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« ECONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE »

RECHERCHE-ACTIONEtat d’avancement

11 mars 2010

ATOL

Déroulementde la recherche action

• 1. Exploration

• 2. Expérimentation et description• 3. Généralisation et formulation de la méthode• 4. Diffusion• 5. Adaptations et appropriation • 6. Evaluation, apprentissage

et adaptations

ATOL Boîte de Boisot

Choix du thème et des partenaires

• A partir de la vision d’ « Empowerment »: avoir, savoir, vouloir, pouvoir

• « AVOIR » : le renforcement au niveau économique en tant que point d’approche à l’empowerment

• Apport par rapport à la lutte contre la pauvreté• Avec des partenaires au Benin, Congo, Mali, Niger et

Sénégal• Organisations de services (ONGs) et organisations de

membres (Fédérations)

ATOL

Déroulement des ateliers IESS

• Premier atelier : – Exploration du thème et concepts à partir des expériences

des partenaires– Enrichissement d’un premier cadre de référence: composantes

• Prochains ateliers – Partage de connaissances à partir de la pratique des

partenaires – Approfondissement d’une ou plusieurs composantes – Visite à une ESS – Nouveaux engagements / planification– Evaluation

• Point de départ: partir des connaissances et pratiques existantes des participants – moments de partage et de création

ATOL

Schéma d’accompagnement

Résultats : une meilleure façon d’accompagner les groupes cibles

Résultats : une meilleure façon de produire, d’être organisé, d’augmentation de revenus, de disponibilité de services sociaux

ONGStructures

d’accompagnement

Femmes HommesPaysans Artisans

Producteurs

AtelierESS

ATOL

Cadre d’analyse proposé au départ

ATOL

Evolutions du cadre d’analyseL’ «Œuf »

Groupes du Niger et Mali

Actions sociales et économiques en tant qu’ensemble, et liens avec le contexte

ATOL

Evolutions du cadre d’analyse « La case de l’ESS » (2)

Groupe du Sénégal : Accompagnement évolutifOrdre des composantes Certains thèmes transversaux

ATOL

« Grille de l’accompagnement en fonction de la maturité d’une l’IESS »

• Le type d’appui en fonction du degré de maturité • Permet de prioriser les domaines d’accompagnement• Comment s’articulent les composantes et quelles en

sont les fondations, les soutiens (murs) et le toit (protection).

• Canevas pour situer les engagements de chaque organisation à la fin de l’atelier

• Expérimenté au Bénin et Sénégal

ATOL

« Grille de l’accompagnement en fonction de la maturité d’une l’IESS »

Caractéristiques Difficultés Stratégies d’accompagnement f(composantes) et outils

1. EESS en naissanceExple : en formation, au tout départ,

groupe en train de se structurer

RisquesExple :

1. EESS en développementExple : EESS commence ses

activités économiques

Risques

1. EESS en croissanceExple : EESS déjà fonctionnelle mais

qui veut accroître par exemple son nombre de membres, qui veut développer une nouvelle activité économique, etc

Risques Exple : Risques de perdre sa culture démocratique, de s’éloigner de sa mission sociale

1. EESS en maturité dans un contexte changeant

Risques

ATOL

Matrice Intégrée des capacités d’accompagnement « MICA »

• Construit à partir des présentations et expériences • Pour chaque composante, il s’agit d’identifier les points

d’attention: de quelles connaissances et compétences a besoin l’organisation s’accompagnement

• Permet de maintenir une approche globale; ie travailler sur tous les aspects

• Important! Les groupes et ATOL veillent à ce que le lien entre les composantes ne soit pas oublié, dans le but de travailler sur une approche intégrale à l’accompagnement de ESS durables

ATOL

Renforcement de l’accompagnement« MICA »

ATOL

PRESENTATION DES 7 COMPOSANTES

DU CADRE D’ANALYSE

1. Approche filière : Lisette

2. Approche genre: Lisette

3. Approche entrepreneuriale : Laure

4. Relations avec les structures décentralisées de l’Etat : Patrick

5. Alphabétisation économique : Lisette

6. Culture démocratique : Patrick

7. Gestion associative : Laure ATOL

1.1 Approche filière• ELEMENTS DE DEFINITION

– Considérer les unités de production dans un cadre global, de tous les acteurs concernés par le produit

