REPERES METHODOLOGIQUES EN PHASE...

REPERES METHODOLOGIQUES EN

PHASE PROGRAMMATION

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2010 Ministre de la sant et des sports

http://www.valid.intranet.sante.gouv.fr/index.htm

REPERES METHODOLOGIQUES EN PHASE PROGRAMMATION

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direction de lhospitalisation et de lorganisation des soins.

Version 11 02 2010

TABLE DES MATIERES

LISTE DES SIGLES ....................................................................................... 4

I - INTRODUCTION .................................................................................... 8 Propos liminaires .......................................................................................8 Objectifs et destinataires du guide.............................................................9

II - UNE DEMARCHE GLOBALE DINVESTISSEMENT ..................................... 11 La dmarche dinvestissement : Un processus complexe ..........................11 Schma systmique ............................................. Erreur ! Signet non dfini. Les trois principales procdures dinvestissement ....................................12 Procdure classique (loi MOP) ....................................................................12

III - LA MAITRISE DOUVRAGE HOSPITALIERE ............................................. 13 La dfinition du matre de louvrage public ..............................................14 Les missions du maitre de louvrage ........................................................14 Lorganisation en projet...........................................................................17 La pluralit des projets ..............................................................................17 Le chef de projet .......................................................................................22 Lquipe projet ..........................................................................................23 Le comit de pilotage ................................................................................23 Les groupes de travail................................................................................24

Lorganisation de la maitrise douvrage....................................................24 Matrise douvrage avec assistance externe ponctuelle limite....................25 Matrise douvrage avec assistance dun conducteur dopration................25


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Matrise douvrage avec mandataire ...........................................................25 Matrise douvrage dlgue ......................................................................26 Rfrences bibliographiques......................................................................26

IV - LA PROGRAMMATION........................................................................ 27 Les tapes dune opration de travaux.....................................................27 Les tudes de conception (pour mmoire dans le prsent guide) ..............27 Les tudes pralables ..............................................................................29 Contenu des tudes pralables ..................................................................29 Les tudes prvisionnelles dactivit ..........................................................31 Les tudes organisationnelles ....................................................................33 Les contraintes sociales et professionnelles ...............................................34 Les contraintes dordre technique et rglementaire....................................35 Les contraintes calendaires........................................................................38 Les contraintes dordre financier................................................................38

Les tudes de programmation..................................................................39 Le contenu du pr-programme..................................................................39 Le programme...........................................................................................43 Commentaires sur quelques lments structurants dun programme .........51 La programmation technique dtaille .......................................................53 Le programme des quipements ................................................................55 La gestion de linterface quipements / btiment.......................................58 Le systme dinformation ..........................................................................60 Bnfice dune dmarche de programmation matrise ..............................60 Vicissitudes d'une opration ralise sans programme...............................61 Evaluation..................................................................................................62

Les tudes de faisabilit...........................................................................63 Prambule ...............................................................................................63 La faisabilit dune opration : une notion relative .....................................63 Rfrentiel normal de ralisation dune opration..................................64 Dfinition des tudes de faisabilit ............................................................65 Positionnement des tudes de faisabilit....................................................65

V - ANNEXES ........................................................................................... 67 Annexe a - Liste guide de contraintes......................................................67


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Contraintes physiques ...............................................................................67 Contraintes physiques lies l'activit humaine.........................................67 Contraintes administratives. ......................................................................67

Annexe b - Le dveloppement durable dans les tablissements de sant69 Introduction : ............................................................................................69

La situation des tablissements de sant au regard du critre qualit environnementale......................................................................................70 - Les rfrentiels et la certification HQE....................................................72

Annexe c - Commentaires sur quelques mthodologies de programmation 77 Mthodologies de programmation .............................................................77 Mthodologies principales dlaboration du pr-programme. ....................82

Annexe d - Exemple de CCTP march de programmation, mthode en aveugle .................................................................................................94 Objet du prsent CCTP ..............................................................................94 Objet de la mission....................................................................................94 Objectifs fondamentaux du matre de louvrage.........................................94 Caractristiques essentielles du programme darchitecture et dingnierie .95 Principales phases de la dmarche de programmation ...............................95

Domaines des tudes de faisabilit et position dans la dmarche de programmation .........................................................................................95 Elaboration du pr-programme provisoire .................................................97 Acceptation du pr-programme provisoire ..............................................102 Elaboration du pr-programme dfinitif...................................................102 Prsentation du pr-programme provisoire aux groupes utilisateurs........104 Recueil de lavis des groupes utilisateurs .................................................104 Dcision finale du matre de louvrage .....................................................104 Programmation des runions entre programmiste et groupes utilisateurs 105 Pr-programme dfinitif ..........................................................................105 Prsentation du pr-programme dfinitif aux utilisateurs. .......................110 Acceptation du pr-programme dfinitif..................................................110 Programmation technique dtaille (PTD).................................................110 Programme technique dtaill .................................................................111 Validation du PTD....................................................................................112

Mthodologie de mise en forme du programme darchitecture et dingnierie113


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Annexe e Exemple de CCTP march de programmation, mthode par enqute.............................................................................................................116 Objet du prsent CCTP ............................................................................116 Objet de la mission..................................................................................116 Objectifs fondamentaux du matre de louvrage.......................................116 Caractristiques essentielles du programme darchitecture et dingnierie117 Principales phases de la dmarche de programmation .............................117

Domaines des tudes de faisabilit et position dans la dmarche de programmation .......................................................................................117 Elaboration du pr-programme ...............................................................119 Validation du pr-programme .................................................................127 Prsentation du pr-programme aux groupes utilisateurs........................128 Recueil de lavis des groupes utilisateurs .................................................128 Dcision finale du matre de louvrage .....................................................128 Programmation des runions entre programmiste et groupes utilisateurs 129 Acceptation du pr-programme...............................................................129 Programmation technique dtaille..........................................................129 Programme darchitecture et dingnierie ................................................130

Annexe f - Exemple de CCTP de mission de gestion de linterface quipements/btiment ..........................................................................131

LISTE DOUVRAGES ET DE DOCUMENTS UTILES EN PHASE PROGRAMMATION139

LISTE DADRESSES UTILES....................................................................... 144

GROUPE DE TRAVAIL.............................................................................. 145

TABLE DES ILLUSTRATIONS

FIGURE 1 Schma systmique ........................................................................................................11 FIGURE 2 Schma dorganisation en groupes projets .........................................................................20 FIGURE 3 Les tapes indispensables dun projet dinvestissement .......................................................29 FIGURE 4 Exemple de rflexion sur les interactions ...........................................................................34 FIGURE 5 Exemple de fiche d'interface dun local de laboratoire de biologie........................................ 138


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LISTE DES SIGLES

A.B.F. architecte des btiments de France

A.D.E.M.E. agence de lenvironnement et de la matrise de lnergie

A.F.N.O.R. association franaise de normalisation

A.G.EX. assistance la gestion et lexploitation

A.M.O assistance matre de louvrage

A.N.A.P. agence nationale dappui la performance des tablissements de sant et mdico-sociaux

A.O. assistance oprationnelle

A.O. appel doffres

A.P.D. avant-projet dfinitif

A.P.S. avant-projet sommaire

A.R.H. agence rgionale de lhospitalisation

A.R.S. agence rgionale de sant

B.E.A. bail emphytotique administratif

B.E.H. Bail Emphytotique Hospitalier

C.C.T.P. cahier des clauses techniques particulires

C.E.R.T.U. centre dtudes pour les rseaux, le transport pour lurbanisme et les construction

C.L.I.N. comit de lutte contre les infections nosocomiales (circulaire du 19.04.1995)

C.M.P. code des marchs publics

C.S.P. code de la sant publique

C.S.T.B. centre scientifique et technique du btiment

Cot TDC cot toutes dpenses confondues

D.A.S.R.I. dchets dactivit de soins risques infectieux

D.C.E. dossier de consultation des entreprises

D.D.A.S.S. direction dpartementale de laction sanitaire et sociale


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D.D.E. direction dpartementale de lquipement

D.G.U.H.C. direction gnrale de lurbanisme de lhabitat et de la construction

D.H.O.S. direction de lhospitalisation et organisation des soins

DI.M. dpartement de linformation mdicale

D.R.A.S.S. direction rgionale des affaires sanitaires et sociales

E.P.S tablissement public de sant

G.T.B. gestion technique des btiments

G.T.C. gestion technique centralise

H.A.S. haute autorit de sant

H.Q.E. haute qualit environnementale

H.P.S.T. hpital patient sant territoire

I.H.F. ingnieur hospitalier de France

LOI M.O.P. loi relative la matrise douvrage publique

M.A.I.N.H. mission nationale dappui linvestissement hospitalier

M.E.A.H. mission nationale dexpertise et daudit hospitalier

M.E.D.D.A.T Ministre de lcologie, du dveloppement durable et amnagement du territoire

