoire national des chambres des métiers laisse apparaître l’existence 4300
entreprises en 2008 dont près de 400 sont dans les 6 branches d’activité suivantes :
- La sidérurgie et la transformation acier ;
- Le captage, le traitement et la distribution de l’eau ;
- La construction de bâtiments;
- La fabrication de produits en matières plastiques ;
- La fonderie;
Pour les besoins de la présente étude, on priviligie le recensement des corps de métiers qui
pourraient être intéressés par la maintenance et l’entretien des forages ruraux motorisés.
Ainsi, dans toutes les régions où un atelier régional aété organisé (12 régions sur 13 – hors région
de Dakar), un représentant des Chambres de Métiers a été inventé et a participé aux travaux. Les
entretiens tenus avec ce répresentant en marge des ateliers ont permis de préciser les besoins
d’information.Il s’agit essentiellement des données sur les métiers de la mécanique, de
l’électromécanique et de électricité.
Ainsi, les répertoires des artisans mécaniciens, électromécaniciens et électriciens ont été
collectés auprès des régions ci-après: Dakar, Saint-Louis et Thiès
L’analyse des données obtenues permet de noter :
- Le faible niveau d’organisation des artisans, qui reete dans un état trés informel. Les
structures existantes sont générallement dirigées par un chef d’atelier expérimenté, qui
encadre des apprenants dans divers corps de métiérs: mécanique auto, électricité, tôlerie, etc.
ces derniers constituant la main-d’oeuvre de l’atelier
- Le statut juridique le plus évolué est celui de GIE ou de société unipersonnel: dans la majorité
des cas, aucun statut juridique de type sarl ou s.a n’est attribué à la structure.
- La taille des atelier est trés variable, allant de 5 à 30 de personnes, composés générallement
d’apprenants qui sont des non-salariés – leur rénumération se limitant à des primes
irrégulières octroyées pas les chef d’atelier selon le niveau de récettes collectées.
- Ces entreprises informelles ne disposent pas dans la plupart de cas de compte bancaire et ne
peuvent donc en général pas accéder au crédit et/ou facilités des banques classiques.
30
4. PROPOSITION D’UN SCHÉMA INSTITUTIONNEL DE GESTION DU SERVICE DE
L’EAU EN MILIEU RURAL
4.1 Rappel du cadre institutionnel du sous secteur de l’hydraulique rurale
Le dispositif institutionnel du secteur de l’Hydraulique est articulé autour du Ministère en
charge de l’hydraulique appuyé au niveau central par des structures spécialisées, des directions
opérationnelles et des services déconcentrés à la base. Le Ministère de l’Hydraulique met en
œuvre la politique ainsi que les projets et programmes de développement de l’hydraulique rurale
en lien avec l’ordonnateur principal des ressources budgétaires de l’Etat, le Ministère de
l’Economie et des Finances. Dans l’exercice de ses missions, le Ministère de l’Hydraulique est
assisté, au plan de la conception des stratégies sectorielles, par des instances spécialisées ayant
vocation de conseil et de consultation, notamment le Conseil Supérieur de l’Eau (CSE) créé par
décret n°98-557du 24 juin 1998 et le Comité Technique de l’Eau (CTE) créé par arrêté n°98-60
du 14/12/1998.
De manière spécifique et relativement au sous secteur de l’hydraulique rurale, l’Etat y exerce
également ses prérogatives de puissance publique, appuyé en cela au même titre que
l’hydraulique urbaine, par :
- La Direction de l’Hydraulique (DH);
- La Direction de la Gestion et de la Planification des Ressources en Eau (DGPRE) ;
- Et la Direction de l’Exploitation et de la Maintenance (DEM).
La Direction de l’Hydraulique (DH) a pour principales missions:
- l’élaboration des plans directeurs d’hydraulique rurale, des études d’identification et
d’exécution ;
- la réalisation et le contrôle des travaux neufs d’alimentation en eau potable en milieu rural,
notamment les forages, les puits, les superstructures, les adductions d’eau potable et les
matériels d’exhaure ;
- le suivi des affaires afférentes aux différentes organisations internationales et entrant dans son
domaine de compétence.
La Direction de la Gestion et de la Planification des Ressources en Eau(DGPRE) a pour
principales missions :
- le pilotage des études générales relatives aux ressources hydrauliques et à l’inventaire, à la
planification et à la gestion des ressources en eaux ;
- la mise en place et de la gestion des réseaux de mesure et d’observation sur les différents
aquifères et cours d’eau ;
- la mise à disposition pour toutes les structures du département, de banques de données
nécessaires à la mobilisation des ressources à travers les programmes de réalisation et
d’entretien des ouvrages hydrauliques ;
- l’élaboration des textes législatifs et réglementaires en matière de protection et de gestion des
ressources en eau ainsi que du suivi de leur application ;
- le suivi des questions afférentes aux organisations internationales entrant dans son domaine
de compétence ;
- l’élaboration et le pilotage du Plan d’actions de gestion intégrée des ressources en eau
(PAGIRE) ;
- le secrétariat du Comité Technique de l’Eau ;
31
- la préparation des réunions du Conseil Supérieur de l’Eau et du suivi de l’application des
décisions.
La Direction de l’Exploitation et de la Maintenance (DEM) a pour principales missions:
- l’élaboration, l’exécution et du suivi des programmes de formation, d’animation et de
sensibilisation des usagers en milieu rural ;
- l’appui technique et du conseil des Associations des Usagers des Forages (ASUFOR) et des
comités de gestion des ouvrages d’alimentation en eau potable en milieu rural ;
- la maintenance des équipements d’alimentation en eau potable en milieu rural en liaison avec
les associations des usagers et les comités de gestion ;
- la réalisation des travaux d’extension de réseaux de forages ;
- le renouvellement des équipements d’exhaure en liaison avec les ASUFOR et les comités de
gestion ;
- la promotion des actions de valorisation des points d’eau destinés à l’alimentation en eau
potable des populations en milieu rural ;
- le suivi et du contrôle des activités des divisions régionales de l’hydraulique ;
- le suivi des questions afférentes aux organisations internationales et entrant dans son
domaine de compétence.
Ce dispositif central est complété au niveau décentralisé par des divisions régionales, des
subdivisions de maintenance, des brigades de puits et forages, ainsi que des brigades
hydrologiques.
En termes de réflexions sur le sous secteur qui méritent d’être soulignées, le cadre institutionnel
de l’hydraulique rurale a fait beaucoup d’avancées sur la question de la réforme et du Partenariat
Public Privé (PPP). En effet, des travaux importants ont été réalisés et qui visent tous à asseoir
les conditions de transfert des activités de maintenance et d’entretien au secteur privé.
Des étapes importantes ont été franchies dans la stratégie de relance du secteur de l’eau en
milieu rural avec notamment un consensus sur:
- le transfert des activités opérationnelles de maintenance et d’entretien aux opérateurs privés;
- l’intérêt, pour les AEP de taille importante de procéder à une délégation de service public de
l’eau;
- la nécessité dans de nombreuses situations de maintenir la gestion de l’eau qui intègre les
fonctions de distribution et de vente par l’ASUFOR qui va contractualiser avec les opérateurs
privés pour la production de l’eau et pour les activités de maintenance et d’entretien.
32
4.2 Schéma Institutionnel de Gestion proposé
L’organisation institutionnelle proposée est représentée par le schéma ci-après :
Le schéma institutionnel proposé pour la gestion du sous-secteur fait intervenir différents acteurs
avec des rôles et responsabilités définies ci-dessous :
4.2.1 Les Acteurs directs
Les acteurs directs sont ceux directement impliqués dans la gestion opérationnelle à travers le
mécanisme de contractualisation défini dans le schéma proposé. Ces acteurs comprennent : le
Ministère chargé de l’hydraulique, l’OFOR,les Opérateueurs privés les ASUFOR/Gérants et les
usagers
4.2.1.1 Le Ministère chargé de l’hydraulique
Au nom de l’Etat, le ministère chargé de l’hydraulique définit et met en œuvre la politique
sectorielle. A ce titre, il assume les fonctions suivantes:
- l’élaboration du cadre législatif et réglementaire ;
33
- la définition des objectifs de performance du sous-secteur et des moyens pour les atteindre ;
- la recherche et la mobilisation des financements nécessaires aux programmes
d’investissement pour le développement de l’infrastructure ainsi que la prise en charge du
service de la dette ;
- la définition du système de tarification garantissant la viabilité financière progressive du
secteur et supportable par les populations ;
- l’allocation des ressources en eau
4.2.1.2 L’OFOR
Par délégation au nom de l’Etat, l’OFOR exerce la responsabilité de la gestion du service public
de l’eau potable en milieu rural. A ce titre, l’office assure :
- la gestion du patrimoine de l’hydraulique rurale permettant d’assurer le service de l’eau
potable en milieu rural notamment les ouvrages ou équipements de captage, de production, de
traitement, de stockage, de transport et de distribution, la logistique, les bâtiments annexe;
- une assistance aux collectivités locales dans le cadre de la maîtrise d’ouvrage des travaux
d’hydraulique rurale ;
- le suivi, le contrôle, l’audit de l’exploitation des infrastructures d’hydraulique rurale et de la
qualité du service de l’eau ;
- l’accompagnement des acteurs du sous-secteur notamment les usagers, les collectivités
locales, les autorités, les opérateurs, par le renforcement de capacités, l’appui conseil, la
communication et la mise en place de mécanismes de financement appropriés ;
4.2.1.3 Les Opérateurs privés
A travers la mise en place d’un Partenariat Public Privé (PPP) régi part un contrat d’affermage et
un contrat de performance, les Opérateurs Privés assurent la gestion technique, commerciale et
financière des systèmes d’exploitation d’eau potable qui leurs sont confiés. A ce titre, ils
assument les rôles et les responsabilités suivantes :
- l’exploitation, l’entretien de l’infrastructure et du matériel d’exploitation ;
- le Renouvellement contractuel de certains équipements et des compteurs ;
- l’extension du réseau financé par des tiers ;
- l’étude et la justification de la nécessité de travaux d’extension ;
- la facturation et l’encaissement ;
- la communication et les relations avec la clientèle.
4.2.1.4 Les ASUFOR
Le niveau d’implication des ASUFOR dans le schéma institutionnel proposé, procède du souci de
mettre en valeur ces Associations d’usagers conformément à une préoccupation largement
exprimée au cours des ateliers régionaux de lancement de l’étude. Les ASUFOR sont organisées
pour prendre en charge la distribution de l’eau ainsi que la maintenance courante des systèmes
AEP à travers la contractualisation avec des gérants agréés.
L’implication optimale des ASUFOR dans le nouveau dispositif institutionnel requiert de ces
dernières un retour à l’orthodoxie qui appelle des modes d’organisation et de fonctionnement
plus formels, conformément aux dispositions statutaires qui les gouvernent. En effet, les
ASUFOR disposent de statuts juridiques propres qui consacrent une nette séparation des
fonctions de représentation et de gestion. Il s’agira de recentrer les ASUFOR dans leurs missions
originelles de défense des usagers. Ainsi, les ASUFOR assurent, au nom des populations, le
plaidoyer pour tout ce qui concerne :
34
- la qualité du service public de l’eau ;
- la qualité de l’eau distribuée ;
- les tarifs appliqués
4.2.1.5 Les gérants
Ils sont recrutés par les ASUFOR pour assurer la distribution de l’eau aux usagers. Tout gérant
devra bénéficier d’un agrément délivré par l’OFOR selon les modalités qui seront définies par
l’OFOR.
4.2.2 Les Autres acteurs
D’autres acteurs participent à l’effort de valorisation et d’optimisation de la ressource en eau en
milieu rural à travers leur engagement multiforme dans des projets et programmes de
développement. Ces acteurs dont les actions ne sont pas régies par des contrats avec l’autorité
délégante ou le délégataire, sont constitués par notamment les Collectivités locales et les
Organisations non gouvernementales.
4.2.2.1 Les Collectivités locales
Malgré le fait que l’eau ne soit pas une compétence transférée, les Collectivités locales jouent
néanmoins un rôle important dans la conception et la planification des systèmes d’AEP à
travers les PLHA. Dans le cadre du schéma institutionnel proposé, les Collectivités locales
participent a la gouvernance locale de l’eau à travers les comités interrégionaux, régionaux et
locaux qu’elles dirigent conformément aux propositions relatives au nouveau système de
planification des ressources en eau défini par l’Etat et basé sur l’approche GIRE.
Au sein de ces comités, les collectivités locales animent la concertation entre les différentes
catégories d’acteurs du secteur de l’eau et des secteurs connexes qui sont des utilisateurs des
ressources en eau. Elles contribuent ainsi à l’élaboration et à la mise à jour des schémas directeurs
d’aménagement et de gestion des ressources en eau. En outre, les collectivités locales
contribuent au suivi de la qualité des prestations fournies par les Opérateurs et les Gérants pour
prévenir des conflits entre acteurs.
4.2.2.2 Les Organisations non gouvernementales.
Les ONG sont des partenaires techniques et financiers du sous secteur qui contribuent largement
à son développement au coté de l’Etat et des Collectivités Locales. Elles assument des fonctions
relatives à notamment:
- la mobilisation de financements ;
- la réalisation d’investissements (forages, développement des réseaux d’AEP, etc.) ;
- l’accompagnement des usagers (animation, sensibilisation, formation).
4.2.2.3 Les prestataires divers
Cette nouvelle forme d’organisation induira une implication plus poussée de certains corps de
métiers, notamment, les:
- Entreprises de travaux et de fournitures ;
- Sociétés de prestations de services ;
- Entreprises de maintenance opérationnelle ;
- Gérants et conducteurs de forages ;
- Institutions financières (banques et mutuelles d’épargne et de crédit).
- les partenaires financiers ;
35
- les prestataires divers ayant vocation à fournir des services de plomberie, d’appui conseil,
d’audit, etc.
