Renforcer notre gouvernance associative : enjeux et axes ... · MOUVENS // MOUVEND URHAJ...

Renforcer notre gouvernance associative

enjeux et axes de progregraves

MOUVEND 1 MOUVENS URHAJ ILE-DE-FRANCE RENFORCER NOTRE GOUVERNANCE ASSOCIATIVE SEPTEMBRE 2017

Table des matiegraveres

Introduction 2

La gouvernance associative une gouvernance deacutemocratique 2

Un outil peacutedagogique pour accompagner les mutations 4

Fiches pratiques

Impliquer et renouveler ses membres dirigeants 6

Mieux reacutepartir les rocircles et les missions 9

Inventer de nouveaux formats pour engager le changement 12

Inteacutegrer les reacutesidents dans la gouvernance 15

Perspectives et preacuteconisations 18


Introduction

La gouvernance associative une gouvernance deacutemocratique

La loi ndeg2014-856 du 31 juillet 2014 relative agrave lrsquoESS oblige les entreprises solidaires (dont les

associations) agrave respecter des principes de laquo gouvernance deacutemocratique raquo et agrave speacutecifier dans

leurs statuts la maniegravere dont elles srsquoorganisent La loi rappelle eacutegalement qursquo laquo une gouvernance

deacutemocratique raquo deacutefinie et organiseacutee par les statuts preacutevoie laquo lrsquoinformation et la participation

dont lrsquoexpression nrsquoest pas seulement lieacutee agrave leur apport en capital ou au montant de leur

contribution financiegravere des associeacutees des salarieacutees et des parties prenantes aux reacutealisations de

lrsquoentreprise raquo1 La norme ISO 26 000 (relative agrave la responsabiliteacute socieacutetale des organisations)

deacutefinit quant agrave elle la gouvernance comme laquo le systegraveme par lequel une organisation prend des

deacutecisions et les applique en vue drsquoatteindre ses objectifs raquo 2 Les modes de gouvernance

regroupent ainsi laquo lrsquoensemble des meacutecanismes permettant un alignement du fonctionnement de

lrsquoorganisation sur les objectifs et les valeurs du projet associatif raquo3

Or force est de constater que la notion de laquo gouvernance raquo a longtemps eacuteteacute ignoreacutee par les

acteurs associatifs qui ne la consideacuteraient pas comme un enjeu prioritaire dans la vie associative

Du cocircteacute de lrsquoURHAJ Ile-de-France crsquoest lors du seacuteminaire reacutegional de 2013 que les adheacuterents

ont souhaiteacute engager une reacuteflexion collective sur leurs capaciteacutes agrave engager un changement sur

leur gouvernance et sur la nature des risques qursquoils pouvaient encourir en matiegravere de

responsabiliteacutes juridiques Ces interrogations srsquoinscrivent dans un contexte de

professionnalisation du secteur associatif caracteacuteriseacute par le recrutement de nombreux salarieacutes

qualifieacutes agissant en articulation avec des eacutequipes beacuteneacutevoles souvent engageacutees depuis plusieurs

anneacutees dans des activiteacutes militantes

La professionnalisation du secteur initieacutee durant la peacuteriode 2000-2010 et conjugueacutee agrave la

neacutecessiteacute de leacutegitimation vis-agrave-vis des partenaires financiers incite de plus en plus les

repreacutesentants des FJT - agrave lrsquoinstar des autres associations - agrave se doter drsquooutils de gestion courante

pour suivre la mise en œuvre de leur projet Pourtant les acteurs associatifs ont encore des

difficulteacutes agrave deacutefinir la speacutecificiteacute de leur gouvernance et agrave engager un questionnement sur des

modes de fonctionnement qui se reacutevegravelent souvent historiques Beaucoup drsquoentre eux

reconnaissent en effet que les modes drsquoorganisation et les processus de deacutecisions restent

classiques les pratiques ancreacutees

Dans le mecircme temps les associations doivent faire face agrave des difficulteacutes internes gestion

budgeacutetaire de plus en plus complexe niveau de techniciteacute de plus en plus pointu augmentation

de la preacutecariteacute des beacuteneacuteficiaires et des situations drsquourgencehellip A cela srsquoajoute parfois des logiques

de pouvoir le sentiment drsquoune perte de leacutegitimiteacute des administrateurs face agrave des techniciens de

plus en plus compeacutetents le choc des geacuteneacuterations etou la difficulteacute pour les nouveaux entrants

(salarieacutes ou beacuteneacutevoles) agrave trouver leur place dans des organisations biens eacutetablies

Ces difficulteacutes drsquoadaptation et de changement srsquoinscrivent en outre dans un contexte de crise du

renouvellement des instances dirigeantes observeacutee par tous depuis plusieurs anneacutees4 Les

raisons sont nombreuses et diversifieacutees essoufflement etou vieillissement des dirigeants

beacuteneacutevoles manque de disponibiliteacute des administrateurs insuffisance de compeacutetences

appreacutehension croissante face aux risques de responsabiliteacute juridiqueshellip auxquelles srsquoajoute une

eacutevolution des formes de lrsquoengagement beacuteneacutevole ougrave les acteurs tendent agrave privileacutegier lrsquoaction et le

reacutesultat agrave court terme au deacutetriment du projet associatif et de son impact agrave plus long terme

1 La Loi ndeg2014-856 du 31 juillet 2014 relative agrave lrsquoESS 2 Norme ISO 26 000 ndash Responsabiliteacute socieacutetale 3 Hoarau et Laville laquo La gouvernance des associations raquo 2008 4 France Beacuteneacutevolat laquo Le recrutement et le renouvellement des dirigeants associatifs une question cleacute pour lrsquoavenir du mouvement associatif raquo 2008


Les repreacutesentants des associations membres de lrsquoURHAJ srsquoaccordent pourtant agrave dire que le

contexte eacutevolutif impose drsquoinnover et drsquoexpeacuterimenter pour reacutepondre aux contraintes de gestion

des eacutetablissements et des projets drsquoinscrire les projets et les actions dans une deacutemarche de

qualiteacute et de favoriser un engagement actif de toutes les parties prenantes de lrsquoassociation

(administrateurs adheacuterents salarieacutes beacuteneacuteficiaires partenaireshellip)

