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REprendre son avenir en main

Patrice Carle, agronome Directeur général Centre d’expertise en gestion agricole

Collaborateurs: Benoit Turgeon, agr. Nadia Déry, agr. Claude Tremblay Patrick Prairie, agr. Denis Champagne, agr. Robert Verge, agr.

PLAN DE PRÉSENTATION 1. La rentabilité du secteur porcin

2. Identifier les changements qui touchent le secteur

3. Remettre en question les réflexes habituels

4. Chercher des pistes de solution

5. Comment reprendre son avenir en main?

2


Dans la conjoncture actuelle, comment s’en sortent les autres productions sous ASRA?

La mesure : le % de marge bénéficiaire estimée par unité de production

Coût de production moyen ≈ revenu stabilisé

Prix de marché de la FADQ ≈ revenu moyen

Exclut Agri-investissement et Agri-Québec

3

1. LA RENTABILITÉ DU SECTEUR PORCIN

4

-125%

-105%

-85%

-65%

-45%

-25%

-5%

15%

35%

1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011

% de marge bénéficiaire par unité de production avant ASRA

Porc

Marge bénéficiaire du porc

Source : FADQ Revenus moyen par ferme en 2010 : Porc : 554 186 $

Source : ISQ, 2010


Marge bénéficiaire du porc vs maïs-grain

5

-125%

-105%

-85%

-65%

-45%

-25%

-5%

15%

35%

1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011


Maïs-grain

Porc

Revenus moyen par ferme en 2010 : Maïs-grain: 103 000 $

Source : ISQ, 2010


Porc : 554 186 $ Source : FADQ

Marge bénéficiaire du porc vs vache-veau et agneau

6

-125%

-105%

-85%

-65%

-45%

-25%

-5%

15%

35%

1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011


Porc

Vache-veau

Agneau

Bovin : 67 130 $ Agneau : 50 845 $

Source : ISQ, 2010


Revenus moyen par ferme en 2010 : Porc : 554 186 $ Source : FADQ

Marge bénéficiaire du porc vs pommes de terre

7

-125%

-105%

-85%

-65%

-45%

-25%

-5%

15%

35%

1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011


Pomme de terre

Porc

Pomme de terre : 258 029 $ Source : ISQ, 2010


Revenus moyen par ferme en 2010 : Porc : 554 186 $ Source : FADQ

Constats :

Il y a un effet « miroir » presque parfait entre la marge bénéficiaire dans le porc et celle du maïs-grain.

Historiquement, la marge bénéficiaire dans le porc a été supérieure à celle des autres productions animales sous ASRA.

Compte tenu du chiffre d’affaires plus élevé des entreprises porcines, l’impact de la conjoncture sur les entreprises et les personnes est plus important que dans les autres productions.

8


2. IDENTIFIER LES CHANGEMENTS QUI TOUCHENT LE SECTEUR

9

Nous avons identifié l’année 2006 comme étant un point tournant important pour l’industrie porcine.

Le contexte avant 2006 : Cycle de prix du porc « normal »

Prix des grains peu élevé

Augmentation rapide des performances techniques

Taux de change avantageux

Cette réalité est-elle encore présente dans le secteur? Si non, quels sont les éléments qui ont changé?

10


Depuis 2006, le cycle « normal » du prix n’est plus au rendez-vous. 11

L’environnement d’affaires avant 2006 – Cycle du prix du porc

Source : FPPQ et FADQ -60%

-50%

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

- $

20 $

40 $

60 $

80 $

100 $

120 $

140 $

160 $

180 $

200 $

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Prix du porc ($/100 kg)

Marge bénéficaire %


12

En 2005, un kilo de porc valait près de 19 fois plus qu’un kilo de maïs. En 2011, il ne vaut que 6 fois plus…

L’environnement d’affaires avant 2006 – Prix des grains

Sources : FPPQ et FPCCQ

-60%

-50%

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

0

5

10

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20

25

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Ratio prix du porc/prix du maïs