36
4.3 Configuration des relations contractuelles et types de contrats proposés
La configuration des relations contractuelles entre acteurs découlant du schéma d’organisation
institutionnel présenté plus haut peut être illustrée comme suit :
ETAT
OPERATEURS PRIVES
ASUFORS
GERANTS
Contrat d’Affermage
+ Contrat de
Performance
Contrat de
Performance Autorisation de
Distribution d’eau
Police d’abonnement +
Règlement de Service
Contrat de livraison d’eau en gros
Contrat de Gérance
OFOR
USAGERS
37
La définition des modalités d’organisation et de financement de l’exploitation et de la
maintenance des forages ruraux motorisés est le support sur lequel repose le cadre de
contractualisation proposé, en perspective de la mise en place de l’OFOR. Ce cadre de
contractualisation procède d’une revue du dispositif juridique spécifique prévu par la
réglementation, dans une optique de prise en charge optimale des fonctions d’exploitation et
de maintenance des forages ruraux motorisés par des Opérateurs privés. Il est assorti de la
proposition de modèles de contrats types en lien avec le schéma institutionnel de base et les
différents acteurs identifiés dans leurs rôles et responsabilités respectifs notamment l’Etat,
l’OFOR, les opérateurs privés, les ASUFORS, les USAGERS.
Au regard de la diversité des acteurs en jeu et à l’analyse du cadre juridique existant en la
matière, le transfert de l’exploitation et de la maintenance des forages motorisés à des privés
s’opère à travers une convention de délégation de service public (DSP) qui est, au plan de sa
définition, une « convention par laquelle une personne morale de droit public confie, pour une
période déterminée, la gestion d’un service public dont elle a la responsabilité, à un délégataire
privé. La rémunération du délégataire est liée aux résultats provenant des revenus de
l’exploitation (article 10 nouveau de la loi n°65-51 portant Code des Obligations de
l’Administration).
Rapporté au cas d’espèce, il convient de retenir que c’est l’Office des Forages Ruraux
(OFOR), délégataire de la responsabilité de la gestion du service public de l’eau potable en
milieu rural qui engagera au nom de l’Etat, représenté par le Ministère de l’Hydraulique
et de l’Assainissement, tout le processus de mise en délégation de l’exploitation et de la
maintenance des forages ruraux motorisés dans les différentes zones cibles, en conformité
avec le cadrage institutionnel proposé et les dispositions légales et réglementaires prévues en
la matière.
4.3.1 Fondement juridique du cadre de contractualisation proposé
Du point de vue de l’analyse juridique, l’approche d’une mise en délégation du service
public de l’eau potable en milieu rural se fonde sur les dispositions spécifiques de la loi
n°2008-59 du 24 /09/2008 portant organisation du service public de l’eau potable et de
l’assainissement, communément appelée Loi SPEPA.
Cette loi SPEPA fixe le cadre juridique du Service public de l’eau potable en milieu urbain et
rural par l’adoption du principe de la délégation de gestion du service de l’exploitation et de la
maintenance des forages ruraux motorisés au secteur privé. La loi précise par ailleurs la
délégation de gestion du service public de l’eau potable au secteur privé garant des
investissements liés à l’extension et au développement du réseau de distribution et d’adduction
d’eau potable.
Pour les besoins de la présente Etude, l’objectif de la composante modélisation contractuelle est
de répondre aux préoccupations de l’Etat d’opérer dans les conditions optimales de sécurité
juridique et de performances le transfert de l’exploitation et de la maintenance des forages ruraux
à des opérateurs privés professionnels sur la base de supports contractuels permettant à chacun
des acteurs, voire des parties prenantes d’assumer pleinement leurs obligations et responsabilités
pour un service public de l’eau potable accessible aux populations des zones rurales cibles.
De ce point de vue, le type de contrat Délégation de service public(DSP) auquel nous référons est
le contrat d’Affermage (OFOR-OP).
Il est utile de rappeler qu’au terme des dispositions de la loi SPEPA , le contrat d’affermage est le
prototype de contrat de délégation de service public (DSP) par lequel « l’Autorité délégante
38
confie à un tiers appelé Fermier, le mandat de gérer le service public de l’eau… à ses frais,
risques et périls, et lui impose le maintien en bon état de fonctionnement des installations d’eau
en vue de fournir ce service au public, y compris la responsabilité de la maintenance et de tout
ou partie des investissements de renouvellement, mais sans la responsabilité des investissements
d’installations d’eau.., le financement de ces investissements incombant à l’Autorité
affermante».La non prise en charge des investissements de base par le Fermier distingue
l’Affermage de la Concession qui est une autre variante de contrat de DSP.
L’affermage proposé est le modèle contractuel le plus approprié pour une mise en délégation
des forages concernés en raison du fait qu’il s’agit pour l’Etat de sélectionner des opérateurs
privés en charge de la gestion desdits ouvrages dont l’essentiel des investissements de base sont
acquis à la puissance publique. Les opérateurs privés qui seront sélectionnés devront assurer leur
gérance dans le respect de normes de production, de qualité et de prise en charge de la
maintenance associée aux investissements d’entretien.
A l’expérience, il est avéré aujourd’hui que l’affermage est un modèle contractuel éprouvé qui
a fini d’attester de ses performances dans le domaine de la sécurisation juridique des
engagements entre parties, il est prévu par la loi et entre bien dans le corpus juridique et
institutionnel existant avec des facilités dans sa mise en œuvre se traduisant d’un point de vue
opérationnel par un partage de responsabilités entre parties:
L’opérateur privé (fermier):
- prend en charge les coûts d’exploitation et les investissements d’entretien et de maintenance
des ouvrages ;
- se rémunère sur les ressources tirées de l’exploitation ;
- prend en charge les risques d’exploitation.
- L’Etat (autorité affermante) :
- prend en charge les investissements de renouvellement et d’extension des infrastructures de
réseaux afférentes aux forages affermés et les risques d’investissements notamment
techniques et financiers ;
- perçoit en retour de la part du fermier une redevance ;
- fixe les tarifs applicables par le fermier au titre de son exploitation affermée.
Le régime des biens reste la propriété de l’Etat, notamment les actifs et autres immobilisations
qui seront transférées à l’OFOR au titre de ses missions statutaires de gestion du patrimoine de
l’hydraulique rurale permettant d’assurer le service de l’eau potable en milieu rural. Il s’agit des
ouvrages et équipements-de captage-de production-de traitement- de stockage- de transport-et de
distribution, la logistique, les bâtiments annexes .../.
A ce contrat est associé deux(2) contrats de performances (Etat-OFOR/OFOR-OP) et des contrats
d’ordre opérationnel définissant les conditions et modalités de la distribution (gros-détail) de
l’eau potable dans les relations telles qu’indiquées dans le schéma entre les opérateurs privés, les
ASUFORS et les Usagers. L’ensemble de ce dispositif contractuel sera complété in fine par un
Règlement de Service à titre d’instrument juridique de référence en matière de service public de
l’eau potable en milieu rural. Il sera validé par l’autorité administrative et appliqué par tous les
acteurs du sous secteur.
4.3.2 Modèles de contrats proposés
Les supports contractuels requis relativement à la gestion des SAEP en milieu rural sont
constitués de:
- Un contrat de performances Etat-OFOR
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- Un contrat d’Affermage OFOR-Opérateurs privés
- Un contrat de performances OFOR-Opérateurs privés
- Une autorisation de distribution d’eau OFOR-ASUFOR
- Un contrat de livraison d’eau en gros Opérateurs privés-ASUFOR
- Un contrat de gérance ASUFOR-Gérants
- Un contrat d’abonnement Opérateurs privés/Usagers ou Gérants/Usagers
4.3.3 Contrat de Performances ETAT-OFOR :
Ce contrat précise les obligations de résultats de l’OFOR dans l’atteinte des objectifs qui lui
sont fixés dans le cadre de la gestion du patrimoine de l’hydraulique rurale, en rapport avec les
ressources mises à sa disposition par l’Etat et ses partenaires.
En effet, au terme de la loi portant sa création, l’OFOR a la charge de la gestion du patrimoine
confié à lui par l’Etat. Ainsi, il répond également vis-à-vis de ce dernier, sur la base
d’indicateurs de performance, de la gestion des SAEP transférée à des opérateurs privés.
Le contrat de performances Etat-OFOR est justifié par la nécessité pour l’Etat, notamment le
Ministère chargé de l’Hydraulique rurale d’évaluer périodiquement le niveau d’atteinte par
l’Office des objectifs qui lui sont fixés dans le cadre de la restructuration du cadre de gestion des
forages motorisés , à savoir le suivi de l’amélioration qualitative du service public de l’eau
potable , l’équilibre financier du secteur et celui de l’office entant qu’EPIC.
Il s’y ajoute qu’au plan de la sauvegarde des immobilisations (patrimoine) du sous secteur de
l’hydraulique rurale, l’OFOR assure « la gestion du patrimoine l’hydraulique rurale permettant
d’assurer le service de l’eau potable en milieu rural notamment les ouvrages ou équipements de
captage, de production, de traitement, de stockage, de transport et de distribution, la logistique,
les bâtiments annexes… ».Cette fonction de gestion du patrimoine de l’hydraulique rural en
interface avec celle d’exploitation du ressort des Opérateurs privés, comportent des
engagements importants dont l’observation est imputée à l’OFOR et appellent un suivi optimal
de l’Etat sur la base du contrat de performances que ce dernier signera avec l’Office.
Ce contrat de performances ETAT-OFOR porte sur des indicateurs physiques, de qualité, et de
gestion financière, articulés autour :
- du développement et de l’exploitation du service public de l’eau potable en milieu rural,
notamment des objectifs d’extension de réseaux de distribution d’eau dans les zones
concernées
- de la connaissance exhaustive des infrastructures transférées par l’Etat ;
- de l’amélioration et du suivi de la qualité de l’eau ;
- d’une gestion financière efficiente de nature à tendre vers un équilibre global du sous secteur
et de l’Office en tant qu’EPIC notamment à travers :
o la mise en place de comptabilités analytique et des immobilisations ;
o les modalités de contrôle du contrat de performances par un Comité dédié ;
o les obligations de reporting comptable, financier et technique ;
4.3.4 Contrat d’affermage OFOR-OP
Ce contrat organise les modalités juridiques et opérationnelles de l’exploitation technique et
commerciale des systèmes d’alimentation en eau potable dans les périmètres considérés.
40
Ces derniers seront définis sur la base d’une analyse économique et financière qui permet de
mesurer leur niveau de viabilité. Leur étendue peut couvrir une ou plusieurs régions
administratives. Pour chaque périmètre considéré, un contrat d’affermage est conclu entre
l’OFOR et un Opérateur suite à une mise en concurrence pour le marché.
Le contrat d’affermage permet entre autres de définir :
- Les services affermés
- Le mandat et son périmètre d’exercice
- Les conditions techniques d’exploitation (réseaux de production, réseaux de distribution,
qualité, pression, débit, points de livraison,etc.)
- Les principes généraux de l’exploitation
- Le régime des travaux
- Les tarifs
- La qualité des services aux usagers ( normes de fournitures, continuité des services, etc.)
- Les relations avec les usagers (gestion commerciale)
- Le contrôle de l’exploitation technique et commerciale
- Le régime comptable du fermier
- L’audit technique et financier du fermier
- Etc.
A ce contrat d’affermage sera annexé un cahier des charges qui fixe les conditions d’exploitation
technique, administrative, commerciale et financière des ouvrages affermés.
4.3.5 Contrat de Performances OFOR-OP
Le transfert du service public de l’exploitation et de la maintenance des forages ruraux motorisés
impute à la charge des Opérateurs privés, fermiers es qualité et sous le contrôle et la
responsabilité de l’OFOR, des obligations de résultats relativement aux modalités de production,
de distribution d’eau potable dans les zones rurales cibles.
A ce titre, un contrat de performance qui est annexé au contrat d’affermage est signé entre
l’OFOR et l’Opérateur privé. Il permet de définir :
- Les obligations de l’OFOR :
o La programmation des investissements
o La réalisation des travaux
o Les ajustements de tarifs
o Le contrôle de la qualité de l’exploitation technique et commerciale
- Les obligations et les performances des Opérateurs privés :
o Les rendements des stations de production d’eau
o Maitrise des pertes d’eau
o La qualité de l’eau et du service
o L’entretien de l’infrastructure et du matériel d’exploitation
o Le renouvellement du matériel d’exploitation.
41
Le suivi est bâti sur la base d’indicateurs précis (taux de rendement, taux de facturation par
moyenne, taux de recouvrement, etc.) soumis à une évaluation périodique.
4.3.6 Autorisation de distribution d’eau
Cette autorisation permet à une ASUFOR de disposer des droits requis lui permettant de
distribuer l’eau aux usagers finaux relevant de son périmètre d’intervention. Elle est accordée par
l’OFOR sur demande de l’ASUFOR. Son obtention est assujettie à la satisfaction des conditions
de vente et de distribution d’eau définies par l’OFOR. L’autorisation de distribution d’eau est une
autorisation temporaire, personnelle et incessible. Elle ne constitue en aucun cas un contrat de
concession ou tout autre contrat de délégation de gestion ni une autorisation définitive
quelconque au sens des dispositions du code de l’eau.
4.3.7 Contrat de livraison d’eau en gros
Ce contrat est conclu entre un Opérateur privé et une ASUFOR détentrice d’une autorisation
de distribution, pour la livraison d’eau en gros à un point défini d’accord partie pour
l’approvisionnement en eau potable des usagers des SAEP concernés. Il précise les obligations
des parties par rapport aux quantités et la qualité de l’eau à fournir ainsi que les modalités de
facturation et de paiement. Il devra préciser notamment :
- les quantités à fournir
- la qualité standard de l’eau à produire
- les modalités de comptage, de facturation et de paiement des volumes livrés
- les ajustements pour les compteurs inexacts
4.3.8 Contrat de gérance ASUFOR-Gérants
Ce contrat a pour objet de définir les modalités et conditions de réalisation de la gérance confiée
par une ASUFOR détentrice d’une autorisation de distribution à un gérant agrée par l’OFOR pour
assurer la distribution et la vente de l’eau aux usagers finaux.