M.I.Q.C.P. mission interministrielle pour la qualit des constructions publiques

M.O. matre de louvrage

M.O.E. quipe de matrise duvre

N.T.I.C. nouvelles technologies de linformation et de la communication

O.A.P. outil danalyse PMSI

P.A.C.S picture archiving and communication systems (architecture du rseau informatique en imagerie mdicale)

P.A.Z. plan damnagement de zone

P.I. prestataires intellectuels

P.L.U plan local durbanisme

P.M.S.I. programme de mdicalisation des systmes dinformation

P.O.S. plan doccupation des sols

P.P.P. partenariat public priv


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P.R.S.P. plan rgional de sant publique

P.T.D. programme technique dtaill

P.U.I. pharmacie usage intrieur

Q.E.B. qualit environnementale des btiments

R.P.C. rglement particulier de la consultation

S.C.O.T. schma de cohrence territoriale

S.D.O. surface dans uvre

S.E.D.D. stratgie europenne de dveloppement durable

S.G.L. systme de gestion de laboratoire

S.H.O.B. surface hors uvre brute

S.H.O.N. surface hors uvre nette

S.I. systme dinformation

S.I.H. systme dinformation hospitalier

S.I.M. service de linformation mdicale

S.M.E. systme de management environnemental

S.M.O. systme de management dopration

S.R.O.S. schma rgional dorganisation sanitaire

S.U. surface utile

T.2.A. tarification lactivit

Classement U.P.E.C. Classement qui quantifie la rsistance des revtements de sol lUsure, au Poinonnement, lEau et aux agents Chimiques


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I - INTRODUCTION

Propos liminaires De nombreux tablissements de sant engagent des travaux pour adapter loffre de soins aux besoins de la population, pour se mettre en conformit avec les orientations stratgiques des S.R.O.S., et pour rpondre aux sollicitations lies au transfert de leur patrimoine ou de leur gestion.

Le droulement dune opration dinvestissement est un processus long que menacent souvent des drapages en matire de matrise des cots et des dlais.

Cest pourquoi il est apparu important de proposer aux matres douvrage un outil mthodologique cibl sur une phase primordiale et indispensable quest la programmation, outil qui vient complter les documents proposs par la mission nationale dappui linvestissement hospitalier (M.A.I.N.H.) et par la mission nationale dexpertise et daudit hospitalier (M.E.A.H.) regroupes en 2009 au sein de lAgence Nationale dappui la Performance ( A.N.A.P) et par la Direction de lhospitalisation et de lorganisation des soins (D.H.O.S.).

Le montage et la conduite dune opration de construction, quelle que soit la procdure retenue pour sa ralisation, ont pour but datteindre, dans un contexte souvent contraignant, et au terme dun processus en gnral complexe1, un objectif de qualit : qualit des soins lusager, qualit de travail pour le personnel, qualit technique du btiment en terme dimage, dimpact, de cot dexploitation, de qualit environnementale

Ces impratifs impliquent pour le matre de louvrage de consacrer, dans le respect des rgles qui lui sont applicables, le temps et les moyens utiles :

lidentification des risques inhrents lopration ;

lvaluation de leurs impacts et leurs consquences possibles ;

la recherche des solutions pour les rduire, ralisables par ltablissement.

Parmi les types de risques les plus courants, on peut noter :

1 Voir schma page 8.


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les risques lis une mauvaise identification des contraintes, voire des besoins ;

les risques urbanistiques ;

les risques temporels, lis des drives des dlais dtudes, dapprobation et de ralisation ;

les risques fonctionnels, relevant dune insuffisance dans la dfinition et lexpression des besoins ou dans lvaluation des besoins dans le temps ;

les risques juridiques lis une matrise imparfaite de la procdure (recours, etc.) ;

les risques lis une volution tardive et non matrise du programme ;

les risques dincohrence dinterface btiment/quipements ;

les risques imputables la dfaillance dun des acteurs ;

les risques daccidents dexploitation lis un dfaut de qualit ou de fiabilit de louvrage.

La difficult pour le matre de louvrage hospitalier assurer la matrise des risques est dautant plus grande que lhpital est un lieu complexe, nud dun important rseau dchanges et de communications, en perptuelle mutation.

La matrise des risques et de leurs consquences financires passe par une implication importante du matre de louvrage en phase dtudes pralables et de programmation. Le prsent guide est consacr cette phase majeure de toute opration dinvestissement ralise selon la procdure dite classique .

Les procdures de contrats de partenariat, de conception-ralisation et de marchs de dfinition font lobjet de guides spcifiques disponibles notamment lA.N.A.P. et la mission interministrielle pour la qualit des constructions publiques.

Objectifs et destinataires du guide Ce guide a pour objet dapporter tout dcideur des secteurs sanitaire et mdico-social, un clairage sur la teneur, la chronologie et lenchanement des


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diffrentes phases dtudes indispensables la russite dun projet dinvestissement immobilier hospitalier complt par des repres pour identifier et viter les cueils de la phase de programmation dont la russite conditionne pour une part importante, le succs de lopration.

Un certain nombre de documents raliss par ailleurs sont cits. Ils permettront aux dcideurs dapprofondir certaines notions, notamment en matire de programmation.

Ce guide sadresse aux quipes de direction, ainsi quaux quipes projet concernes par des oprations dinvestissement hospitalier public. Les dcideurs privs pourront toutefois y trouver des mthodes de travail transposables aisment leur domaine.

Le matre de louvrage dispose bien entendu de la possibilit dallger le processus propos tout en en respectant les principes et la rglementation, selon la taille, la nature ou la complexit de lopration.


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II - UNE DEMARCHE GLOBALE DINVESTISSEMENT

La dmarche dinvestissement : Un processus complexe Le schma ci-aprs na dautres objectifs que de rappeler lensemble des domaines explorer pour raliser une opration dinvestissement dans le domaine de la sant. Le processus est ncessairement complexe. Une bonne maitrise de la programmation est un gage de matrise de la totalit de la dmarche.

FIGURE 1 SCHEMA SYSTEMIQUE

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SCHEMA: Une vision systmique de la dmarche de programmation

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Les trois principales procdures dinvestissement Le matre de louvrage a le choix de plusieurs types de montages qui vont dterminer la nature et la consistance du programme, le type de consultation de la matrise duvre et le mode de financement de louvrage :

- la procdure dite classique ;

- la procdure de conception-ralisation ;

- le partenariat public priv (contrat de partenariat et BEH).

Le prsent guide ne concerne que la procdure classique

Procdure classique (loi MOP) Le contexte de la loi relative la matrise douvrage publique (loi MOP) conduit la forme de montage classique , par un tablissement public de sant, dun programme dinvestissement immobilier.

Il appartient au matre de l'ouvrage aprs s'tre assur de la faisabilit et de l'opportunit de l'opration envisage, d'en dterminer la localisation, d'en dfinir le programme, d'en arrter l'enveloppe financire prvisionnelle, d'en assurer le financement, de choisir le processus selon lequel l'ouvrage sera ralis et de conclure, avec les matres d'uvre les contrats ayant pour objet les tudes et l'excution des travaux.

Il sagit, sur la base dun programme dit parfois programme darchitecture et dingnierie pour le distinguer des programmes pralables aux autres procdures, de choisir une quipe de matrise duvre en gnral compose darchitecte(s) et de bureaux dtudes techniques, soit :

sur concours restreint dans les conditions prcises aux articles 74 et 70 du code des marchs publics (CMP)2 pour des travaux neufs ou dextension ;

2 En vigueur la date de publication du prsent guide (dcret du 1er aot 2006 modifi)


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sur appel doffres pour lequel un jury est compos dans les conditions dfinies au I de l'article 24 du CMP ;

selon la procdure ngocie, si les conditions de l'article 35 du CMP sont remplies, aprs publicit pralable et mise en concurrence selon les modalits suivantes. Dans ce cas, la mise en comptition peut tre limite l'examen des comptences, rfrences et moyens humains et matriels des candidats. Le pouvoir adjudicateur, aprs avis du jury tel que dfini au I de l'article 24, dresse la liste des candidats admis ngocier, dont le nombre ne peut tre infrieur trois sauf si le nombre de candidats n'est pas suffisant. Le pouvoir adjudicateur engage les ngociations. Au terme de ces ngociations, le march est attribu ;

dans le cadre d'une procdure unique, le march de matrise d'uvre faisant suite plusieurs marchs de dfinition ayant un mme objet et excuts simultanment, peut tre attribu aprs remise en concurrence des seuls titulaires des marchs de dfinition, dans les conditions prvues au troisime alina de l'article 73 du CMP3.

