Renforcer la fonction achats en établissement de santé

Renforcer la fonction achats en établissement de santéAnnexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes

Direction générale de l’offre de soins - DGOS 2 |

Préambule

▪ Un responsable achats en établissement de santé qui souhaite mettre en œuvre une démarche de plan d’actions achats

Destinataire

Objectifs du document

▪ Proposer des modèles d’outils et livrables

▪ Donner des exemples de pistes d’actions

Contact

▪ Animateur achats de l’ARS de votre région

Remarque préliminaire : ce document regroupe les annexes du document intitulé « Renforcer la fonction achats en établissement de santé – kit de déploiement »


Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes

1. Réaliser l’état des lieux de la fonction achats

2. Cartographier les dépenses et les échéances clés

3. Identifier les segments importants

4. Organiser un « remue-méninges » avec les prescripteurs sur les pistes d’amélioration

5. Chiffrer le potentiel des pistes d’amélioration

6. Positionner les projets en termes d’enjeux et d’efforts

7. Décider des projets à lancer et du calendrier


Exemple du CH Avignon – L’établissement avait déjà engagé une démarche achats avant le lancement du projet

1 2 3 4

NiveauxPrésentation de l’outil Commentaires

▪ La stratégie achats est au projet d’établissement.▪ L’établissement a une politique active vis-à-vis des groupements

d’achats.▪ Le suivi de la performance pourrait être revu plus régulièrement et

de manière transverse à tous les segments.

▪ Les services de soins ne perçoivent pas encore la fonction achats comme un partenaire.

▪ Le dialogue prescripteur-acheteur est mis en place dans certains services mais n’est pas encore systématiquement instauré.

▪ La cellule des marchés est active mais les acheteurs et les prescripteurs pourraient être davantage sensibilisés au code des marchés sur la passation et l’exécution pour utiliser au mieux cet outil.

▪ Les acheteurs qui n’ont pas d’expertise technique sur leurs segments (ex. expertise dans le domaine du matériel médical) aimeraient des solutions et des outils pour développer leur capacité à questionner le besoin.

▪ Il y a très peu de procédures/ pratiques formalisées (ex. gestion de la relation avec les fournisseurs).

▪ L’approche en coût complet n’est pas encore systématique sur l’ensemble des segments.

▪ Certaines bonnes pratiques sont déjà bien en place (ex. introduction d’une clause pour les génériques dans le cas d’achats de médicaments)

▪ Le suivi budgétaire est le seul outil de pilotage des dépenses.▪ Des objectifs de gains pourraient être définis au niveau des

segments▪ Il n’existe pas d’outil informatique de suivi des marchés en cours

d’exécution (recherche en cours).

L’analyse a permis d’identifier l’absence d’outils de pilotage de la performance

comme un axe de travail prioritaire

Ces points d’attention ont mis en avant le besoin de renforcement des pratiques achats par la mise

à disposition de procédures et d’outils

Exemple CH Avignon

Stratégie et positionnement de la fonction achats

Culture et organisation

Pratiques achats

Outils et pilotage

Stratégie achats portée par l’établissement

Participation à des groupements achats

Perception au sein de l’établissement

Moyens dédiés

Compétences acheteurs

Questionnement des besoins

Approche en coût complet

Définition des objectifs

Niveau de performance attendu

Démarche achats au sein de l’établissement

Aptitude à porter le changement

Développement des compétences/ formation

Méthodes de prospection et veille

Gestion de la relation fournisseurs

Choix entre externalisation et régie

Choix entre groupement et marché propre

Suivi de l’exécution des marchés

Mesure de la performance

Outils informatiques pour les marchés

1

SOURCE : Direction des achats CH d’Avignon ; équipe projet


31,6 M€14,0 M€2,4M€ 7,1 M€ 4,0 M€

Exemple du CH Avignon – Les achats sont rassemblés dans un même pôle, mais la direction des achats ne gère directement que 24% des dépenses

Pôle production approvisionnement et services – 59,1 M€

Direction des systèmes d’information

Direction des achats et des équipements

PharmacieDAMIS1

“Travaux et services techniques” Direction de la logistique

1 Direction des actions de maintenance, d’ingénièrie et de sécurité

▪ Matériel informatique▪ Logiciels▪ Maintenance informatiqueH. Sol, directrice des systèmes d’information