Le questionnement sur la gouvernance associative permet en cela drsquoameacuteliorer la mobilisation et

la participation des acteurs et drsquoengager une nouvelle dynamique susceptible drsquoinnover dans les

modes de fonctionnement et les pratiques Le renforcement de la gouvernance favorise donc un fonctionnement deacutemocratique une dynamique associative une meilleure

visibiliteacute et lrsquoavenir des projets et plus largement le deacuteveloppement et la peacuterennisation des structures

laquo Comme nous le constations deacutejagrave dans le Plan drsquoaction reacutegional triennal 2013-2015 et comme

nous lrsquoenvisagions mais peut-ecirctre pas avec une telle intensiteacute lrsquoenvironnement administratif

regraveglementaire geacuteopolitique et social de nos activiteacutes continue son eacutevolution agrave marche forceacutee raquo

laquo Il nous faut donc continuer le travail engageacute rester agrave lrsquoaffucirct de ces eacutevolutions de la

compreacutehension de leurs enjeux pour les jeunes et pour nous y conserver la place que nous

avons su y acqueacuterir ces derniegraveres anneacutees en tant qursquoacteur reacutefeacuterent du logement des jeunes raquo

laquo Fort du savoir-faire issu de nos projets FJT et en fonction des eacutevolutions contextuelles nous

devons renforcer notre capaciteacute agrave nous adapter agrave innover et agrave expeacuterimenter pour reacutepondre aux

eacutevolutions des besoins des jeunes et des enjeux de deacuteveloppement des territoires hellip

laquo Anticiper les besoins en la matiegravere sans attendre les injonctions externes raquo

laquo Srsquoappuyer sur les chantiers collectifs qui ont bien fonctionneacute pour mettre en œuvre de

nouvelles formes de coopeacuteration raquo

Extraits du Projet reacutegional triennal 2016 ndash 2019 de lrsquoURHAJ

Un projet reacutegional qui confirme la dynamique


Un outil peacutedagogique pour accompagner les mutations Dans le contexte de mutations profondes qui impactent notre activiteacute lrsquoURHAJ Ile-de-France est

engageacutee dans le renforcement lrsquoaccompagnement de ses membres au changement et aux

mutations agrave travers la reacutealisation drsquooutils collectifs qui permettent la mise en perspective de leurs

projets associatifs et lrsquoeacutevolution de leurs pratiques dans une logique drsquoameacutelioration continue

Cet outil vise agrave apporter des eacuteleacutements de compreacutehension et des conseils pratiques

susceptibles drsquoaider les repreacutesentants des membres qui souhaitent srsquoinscrire dans cette mise en

mouvement Au regard drsquoun contexte connu et partageacute par tous trois probleacutematiques ont eacuteteacute

privileacutegieacutees pour envisager le renforcement de la gouvernance dans nos associations adheacuterentes

La diminution en volume des Conseils drsquoAdministration et les difficulteacutes lieacutees au

renouvellement etou au renforcement des instances dirigeantes

La perte en leacutegitimiteacute (reacuteelle ou ressentie) des dirigeants beacuteneacutevoles face agrave une

augmentation des compeacutetences techniques des eacutequipes professionnelles

La demande de compeacutetences techniques pousseacutees au-delagrave du simple engagement beacuteneacutevole

et le portage de projet au niveau politique

Cet outil a eacuteteacute construit sur une approche empirique agrave partir de donneacutees issues de pratiques et

drsquoexemples concrets recueillis aupregraves des repreacutesentants des associations adheacuterentes (Preacutesidents

et Directions)

Il se veut un outil peacutedagogique facile drsquoutilisation permettant agrave la gouvernance de

reacutesister aux contraintes et de se projeter au travers de questionnements et drsquoinitiatives

pertinentes deacuteclineacutes en 4 fiches theacutematiques choisies au regard des difficulteacutes et enjeux

identifieacutes par les repreacutesentants associatifs

Le Conseil drsquoAdministration quelle place aujourdrsquohui pour le Conseil

drsquoAdministration Quel niveau drsquoimplication et quelles modaliteacutes de renouvellement

des membres dirigeants

La Gouvernance quelles relations entre beacuteneacutevoles administrateurs et

professionnels salarieacutes Comment assurer la reacutepartition des responsabiliteacutes et des

rocircles de chacun

Les instances pourquoi redynamiser la vie associative Comment inventer des

formats innovants et se donner les moyens de srsquoengager dans une dynamique de

changement

Les reacutesidentsles jeunes quelle place pour les jeunes dans les instances de

gouvernance pourquoi et comment les inteacutegrer dans la gouvernance et leur

donner une place dans le processus deacutecisionnel

Les 4 fiches sont conccedilues comme un partage de constats drsquoexpeacuteriences de

preacuteconisations et drsquooutils susceptibles de favoriser un processus de reacuteflexion et une co-

construction permanente elles proposent ainsi des pistes (ni exhaustives ni prescriptives ni

consensuelles) susceptibles drsquoimpulser un changement drsquoeacutetat drsquoesprit et drsquoengager une nouvelle

dynamique en matiegravere de gouvernance


La meacutethodologie Les fiches theacutematiques ont eacuteteacute reacutealiseacutees agrave partir de lrsquoanalyse des reacutesultats drsquoune enquecircte par

questionnaire adresseacutee aux 33 personnes morales membres de lrsquoURHAJ Ile-de-France 5 et

drsquoentretiens qualitatifs meneacutes aupregraves drsquoassociations expeacuterimentant des initiatives originales

etou innovantes en matiegravere de gouvernance6 Nous remercions pour leur teacutemoignage Monsieur

Jean-Pierre FONDERE Preacutesident de lrsquoassociation Les Jeunes de la Plaine Madame Sophie

VIVIEN-YAGOUB Directrice geacuteneacuterale de lrsquoassociation Relais Jeunes 77 et Monsieur Evanne

JEANNE-ROSE Preacutesident de lrsquoassociation Technowest Logement Jeunes

5 laquo Questionnaire aux Preacutesidents des associations adheacuterentes renforcer la gouvernance des FJT raquo diffuseacute en mars 2017 sur une plateforme Internet Au total ce sont 15 personnes qui ont reacutepondu au questionnaire soit 50 de taux de retour 6 Entretiens qualitatifs reacutealiseacutes par teacuteleacutephone aupregraves de repreacutesentants associatifs volontaires

Cet outil se veut une premiegravere eacutetape dans un chantier plus approfondi sur la question de la

gouvernance et une piegravece apporteacutee agrave la boite agrave outil MUTrsquoActions qui est constitueacutee

actuellement

1- Guide peacutedagogique sur les leviers eacuteconomiques

Pour vous aider agrave identifier des leviers permettant de gagner des marges de manœuvre sans

renoncer agrave nos ambitions socio-eacuteducatives et de gestion locative

2- Autodiagnostic associatif

Pour faire un point drsquoeacutetape dans la reacutealisation de vos projets et reacutefleacutechir agrave de nouveaux axes

drsquointervention

3- Guide des financements alternatifs

Pour vous donner des pistes de diversification de financement

Un outil qui srsquoinscrit dans la deacutemarche MUTrsquoActions


Impliquer et renouveler ses membres dirigeants Le cas du Conseil drsquoAdministration