Dans le premier cas les candidats ayant remis des prestations bnficient dune prime.

III - LA MAITRISE DOUVRAGE HOSPITALIERE

3 Il est utilis lorsque la personne publique nest pas en mesure de prciser les buts et performances, les techniques de base utiliser, les moyens en personnel et matriel mettre en uvre (article 73 du CMP) La complexit peut tre lie la ralisation dun projet dans un environnement contraint, dans la reconversion dun site, la difficult de rutilisation dun btiment pour une activit spcifique Le march de dfinition constitue une forme spcifique de montage dopration au stade du programme. Le matre de louvrage tablit un macro-programme pour cadrer ses objectifs majeurs et ensuite, dans le cadre dun appel candidature, il lance une comptition auprs de plusieurs quipes de matrise duvre. Celles-ci intgreront autour de larchitecte concepteur des bureaux dtudes, des consultants et des programmistes.

La ralisation, la maintenance et lexploitation restent de forme classique


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La dfinition du matre de louvrage public Larticle 2 de la loi n 85-704 du 12 juillet 1985 sur la matrise douvrage publique et ses rapports avec la matrise duvre prive, modifie par ordonnance 17 juin 2004 dite loi MOP dfinit le contenu de la mission du matre de louvrage dans les termes suivants :

le matre de louvrage est la personne morale (ou physique) pour laquelle louvrage est construit. Responsable principal de louvrage, il remplit dans ce rle une fonction dintrt gnral dont il ne peut se dmettre. Il lui appartient, aprs stre assur de la faisabilit et de lopportunit de lopration envisage, den dterminer la localisation, den dfinir le programme, den arrter lenveloppe financire prvisionnelle, den assurer le financement, de choisir le processus selon lequel louvrage sera ralis et de conclure, avec les matres duvre et les entrepreneurs quil choisit, les contrats ayant pour objet les tudes et lexcution des travaux () Le matre de louvrage dfinit dans le programme les objectifs de lopration et les besoins quelle doit satisfaire ainsi que les contraintes et exigences de la qualit sociale, urbanistique, architecturale, fonctionnelle, technique et conomique, dinsertion dans le paysage et de protection de lenvironnement relatives la ralisation et lutilisation de louvrage .

Dans la pratique, cette notion a t tendue toute personne publique qui a en charge la ralisation dtudes, la conduite de projet ou la gestion et lexploitation dquipements et de services publics.

Source : Matre de louvrage, DGUHC, Missions dassistance dcideur et matre douvrage.

http://www.ramau.archi.fr/documentation/textes-resumes-sommaires/guideAMO-DGUHC/frame-guideAMO-DGUHC.html

Cette dfinition ne sapplique pas aux processus de contrat de partenariat ou de BEH (se rfrer au guide BEH de la M.A.I.N.H.).

Les missions du maitre de louvrage


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La dfinition ci avant permet de donner la mission du matre de louvrage un contenu trs vaste.

Le matre de louvrage est notamment la personne qui, pour tout ou partie :

arrte ou anticipe les besoins des utilisateurs, est capable de comprendre leurs enjeux et besoins, a lgitimit communiquer avec eux, est apte leur faire accepter et utiliser louvrage, est en position de faire reconnatre cette capacit par lutilisateur rel ou potentiel par rapport louvrage : il endosse une responsabilit de reprsentation du bon utilisateur ;

dcrit, dcide, arbitre du bon objet , assure la responsabilit de la dfinition du programme et de ses consquences financires : dfinition des objectifs et des stratgies lis louvrage, dfinition des fonctionnalits et usages, mais aussi tri et classement des contraintes et priorits techniques, politiques, financires et calendaires ;

est en mesure de vrifier que lobjet ralis ou en cours de ralisation est conforme lobjet dcrit et programm, sous lensemble de ses aspects (classiquement : cots, dlais, qualit/exploitabilit) ; ceci relve de la responsabilit technique et de la capacit matriser le bon objet ;

organise et tablit le mode de ralisation de louvrage, dfinit ltendue et le mode dintervention des prestataires, se donne les moyens de contracter avec ses prestataires, de les suivre et de les contrler; dfinit ltendue de leur responsabilit par rapport louvrage et son utilisation; dfinit les modes de rtrocessions aux utilisateurs, donc prend une responsabilit organisationnelle dans le processus de ralisation et dexploitation de louvrage, de faon matriser le bon processus ;

dfinit le budget, compatible avec le projet, sassure de son financement, projette ventuellement sa rentabilit conomico-financire pour justifier lengagement financier, est capable dintgrer lensemble des facteurs concourant lvaluation de louvrage (rentabilit purement financire, intrt socio-conomique, prise de


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risque), puis paye ou donne le bon payer pour lexcution de louvrage et sassure de la ralit de lavancement physique correspondant avec lavancement des dpenses et des dispositions contractuelles, il assure ainsi ses responsabilits financires, en tant garant du bon prix et de son financement ;

est investi de lautorit sur louvrage dans son processus de conception, de ralisation et dexploitation vis vis de lensemble des acteurs qui interviennent : clients, utilisateurs, prestataires, et tiers externes. Cette autorit, traduite contractuellement et/ou institutionnellement lui permet dexercer effectivement ses responsabilits, ou de les dlguer sous contrle pour celles qui sont possibles.

Lensemble de ces lments montre que lexercice de la fonction de matre de louvrage public est un vritable mtier qui ncessite des comptences spcifiques dont ltablissement public de sant doit

savoir se doter, au besoin en faisant appel des spcialistes externes.

Certains dysfonctionnements doprations de construction ont conduit des contentieux lissue desquels, la responsabilit du

matre de louvrage a pu tre tablie par le juge pour cause de manquement aux obligations issues de la loi MOP.

Source : DGUHC


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Lorganisation en projet

La pluralit des projets La mise en uvre du projet dtablissement va se traduire par la concrtisation de projets dinvestissement. Ceux-ci intgrent des oprations de travaux et dquipement qui doivent, la plupart du temps, tre repositionnes dans un processus plus global.

Chaque projet dinvestissement immobilier doit ainsi tenir compte des projets connexes ncessaires sa bonne mise en uvre et notamment :

le projet mdical spcifique lopration ; le projet de soins spcifique lopration ; le projet conomique spcifique lopration ; le projet social spcifique lopration ; le projet culturel ; le projet de SIH ; le projet de scurit des biens et des personnes ; le projet logistique ; le projet dquipement lorsquil est disjoint du projet de travaux ; le projet de dmnagement.

La gestion cohrente densemble est souvent complexe. Elle ncessite la mise en uvre dune dmarche de gestion de projet. La plupart des projets connexes interfrent entre eux et doivent tre ordonnancs de manire rigoureuse pour viter tout retard ou retour en arrire. Cette prestation est indissociable de la matrise doutils spcifiques (diagrammes et tableaux de bord).

A titre dexemple, lintgration des contraintes de raccordement des quipements biomdicaux au processus de conception dun btiment suppose la matrise du projet connexe dquipements. De mme, le projet de dmnagement est indispensable la matrise de la date douverture de mise en service du btiment.


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Pour un projet dinvestissement immobilier de grande envergure ou complexe la conduite de projet peut vite impliquer une organisation trs structure faisant appel :

un chef de projet ; une quipe projet ; un comit de pilotage ; une cellule dinformation et de communication ; des groupes de travail internes et, en tant que de besoin, des

prestataires externes spcialiss.

La mise en place de lquipe projet et la dsignation dun chef de projet sont un pralable la conduite matrise du projet4.

La proposition dorganisation en mode projet qui prsente dans le schma qui suit na quune valeur dexemple et nest en aucun cas la seule organisation possible.

Les diffrents projets et leurs composants devront tre tudis selon trois orientations successives :

- objective, par une valuation de la situation actuelle sous tous les aspects intressant le projet : la demande, les usages, ltude fonctionnelle, le cadre existant, les possibilits financires, lexpertise technique ;

- prospective : propositions visant rpondre aux objectifs et corrigeant certains des lments identifis dans la premire partie de ltude, propositions damliorations perceptible moyen terme ;

- comparative : recherche de rfrences dans le domaine tudi dont lvaluation aura t faite afin de fiabiliser la rfrence, comparaison de solutions envisageables.

