Remerciements - crd.ensosp.fr
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Remerciements
Nos remerciements vont tout d’abord à nos directeurs pour la confiance qu’ils nous donnent en nous permettant de suivre le cursus de formation de Capitaine.
Nos remerciements vont également à l’École Nationale Supérieure des Officiers de Sapeurs-Pompiers (ENSOSP) qui nous a autorisé à travailler sur une problématique qui tenait à cœur à l’intégralité des membres du groupe projet.
Nous souhaitons associer à ces remerciements notre tuteur, le Capitaine Florent MAIRA, officier formation au sein du Service Départemental d’Incendie et de Secours de la Loire (42) pour sa disponibilité, ses conseils et ses connaissances.
Merci à toutes les personnes qui nous ont aidés de près ou de loin à préciser ce projet notamment, les chefs des groupements territoriaux qui ont accepté la diffusion de notre questionnaire dans les Centres d’Incendie et de Secours ainsi que les agents des SDIS 42, 54 et 69 qui ont participé avec engouement et enthousiasme en nous donnant des contributions qualitatives et constructives.
Nous terminerons par une attention particulière pour nos deux centres de secours pilotes, le CI Lyon Corneille (69) et le CSP Toul (54) pour lesquels la mise en place d’un management bienveillant est en cours de déploiement.
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Sommaire Remerciements............................................................................................................................. 0
Sommaire ..................................................................................................................................... 1
Composition du groupe projet ....................................................................................................... 2
Note de cadrage ........................................................................................................................... 3
Introduction ................................................................................................................................. 4
I. Les évolutions générationnelles .............................................................................................. 6
1. Approche générationnelle.......................................................................................... 6
a. Les caractéristiques des générations ..................................................................... 7
b. Le constat générationnel ......................................................................................... 8
c. La prise en compte des évolutions générationnelles : une réelle plus-value pour les Service Départementaux d’Incendie et de Secours ? ................................ 9
2. Le constat actuel en centre de secours ................................................................... 9
a. Méthodologie de l’étude ........................................................................................ 9
b. Interprétation des résultats .................................................................................... 11
II. Le management bienveillant ................................................................................................ 19
1. Définition ...................................................................................................................... 19
2. Des exemples du secteur public et privé ................................................................ 20
3. Les points de vigilance ............................................................................................... 22
III. La mise en place du management bienveillant ................................................................... 23
1. Le déroulement d’une journée de garde ............................................................... 23
a. État des lieux des gardes types en centre de secours ...................................... 23
b. Réflexion sur le déroulement de la garde ........................................................... 24
c. Recueil de préconisations...................................................................................... 26
2. Les activités de la garde ............................................................................................ 27
a. La refonte des activités de la garde par le management bienveillant ......... 27
b. Propositions d’actions ............................................................................................. 27
c. Impacts individuels et collectifs ............................................................................ 30
3. Les tableaux de management visuel : outil de pilotage opérationnel .............. 31
4. La communication transversale et verticale .......................................................... 35
IV. Le Livrable ....................................................................................................................... 36
V. Les perspectives pour l’avenir .............................................................................................. 37
Conclusion .................................................................................................................................. 39
Bibliographie .............................................................................................................................. 40
Annexe ....................................................................................................................................... 41
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Composition du groupe projet
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Note de cadrage
AIX-EN-PROVENCE, le jeudi 25 mars 2021
Ecole Nationale Supérieure des Officiers de Sapeurs-Pompiers
Affaire suivie par le chef de groupement Le chef du groupement Prospectives et Innovations 04 42 39 24 56 [email protected] Au ENSOSP/MRSC/2021 Capitaine Simon HABART
Objet : Lettre de cadrage Réf : Votre demande du 16 mars 2021
Capitaine HABART,
Par courrier ci-dessus référencé, vous m’avez proposé une étude relative à la mise en place du management bienveillant en centre de secours. Je vous informe que vous avez mon aval pour animer un groupe de travail dont les objectifs seront dans un premier temps de faire une synthèse des études sociologiques relative à l'évolution des générations, puis de réaliser un diagnostic local dans un centre pilote et enfin de présenter des propositions prenant en compte les contraintes de la mise en place de ce nouveau type de management.
Vous serez accompagné dans cette réflexion par l’équipe projet composé par : • Le Capitaine Antoine BARON • Le Capitaine Matthieu BERTRAND • Le Capitaine Alexis BOURDIER • La capitaine Justine EPPE • Le Capitaine Romain PEREZ
Les différents services de l'ENSOSP se tiennent à votre disposition pour tout renseignement.
Sachant pouvoir compter sur votre engagement.
Le chef du groupement prospectives et innovations
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Introduction
« Il n’y a rien dont l’exécution est plus difficile, la réussite plus douteuse ou le maniement plus dangereux que l’instauration d’un nouvel ordre des choses » Machiavel
Le ton est donné mais la tâche est belle et pleine de sens !
Dans notre société actuelle où tout s’accélère, nous faisons face à un monde en changement permanent. Les établissements publics que sont les SDIS sont le reflet, en terme de fonctionnement, de la société et sont confrontés à des changements majeurs en tout point : structurels, économiques, sociaux, financiers, écologiques et numériques.
Pour intégrer tous ces éléments de complexité, le management traditionnel a peu de prise. Tous les managers s’accordent à dire qu’il faut trouver d’autres réponses à ces nouvelles problématiques et notamment dans le cadre des évolutions générationnelles.
Les SDIS de demain devront prendre en compte la dimension humaine dans leurs méthodes de fonctionnement et de management.
Ces changements et notre monde professionnel en perpétuelle évolution, accroissent la pression sur les managers mais augmentent également les pressions entre salariés, avec une prise en compte des RPS (risques psychosociaux) qui sont inéluctablement liés à ces évolutions.
Il s’agit de l’objet principal de ce projet : comment prendre en compte ces différents phénomènes ?
Le stress, l’anxiété et le surmenage sont une réalité pour 49% des salariés (privé et public confondus / baromètre 2020 réalisé par OpinionWay pour le cabinet Empreinte Humaine).
En France, selon un rapport du sénat de 2010, le coût du stress atteindrait entre 1,9 et 3 milliards d’euros (dépenses de soins, coût lié à l’absentéisme…).
Un chiffre positif tout de même, 61% des salariés (public et privé confondus) s’épanouissent dans leur travail. Il y a donc un réel terrain fertile pour les managers.
Dans le monde des sapeurs-pompiers, la réforme de la filière voit aussi la nécessité d’un nouveau mode de management. Le manager est désormais tournant, c’est-à-dire que chacun peut un jour diriger une équipe, et réciproquement chaque personne peut être membre d’une équipe et se faire manager. Ces changements de rôle, induit par la réforme de la filière, sont nouveaux pour des personnes ayant été habituées à une hiérarchie stable et reconnue de tous.
Le code du travail dans ces articles L4121-1 et L4121-2 va même plus loin en énonçant d’une part que « l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs » et d’autre part que « l’employeur veille à l’adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l’amélioration des situations existantes »
En ce sens, nous nous appuierons pour développer notre mémoire notamment sur les travaux de Pierre BOURDIEU qui prône une recherche permanente entre la qualité de vie
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professionnelle et personnelle, facteurs clés de la motivation et de l’engagement de chacun en centre de secours.
Deux chercheurs américains, Sonja Lyubomirsky et Ed Diener, ont identifié dans leur étude que des salariés se qualifiant d’heureux possèdent une productivité plus importante que
ceux qui ne se sentaient pas heureux (31% de plus).
Mais comment mesurer la productivité des sapeurs-pompiers ? Plusieurs indicateurs sont à prendre en compte, à savoir le profil même des agents (âge, grade, nombre d’intervention mensuel) ainsi que leurs qualités de vie au service (indicateur présentéisme sur 2 ans, indicateur volume AT, indicateur investissement/implication dans les services fonctionnels, pour les SPP indicateurs de participation au concours vers l’avancement et pour les SPV indicateur du nombre de SPV souhaitant évoluer vers le concours SPP). Nous reviendrons sur ces indicateurs plus en détail avec une étude plus complète dans le corps de notre rapport.
L’objet de ce mémoire est de répondre à une question simple : quelles sont les clés de la mise en place d’un management bienveillant fondé sur la coopération et la confiance afin de s’adapter aux mieux aux évolutions générationnelles en centre de secours ?
Dans une première partie, nous étudierons les évolutions générationnelles et la nécessité de s’adapter à ces évolutions pour le manager d’aujourd’hui et de demain.