% de marge bénéficiaire


Les gains de productivité ont un effet moins important qu’avant pour les entreprises performantes :

13

L’environnement d’affaires avant 2006 – Productivité des entreprises

3,00%

3,50%

4,00%

4,50%

5,00%

5,50%

6,00%

6,50%

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Gai

n de

pro

duct

ivit

é (%

)

Nombre de porcelets sevrés/truie

De 16 à 17 porcelets = +6,25% De 29 à 30 porcelets = +3,45%


La hausse du dollar canadien = porc moins compétitif à l’exportation ! 14

L’environnement d’affaires avant 2006 – Taux de change

0,6

0,65

0,7

0,75

0,8

0,85

0,9

0,95

1

1,05

août-02 août-03 août-04 août-05 août-06 août-07 août-08 août-09 août-10 août-11 août-12

Taux de change $CAN/$US


Sources : Banque du Canada

Le resserrement dans l’ASRA;

Application d’un nouveau modèle ASRA en 2009. Retrait des 25% moins efficaces, report de la mesure en 2011

et 2012.

Les exigences environnementales;

Plusieurs entreprises ont fait des investissements et se sont endettées pour être conformes.

Augmentation du poids d’abattage des porcs;

Investissements importants dans les bâtiments et endettement.

Diminution de la valeur des actifs. 15

L’environnement d’affaires depuis 2006…


Les cycles de maladie dans les troupeaux

Circovirus, SRRP

Le cycle de vie des bâtiments

Bâtiments en fin de vie utile : désuétude, manque d’espace, statut sanitaire, etc…

Changement de garde chez les producteurs

Plusieurs entreprises sont rendues à une étape charnière : transfert ou retrait?

16

L’environnement interne des entreprises depuis 2006…


17

Changements CONJONCTURELS ou STRUCTURELS ?


18

Changements conjoncturels :

Le cycle du prix du porc « anormal » et des prix volatils; Le prix des grains est très élevé et volatil : les coûts d’alimentation

sont à la hausse.

Changements structurels :

Les gains techniques sont plus difficiles à obtenir pour les entreprises les plus performantes;

Le taux de change réduit l’avantage concurrentiel du porc canadien; Les entreprises doivent moderniser leurs actifs = investissement et

endettement; L’avenir incertain du secteur est problématique pour la relève, les

cédants et les créanciers.


19

3. REMETTRE EN QUESTION LES RÉFLEXES HABITUELS

20

Quand on avait la tête sous l’eau, on retenait notre souffle en attendant que la vague passe…

Les producteurs consolidaient leurs emprunts et leur déficit d’opération.

Les financiers acceptaient puisque la situation était temporaire. Le niveau d’endettement augmentait, mais la valeur des actifs était préservée.

Dans plusieurs cas, les gains techniques demandaient peu d’investissements et pouvaient rétablir la rentabilité.

L’ASRA compensait la diminution de la marge et renflouait son fonds lors des années de bon prix.

Les producteurs amélioraient leurs performances techniques.

Les producteurs comptaient sur l’ASRA pour compenser la diminution de leur marge bénéficiaire.

Les réflexes habituels La situation passée

Les réflexes lors d’une période de bas prix du porc :


21 Aujourd’hui, il ne s’agit pas d’une simple vague !

Les producteurs veulent consolider leurs emprunts et leur déficit d’opération.

Les incertitudes dans le secteur font en sorte que les financiers sont plus réticents à prêter.

Dans plusieurs cas, les gains techniques demandent des investissements importants et ils ne sont pas suffisants pour rétablir la rentabilité.

La dette accumulée du fonds ASRA a entrainé l’augmentation des cotisations, ce qui a réduit le montant net d’ASRA reçu.

Les producteurs veulent améliorer leurs performances techniques.

Les producteurs comptent sur l’ASRA pour compenser la diminution de leur marge bénéficiaire.

Les réflexes habituels La situation actuelle

Ces réflexes sont-ils encore efficaces aujourd’hui ?