Lensemble des lments dcrits dans les diffrents projets doit permettre didentifier les risques dont le matre de louvrage tiendra compte pour pendre la dcision dengager les oprations ncessaires laboutissement du projet global.

4 Cf. figure n2 exemple dorganisation en groupes projet.


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Le schma global reprsentatif de cette dmarche est le suivant :


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FIGURE 2 SCHEMA DORGANISATION EN GROUPES PROJETS

SROS, organisation territoriale de loffre de soins

PROJET DETABLISSEMENT

Projet mdical Projet de soins Projet social Projet de SIHProjet conomique

Projet 3 (1)

Nouvel accs pour les urgences

..

.

.

Projet 4 (1) Carte daccs

unique multiusages

pour le personnel

..

.

.

.

.

Projet 5 (1)

Informatisation de la

distribution des mdicaments

..

.

.

Projet 1 (1)

Gyncologie - obsttrique

Projet mdical particulier

Projet de soins particulier

Projet conomique particulier

Projet social particulier

Projet de construction (2)

Projet

Projet 2 (1)

Mise en scurit incendie

btiment A


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(1) Chacun de ces projets est pilot par un chef de projet. La cohrence de lensemble des projets et leur coordination relve de la mise en uvre du projet dtablissement et peut ncessiter dans certains cas, lintervention dun chef de projet transversal spcifique.

(2) Il convient de noter que le projet de construction nest quun projet parmi dautres concourant un objectif global


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Le chef de projet Sa dsignation doit intervenir le plus en amont possible dans lorganisation de lopration. Elle est un pralable la conduite matrise du projet dans son ensemble.

Le chef de projet doit tre en mesure, autant que faire se peut, dassurer sa mission jusqu la mise en service des ouvrages.

Le chef de projet est dsign par le directeur de ltablissement. Selon limportance de lopration, il occupe cette fonction temps partiel ou est dtach temps plein. Il est investi de prrogatives de pilotage dans un contexte dfini par une lettre de mission. Il assure la conduite du projet tout au long du processus.

Le chef de projet sassure de la bonne ralisation des objectifs du programme, du respect du cot et des dlais durant toute la dure du projet.

Il rend compte de lavancement de celui-ci aux instances concernes et il assiste le reprsentant lgal du matre de louvrage afin de lui permettre de prendre les dcisions appropries dans des dlais brefs.

Il assure la coordination avec le comit de pilotage, linterface entre les acteurs du projet et il mobilise les groupes de travail et les spcialistes externes en dfinissant les modalits de leurs interventions.

Il organise la communication interne et externe autour du projet et peut disposer cet effet dune cellule dinformation.

Les qualits et le profil requis pour un chef de projet sont :

- lgitimit, notamment dans les arbitrages ;

- capacit danimation, de coordination, de pilotage ;

- capacit sentourer des comptences qui lui font dfaut, indissociable dune bonne vision transversale de lensemble des thmes quil a traiter.

Compte tenu des critres ci-dessus, la dsignation du chef de projet ne peut dcouler dun positionnement hirarchique ou fonctionnel. Ainsi, tout cadre


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hospitalier possdant les qualits requises, a vocation devenir chef de projet quelles que soient sa fonction et sa spcialisation.

La fonction du chef de projet est indispensable quelle que soit limportance de lopration dinvestissement.

Pour les oprations dimportance, cette mission est incompatible avec toute fonction ne permettant pas de dgager le temps ncessaire, notamment celle de directeur dtablissement.

Lquipe projet Pour les projets de taille importante, lquipe projet est une structure dassistance rapproche au chef de projet (indispensable au del de 50 M HT de travaux pour une opration dinvestissement immobilier). Ses membres sont choisis en fonction de leur comptence et de leur disponibilit. Ils sont permanents pendant toute la dure du projet.

Lquipe projet doit comprendre des personnes ayant les comptences ncessaires laccomplissement du projet, notamment dans les domaines technique, financier, administratif (procdures de marchs publics ou non).

Elle peut, selon la dimension du projet, tre complte par :

- une personne, ayant des comptences techniques dans le domaine considr, embauche le temps du projet ;

- un bureau dtudes spcialis en matire de dveloppement durable ;

- un conseil juridique et financier externe performant pour assurer la prvention de contentieux, notamment dans le cas de recours une procdure complexe dorganisation de lopration ou de dvolution des commandes.

Le comit de pilotage Le comit de pilotage est une structure dinformation, de concertation et darbitrage, en aucun cas une structure de dcision.

Il doit tre constitu ds le lancement du projet, sous la responsabilit du chef de projet et il doit comprendre des responsables des principaux domaines


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concerns par le projet (futurs utilisateurs, administrations, instances de lhpital,). Sa longvit est celle du projet, toutefois la frquence de ses runions est adapter aux phases de lopration.

Le comit de pilotage est une structure consultative qui ne peut se substituer au reprsentant lgal du matre de louvrage.

Dans dautres secteurs dactivit, le comit de pilotage est souvent dsign sous le vocable comit oprationnel .

Les groupes de travail Ils sont identifis par thmatique et sont constitus de professionnels internes et externes, mais aussi des utilisateurs et des usagers.

Ils sont consults lors de la phase prliminaire de programmation mene par le programmiste, en phase concours pour apporter un clairage la commission technique et en phase dtudes de conception suivant les besoins du chef de projet, le niveau de concertation souhait et la nature du montage retenu.

Ces groupes de travail doivent de prfrence tre organiss par thmes transversaux plutt que par services. Ils pourront par exemple se constituer sur des thmes tels que : "prise en charge des patients", "mode d'organisation des secteurs", "contrle et gestion des accs", "mutualisation des moyens", "logistiques transversales", etc

Les groupes de travail sont parfois dsigns sous le vocable groupes dutilisateurs .

Lorganisation de la maitrise douvrage En procdure classique, il existe quatre modes prpondrants dorganisation de la matrise douvrage :

matrise douvrage intgralement assure par les moyens internes de ltablissement ;

matrise douvrage avec assistance externe ponctuelle limite ;

matrise douvrage avec lassistance externe gnrale dun conducteur dopration ;


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matrise douvrage avec mandataire.

Matrise douvrage avec assistance externe ponctuelle limite Dans ce cas la matrise douvrage est globalement assure par ltablissement de sant qui se fait assister par un prestataire externe pour rsoudre des problmes ponctuels (tude de faisabilit, estimation du cot dun projet par un conomiste, aide la rdaction de pices dun march, avis sur les choix techniques, sur la qualit environnementale etc.). Ce prestataire est gnralement dsign sous le vocable dassistant matrise douvrage (AMO).

Matrise douvrage avec assistance dun conducteur dopration La conduite dopration est dfinie comme une mission dassistance gnrale au matre de louvrage caractre technique, administratif, financier et juridique, en vue de la dfinition et la mise en uvre optimale des moyens ncessaires la bonne ralisation dune opration dtermine. De part la loi MOP, le vocabulaire conducteur dopration dsigne obligatoirement un prestataire externe li au matre de louvrage par un contrat crit. Le conducteur dopration peut laborer le programme, mais ne peut pas assurer la matrise duvre, ni le contrle technique de louvrage. Lefficacit de sa mission suppose quil soit dsign le plus en amont possible (au stade des tudes pralables) et que sa prestation recouvre la priode de parfait achvement.

NOTA IMPORTANT : la mission de conduite dopration doit tre une mission de gestion dynamique de lopration avec anticipation des actions la charge du matre de louvrage et de tous les prestataires intellectuels qui lassistent et non un simple accompagnement passif du matre de louvrage.

Matrise douvrage avec mandataire La mission de mandat consiste en une vritable dlgation de prrogatives de matrise douvrage, comme la dlgation de pouvoir pour lapprobation des avant-projets et la signature des contrats de travaux. Contrairement lAMO et au conducteur dopration, le mandataire exerce, au nom et pour le compte du


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matre de louvrage, une partie importante des attributions de la matrise douvrage. Il est rappel que le matre de louvrage ne peut se dmettre de toutes ses prrogatives.