A ce titre, il définit les responsabilités du gérant pour la gestion des infrastructures situées en aval
des points de livraison en gros à travers les tâches suivantes :
- distribuer et vendre l’eau au volume aux points de distribution publics (BF, Abreuvoirs,
Potence) et aux branchements privés et communautaires au prix fixé et selon les horaires
définis d’un commun accord avec l’ASUFOR. A cet effet, il devra :
o signer un contrat d’abonnement avec les propriétaires de branchements particuliers et
communautaires
o émettre les factures des branchements particuliers et communautaires
- encaisser les recettes de la vente de l’eau :
o encaisser les recettes versées par les préposés aux points de distribution d’eau
o recouvrir les factures des branchements particuliers et communautaires
- entretenir les installations et notamment :
o réparer ou faire réparer les fuites sur le réseau de distribution
o entretenir ou faire entretenir les compteurs d’eau aux points de distribution publics ainsi
que les accessoires hydrauliques (vannes, joints, robinets, etc.).
o maintenir l’hygiène et la propreté dans et autour des points de distribution d’eau
4.3.9 Contrat d’abonnement OP-Usagers ou Gérants/Usagers
Ce contrat peut être signé par l’OP et l’usager final ou par les gérants désignés par les ASUFOR
et l’usager final. En référence au règlement du service, il définit les obligations des deux parties
en termes de fourniture quantitative et qualitative de l’eau, du comptage, de la facturation et du
paiement des factures.
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4.3.10 Règlement de service
Ce règlement de service qui est un cadre administratif approuvé par le Ministre chargé de
l’Hydraulique rural a pour vocation de définir les conditions et les modalités de fourniture d’eau
potable aux usagers par le fermier en charge du service de l’eau potable en milieu rural. Il définit :
- les types d’abonnement (ordinaire, temporaire, spécial,...)
- les caractéristiques techniques des branchements et des conditions de leur établissement
- les caractéristiques du système de comptage et les conditions d’installation et de
remplacement des compteurs, les relevés et le contrôle de précision
- le régime des installations intérieures des abonnés
- des dispositifs financières (tarifs de fournitures et travaux, modalités de tarification du service
de l’eau potable et modalités de paiement des factures d’eau, etc.).
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5. SCHÉMA DIRECTEUR ORGANISATIONNEL DE L’OFOR
Nous présentons dans cette partie du rapport les résultats finaux de nos travaux concernant le
statut juridique, les missions, le schéma d’organisation et le plan ressources humaines de l’OFOR.
Ces résultats intègrent les principales observations formulées par les instances de validation de
l’étude (Comité Technique, Comité de Pilotage) et la Banque Mondiale sur les propositions
initiales du Consultant contenues dans le rapport à mi-parcours de l’étude. L’impact de la création
de l’OFOR sur l’organisation générale des services de l’hydraulique rurale est aussi analysé.
5.1 Statut Juridique et missions
L’Office des Forages ruraux (OFOR) est un établissement public à caractère industriel et
commercial (EPIC) régi par les dispositions de la loi n° 90-07 du 26 juin 1990 relative à
l’organisation et au contrôle des entreprises parapubliques et au contrôle des personnes morales
de droit privé bénéficiant du concours financier de la puissance publique.
L’OFOR est doté d’une autonomie administrative et de gestion financière. Il est placé sous la
tutelle technique du Ministre chargé de l’Hydraulique rurale et sous la tutelle financière du
Ministre chargé des Finances.
Le projet de loi portant création de l’OFOR définit ses missions à savoir :
- la gestion du patrimoine de l’hydraulique rurale permettant d’assurer le service de l’eau
potable en milieu rural notamment les ouvrages ou équipements de captage, de production, de
traitement, de stockage, de transport et de distribution, les véhicules, les équipements et
engins d’ateliers ou de chantiers et les terrains, bâtiments, annexes et autres dépendances ;
- l’exercice par délégation, de la responsabilité de la gestion du service public de l’eau potable
en milieu rural ;
- l’assistance aux collectivités locales dans le cadre de la maîtrise d’ouvrage des travaux
d’hydraulique rurale ;
- le suivi, le contrôle, l’audit de l’exploitation des infrastructures d’hydraulique rurale et de la
qualité du service de l’eau;
- l’accompagnement des acteurs du sous-secteur notamment les usagers, les collectivités
locales, les autorités, les opérateurs, par le renforcement de capacités, l’appui-conseil, la
communication et la mise en place de mécanismes de financement appropriés.
5.2 Le schéma d’organisation de l’OFOR
L’exécution de toutes les missions déclinées ci-dessus va s’opérer à l’issue de la généralisation
des DSP à travers tout le territoire national incluant l’ensemble du parc de forages ruraux
motorisés. Or, ce processus sera mis en œuvre de manière progressive suivant le rythme de
transfert des différents périmètres qui seront considérés. Avant l’achèvement de ce processus, il
subsistera des zones où l’OFOR devra assurer les missions d’exploitation et de maintenance
antérieurement dévolues à l’ex-DEM.
A ce titre, il est nécessaire, pendant une période transitoire, de mettre en place un organigramme
de démarrage permettant de prendre en charge d’une part les activités de gestion de l’exploitation
et de la maintenance dans les zones non transférées et d’autre part celles liées à la mise en place
des DSP dans tout le pays suivant le calendrier défini par la tutelle.
Au fur et à mesure de la mise en place des DSP, l’organisation de démarrage de l’OFOR
devra évoluer vers un organigramme cible correspondant au schéma d’organisation
complet de l’OFOR après la mise en délégation du service public de l’ensemble des zones du
pays. Cette évolution sera accompagnée du pourvoi des postes prévus selon les besoins et au
moment opportun.
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5.2.1 L’Organigramme de démarrage
L’organigramme de démarrage de l’OFOR sera une structure légère qui pourrait être constituée
par :
- une Direction générale ;
- une Cellule « Appuis Conseils, Formation et Communication » ;
- une Cellule de coordination des SDM et BPF ;
- une Cellule de gestion et de suivi des DSP ;
- la Cellule Administrative et Financière ;
- Une Cellule de Passation des Marchés ;
- l’Agence Comptable.
La Direction générale
Le Directeur général a la responsabilité de la mise en place de l’OFOR. Il devrait s’occuper
particulièrement de la supervision des cellules et de l’Agence comptable, de la mise en œuvre du
plan social du personnel de la DEM et de la mise en œuvre du plan de communication avec le
personnel de la DEM.
La Cellule « Appuis Conseils, Formation et Communication »
La Cellule « Appuis Conseils, Formation et Communication » assumera les missions
suivantes :
- la réalisation des études générales (enquêtes ménages, mécanismes financiers, stratégies) ;
- l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan de communication ;
- l’animation, la mise en place et la professionnalisation des ASUFOR ;
- l’identification, la programmation et le suivi des actions de formation d’assistance et d’appui
conseils aux ASUFOR ;
- l’assistance à la maitrise d’ouvrage des réseaux AEP.
La Cellule de Coordination des SDM et BPF
La Cellule de Coordination des SDM et BPF assurera, dans les zones non transférées, les
missions ci-après :
- le suivi de la maintenance des équipements d’alimentation en eau potable en milieu rural en
liaison avec les associations des usagers et les comités de gestion ;
- la gestion des programmes de formation, d’animation et de sensibilisation des usagers en
milieu rural ;
- l’appui technique et le conseil des Associations des Usagers des Forages (ASUFOR) et des
comités de gestion des ouvrages d’alimentation en eau potable en milieu rural.
- la réalisation des travaux d’extension de réseaux de forages ;
- le renouvellement des équipements d’exhaure en liaison avec les ASUFOR et les comités de
gestion ;
- la promotion des actions de valorisation des points d’eau destinés à l’alimentation en eau
potable des populations en milieu rural ;
Le Chef de Cellule Coordination des SDM et des BPF, qui sera un ingénieur en hydraulique,
s’appuiera sur les Chefs de Subdivisions Maintenance (SDM) et les Chefs de Brigades Puits et
Forages (BPF) pour réaliser ses missions.
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La Cellule de gestion et de suivi des DSP
La Cellule de gestion et de suivi des DSP assurera les missions suivantes :
- la préparation et le lancement des dossiers de DSP ;
- la sélection et la contractualisation avec les Délégataires (ou opérateurs privés) ;
- le suivi de l’installation et du démarrage des activités des Délégataires (ou opérateurs privés) ;
- l’organisation et la mise en route des activités de contrôle et de suivi des opérateurs privés
dans les zones transférés ;
- l’inventaire et l’élaboration d’un plan d’utilisation du matériel de maintenance et d’entretien ;
- la mise en œuvre du plan d’adaptation du personnel de la DEM (redéploiement à l’OFOR ;
réinsertion dans les structures des opérateurs ou dans des GIE de sous-traitance)
La Cellule de gestion et de suivi des DSP sera dirigée par un spécialiste en hydraulique rurale
ayant une bonne expérience du Partenariat Public Privé (PPP). Il sera assisté par une équipe ainsi
constituée :
- un Ingénieur hudraulique ayant une bonne expérience de la gestion du service de l’eau en
milieu rural ;
- un Spécialiste juriste ayant une bonne expérience de la gestion des DSP ;
La Cellule Administrative et Financière
La Cellule Administrative et Financière assumera les principales missions suivantes : i) assurer la
gestion financière et comptable de l’OFOR, notamment la tenue de la comptabilité générale,
budgétaire, analytique et de gestion du patrimoine, ii) la gestion et l’administration du personnel,
iii)la coordination de l’élaboration et le suivi de l’exécution du budget. A ce titre la cellule devra
disposer des outils de gestion appropriés (manuels de procédures, progiciels de gestion, etc.).
Le Chef de Cellule Administrative et Financière est appuyé par un Responsable Administratif et
un Responsable Financier.
La Cellule des passation des Marchés
La Cellule Passation des Marchés est chargée i) de l’organisation des acquisitions de biens et
services, notamment les appels d'offres de délégation de services ; ii) de la passation des contrats.
L’Agence Comptable
L’Agence Comptable est chargée du recouvrement des recettes préalablement et régulièrement
liquidées par les ordonnateurs, du paiempent des dépenses régulièrement ordonnancées, de la
gestion du patrimoine (conservation des valeurs et des fonds de l'Office), de la tenue de la
comptabilité des opérations opérations qu'il exécutent et de l’élaboration des états desynthèse.
L’Agent Comptable est appuyé par un Responsable Comptable.
Services Espace Résidence, Immeuble 14 – N°21 , Han Mariste • BP 652 Dakar RP, Sénégal de l'énergie en tél. : (221) 33 832 73 97 • Fax : (221) 33 832 61 89 • Email : [email protected] milieu sahélien SARL au capital de 5 000 000 Francs CFA • RC SN STL 87 B 69 • NINEA :24298942k2
ORGANIGRAMME DE DEMARRAGE DE L’OFOR
Ministère de
l’Economie et des
Finances (Trésor) Conseil
d’Administration
Responsable
Administratif
Direction Générale
Responsable
Financier
Spécialiste hydraulique
Cellule Gestion et Suivi des DSP
Spécialiste juriste
Cellule Coordination
SDM et BPF
Cellule Administrative
et financière
Liens Fonctionnels
Cellule Appui Conseils
Formation et Communication
Chefs SDM
Chefs de BPF
Liens Hiérarchiques
Agence comptable
______Liens Hiérarchiques
------------Liens Fonctionnels
Direction Service
Responsable
Comptable
Secrétaire Général
Services Espace Résidence, Immeuble 14 – N°21 , Han Mariste • BP 652 Dakar RP, Sénégal de l'énergie en tél. : (221) 33 832 73 97 • Fax : (221) 33 832 61 89 • Email : [email protected] milieu sahélien SARL au capital de 5 000 000 Francs CFA • RC SN STL 87 B 69 • NINEA :24298942k2
5.2.2 L’organigramme cible
A la suite de la mise en place des DSP dans toutes les zones, les activités de l’OFOR vont
tourner principalement autour du suivi et du contrôle périodique de l’exploitation technique
et commerciale d’une part, et du patrimoine d’hydraulique rurale, d’autre part. Pour cette
raison, il ne sera pas nécessaire, de mettre en place des antennes au niveau déconcentré.
L’organigramme cible de l’OFOR va être structuré autour d’un Conseil d’Administration (CA)
et d’une Direction Générale.
Le Conseil d’Administration (CA)
Le Conseil d’Administration (CA) délibère sur toutes les questions concernant la gestion de
l’OFOR, notamment :
- l’organigramme général de l’office ;
- les programmes pluriannuels d’actions et d’investissement ;
- les budgets et comptes prévisionnels ;
- les acquisitions et aliénations de patrimoine ;
- les prises de participation financière ;
- les comptes de fin d’exercice;
- le projet de règlement d’établissement ;
- l’approbation des comptes de gestion et du programme annuel de travail de l’OFOR.
La composition du Conseil d’Administration de l’OFOR pourrait être fixée comme suit :
- un représentant de la Présidence de la République ;
- un représentant de la Primature ;
- un représentant du Ministère de l’Intérieur ;
- un représentant du Ministère chargé des Finances;
- un représentant du Ministère chargé de l’Hydraulique rurale;
- un représentant du Ministère chargé de l’Élevage;
- un représentant du Ministère chargé de l’Agriculture;
- un représentant du Ministère chargé de l’Environnement ;
- un représentant de l’Assemblée nationale;
- un représentant de l’union des associations d’élus locaux (UAEL);
- un représentant des usagers;
- un représentant du personnel de l’OFOR.
Le Contrôleur financier ou son représentant, le Directeur général de l’OFOR et l’Agent
comptable assistent, avec voix consultative, aux séances du Conseil d’Administration.
Le Conseil d’Administration se réunit en séance ordinaire au moins trois fois par an. Il peut
aussi se réunir en séance extraordinaire, à chaque fois que de besoin. Il ne peut délibérer
valablement que si plus de la moitié de ses membres est présente. Les décisions sont prises à la
majorité simple des votants. En cas d’égalité de voix, celle du Président est prépondérante.