▪ Médicaments▪ Dispositifs médicauxB. Veyrier et C. Taffin, pharmaciens

▪ RestaurationF. Duprez, ingénieur restauration

▪ Logistique▪ TransportsM. Lopez, ingénieur logistique

▪ DéchetsM. Rigal, directeur logistique

▪ Fluides : gaz/ électricité/ eau

▪ Téléphonie▪ Travaux▪ Maintenance▪ Fournitures pour les

ateliers (maintenance en propre)

V. Brunel, directeur DAMIS

▪ Matériel et fournitures hôtelières

▪ Logistique administrativeN. Girard, acheteur hôtellerie

▪ Fournitures médicalesN. Chelli, acheteur fournitures médicales

▪ Equipements biomédicauxS. Grange et J.Detraz, ingénieurs biomédicaux

La fonction achats est portée par des personnes passant moins de 50% de leur temps sur des achats

La fonction achats est portée par des personnes passant plus de 50% de leurs temps sur des achats

SOURCE: Organigramme du CH Avignon ; entretiens avec les acteurs de la fonction achats ; direction des finances du CH Avignon

M€ ; EPRD 2011 ; dépenses d’exploitations et d’investissements

▪ L’organisation du CH d’Avignon est intéressante car elle regroupe dans un même pôle l’ensemble des services responsables des achats▪ La direction des achats ne gère directement que 24% des dépenses – un des axes du programme PHARE est la mise en place d’un responsable achats

unique assurant une cohérence des pratiques achat de manière transversale▪ Il existe des acheteurs professionnels, mais la fonction achats est souvent portée par des personnes en charge d’autres activités et n’appliquant pas

toujours les meilleures pratiques

Exemple CH Avignon1


Exemple du CH Avignon – Les achats médicaux représentent la majorité des dépenses


▪ Les achats de médicaments représentent 20,3 M€ soit 34% des dépenses

▪ Les achats de dispositifs médicaux stériles représentent 11,2 M€ soit 19% des dépenses

0,7

Informatique 2,40,91,5

Equipements

biomédicaux 5,11,9 3,3

Fournitures médicales 6,5

Travaux et

maintenance 7,15,6 1,5

Dispositifs médicaux

Médicaments 20,3

Total 59,151,9 7,1

Restauration 2,01,90,1

Logistique 2,01,80,1

Achats hôteliers et

logistique administrative2,41,8

11,2

Décomposition des dépenses par segmentsM€ ; EPRD 2011 ; dépenses d’exploitations et d’investissements

Exploitation Investissement

2Exemple CH Avignon


Exemple du CH Avignon – Quelques prescripteurs seulement représentent une partie importante des dépenses

SOURCE : Entretiens avec les acteurs de la fonction achats ; direction des finances du CH Avignon

Autres

1,8

Dialyse et ambulatoire

0,2

Anesthésie

0,2

Radiologie

0,2

Réanimation

0,4

HDJ Onco-hémato

0,5

Hématologie

0,8

Laboratoires

2,5Fournitures médicales

6,7 M€

Autres

1,40,7

Anesthésie

0,3 0,1

Réanimation

0,3 0,1

Obstétrique

0,4 0

Laboratoires

0,3 0,2

Médecine nucléaire

0,6 0,2

Cardiologie

1,00,2

Radiologie

0,80,5

InvestissementExploitation

Autres

3,1


0,5

Gastro

entérologie

0,6

Médecine nucléaire

1,1

Hématologie

1,7

HDJ Onco-hémato

3,3

Plein/ vide

3,7

Rétro-

cessions

6,4

Equipements biomédicaux

6,7 M€


10,8 M€

Autres

1,0

Réanimation

0,4

Gastro

entérologie

0,5

Radiologie

0,5

Plein/ vide

0,6


0,7

Bloc

opératoire

2,3

Cardiologie

4,9

Médicaments20,3 M€

Segmentréalisé 2010

Montants des dépenses par CR prescripteur pour chacun des segments d’achats médicauxM€ ; réalisé 2010 ; dépenses d’exploitations et d’investissements

Personnes rencontrées dans les services cliniques

PH cardiologiePH chirurgie orthopédiquePH anesthésiePH urgences/ réanimationPH hémodialysePH endoscopie digestive

Chef de pôle laboratoireCSS et CS laboratoire

CSS établissementPH hématologieIDE hématologie

PH cardiologiePH médecine nucléaire

2Exemple CH Avignon


Exemple du CH Avignon – Les groupements d’achats ne touchent pas les segments de manière uniforme

▪ Le CH Avignon réalise 48% de ses achats en passant par un groupement d’achats.