La loi MOP fixe clairement une liste limitative des attributions quun matre de louvrage public peut confier un mandataire ainsi que les clauses obligatoires devant figurer dans le contrat de mandat. Il est ais den dduire quun matre de louvrage public ne peut se dpartir des prrogatives suivantes :

sassurer de la faisabilit et de lopportunit de lopration ;

dterminer la localisation de louvrage ;

dfinir le programme ;

arrter lenveloppe financire prvisionnelle ;

assurer le financement ;

choisir le processus de ralisation ;

approuver le choix des prestataires ;

choisir les modalits de consultation (obligatoires ou non) des personnes ventuellement concernes par louvrage (usagers, riverains) ;

donner son accord son mandataire sur les dossiers davant-projets ;

donner son accord pralable son mandataire avant que celui-ci ne prenne la dcision de rception de louvrage.

NOTA : le manquement lune de ces obligations engage fortement la responsabilit du matre de louvrage.

Matrise douvrage dlgue Les vocables matrise douvrage dlgue et matre douvrage dlgus sont des termes gnriques qui englobent le mandat mais peuvent correspondre, pour des oprations situes hors du champ dapplication de la loi MOP ou des oprations prives une dlgation totale de matrise douvrage.

Rfrences bibliographiques Les diffrentes tches entreprendre et raliser pour le bon droulement d'une opration d'investissement, ncessitent de nombreux acteurs et


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consultants, dont le rle respectif dans le cadre des objectifs pralablement dfinis, traduit la complexit d'un projet hospitalier.

Le lecteur trouvera en annexe des informations complmentaires sur ces notions.

IV - LA PROGRAMMATION

Les tapes dune opration de travaux Au vu des risques inhrents une opration de construction hospitalire, il apparat trs clairement que, dans le cadre de celle-ci, les phases dtudes antrieures la conception sont dterminantes dans la russite du projet.

Marge de manuvre du matre de louvrage aux diffrents stades dune opration

Stade Etudes pralables

Programme Esquisse APS APD Marchs de travaux

Marge (1) 100% (2) 15 30% 15 20% 5 10% 3 5% 1 3%

(1) Marge approximative exprime en pourcentage du montant de lopration, impact. La marge correspond lhypothse de non remise en cause des dcisions prises aux phases antrieures. Les pourcentages ne se cumulent pas, une forte consommation de la marge de manuvre un stade rduit la latitude aux stades suivants.

(2) Au stade des tudes pralables lopration inadapte ou non rentable peut tre abandonne.

Pour la bonne comprhension des enjeux, il faut distinguer les phases dtudes pralables, dtudes de programmation et dtudes de conception. Les tudes de faisabilit qui relvent dune logique non chronologique sont positionner judicieusement au sein de chaque phase dtude pralable et de programmation.

Les tudes de conception (pour mmoire dans le prsent guide) Elles apportent une rponse spatiale au programme, assortie de solutions techniques et architecturales pour garantir et prenniser la qualit des espaces, et les performances, le tout dans le cadre de donnes oprationnelles,


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financires et temporelles imposes. Pour les oprations publiques la loi MOP et ses textes dapplication imposent lorganisation des tudes de conception suivant un squenage prcis : esquisse, APS, APD, tudes de projet, tudes dexcution (ou visa).


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FIGURE 3 LES ETAPES INDISPENSABLES DUN PROJET DINVESTISSEMENT

DIRECTIVESDIRECTIVESSTRATEGIQUESSTRATEGIQUES

ET SROSET SROS

PROJETPROJETD ETABLISSEMENTD ETABLISSEMENT

et CPOMet CPOM

PROGRAMMEPROGRAMME

tudes stratgiques

tudes oprationnelles

PRE PROGRAMMEPRE PROGRAMME LE PROGRAMMELE PROGRAMME

ETU

DES

DE

ETU

DES

DE

CO

NC

EPTI

ON

CO

NC

EPTI

ON

LE PROJETLE PROJETMEDICAL ET DEMEDICAL ET DE

SOINS INFIRMIERSSOINS INFIRMIERSPROJETPROJET

D ORGANISATIOND ORGANISATION

ETUDES PREALABLES

Les intentions du matreLes intentions du matred ouvraged ouvrage

Prsentation de l oprationPrsentation de l opration

Caractristiques de l activitCaractristiques de l activit

Organisation et fonctionnalitsOrganisation et fonctionnalits

- Principes de construction- Principes de construction

- Qualit des espaces- Qualit des espaces

- Programme technique dtaill- Programme technique dtaill

- Exploitation / maintenance- Exploitation / maintenance

- Qualit du bti- Qualit du bti

LES ETUDESLES ETUDESPREALABLESPREALABLES

STRATEGIQUESSTRATEGIQUESLes grandes options

d organisation

PRE PROGRAMME DESPRE PROGRAMME DESBESOINSBESOINS

LES ETUDES DE FAISABILITELES ETUDES DE FAISABILITEspatialesjuridiquesconomiques techniques

GUIDE METHODOLOGIQUEGUIDE METHODOLOGIQUE

Approche qualitativeApproche qualitativeLorganisation fonctionnelleLorganisation fonctionnelleL insertion dans le siteL insertion dans le siteLes grands axes de lorganisationLes grands axes de lorganisationspatialespatiale

Approche quantitativeApproche quantitativeLes surfacesLes surfacesLes cotsLes cots

I - Les lments de cadrage I - Les lments de cadrage prendre en compte.prendre en compte. - Politique nationale de sant- Politique nationale de sant- SROS- SROS- PRSP- PRSP- Projet mdical de territoire- Projet mdical de territoireII Le contexteII Le contexte

tudes pr oprationnelles

Tests de faisabilitTests de faisabilit

Volet programmeVolet programmed investissementd investissement

- Organisation des rseaux- Organisation des rseaux- Loffre librale- Loffre librale - Les quipements Lourds - Les quipements Lourds - Structures ambulatoires - Structures ambulatoires - Structures mdico-sociales - Structures mdico-socialesIII Les stratgiesIII Les stratgiesoprationnellesoprationnelles- La contractualisation- La contractualisation- Fusions/ rapprochements/- Fusions/ rapprochements/cooprationcoopration- Concertation professionnels et- Concertation professionnels etusagersusagers

PLAN DIRECTEURPLAN DIRECTEUR

Les tudes pralables

Contenu des tudes pralables Il nexiste pas de dfinition rglementaire des tudes pralables. Celle du Ministre charg de lquipement (DGUHC) peut tre cite :

Les tudes pralables permettent, avant de lancer une opration, de prciser la demande et de choisir la meilleure solution pour y rpondre. Leur ralisation


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aide le matre de louvrage prparer le terrain et sensibiliser les personnes concernes 5.

En pratique, on qualifiera dtude pralable toute tude antrieure la phase de programmation.

Elles sinscrivent dans la continuit du projet dtablissement et, en cohrence avec le plan directeur, elles constituent une aide la prise de dcision de par leur caractre stratgique en termes organisationnel, conomique, social, temporel, voire culturel. Elles ont pour objet de valider lopportunit et la faisabilit de lopration, puis de conduire llaboration du pr-programme. Elles portent sur des domaines aussi divers que le patrimoine, la dfinition et lorganisation des rseaux, les filires et les ples dactivits. Elles doivent permettre au matre de louvrage de choisir parmi plusieurs scnarios la solution la plus adapte partir de laquelle il pourrait engager la dmarche de programmation.

Le guide concernant la dmarche de programmation du CERTU6 commente le contenu des tudes pralables dans les termes suivants:

La loi MOP dans larticle 2 du titre 1er nonce les responsabilits du matre de louvrage, responsabilits dont il ne peut se dmettre, avec en particulier lobligation de sassurer de la faisabilit et de lopportunit de lopration envisage.

Les tudes pralables () vont permettre au matre de louvrage de prendre la dcision de lancer ou ne pas lancer une opration, en disposant du maximum dinformations objectives sur :

Lopportunit : la justification, la pertinence de lopration par rapport au problme ou au service rendre, aux besoins et lenvironnement

La faisabilit gnrale : le choix de la bonne solution au regard du ou des besoins, des cots admissibles, des autres contraintes

5 Extrait de louvrage tudes pralables et programme dune construction publique publi en 1988 par le ministre charg de lquipement, la direction Gnrale de lUrbanisme de lHabitat et de la Construction (DGUHC). 6 Extrait du guide La dmarche de programmation publi par le CERTU.


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Lopportunit tant vrifie les tudes de faisabilit permettent de raliser diffrents scnarios, de les confronter aux contraintes et dviter ltablissement de sengager dans des dpenses inconsidres pour la ralisation de lopration.