Puis nous développerons dans une deuxième partie, ce que nous sous-entendons par le management bienveillant et comment ce dernier est d’ores et déjà mis en place dans de nombreuses entreprises privés où un mode de management bienveillant a permis une très nette amélioration des conditions de travail et du climat social tout en améliorant la productivité des salariés.
Nous démontrerons dans une troisième partie que ce type de management dans le domaine public n’est pas un mythe et peut être facilement applicable en centre de secours par la mise en place d’outils simples et efficaces.
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Enfin nous terminerons par la pièce maîtresse de notre mémoire à savoir le livrable ayant pour but de décliner l’ensemble des éléments de manière synthétiques à destination des chefs de centres de secours avant de conclure sur une vision à long terme du management de demain.
I. Les évolutions générationnelles
« Les jeunes de maintenant […] ». Qui n’a jamais prononcé ce début de phrase à l’égard des jeunes générations dont les modes de fonctionnement, les codes, la façon de fonctionner diffèrent des générations plus anciennes ?
Et pourtant, ce constat semble évident ! En effet, les évolutions sociétales survenues depuis le début du XXème siècle sont telles que les générations naissantes ont des modes de fonctionnement qui évoluent très rapidement. Cela peut entraîner de nombreuses incompréhensions entre les différentes générations car elles ont des schémas de pensées, des approches, des attentes, des références différentes. Nous devons comprendre que les marqueurs technologiques, sociaux, culturels, environnementaux et économiques entraînent irrémédiablement des évolutions dans les modes de fonctionnement de l’être humain. Le curseur de ce qu’on peut appeler « la normalité » avance en fonction de l’évolution de ces différents marqueurs.
Nous pouvons dire que les différences générationnelles ne sont certainement que l’infime partie visible d’un immense iceberg, celui du changement culturel. Nous constatons également que « ces jeunes » fonctionnent généralement de la même façon peu-importe leur origine, leur niveau d’étude, leur catégorie socio-professionnelle, leur milieu, leur classe sociale. En effet, nous pouvons remarquer qu’à travers le monde entier pour une seule et même génération, il n’y a pas de frontière pour tout ce qui concerne la mode, les goûts musicaux, les gouts cinématographiques…
Afin de mieux comprendre ce fossé / ces écarts qui peuvent parfois se faire ressentir entre les générations. Intéressons-nous à ce que l’on appelle « l’approche générationnelle », qui est l’une des grilles de lecture qui nous permet de distinguer les différentes générations à travers une cartographie. Ces dernières années, cette approche est devenue une dimension clé du management des organisations qui permet de mener une conduite du changement prenant en compte ces mutations.
1. Approche générationnelle
Avant de présenter cette cartographie qui va nous permettre de mieux identifier les différentes générations, revenons sur la définition de « génération ».
Une génération représente un groupe d’individus partageant la même histoire car ils évoluent tous dans un contexte social, économique et culturel commun. Les membres d’une même génération vivent au même instant de leur vie des événements, des expériences communes ce qui leur permettent de construire une histoire commune. Chaque génération
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de la part de la génération précédente possède un certain nombre de valeurs, d’héritages sur lesquels ils commenceront leur construction avant d’évoluer.
Toutes générations confondues ont leurs propres histoires et des marqueurs spécifiques. C’est dans ce sens qu’on remarque qu’au début du XXème siècle, les générations se sont construites autour d’enjeux plutôt économiques (guerres mondiales, crash boursier, exode…), puis les suivantes autour de critères plus sociaux et culturels (arrivée du SIDA, mai 1968…). Les dernières générations quant à elles sont très dépendantes des nombreuses évolutions technologiques, on dit d’elles que ce sont des générations « connectées ».
Détaillons un peu plus précisément ces différentes générations.
Figure 2 : Frise générationnelle
a. Les caractéristiques des générations Dans le cadre de notre étude, nous allons nous intéresser à quatre générations : les baby-boomers, la génération X, la génération Y et la génération Z. Ce sont, actuellement, les quatres générations présentes sur le marché du travail. Nous proposons d’accentuer les fondements qui caractérisent ces générations et nous introduirons rapidement la future génération qui fera son apparition au sein de nos organisations dans les années à venir.
Les différentes caractéristiques, que nous allons présenter, divergent parfois totalement en fonction des générations ce qui montre la sensation de décalage et les incompréhensions que les différentes générations peuvent avoir entre elles.
• Les baby-boomers
Les baby-boomers ont eu le sentiment de bâtir une culture nouvelle. Ils ont eu la perception d’être une génération charnière, en exprimant souvent l’avant et l’après « baby-boom ». Ils sont de grands idéalistes et ont eu une grande volonté de réformer le monde. Ils ont été à la recherche de réussite professionnelle. Ils ont un attrait pour l’expression collective et une vision positive de l’avenir. Ils portent en eux les notions de respect des institutions, de l’autorité, ont une grande loyauté envers l’organisation pour laquelle ils travaillent et envers leur hiérarchie.
• La génération X
La génération X a été une génération en quête d’identité. Elle s’est souvent sentie victime des problèmes économiques. Elle peut se caractériser par de l’agressivité, du cynisme. On dit de cette génération qu’elle est apolitique et individualiste. Elle n’est pas en phase avec les valeurs portées par la génération précédente. Cette génération, voyant l’avenir avec beaucoup de scepticisme, était méfiante à l’égard des organisations et des institutions. Elle était également désireuse d’un nouvel équilibre entre la vie personnelle et professionnelle.
• La génération Y
Cette génération a un besoin d’immédiateté avec le désir d’apporter sa « pierre à l’édifice ». Elle prône la confiance en soi et l’optimisme. En recherche perpétuelle d’un projet de vie
Vétérans1928-1945
Baby-Boomers1946-1964
Génération X1965-1979
Génération Y1980-1995
Génération Z1996-2009
Génération Alpha
2010-2025
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voire même d’une mission de vie, elle est en quête de développement personnelle et d’introspection. Elle a un besoin permanent de validation et fait preuve de tolérance face aux différences. Cette génération possède un attrait pour l’expertise et le développement des compétences. Elle représente la notion d’enfant roi et est très exigeante vis-à-vis du respect de ses droits. Enfin, elle partage l’idée de travailler moins mais de façon plus efficiente.
• La génération Z
La génération Z est une génération très connectée et ultra instantanée. C’est une génération qui « zappe » très facilement. Elle prône les valeurs de partage, de collaboration avec un besoin d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Elle a un goût développé de l’entreprenariat et de la création. C’est une génération hédoniste, à la recherche perpétuelle de plaisir. Cette génération sait faire preuve de pragmatisme et de lucidité. Elle exige l’égalité de traitement entre les différentes catégories d’individus. Elle a le souci de sa propre image et cherche à multiplier ses expériences de vie.
• Et après : la génération alpha
Cette génération est encore absente sur le marché du travail. Nous disons d’elle, qu’elle sera la génération la plus instruite, connectée et riche de tous les temps.
Figure 2 : Les générations et leur carrière
b. Le constat générationnel
Après avoir pris connaissance des différentes caractéristiques générationnelles, le constat parle de lui-même. Chaque génération fonctionne bien différemment de celle qui la précède et celle qui la suit ! Il y a bien évidement des individus, issus d’une certaine génération, qui peuvent présenter des caractéristiques de plusieurs autres générations.
Les valeurs, les attentes, les marqueurs culturels de nos quatre générations présentent sur le marché du travail sont parfois totalement opposés. Cette différence peut entraîner de nombreuses incompréhensions entre les individus ; on parle alors d’un fossé générationnel.
Au-delà de ce constat, nous pouvons comprendre les difficultés que peuvent rencontrer les cadres amenés à manager ces différentes générations en même temps.
Nous entendons donc qu’il est impossible pour les différentes organisations, d’appliquer un mode de fonctionnement identique pour tous, mais surtout un mode de fonctionnement qui ne sait évoluer dans le temps et qui ne peut s’adapter en fonction de son public.
Baby-boomers
•Leur carrière est définie par leur employeur.
Génération X
•Loyauté vis à vis de leur profession et non de leur employeur.
Génération Y
•Notion de travail avec leur employeur et non pour l'employeur.
Génération Z
•Leur carrière sera multitache. Ils évolueront dans plusieurs organisations.
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Nous pouvons très facilement, et sans aucun jugement, comprendre qu’il peut être délicat de manager des jeunes générations comme l’on pouvait manager les générations précédentes. Il est donc nécessaire d’accepter que ce soit au manager de s’adapter aux individus qu’il encadre plutôt qu’aux individus de s’adapter à un modèle de management qui n’a pas su évoluer.
c. La prise en compte des évolutions générationnelles : une réelle plus-value pour les Service Départementaux d’Incendie et de Secours ?