Principaux constats et chiffres cleacutes

Les Preacutesidents et Directions de nos associations adheacuterentes reconnaissent une implication forte

des dirigeants beacuteneacutevoles dans la vie associative (et en particulier des Preacutesidents pour plus de

85 des reacutepondants au questionnaire) Plusieurs drsquoentre eux estiment toutefois que les

Conseils drsquoAdministration geacuteneacuteralement constitueacutes drsquoune quinzaine de membres restent

souvent laquo observateurs raquo Soutenus par des professionnels salarieacutes engageacutes ce sont donc

geacuteneacuteralement deux ou trois membres beacuteneacutevoles actifs militants de longue date qui sont

laquo moteurs raquo dans la dynamique associative

laquo La vie de lrsquoassociation repose souvent sur 2 ou 3 personnes fortement engageacutees geacuteneacuteralement

mobiliseacutees depuis plusieurs anneacutees avec de fortes personnaliteacutes et charismatiques Mais au fil du temps on srsquoaperccediloit qursquoon ronronne et si on ne reste pas attentif lrsquoassociation risque de ne pas pouvoir faire face

aux eacutecheacuteances futures raquo

Le renouvellement etou le renforcement des membres dirigeants repreacutesente donc un enjeu majeur pour

lrsquoavenir des associations dans un contexte de plus en plus contraignant en matiegravere de gestion quotidienne

des eacutetablissements et des projets (montage et suivi des dossiers recherche et diversification des

financements eacutevaluation des projets et des actions management des ressources

humaines concurrence entre structureshellip)

Le renouvellement des eacutequipes dirigeantes apparait dans le mecircme temps

comme une des principales difficulteacutes rencontreacutees par les acteurs interrogeacutes

(exprimeacutee par 42 des reacutepondants) Cette difficulteacute srsquoexplique par un turn-over des

administrateurs des contraintes de disponibiliteacute une laquo baisse raquo du militantisme un

investissement plus ponctuel sur des missions courtes en lien direct avec les jeunes un laquo deacuteficit raquo de

compeacutetences transversales en matiegravere de gestion et en management la peur des risques lieacutes agrave la

responsabiliteacute juridique Il srsquoagit donc de plus en plus pour les associations de questionner leur politique

globale de renouvellement leurs modes de recrutement et leurs modaliteacutes de fideacutelisation

laquo Il nous a fallu compenser des deacuteparts lieacutes agrave de la mobiliteacute On observe que les retraiteacutes partent en Province et que les jeunes sont aujourdrsquohui plus mobiles professionnellement et familialementhellip ils consacrent aussi moins de temps agrave la vie associative quand ils fondent leur propre famille Nous avons

donc souhaiteacute renouveler redynamiser et rajeunir pour preacuteparer lrsquoavenir raquo

laquo La volonteacute de renouveler et de renforcer les eacutequipes dirigeantes est bien reacuteelle dans la structure et

lrsquoaccent est mis sur la recherche de compeacutetences La difficulteacute crsquoest qursquoil y a de moins en moins de volontaires alors que nous devons ecirctre vigilants agrave bien nous entourer et agrave avoir une palette de

compeacutetences Il nous faut trouver des personnes engageacutees qui ont envie de donner de leur temps et qui

en mecircme temps ont des compeacutetences pointues et diversifieacutees raquo

Au regard des contraintes

leacutegislatives et regraveglementaires en

matiegravere de gestion associative et des

eacutetablissements plus des trois quart

des structures (73) placent le

critegravere de lrsquoexpeacuterience et de la compeacutetence comme primordial

pour lrsquointeacutegration de nouveaux

membres au Conseil

drsquoAdministration

Soucieuse de garantir un

recrutement de qualiteacute en adeacutequation

avec le projet associatif pregraves drsquoune

structure sur deux (47) juge qursquoil

est important pour lrsquointeacutegration de

nouveaux membres au Conseil

drsquoAdministration que ces derniers

aient des liens avec drsquoautres membres actifs de lrsquoassociation


Exemples drsquoinitiatives rencontreacutees

laquo Prospection et immersion une pratique efficace pour introduire au fil de lrsquoeau de

nouveaux dirigeants beacuteneacutevoles motiveacutes et compeacutetents raquo

Un Preacutesident drsquoassociation nous guide sur les questions agrave se poser laquo Comment renouveler les membres

beacuteneacutevoles Comment faire pour que cela fonctionne Comment stabiliser ses eacutequipes dirigeantes raquo

La reacuteflexion doit ecirctre prospective volontariste et permanente laquo Il srsquoagit en fait de srsquoinscrire dans un

nouvel eacutetat drsquoesprithellip une certaine philosophie qui va parfois agrave lrsquoencontre des modaliteacutes de recrutement

qui restent finalement assez conservatrices raquo

Le renouvellement des eacutequipes dirigeantes vers un changement drsquoeacutetat drsquoesprit

laquo Le recrutement drsquoun beacuteneacutevole dans une association est finalement assez proche drsquoun recrutement pour une entreprise Il convient tout drsquoabord de connaicirctre les besoins de la structure de deacutefinir un profil au regard de la

mission et de cibler les compeacutetences rechercheacutees raquo

La deacutemarche doit eacutegalement ecirctre partageacutee laquo Pour que cela fonctionne il convient drsquoinciter tous les

membres beacuteneacutevoles agrave activer leurs reacuteseaux (reacuteseaux amicaux familiaux professionnels politiqueshellip)

pour trouver des personnes qui ont envie de donner du temps de srsquoengager et qui ont les

compeacutetences neacutecessaires raquo La prospection de futurs dirigeants peut se faire agrave travers les reacuteseaux locaux

(inter associatif et avec les partenaires publics et priveacutes) pour ecirctre au plus pregraves des dynamiques

territoriales mais aussi dans les reacuteseaux reacutegionaux ou nationaux qui permettent drsquoinscrire la deacutemarche

dans une vision globale de situer ses propres pratiques et de mutualiser les expeacuteriences

Plus qursquoune faccedilon de faire crsquoest une activiteacute permanente laquo Nous sommes en permanence en mode laquo repeacuterage raquo Les beacuteneacutevoles potentiels sont parfois dans des

instances qui sont tout agrave fait exteacuterieures agrave lrsquoassociation raquo

Une pratique systeacutematique laquo Quand on a identifieacute une personne qui semble proche des valeurs de

lrsquoassociation et qui a eacutegalement la connaissance des probleacutematiques du territoire et les compeacutetences

neacutecessaires on lrsquoinvite agrave participer au Conseil drsquoAdministration pour voir si ccedila va laquo matcher raquo Il srsquoagit

de tester notre capaciteacute agrave travailler ensemble et de voir si elle pourra trouver sa place dans lrsquoassociation