▪ Les achats sur les segments des médicaments et des dispositifs médicaux se font essentiellement via le groupement GCP84.

▪ En dehors du périmètre de la pharmacie, 14% des achats sont faits via UniHA.

Cartographie des dépenses par gestionnaire et par type de marchésM€ ; réalisé 2010 ; dépenses d’exploitations et d’investissements

96%

85%

x% Part d’achats réalisés via un groupement

2,5 2,9

1,1

Médicaments


Travaux et

maintenance

2,5

20,3

9,3

14,7 14,9

19,4

1,6 10,8

0,8


Fournitures médicales


logistique administrativeInformatique

Restauration

Logistique

5,5 6,7

6,0 6,7

2,5 3,6

1,6

0,2

1,9

1,3

0,7

1,1

0,4

1,3

0,3

Groupement GCP84

Groupement UniHA

Marché propre

1%

19%

10%

31%

15%

54%

17%

Le taux de couverture par rapport à l’offre UniHA reste encore à évaluer

SOURCE : Contrôle de gestion du CH Avignon

2Exemple CH Avignon


Exemple du CH Avignon – L’ensemble des gains pourraient être capturés en partie dès 2012, avec effet année pleine en 2013

2012 2013

Médicaments




Travaux

Autres achats

Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès l’identification des prescriptions inadaptées

Avril : renouvellement partiel AO médicaments Avril : renouvellement total AO médicaments

Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès l’identification des utilisations inadaptées

Avril : renouvellement partiel AO dispositifs médicaux Avril : renouvellement partiel AO dispositifs médicaux

Décembre : renouvellement AO réactifs et consommables laboratoires de biologie

Échéances principales

Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès l’identification des utilisations inadaptées

Décembre : commission annuelle des équipements biomédicaux

Dès 2012 : application des leviers identifiés pour les acquisitions d’équipements actées lors de la commission d’équipements décembre 2011

Dès 2012 : renégociation des contrats de maintenance

Dès 2012 : application des leviers identifiés pour les nouveaux travaux

Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès l’identification des pistes de standardisation et mutualisation

Début 2012 : MOE et travaux pour la nouvelle pharmacie

SOURCE : Equipe projet

2Exemple CH Avignon


Exemple du CH Avignon – Les segments d’achats à caractère médical ont fait l’objet d’une analyse détaillée


3,3


Dispositifs médicaux 11,2

6,5

Travaux et

maintenance 7,15,6

Médicaments 20,3

1,5

Equipements

biomédicaux 5,11,9

0,11,8

7,151,9

Informatique 2,4

2,0Logistique

Total 59,1

1,80,7

1,90,1


logistique administrative2,4

Restauration 2,0

0,91,5

Décomposition des dépenses par segmentsM€ ; EPRD 2011 ; dépenses d’exploitations et d’investissements

Exploitation Investissement

3Exemple CH Avignon

▪ Des leviers transverses et générant des gains rapides ont été étudiés pour l’ensemble des segments

▪ Des leviers spécifiques à chaque segment sont détaillés pour l’ensemble des dépenses à caractère médical (~73% de la dépense totale)


Exemple du CH Avignon – Leviers d’amélioration identifiés suite aux rencontres avec les prescripteurs


Actions à mener

▪ Améliorer la juste prescription

▪ Négocier des remises pour un regroupement des commandes

▪ Resserrer les références


Médicaments

▪ Mutualiser les achats de fournitures entre services

Fournitures médicales – hors laboratoires

▪ Améliorer le suivi et l’entretien du petit matériel

▪ Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence

Fournitures médicales – laboratoires de biologie

▪ Limiter les achats hors marché


▪ S’assurer que les analyses réalisées sont celles prescrites

Actions à mener

▪ Faire jouer les clauses de pénalités pour la maintenance


▪ Améliorer les pratiques grâce à un dialogue prescripteur/ acheteur/ fournisseur