22

Les réflexes habituels ont conduit plusieurs entreprises dans une situation à risques élevés :

Elles sont entrées dans une spirale consolidation-endettement.

La pression sur l’avoir-propre a augmenté.

L’effet combiné des changements structurels-conjoncturels a engendré un sentiment de perte de contrôle généralisé.

Bref, ces entreprises sont entrées dans un sable mouvant !


23

Il ne faut pas compter uniquement sur un revirement de conjoncture pour rétablir la situation, il faut essayer de travailler sur ce que l’on peut contrôler.

Dans cette optique, il faut remettre en question les façons de faire et chercher de nouvelles solutions.

L’environnement d’affaires et l’environnement interne des entreprises ont changé : Il faut se tourner vers de nouveaux moyens pour s’adapter!


24

4. CHERCHER DES PISTES DE SOLUTION

25

Notre démarche de recherche

Nous avons consulté des conseillers en gestion et des conseillers en financement spécialisés en production porcine.

Nous avons contacté directement des producteurs qui ont des entreprises rentables pour déterminer quels gestes et quelles stratégies ils utilisent pour rester compétitifs :

1 finisseur rencontré à la ferme (4 500 porcs)

2 naisseurs contactés par téléphone (600-1000 truies)

3 naisseurs-finisseurs rencontrés à la ferme (de 150 à 1000 truies)

Ces pistes de solutions sont basées sur l’expérience et les constats de conseillers et de producteurs.


Piste de solution 1 : Un bon statut sanitaire Les entreprises ont toutes eu des épisodes de

maladie, mais brèves et contrôlées.

Il y a un facteur principal qui détermine la capacité de l’entreprise à conserver son statut sanitaire…

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Piste de solution 1 : Un bon statut sanitaire

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C’est important mais… Installations Médication Alimentation

Le temps passé dans l’élevage Pour tirer le maximum des conseils et des investissements, il faut

être présent dans l’élevage : Observer les animaux Détecter les signes avant-coureurs de maladie

Avoir de bons employés et en prendre soin

Formation continue pour tous!

S’assurer d’avoir le bon poids des porcs lors de la vente

S’assurer du bon fonctionnement du système d’alimentation

S’assurer de la propreté des lieux

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Piste de solution 2 : Le souci du détail au quotidien

Il faut être minutieux puisque chaque dollar compte !


Utiliser des outils pour pallier les fluctuations du prix des grains :

Booking avec des intermédiaires

Fermeture de la prime

Hedging

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Piste de solution 3: Stratégie d’achat/vente selon le prix des grains et du porc


Acheter ou fabriquer la moulée?

Chez les producteurs contactés, on retrouvait les 2 types d’alimentation.

Peu importe l’option retenue : ce qui importe le plus c’est de faire du benchmarking.

Piste de solution 3 (suite): Stratégie d’achat/vente selon le prix des grains et du porc

Le calcul régulier du rapport qualité/prix de l’alimentation permet de s’assurer d’être au point optimal.


30

Piste de solution 4: Gestion des investissements et contrôle de la dette Nécessité de contrôler la dette.

Les investissements majeurs sont tous mis sur papier; tout est calculé.

Décisions d’investissement : être rationnels plutôt qu’émotifs!

31


Piste de solution 4 (suite): Gestion des investissements et contrôle de la dette

32

Choisir les projets selon le retour sur l’investissement

Endettement si nécessaire.

Les liquidités générées → remboursement rapide des emprunts.

Investissements judicieux : • Profiter des gains des nouvelles technologies. • Avoir un avantage concurrentiel.


Piste de solution 5 : Les budgets

Mise à jour continue selon :

Le prix des grains et le prix du porc.

Les modalités de l’ASRA.

Important pour sécuriser les créanciers.