A l’heure actuelle, la part de la population active est de 15% pour les baby-boomers, de 45% pour la génération X, de 40% pour la génération Y, et de plus ou moins 1% pour la génération Z. Les SDIS ne sont pas épargnés par ce mélange de générations.
Un manager peut avoir à encadrer une équipe constituée de plusieurs générations différentes. Les membres de son équipe n’auront pas les mêmes attentes ni les mêmes besoins concernant leur hiérarchie. C’est là que rentre en jeu la réelle plus-value apportée par un manager qui adapte son mode de fonctionnement afin de répondre aux attentes et aux besoins de chaque membre de son équipe. L’unique but quant à l’adaptation du manager vis-à-vis de son équipe est de fédérer son équipe, de donner du sens à l’engagement de chacun afin de gagner en efficience mais aussi de maintenir un climat de travail propice à l’épanouissement de tous.
L’avantage de la corporation des sapeurs-pompiers est le partage de valeurs communes. Le don de soi, le dévouement, l’abnégation, la rigueur, l’esprit de corps sont des valeurs qui donnent sens à chaque sapeur-pompier qu’importe sa génération. Ces valeurs communes seront un réel appui pour le manager, elles l’aideront à donner du sens à l’engagement de tous.
2. Le constat actuel en centre de secours
a. Méthodologie de l’étude Pour réaliser un état des lieux du management actuellement employé au sein des centres de secours, un questionnaire a été développé et partagé dans différents SDIS. Son but était de réaliser une photographie de « l’état d’esprit » des équipes au sein des centres de secours afin de comprendre comment ces agents perçoivent le management actuel. Le questionnaire a été divisé en deux axes :
• Tout d’abord, une première partie avec 3 questions pour identifier le « type » de personnel sondé, en cherchant :
- Le SDIS d’appartenance - Le grade - L’âge
• Puis une seconde partie pour connaître la perception du management par ces personnels avec les questions suivants :
- Comment qualifieriez-vous l’ambiance au sein de votre caserne/unité ? - Communiquez-vous régulièrement avec votre hiérarchie ?
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- Avez-vous de l'autonomie dans votre centre de secours ? - Êtes-vous responsabilisé au sein de votre centre de secours ? - Êtes-vous responsabilisé au sein de votre centre de secours ? - Les relations de travail avec vos collègues sont-elles facilitées par votre
hiérarchie ? - Si vous décidez de passer un concours pour l’avancement de votre carrière
l’année prochaine, vous appuierez-vous sur votre hiérarchie de proximité pour la réalisation de ce concours ?
- Si vous êtes en arrêt maladie, votre hiérarchie de proximité prendra t'elle des nouvelles de vous ?
- Vous sentez-vous en accord avec le management mis en place par votre hiérarchie ?
- Avez-vous le sentiment que votre hiérarchie est consciente de votre « quotidien »
- Avis de satisfaction du management actuel (de 0 à 10) - Quelles sont les qualités d’un bon leader selon vous ? Un choix de 6 qualités
parmi le panel suivant : Clarté Communication Intelligence Attachement au terrain Envie Originalité Dynamisme Confiance Exemplarité Engagement Optimisme Sérénité Reconnaissance Discernement
- Axes d'amélioration / Boîte à idées Les personnes sondées avaient 4 possibilités différentes d’exprimer leur ressenti pour répondre aux différentes questions posées : ++ : Très satisfait + : Satisfait - : Moyennement satisfait -- : Insatisfait
Le questionnaire a été envoyé dans les centres de secours de 12 SDIS entre le 14 avril et le 9 mai 2021. 214 sapeurs-pompiers âgés de 18 à 61 ans (moyenne de 39,6 ans), du grade de sapeur à lieutenant-colonel, ont répondu. Sur ces 214 sondés :
• 3,27% (soit 7 sapeurs-pompiers des grades de sergent-chef à lieutenant) font partie de la génération des baby-boomers (nés entre 1946 et 1964, âgés de 57 à 75 ans)
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• 40,18 % (soit 86 sapeurs-pompiers des grades de sapeurs à lieutenant-colonel) font partie de la génération X (nés entre 1965 et 1979, âgés de 42 à 56 ans)
• 53,7% (soit 115 sapeurs-pompiers des grades de sapeur à capitaine) font partie de la génération Y ou milléniaux (nés entre 1980 et 2000, âgés de 21 à 41 ans)
• 2,8 % (soit 6 sapeurs-pompiers du grade de sapeur) font partie de la génération Z (nés à partir de 2001, âgés au plus de 20 ans)
La nouvelle génération (Génération α) regroupant les personnes nées depuis 2010 n’est pas encore représentée dans les rangs de nos centres de secours et donc exclue de cette étude.
b. Interprétation des résultats
Afin d’évaluer l’efficacité d’un nouveau type de management en centre de secours, les résultats de cette étude ont été scindés en deux catégories. En effet, deux centres de secours ayant participé à cette étude appliquent déjà un nouveau type de management (depuis janvier 2021 pour le CIS Toul du SDIS 54 et depuis novembre 2020 pour le CIS de Corneille du SDMIS). L’étude, des résultats du sondage, permet un comparatif entre les centres encadrés par un management dit « classique » et les centres où un nouveau type de management a été mis en place. Dans la suite de cette étude, les centres de secours « classique » seront dénommés « autres SDIS » et les centres avec un nouveau mode de management seront appelés « SDIS 54 et SDMIS ».
Figure 1 : Évaluation du ressenti de l’ambiance générale dans les CIS sondés
Évaluation de l’ambiance générale ressentie dans les centres de secours des SDIS sondés
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On constate qu’il y a très peu de différence sur l’ambiance générale ressentie entre les CIS des SDIS sondés. Il faut préciser que l’ambiance au sein d’une caserne / unité n’est pas uniquement le fait du management mis en place. Elle dépend également d’autres facteurs comme les relations entre collègues, la présence des différentes générations qui se côtoient, du milieu dont sont issus ces personnels, de l’activité opérationnelle,…
L’étude réalisée auprès des sapeurs-pompiers sondés tend à démarquer les centres de secours du SDIS 54 et du SDMIS appliquant un nouveau type de management sur de nombreux points. En effet, la dimension humaine semble mise en avant puisque 37% des personnes interrogées dans ces deux CIS indiquent qu’ils communiquent régulièrement avec leur hiérarchie contre 19% dans les autres SDIS. A contrario, 37% des pompiers (dont 4% insatisfaits) du groupe « autres SDIS » revendiquent un manque de communication, ce qui représente 15 points de plus que dans les CIS du SDIS 54 et du SDMIS.
Le management bienveillant donne une place accrue à l’autonomie ce qui satisfait davantage les pompiers exerçants dans les CIS du SDIS 54 et du SDMIS : 37% d’entre eux sont très satisfaits contre 24% dans les autres SDIS. Les pompiers se sentent également plus responsabilisés et valorisés pour 1/3 d’entre eux au sein du SDIS 54 et du SDMIS, ce pourcentage chute dans les autres SDIS à 25% en ce qui concerne la responsabilité et à 13% pour le sentiment d’être valorisé. La distinction est plus nette entre les deux catégories sur le sentiment de valorisation puisque les 43% des sondés des « autres SDIS » ne se sentent pas assez considérés (dont 10% « insatisfaits »), soit 12 points de plus par rapport aux centres de secours appliquant un management bienveillant.
Différence entre le management « traditionnel » et « bienveillant »
Figure 2 : Evaluation de la communication avec la hiérarchie dans les CIS sondés
-33%
- -4%
+44%
+ +19%
AUTRE SDIS -
23%
+40%
+ +37%
SDIS 54 ET SDMIS
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Le relationnel
-14%
- -2%
+60%
+ +24%
AUTRE SDIS-
14%- -2%
+47%
+ +37%
SDIS 54 ET SDMIS
Figure 3 : Evaluation de l’autonomie dans les CIS sondés
Figure 4 : Responsabilisation au sein des CIS
-25%
- -6%
+44%
+ +25%
AUTRES SDIS
-24%
- -8%
+35%
+ +33%
SDIS 54 ET SDMIS
Figure 5 : Perception de la valorisation/considération des agents dans les CIS
-33%
- -10%
+44%
++ 13%
AUTRE SDIS -
23%
- -8%
+37%
+ +32%
SDIS 54 ET SDMIS
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Le nouveau mode de management adopté par certains de ces centres de secours permet une meilleure qualité de vie au travail puisque les relations sont facilitées par la hiérarchie comme le démontre la question 6. En effet, ¼ des sondés des centres de secours du SDIS 54 et du SDMIS indiquent que les relations sont facilitées par la hiérarchie, ce qui implique une bonne dynamique. Or, dans les autres SDIS, seuls 1/8ème des sondés sont du même avis. Au contraire, des sapeurs-pompiers relatent des difficultés dans les relations de travail pour 43% d’entre eux (dont 10% très insatisfaisantes contre 7% dans l’autre catégorie), soit 12 points de plus que dans le SDIS 54 et le SDMIS. Ce constat se reflète également dans les questions suivantes.