Travaux et maintenance

▪ Négociation en MAPA pour les projets inférieurs à 4 845 k€

▪ Passer par le groupement UniHA pour les contrôles périodiques obligatoires

▪ Utiliser un cabinet de conseil en orientation énergétique

▪ Réaliser en interne les impressions d’ordonnance

Autres achats

▪ Globaliser les besoins entre services lors d’installation de nouveaux équipements16

15

14

13

12

11

101

2

3

4

5

6

7

8

9

▪ Optimiser les contrats d’intérim17

▪ Appliquer des pénalités en cas de défaut de service18

4Exemple CH Avignon


Exemple du CH Avignon – Le chiffrage des pistes d’amélioration identifiées montre des gains potentiels de l’ordre de 3% des dépenses (1/2)

Médicaments~20 M€

Dispositifs médicaux stériles

~10 M€


~3 M€

Leviers

Gains année pleine%

Montants concernés%

▪ Améliorer la juste prescription : s’assurer du bien fondé de la prescription et substituer les médicaments par d’autres moins onéreux

20 à 30% 10%

▪ Travailler le juste besoin et resserrer les références 20 à 30% 10%

▪ Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence 100% ~1%

▪ Limiter les achats hors marché 15 à 20% ~5%

▪ Mutualiser les achats de fournitures entre services 100% ~1%

▪ S’assurer que les analyses réalisées sont celles prescrites 100% ~1%

Segments

▪ Négocier des remises pour un regroupement des commandes 100% ~1%


~21 M€

5 à 10% ~5%▪ Mutualiser les achats de fournitures entre services

1 Hors produits sanguins 2,5M€ labiles dont la consommation est fonction de l’activité et les prix fixés par l’EFS

100% 5 à 7%▪ Améliorer le suivi et l’entretien du petit matériel

1

2

3

4

5

6

7

8

9

* Une partie de ces gains achats était déjà identifiée par le CH Avignon

*

*

*

5Exemple CH Avignon

1/ et 3/ : Déploiement au fil du temps sur l’ensemble des services

*



Exemple du CH Avignon – Le chiffrage des pistes d’amélioration identifiées montre des gains potentiels de l’ordre de 3% des dépenses (2/2)


~5 M€

▪ Faire jouer les clauses de pénalité pour la maintenance 30 à 40% 1%

30 à 40% 1%▪ Limiter les dépenses de maintenance grâce à un dialogue prescripteur/ acheteur/ fournisseur

1 Autres achats : équipements hôteliers, informatique, intérim, restauration


~7 M€

20% 5 à 10%▪ Négociation en MAPA pour les projets inférieurs à 4 845 k€

1% 5%▪ Passer par le groupement UniHA pour les contrôles périodiques obligatoires

30 à 40% 5 à 10%▪ Utiliser un cabinet de conseil en orientation énergétique

Autres achats1

~10 M€

0,1% ~80%▪ Réaliser en interne les impressions d’ordonnance

2% 10%▪ Globaliser les besoins entre services lors d’installation de nouveaux secteurs

10 à 15% 5 à 10%▪ Optimiser les contrats d’intérim

100% 1%▪ Appliquer des pénalités en cas de défaut de service

10

11

12

13

14

15

16

17

18

*

*

*

*

*

**

5Exemple CH Avignon

Leviers

Gains année pleine%

Montants concernés%Segments

* Une partie de ces gains achats était déjà identifiée par le CH Avignon



Hémodialyse – la démarche d’analyse des coûts d’une séance de dialyse a permis des gains de l’ordre de 10% sur les consommations pharmaceutiques

SOURCE: Equipe projet ; entretiens avec le service d’hémodialyse

Revue des pratiques et protocoles de prescription

30 k€

6 k€

7 k€

▪ Consommations :– 21 708 € à 09/2010– 7 776 € à 09/2011

▪ Soit un gain de 64,2% (13 993 €)