La personne inviteacutee est membre de plein droit et participe aux discussions mais elle nrsquoa pas le droit de

vote Elle participe agrave 4 ou 5 CA dans lrsquoanneacutee avant drsquoecirctre ensuite preacutesenteacutee agrave lrsquoAssembleacutee Geacuteneacuterale pour

ecirctre deacutefinitivement inteacutegreacutee raquo

Pour que la deacutemarche fonctionne il srsquoagit eacutegalement de srsquoouvrir agrave de nouvelles pratiques (beacuteneacutevolat

drsquoentreprise auto-eacutevaluation valorisation de son utiliteacute socialehellip investir les meacutethodes de

communication) afin de rendre lrsquoassociation lisible mais surtout attractive La notorieacuteteacute de lrsquoassociation

est en effet essentielle pour attirer de nouveaux dirigeants beacuteneacutevoles laquo Il faut que lrsquoassociation soit

preacutesente sur le territoire qursquoelle srsquoouvre agrave drsquoautres champs agrave de nouveaux secteurs qursquoelle ait une

diversiteacute de partenaires et qursquoelle soit reconnue Il faut que lrsquoassociation soit attractive raquo

Rendre lrsquoassociation attractive donner envie laquo Il est important de se demander Comment rendre deacutesirable la structure et ses instances deacutemocratiques

pour donner envie de srsquoy investir Il faut susciter le deacutesir raquo

Pour aller plus loin La gouvernance dans les grandes associations et fondations eacutevaluer

son Conseil drsquoAdministration (octobre 2007) ndash IFA

Le guide pratique du recrutement ndash UDES ndash httpwwwudesfroutils-

guidesguide-praitque-du-recrutement

Les organismes adrsquohoc (France Active France Beacuteneacutevolat)

Notice deacutetailleacutee du guide deacutefinissant les conditions drsquoameacutelioration

continue des bonnes pratiques des entreprises de lrsquoEconomie Sociale et

Solidaire raquo feacutevrier 2017 Livret 2


Mieux reacutepartir les rocircles et les missions

Le binocircme beacuteneacutevoles - salarieacutes



Le fonctionnement deacutemocratique de la vie associative des associations membres repose sur des fonctions

bien reacuteparties entre les instances de gouvernance et plus particuliegraverement entre

le Conseil drsquoAdministration et lrsquoAssembleacutee Geacuteneacuterale deacutefinition des orientations et

du projet discussionimpulsion de nouveaux projets et gestion quotidienne des

eacutetablissements pour lrsquoun discussiondeacutebat suivi et validation des projets et des

activiteacutes en cours pour lrsquoautre

laquo Le CA doit avoir une vision politique prospective et strateacutegique Crsquoest lui qui

porte le projet de lrsquoassociation il doit ecirctre en capaciteacute de donner le cap agrave tenir raquo

Mais aujourdrsquohui et peut-ecirctre plus qursquohier les administrateurs doivent ecirctre en prise

directe avec le travail opeacuterationnel (suivi budgeacutetaire et des activiteacutes recherche de

financement management du personnel salarieacutehellip) De la mecircme maniegravere les

salarieacutes doivent ecirctre associeacutes aux reacuteflexions strateacutegiques ecirctre force de propositions

pour donner un avis technique qui reacuteponde aux besoins des publics

laquo Les dirigeants doivent donner la ligne de conduite agrave tenir mais ils doivent aussi controcircler Ils sont

porteurs de la culture de lrsquoassociation parfois de son histoire mais ils sont aussi garants de la mise en

œuvre du projet (hellip) De leur cocircteacute les salarieacutes ont leur mot agrave dire dans les prioriteacutes car ils connaissent les besoins des jeunes ceux sont eux qui sont au plus pregraves des reacutealiteacutes raquo

La qualiteacute du fonctionnement associatif repose eacutegalement sur une connaissance et une confiance

mutuelles entre dirigeants beacuteneacutevoles et salarieacutes un respect reacuteciproque une compleacutementariteacute

largement eacutevoqueacutes par les repreacutesentants des associations adheacuterentes (par plus de 65 drsquoentre eux)

Toutefois les Preacutesidents estiment que cet eacutequilibre est parfois difficile agrave trouver confusion des rocircles et

des missions sentiment de devoir pallier agrave un manque de compeacutetences gouvernance qui perd de son

sens et qui devient technocratiquehellip autant drsquoeacuteleacutements qui peuvent participer agrave des relations

conflictuelles entre Preacutesidence et Direction (eacutevoqueacutes par 2 Preacutesidents sur 3 interrogeacutes)

laquo On fait parfois face agrave un empiegravetement des rocircles de chacun Dans certains cas crsquoest une reacutetention de pouvoir drsquoautres fois crsquoest un manque de communication avec la Direction auquel cas le Preacutesident a

un instinct de survie pour lrsquoeacutetablissement et reprend la fonction On observe aussi que certains membres beacuteneacutevoles veulent sortir de la fonction de gestion ils ont besoin de terrain de contact et souhaitent srsquoinvestir

dans lrsquoaccompagnement des jeunes raquo

Les regravegles formelles de fonctionnement qui srsquoinscrivent ou non dans le respect des obligations de la

fonction employeur participent agrave organiser la vie associative pour un peu plus de la moitieacute des

repreacutesentants questionneacutes Les outils et proceacutedures participent au suivi de la reacutealisation des projets et

assurent une bonne gestion des ressources humaines (regraveglement de fonctionnement organigramme

fiches de poste entretiens annuels plan de formationhellip)

laquo Il convient drsquoavoir une vraie politique de ressources humaines pour controcircler et analyser car on observe

que malgreacute les capaciteacutes techniques en matiegravere de gestion les compeacutetences en termes drsquoanalyse et de

projection sont agrave conforter raquo

Principalement destineacutes agrave organiser et seacutecuriser les pratiques des professionnels les outils et regravegles sont

beaucoup moins utiliseacutes pour organiser lrsquoaction beacuteneacutevole alors qursquoils contribuent fortement agrave clarifier les

rocircles et des missions de chacun

laquo Aujourdrsquohui la reacutealiteacute crsquoest que les outils concernent surtout lrsquoencadrement et la gestion des salarieacutes et encore trop peu les administrateurs On parle souvent de fiches de poste pour les salarieacutes mais il faut

aussi envisager des fiches de fonction pour les membres du Bureau des livrets drsquoaccueil pour les administrateurshellip Ces outils sont indispensables car ils permettent de mieux reacutepartir les responsabiliteacutes ils

clarifient les rocircles et les rendent compreacutehensibles par tous raquo


Exemples drsquoinitiatives rencontreacutees laquo Reacuteflexion et outillage afin de rendre lisible lrsquoorganisation de responsabiliser les salarieacutes et