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48
La Direction Générale
La Direction Générale est structurée autour des entités suivantes:
- les structures rattachées à la Direction Générale : (i) le Secrétariat Général ; ii) la
Cellule de Passation des Marchés; (iii) la Cellule Juridique; (iv) la Cellule Audit
Interne et Contrôle de Gestion; (v) la Cellule Informatique ; (vi) la Cellule « Appui
Conseils Formation et Communication »;
- la Direction du Contrôle des Exploitations et du Patrimoine (DCEP) ;
- la Direction Administrative et Financière (DAF) ;
- l’Agence Comptable
Structures rattachées à la Direction Générale
Le Secrétariat Général est chargé de l’administration générale et de la coordination des
activités des structures rattachées à la Direction Générale et des services administratifs et
financiers de l’OFOR.
La Cellule Passation des Marchés est chargée i) de l’organisation des appels d'offres de
délégation de services ; ii) de la négociation et de l’attribution des contrats de délégation de
services ; iii) de la préparation et du suivi de l’exécution de ces contrats.
La Cellule Juridique est chargée : i) de l’élaboration des textes juridiques régissant la gestion
du service d’eau potable en milieu rural ; ii) de l’arbitrage et du règlement des différends
relatifs aux contrats. Il est aussi chargé de la gestion et du suivi juridique des contrats
(services, fournitures et travaux) et de la fourniture de services d’appui conseils et d’assistance
juridique à l’ensemble des unités de l’Office.
La Cellule Audit Interne et Contrôle de Gestion (CAICG) est chargée : i) de l’élaboration,
du suivi de l’application des procédures ; ii) de l’organisation et de la conduite des missions
d’audits financiers internes de l’Office ; iii) de la mise en place du système d’information et de
gestion ; iv) de l’élaboration et du suivi des programmes d’actions pluriannuels et annuels ; v)
de l’élaboration et du suivi des budgets pluriannuels et annuels ; vi) du suivi des tableaux de
bord et des indicateurs de performances et enfin, viii) de la confection des rapports de gestion.
La Cellule Informatique est chargé : i) de la gestion de base des données techniques et
d’exploitation sur les forages ; ii) de l’assistance à l’acquisition et à la mise en place de
systèmes informatiques et d’informations adaptés aux besoins de l’OFOR ; iii) de la gestion et
de la maintenance du parc informatique ; iv) de l’assistance et de la formation des utilisateurs.
La Cellule Appui Conseils Formation et Communication (CACFC) est chargée de : i) la
réalisation des études générales (enquêtes ménages, mécanismes financiers, stratégies, etc.) ;
ii) l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan de communication ; iii) l’animation, la mise en
place et la professionnalisation des ASUFOR ; iv) l’identification, la programmation et le suivi
des actions de formation d’assistance et d’appui conseils des ASUFOR ; v) l’assistance à la
maitrise d’ouvrage des réseaux AEP.
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49
La Direction du Contrôle de l’Exploitation et du Patrimoine
La Direction du Contrôle des Exploitations et du Patrimoine (DCEP) est chargée du contrôle
de l’exploitation technique et commerciale, du contrôle et de la gestion du patrimoine, du
développement de l’accès à l’eau potable. Elle est composée de trois (03) services :
- Un Service Contrôle de l’Exploitation technique et commerciale chargé :
au titre du contrôle de l’exploitation technique: (i) de la définition et du suivi des
standards de performance des ouvrages, équipements et infrastructures
d’hydraulique rurale ; (ii) du contrôle des ouvrages et équipements de
production : comptage de la production, vérification des capacités de production,
contrôle état de fonctionnement des équipements électromécaniques et des
acccessoires hydrauliques, contrôle état des ouvrages de stockage, etc ; (iii)
contrôle de la distribution : suivi des indicateurs de performance liés à la
distribution, point sur l’exécution des travaux liés à l’exploitation, suivi de
l’évolution des fuites et des casses, contrôle de l’exécution du programme
contractuel de renouvellement, suivi du programme annuel d’entretien du réseau
et des appareils de sectionnement, de régulation de puisage ainsi que de protection
et de prélèvement ; (iv) contrôle de la qualité de l’eau : contrôle de la
désinfection, analyses physici-chimiques et microbilogiques, inspection sanitaire
des ouvrages de stockage et de leurs alentours, suivi des ressources en eau.
au titre du contrôle de l’exploitation commerciale : (i)du suivi de la facturation
et des encaissements : contrôle du respect des régles de facturation et des tarifs
appliqués, vérification des montants collectés, vérification de la bonne tenue des
registres et carnets de factures, etc ; (ii) du calcul des redevances et du suivi des
créances auprès des délégataires; (iii) de la définition et du suivi des
standards de performance afférents à la continuité du service; (iv) de la
production de données statistiques sur les exploitations commerciales.
- Un Service du Contrôle du Patrimoine et des Etudes (SCPE) chargé de : i) l’inventaire
périodique du patrimoine de l’hydraulique rurale ; ii) l’identification des besoins de
réhabilitation et de renouvellement des forages et d’extension du réseau d’AEP ; iii) des
études techniques, de la programmation des travaux à la charge de l’Etat (renouvellement
et réhabilitation des forages et châteaux d’eau, extension des réseaux primaires) ; iv) le
suivi et le contrôle de l’exécution des engagements d’investissements stipulés dans les
contrats passés avec les acteurs ;
- Un Service des Travaux et du Développement de l’Accès (STDA) chargé de : i) la
maîtrise d’ouvrage et le suivi des travaux de réhabilitation et de renouvellement des
forages et d’extension du réseau AEP ;ii) la promotion des branchements sociaux et le
contrôle de la qualité des travaux ; iv) la gestion des services généraux et des usages
exceptionnels du service de l’eau.
La Direction Administrative et Financière
La Direction Administrative et Financière (DAF) est chargée de la gestion administrative et
financière de l’Office. Elle est composée des trois (03) services suivants :
- un Service Financier chargé de : i) de la gestion de la trésorerie ; ii) de la recherche et de
la mobilisation des financements ; iii) de la gestion et du suivi des décaissements des
financements ; iv) de la gestion financière ; v) du paiement des dépenses.
- un Service du Personnel chargé : i) de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences ; ii) de la sélection et du recrutement du personnel ; iii) de l’accueil et de
l’intégration des nouveaux salariés ; iv) de la gestion administrative du personnel ; v) de la
gestion de la paie ; vi) de la gestion de la formation ; vii) de la concertation et de la gestion
des relations avec les représentants du personnel.
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50
- un Service Administratif et des Moyens Généraux est chargé de : i) la gestion du
courrier et des communications téléphoniques ; ii) l’approvisionnement en équipements et
fournitures ; iii) la gestion et l’entretien des bâtiments ; iv) la gestion physique des
immobilisations ; v) la gestion des matières et fournitures et vi) la gestion du parc
automobile et du carburant.
L’Agence Comptable
L’Agent Comptable est nommé par arrété du Ministre de l’Economie et des Finances. Il est
placé sous l’autorité hiérarchique du Directeur Général de l’OFOR et sous l’autorité
fonctionnelle du Directeur Général de la Comptabilité Publique et du Trésor.
Au terme des dispositions du décret n°2011- 450 du 26/04/2011 portant régime financier et
comptable des établissements publics, agences et autres organismes publics, les attributions
des ACP consistent : à recouvrer les recettes préalablement et régulièrement liquidées par les
ordonnateurs ; à payer les dépenses régulièrement ordonnancées ; à assurer la gestion du
patrimoine (conservation des valeurs et des fonds de l'Office), à tenir la comptabilité des
opérations financières qu'il exécutent et à élaborer les états de synthèse.
L’Agent Comptable assure la supervision du Service Comptabilité qui sera chargé : i) de
l’imputation et de l’enregistrement comptable des opérations financières ; ii) du suivi
comptable des immobilisations et du patrimoine de l’hydraulique rurale iii) de la production
des analyses et des arrêtés de comptes périodiques ; iv) de la planification et de l’exécution des
travaux de fin de période (inventaires physiques, analyses et fiabilisation des comptes,
régularisations des comptes de fin d’exercice, arrêté et clôture des comptes de fin d’exercice) ;
v) de la confection des états financiers et comptables.
L’organigramme cible de l’OFOR est présenté ci-après.
Services Espace Résidence, Immeuble 14 – N°21 , Han Mariste • BP 652 Dakar RP, Sénégal de l'énergie en tél. : (221) 33 832 73 97 • Fax : (221) 33 832 61 89 • Email : [email protected] milieu sahélien SARL au capital de 5 000 000 Francs CFA • RC SN STL 87 B 69 • NINEA :24298942k2
ORGANIGRAMME CIBLE DIRECTION GENERALE DE L’OFOR
Cellule Audit et Contrôle de
Gestion
Direction Générale
Service Contrôle Exploitation
technique et commerciale
Direction Contrôle des
Exploitations et du Patrimoine
Service Travaux et
Développement de l’Accès
Service Contrôle du
Patrimoine et des Etudes
Service Administration
et Moyens Généraux
Direction Administrative
et Financière
Cellule Appui Conseils,
Formation Communication
Service Personnel
Cellule Informatique
Cellule Juridique
Cellule Passation des
Marchés
Service Financier
Agence Comptable
Ministère de
l’Economie et des
Finances (Trésor) Conseil
d’Administration
______Liens Hiérarchiques
------------Liens Fonctionnels
Direction Service
Service Comptable
Secrétaire Général
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5.3 Impacts de l’OFOR sur l’organisation des services de l’hydraulique rurale
La création de l’Office des Forages Ruraux (OFOR) va avoir un impact sur
l’organisation des services techniques centraux et déconcentrés de l’hydraulique rurale.
En effet, il est attendu que la mise en place des DSP sur l’ensemble du territoire va
amener une plus grande responsabilisation des opérateurs privés et replacer
l’administration sur des rôles de suivi, contrôle et de gestion du patrimoine. Cette
recomposition induite par l’OFOR se traduira naturellement par le nouveau dispositif
organisationnel proposé ci-après.
5.3.1 Au niveau central
Les services techniques centraux de l’hydraulique rurale sont actuellement constitués des trois
directions suivantes :
- la Direction de la Gestion et de la Planification des Ressources en Eaux (DGPRE) qui
est chargée de la planification et de la gestion des ressources en eaux et de l’élaboration
des réformes et des législations sur l’eau ;
- la Direction de l’Hydraulique (DH) qui est chargée de l’ingénierie et de la
programmation des travaux neufs, de la recherche de financements, de la maîtrise
d’ouvrage (cahier des charges, appels d’offres, choix des entrepreneurs) et du suivi des
projets (suivi technique, contrôle qualité, réception, etc.) ;
- la Direction de l’Exploitation et de la Maintenance (DEM) qui est chargée de la gestion
du patrimoine, de la gestion de la délégation du service public de l’eau potable en milieu
rural, de la gestion du transfert de la maintenance au secteur privé, de l’appui conseil aux
ASUFOR (assistance à la maîtrise d’ouvrage, animation formation, IEC) et du suivi-
évaluation de la réforme.
La création de l’OFOR va impliquer le dépérissement de la Direction de l’Exploitation et de la
Maintenance (DEM). En effet, l’OFOR va assumer les missions qui étaient assignées à la
Direction de l’Exploitation et de la Maintenance.
Par contre, la Direction de la Gestion et de la Planification des Ressources en Eaux (DGPRE)
et la Direction de l’Hydraulique (DH) vont continuer d’assumer les missions qui leurs sont
assignées.
5.3.2 Au niveau déconcentré
La création de l’OFOR et la délégation de la gestion du service de d’eau potable en milieu
rural au secteur privé vont entraîner la suppression des structures déconcentrées de la
Direction de l’Exploitation et de la Maintenance (DEM), notamment :
- les Subdivisions de Maintenance (SDM) chargées des travaux lourds de maintenance des
forages et de la formation des conducteurs de forages ;
- les Brigades de Puits et Forages (BPF) chargées du suivi de l’exploitation (technique et
commerciale) et des travaux légers de maintenance et de dépannage des forages.
Cela va entraîner une actualisation de l’organisation des services techniques déconcentrés de
l’hydraulique rurale.
Ces évolutions rendent nécessaire d’entreprendre une étude organisationnelle complète
du sous-secteur de l’hydraulique rurale englobant une revue des missions et de
l’organisation de la DH et de la DGPRE.
53
53
5.4 Modalités de gestion des équipements et matériels lourds
Dans le cadre de la dévolution des biens de la DEM à l’OFOR, ce dernier va hériter d’un
important lot d’équipements et de matériels lourds d’intervention. Ce patrimoine est constitué
entre autres de camions citernes, de camions grues et d’ateliers de forages, représentant une
valeur estimée à plusieurs milliards de francs CFA, qui devra être entretenu et mis en valeur.
Ainsi, les modalités de gestion de ce patrimoine devront être définies sur la base d’un
inventaire exhaustif que devra entreprendre l’OFOR dés sa mise en place.
A cet effet, il convient d’explorer:
- la mise en place au sein de l’OFOR d’une entitédédiée qui constituerait un centre de profit
à travers la location de ces matériels et équipements.
- l’externalisation de la gestion de ces équipements par délégation suivant les deux axes ci-
après:(i)la création d’une entité constituée par les agents de la DEM non repris par
l’OFOR, (ii) la signature d’une convention avec un opérateur qui serait choisi après appel
d’offres ;
- la vente du matériel par appel d’offres aux acteurs opérant dans le secteur de l’hydraulique
Le tableau 11 ci-dessous présente quelques avantages et inconvénients de chacune de ces
options par rapport aux possibilités offertes pour la réinsertion des agents de l’ex-DEM ainsi
qu’aux sources de ressources et aux charges de l’OFOR.
Tableau 11 : Avantages et inconvénients des options de gestion des équipements et matériels lours
Il importe toutefois de signaler la nécessité d’approfondir cette analyse après l’identification
et la caractérisation précises de ces matériels et équipements lourds dans le cadre de
l’inventaire exhaustif du patrimoine de l’OFOR.