Les tudes pralables permettent notamment de sassurer de lopportunit, de la faisabilit urbanistique, environnementale, sociale, fonctionnelle, technique, conomique et juridique dune opration.

Lapproche du cot au stade des tudes pralables ncessite souvent une anticipation dune partie des tudes de pr-programmation (identification des principaux paramtres structurants : surfaces, volume de linge traiter, production de repas, etc.).

Les incertitudes lies cette anticipation conduisent ncessairement exprimer la prvision de cot sous forme de fourchette lintrieur de laquelle lopration devra se maintenir.

Ds le stade des tudes pralables, il importe que les directeurs dtablissement sassurent, auprs de lARS et des intervenants extrieurs concerns, de la pertinence des choix (stratgique, financier, environnemental, ) quils comptent mettre en uvre.

Il est important de garder le cap sur la finalit de lopration qui consiste rpondre au besoin de sant et une bonne prise en charge du patient.

Les tudes prvisionnelles dactivit Pour information, des tudes et outils daide la dcision sont disponibles sur le site de la M.E.A.H. www.M.E.A.H..sante.gouv.fr7, sur le site de la M.A.I.N.H. www.M.A.I.N.H..sante.gouv.fr, 7et sur le site www.creer-hopitaux.fr du ministre de la sant notamment :

- Premire approche dun rfrentiel de dimensionnement pour un tablissement de sant ;

- HorizonS lits et places

7 Sites destins tre regroups dans celui de lA.N.A.P.

http://www.m.e.a.h..sante.gouv.fr/http://www.m.a.i.n.h..sante.gouv.fr/


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- Diagnostic flash

Engages ds le stade du projet dtablissement les tudes prvisionnelles dactivit doivent tre affines en amont de chaque investissement. Elles constituent une tape pralable toute dmarche de programmation. Parfois dsignes sous le vocable programmation mdicale elles visent, dans le respect des contraintes rglementaires et notamment du SROS, calibrer au mieux lactivit mdicale et de soins de ltablissement avec une approche ncessairement prospective.

Elles reposent notamment sur lanalyse des paramtres suivants :

la population desservir dans et hors le territoire de sant ;

les projections en termes dmographiques et de structures dges ;

la part de march de territoire par segment oap ;

les activits existantes, leurs volutions et leur mise en commun ventuelles8 ;

lintgration et/ou la suppression dactivits ;

la concurrence dtablissements tiers ;

les fuites ;

les cooprations ou partenariats possibles ;

la mdecine de ville ;

les volutions des prises en charge.

Les tudes prvisionnelles dactivit permettent de dfinir (voire didentifier) les besoins fondamentaux du matre de louvrage. Elles permettent notamment de calibrer les paramtres caractristiques majeurs de l'opration raliser, par exemple :

nombre de lits en hospitalisation complte ;

nombre de places dhpital de jour ;

nombre de salles d'oprations d'un plateau mdico-technique hospitalier ;

8 Exemple : Le nombre dentres ; le nombre de journes et dure moyenne de sjour (D.M.S.), lactivit du plateau technique ; le taux de fuite.


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nombre de places de chirurgie ambulatoire ;

nombre de rationnaires d'un restaurant.

Les tudes organisationnelles Les rflexions sur les grandes options organisationnelles doivent tre abordes ds le stade des tudes pralables, sous deux angles :

lenvironnement interne ltablissement de sant ;

lenvironnement externe.

LENVIRONNEMENT INTERNE

Sont notamment identifier et tudier les thmes suivants :

lorganisation mdicale ;

lorganisation des soins ;

limpact et lintgration des nouveaux besoins ;

les systmes dinformation ;

la mise en commun de personnels ;

la mise en commun de moyens (espaces, quipements, etc.)

Le matre de louvrage doit par ailleurs se poser un certain nombre de questions incontournables :

comment sorganisent les entits fonctionnelles lintrieur des ples dfinis dans le projet dtablissement ?

lhospitalisation est-elle organise par spcialits ?

lhospitalisation est-elle organise par dure de sjour (continue, de semaine, de jour) ?

lhospitalisation est-elle organise sur les deux modes ? o se trouve le curseur ?

comment la continuit des soins est-elle envisage (amont / aval, intra tablissement / extra tablissement, organisation en rseaux) ?

LENVIRONNEMENT EXTERNE


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Sont notamment tudier les thmes suivants :

les autres oprations de recompositions hospitalires en cours ou prvues ;

les rseaux ville / hpital ;

lexternalisation des fonctions logistiques ;

lintgration dentits fonctionnelles extra hospitalires (enseignement, recherche, entits fonctionnelles mdicales et logistiques; entits fonctionnelles administratives et sociales, etc.)

limpact ventuel des volutions rglementaires et techniques.

LA DETERMINATION DE SCENARIOS

Les choix organisationnels se traduisent sous forme de scnarios quil convient de confronter aux contraintes 9 dordre humain, technique, calendaire, et financier en intgrant les ventuelles interactions :

FIGURE 4 EXEMPLE DE REFLEXION SUR LES INTERACTIONS

Exem ple de r flex ion su r les in te raction s en tre activ it , o rgan isation e t m oyens

L an a lyse d activ its e t deflu x

perm et de d fin ir lesp rin c ipes d o rgan isation en

fon ctio n des m oyen s, ouin versem en t.

C h aqu e dcis ion p rise su ru n item im pacte su r les

au tres.L in terre la tion en tre

ch aqu e com po san te d u sch m a gn re d es adaptation s

q u il fau t savo ir in tgrer.

A ctiv itflu x

O rgan isation

E ffectifs/qua lifica tionE space/tem ps

Les contraintes sociales et professionnelles 9 Le terme contrainte dsigne les facteurs qui simposent au matre de louvrage.


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Elles sont identifies partir dtudes spcifiques qui prennent en compte :

la dmographie des personnels ;

les comptences et volution des mtiers ;

les capacits de transversalit et de polyvalence ;

lexigence de continuit des soins ;

les normes et rglementations de fonctionnement : bloc opratoire, anesthsie, ranimation, prinatalit, urgences, temps de travail, etc.

les consquences sociales de lopration ;

etc.

Les contraintes dordre technique et rglementaire Les tudes devront tre menes pour identifier les contraintes susceptibles dinfluencer la future opration. Ces contraintes sont extrmement variables en fonction de la nature de lopration et du site.

On distingue habituellement les tudes relatives lenvironnement externe et les tudes relatives lenvironnement interne :

LES ETUDES DE LENVIRONNEMENT EXTERNE

Elles traitent du tissu urbain environnant, par lanalyse des pleins et des vides, lanalyse des interstices, des caractristiques des btiments publics et privs avoisinants, de la typologie des voiries et de leur emprise, de la nature de la vgtation, de la liaison avec les places publiques, des jardins et espaces verts, des liaisons avec les tablissements de soins, le recensement des tablissements ou des infrastructures produisant des nuisances. Elles recensent des tablissements risque potentiel et la nature de ces risques et les procdure dviction prvoir. Il est ncessaire dimpliquer les acteurs extrieurs dans ces tudes : les collectivits territoriales pour la voirie, lassainissement, les parkings externes et les transports en commun, les concessionnaires pour leau potable, llectricit et le gaz, la direction rgionale de laviation civile pour les aires de pose dhlicoptres, etc.

LES ETUDES DE LENVIRONNEMENT INTERNE


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Elles traitent du recensement des exigences et des contraintes particulires au site permettant den dfinir les potentialits : la prise en compte des exigences du plan directeur.

Les tudes urbanistiques Il est important de vrifier la compatibilit du projet dinvestissement avec le plan local durbanisme (PLU) et dappliquer son rglement y compris ses ventuelles volutions venir, servitudes grevant le terrain (durbanisme et conventionnelles), exposition aux bruits, aux lments climatiques (vent, soleil, neige, mer,) et voisinage ; distances entre btiments, obligation de construction de places de stationnement ddies au projet, etc.


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Les tudes spcifiques ventuelles

Les tudes de sites

Ces tudes doivent traiter notamment des risques hydrogologiques, des risques de pollution des sols, des risques archologiques ou des risques naturels envisageables (zone inondable, zone sismique,), etc.

Les tudes gologiques permettent, par ailleurs, dapprhender les cots dadaptation du projet au terrain.

Le diagnostic des btiments existants

Lobjectif est de disposer dun tat des lieux des btiments existants destin clairer les choix des instances dcisionnelles, notamment en terme de rhabilitation (aptitude des btiments recevoir lactivit projete), de dlocalisation (inaptitude du site) ou de besoin de construction neuve (avec dmolition ou cession ventuelles).