de renforcer les liens entre beacuteneacutevoles et salarieacutes raquo

Les associations disposent geacuteneacuteralement drsquoun scheacutema organisationnel permettant drsquoavoir une bonne

lisibiliteacute sur lrsquoorganisation interne des eacutetablissements et services et des liens de subordination entre les

acteurs

Pourtant un de nos teacutemoins observe que les structures disposent moins drsquooutils et de proceacutedures

permettant de comprendre le fonctionnement de lrsquoassociation et les missions attribueacutees aux dirigeants

beacuteneacutevoles laquo Nous avons creacuteeacute plusieurs outils pour permettre agrave toutes les parties prenantes de

lrsquoassociation (salarieacutes administrateurs autres beacuteneacutevoles) de mieux se situer dans lrsquoorganisation et

drsquoavoir une bonne lisibiliteacute sur la place et le rocircle de chacun Ces outils favorisent lrsquointeacutegration des

nouveaux venus qursquoils soient salarieacutes ou beacuteneacutevoles raquo

Plusieurs outils ont deacutejagrave eacuteteacute creacuteeacutes ou sont en cours drsquoeacutelaboration projet associatif et statuts actualiseacutes

plan strateacutegique de deacuteveloppement regraveglement de lrsquoassociation (en plus du regraveglement inteacuterieur de

lrsquoeacutetablissement) livret de lrsquoadministrateur (en plus du livret de salarieacute) et outils de deacuteleacutegation

Le document unique de deacuteleacutegation une obligation mais surtout un outil aux multiples atouts

laquo Les deacuteleacutegations eacutevitent la centralisation du pouvoir et limitent les risques Elles permettent eacutegalement

de gagner en reacuteactiviteacute raquo

laquo Les outils de deacuteleacutegation permettent de seacutecuriser les pratiques Ils permettent surtout de gagner en

reacuteactiviteacute sur des situations concregravetes lieacutees agrave la gestion courante de lrsquoeacutetablissement (gestion du bacircti

recrutement des salarieacutes non cadres sanctions hieacuterarchiques signature de courriers institutionnelshellip)

qui peuvent ecirctre directement prises en charge par la Direction etou les cadres (deacuteleacutegation financiegravere

avec un plafond) raquo

laquo Mais la deacuteleacutegation crsquoest avant tout un outil peacutedagogique qui responsabilise les acteurs raquo

Le document unique de deacuteleacutegation obligatoire depuis 2007 pour les associations geacuterant des

eacutetablissements et services meacutedico-sociaux preacutesente par ailleurs lrsquoavantage de responsabiliser les

professionnels salarieacutes laquo Les deacuteleacutegations ont une veacuteritable vocation peacutedagogique Elles responsabilisent

et donnent du pouvoir aux salarieacutes Elles permettent a contrario de deacutecharger partiellement les dirigeants

beacuteneacutevoles de certaines contraintes de temps et de compeacutetences raquo La deacuteleacutegation favorise ainsi la

motivation et la mobilisation des salarieacutes qui ont un rocircle actif dans la prise de preacutecision et eacutevite le

glissement des responsabiliteacutes des eacutequipes salarieacutees vers les administrateurs en les deacutechargeant de

certaines tacircches Les deacuteleacutegations de pouvoir participent ainsi au renforcement des relations humaines

entre beacuteneacutevoles dirigeants et professionnels salarieacutes

Pour aller plus loin La Gestion des emplois et des compeacutetences (GEPEC) dans les

associations et notamment httpswwwunifaffr

La valorisation du beacuteneacutevolat par la Validation des Acquis de

lrsquoExpeacuterience httpwwwassociationsgouvfrla-validation-des-

acquis-de-l-experience-professionnelle-vaehtml

La charte du beacuteneacutevolat

httpwwwmanagementdesassociationsfrcharte-du-benevolat

La gouvernance dans les associations et fondations- Outil

drsquoautodiagnostic sur la gouvernance de la Fonda

httpwwwgouvernancefondacom


Inventer de nouveaux formats pour engager le changement

Les instances innovantes



La vie associative de nos associations repose le plus souvent sur des instances traditionnelles statutaires

etou obligatoires Assembleacutee Geacuteneacuterale Conseil drsquoAdministration Bureau et Conseil de

Vie Sociale constituent les quatre instances principales et fonctionnent sur un mode

pyramidal Le Conseil drsquoAdministration et le Bureau sont les instances les plus

actives dans la vie des structures elles sont consideacutereacutees comme opeacuterantes

et actives (respectivement agrave 67 et 80) et se reacuteunissant geacuteneacuteralement une

fois par mois pour le Bureau et une fois par trimestre pour le Conseil


laquo Ces instances garantissent la gestion deacutemocratique et la transparence du fonctionnement de la structure Mais aujourdrsquohui ces instances restent encore tregraves hieacuterarchiques Il faut repenser nos modes de

fonctionnement bouleverser lrsquoordre eacutetabli et faire eacutevoluer nos pratiques raquo

Or lrsquoinnovation dans les modes de fonctionnement et drsquoorganisation apparaicirct de plus en plus neacutecessaire

pour faire face agrave une double probleacutematique une gouvernance qui perd de son sens et qui devient de plus en technocratique des difficulteacutes agrave faire participer

les reacutesidents etou leurs repreacutesentants dans la vie associative (pour 60 des

reacutepondants au questionnaire) Lrsquoinnovation dans les modaliteacutes de concertation entre

les parties prenantes favorise une plus grande implication des acteurs le partage de connaissances et

de savoir-faire

laquo Il existe encore trop peu drsquoinstances qui permettent de redynamiser la vie deacutemocratique

Le fonctionnement reste encore tregraves classique crsquoest dans notre culture raquo

Or on observe que les groupes de travail etou commissions theacutematiques sont moins preacutesents (dans

moins drsquoune association sur 2 ayant reacutepondu au questionnaire) et les espaces de consultation

quasi inexistants etou tregraves peu actifs (pour seulement 13) Pourtant les groupes de travail etou

les commissions sont quand ils existent des instances transversales qui permettent de gagner en qualiteacute

et efficaciteacute sur des objectifs preacutecis (reacutenovation du bacircti qualiteacute de la restauration reacutealisation drsquoune charte

informatique actualisation drsquoun site Internet suivi financierhellip) et de mener des projets agrave court etou

moyen termes (de 6 mois agrave 2 ans) le plus souvent en lien avec lrsquoactualiteacute des eacutetablissements

Creacuteeacutes en fonction des besoins des associations ces instances ad hoc reacuteunissent certains membres du