– Une analyse de chaque activité dans la « chaîne de valeurs »

– Déterminer les chaînes de valeurs intéressantes – Trouver et travailler sur les goulots d’étranglement – Favoriser « l’intégration verticale »– Favoriser la collaboration entre les différentes

fonctions

ATOL

1.2 Approche filière ATOL

1.3 Approche filière

• EXEMPLES D’INSTRUMENTS– Sélection du sous-secteur: les trois tamis – Cartographie– Marge bénéficiaire simplifiée – Analyse des contraintes et des opportunités dans la

chaîne – Stratégies de perfectionnement:

• Amélioration du processus• Innovation de produits• Perfectionnement fonctionnel• Passage à d’autres chaînes de valeur

ATOL

DCV2008 17

1. Sélection de(s) sous secteur(s): trois tamis

1 2 3 4 5 6

1 2 3 6

1 3

1

Critères économiques

Critères de mandat

Critères stratégiques

SS

1.4 Approche filière

EXEMPLES – CRAS Mali – Accompagnement d’artisans à la transformation du

coton – par exemple la stimulation de la collaboration entre les fileuses et tisserands

– ASDES : Cartographie de la filière de recyclage des déchets de l’association et idées de renforcements /interventions à opérer

– SNV Niger : Filière Oignon et Nièbe : mobilisation des ressources financières – accès aux intrants

– RESOPP (Réseau de 5 Coopératives) : Amélioration de l’écoulement des stocks par une « stratégie d’intervention filière » (au sein du Réseau et à l’extérieur)

– GAAS Mali : améliorer l’accès au marché – diversification des marchés

ATOL

2.1 Approche genre

• ELEMENTS DE DEFINITION– Le concept « genre» renvoi à l’organisation sociale

des différences biologiques entre hommes et femmes

deux stratégies se distinguent :– « L’égalité et l’équité de genre »: les besoins, les

chances différentiées des H/F – « l’empowerment des femmes » : pouvoir

économique, pouvoir des connaissances, pouvoir interne, pouvoir social et politique

ATOL

2.2 Approche genre ATOL

2.3 Approche genre

• EXEMPLES D’INSTRUMENTS– Cadre d’analyse d’Harvard : division de tâches, accès

et contrôle, facteurs d’influence– Cadre d’analyse de Moser : plusieurs éléments dont

les «besoins pratiques» et les « intérêts stratégiques »

– GAM Gender Analysis Matrix : analyser l’impact d’une action

– Schéma d’Empowerment de Sarah Longwey– L’arbre du genre

ATOL

L’arbre de genre Rôles et tâches Accès à l’éducation BRANCHES = PRATIQUES•

Accès aux moyens de production (terre, crédit, temps,…).• Participation à la prise de décision (ménage, communauté, politique)•

Pouvoir (la possibilité de s’organiser et de faire valoir ses droits)•

Comportement Mobilité Violence

• • TRONC = LES INSTITUTIONS

Église État Famille• ONG Media • École Banques Marché

• Valeurs normes Perceptions Attitudes•

Stéréotypes Préjugés L’image de soi•

Les Peurs Tabous• RACINES = LES NORMES ET

VALEURS•

ATOL

2.4 Approche genre

EXEMPLES– SONGES Niger : Accompagnement de femmes

séropositives dans la production du batik – CARE Mali : Accompagnement de groupes de

femmes dans le renforcement de leurs AGR– ENDA : cadre de concertation pour résoudre le

manque de poids des femmes transformatrices de produits halieutiques et de céréales locales pour atteindre un meilleur pouvoir de négociation et donc de meilleurs prix

ATOL

3.1 Approche entrepreneuriale• ELEMENTS DE DEFINITION

– Partage des objectifs économiques– Rentabilité financière et sociale – Viabilité de l’entreprise - choix de(s) l’activités – Composante marché - Etude de marché et de faisabilité – Pertinence du recours à institutions de micro finance?– Pertinence technique, économique et sociale – Gestion des ressources humaines – Innovation, diversification, flexibilité: production et technologies– Connaissances et informations – Attention aux aspects écologiques