En raison du manque de communication et des difficultés relationnelles, 28% des sondés du groupe « autres SDIS » ne solliciteront pas leur hiérarchie pour les aider dans la préparation au concours au grade supérieur contre 12% dans le groupe « SDIS 54 et 69 ».
Figure 6 : Implication de la hiérarchie dans les relations de travail entre collègues
-33%
- -10%
+45%
+ +12%
AUTRE SDIS
-26%
- -7%
+44%
+ +23%
SDIS 54 ET SDMIS
Non28%
Oui72%
AUTRES SDISNon12%
Oui88%
SDIS 54 ET SDMIS
Figure 7 : Pourcentage de sapeurs-pompiers qui feraient appels à leur hiérarchie pour la préparation à un concours
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En outre, 28% des agents pensent que leur hiérarchie ne prendra pas de leurs nouvelles en cas d’arrêt maladie dans les SDIS au management traditionnel, contre 18% dans les SDIS qui appliquent un nouveau mode de management.
Concernant la perception du management mis en place par la hiérarchie au sein des centres de secours, la moitié des agents étant confrontés au management « traditionnel » disent apprécier ce type d’organisation (seulement 4% sont très satisfaits). En parallèle, 70% des sapeurs-pompiers appartenant au groupe « SDIS 54 et SDMIS » apprécient ce modèle de management (dont 29% sont très satisfaits).
Non28%
Oui72%
AUTRES SDIS
Non18%
Oui82%
SDIS 54 ET SDMIS
Figure 8 : Pourcentage de sapeurs-pompiers pensant que la hiérarchie ne prendra pas de leur nouvelle en cas d’arrêt maladie
Figure 9 : Satisfaction du management en place dans les centres de secours
- -14%
-38%
+44%
+ +4%
AUTRES SDIS - -5%
-25%
+41%
+ +29%
SDIS 54 ET SDMIS
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Le management bienveillant met en perspective une communication horizontale. Ce modèle consiste à mettre en avant le travail collaboratif en partageant les informations. Ce type d’organisation est davantage recherché par les nouvelles générations. Cette collaboration entre sapeurs-pompiers à l’avantage d’améliorer les échanges entre les équipes et leurs supérieurs se traduisant par le sentiment que la hiérarchie est plus consciente du quotidien du personnel. Ce constat se ressent également à travers les qualités attendues par les sondés de la part de leur supérieur hiérarchique, à savoir la communication en première position (85%), puis la confiance (78%), de faire preuve d’exemplarité (69%) et une meilleure reconnaissance (52%) et du dynamisme (55%). Les agents sondés du SDIS 54 et du SDMIS ont d’avantage le sentiment que leurs hiérarchies connaissent leur quotidien avec 60% de satisfaction (dont 16% de très satisfait, or dans les autres SDIS, seuls 49% des agents ayant répondu à l’enquête possèdent ce sentiment et seulement 2% de très satisfaits.
Figure 10 : Sentiment des agents que la hiérarchie est consciente du leur quotidien
- -14%
-37%
+47%
+ +2%
AUTRES SDIS
- -14%
-26%
+44%
+ +16%
SDIS 54 ET SDMIS
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Cette étude permet également de mettre en évidence les qualités attendues par les sondés de la part de leur supérieur hiérarchique, à savoir : la communication (85%), la confiance (78%), d’être exemplaire (69%), d’être reconnaissant (52%) de faire preuve de dynamisme (55%) et enfin l’attachement au terrain (47%). Ces valeurs pourraient être considérées comme le manager/leader idéal pour les sondés.
Les valeurs et approches attendues d’un leader par ses équipes
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%
La clarté
La communication
La passion
L'intelligence
L'attachement du terrain
L'envie
L'originalité
Le dynamisme
La confiance
L'exemplarité
L'engagement
L'optimisme
La sérénité
La reconnaissance
Le discernement
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L’étude du niveau de satisfaction du management est réalisée par génération (baby-boomer, X, Y, Z) et en fonction du SDIS d’appartenance :
La génération Y (nés entre 1980 et 2000) semble la plus insatisfaite par le modèle de management pyramidal avec une note de 5.5, tandis que la génération des baby-boomers s’y accommode le plus avec une note de 7.4. Le management bienveillant est préféré par les équipes quelle que soit la génération dont elles font parties. Les sondés de la génération X et Y lui accordent la note de 7. Ce modèle est même plébiscité par la génération des baby-boomers sondés qui lui donne la note de 8.5/10. En revanche, nous ne prenons pas en compte les données de la génération Z car l’échantillon n’est pas représentatif puisque seules 6 personnes appartenant à cette génération ont répondu à l’enquête. Pour conclure, les résultats de cette étude permettent de mettre en évidence les premiers effets positifs des évolutions managériales dans certains centres de secours par rapport à des structures où le management traditionnel est toujours en place. Nous constatons également que ce mode de management ne convient plus à la génération X et surtout Y enclin à un management plus participatif et qui laisse une place prépondérante au relationnel et aux valeurs humaines, comme l’indique les résultats de cette étude et qui se confirment par les propositions apportées dans la boîte à idées. En revanche, ces évolutions de management ne peuvent pas être valables sur le volet opérationnel où l’organisation et la hiérarchisation sont nécessaires et indispensables au bon déroulement de l’intervention.
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Babyboomer X Y Z
Avis de situation du management actuel par génération
SDIS 54 et SDMIS Autres SDIS Total
Évaluation du management actuel
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II. Le management bienveillant
1. Définition La notion de management bienveillant, bien connue des pays anglo-saxons, commence à émerger en France. La bienveillance trouve son origine du latin « bene volens » ou « benignus », signifiant « inoffensif » ou « sans gravité ».
Les critiques diront que le management bienveillant peut fonctionner uniquement dans un monde idéal, où la naïveté et la crédulité règneraient en maître, mais pourtant, derrière cette notion de management bienveillant se cache une réalité : la recherche du bien-être et de l’épanouissement au travail. En réalité, ce type de management est une manière différente de manager, humaine, en proximité cherchant une meilleure implication de l’individu dans son organisation. La bienveillance active est aussi une exigence de comportement individuel, chacun faisant un effort pour l’autre dans un objectif de mieux-être, de juste reconnaissance. Elle est aussi une nécessité, dans l’intérêt de la collectivité, afin d’optimiser les structures et les organisations, dans une logique d’adhésion et d’augmentation de la productivité.
La bienveillance dans le management ne se réduit pas aux règles de politesse, de savoir-vivre en société, mais suppose des actions concrètes qui soient appliquées à tous les niveaux de la hiérarchie. Elle consiste aussi à accompagner ses équipes en adoptant une attitude sincèrement positive à leur égard, en basant la relation de travail sur la confiance, le respect et l’écoute. Cela permet en quelque sorte de ramener de l’humanité dans le quotidien des relations professionnelles.
Le management bienveillant ne se résume pas à organiser une sortie d’équipe, en soirée ou en weekend, c’est quelque chose de plus authentique avec pour objectif la valorisation et l’épanouissement de l’humain. Son émergence vient répondre également aux limites du management directif ou autoritaire, qui risque, à court terme, un rejet de la part des agents, notamment des générations Y et Z.
Ce management peut se résumer par la mise en œuvre des valeurs suivantes : • Accepter l’autre tel qu’il est, avec toutes ses qualités et défauts, et toutes ses
différences, avoir un profond respect pour ses collaborateurs, et ne plus être dans une relation chef <-> subordonné
• Comprendre que la meilleure des manières d’obtenir un travail de qualité de ses équipes n’est pas de menacer
• Être dans la communication et la transparence • Faire confiance à ses collaborateurs, et leur redonner de l’autonomie et de la
responsabilité • Apporter du sens dans le travail de ses équipes • Être authentique, être soi-même, et autoriser ses interlocuteurs à l’être aussi
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Le management bienveillant présente également divers avantages comme la prévention des risques psycho-sociaux (boreout ou le burnout), mais également permet de diminuer drastiquement l’absentéisme, le manque de motivation et d’implication des agents.