Conseil drsquoAdministration drsquoautres beacuteneacutevoles actifs des salarieacutes des reacutesidents (ou repreacutesentants) et

parfois des partenaires professionnels etou intervenants exteacuterieurs Ces espaces drsquoeacutechange sont riches

en deacutebat et discussion ils permettent tour agrave tour de proposer de neacutegocier et de suivre la mise en œuvre

effective des nouveaux projets Ces espacestemps srsquoavegraverent compleacutementaires aux instances

traditionnelles qui valident les options strateacutegiques et garantissent le processus deacutemocratique ils

favorisent un fonctionnement souvent plus fluide et efficace et reacutevegravelent la compleacutementariteacute des rocircles et

des missions de chacun

laquo Ce mode de fonctionnement permet drsquoecirctre efficient et de faire aboutir les projets Il permet eacutegalement de

faire du lien entre les administrateurs et le personnel salarieacute Les administrateurs qui siegravegent dans les commissions sont investis drsquoun vrai rocircle politique et deacutecisionnaire mais ils se sentent aussi reconnus et

utiles pour leurs compeacutetences au regard drsquoactions concregravetes A lrsquoinverse les salarieacutes participent agrave la reacuteflexion

strateacutegique et peuvent ecirctre force de propositions en fonction de ce qursquoils observent sur le terrain raquo

AG

CA

Bureau CVS


Exemples drsquoinitiatives rencontreacutees laquo Une gouvernance ouverte pour favoriser les eacutechanges et la concertation revivifier la

deacutemocratie raquo

Des Assembleacutees Geacuteneacuterales sous un nouveau format laquo Crsquoest important drsquoinstituer des temps de convivialiteacute et drsquoeacutechanges car cela permet de tisser des liens

entre administrateurs salarieacutes et reacutesidents raquo

Plusieurs expeacuteriences sont deacutecrites par les repreacutesentants des associations

pour redynamiser la vie associative et faire eacutevoluer les modes de

fonctionnement Un Preacutesident souhaite par exemple repenser le format de

lrsquoAssembleacutee Geacuteneacuterale laquo La prochaine Assembleacutee geacuteneacuterale sera organiseacutee sur

une journeacutee entiegravere pour creacuteer des deacutebats et des eacutechanges sur diffeacuterentes

theacutematiques raquo Organiseacutee sous forme de journeacutee festive cette nouvelle faccedilon

de faire est envisageacutee pour redynamiser lrsquoAssembleacutee Geacuteneacuterale laquo casser les

barriegraveres et faire en sorte qursquoon ne sache plus qui est qui Lrsquoanimation de la

journeacutee a comme objectif que tout le monde soit acteur en laissant du temps agrave

la convivialiteacute agrave la discussion et aux eacutechanges informels

entres les diffeacuterents participants raquo

Des commissions theacutematiques ouvertes

laquo Des administrateurs en prise directe avec la reacutealiteacute des salarieacutes en prise directe avec les orientations politiques raquo

Drsquoautres fois des commissions theacutematiques sont creacuteeacutees pour mettre en place des projets lieacutes au

deacuteveloppement des services etou agrave lrsquoameacutelioration de la qualiteacute de vie dans les eacutetablissements Les

commissions rassemblent des administrateurs et des salarieacutes (cadres ou non cadres) autour de projets

concrets laquo Lrsquoadministrateur pilote et anime les commissions il est eacutegalement force de propositions pour

prioriser les orientations retenues au regard de sa vision globale du fonctionnement de la structure raquo

Les commissions permettent agrave chacun de valoriser ses connaissances compeacutetences et expeacuterience tout

en en srsquoinscrivant dans une reacuteflexion agrave la fois politique et opeacuterationnelle laquo Les administrateurs sont

motiveacutes pour mener agrave bien des projets qui reacutepondent agrave des probleacutematiques concregravetes Inversement les

salarieacutes sont en prise directe avec les orientations politiques de la structure et sont sensibiliseacutes agrave

lrsquoengagement militant du projet de lrsquoassociation raquo

Les commissions theacutematiques sont deacutecrites comme des outils innovants qui favorisent la mixiteacute des

eacutechanges et font sortir les acteurs de leur rocircle traditionnel laquo Cette mise en reacuteflexion collective donne

aux diffeacuterentes parties prenantes une plus grande capaciteacute agrave srsquoexprimer et agrave agir agrave comprendre et agrave

parler du politique agrave tenir compte des besoins et des aspects techniques agrave reacuteinventer autre chose agrave

reacutefleacutechir ensemble raquo Elles contribuent agrave redynamiser la vie associative en incitant chaque participant agrave

apporter son concours et ses compeacutetences quelle que soit la place qursquoil occupe dans le dispositif

Contrairement agrave ce que certains pourraient croire laquo Il nrsquoy a pas de dichotomie entre lrsquoapproche militante

et la participation active La participation active permet drsquoenvisager le deacuteveloppement de concreacutetiser des

projets et mecircme de gagner du temps raquo Ces nouvelles instances apparaissent pour certains comme des

laquo poumons de la vie associative raquo qui insufflent un nouveau souffle agrave la gouvernance et animent une

dynamique associative qui srsquoadapte agrave lrsquoeacutevolution des besoins

Pour aller plus loin Valoriser la fonction beacuteneacutevole par la Validation des Acquis de

lrsquoExpeacuterience httpwwwvaegouvfr

Comprendre la deacutemarche de deacutemocratie participative

httpwwwpouvoirdagirfrvideos


Inteacutegrer les reacutesidents dans la gouvernance

La place des jeunes dans le processus deacutecisionnel


Principaux constats et chiffres cleacutes Alors qursquoenviron 34 des associations considegraverent qursquoil est important drsquoaccorder une place aux jeunes dans la vie associative seulement 13 des repreacutesentants estiment que cette implication

est reacuteellement effective

Or la place des jeunes dans la vie associative se limite le plus souvent agrave leur participation aux Conseils

de Vie Sociale (CVS) Ainsi 64 des acteurs estiment qursquoen dehors des CVS lrsquoimplication des jeunes dans le fonctionnement de lrsquoassociation est peu ou pas importante lrsquoabsence drsquoimplication

apparaissant ainsi comme une des principales difficulteacutes rencontreacutees par les acteurs dans le

fonctionnement de la vie associative

Or agrave lrsquoinstar de nombreuses autres associations nos associations adheacuterentes sont confronteacutees agrave la

difficulteacute drsquoattirer des jeunes et de les inteacutegrer dans les instances de gouvernance Les reacuteponses au

questionnaire et les entretiens qualitatifs apportent des eacuteleacutements de compreacutehension ou incitent agrave se

questionner sur les pratiques

Tout drsquoabord crsquoest 66 des FJT qui deacuteclarent avoir un projet associatif formaliseacute en plus de leur

projet drsquoeacutetablissement Or seulement 13 drsquoentre eux estiment que ce projet est partageacute par

lrsquoensemble des parties prenantes (dirigeants beacuteneacutevoles professionnels et reacutesidents) La question de

lrsquoadheacutesion au projet est pourtant drsquoautant plus importante que la motivation des jeunes agrave srsquoengager dans

une association repose pour une grande part sur le sens qursquoils donnent agrave leur action lrsquoenvie de partager

avec drsquoautres un projet lrsquoenvie de se sentir utile drsquoaiderhellip Lrsquoadheacutesion aux valeurs le sentiment

drsquoappartenance agrave un projet commun et le sentiment drsquoutiliteacute apparaissent en effet comme autant de

ressorts qui favorisent lrsquoimplication des jeunes dans les instances de gouvernance

laquo En plus de donner les orientations agrave venir le projet associatif permet de feacutedeacuterer autour drsquoune vision

commune il favorise lrsquoadheacutesion autour de valeurs lrsquoharmonisation des pratiques la transversaliteacute entre les projets les eacutetablissements les services raquo

laquo Pour les jeunes le projet donne de lrsquoinformation pour reacutepondre agrave la question Crsquoest quoi lrsquoassociation raquo