54
54
6. LE PLAN DES RESSOURCES HUMAINES DE L’OFOR
Le plan de gestion des ressources humaines de l’OFOR est construit sur la base de l’analyse
comparative entre les besoins en personnel de l’OFOR (demande de travail) et les effectifs de
la DEM (offre de travail). Il préconise des mesures de redéploiement et de recrutement afin
de combler les écarts décelés entre la demande de travail et l’offre de travail.
6.1 Analyse des besoins en personnel de l’OFOR
Les besoins en personnel de l’OFOR correspondant à l’organigramme cible sont estimés à un
effectif total de 67 agents. Cet effectif et sa composition ont été déterminés en considérant :
- Les différents postes prévus dans l’organigramme pour la direction générale et ses
services rattachés: direction technique, administration, comptabilité, audit
- les besoins en personnel technique pour le contrôle des fermiers évalués sur la base
d’un contrôleur pour un parc de 200 forages.
Tableau 12: Répartition des besoins en personnel de l’Ofor selon la Catégorie ou le Grade
Le détail de ces effectifs par rapport aux différents postes de l’organigramme cible est présenté
en annexe.
6.2 Analyse des disponibilités en personnel de la DEM
6.2.1 Répartition de l’effectif global selon le statut
L’analyse des effectifs selon le statut fait ressortir que la Direction de l’Exploitation et de
la Maintenance (DEM) a un effectif de 334 agents dont 48% de contractuels et de 30 %
de «bénévoles ». Les effectifs permanents (fonctionnaires et non fonctionnaires) ne
représentent que 22% de l’effectif total de la DEM.
55
55
Tableau 13: Répartition de l’effectif totalde la DEM selon le statut
Tableau 14: Répartition selon le grade
6.2.1.1 Le personnel fonctionnaire
Le personnel fonctionnaire est composé de 23% d’ingénieurs et de 51% de techniciens supérieurs.
L’âge moyen de ces deux catégories de personnel est de 52 ans.
Tableau 15 : Age des Ingénieurs
Grades Effectifs en %
Ingénieurs 9 23,08
Techniciens supérieurs 20 51,28
Techniciens 09 23,08
Commis d’administration 01 2,56
Total 39 100%
9
20
9
1
0
5
10
15
20
25
Ingénieurs Technicienssupérieurs
Techniciens Commis d’administration
Répartition selon le grade
Statut Effectifs en %
Fonctionnaires 39 11,82
Non Fonctionnaires 35 10,61
Contractuels 161 47,57
Bénévoles 99 30,00
Total 334 100%
39 35
157
99
0
50
100
150
200
Fonctionnaires NonFonctionnaires
Contractuels Bénévoles
Répartition de l’effectif total de la DEM selon le statut
Ages Effectifs en %
45 – 49 03 33,33
50 – 54 02 22,22
55 – 60 04 44,44
Total 09 100%
3
2
4
0
1
2
3
4
5
45 - 49 50 - 54 55 - 60
Age des ingénieurs
56
56
Tableau 16: Age des techniciens supérieurs
6.2.1.2 Le personnel non fonctionnaire
Tableau 17: Répartition du personnel non fonctionnaire selon la qualification
6.2.1.3 Le personnel contractuel
Le personnel contractuel qui comprend 161 agents, est constitué d’agents formés sur le tas, donc
n’ayant pas reçu une formation dite formelle ou diplômant. Les chauffeurs représentent 26%, les
mécaniciens 14%, les gardiens 14%, les secrétaires 8%, les chauffeurs mécaniciens 7%.
Ages Effectifs en %
45 - 49 07 35,00
50 - 54 04 20,00
55 - 60 09 45,00
Total 20 100%
7
4
9
0
2
4
6
8
10
45 - 49 50 - 54 55 - 60
Age des techniciens supérieurs
Le personnel non fonctionnaire qui est
constitué de 35 agents ne compte qu’un seul
ingénieur. Il ne compte pas de Techniciens
Supérieurs (TS). Les électromécaniciens
représentent 11%de l’effectif total et les
mécaniciens 34%.
57
57
Tableau 18: Répartition du personnel Contractuel selon la qualification
6.2.1.4 Le personnel bénévole
Cette catégorie de personnel est représentée par un effectif total estimé à 99 agents qui,
comme les contractuels, sont formés sur le tas donc n’ayant pas reçu une formation dite
formelle ou diplômant.
Ce décompte n’est pas exhaustif car toutes les Subdivisions de Maintenance et Brigades de
Puits et Forages (BPF) n’ont pas transmis la liste de leur personnel « bénévole ». Le problème
ne s’est pas posé pour les autres catégories de personnel (fonctionnaire, non fonctionnaire,
contractuel) pour lesquelles il existe un fichier centralisé au niveau du siège de la DEM à
Dakar.
Le personnel « bénévole » est constitué de 35,35% de chauffeurs ; de 18,18% de plombiers ;
de 17,17% de mécaniciens ; de 14,14% de conducteurs et de 08,8% de monteurs pompes.
Tableau 19: Répartition du personnel Bénévole selon la qualification
6.3 Le plan de redéploiement du personnel de la DEM
Le plan de redéploiement concerne le personnel de la DEM ayant un profil de compétences
qui répond aux besoins de l’OFOR. Il s’agit notamment :
58
58
- les Ingénieurs au nombre de 10 agents (dont 09 fonctionnaires et 01 non fonctionnaire) ;
- des Techniciens Supérieurs au nombre de 20 agents ayant tous un statut de fonctionnaires.
Les Ingénieurs et Techniciens Supérieurs (TS) de la DEM ont des compétences dans les
domaines de la maintenance, de l’exploitation et de la gestion des forages, de la maîtrise
d’ouvrage des travaux de renouvellement des équipements et d’extension des réseaux de
distribution. Une partie de ce personnel a aussi une bonne expérience de la formation, de la
sensibilisation et de l’animation sur les questions de gestion du service de l’eau en milieu
rural.
Les ingénieurs de la DEM pourront être redéployés dans l’OFOR pour occuper les postes
suivants de l’organigramme cible :
- Directeur du Contrôle d’exploitation du patrimoine ;
- Chef de Cellule Animation Formation et Appui Conseil ;
- Chefs de services (contrôle de l’exploitation technique et commerciale, contrôle du
patrimoine et des études ; travaux et développement de l’accès) ;
- Contrôleurs (exploitation, patrimoine, travaux) ;
Les Techniciens Supérieurs (TS) pourront être redéployés dans l’OFOR pour occuper des
postes de Contrôleurs (exploitation, patrimoine, travaux) et de Spécialistes en Animation
Formation et Appui conseil aux ASUFOR.
Au total, tous les postes de la Direction du Contrôle des Exploitations et du Patrimoine de
l’OFOR pourront être pourvus avec l’effectif d’Ingénieurs et de Techniciens Supérieurs (TS)
de la DEM.
Les mesures de redéploiement vont également concerner le personnel d’appui (secrétaires,
chauffeurs, agents de services). La Direction de l’Exploitation et de la Maintenance (DEM)
compte des effectifs importants pour cette catégorie de personnel. Des tests de sélection
devront être organisés par l’OFOR pour déterminer les agents qui seront redéployés. Les
agents non redéployés seront alors pris en compte dans le plan social plus loin.
6.4 Le plan de recrutement de personnel complémentaire
La Direction Générale de l’OFOR devra procéder au recrutement du personnel de gestion
(Cadres supérieurs, Techniciens supérieurs)dont le profil de compétence requis n’est pas
disponible au niveau de la DEM.
Le tableau 19ci-après présente le plan de redéploiement et de recrutement de l’OFOR. Sur, la
base de ce tableau, 40 postes de l’OFOR pourront être pourvus par un redéploiement des
agents de la DEM alors que 26 seront pourvus par un recrutement externe par appel à
candidature.
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Tableau 20 : Plan de redéploiement et de recrutement de l’OFOR
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7. LE PLAN DE PRISE EN CHARGE DU PERSONNEL NON REPRIS PAR L’OFOR
Plusieurs axes pourront être considérés en vue de la prise en charge des agents n’ayant pas
intégré les structures de l’OFOR. Il s’agit principalement de:
- la mise à disposition de la fonction publique du personnel fonctionnaire et non
fonctionnaire;
- la réinsertion dans les nouvelles structures mises en place dans le cadre de la réforme ;
- la mise en œuvre d’un plan social et d’appui à la réinsertion.
7.1 Le plan de mise à disposition à la fonction publique
Ce plan va concerner le personnel opérationnel constitué d’agents fonctionnaires et non
fonctionnaires de la DEM dont le profil de compétences ne correspond pas aux besoins de
l’OFOR. Il intéresse 44 agents dont 10 fonctionnaires et 34 non fonctionnaires.
Le personnel fonctionnaire concerné est de 10 agents et se décompose comme suit:
Le personnel non fonctionnaire concerné est de 34 agents et se décompose ainsi :
61
61
7.2 La réinsertion dans les nouvelles structures
Cette mesure s’applique essentiellement aux agents contractuels des SDM et des BPF chargés
de la maintenance opérationnelle des forages et dont le profil de compétences ne correspond
pas aux besoins de l’OFOR. En effet, les Opérateurs privés bénéficiaires des DSP pourraient
éventuellement recruter parmi cette catégorie de personnel pour constituer leurs équipes
d’intervention. En outre la structure qui sera mise place pour la gestion des équipements et
matériels lourds de l’OFOR pourra également absorber quelques agents de cette catégorie.
Les modalités de mise en œuvre de cette mesure seront définies à l’issue de concertations
avec les délégataires et des conclusions de l’étude sur l’inventaire du patrimoine de l’OFOR.
7.3 Le plan social et d’appui à la réinsertion
Ce plan sera défini et mis en œuvre au profit du personnel contractuel et des bénévoles qui
n’ont pas pu être repris par les Opérateurs privés ou redéployés au niveau de la structure de
gestion des équipements et matériels lourds mentionnée plus haut. Il sera articulé autour des
deux axes suivants : (i)l’indemnisation financière et appui à la réinsertion pour les agents âgés
de moins 55 ans; (ii) la retraite anticipée pour les agents âgés entre 55 et 60 ans.
7.3.1 Le personnel contractuel
Le personnel contractuel est composé de 161 agents. Il est composé principalement par des
chauffeurs (26%) ; des mécaniciens (14%) ; des gardiens (14%) ; des secrétaires (7,64%) ; des
chauffeurs mécaniciens (7%) ; des monteurs pompes (5,734%) et des électromécaniciens
(4,4%) comme le montre le tableau 1 ci-après. En outre, ce personnel est généralement formé
sur le tas qui n’a donc pas bénéficié d’une formation formelle.
Figure 10:Répartition du personnel contractuel selon la profession
62
62
Agents contractuels âgés de moins de 55 ans
Nous proposons une indemnisation financière couvrant 01 an de salaire. La masse salariale mensuelle
du personnel contractuel étant évaluée à 14 511 250 F CFA3, le budget prévisionnel qui devrait être
mobilisé pour financer ces indemnités est estimé à :14 511 250 F CFA X 12 = 174 135 000 F CFA.
Pour ce qui concerne les mesures d’appui à la réinsertion, l’étude sur le plan social prévue par le
PEPAM devrait permettre, en étroite relation avec le personnel ciblé, d’identifier les créneaux
d’insertion porteurs, d’élaborer des programmes de réinsertion pertinents et faisables et d’évaluer le
coût de leur financement.
Agents contractuels âgés entre 55 et 60 ans
Ces agents ne sont pas concernés par le programme d’appui à la réinsertion. En plus d’une
indemnisation financière équivalente à un an de salaire, nous proposons en complément un programme
de retraite anticipée. L’étude sur le plan social de la DEM prévue par le PEPAM définira les modalités
pratiques de mise en œuvre de ces mesures.
7.3.2 Le personnel « bénévole »
Le personnel « bénévole » recensé dans le cadre de cette étude est estimé à 99 agents. Il est constitué
comme les contractuels d’agents formés sur le tas4. Le personnel recensé est constitué de 35% de
chauffeurs, 18% de plombiers, 17% de mécaniciens, 14% de conducteurs et 8 % de monteurs pompes
comme le montre le tableau ci-après.
Le personnel « bénévole » n’a pas droit à une indemnisation financière dans la mesure où il n’est pas
prévu par le droit du travail sénégalais. Nous proposons néanmoins, pour des raisons de justice sociale,
qu’il soit pris en compte dans le programme de réinsertion des agents contractuels dont les modalités
pratiques de mise en œuvre seront précisées par l’étude sur le plan social prévue par le PEPAM.
3 Source : Tableau de classification professionnelle et des rémunérations du personnel contractuel, 2013.
4 Ce décompte n’est pas exhaustif car toutes les Subdivisions de Maintenance et les Brigades de Puits et Forages (BPF) n’ont pas transmis la
liste de leur personnel « bénévole ».
63
63
8. PLAN DE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES ACTEURS
8.1 Le plan de formation du personnel de l’OFOR
8.1.1 Orientations de la formation
Le plan de renforcement de capacités du personnel de l’OFOR va couvrir principalement les trois
domaines suivants :
- l’utilisation du modèle d’équilibre financier de l’OFOR
- le contrôle technique de l’exploitation des SAEP,
- la gestion du patrimoine
Le modèle d’équilibre financier de l’OFOR, conçu dans le cadre de la présente étude, constitue un
important de pilotage et de planification dont les modalités d’utilisation doivent être bien maîtrisées
par certains cadres de l’OFOR. A cet effet, le Consultant a élaboré et remis un manuel d’utilisation
qui va servir de support à la formation spécifique pour une bonne utilisation de cet outil.
Pour une bonne adaptation à leurs nouveaux métiers de contrôle d’exploitation et de gestion du
patrimoine, les Ingénieurs et Techniciens Supérieurs de la DEM qui vont être redéployés à la Direction
du Contrôle des Exploitations et du Patrimoine devront bénéficier d’un programme particulier de
renforcement de capacités.