▪ Consommations :– 4 105 € à fin 09/2010– 3 673 € à fin 09/2011

▪ Soit un gain de 10,5% (432 €)

▪ Consommations :– 5 085 € à fin 09/2010– 2 868 € à fin 09/2011

▪ Soit un gain de 43,6% (2 217 €)

Leviers d’actions identifiés

Exemple : protocole de prescription Urokinase▪ Information fournie par la pharmacie sur les volumes

de consommations▪ Etude sur l’utilisation par les infirmières▪ Groupes de travail pour revoir les pratiques▪ Définition de nouvelles pratiques et partage des

conclusions avec l’ensemble du personnel▪ Rédaction d’un nouveau protocole (en cours)

Exemple : revue des pratiques d’utilisation des produits hémostatiques▪ Revue des pratiques d’utilisation des hémostatiques

locaux– Travail avec le laboratoire sur l’utilisation des

hémostatiques locaux par les infirmières– Définition et partage de nouveaux protocoles

d’utilisation▪ Revue des pratiques d’utilisation des pinces

hémostatiques (usage unique)– Etude sur l’utilisation par les infirmières– Groupes de travail pour revoir les pratiques– Définition de nouvelles pratiques et partage des

conclusions avec l’ensemble du personnel

Base de coûts 2010 Chiffrage des gainsExplications

▪ Le travail réalisé par le service d’hémodialyse a permis de réaliser des économies de l’ordre de 10% sur les consommations pharmaceutiques (médicaments et dispositifs médicaux)– Consommations pharmaceutiques globales

▫ 548 k€ à septembre 2010▫ 509 k€ à septembre 2011, soit 7,2% d’économies à volume patient équivalent

– Consommation pharmaceutiques par patient (hors médicaments sur liste T2A)▫ 54,37 € à septembre 2010▫ 48,75 € à septembre 2011, soit 10,3% d’économies par patient

▪ Le service poursuit encore à ce jour des actions d’optimisation des consommations pharmaceutiques

2627-6%

Sept 2011Sept 2010

4146-11%

Sept 2011Sept 2010

Consommations médicaments par patient€

Consommations DM par patient€

Médicaments et dispositifs médicaux stériles5

Exemple CH Avignon


35 k€Environ 25 000 à 30 000 sets utilisés chaque annéeEstimation du coût unitaire :▪ 1,5 € par set de

branchement▪ 1 € par set de

débranchement

Exemple : sets standardisés de branchement/ débranchement suite à l’évolution du protocole (en cours)▪ Revue du contenu des sets existants car certains

produits n’étaient plus utilisés▪ Etude sur les besoins exacts du service▪ Proposition de sets standards par la pharmacie et

ajustement en fonction des besoins liés au protocole de branchement et débranchement

▪ Appel d’offres (en cours)

Etude en cours▪ Estimation des économies liées au

retrait des 2 seringues de 10ml et de la paire de gants non utilisées

Hémodialyse – la démarche d’analyse des coûts d’une séance de dialyse a permis des gains de l’ordre de 10% sur les consommations pharmaceutiques

SOURCE: Equipe projet ; entretiens avec le service d’hémodialyse

Leviers d’actions identifiés Base de coûts 2010 Chiffrage des gainsExplications

Globalisation des achats 275 k€Exemple : marchés des dialyseurs▪ Effort de standardisation : diminution du nombre de

références pour aller chercher des économies d’échelle

▪ Information sur les prix de chaque référence au sein du service

▪ Dépenses :– 227 590€ à fin 09/2010– 197 116€ à fin 09/2011

▪ Soit un gain de 13,4% (30 474€)

Analyse sur les coûts complets

Substitution par des médicaments moins onéreux/ plus efficaces

30 k€

Aiguilles : 9 k€KT périph : 12 k€

Etude en cours par les cliniciens

Etude en cours par le personnel soignant et les cliniciens

Exemple : consommations Urokinase (en cours)▪ Etude sur l’utilisation de l’Altéplase▪ Etude sur le changement de cathéters aigus plutôt

que de désobstruer avec l’Urokinase

Exemple : utilisation d’aiguilles de fistule/ KT périph (en cours)▪ Information fournie par la pharmacie : rapport de

coût de 1 à 3▪ Etudes des pratiques▪ Revue des indications de pose de KT périph et

partage de nouveaux protocoles d’utilisation

5Exemple CH AvignonMédicaments et dispositifs médicaux stériles


Cardiologie – les hypothèses sur les références les plus utilisées de ballon de dilatation permettent d’envisager des gains allant de 10 à 20%