2. Des exemples du secteur public et privé
Il s’agit de s’inspirer d’entreprises dont les dirigeants ont initié de grands bouleversements organisationnels et managériaux ayant conduit à l’amélioration de leur performance globale.
Lorsque Michel Hervé reprend en 1972 la société familiale Hervé Thermique, elle comptait 150 salariés répartis sur trois sites. Aujourd’hui, Michel Hervé est le président-directeur général (P.D.G.) du groupe Hervé qui compte 2 800 salariés répartis dans une trentaine de sociétés en France.
La philosophie du dirigeant est à l’origine de la réussite du groupe. Michel Hervé prône le principe de subsidiarité mis en place dans son entreprise selon lequel « la responsabilité d’une action doit être allouée à la plus petite entité capable de résoudre le problème d’elle-même ». Il s’agit donc « de ne pas faire à un niveau plus élevé ce qui peut l’être avec plus d’efficacité à un échelon plus faible ». Autrement dit, le manager doit intervenir seulement lorsque le collaborateur a épuisé toutes les solutions à son propre niveau. Par ce principe, le dirigeant développe la responsabilisation de tous par l’autonomie. La seule condition imposée est le respect des objectifs que les salariés se sont eux-mêmes fixés en début d’année.
Cependant, se soumettre au principe de subsidiarité nécessite que les salariés disposent de trois qualités essentielles :
La curiosité ou la capacité d’expérimenter par soi-même ; L’empathie afin de rester à l’écoute des autres ; Une culture de l’agilité afin de s’adapter en permanence à l’environnement.
Tout le monde ne dispose pas de ces qualités, la formation constitue un moyen d’aider les salariés à les développer.
En 2005, Vineet Nayar a été nommé P.D.G. d’une entreprise indienne du secteur de l’informatique, HCL Technologies. Cette dernière comptait 30 000 salariés répartis dans 18 pays pour 700 millions de dollars de chiffre d’affaires annuel. Malgré un taux de croissance de 30%, l’entreprise était passée de la première à la troisième place dans son secteur, du fait d’une croissance plus lente que celle de ses concurrents.
Son P.-D.G. engage alors l’entreprise dans un changement d’organisation managériale en développant le modèle EFCS (Employees First, Customers Second) qui a pour principe d’inverser la pyramide hiérarchique. C’est le directeur qui rend des comptes aux employés.
Groupe Hervé : appliquer le principe de subsidiarité
HCL Technologies : penser « les employés d’abord »
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Cinq ans plus tard, l’entreprise réalisait un chiffre d’affaires de 2,5 milliards de dollars et comptait 55 000 salariés. Vineet Nayar a développé la philosophie selon laquelle les employés créent la valeur dans une entreprise, les managers et les directeurs doivent être à l’écoute de leurs besoins et leur donner les conditions pour se sentir le mieux possible. De cette façon, c’est le client qui se retrouve alors mis en valeur et en retire le plus d’avantages.
Davidson Consulting est une société française spécialisée dans le conseil en management et l’expertise technologique. Créée en 2005, elle regroupe aujourd’hui 2 350 salariés dans huit pays et réalise un chiffre d’affaires de 165 millions d’euros. Ses trois dirigeants fondateurs proposent une vision innovante du conseil centrée sur des principes humains exposés dans une « bible » des bonnes pratiques, le Davidson Code. Le modèle proposé par Davidson Consulting en fait la première société dans laquelle il fait bon travailler au Palmarès Great Place To Work France et Europe 2017.
Un des choix de l’entité a été d’ouvrir et de multiplier les canaux de communication pour libérer la parole et gagner en transparence dans les échanges. Davidson Consulting a ainsi développé plusieurs canaux de communication tels que :
• La mesure mensuelle de la satisfaction et du bien-être des salariés par l’outil « Satisfaction ». Chaque mois, cet outil collecte l’humeur, l’appréciation de l'équilibre vie professionnelle et vie personnelle et les principaux irritants des salariés. Il génère des reportings à destination des managers et des directeurs qui prennent des mesures en fonction des éléments obtenus.
• Des fiches de temps innovantes permettant l’expression des salariés lors de leur saisie « Est-ce que tu te sens bien ? Quel est ton principal irritant ? Ton manager est-il assez disponible pour toi ? ». Un manager peut ainsi entrer rapidement en lien avec son collaborateur et aborder un éventuel problème.
• Des échanges de feedbacks entre managers et collaborateurs grâce à l’outil « SYSK » (Something You Should Know). Chaque mois, les salariés peuvent choisir de faire part d'une remarque à leurs collègues et découvrir celles qui leur ont été faites.
• Un concours d'idées organisé tous les ans permettant aux salariés de proposer une idée pour l'entreprise et une autre en lien avec un intérêt personnel comme le sponsoring d'une mission humanitaire. Un jury de collaborateurs retient une proposition dans ces deux catégories.
Ces outils sont issus de réflexions partagées par l’ensemble des salariés et mis gratuitement à la disposition de toutes les entreprises. Bien évidemment, il ne suffit pas de multiplier les canaux de communication pour réaliser une telle réussite. Le modèle de Davidson Consulting repose sur d’autres choix tels que le déploiement d’un modèle d’entreprise horizontale limitant les échelons et les niveaux hiérarchiques. L’élément central selon Erick Gallet, directeur associé de la filiale de Grenoble, est de « se donner comme objectif d’écouter ses collaborateurs pour être capable de dégager des chantiers qui vont leur permettre de se sentir mieux ». Cette démarche peut être initiée à tout niveau de l’entité et c’est par un effet systémique que les bonnes pratiques vont se diffuser.
Davidson Consulting : ouvrir les canaux de communication
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Dans le cadre d’une modernisation de ses services, la direction des ressources humaines de la ville a proposé des solutions innovantes afin de réduire l’absentéisme, d’encourager une meilleure cohésion et transversalité des équipes, et ce à chaque niveaux d’encadrement. Une réflexion sur la question du sens, de la valeur et de la reconnaissance au travail a également été engagée.
Ce projet se traduit par plusieurs actions concrètes :
• Organisations de séminaires sur la thématique du management bienveillant et durable. Ces moments permettent l’expression des encadrants sur les réussites et les difficultés rencontrées. Ces ateliers de co-développement visent à intégrer et à diffuser auprès des équipes une véritable charte du « Mieux vivre ensemble au travail ».
• Organisation de Café-psycho. Il s’agit d’un atelier où le but est de créer un espace d’échanges sur les problématiques internes (les méfaits de la rumeur, les abus d’arrêts maladie…)
• Organisation de marches de cohésion qui permet de placer les agents de tout un service hors du cadre habituel de travail. Cela leur permet de mieux se connaître, de développer l’entraide, d’échanger et d’imaginer des solutions.
Le but recherché par les élus est une augmentation du présentéisme, un meilleur service rendu aux administrés grâce à des agents plus épanouis et de renforcer le service public au travers du bien-être au travail.
Le lien qui ressort de ces quatre exemples de réussites managériales est la place donnée aux salariés. Ils sont davantage valorisés et considérés comme la source de création de valeur. Les pratiques décrites visent toutes à mobiliser la parole de chacun, favoriser le collectif et ainsi permettre d’augmenter l’engagement, la responsabilisation et l’autonomie des salariés.
Bien évidemment, ces quatre illustrations n’ont pas vocation à être appliquées de la même manière dans un centre de secours où la gestion de l’urgence reste le cœur de l’activité, mais déterminent certaines valeurs qui peuvent être appliquées au sein de nos structures.
3. Les points de vigilance
Il est primordial de fixer des limites et d’identifier des points de vigilance dans la mise en place d’un management basé sur la bienveillance. A vouloir trop en faire, le risque est de tomber dans la caricature. Plusieurs comportements sont donc à prévenir ou à éviter.
Le paternalisme est le fait d’avoir une attitude protectrice et autoritaire. Si ce comportement est adapté envers des enfants, il a pour conséquence, envers les adultes, une déresponsabilisation et une chute de la capacité d’initiative.
Commune du Lamentin (Guadeloupe) : Replacer l’homme au cœur de la productivité pour que l’administration gagne en efficacité.
Le paternalisme
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Le but de la bienveillance au travail est de trouver le juste équilibre entre épanouissement personnel et performance professionnel. Il est cependant important de ne pas tomber dans l’angélisme en le refusant de se confronter à la réalité de l’institution, à la complexité de son fonctionnement et aux difficultés des relations humaines. Il ne s’agit pas non plus d’abandonner sa capacité de décision en fonctionnant à l’affectif ou en faisant preuve de laxisme
Certains collaborateurs peuvent émettre des résistances sur cette nouvelle manière de manager qui nécessite de changer leur façon de penser ainsi que sur la confidentialité et le partage de leurs pratiques personnelles, de leurs difficultés ou tout simplement de préférer un rapport avec leur hiérarchie plus directif.