Souvent composeacutes drsquoune majoriteacute de dirigeants retraiteacutes les Conseils drsquoAdministration restent peu

attractifs pour des jeunes et dont la preacutesence est limiteacutee dans le temps De leur cocircteacute les dirigeants

beacuteneacutevoles ont parfois du mal agrave accepter les changements laquo Les jeunes peuvent deacuteranger interpeller

remettre en cause et imposer un autre rythme aussi raquo La coopeacuteration peut donc se reacuteveacuteler compliqueacutee

Pourtant pour certains elle constitue sans doute un obstacle moins important que lrsquoabsence de reacuteflexion

reacuteellement meneacutee sur la place et les moyens que les structures souhaitent donner agrave lrsquointeacutegration des

jeunes dans la vie associative

laquo Au-delagrave de vouloir seulement laquo parachuter raquo des jeunes agrave des postes drsquoeacutelus il srsquoagit avant tout de

reacutefleacutechir agrave la place qursquoon souhaite leur donner dans lrsquoassociation et agrave identifier les projets speacutecifiques

qursquoon pourrait leur confier (hellip) On parle geacuteneacuteralement de laquo jeunisme raquo pour donner plus de place aux

jeunes notamment dans les instances de gouvernance La reacutealiteacute crsquoest plutocirct lrsquo laquo acircgisme raquo ou lrsquoon

deacutecreacutedibilise le jeune comme un citoyen agrave part entiegravere raquo

73

36

75

hellip des structures considegraverent qursquoil est important drsquoaccorder une place

aux jeunes dans les instances dirigeantes

hellip des jeunes effectivement impliqueacutes dans le fonctionnement actuel de lrsquoassociation

hellip des acteurs qui estiment que le manque de participation des reacutesidents relegraveve drsquoune principale difficulteacute dans le fonctionnement de la vie associative des FJT


Exemples drsquoinitiatives rencontreacutees laquo Il faut bouleverser les pratiques lancer une nouvelle dynamique se poser des questions

sur ce qui est fait envisager drsquoautres instances consultatives ecirctre dans une logique

participative raquo

Questionner ses pratiques deacutetecter et initier pour devenir acteur laquo Donner agrave comprendre accompagner et rassurer les jeunes pour leur donner envie de participer raquo

Certains repreacutesentants drsquoassociations estiment qursquoil convient tout drsquoabord de questionner ses propres

pratiques pour envisager la place agrave donner aux jeunes qui se limite encore trop souvent agrave leur

participation (ou preacutesence) au Conseil de Vie sociale et ce alors que lrsquoassociation doit ecirctre laquo un projet

un lieu un espace physique fait avec et pour les jeunes qui les mettent en mouvement raquo Une dynamique

proactive peut ensuite ecirctre privileacutegieacutee laquo On peut deacutejagrave penser agrave une pratique de deacutetection avec les

salarieacutes qui ont une meilleure connaissance des jeunes reacutesidents et qui

peuvent repeacuterer ceux que le Conseil drsquoAdministration pourrait mobiliser raquo

Mais nrsquooublions pas que les instances de gouvernance peuvent parfois faire

peur aux jeunes laquo Participer agrave un Conseil drsquoAdministration ou agrave un groupe

de travail demande drsquoavoir des compeacutetences techniques importantes raquo Les

associations sont des lieux formateurs et professionnalisant pour les jeunes

mais laquo nous devons les aider agrave comprendre les codes le cadre institutionnelhellip

agrave deacutevelopper leurs compeacutetences pour qursquoils sentent agrave lrsquoaise raquo Il y a parfois de

reacuteels problegravemes de compeacutetences mais crsquoest souvent la question de la leacutegitimiteacute

qui est implicitement poseacutee laquo Est-ce que je sais deacutevelopper un argumentaire

prendre la parole en public Des fois crsquoest par manque de connaissances

drsquoautres fois crsquoest surtout par manque de confiance en soi raquo

Prendre en compte les motivations accepter drsquoecirctre deacutestabiliseacute se donner les moyens

laquo Il faut reacutefleacutechir agrave comment donner envie aux jeunes de srsquoimpliquer En fait crsquoest parce qursquoon sait que crsquoest difficile qursquoil ne faut rien lacirccher raquo

Les jeunes reacutesidents repreacutesentent un vivier important mais laquo On a souvent une perception erroneacutee et

on reste figeacute en se disant on a du mal agrave impliquer raquo Les Conseils drsquoAdministration doivent prendre en

compte la vision des jeunes laquo Au-delagrave de lrsquoacircge il convient surtout de questionner les besoins des

reacutesidents et leurs motivations Il srsquoagit de prendre en compte leurs envies et les capaciteacutes (hellip)

Il faut eacutegalement sensibiliser les professionnels et les inciter agrave laquo Accepter drsquoecirctre bousculeacutes dans leurs

pratiques et modes de travail) Les jeunes viennent rapidement deacutestabiliseacutes nos zones de confort raquo

Crsquoest finalement la question du temps et des moyens qui doit ecirctre poseacutee laquo La deacutemarche demande du

tempshellip pour que les jeunes deacutefinissent un projet qursquoils reacuteussissent agrave le deacutefendre (hellip) du temps

eacutegalement pour que les professionnels deacuteveloppent leurs propres compeacutetences et qursquoils soient en mesure

de mieux cerner comment ils peuvent aider les jeunes agrave trouver leur place (hellip) le projet drsquoeacutetablissement

doit en fait deacutefinir ses prioriteacutes et preacutevoir de deacutegager du temps et des moyens financiers pour administrer

animer et aider les jeunes agrave srsquoimpliquer dans la vie associative raquo

Pour aller plus loin Faire appel au service civique pour impliquer les jeunes

httpwwwservice-civiquegouvfr

Guide meacutethodologique de la conduite de projet

httpwwwjeunesgouvfrIMGpdfNDI_guidemethodopdf

Les jeunes au cœur de la gouvernance associative les 4 pistes de

lrsquoincroyable parlement intergeacuteneacuterationnel et inter-associatif (mai 2015) ndash