Ballon 2

Nom du ballon

101,66

Prix unitaire

208

Quantité consommée

21 145

Montant dépenses

Ballon 1 113,62 768 87 260

Ballon 3 87,31 166 14 493

Marque B

Marque du ballon

Marque A

Marque C

96,810 -11%

50% Prix

ballon 3Prix

ballons 1 et 2

108,405

Si les quantités de Marque A – Ballon 1 et de Marque B – Ballon 2 étaient achetées au prix du ballon Marque C – Ballon 3, cela dégagerait une économie de …

Si 50% des quantités de Marque A – Ballon 1 et de Marque B – Ballon 2 étaient achetées au prix du ballon Marque C – Ballon 3, cela dégagerait une économie de …

SOURCE : Contrôle de gestion pharmacie CH Avignon

85,215 -21%

100% Prix

ballon 3Prix

ballons 1 et 2

108,405

▪ Les cardiologues ont pris conscience des différences de prix unitaire entre les différents ballons

▪ Selon les cardiologues, le ballon Marque 1 – ballon 1 est le meilleur ballon. En revanche, le ballon Marque C – ballon 3 est d’une qualité suffisante dans de nombreux cas.

▪ Les cardiologues vont réfléchir à adapter leurs pratiques pour réduire les dépenses sans dégrader la qualité des soins.

5Exemple CH AvignonDispositifs médicaux stériles

Direction générale de l’offre de soins - DGOS 22 |SOURCE : Equipe projet

Haute

Facilité de mise en œuvre

MoyenneFaible

Fort>200 k€

Moyen50-200 k€

Faible< 50 k€

Impact

3

4 6

7

89

10

11

12

14

15

1 3à Médicaments et dispositifs médicaux

à Fournitures médicales4 9

à Equipements biomédicaux10 11

12 14à Travaux et maintenance

à Autres achats15 18

Actions prioritaires

Gains rapides

18

16

17

Juste prescription

Regroupement des commandes

Resserrer références

Exemple du CH Avignon – Le positionnement des leviers en termes d’enjeux et d’efforts permet de prioriser les actions

5

13

1

2

6Exemple CH Avignon


Exemple du CH Avignon – Détails des actions placées sur la matrice de priorisation


Actions à mener

▪ Améliorer la juste prescription

▪ Négocier des remises pour un regroupement des commandes

▪ Resserrer les références


Médicaments



▪ Améliorer le suivi et l’entretien du petit matériel

▪ Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence




▪ S’assurer que les analyses réalisées sont celles prescrites

Actions à mener



▪ Améliorer les pratiques grâce à un dialogue prescripteur/ acheteur/ fournisseur




▪ Utiliser un cabinet de conseil en orientation énergétique


Autres achats

▪ Globaliser les besoins entre services lors d’installation de nouveaux équipements16

15

14

13

12

11

101

2

3

4

5

6

7

8

9

▪ Optimiser les contrats d’intérim17

▪ Appliquer des pénalités en cas de défaut de service18

6Exemple CH Avignon


Les services de soins et la pharmacie devront conjointement chercher à s’assurer de la juste prescription pour un gain de 2 à 3%

Renforcement du bien fondé de la prescription▪ L’approche a été construite sur la base des travaux effectués par les services cardiologie et l’hémodialyse▪ L’objectif est de déployer cette approche à l’ensemble des services cliniques

Action 1 : donner de la visibilité sur les dépenses de médicaments

▪ En préparation des contrats de pôle et de leur déclinaison par service, la pharmacie présente l’état des consommations de médicaments au service– Références les plus importantes en

volumes– Références les plus importantes en valeur

▪ Le service identifie les volumes de prescriptions qui pourraient être revus

Action 2 : revoir les pratiques de prescription et tester les leviers de substitution/coût complet