33


Piste de solution 5 (suite): Faire des budgets

34

Les changements dans l’ASRA sont difficiles à vivre « …les coupures ont un impact important sur les budgets et sont difficiles à prévoir, même pour les conseillers en gestion… »

« …je considère maintenant l’ASRA comme un facteur de risque dans mes budgets plutôt qu’un facteur de stabilité… »


Proportion des producteurs n’utilisant pas de services-conseils en gestion ayant fait un budget sur papier. (Enquête sur 30 entreprises)

23%

77%

Oui

Non

Source : CEGA, Sondage groupe AGÉCO, 2012

35

Piste de solution 5 (suite): Faire des budgets

« 95% des propriétaires d’entreprises commerciales

font des budgets» * *Source : Enquête auprès d’institutions

financières, 2011


Est-ce que l’agriculture est tellement simple qu’on peut se payer le luxe de ne pas faire de budget ?

Piste de solution 6 : Connaître sa situation

Pilotage d’entreprise en temps réel :

La marge de crédit

La comptabilité

Coût de production détaillé Par élevage Par site de production 2 ou 3 fois par année Benchmarking régulier (coût d’alimentation, analyse de groupe)

36


Piste de solution 7 : Gestion rationnelle de l’avoir propre

La ligne de « flottaison » (seuil limite de l’avoir net)

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Se fixer une limite à ne pas dépasser au niveau des pertes. Lorsqu’on fixe la ligne, il faut être en mode rationnel.

Ligne de flottaison

Ensuite il faut savoir où on se situe.

Zone émotive

Lorsqu’on atteint la ligne de flottaison, il faut prendre des décisions en tenant compte de la limite fixée.

38

5. COMMENT REPRENDRE SON AVENIR EN MAIN ?

39

Avant toute chose, il faut fixer une limite. Si on n’a pas les idées claires, comment prendre du recul?

Se fixer une limite et la respecter, c’est la différence entre prendre la décision d’être ou non en production ou se la faire imposer.

Comment savoir si je n’ai pas encore atteint ma limite?

Il y a des effets de conjoncture, ils ne peuvent pas tous être contrôlés. Nous avons choisi de mettre le focus sur les facteurs qui sont plus sous

le contrôle des producteurs.

Y a-t-il des intervenants qui peuvent aider les producteurs?


Du côté des producteurs

40

Sondage auprès des producteurs porcins non-utilisateurs de services-conseils en gestion : 50% des producteurs ont des préoccupations concernant la rentabilité de

leur entreprise.

60% des producteurs disent connaître au moins un conseiller en gestion.

3% des producteurs disent avoir eu une mauvaise expérience passée.

83% des producteurs disent ne pas voir l’utilité d’un conseiller en gestion.

Source : CEGA, Sondage groupe AGÉCO, 2012


Du côté des producteurs

41

Appliquer le réflexe de gestion dans les recommandations de tous les intervenants :

Pour des conseillers en production, cela veut dire de :

Adapter les services aux besoins des producteurs

• Faire des budgets partiels pour évaluer la rentabilité d’un projet. • Lier les recommandations techniques avec l’effet économique.

• Aider les producteurs à trouver des opportunités d’affaires.

Favoriser la collaboration interprofessionnelle

Elle fournit un nouvel éclairage sur l’entreprise et permet de prioriser les actions à poser.

Ne pas attendre de se retrouver en situation difficile.


42

Populariser le service-conseil en hedging

Offrir un service pour les grains, le porc et le dollar

Une équipe spécialisée qui travaille directement avec les producteurs et qui offre un suivi par entreprise

Le but de ce service :

• Établir un plan de match avec le producteur • Suivre quotidiennement le marché • Adapter les positions du producteur aux changements du

marché

Adapter les services aux besoins des producteurs


43

Pour surmonter les défis du secteur porcin, il faut que tous les intervenants travaillent ensemble.

Le producteur est le « pilote » de son entreprise, mais il ne peut plus réussir seul, il doit être supporté.

Un travail d’équipe


1963 1990 2000 2012


S’assurer en main d’avoir un bolide performant !


MERCI DE VOTRE ATTENTION!

DES QUESTIONS?

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