APFCroix Rouge FranccedilaiseFamilles RuralesSecours Populaire Franccedilais

httplemouvementassociatiforgwp-

contentuploads201506jeuenesgouvernance-4-pistes-Mai-2015pdf


Perspectives et preacuteconisations

Lrsquoanalyse theacutematique permet de deacutegager des preacuteconisations transversales susceptibles drsquoengager une

dynamique innovante de renforcement de la gouvernance associative Ces preacuteconisations sont issues

des deacutemarches initieacutees par les repreacutesentants des associations membres de lrsquoURHAJ

laquo Crsquoest une prise de conscience un eacutetat drsquoesprit raquo

Le renforcement de la gouvernance relegraveve drsquoune deacutemarche collective qui repose sur une adheacutesion

volontaire et un engagement de tous dirigeants beacuteneacutevoles adheacuterents professionnels salarieacutes

reacutesidents (ou repreacutesentants) Le renforcement de la gouvernance neacutecessite une clarification des rocircles

et des missions de chacun la volonteacute et les compeacutetences pour deacuteleacuteguer certaines responsabiliteacutes La

deacutemarche rassemble mobilise et responsabilise chacun dans ses rocircles et fonctions

laquo La deacutemarche suppose drsquoecirctre curieux et surtout ouvert raquo

Le changement relegraveve drsquoune dynamique nouvelle un processus permanent qui implique de rester

attentif ouvert et drsquoactionner en permanence ses reacuteseaux (professionnels et personnels dans et hors

champs associatif localement et au niveau national) La politique de recrutement que lrsquoon peut

qualifier drsquo laquo active raquo passe par une valorisation de lrsquoassociation une communication sur son projet

une eacutevaluation de ses actions des liens eacutetroits avec les viviers de beacuteneacutevoles potentiels

laquo Le changement peut faire peur Il peut ecirctre freineacute voire rejeteacute Pourtant il ne faut pas avoir peur de lrsquoeacutechec et surtout ne rien srsquointerdire raquo

Le changement bouleverse des modes de fonctionnement et des pratiques ancreacutees Il implique

drsquoaccepter de se remettre en question drsquoexpeacuterimenter et de prendre des risques pour innover

Lrsquointeacutegration des jeunes est en cela reacuteveacutelatrice de la capaciteacute des acteurs associatifs agrave srsquoouvrir

remettre en question leurs faccedilons de travailler leurs pratiques leurs propres compeacutetences leur

temporaliteacute

laquo On segraveme aujourdrsquohui pour reacutecolter demain raquo laquo Les jeunes reacutesidents seront peut-ecirctre les dirigeants beacuteneacutevoles de demain raquo

La deacutemarche demande du temps agrave lrsquoinstar du renouvellement des instances dirigeantes et de

lrsquoimplication des jeunes le processus neacutecessite drsquoavancer pas agrave pas et de prendre son temps pour

faire des choix raisonneacutes au plus pregraves des speacutecificiteacutes de lrsquoassociation et des besoins des publics La

neacutecessiteacute de pourvoir rapidement agrave une responsabiliteacute lrsquoemporte souvent sur un processus lent de

cooptation drsquoessai sur des missions temporaires et de deacutesignation deacutefinitive apregraves un avis collectif et

partageacute

laquo Crsquoest parce que crsquoest difficile que la deacutemarche doit ecirctre permanente raquo

laquo Il faut que lrsquoassociation montre qursquoelle se mobilise qursquoelle donne envie qursquoon srsquoy investisse raquo

La deacutemarche implique que les structurent consacrent du temps mais eacutegalement des moyens le

renforcement de la gouvernance relegraveve drsquoun choix politique assumeacute qui doit permettre de mobiliser

les acteurs drsquoorganiser une animation de la reacuteflexion drsquoy consacrer des moyens humains des outils

et processus un budget La deacutemarche en faveur du changement implique un investissement et des

ressources pour ecirctre reacuteellement concreacutetiseacutee

Le changement est possible

Les reacutesidences-FJT sont par nature des lieux drsquoexpeacuterimentations et de deacuteveloppement de solutions

nouvelles drsquoaccompagnement La deacutemarche sur la gouvernance srsquoinscrit donc dans notre ADN

collective et devrai prendre toute sa place dans le projet associatif Avec un peu de temps de moyens

et surtout avec beaucoup de plaisir nous arriverons ensemble agrave atteindre des changements positifs


Union Reacutegionale pour lrsquoHabitat des Jeunes en Ile-de-France


Table des matiegraveres

Introduction 2

La gouvernance associative une gouvernance deacutemocratique 2

Un outil peacutedagogique pour accompagner les mutations 4

Fiches pratiques

Impliquer et renouveler ses membres dirigeants 6

Mieux reacutepartir les rocircles et les missions 9

Inventer de nouveaux formats pour engager le changement 12

Inteacutegrer les reacutesidents dans la gouvernance 15

Perspectives et preacuteconisations 18


Introduction





















































































et Directions)










rocircles de chacun



changement




















actuellement






drsquointervention












































membres au Conseil








































































































acteurs


























































de savoir-faire






















AG

CA

Bureau CVS

















































































73

36

75








participative raquo
































































temporaliteacute







partageacute
















Introduction





















































































et Directions)










rocircles de chacun



changement




















actuellement






drsquointervention












































membres au Conseil








































































































acteurs


























































de savoir-faire






















AG

CA

Bureau CVS

















































































73

36

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participative raquo
































































temporaliteacute







partageacute
























































et Directions)










rocircles de chacun



changement




















actuellement






drsquointervention












































membres au Conseil








































































































acteurs


























































de savoir-faire






















AG

CA

Bureau CVS

















































































73

36

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participative raquo
































































temporaliteacute







partageacute


























actuellement






drsquointervention












































membres au Conseil








































































































acteurs


























































de savoir-faire






















AG

CA

Bureau CVS

















































































73

36

75








participative raquo
































































temporaliteacute







partageacute























































membres au Conseil








































































































acteurs


























































de savoir-faire






















AG

CA

Bureau CVS

















































































73

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participative raquo
































































temporaliteacute







partageacute













































































































acteurs


























































de savoir-faire






















AG

CA

Bureau CVS

















































































73

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participative raquo
































































temporaliteacute







partageacute



































de savoir-faire






















AG

CA

Bureau CVS

















































































73

36

75








participative raquo
































































temporaliteacute







partageacute































































































73

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participative raquo
































































temporaliteacute







partageacute


















participative raquo
































































temporaliteacute







partageacute





































temporaliteacute







partageacute















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