Recueillir les avis de chacun et être à l’écoute est plus long qu’un style de management directif, où le manager donne un ordre qui doit être suivi. Cela peut, en conséquence, s’avérer coûteux en allongeant le processus de décision et également imposer des compromis qui ne satisferont pas toujours l’ensemble du personnel. Il est donc impératif que ces potentiels désagréments soient contrebalancés par les bénéfices du management bienveillant pour obtenir une adhésion plus large des agents, une motivation accentuée et une augmentation de la productivité. Enfin, une direction claire et une stratégie globale seront toujours indispensables dans nos structures.
III. La mise en place du management bienveillant
Après avoir défini ce qu’était le management bienveillant et comment il peut être appliqué, notamment dans le domaine privé, nous allons voir comment l’appliquer en centre de secours.
1. Le déroulement d’une journée de garde
a. État des lieux des gardes types en centre de secours Les gardes des centres de secours sont majoritairement encadrés par un règlement interne qui précise les activités de la garde tout au long de la journée.
Encadré par un officier de garde, le déroulement type se décompose généralement en plusieurs temps dans un ordre défini :
1. Prise de garde : rassemblement 2. Vérification du matériel et des véhicules 3. Séance de sport 4. Manœuvre 5. Pause méridienne
L’angélisme et le laxisme
La résistance au changement
Conserver l’efficience au quotidien
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6. Activités dans les services l’après midi
L’encadrement du déroulement de la garde au moyen d’un règlement intérieur est nécessaire. Toutefois, on s’aperçoit qu’il amène également un manque de souplesse et n’offre pas ou peu de possibilité en terme d’autonomie ou de prise d’initiative des personnels du centre. Cet encadrement strict peut freiner l’efficience des agents dans leur travail du quotidien. Une approche plus bienveillante et tournée vers l’humain dans le déroulement de la garde peut être un outil pour améliorer le quotidien et la performance des agents.
b. Réflexion sur le déroulement de la garde
Afin d’entreprendre cette réflexion, nous avons utilisé la méthodologie SWOT (ou MOFF pour les francophones) permettant de définir les options offertes dans un domaine d’activité en l’occurrence le déroulement type d’une journée de garde en appliquant un management bienveillant : L’analyse SWOT s’appuie tout d’abord sur un diagnostic interne (forces et faiblesses du projet) ainsi que sur un diagnostic externe (opportunités et menaces du projet).
• Forces - Esprit d’équipe - Sentiment de vouloir faire ses preuves dans une nouvelle unité - Métissage de plusieurs générations dans une même équipe - Adaptation possible des horaires aux profits d’objectifs journaliers - Autonomie du chef de centre dans l’organisation du déroulement d’une garde - Valorisation de la compétence des agents.
• Faiblesses - Pas ou peu d’évolution de management dans les CIS - Sentiments des agents de ne pas avoir le temps suite à l’augmentation de la
sollicitation opérationnelle - Faible réalisation des activités programmées quantitativement et qualitativement - Sentiment d’horaires trop figées empêchant les prises d’initiatives et d’autonomie - Déroulé de la garde dépend du bon vouloir du chef de garde - Manque de communication entre la base et la hiérarchie - Laxisme pouvant apparaitre auprès de certains agents.
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• Opportunités - Possibilité de planification d’activités extérieures.
• Menaces - Sentiment auprès des autres CIS d’un centre de secours disposant d’une autonomie
trop importante - Sentiment auprès de la hiérarchie du SDIS d’un centre de secours disposant d’une
trop grande autonomie - Difficultés personnelles des agents peut entraîner des difficultés au sein des équipes.
À partir des résultats des diagnostics interne et externe, on peut mettre en place différentes stratégies « croisées » pour répondre à certaines difficultés rencontrées. Cette méthodologie consiste en une réflexion pour optimiser les forces et opportunités mais également minimiser les faiblesses et menaces.
• Optimiser les forces - Créer une relation de confiance au sein de l’équipe - Créer une relation de confiance entre la base et la hiérarchie du centre - Valoriser l’esprit d’initiative des agents pouvant insuffler un dynamisme nouveau
dans l’équipe - Identifier des personnes ressources dans chaque équipe pour planifier le
déroulement de la garde.
• Minimiser les faiblesses - Donner des objectifs pour chaque chef de garde / sous-officier de garde et suivre le
taux de réalisation des activités - Ajuster les créneaux des activités et donner de l’autonomie à chaque équipe pour la
réalisation des activités - Réaliser des points de situations réguliers sur l’organisation de la planification entre
les chefs de garde et le chef de centre - Afficher une plus grande disponibilité et un temps d’écoute de la hiérarchie du
centre.
• Optimiser les opportunités - Identifier un service ou des responsables d’équipe pour la planification des activités
extérieures au centre.
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• Minimiser les menaces - Renforcer la communication sur la mise en place d’un nouvel outil de management
permettant la responsabilisation des agents tout en augmenter l’efficience des activités.
- Intégrer des outils au sein du centre permettant la remontée d’information des agents suite à un mal être au travail ou personnel (boite aux lettres anonyme).
c. Recueil de préconisations La méthodologie SWOT permet de dégager un recueil de propositions applicables dans un centre de secours.
Préconisation 1 : Donner davantage d’autonomie aux équipes préconstituées Les adjudants chefs d’agrès doivent être positionnés en tant que manager de leurs équipes.
Préconisation 2 : Intégrer de la souplesse dans l’emploi du temps journalier
Planifier un seul rassemblement à la prise de garde, puis un rendu compte au chef de garde tout au long de la journée, (ce qui n’empêche pas de bipper la garde pour initier certaines activités) S’affranchir d’horaires journaliers imposés pour adapter par équipe l’heure de réalisation des activités.
Préconisation 3 : Renforcer le compte rendu et le suivi
Répartir la responsabilité de la réalisation des activités sur les chefs des équipes de garde et suivre le taux de réalisation pour chacun de ces chefs Organiser à l’issue du rassemblement une réunion de préparation de la journée entre le chef de garde/sous-officier de jour et les adjudants chefs d’agrès des différentes équipes, afin de lui laisser la charge de la gestion du temps. Préconisation 4 : Réajuster la souplesse de l’emploi du temps en fonction des résultats obtenus La chefferie de centre doit s’appuyer sur les comptes rendus et suivi réalisés par ses chefs de gardes. Un réajustement du fonctionnement de la garde doit être réalisé régulièrement en fonction de l’adhésion des personnels à ce nouveau système de fonctionnement.
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Préconisation 5 : Participation active de la chefferie de centre aux activités de la garde L’encadrement du centre de secours se doit de participer pleinement à ce nouveau fonctionnement afin de susciter l’adhésion des personnels du centre. À ce titre, le chef de centre et ses adjoints pourront s’apercevoir des problématiques et des réajustements à réaliser suite à l’application de ce nouveau système de fonctionnement.
2. Les activités de la garde
a. La refonte des activités de la garde par le management bienveillant
QQOQCP Questions à se poser Réponses
Quoi ? De quoi s’agit-il ? Rapport sur l’application du management
bienveillant au travers les activités et manœuvres de la garde
Qui ? Qui est concerné ? Équipe de garde
Où ? Où cela se passe-t-il ? Centre de secours
Quand ? Combien de fois ? 1 à 2 fois par période de garde
Comment ? De quelle manière ? Proposer un plan d’action en s’appuyant sur le management bienveillant
Pourquoi ? Dans quel but ? Quelle finalité ?
Améliorer l’efficience de la formation des personnels au cours de leurs périodes de garde
b. Propositions d’actions Organisationnel :
Préconisation n°1 : Donner plus d’agilité à la journée de garde.
Eviter les journées préformatées afin de s’adapter à l’activité opérationnelle et ainsi de gagner en efficience et souplesse sur l’organisation des activités de la garde.
Préconisation n°2 : Donner plus d’autonomie à chaque groupe.
Confier aux adjudants la direction de leur groupe pour 12h afin de les responsabiliser et de leur confier un vrai rôle d’encadrement et de management.
Préconisation n°3 : Organiser la liberté de chaque groupe, fixer les objectifs de chaque groupe de garde. Déterminer ce que chacun doit réaliser dans la journée et laisser ensuite à l’adjudant son rôle d’encadrant pour organiser sa journée en fonction des objectifs fixés par le chef de garde (CDG) en début de journée.