La prestation de diagnostic dfinie par le dcret n 93-1268 du 29 novembre 1993 relatif aux missions de matrise d'uvre confies par des matres d'ouvrage publics des prestataires de droit priv peut permettre de rpondre ces objectifs. Le diagnostic peut toutefois tre antrieur la mission de matrise duvre.

Ces tudes ont pour objet :

dtablir un tat des lieux,

de fournir une analyse fonctionnelle, urbanistique, architecturale et technique du bti existant,

de permettre dtablir un programme fonctionnel dutilisation du btiment, ainsi quune estimation financire et den dduire la faisabilit de lopration.

NOTA : Les tudes de diagnostic dfinies par le dcret prcit permettent de renseigner le matre de louvrage sur ltat des btiments et la faisabilit de lopration.

Le diagnostic des installations techniques existantes


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Leur objectif est de raliser un tat des lieux des installations techniques du site et dtablir un bilan des niveaux de qualit / criticit des installations en place afin dterminer leurs capacits en regard des nouveaux besoins.

Le diagnostic du fonctionnement actuel

Il faut considrer que chaque tablissement a sa spcificit. Il ny a pas de modle et la rflexion doit sappuyer sur des bases communes ou des fondamentaux, notamment en matire dorganisation en ples, mais galement sur une analyse du fonctionnement de ltablissement, sur ses points forts et ses points faibles et ses dysfonctionnements.

Les contraintes calendaires Un premier calendrier de lopration doit tre labor et prendre en compte des dlais ralistes. Il permettra de dfinir, selon les scnarios, le cot en valeur finale toutes dpenses confondues (TDC). Une drive dans le temps impactera lenveloppe financire do limportance de bien dfinir les dlais et de les matriser.

Pour les phases de programmation et dtudes, les dlais sont quantifiables, sous rserve que toutes les tapes soient bien identifies et prises en compte. Le dlai de ralisation des travaux est difficile apprhender ce stade car il rsulte des caractristiques du projet qui ne seront connues quune fois la phase de programmation, voire de conception aboutie. Toutefois les professionnels qui accompagnent ncessairement le matre de louvrage au stade des tudes de programmation sont capables de dterminer un ordre de grandeur de ces dlais.

Les contraintes dordre financier Une premire enveloppe du cot de lopration doit tre dtermine pour chaque solution envisage, afin de vrifier son adquation aux capacits financires de ltablissement et dtudier les montages financiers appropris. Une concertation avec lAgence Rgionale de sant (A.R.S.) est ncessaire ds ce niveau pour une validation des choix proposs.

Lestimation financire pourra tre approche en valeur fin de travaux toutes dpenses confondues (TDC) sur la base de ratios de cots puis confronte aux


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analyses issues de lObservatoire de la Construction Hospitalire (M.A.I.N.H.) et dun calendrier prvisionnel de lopration. Elle sera dfinie sous forme de fourchette basse et haute et en intgrant autant que possible les alas, les pertes financires lies une baisse dactivit durant les travaux ainsi que limpact des oprations tiroirs ncessaires la ralisation du projet.

Les tudes de programmation Les tudes de programmation regroupent les premires tapes du projet correspondant au temps de la dfinition qui sera suivi par les phases de conception , de ralisation , de mise en service et enfin d valuation dont la responsabilit incombe au matre de louvrage. Lvaluation correspond la phase finale de la dmarche qualit visant mesurer ladquation entre louvrage ralis et les besoins initiaux.

Le programme est le document qui constitue laboutissement des tudes de programmation.

La structure de ce document varie et doit tre adapte en fonction des spcificits du projet : sa nature (projet neuf ou de restructuration, extension ou dlocalisation sur un autre site) , et le montage retenu.

Le programme est un document contractuel majeur pour l'engagement sur la rponse architecturale, technique et financire.

Bien que nobissant aucun formalisme rglementaire, la dmarche de programmation est gnralement organise en squences : tudes pralables, pr-programme et programme. Elle sapparente la mise en place dune dmarche qualit et implique de :

dfinir des tapes formelles ;

associer tous les acteurs concerns trs en amont ;

mettre en place un processus de concertation ;

mettre en place un processus de validation.

Le contenu du pr-programme


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Lutilit du prprogramme est aujourdhui largement reconnue par les professionnels de la programmation et de la matrise douvrage publique.

Le pr-programme , synthse des tudes dopportunit et de faisabilit, rassemble les lments essentiels du programme d'architecture et d'ingnierie, pour permettre :

darrter les choix fondamentaux du matre de louvrage ;

didentifier les conditions de la russite de lopration ;

dorganiser le jeu des acteurs et la communication au sein de la matrise douvrage et avec les acteurs concerns.

NOTION ET CONTENU DUN PRE-PROGRAMME 10

Si la notion de pr-programme nest dfinie par aucun texte caractre rglementaire, son utilit est aujourdhui largement reconnue par les professionnels de la programmation.

Le pr-programme peut tre dfini comme une synthse des tudes dopportunit et de faisabilit, dans lobjectif de clarifier les choix fondamentaux du matre de louvrage. Il rassemble les lments essentiels du programme d'architecture et d'ingnierie, pour permettre :

darrter les choix fondamentaux du matre de louvrage,

didentifier les conditions de la russite de lopration,

dorganiser le jeu des acteurs et la communication au sein de la matrise douvrage,

de consulter les personnes concernes,

de poursuivre la dmarche de programmation dans lobjectif de passer une commande un matre duvre.

Toute remise en cause ultrieure de ces choix reviendrait modifier lconomie gnrale de lopration. Alors que le programme est centr sur lacte de

10 Extrait de lannexe 3 de la circulaire N/D.H.O.S./E4/2006/ 422 du 20 septembre 2006 relative au contrle

des investissements des tablissements publics de sant , qui devrait tre abroge ou remplace par les textes

dapplication de la loi loi n 2009-879 du 21 juillet 2009 dite loi HPST.


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construire, le pr-programme aborde lensemble des aspects du projet du matre de louvrage. Il doit donc comprendre lensemble des aspects suivants (Extrait du guide DGHUC la programmation des btiments publics Rdiger le programme dition 2000) :

1 - Prsentation de lopration nature de lopration,

localisation,

historique du projet,

enjeux.

2 - Opportunit et faisabilit de lopration lments permettant dapprcier lopportunit du besoin,

prsentation des principales options tudies et explication des choix valids par le matre de louvrage,

lments permettant dapprcier la faisabilit de lopration accompagns dune identification des principales contraintes.

3 - Besoins et exigences essentiels que doit satisfaire lopration service rendre ;

objectifs (hirarchiss) de lopration ;

niveau de qualit attendu ;

politique danimation du btiment;

usagers et utilisateurs ;

estimation des moyens humains et matriels ncessaires au fonctionnement de louvrage ;

estimation de la capacit et de la surface utile de lquipement ;

description fonctionnelle des besoins essentiels que doit satisfaire lopration : principe de fonctionnement de lquipement, principales units fonctionnelles et leurs relations (illustrs au moyen dun organigramme gnral et des graphes associs) ;


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exigences techniques gnrales (en sachant que les exigences techniques seront dveloppes dans le programme).

4 - Organisation de la matrise douvrage et de la gestion du projet organisation de la matrise douvrage ;

organisation de la communication ;

rappel des modalits de la concertation ;

conditions de russite de lopration (matrise foncire, autorisations ncessaires, dlais administratifs, collaboration obtenir...) et risques de dysfonctionnement pouvant intervenir dans le processus de construction ;

procdure de consultation des matres duvre ;

montage administratif et juridique.

5 - tudes liste des tudes disponibles (en distinguant celles qui sont ralises

pour les besoins propres de lopration) et de leur lieu darchivage ;

liste des tudes complmentaires raliser.

6 - Cot et calendrier prvisionnels estimation de lenveloppe financire prvisionnelle sur la dure de

lopration (btiment, espaces extrieurs, mobilier, matriel...) ;

- exigences en matires de cots de fonctionnement (masse salariale, entretien du btiment...) ;

montages financiers prvus, accompagns dun chancier prvisionnel de la mise en place des financements ;

estimation du calendrier prvisionnel de lopration.


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Le programme

PREAMBULE

Le prsent chapitre ne concerne que les oprations ralises en procdure classique. Pour les oprations de conception-ralisation et pour les baux emphytotiques hospitaliers, il convient de se reporter aux guides de la M.A.I.N.H. 11.