La finalité de cette formation est de disposer d’agents polyvalents ayant les compétences et les
aptitudes requises pour intervenir sur les aspects technique, commercial, financier et comptable du
contrôle d’exploitation ainsi que de la gestion et du suivi du patrimoine.
Pour les autres catégories de personnel, le processus de leur recrutement devra assurer une adéquation
optimale « homme/poste ».
Après la mise en place effective de l’OFOR et des délégations de gestion du service public (DSP)
d’eau potable, un plan de formation pour l’ensemble du personnel de l’OFOR devra être élaboré à
partir d’une évaluation exhaustive des performances et des besoins en formation.
8.1.2 Cibles et approche de la formation
En vue d’une bonne maîtrise de l’utilisation du modèle financier des agents de la DCEP et certains
cadres financiers bénéficieront d’une formation spécifique. Celle-ci va concerner 12 agents dont 09
ingénieurs de la DCEP et 03 cadres financiers (DAF, Chef de Service comptable et Chef de service
financier). Elle se déroulera sur une période de cinq jours et sera conduite par le Consultant qui a
conçu l’outil.
En matière de contrôle d’exploitation et de gestion du patrimoine, le renforcement de capacités va
concerner les 21Ingénieurs et Techniciens Supérieurs de la Direction du Contrôle des Exploitations et
du Patrimoine ainsi que 06 agents de la DAF L’approche de formation va consister à recourir aux
services de Consultants justifiant d’une expérience avérée dans le domaine. Le taux journalier
d’intervention d’un Consultant formateur est estimé à 150.000 F CFA/Jour.
8.1.3 Contenu et coût de la formation
La formation pour une bonne utilisation du modèle d’équilibre financier de l’OFOR va comporter les
modules suivants : (i) l’architecture du modèle, (ii) les données de base, (iii) les hypothèses de base,
(iv) la mise en œuvre des simulations et (v) l’analyse des résultats.
Le coût prévisionnel est estimé à trois cent mille (300 000) francs par participant soit un total de trois
millions six cent mille (3 600 000) FCFA.
64
64
En ce qui concerne le contrôle d’exploitation et la gestion du patrimoine, la formation sera axée autour
des trois modules suivants :
i) le contrôle commercial et financier ;
ii) le contrôle technique de l’exploitation.
iii) la gestion et le suivi du patrimoine
Le module 1 « Contrôle Commercial et Financier » est composé des quatre sous- modules suivants : i)
Contrôle de la facturation et des encaissements ; ii) Contrôle des redevances ; iii) Contrôle des
inventaires ; iv) Contrôle des comptes et des états financiers annuels.
Le module 2 « Contrôle technique de l’exploitation » est composé des trois sous-modules suivants : i)
Contrôle des ouvrages et des équipements de production ; ii) Contrôle de la distribution ; iii) Contrôle
de la qualité de l’eau.
Le module 3 «Gestion et suivi du patrimoine » comprendra sous modules ci-après : (i) Procédures de
passation de marchés ; (ii) Immobilisation d'infrastructures ; (iii) Gestion des biens meubles ; (iv)
Gestion des contrats de location.
Le coût de cette formation est estimé à 10 500 000 F CFA suivant le détail indiqué dans l’Annexe 21.
65
65
8.2 Le plan de formation des conducteurs et des gérants de forages
8.2.1 Orientations de la formation
La réforme de la gestion des forages ruraux motorisés a connu une évolution majeure en 2012 avec la
décision prise par l’Etat du Sénégal de transférer au secteur privé la maintenance des forages et la
production de l’eau en milieu rural.
Le transfert de la production aux opérateurs privés devrait se traduire par le redéploiement des
Conducteurs de forages dans les structures mises en place par ces opérateurs privés. Aussi, la
formation des conducteurs de forages devra être renforcée pour faciliter leur adaptation à leur futur
environnement de travail privé fondée sur la recherche permanente de l’efficacité.
Pour ce qui concerne la distribution de l’eau, deux options ont été retenues :
- Option 1 : l’opérateur privé, en plus de la production et de la maintenance, assure la
distribution de l’eau jusqu’au consommateur final (ou usager) ;
- Option 2 : l’ASUFOR achète en gros l’eau produite par l’opérateur privé dans certains sites et
contractualise avec un gérant qui assure la gestion de la distribution de l’eau.
Dans le cadre du schéma relatif à l’option 2, il est préconisé un retour à l’orthodoxie qui a guidé la
création des ASUFOR à travers l’obligation faite à ces instances de contractualiser la distribution de
l’eau avec des gérants afin de professionnaliser la gestion du service de l’eau en milieu rural. Aussi, la
formation des gérants des points de distribution devra être renforcée pour leur permettre d’assumer
efficacement leurs missions de gestion optimale du réseau de distribution, de facturation et de
recouvrement des créances des usagers.
L’implication des gérants de réseaux de distribution et le transfert progressif de la gestion du service
de l’eau (production et maintenance) au secteur privé font que les membres du bureau des ASUFOR
ne constituent pas des cibles prioritaires du plan de formation. Il convient de signaler que les activités
régulières de la Cellule Appui Conseil Formation et Communication bénéficieront aux membres des
ASUFOR.
8.2.2 Cibles et approche de la formation
Le nombre de conducteurs de forages peut être estimé à 1467 dont 18 pour des unités de potabilisation.
Ce chiffre correspond au parc de forages gérés actuellement par la DEM. Nous avons retenu comme
base de calcul qu’il y’a autant de conducteurs de forages que de forages et d’UPT.
Pour les gérants privés, il ressort des statistiques de la DEM que seulement 210 forages sont gérés par
des gérants privés sur un total de 1467 soit environ 15% du parc de forages. Les ASUFOR assurent
directement la gestion des 85% des forages.
Au total, le plan de formation va cibler dans une première phase 1467 conducteurs de forages et UPT
et 210 gérants. Dans une deuxième phase, le plan de formation pourra être élargi aux gérants qui
seront nouvellement recrutés à l’issue de la mise en place complète des DSP.
8.2.2.1 Formation des conducteurs de forages
Les conducteurs de forages constituent un personnel clé pour assurer la continuité du service de l’eau
en milieu rural. A ce titre, l’organisation de leur formation devra prendre en compte la nécessité de
réduire au minimum, la durée de leur absence à leur poste de travail. Ainsi, il importe de privilégier la
tenue d’ateliers régionaux autour des différents modules retenus. Chaque atelier regroupera un groupe
de quarante agents pour une durée qui sera modulée en fonction de l’importance du thème concerné.
66
66
Cette démarche prendra en compte les types de systèmes d’AEP (forages équipés, unités de
potabilisation) existants dans chaque région. Son opérationnalisation reposera sur la sélection, pour
chaque module, d’un consultant formateur ayant une bonne expérience sur le thème à développer. Le
taux journalier d’intervention du Consultant formateur est estimé à 100.000 F CFA/Jour
8.2.2.2 Les gérants de forages
L’approche de formation des gérants repose sur la sélection d’un consultant formateur ayant une bonne
expérience pratique de la gérance des forages ruraux et de la formation. Le taux journalier
d’intervention du Consultant formateur est estimé à 100.000 F CFA/Jour.
8.2.3 Contenu et coût de la formation
8.2.3.1 Les conducteurs de forages
Depuis quelques années, la DEM a systématisé la formation théorique et pratique des conducteurs de
forages avant de les remettre à la disposition des ASUFOR.
Ainsi, la formation proposée dans le cadre du présent rapport répond à un souci de remise à niveau et
d’adaptation des conducteurs de forages au nouvel environnement de la délégation du service public
de l’eau potable en milieu rural. L’accent sera donc mis sur les quatre modules suivants: i) le captage;
ii) les stations de pompage; iii) les unités de potabilisation ; iv) les documents de gestion.
Le module sur les unités de potabilisation ne sera développé que dans la région de Saint Louis en
attendant l’achèvement des projets en cours.
Le contenu de la formation et l’estimation des coûts y afférents sont présentés dans le tableau n°4 ci-
dessous :
8.2.3.2 Les gérants privés
La formation des gérants privés est axée sur les modules suivants : i) l’entretien et la gestion des
réseaux de distribution ; ii) la gestion commerciale (facturation et recouvrement) ; la gestion financière
et comptable ; iv) le suivi et le reporting.
Ces quatre modules de formation visent les objectifs spécifiques suivants :
- la maîtrise des pertes techniques découlant des fuites réseaux ;
- la maitrise des pertes commerciales liées d’une part, au manque d’exhaustivité et de fiabilité de la
facturation et d’autre part, au défaut de recouvrement des créances commerciales ;
- la maitrise de la rentabilité financière des systèmes d’AEP en milieu rural ;
- la production de situations financières fiables des systèmes d’AEP en milieu rural.
9. ANALYSE ECONOMIQUE ET FINANCIERE DE L’OFOR
9.1 Rappel
Le contenu de ce chapitre repose sur la construction du modèle financier permettant de simuler le
fonctionnement de l’OFOR. Il est important de rappeler que les différentes étapes de la construction du
modèle ont été ponctuées par des débats entre le consultant et les différents acteurs impliqués, à savoir
la DEM, la DH, la DGPRE, le PEPAM, WSP, la DGID, et le Cabinet du Ministre en charge de
l’hydraulique. Les points de discussion ont été saisis dans une « matrice des commentaires et
préoccupations » dont les conclusions ont été reflétées dans la dernière version du modèle financier.
9.2 Objectifs de l’analyse
Les termes de références du Consultant fixent comme objectif de l’étude, «La définition de
l’organisation et du financement de l’exploitation et de la maintenance des forages ruraux motorisés en
perspective de la mise en place de l’office de gestion des forages ruraux –OFOR ».
Dans cette perspective, les résultats ci-dessous sont attendus du Consultant :
- La détermination des modalités de financement durable des activités de maintenance
préventive et curative;
- L’élaboration d’un business plan général permettant d’évaluer les ressources nécessaires à
l’OFOR pour la prise en charge efficace des activités de maintenance, d’appui aux
exploitants dans le monitoring et de gestion du patrimoine pour un souci d’équilibre
financier.
69
69
9.3 Méthodologie
9.3.1 Approche de modélisation
Dans un premier temps une base de données (caractérisation des sites existants et conditions
d’exploitations) a été construite pour modéliser l’exploitation des forages motorisés au niveau national
afin d’en évaluer la viabilité. Un programme a été développé pour faire les simulations site par site et
agréger les résultats par région, zone ou sur le territoire national.
Ensuite, les principales missions de l’OFOR ont été analysées pour, sur cette base, déterminer les
moyens humains, matériels et financiers nécessaires qu’il faudrait à la future équipe pour s’en
acquitter. En outre, l’OFOR se substituant à la DEM, les moyens matériels (matériels d’exploitation) à
léguer ont été identifiés et valorisés.
Dans la foulée, les sources actuelles de financement de la DEM ont été évaluées. Et, pour finir, les
coûts d’activités de suivi, de contrôle et de gestion du patrimoine ont été évalués.
Toutes ces sections ont permis de simuler les principaux flux de trésorerie (exploitation et
investissements) de l’OFOR et de proposer des scénarios de financement de façon itérative. La
projection temporelle des flux a été basée sur un calendrier d’opérationnalisation des DSP.
9.3.2 Structure et composition du modèle de simulation
70
70
9.3.3 Les principales étapes de la modélisation
SÉLECTIONPÉRIMÈTREDSP
RÉCUPÉRATIONRÉSULTATSINDIVIDUELS
PARAMÉTR
AGE
CHARGES
TRANSV
ERSA
LES
SITE1
AJUSTEMENTCHARGESEXPLOITATIONPARSITE
SITE2 SITE3 SITENSITE4
COMBINAISON
LINÉA
IRE
RÉSULTATSSITES
INDIVIDUELS
RÉSULTATFINALPÉRIMÈTREDSP
71
71
9.4 Synthèse des résultats et conclusions générales
9.4.1 Structure et Plan de financement de l’OFOR
La simulation du fonctionnement de l’OFOR a été a été faite suivant les trois scénarios définis dans le
tableau ci-après :
Scénario de modélisation Déterminants du scénario
Scénario favorable
- Au début des opérations, l’opérateur privé réussit à
transférer dans son portefeuille clientèle 90% des
usagers existants, et 100% dès la deuxième année.
- Le taux de rentabilité de l’opérateur privé est
estimé à 5% du résultat d’exploitation des activités
dans le périmètre délégué.
Scénario moyen
- Au début des opérations, l’opérateur privé ne
réussit à transférer dans son portefeuille clientèle
que 60% des usagers existants, avec une
progression annuelle de 30% jusqu’au plafond de
100%.
- Le taux de rentabilité de l’opérateur privé est
estimé à 10% du résultat d’exploitation des
activités dans le périmètre délégué.
Scénario défavorable
- Au début des opérations, l’opérateur privé ne
réussit à transférer dans son portefeuille clientèle
que 40% des usagers existants, avec une
progression annuelle de 25% jusqu’au plafond de
100%.
- Le taux de rentabilité de l’opérateur privé est
estimé à 15% du résultat d’exploitation des
activités dans le périmètre délégué.
Les principaux revenus d’exploitation de l’OFOR sont, par ordre d’importance, (i) le « prélèvement
OFOR » sur les activités des opérateurs privés, (ii) la portion de la surtaxe hydraulique (60%) affectée
à l’OFOR, et éventuellement (iii) les produits d’intérêts de la trésorerie de l’OFOR. Ces revenus sont
Collecte de données
• Caractérisation AEP
• Données exploitation
• Patrimoine DEM
Base de données
Analyse résultats
• Examen simulations
• Itérations et ajustement
• Finalisation
• Sensibilité
Vue macro Zones
• Simulations OFOR
Recommandations
Conclusions
Marché & Invest.
• Projection demande
• Plan Investissement
• Charges Inv. & Expl.