▪ Le service constitue des groupes de travail avec médecin, personnel soignant et pharmacie afin de comprendre la structure des dépenses et de trouver des pistes d’amélioration pour revoir/ adapter les prescriptions

▪ Les leviers de substitution et de coûts complets sont testés sur les principaux produits

▪ La pharmacie joue un rôle de conseil/ support aux groupes de travail

Action 3 : mettre en place le changement et le piloter/suivre

▪ Les groupes de travail élaborent un plan de communication à l’ensemble du service pour déploiement

▪ Les actions mises en œuvre et leurs bilans sont revues au cours d’une réunion de milieu d’année entre le service clinique et la pharmacie

▪ Un bilan annuel est partagé avec l’ensemble du personnel impliqué dans les actes de prescription ou d’utilisation

▪ L’objectif est de parvenir à réaliser des gains de l’ordre de 2 à 3% par an sur les dépenses de médicaments– Base de coûts : 20 à 30% des dépenses de

médicaments pourront être revues chaque année– Potentiel de réduction habituellement observé :

de 5 à 20% des dépenses, avec une moyenne de l’ordre de 10%

▪ Implication des cliniciens et des infirmières▪ Temps disponible à la pharmacie suffisant pour analyser les données, les présenter et

discuter les pratiques▪ Système de mesure des gains revu par la direction des finances▪ Renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie▪ Dispositif de suivi et d’amélioration continue par la direction des achats, conjointement avec

la pharmacie

Gains Facteurs clés de succès : renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie

Responsable Base coûts Durée

Description

Exemple Hémo-dialyse

Chefs de service et pharmacie

3 mois + suivi

20 300 k€

▪ La dépense en urokinase est identifiée comme l’une des plus importantes du service

▪ L’urokinase est une molécule coûteuse dont la consommation peut être réduite dans certains cas– Etude sur les pratiques d’utilisation– Groupe de travail sur les meilleures pratiques

▪ Les nouvelles pratiques sont communiquées à l’ensemble du personnel de soin

▪ Le service et la pharmacie pilotent la dépense en urokinase dans les mois qui suivent

1

1 mois 2 mois En continu


6Exemple CH AvignonMédicaments


Les services de soins et la pharmacie devront conjointement travailler sur le juste besoin pour un gain de 2 à 3%

Renforcement du bien fondé des pratiques d’utilisation▪ L’approche a été construite sur la base des travaux effectués par les services cardiologie et hémodialyse▪ L’objectif est de déployer cette approche à l’ensemble des services cliniques

Action 1 : donner de la visibilité sur les dépenses de dispositifs médicaux

▪ En préparation des contrats de pôle et de leur déclinaison par service, la pharmacie présente l’état des consommations de dispositifs médicaux au service– Références les plus importantes en

volumes– Références les plus importantes en valeur

▪ Le service identifie les volumes d’utilisation qui pourraient être revus

Action 2 : revoir les pratiques et tester les leviers de substitution/coût complet

▪ Le service constitue des groupes de travail avec médecin, personnel soignant et pharmacie afin de comprendre la structure des dépenses et de trouver des pistes d’amélioration pour revoir/ adapter les pratiques

▪ Les leviers de resserrement des références sont testés sur les principaux produits

▪ La pharmacie joue un rôle de conseil/ support aux groupes de travail

Action 3 : mettre en place le changement et le piloter/suivre

▪ Les groupes de travail élaborent un plan de communication à l’ensemble du service pour déploiement

▪ Les actions mises en œuvre et leurs bilans sont revues au cours d’une réunion de milieu d’année entre le service clinique et la pharmacie

▪ Un bilan annuel est partagé avec l’ensemble du personnel impliqué dans les pratiques d’utilisation des dispositifs médicaux