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Préconisation n°4 : Permettre une lisibilité des actions de formation à effectuer dans la journée.
Mettre en place un tableau journalier des activités de la garde devant lequel l’ensemble des C/A et le CDG se regroupe le matin à l’issue du rassemblement afin de répartir les objectifs de de chaque groupe dans la journée.
Le CDG ne doit plus être considéré comme l’animateur de la garde mais bien comme le pilote et l’organisateur du temps des activités de cette garde. Cela permettra également que chacun sache en fonction de son piquet de garde qu’elles vont être les activités tout au long de la journée.
Préconisation n°6 : Mettre en place un planning partagé et affiché des activités de la garde.
Afin d’étayer et d’alimenter les activités de la garde, un planning partagé et diffusé à T+2 semaines doit être consultable par l’ensemble des sapeurs-pompiers du centre de secours.
L’objectif est de permettre aux animateurs de préparer leurs théories et aux autres SP de connaître les thèmes de manœuvres abordés lors de leurs prochaines gardes. Ce planning d’activités doit rester un planning de propositions (hors Ordre d’opération). En effet, si le groupe a un besoin en particulier, celui-ci devra être prioritaire par rapport aux activités programmées.
Préconisation n°8 : Préserver la cohésion du groupe
Prévoir une action de formation d’ensemble certaines matinées de semaine avec un maximum de groupe de la garde et une action de formation individualisée par groupe l’après-midi (action très courte de maximum 30 min avec focus sur un geste technique ou un matériel particulier). Si l’action de formation à plusieurs groupes ne peut être réalisée le matin du fait de la charge opérationnelle, un sport d’ensemble doit être mis en place afin de préserver l’unité du groupe.
Préconisation n°9 : Susciter l’envie de manœuvrer
L’individualisation de la formation par groupe, nécessite un accompagnement par la mise en place de fiche d’activité. Ces fiches d’activités devront être rédigées afin que le C/A animant la manœuvre puisse avoir à sa disposition tous les éléments nécessaires à son animation (thème, matériel nécessaire, référence…). Les thèmes de ces fiches devront être riches et variés, axés notamment sur des fondamentaux et des nouveautés opérationnelles.
Préconisation n°10 : Concilier charge opérationnelle et action de formation pour les VSAV
Limiter l’action de formation des VSAV à une manœuvre individualisée à faire au moment le plus opportun de la journée en fonction de l’activité opérationnelle à la diligence du C/A.
Préconisation n°11 : Impliquer d’avantage les CDG dans les activités de la garde
Avec ce nouveau fonctionnement, nous devons intervenir auprès des CDG afin qu’ils se greffent sur les activités d’un des groupes de garde et ainsi favoriser l’échange. En revanche, il laisse au chef d’agrès, la responsabilité de la mise en place de la manœuvre. En cas de nouveautés opérationnelles, le CDG se doit de mettre en place une manœuvre afin de présenter ou de faire présenter les nouveautés à l’ensemble de la garde.
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Préconisation n°12 : Inviter les CDG à manœuvrer avec l’ensemble de l’équipe de garde
L’objectif est de pouvoir réellement jouer le lien CDG/CA qui n’est actuellement pas mis en place au cours des manœuvres et qui est primordial pour la réussite d’une opération de secours en intervention. Pour cela, il faudrait impliquer l’encadrement du centre une fois par semaine dans les manœuvres de la garde afin de jouer le rôle d’animateur et ainsi permettre au CDG de manœuvrer avec l’équipe de garde. Cela permettrait aux CDG de manœuvrer dans leur rôle, d’avoir un réel débriefing de leur manœuvre et aux officiers d’encadrement d’être impliqués dans les activités de la journée de garde.
Préconisation n°13 : Organiser les activités de la garde de manière efficiente
Avoir une organisation claire et précise chargée de la construction et de la planification des activités de la garde intégrée au sein de l’organigramme des centres : Un pôle formation continue garant du fond de formation de l’unité avec des
référents volontaires dans un domaine afin d’impulser une vraie dynamique, Un bureau Préparation à l’opération avec son pôle activités de la garde afin d’être le
garant de la planification de ses activités au sein de la caserne.
Technique :
Préconisation n°14 : Développer une base documentaire répondant aux attentes opérationnelles.
En cas de questionnement sur les techniques opérationnelles ou matériels, les agents doivent avoir une base documentaire adaptée à leurs besoins, intuitive et simple d’utilisation. Outre cette base numérique, il est également nécessaire de constituer une base documentaire physique reprenant l’ensemble des documents nationaux (GDO, GTO, PIO,…) et départementaux (livre technique, document matériels, …) permettant la consultation libre des agents.
Préconisation n°15 : Diversifier l’approche pédagogique des activités de la garde
Afin de continuer à susciter l’envie de manœuvrer il est nécessaire de revoir notre approche pédagogique des manœuvres : Mettre en place des manœuvres sur plan (serious game) : faire travailler des cas
concrets de manière théorique en salle, Développer la pédagogie alternative et intuitive : création des Kahoot qui sont des
questionnaires en ligne à répondre ensemble sur divers domaines opérationnels, permettant l’échange et la remise en question sans jugement,
Développer des vidéos tutorielles comme support de formation : intégrer le pôle numérique de chaque SDIS dans cette mise en place,
Réaliser des manœuvres connaissance secteur : il s’agit d’une remontée d’information, nous ne consacrons plus assez de temps à nos connaissances secteur. Il est nécessaire dans nos activités de la garde d’instaurer des manœuvres spécifiques sur la connaissance du secteur,
Filmer les manœuvres d’ensemble réalisées le matin et débriefer l’après-midi en salle de cours avec la réalisation d’un RETEX commun.
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Préconisation n°16 : Développer le suivi des actions de formations en caserne : mettre en place un carnet individuel de l’état d’avancement des formations en fonctions des objectifs fixés tous les ans afin de développer une vraie formation individualisée pour chacun de nos agents et un suivi de qualité.
c. Impacts individuels et collectifs Impacts individuels de la mise en place du management bienveillant au travers des activités de la garde
- Gestion efficiente du temps de manœuvre - Plus de responsabilités confiées aux adjudants de chaque groupe manager du groupe - Action de formation individualisée en fonction des besoins de chacun - Meilleure remise en question de ses compétences individuelles - Meilleur suivi et traçabilité des actions de formation
- Nécessite plus d’investissement de la part des adjudants C/A
Impacts collectifs de la mise en place du management bienveillant au travers des activités de la garde
- Plus d’attractivité pour les manœuvres - Meilleur accompagnement dans l’action de formation - Augmentation du nombre de manœuvres effectuées par la garde - Développement d’enseignements à tirer lors des manœuvres et RETEX - Plus d’échanges entre les équipes sur la réalisation de leurs manœuvres
- Nécessite un travail conséquent et sur le long terme du pôle formation continue et activités de la garde - Création de disparité entre groupe en fonction de la dynamique de l’adjudant C/A
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3. Les tableaux de management visuel : outil de pilotage opérationnel
Afin d’aider le manager dans sa démarche de communication et de management bienveillant, il existe un outil simple : les tableaux de management visuel.
Le management visuel est un ensemble de technique de communication servant à faciliter la transmission d’informations qu’elles soient verticales ou horizontales, montantes ou descendantes.
En d’autres termes, le management visuel permet de rendre immédiatement accessible, les informations utiles au fonctionnement d’une caserne.
Le management visuel est apparu dans les années 1950, chez Toyota. C’est un ingénieur japonais salarié de l’entreprise qui met en place ce type de management qui devient un des piliers de la réussite du constructeur automobile.
Les objectifs affichés sont simples :
Efficacité, réactivité, agilité et une dynamique d’équipe valorisée par une stimulation de la création d’idées par les équipes et la base d’un travail collaboratif basé sur le partage d’information,
Une communication plus explicite et plus facile à comprendre. Simplifier les messages et réduire les canaux de communication afin améliorer l’implication avec des outils stimulants.
Pour permettre le pilotage d’un centre de secours au travers le management visuel, 5 tableaux peuvent être mis en place, pour une meilleure lecture, ces derniers sont également disponibles en annexe de ce rapport en grand format :
- Tableau de suivi logistique : ce tableau fonctionne comme un semainier, l’objectif est d’y intégrer les problématiques logistiques des engins, du matériel mais également bâtimentaire.
Ainsi, l’agent constatant une problématique se doit d’insérer un magnet rouge (pour les véhicules), vert (pour le matériel) ou orange (pour le bâtimentaire) sur le jour actuel et de contacter le service approprié pour la prise en compte du problème.