Etats Financiers OP
72
72
complétés par une « compensation de l’Etat » au titre de la gestion transitoire du périmètre de Touba
sur une période de quatre (4) ans. Il est important de noter l’hypothèse de base qui consiste à
maintenir le tarif de l’eau tel que pratiqué actuellement dans chaque périmètre simulé.
Pour ce qui concerne l’investissement, quatre fonds seront mis en place :
- un fonds de développement de l’accès, destiné à financer tous les projets d’extension
et de densification de réseaux de distribution. Ce fonds pourrait également couvrir,
ponctuellement, selon les ressources financières disponibles, des initiatives de
facilitation de l’accès en cofinançant des coûts de raccordement,
- un fonds de renouvellement des ouvrages, correspondant à la dotation aux
amortissements des immobilisations, afin de couvrir les charges de renouvellement
des ouvrages au terme de leur durée de vie,
- un fonds de mise à niveau des systèmes, visant l’amélioration de la qualité de l’eau à
travers l’installation d’unités de potabilisation d’une part, et l’installation de
compteurs généraux d’autre part,
- un fonds d’électrification voué au financement des coûts de raccordement au réseau
électrique interconnecté de sites alimentés par groupe thermique.
9.4.1.1 Scénario favorable
Le prélèvement de l’OFOR sur les opérateurs privés est estimé, en moyenne, à FCFA 5,8 milliards
par année, représentant 74 FCFA/m3 d’eau vendu. Le tableau ci-dessous présente une décomposition
de ce prélèvement par zone et par région, ainsi que son évolution dans le temps.
Pour ce scénario, la dotation (en FCFA/m3 d’eau vendue) des différents fonds gérés par l’OFOR, à
partir du prélèvement ci-dessus, se répartit comme suit :
Enfin, sur la durée de l’analyse, le Prix Patrimoine moyen étant 84 FCFA/m3 et le Prix exploitant moyen 240 FCFA/m3, une subvention de l’Etat d’un montant total de FCFA 13,2 milliards sur trois (03) ans est requise pour atteindre le seuil d’autonomie financière. Les tarifs actuels restent inchangés.
Le tableau ci-après résume les principaux flux financiers de l’OFOR dans le cadre de son
fonctionnement et de l’exercice de son mandat :
Produits d'exploitation (prelevement OFOR) 74 58 082 0 1 843 5 812 8 205 8 103 7 578 7 060 7 162 6 617 5 702
Zone Centre FCFA/m3 28 312 0 1 843 3 990 3 839 3 589 3 321 3 119 3 181 2 935 2 495
Diourbel 6 217 0 382 829 818 778 722 698 713 676 600
Fatick 3 162 0 196 425 410 386 363 352 382 348 301
Kaffrine 8 254 0 533 1 170 1 113 1 061 982 916 921 848 710
Kaolack 5 063 0 359 752 726 659 591 528 550 493 406
Thies 5 616 0 374 814 771 705 663 625 615 570 478
Zone Nord 25 532 0 0 1 758 3 849 3 673 3 533 3 358 3 288 3 132 2 941
Louga 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Matam 10 154 0 0 689 1 515 1 448 1 400 1 340 1 320 1 275 1 169
Saint-Louis 15 377 0 0 1 069 2 334 2 226 2 133 2 018 1 968 1 857 1 772
Zone Sud 3 201 0 0 0 375 699 583 443 555 414 132
Kolda 968 0 0 0 102 200 170 132 166 141 57
Sedhiou 311 0 0 0 31 55 46 33 66 54 27
Tambacounda 734 0 0 0 140 233 182 128 121 29 -100
Kedougou -57 0 0 0 -1 -10 -12 -22 -3 -9 0
Ziguinchor 1 244 0 0 0 103 220 196 172 206 199 148
NDP-GL 826 0 0 51 113 113 113 111 110 109 107
Faboly 212 0 0 13 29 29 29 29 28 28 27
Fonds de développement de l'accès 15
Fonds de renouvellement des ouvrages 50
Fonds d'électrification 3
Fonds de mise à niveau des systèmes 2
73
73
9.4.1.2 Scénario moyen
Le prélèvement de l’OFOR sur les opérateurs privés est estimé, en moyenne à FCFA 5,2 milliards
par année, représentant 70 FCFA/m3 d’eau vendu. Le tableau ci-dessous présente une décomposition
de ce prélèvement par zone et par région, ainsi que son évolution dans le temps.
Pour ce scénario, la dotation (en FCFA/m3 d’eau vendue) des différents fonds gérés par l’OFOR, à
partir du prélèvement ci-dessus, se répartit comme suit :
4. Flux de trésorerie annuels d'exploitation
en millions FCFA
Tableau des flux de trésorerie annuel Cumul 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Flux de trésorerie lié à l'activité
Frais de personnel siege 5 763 199 429 642 642 642 642 642 642 642 642
Loyer 360 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36
Electricite, eau, communications 160 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16
Consommables bureau 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Securite 50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Assurances 287 45 40 34 28 23 23 23 23 23 23
Maintenance vehicules 379 30 32 33 35 37 38 40 42 45 47
Entretien equipements informatiques 26 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3
Imprevus 357 22 31 39 38 38 38 38 38 38 38
Activites "expl & maint" 1 702 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
Activites "controle patr & etudes" 634 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63
Activites "travaux & dev acces" 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Charges evenements religieux 1 000 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Charges TOUBA 2 400 600 600 600 600
Total flux sortants exploitation 14 13 122 1 289 1 523 1 742 1 737 1 133 1 135 1 137 1 139 1 142 1 144
Produits d'exploitation (prelevement OFOR) 74 58 082 0 1 843 5 812 8 205 8 103 7 578 7 060 7 162 6 617 5 702
Zone Centre FCFA/m3 28 312 0 1 843 3 990 3 839 3 589 3 321 3 119 3 181 2 935 2 495
Diourbel 6 217 0 382 829 818 778 722 698 713 676 600
Fatick 3 162 0 196 425 410 386 363 352 382 348 301
Kaffrine 8 254 0 533 1 170 1 113 1 061 982 916 921 848 710
Kaolack 5 063 0 359 752 726 659 591 528 550 493 406
Thies 5 616 0 374 814 771 705 663 625 615 570 478
Zone Nord 25 532 0 0 1 758 3 849 3 673 3 533 3 358 3 288 3 132 2 941
Louga 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Matam 10 154 0 0 689 1 515 1 448 1 400 1 340 1 320 1 275 1 169
Saint-Louis 15 377 0 0 1 069 2 334 2 226 2 133 2 018 1 968 1 857 1 772
Zone Sud 3 201 0 0 0 375 699 583 443 555 414 132
Kolda 968 0 0 0 102 200 170 132 166 141 57
Sedhiou 311 0 0 0 31 55 46 33 66 54 27
Tambacounda 734 0 0 0 140 233 182 128 121 29 -100
Kedougou -57 0 0 0 -1 -10 -12 -22 -3 -9 0
Ziguinchor 1 244 0 0 0 103 220 196 172 206 199 148
NDP-GL 826 0 0 51 113 113 113 111 110 109 107
Faboly 212 0 0 13 29 29 29 29 28 28 27
Surtaxe hydraulique 2 1 738 155 159 163 167 171 175 180 184 189 194
Compensation Etat pour gestion transitoire Touba 2 400 600 600 600 600 0 0 0 0 0 0
Produits d'intérêts 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Trésorerie de la TVA 0
Total flux entrants exploitation 59 820 155 2 002 5 975 8 372 8 275 7 753 7 240 7 347 6 806 5 896
Excedent/Deficit d'exploitation 46 698 -1 134 479 4 233 6 635 7 141 6 618 6 102 6 207 5 665 4 752
5. Flux d'investissements
en millions FCFA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Flux de trésorerie liés à l'investissement
Couts de demarrage 40
Formation et Communication 60 60 60
Developpement de l'acces 20% 15 0 369 1 162 1 641 1 621 1 516 1 412 1 432 1 323 1 140
Renouvellements Véhicules 1 101 121 108 103 97 94 93 79 54 25
Forages 23 1 959 1 933 1 907 1 864 1 800 1 745 1 707 1 650 1 606 1 587
Stockages 13 1 108 1 059 1 092 1 046 1 020 990 972 941 908 897
Canalisation, branchements et acc. 4 345 345 345 345 345 345 345 345 345 345
PMH 9 723 723 723 723 723 723 723 723 723 723
Electrification de systèmes alimentés par groupes 3 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
Mise a niveau (compteur gén. + unité potabilisation) 2 147 422 678 293 0 0 0 0 0 0
TOTAL Coût total de l'investissement 54 722 4 682 5 231 6 276 6 216 5 806 5 613 5 451 5 371 5 160 4 917
Besoin complementaire de financement -12 777 -5 816 -4 752 -2 043 0 0 0 0 0 0 -165
Subventions ETAT 105% 13 415 6 107 4 990 2 145 0 0 0 0 0 0 173
Solde a reporter 291 238 102 0 0 0 0 0 0 8
Produits d'exploitation (prelevement OFOR) 70 51 941 0 1 164 4 099 6 823 7 531 7 179 6 688 6 785 6 269 5 402
Zone Centre FCFA/m3 25 408 0 1 164 2 949 3 637 3 400 3 146 2 955 3 014 2 780 2 363
Diourbel 5 596 0 241 613 775 737 684 661 675 641 568
Fatick 2 845 0 124 314 388 365 344 334 362 329 285
Kaffrine 7 408 0 337 865 1 055 1 005 930 868 872 804 673
Kaolack 4 527 0 226 556 688 625 560 500 521 467 384
Thies 5 033 0 236 602 731 668 628 592 583 540 453
Zone Nord 22 831 0 0 1 110 2 844 3 480 3 347 3 181 3 115 2 967 2 786
Louga 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Matam 9 087 0 0 435 1 119 1 371 1 327 1 269 1 250 1 208 1 107
Saint-Louis 13 744 0 0 675 1 725 2 109 2 020 1 912 1 864 1 760 1 679
Zone Sud 2 768 0 0 0 237 517 552 420 526 392 125
Kolda 843 0 0 0 65 148 161 125 157 133 54
Sedhiou 274 0 0 0 20 41 43 31 62 51 25
Tambacounda 603 0 0 0 88 172 173 121 115 27 -94
Kedougou -51 0 0 0 -1 -8 -11 -21 -3 -9 0
Ziguinchor 1 100 0 0 0 65 163 186 163 195 188 140
NDP-GL 743 0 0 32 83 107 107 105 104 103 101
Faboly 191 0 0 8 21 27 27 27 27 27 26
74
74
Enfin, sur la durée de l’analyse, le Prix Patrimoine moyen étant 85 FCFA/m3 et le Prix exploitant moyen 243 FCFA/m3, une subvention de l’Etat d’un montant total de FCFA 16 milliards sur quatre (4) ans est requise pour atteindre le seuil d’autonomie financière. Les tarifs actuels restant inchangés.
Le tableau ci-après résume les principaux flux financiers de l’OFOR dans le cadre de son
fonctionnement et de l’exercice de son mandat :
9.4.1.3 Scénario défavorable
Le prélèvement de l’OFOR sur les opérateurs privés est estimé, en moyenne à FCFA 4,8 milliards
par année, représentant 66 FCFA/m3 d’eau vendu. Le tableau ci-dessous présente une décomposition
de ce prélèvement par zone et par région, ainsi que son évolution dans le temps.
Fonds de développement de l'accès 14
Fonds de renouvellement des ouvrages 53
Fonds d'électrification 5
Fonds de mise à niveau des systèmes 2
4. Flux de trésorerie annuels d'exploitation
en millions FCFA
Tableau des flux de trésorerie annuel Cumul 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Flux de trésorerie lié à l'activité
Frais de personnel siege 5 763 199 429 642 642 642 642 642 642 642 642
Loyer 360 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36
Electricite, eau, communications 160 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16
Consommables bureau 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Securite 50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Assurances 287 45 40 34 28 23 23 23 23 23 23
Maintenance vehicules 379 30 32 33 35 37 38 40 42 45 47
Entretien equipements informatiques 26 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3
Imprevus 357 22 31 39 38 38 38 38 38 38 38
Activites "expl & maint" 1 702 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
Activites "controle patr & etudes" 634 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63
Activites "travaux & dev acces" 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Charges evenements religieux 1 000 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Charges TOUBA 2 400 600 600 600 600
Total flux sortants exploitation 14 13 122 1 289 1 523 1 742 1 737 1 133 1 135 1 137 1 139 1 142 1 144
Produits d'exploitation (prelevement OFOR) 70 51 941 0 1 164 4 099 6 823 7 531 7 179 6 688 6 785 6 269 5 402
Zone Centre FCFA/m3 25 408 0 1 164 2 949 3 637 3 400 3 146 2 955 3 014 2 780 2 363
Diourbel 5 596 0 241 613 775 737 684 661 675 641 568
Fatick 2 845 0 124 314 388 365 344 334 362 329 285
Kaffrine 7 408 0 337 865 1 055 1 005 930 868 872 804 673
Kaolack 4 527 0 226 556 688 625 560 500 521 467 384
Thies 5 033 0 236 602 731 668 628 592 583 540 453
Zone Nord 22 831 0 0 1 110 2 844 3 480 3 347 3 181 3 115 2 967 2 786
Louga 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Matam 9 087 0 0 435 1 119 1 371 1 327 1 269 1 250 1 208 1 107
Saint-Louis 13 744 0 0 675 1 725 2 109 2 020 1 912 1 864 1 760 1 679
Zone Sud 2 768 0 0 0 237 517 552 420 526 392 125
Kolda 843 0 0 0 65 148 161 125 157 133 54
Sedhiou 274 0 0 0 20 41 43 31 62 51 25
Tambacounda 603 0 0 0 88 172 173 121 115 27 -94
Kedougou -51 0 0 0 -1 -8 -11 -21 -3 -9 0
Ziguinchor 1 100 0 0 0 65 163 186 163 195 188 140
NDP-GL 743 0 0 32 83 107 107 105 104 103 101
Faboly 191 0 0 8 21 27 27 27 27 27 26
Surtaxe hydraulique 2 1 738 155 159 163 167 171 175 180 184 189 194
Compensation Etat pour gestion transitoire Touba 2 400 600 600 600 600 0 0 0 0 0 0
Produits d'intérêts 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Trésorerie de la TVA 0
Total flux entrants exploitation 53 678 155 1 323 4 262 6 990 7 702 7 355 6 868 6 970 6 458 5 596
Excedent/Deficit d'exploitation 40 556 -1 134 -200 2 520 5 253 6 569 6 219 5 731 5 830 5 316 4 452
5. Flux d'investissements
en millions FCFA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Flux de trésorerie liés à l'investissement
Couts de demarrage 40
Formation et Communication 60 60 60
Developpement de l'acces 20% 14 0 233 820 1 365 1 506 1 436 1 338 1 357 1 254 1 080
Renouvellements Véhicules 1 101 121 108 103 97 94 93 79 54 25
Forages 24 1 959 1 933 1 907 1 864 1 800 1 745 1 707 1 650 1 606 1 587
Stockages 13 1 108 1 059 1 092 1 046 1 020 990 972 941 908 897
Canalisation, branchements et acc. 5 345 345 345 345 345 345 345 345 345 345
PMH 10 723 723 723 723 723 723 723 723 723 723
Electrification de systèmes alimentés par groupes 3 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
Mise a niveau (compteur gén. + unité potabilisation) 2 147 422 678 293 0 0 0 0 0 0
TOTAL Coût total de l'investissement 53 494 4 682 5 095 5 933 5 940 5 691 5 533 5 377 5 295 5 090 4 857
Besoin complementaire de financement -15 617 -5 816 -5 295 -3 414 -687 0 0 0 0 0 -405
Subventions ETAT 105% 16 398 6 107 5 560 3 584 721 0 0 0 0 0 425
Solde a reporter 291 265 171 34 0 0 0 0 0 20
75
75
Pour ce scénario, la dotation (en FCFA/m3 d’eau vendue) des différents fonds gérés par l’OFOR, à
partir du prélèvement ci-dessus, se répartit comme suit :
Enfin, sur la durée de l’analyse, le Prix Patrimoine moyen étant 86 FCFA/m3 et le Prix exploitant moyen 247 FCFA/m3, une subvention de l’Etat d’un montant total de FCFA 17 milliards sur quatre (4) ans est requise pour atteindre le seuil d’autonomie financière. Les prix actuels restant inchangés.