OBJET DU PROGRAMME

Cahier des charges performanciel

Cahier des charges organisationnel, fonctionnel, architectural, technique, social et environnemental, le programme traduit la dfinition des besoins portant sur lorganisation retenue. Il initie le processus oprationnel du projet, identifie les invariants structurels et fonctionnels. Il fixe galement les niveaux de performances finales attendues de louvrage, entre autres :

en termes dorganisation et de fonctionnalit contribuant la scurisation de la prise en charge des patients, la qualit des soins, et aux conomies dexploitation ;

en termes de qualit du bti, par exemple au travers de performances propres concourir la prvention des risques dexploitation (prvention des infections nosocomiales, prvention des surcots dexploitation lis aux choix de certains matriaux etc), dexigences prospectives de flexibilit (spatiale et/ou managriale), dvolutivit pour permettre le redploiement des espaces induit par lvolution des techniques mdicales et des modalits de prise en charge des patients ;

en termes de critres environnementaux. Les rcents travaux mens dans la perspective de llaboration dun rfrentiel technique de certification des tablissements de sant dans une dmarche de haute qualit environnementale montrent que, sur le fond, certains critres de la certification HAS seront plus facilement atteints si une telle dmarche est adopte.

11 Le guide de mise en uvre, Bail emphytotique de janvier 2005 disponible sur le site de la M.A.I.N.H. : www.M.A.I.N.H..sante.gouv.fr

http://www.mainh.sante.gouv.fr/


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Document contractuel Le programme permet au matre de louvrage de passer une commande une quipe de matrise duvre. Il tablit ainsi le premier tat dun lien contractuel qui devra se maintenir tout au cours de lopration. Cest un outil de dialogue entre les diffrents acteurs prsents : utilisateurs, usagers, matrise douvrage, matrise duvre. Il est le document de rfrence qui accompagne le droulement de lopration et dfinit notamment lenveloppe financire prvisionnelle.

La loi MOP indique que le programme et lenveloppe financire prvisionnelle doivent tre dfinis avant tout commencement des avant-projets12.

Le document programme doit rassembler et traduire les principales informations utiles et ncessaires la comprhension du projet raliser. Il doit permettre aux matres duvre dapporter une rponse adapte au niveau de rendu exig (esquisse ou APS).

Llaboration du programme sappuie sur les tudes pralables et de pr-programmation ralises linitiative du matre de louvrage. Cest ensuite lquipe charge de la conception, dimaginer les espaces pour assurer une fonctionnalit optimum, afin datteindre les objectifs du programme.

Contenu variable selon la nature de lopration Le programme doit tre adapt la nature de lopration qui peut tre :

une rhabilitation lgre ou lourde ;

une rhabilitation avec extension neuve ;

une construction neuve.

Le programme dune opration de rhabilitation doit saccompagner dun recueil des donnes et diagnostics des existants, ainsi que des tudes de faisabilit ncessaires pour valuer la capacit des volumes existants recevoir le programme.

12 Sil est admis dans le cadre dune rhabilitation, de poursuivre llaboration du programme durant les tudes davant-projet, ce type dvolution peut engendrer des drives financires et calendaires.


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En pratique il convient de runir tous les documents en vue de la conception (structure, fondations, locaux techniques, installations diverses majeures).

Toutes ces donnes nourrissent la dmarche de programmation et seront plus ou moins labores en fonction de la complexit de l'opration.

Contenu variable selon la procdure retenue Le programme doit tre adapt la procdure retenue.

Dans le prsent guide les commentaires et documents relatifs la phase programmation ne concernent que le programme dune opration ralise selon la procdure dite classique.

LES ELEMENTS CONSTITUTIFS DUN PROGRAMME

Certains programmes sont encore labors suivant lorganisation en quatre parties prconise par la directive du 8 octobre 1973, aujourdhui abroge:

les donnes ;

les besoins ;

les contraintes ;

les exigences.

Un tel plan passe sous silence un lment essentiel du programme, savoir, la prsentation des objectifs prioritaires du matre de louvrage.

Pour pallier cette lacune, et titre dexemple, pour un projet neuf, hospitalier, le programme peut contenir les lments suivants :

1. Une synthse du projet dtablissement et notamment de son volet mdical et le plan directeur immobilier, ces lments permettant au matre duvre de positionner lopration dans le contexte gnral de ltablissement.

2. Les intentions du matre de louvrage : intentions hirarchises reprsentant les axes du projet, objectifs poursuivis, concepts proposs, organisation attendue, site dimplantation arrt, qualits architecturales attendues qui seront les lignes directrices du projet architectural.

3. Une synthse et les conclusions des tudes prvisionnelles dactivit.


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4. Une prsentation gnrale de lorganisation de lopration en prcisant ses diffrentes tapes depuis les tudes pralables jusqu la mise en service, assortie du calendrier correspondant. Le calendrier distingue les chances impratives et indicatives.

5. Les fonctionnalits gnrales avec la prsentation synthtique des diffrents secteurs dactivit permettant de comprendre leur composition, et leur place respective dans lensemble du projet.

6. Les caractristiques des activits pour chaque secteur. La composition des diffrents espaces, leur surface utile, leur mode dorganisation, leurs liaisons hirarchises (contigut, proximit), leurs caractristiques spcifiques et les caractristiques des espaces complmentaires aux espaces prcdents.

7. Le montant de lenveloppe financire que le matre de louvrage entend consacrer aux travaux.

8. Les caractristiques et les contraintes du site et des btiments extraites des tudes pralables.

9. Les circuits et les flux dentre et de sortie des patients, visiteurs, personnels (en prenant en compte laccessibilit des personnes handicapes), des produits, des quipements, des fournitures, des dchets. Il convient galement dintgrer les aires de stationnement, laire ventuelle de poser dhlicoptres, des donnes sur les circulations horizontales et verticales, etc.

9. Les attentes en matire de qualit des espaces.

Prsentation despaces ou de locaux types, sous forme de fiches, permettant dapprcier la qualit souhaite et le niveau dquipement technique attendu des amnagements intrieurs.

10. Les exigences de qualit environnementale.

La dmarche de qualit environnementale dun projet est une dmarche visant limiter les impacts dune opration de construction ou de rhabilitation sur lenvironnement tout en assurant lintrieur du btiment des conditions de vie saines et confortable. Le projet conu aura toutes les


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qualits habituellement attendues dun btiment (confort, fonctionnalit), avec une matrise durable de ses impacts sur lenvironnement.

Cette dmarche de Haute Qualit Environnementale HQE nest ni une obligation, ni une norme ou un label. Elle correspond une dmarche volontaire de management de la qualit environnementale de projets de construction ou de rhabilitation, qui se dcline en quatorze cibles dcrites depuis le 1er juillet 2008 dans le rfrentiel technique de certification HQE pour les tablissements de sant , dclinaison du rfrentiel NF Btiments tertiaires .

Lune des phases importantes de la dmarche est la dfinition par le matre de louvrage du profil environnemental du projet. C'est--dire prciser ses exigences et ses priorits environnementales selon le contexte (terrain) et ses objectifs (usages du btiment) parmi les 14 cibles dfinies dans le rfrentiel.

Ce rfrentiel permet aux tablissements de sant publics et privs de faire certifier, de manire volontaire, dans le cadre dune opration de construction ou de rhabilitation, leurs efforts pour produire des btiments rduisant les factures d'eau et d'nergie, leurs missions de CO2 (plus de 20 tablissements entrent dans le systme de quotas europens d'missions de CO215). Ce rfrentiel pourra tre utilis par tous les acteurs de l'immobilier de sant et permettre aussi la mise en place dune dynamique de progrs dans le cadre dune politique de dveloppement durable souhaite par ltablissement.

Pour les Etablissements dHbergement pour Personnes Ages (EHPA) et les Etablissements dHbergement pour Personnes Ages Dpendantes (EHPAD), la certification Habitat & Environnement a t adapte au bnfice du confort de vie et du maintien de lautonomie des rsidents et galement au bnfice du confort dusage du personnel soignant. Elle est ne au terme dune anne dchanges avec les professionnels de lacte de construire et les professionnels des tablissements pour personnes ges, dans le but de leur offrir un outil de mesure oprationnel et lisible.


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La certification Habitat & Environnement EHPA-EHPAD intervient deux niveaux :

lenvironnement intrieur : confort, accessibilit et sant pour loccupant

lenvironnement extrieur : prservation des ressources naturelles et diminution des missions de gaz effet de serre.

11. Les exigences de qualit densemble du bti :

acoustique ;

thermique ;

scurit

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