ATOL

3.2 Approche entrepreneuriale

ATOL


• EXEMPLES D’INSTRUMENTS– Accompagnement à la création d’entreprise / groupement pour

activité économique (à partir du guide ADEPME Sénégal / GTZ) – Plan d’affaire – Matrice MIDE (Modèle Intégral de Développement

Entrepreneurial )• Issue d’une expérience péruvienne de l’IIPT incluant

notamment des éléments de gestion de la connaissance et responsabilité sociale d’entreprise

• Codes couleurs pour un auto diagnostic• Instrument de gestion• Simplification par les partenaires• Outil de suivi du développement de l’IESS

ATOL

Matrice MIDE d’autodiagnostic entrepreneurial évolutif

II III IV VII VIII I GESTION DES

CLIENTS ET DES MARCHES

PLANIFICATION STRATEGIQUE ET

OPERATIVE

LEADERSHIP ET GESTION ORGANISATIONELLE

GESTION DU PROCESSUS PRODUCTIF

ECONOMIE ET FINANCES

APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

II.1.E Information actualisée de l'offre et de la demande

III.1.E Analyse situationelle pertinente

IV.1.E Système de prise de décisions accepté

VII.1.E Conception de produits correspondant aux besoins du marché

VIII.1.E Information économique et financière opportune pour la prise de décisions

I.1.E cartographie des connaissances parmi les techniciens et administrateurs

II.2.E Information actualisée des prix et coûts

III.2.E Valeurs stratégiques incorporées dans la pratique entrepreneuriale

IV.2.E Système de contrôle interne assimilé par le personnel

VII.2.E Gestion efficace des intrants productifs

VIII.2.E Système comptable (informatisé) effectif

I.2.E plan de formation de renforcement des capacités

II.3.E Information actualisée des systèmes de commercialisation

III.3.E Vision et mission partagées et incorporées dans la pratiques entrepreneuriale

IV.3.E Normes et procédures de gestion documentées, diffusées et acceptées

VII.3.E Distribution efficace de l'atelier/usine et des circuits de productions

VIII.3.E Liquidité (Disponibilité de monnaie nationale et étrangère)

I.3.E système et sources de motivation à apprendre

II.4.E information actualisée et désagrégée des membres bénéficiant de EESS

VII.4.E Machines, outils et métodes de travail à un niveau technologique approprié

VIII.4.E Planification économique et financière

I.4.E connaître comment est la pratique actuelle

II.4.OC Stratégie Marketing avec personnel dédié

III.4.OC Planification à long terme: stratégie générale

IV.4.OC Autorité des dirigeants: réelle, reconnue et formatrice

I.1.OC culture d'apprentissage

II.5.OC Promotion des produits avec valeur ajoutée et différentiés

III.5.OC Planification à court terme: stratégies spécifiques

IV.5.OC Esprit entrepreneur et attitude proactive de la Direction

VII.5.OC Assurance et suivi de la qualité

VIII.5.OC Assignation et contrôle budgétaire

I.2.OC Technologies de l'information et de communication appliquées à la Gestion des Connaissances

II.6.OC Système effectif de ventes et gestion des inventaires

III.6.OC Elaboration opportune des programmes opérationnels

IV.6.OC Capacité de gestion des processus de changements organisationnels

VII.6.OC Contrôle de la production au niveau de : la main d'œuvre, du matériel et de l'énergie

VIII.6.OC Systèm effectif de recouvrement

I.3.OC systèmes de capitalisation

II.7.OC Services opportuns de postvente

III.7.OC Plans et programmes partagés

IV.7.OC Pratiques organisationnelles flexibles et participatives

VII.7.OC Système de contrôle des paramètres des opérations

VIII.7.OC Utilisation des cash flows en tant qu'outil de gestion

I.4.OC système et sources de motivation à apprendre est effective (ressources y sont affectées)