Le tableau ci-après résume les principaux flux financiers de l’OFOR dans le cadre de son
fonctionnement et de l’exercice de son mandat :
Produits d'exploitation (prelevement OFOR) 66 48 361 0 1 099 3 764 6 122 6 881 6 748 6 317 6 408 5 921 5 102
Zone Centre FCFA/m3 23 675 0 1 099 2 678 3 220 3 211 2 971 2 791 2 846 2 626 2 232
Diourbel 5 217 0 228 557 686 696 646 625 638 605 537
Fatick 2 653 0 117 285 344 345 325 315 342 311 269
Kaffrine 6 902 0 318 785 934 949 878 819 824 759 635
Kaolack 4 215 0 214 505 609 590 529 472 492 441 363
Thies 4 688 0 223 546 647 631 593 560 550 510 428
Zone Nord 21 254 0 0 1 048 2 583 3 081 3 161 3 004 2 942 2 802 2 631
Louga 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Matam 8 460 0 0 411 1 016 1 214 1 253 1 199 1 181 1 141 1 046
Saint-Louis 12 793 0 0 638 1 567 1 867 1 908 1 806 1 761 1 662 1 586
Zone Sud 2 563 0 0 0 224 469 489 396 497 370 118
Kolda 782 0 0 0 61 134 143 118 149 126 51
Sedhiou 255 0 0 0 19 37 38 29 59 49 24
Tambacounda 553 0 0 0 83 157 153 115 108 26 -89
Kedougou -48 0 0 0 -1 -7 -10 -20 -3 -8 0
Ziguinchor 1 022 0 0 0 61 148 165 154 184 178 132
NDP-GL 692 0 0 30 76 95 101 99 98 97 96
Faboly 178 0 0 8 19 24 26 26 25 25 25
Fonds de développement de l'accès 13
Fonds de renouvellement des ouvrages 53
Fonds d'électrification 3
Fonds de mise à niveau des systèmes 2
76
76
9.4.2 Viabilité de l’équilibre financier : analyse et interprétation des résultats de
simulation
Le premier constat tiré de ces simulations est que l’OFOR est une structure dont la viabilité
financière ne fait l’objet d’aucun doute, compte tenu du fait que les hypothèses de la
modélisation des opérations d’exploitation des systèmes hydrauliques – dont les résultats aliment
les projections de fonctionnement de la structure OFOR – reposent, pour la plupart, sur des
statistiques d’exploitation réelle. Ceci, sans intégrer les gains de productivité qui résulteraient de
la professionnalisation de l’activité. Par conséquent, nous pouvons raisonnablement considérer
que les hypothèses formées sont conservatrices. D’un autre côté, des ressources supplémentaires
pourraient être tirées de la vente partielle d’actifs hérités de DEM, selon les besoins arrêtés.
L’autonomie financière de l’OFOR peut être assurée par le truchement d’un appui financier lors
de son démarrage pour une durée au plus égale à quatre ans, selon le scénario envisagé. Pour
mémoire, il faut noter qu’actuellement l’Etat alloue à la DEM une enveloppe de plus de FCFA
3 milliards par an pour assurer une partie du mandat de l’OFOR.
Un autre résultat important de l’analyse est que, généralement, l’exploitation des périmètres de
DSP simulés se révèle rentable à l’exception de la région de Kédougou en raison de la
combinaison de deux facteurs – un tarif moyen relativement bas et le fait qu’une grande partie de
4. Flux de trésorerie annuels d'exploitation
en millions FCFA
Tableau des flux de trésorerie annuel Cumul 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Flux de trésorerie lié à l'activité
Frais de personnel siege 5 763 199 429 642 642 642 642 642 642 642 642
Loyer 360 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36
Electricite, eau, communications 160 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16
Consommables bureau 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Securite 50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Assurances 287 45 40 34 28 23 23 23 23 23 23
Maintenance vehicules 379 30 32 33 35 37 38 40 42 45 47
Entretien equipements informatiques 26 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3
Imprevus 357 22 31 39 38 38 38 38 38 38 38
Activites "expl & maint" 1 702 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
Activites "controle patr & etudes" 634 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63
Activites "travaux & dev acces" 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Charges evenements religieux 1 000 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Charges TOUBA 2 400 600 600 600 600
Total flux sortants exploitation 15 13 122 1 289 1 523 1 742 1 737 1 133 1 135 1 137 1 139 1 142 1 144
Produits d'exploitation (prelevement OFOR) 66 48 361 0 1 099 3 764 6 122 6 881 6 748 6 317 6 408 5 921 5 102
Zone Centre FCFA/m3 23 675 0 1 099 2 678 3 220 3 211 2 971 2 791 2 846 2 626 2 232
Diourbel 5 217 0 228 557 686 696 646 625 638 605 537
Fatick 2 653 0 117 285 344 345 325 315 342 311 269
Kaffrine 6 902 0 318 785 934 949 878 819 824 759 635
Kaolack 4 215 0 214 505 609 590 529 472 492 441 363
Thies 4 688 0 223 546 647 631 593 560 550 510 428
Zone Nord 21 254 0 0 1 048 2 583 3 081 3 161 3 004 2 942 2 802 2 631
Louga 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Matam 8 460 0 0 411 1 016 1 214 1 253 1 199 1 181 1 141 1 046
Saint-Louis 12 793 0 0 638 1 567 1 867 1 908 1 806 1 761 1 662 1 586
Zone Sud 2 563 0 0 0 224 469 489 396 497 370 118
Kolda 782 0 0 0 61 134 143 118 149 126 51
Sedhiou 255 0 0 0 19 37 38 29 59 49 24
Tambacounda 553 0 0 0 83 157 153 115 108 26 -89
Kedougou -48 0 0 0 -1 -7 -10 -20 -3 -8 0
Ziguinchor 1 022 0 0 0 61 148 165 154 184 178 132
NDP-GL 692 0 0 30 76 95 101 99 98 97 96
Faboly 178 0 0 8 19 24 26 26 25 25 25
Surtaxe hydraulique 2 1 738 155 159 163 167 171 175 180 184 189 194
Compensation Etat pour gestion transitoire Touba 2 400 600 600 600 600 0 0 0 0 0 0
Produits d'intérêts 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Trésorerie de la TVA 0
Total flux entrants exploitation 50 099 155 1 258 3 927 6 289 7 052 6 923 6 497 6 593 6 110 5 295
Excedent/Deficit d'exploitation 36 977 -1 134 -265 2 185 4 552 5 918 5 788 5 359 5 453 4 968 4 151
5. Flux d'investissements
en millions FCFA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Flux de trésorerie liés à l'investissement
Couts de demarrage 40
Formation et Communication 60 60 60
Developpement de l'acces 20% 13 0 220 753 1 224 1 376 1 350 1 263 1 282 1 184 1 020
Renouvellements Véhicules 1 101 121 108 103 97 94 93 79 54 25
Forages 24 1 959 1 933 1 907 1 864 1 800 1 745 1 707 1 650 1 606 1 587
Stockages 14 1 108 1 059 1 092 1 046 1 020 990 972 941 908 897
Canalisation, branchements et acc. 5 345 345 345 345 345 345 345 345 345 345
PMH 10 723 723 723 723 723 723 723 723 723 723
Electrification de systèmes alimentés par groupes 3 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
Mise a niveau (compteur gén. + unité potabilisation) 2 147 422 678 293 0 0 0 0 0 0
TOTAL Coût total de l'investissement 52 778 4 682 5 082 5 867 5 799 5 561 5 447 5 303 5 220 5 021 4 797
Besoin complementaire de financement -16 790 -5 816 -5 347 -3 681 -1 247 0 0 0 0 -53 -645
Subventions ETAT 105% 17 629 6 107 5 614 3 865 1 310 0 0 0 0 55 677
Solde a reporter 291 267 184 62 0 0 0 0 3 32
77
77
son parc de forages (75%) est alimentée par groupes thermiques. La région de Saint-Louis, qui
est le périmètre où l’un des plus bas tarifs moyens a été constaté (240 FCF/m3), n’est pas
déficitaire mais présente une rentabilité trop faible pour attirer un opérateur privé. Autrement,
toutes les autres régions et toutes les zones présentent un profil d’exploitation rentable. Cela
signifie que les découpages de DSP peuvent se faire aussi bien à l’échelle de régions que de
zones, à l’exception de Kédougou et de Saint-Louis. Pour ce cas particulier, plusieurs
alternatives peuvent être envisagées : (i) relever le prix moyen pour assurer l’équilibre financier,
ou (ii) coupler ces régions à une ou plusieurs autres dont les excédents pourraient absorber le
déficit ou améliorer la rentabilité. Il faut garder à l’esprit que ces choix ont un impact majeur sur
le profil des opérateurs futurs en ce sens qu’ils imposent une plus ou moins grande surface
financière (capacité d’investissement, capacité d’endettement, capacité professionnelle…). Il est
évident que cet aspect – quel niveau de découpage ? – est une décision politique. Cependant, elle
doit s’appuyer sur un fondement technique (les simulations) qui aide à définir le scénario le plus
efficace parmi ceux réalisables.
9.4.3 Principales recommandations et conclusions
- Dessiner les DSP Nord et Sud par zone
- Envisager des lots régionaux pour la zone Centre
- Prévoir une subvention d’un montant total de FCFA 16 milliards au profit de l’OFOR pour
une durée de quatre ans, décaissable comme suit : 6,1 la première année ; 5,6 le deuxième ;
3,6 la troisième et 0,7 la quatrième. La première tranche étant décaissée dès son
démarrage.
- Affecter 60% de la surtaxe hydraulique à l’OFOR dès 2014.
- Transférer tous les actifs de la DEM à l’OFOR
- Prévoir une enveloppe de FCFA 600 millions par an au titre de la compensation pour
gestion transitoire du périmètre de Touba pendant une période de quatre ans, le temps que
l’autorité mettre en place un schéma durable.
- Instituer le prélèvement de l’OFOR sur les opérateurs privés. Cela pourrait être la variable
de comparaison des offres d’opérateurs potentiels, et de négociation subséquente.
78
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ANNEXES
Annexe 1 : Comptes rendus des ateliers régionaux Annexe 2 : Comptes rendus CT1 Annexe 3 : Compte rendu CT2 Annexe 4 : Compte rendu CT3 Annexe 5 : Compte rendu CT4 Annexe 6 : Compte rendu CT5 Annexe 7 : Compte rendu CT6 Annexe 8 : Compte rendu CP1 Annexe 9 : Compte rendu CP2 Annexe 10 : Compte rendu CP3 Annexe 11 : Modèle de Contrat d’Affermage OFOR- ETAT- Opérateur Privé. Annexe 12 : Modèle de Contrat de Performance OFOR - OPERATEUR Annexe 13 : Projet de Contrat de performance ETAT-OFOR Annexe 14 : Modèle de demande d’abonnement Annexe 15 : Règlement de Service d’Eau Annexe 16 : Projets de fiches de postes du Personnel de l’OFOR Annexe 17 : Cahier des charges OFOR Annexe 18 : Plan de formation à l’utilisation du modèle financier Annexe 19 : Plan de formation du personnel de contrôle d’exploitation et de gestion du patrimoine de l’OFOR Annexe 20 : Plan de formation du personnel de contrôle d’exploitation et de gestion du patrimoine de l’OFOR (suite1) Annexe 21 : Plan de formation du personnel de contrôle d’exploitation et de gestion du patrimoine de l’OFOR (suite2) Annexe 22 : Plan de formation des conducteurs de forage Annexe 23 : Plan de formation des conducteurs de forages (suite) Annexe 24 : Plan de formation des gérants