▪ L’objectif est de parvenir à réaliser des gains de l’ordre de 2 à 3% par an sur les dépenses de DM– Base de coûts : 20 à 30% des dépenses de DM

pourront être revues chaque année– Potentiel de réduction habituellement observé :

de 5 à 20% des dépenses, avec une moyenne de l’ordre de 10%

▪ Implication des cliniciens et des infirmières▪ Temps disponible à la pharmacie suffisant pour analyser les données, les présenter et

discuter les pratiques▪ Système de mesure des gains revu par la direction des finances▪ Renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie▪ Dispositif de suivi et d’amélioration continue par la direction des achats, conjointement avec

la pharmacie

Gains Facteurs clés de succès : renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie

Responsable Base coûts Durée

Description

Exemple Hémo-dialyse

Chefs de service et pharmacie

3 mois + suivi

11 200 k€

▪ Le nombre de références de dialyseurs est identifié comme trop important

▪ Le budget des dialyseurs est conséquent (~275 k€). Le fait de resserrer les références de dialyseurs permet :– De mieux négocier avec les fournisseurs– De limiter l’utilisation des références les plus

coûteuses

▪ Les nouvelles pratiques sont communiquées à l’ensemble du personnel de soin

▪ Le service et la pharmacie pilotent les dépenses de dialyseurs dans les mois qui suivent

3

1 mois 2 mois En continu


6Exemple CH AvignonDispositifs médicaux stériles


Exemple du CH Avignon – Les leviers d’actions seront déclinés au cours de l’année 2012 (1/2)

SOURCE: Equipe projet

2012

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

▪ Travailler la juste prescription Chefs de service /Chef de pôle laboratoire

Levier d’actionsResponsable ResponsablePrescripteur Acheteur Moyens

Médicaments

▪ Améliorer la juste prescription Chefs de service Pharmacie

– Donner de la visibilité sur les dépenses de médicaments Pharmacie– Revoir les pratiques de prescription

et tester les leviers de substitution/coût completPharmacie

Chef de pôle Acheteur▪ Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence

Chefs de service


IBODE Acheteur▪ Améliorer le suivi et l’entretien du petit matériel

Chef de pôle Acheteur

Acheteur▪ Mutualiser les achats de fournitures entre services



Pharmacie– Mettre en place le changement et le piloter/suivre et évaluer dans tous les secteurs les coûts par procédure

Chef de pôle Acheteur

– Revoir les pratiques et tester les leviers de substitution/coût complet

Pharmacie– Donner de la visibilité sur les dépenses de DM

Chefs de service Pharmacie▪ Travailler le juste besoin et resserrer les références



Pharmacie▪ Négocier des remises pour un regroupement des commandes(en cours d’appel d’offres)

– Mettre en place le changement et le piloter/suivre

Chefs de service

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Préparation avant déploiement

Démarche continue

Pré-requis à la mise en œuvre des actions :

Anticipation des achats

Temps personnel dédié (à évaluer)

7Exemple CH Avignon


Exemple du CH Avignon – Les leviers d’actions seront déclinés au cours de l’année 2012 (2/2)

2012

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Moyens


Autres achats

Directeur travaux



Directeur travaux

▪ Faire appel à un cabinet de conseil en orientation énergétique Directeur travaux

Responsable ResponsablePrescripteur AcheteurLevier d’actions

Directeur achats et directeur finances▪ Instaurer le dispositif de dialogue de gestion sur les achats


Chefs de service Ingénieur biomédical

▪ Mettre en place les modalités pour une formation achats

▪ Limiter les dépenses de maintenance grâce à undialogue prescripteur/ acheteur/ fournisseur

Directeur achats et directeur logistique▪ Planifier le dispositif de revue de l’avancement des projets


Critères de succès de la mise en œuvre

Directeur achatsMise en place et suivi du plan d’actions achats

Acheteur logistique

Cellule des marchés▪ Appliquer des pénalités en cas de défaut de service

Ingénieur biomédicalCellule des marchés

DRH/Cellule des marchés

▪ Optimiser les contrats d’intérim


Acheteur hôtellerie▪ Globaliser les besoins entre services lorsd’installation de nouveaux secteurs

Directeur achats et DRH

16

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12

11

10

17

18

Préparation avant déploiement

Démarche continue

Pré-requis à la mise en œuvre des actions :

Anticipation des achats

Temps personnel dédié (à évaluer)

SOURCE: Equipe projet

7Exemple CH Avignon

Renforcer la fonction achats en établissement de santé

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