II.8.OC Usage croissant de l'internet

VII.8.OC Utilisation optimale de la capacité installée

VIII.8.OC Analyse des états économiques et financiers

I.5.OC système performant de acquisition (formation) et partage de connaissances

III.8.S Unités organisationelles concues de forme adécuate

IV.8.S Usage rationnel des ressources

I.1.R bonne description des proccessus opératoires et des bonnes pratiques

II.9.S Augmentation des ventes et expansion du portefeuille de clients

III.9.S Cadre de Direction(Gestion?) Intégral du plan à long terme

IV.9.S Climat organisationnel agréable

VII.9.S Produits avec la valeur ajoutée requise

VIII.9.S Respect des obligations tributaires financières

I.2.R performances améliorées

II.10.S Satisfaction et loyauté des clients

III.10.S Cadre de Direction(Gestion?) Intégral des unités organiques

IV.10.S Conditions institutionnelles pour évoluer vers un "engagement" fort

VII.10.S Fort investissement dans le processus productif

VIII.10.E Résultats satisfaisants de la gestion financière

Composants

situation de

départ

OPERATEURS DE

CHAGEMENT

EFFETS

RESULTATS

ATOL


• EXEMPLES:– TERRE NOUVELLE et ECO/PN (Sénégal) : Elaboration d’un

outil de diagnostic entrepreneurial « participatif » pour permettre d’identifier les domaines à renforcer des unités de production de Pikine

– ENDA Ecopole (Sénégal): Améliorer/Assurer la rentabilité des GPFs de femmes transformatrices en réalisant des comptes d’exploitations réalistes basés sur les études de marché

– AMAPEF (Mali) : Accompagnement des Banques céréalières dans la gestion « entreprise » : moments d’achat et de vente, calcul de prix, amortissements, …

ATOL

4.1 Collaboration avec les structures décentralisées de l’Etat

• ELEMENTS DE DEFINITION– Les autorités politico-administratives jouent un rôle

incontournable dans l’ESS. Elles doivent être vues comme des partenaires qui ont un rôle complémentaire dans l’appui à ces initiatives.

– La responsabilité socio-économique n’est pas la panacée des ONG. Comprendre l’intérêt public de ces initiatives et y contribuer selon ses fonctions est un enjeux pour le développement économique local équitable.

ATOL


ATOL


EXEMPLES D’INSTRUMENTS• Mindmap toegepast op 4 domeinen :

– plaidoyer/lobbying pour qu’elles s’impliquent– sensibilisation pour qu’elles comprennent l’intérêt– communication pour que l’on valorise les informations et

opportunités– travailler avec les techniciens de la Commune pour plus

d’efficience• Beoordelingsfiches ivm subsidiëren van sociale economie (Canada) • Grille d’appréciation de l’utilité sociale/ancrage : geeft argumenten

om de overheid te overtuigen tot complementariteit.

ATOL


EXEMPLES

• CEBEDES Benin: meer bereidheid tot informatie en betrekken van de overheid bij de IESS interventies (mee opnemen in PDL, bezoeken van partners…)

• ENDA Senegal: poursuivre le plaidoyer pour renouer l’appui de la collectivité locale de fisel (après un changement politiQue) auprès du centre de ressources (de formation)

• Inades Kananga Congo: collaborer afin de sécuriser les terres arables sur lesquelles les groupes cultivent

• ICD Mali : collaboration Labo central Vétérinaire pour contrôle de la qualité du lait pour produits transformés

ATOL

5.1 Alphabétisation économique

ELEMENTS DE DEFINITION• la compréhension de l’environnement socio-économique et les

enjeux socio-économiques – La compréhension du contexte et des systèmes

– La compréhension du rôle de l’Etat

– La compréhension des injustices socio-économiques au niveau local

• La mondialisation comme un des défis • La compréhension des idéologies

• Intérêt de cette composante : de permettre une analyse critique de différentes approches politiques – analyse des risques - d’influencer et participer aux débats et réseautage socio-économique

ATOL


• Cadre d’analyse: à élaborer

ATOL

5.3 Alphabétisation économiqueEXEMPLES D’INSTRUMENTS

– Division du travail• Au sein des familles • Au sein des secteurs primaires ( agri-élevage-maraîchage-exploitation

ressources naturelles)• Au sein du commerce• Dans l’administration

– Histoire économique de la région• Habitudes alimentaires – logement - soins de santé -services de

base • Valorisation des tâches productives par la société • Place du capital social (entraide et solidarité)• Répartition entre les ministères « économiques »• Etc.

– Qui étaient et qui sont aujourd’hui les groupes influents/décideurs économiquement

ATOL


EXEMPLES– SONGES (Niger) : réflexion avec le groupement Bafouneye sur

les prix des produits de même type sur le marché – Pourquoi on ne peut pas concurrencer les produits chinois ? – Pourquoi nos produits coûtent chers ? (matière première, taxes,

….) – Possibilité de réduire considérablement les prix de nos produits

et d’avoir beaucoup plus de bénéfices si nous sommes aux différentes étapes de la chaîne

ATOL

6.1 Culture démocratique

ELEMENTS DE DEFINITION

– Participation à la prise de décision– Choix d’affectation des bénéfices ne favorisant pas

quelques un(e)s au détriment des autres– Représentation (formelle et/ou informelle) des différentes

composantes dans les organes– Communication interne – transparence – information– Formation en leadership en vue de stimuler l’alternance– Possibilité de sanctionner les responsables– Mécanismes de contrôle effectives

ATOL


Cadre d’analyse encore à élaborer

Composante moins avancées à ce stade

ATOL


EXEMPLES D’INSTRUMENTS

Echelle de participation

• Etre présent est une condition

• S’exprimer : savoir formuler ses points de vue

• Agir : participer aux activités pour être credible

• Influencer : savoir défendre ses intérêts

• Participer à la prise de décisions

SWOT et Cadre de renforcement de la participation

ATOL


EXEMPLES

– ECO/PN (Sénégal) : Résolution d’une situation de « «déviation » de culture démocratique » au sein d’une unité collective féminine de production

– CARE (Mali) : Analyse de la participation des femmes dans la gestion des groupements féminins – formulation des points de renforcement

ATOL

7.1 Gestion associative

ELEMENTS DE DEFINITION • Stimuler la vie associative • Les membres : leur engagement, leur participation aux

activités (associatives et économiques) ; le paiement des cotisations

• la reconnaissance juridique pour la représentation officielle, bénéficier des appuis; gestion conflits.

• Les textes (règlement intérieur): gestion des biens; le fonctionnement du groupe

• La gestion des ressources humaines : la division de tâches et de responsabilités ; la valorisation des membres (H/F) ; le leadership

ATOL


Cadre d’analyse

en cours

Exemple

d’approche

Source: document canadien

ATOLATOL


EXEMPLES D’INSTRUMENTS• « Vie Associative - nouvelle formule » : application

de « l’Approche Valorisante » (AI) sur une association qui fonctionne bien

• Analyse des cumuls de fonctions : – analyse d’une ou des activités– à travers cet exercice, l’analyse du rôle joué par

chacun des membres; ainsi détecter le cumul de fonctions

• Facteur C (Approche): Union/solidarité transformée en force économique, de production

ATOL

Facteur C – Luis RazetoEntreprise classique de type capitaliste

EESS

Débuts et finalité

Le capital: « entreprise de capital »

Groupe solidaire ayant une histoire antérieure, qui lutte pour une cause partagée, de vie communautaire ou associative, objectifs non spécifiquement économiques; confiance mutuelle déjà présente, désir de coopérer

Facteurs de production

Travail (W), Technologie , Gestion, Finances et moyens matériels (K)

Facteur C en plus des autres facteur; Facteur C étant central et caractéristique

Importance de sa qualité (qualité de l’union)

Proportion et Contribution du Facteur C à la productivité

Faible facteur C (car différences d’intérêt), ainsi plus de coûts financiers

Amélioration des relations internes: productivité peut augmenter de 30%

50%

ATOL


EXEMPLES– ENDA Ecopole (Sénégal) : Identifier les points de blocage

à la motivation en termes de gestion associative (non pas seulement par l’amélioration de la rentabilité)

– GAMA (Niger) : mise au point d’un module de formation « Vie associative – nouvelle formule » - application avec le groupe KAZAAM

– GRAIM Thiès (Sénégal) : Comment renforcer la gestion associative pour régler des problèmes de leadership, notamment par l’élaboration d’un manuel de procédure adapté, de façon participative

ATOL

MERCI POUR VOTRE ATTENTION!

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