Le problème se doit ainsi d’être réglé en 7 jours, le cas échéant le magnet tombe dans la case jaune « anomalies antérieures ». L’objectif est ainsi d’éviter l’apparition de magnet dans la case anomalies antérieures.
Ce tableau permet ainsi un meilleur suivi des problématiques logistiques, une plus grande lisibilité mais également une plus grande réactivité.
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Tableau de communication interne : ce tableau a pour objectif de recentrer et rassembler l’ensemble des informations descendantes et utiles à l’effectif d’une caserne en fonction des différentes thématiques d’un centre de secours (RH, formation, opérationnel, logistique, SSQVS et spécialité).
Ici encore, l’idée est de gagner en réactivité en évitant de laisser « traîner » des informations sur des tableaux blancs ou des tableaux en liège. Les informations affichées sur ce tableau resteront ainsi disponibles maximum 15 jours.
Les couleurs par thématique permettent d’attirer directement le lecteur sur le domaine qui l’intéresse.
- -
Exemple d’un tableau logistique
Exemple d’un tableau de communication interne Exemple de communication interne
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- Tableau des activités de la garde : l’idée de ce tableau est de rassembler l’ensemble des C/A de garde afin de déterminer avec eux et à l’issu du rassemblement du matin les activités de la journée. Un planning des activités devra ainsi être mis en place afin de rythmer et alterner les manœuvres en fonction des personnes présentes.
Ainsi, la priorité est donnée aux manœuvres programmées, toutefois si un agent en exprime le besoin, une manœuvre par équipe peut être effectuée à la diligence du C/A afin de permettre de répondre au besoin de formation de l’agent.
Durant la journée, les C/A peuvent également compléter ce tableau à l’aide de magnet en fonction des formations réalisées dans la journée en complément de celles préprogrammées le matin.
Ce tableau rythme la journée en affichant clairement à l’ensemble de la garde le programme de la journée. Il met également en valeur les actions de formations effectuées en caserne qui devront être ensuite saisi par le chef de garde dans un logiciel de suivi.
Exemple d’un tableau des activités de la garde
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- Tableau de suivi de véhicule : ce tableau a pour vocation d’assurer le suivi des véhicules dans un centre de secours. Il permet en « un coup d’œil » de savoir si l’engin est remplacé, les raisons de son absence ou encore s’il y’a des consignes afférentes à cet engin. Encore une fois, le partage d’information et la lisibilité sont au cœur de ce tableau.
Exemple d’un tableau de suivi des véhicules
- Tableau de main courante du chef de garde : ce tableau est le plus simple que nous avons développé. Il permet, pour une personne venant de l’extérieur de la caserne, d’identifier rapidement le chef de garde et son adjoint. Ce tableau permet également une passation de consigne claire et précise entre les différents chefs de garde (« consigne de la garde »), une passation de consigne pérenne (« consignes permanentes ») et une passation de consigne de type RH ou de gestion à plus long terme.
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Exemple d’un tableau de main courante du chef de garde
4. La communication transversale et verticale
La communication est une clé de réussite pour un manager. Cette notion semble couler de source et pourtant il est parfois reproché au manager de manquer de communication et d’écoute.
Si un manager souhaite être entendu, il doit avant tout faire preuve d’écoute avec son équipe et ce pour deux raisons : la première consiste à prouver à ses collaborateurs que leur parole est digne d’intérêt, la deuxième consiste à s’assurer que la compréhension de chacun est optimale. Pour autant, écouter et donner de l’intérêt à son équipe ne signifie pas que les décisions à prendre doivent aller dans le sens souhaité par l’équipe. Cependant, les décisions prises doivent être expliquées sans pour autant être justifiées.
La nécessité de transparence est primordiale pour gagner la confiance de ses agents, un manque d’intégrité pourrait s’avérer désastreux pour un manager. Il est tout de même important d’être vigilant dans sa manière de transmettre, la communication se doit d’être naturelle et non forcée. Dans le cas contraire, l’équipe sera beaucoup moins réceptive si elle ne sent pas la sincérité du leader.
Les nouvelles générations sont en perpétuelle quête de sens. Cela démontre l’utilité de communiquer afin de clarifier la vision de son manager, de présenter les lignes directrices pour permettre aux membres de l’équipe de comprendre leur rôle dans le fonctionnement de l’organisation à laquelle ils sont rattachés. Il est important de démontrer que chaque contribution individuelle permet de s’inscrire dans le bon fonctionnement de l’organisation collective. La recherche de communication spontanée est également l’une des attentes des nouvelles générations. Il est nécessaire de communiquer en dehors des points de situation réguliers et planifiés, d’effectuer des bilans réguliers.
N’oublions pas également que les jeunes générations ont bien plus facilement accès à l’information et au savoir que les générations précédentes non connectées. Leur parole est donc très riche d’idées, d’informations, de connaissances et de compétences à ne pas
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négliger. Le « chef » n’est plus l’unique sachant, cette notion est désormais à prendre en compte dans le pluralisme générationnel de nos unités.
Un manager n’est pas uniquement un preneur de décision. C’est quelqu’un capable d’encourager son équipe, de l’inspirer, de la valoriser, de la tirer vers le haut mais surtout quelqu’un capable d’écoute.
IV. Le Livrable
Le choix du groupe s’est porté sur un dépliant moderne et pédagogique à destination des chefs de centres de secours. Ce dernier ne se veut pas comme le jugement d’un management mis en place mais bien comme un outil de plus dans le socle de base du manager pour l’aider dans son quotidien. Ce livrable sera édité en plusieurs exemplaire et remis au jury le jour de la soutenance.
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V. Les perspectives pour l’avenir
Dans ce contexte, les évolutions démographiques (le vieillissement de la population en Europe qui s’accompagne de l’allongement de la durée de vie au travail, l’émergence dans les autres régions d’une population active nombreuse, jeune et bien formée) sont un premier paramètre important pour les futurs managers. Les nouvelles générations sont en quête de sens, d’équilibre de vie et de prise en compte de leur individualité dans leur développement et leur épanouissement au travail.
La spécificité des futures générations réside dans le fait que s’il y a passage en force de l’administration, alors il y aurait un énorme risque de rupture et de fuite. Ils n’ont pas peur de quitter le cadre sécuritaire de la fonction publique pour trouver mieux sur le marché du travail flexible.
L’ensemble de ces paramètres questionnent aujourd’hui et demain, les organisations, les rapports au travail et si en 2050, ces questions seront probablement du passé, d’autres changements seront encore à accompagner. Face à ces évolutions, trois grandes tendances sont à envisager ; Tout d’abord, le futur manager devra encore renforcer son rôle dans
l’accompagnement de ces changements pour permettre à ses Hommes et à l’institution de les vivre sereinement. Il devra, pour cela, allier communication, action sur la qualité du management et travail sur les organisations. Il s’agira de donner de la flexibilité aux organisations tout en favorisant les initiatives et réalisations individuelles et collectives.
Ensuite, le manager devra être de plus en plus connecté au monde extérieur, tout en s’occupant des de ses sapeurs-pompiers. Il ancrera son action sur des engagements de responsabilité sociale et sociétale.
Enfin, il devra plus que jamais conjuguer collectif et individuel, cohésion sociale et prise en compte des individus dans leur singularité. Dans une société de plus en plus assistée et la multiplication de nos différentes missions, il devra attirer et retenir les meilleurs talents au bon endroit et au bon moment afin de pérenniser la compétence et de diminuer les coûts de nos sapeurs-pompiers.
En effet, les services départementaux d’incendie et de secours sont des organismes tout aussi vivants que les autres organisations publiques ou privées. Et la prise en compte de ce point de vue est essentielle pour la bonne santé de nos établissements. Les différents acteurs des SDIS possèdent des intérêts propres différents des uns des autres. C’est d’ailleurs sur cet aspect-là que la question de l’adaptation prend tout son sens : comment pouvoir répondre aux différentes attentes de chaque agent dès lors que ces dernières ne résonnent pas pareil en fonction du positionnement générationnel. C’est d’ailleurs très paradoxal puisqu’à priori chaque agent est censé partager un système de valeurs proches de l’institution qu’il a choisi en toute connaissance de cause. Pouvoir donc faire cohabiter toutes ces générations dans un SDIS passe inévitablement par l’adaptation aux différentes valeurs, attentes, comportements et habitudes de tous nos sapeurs-pompiers. Le risque de
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choc générationnel prend donc tout son sens si l’établissement n’est pas capable de préparer et d’encadrer cette cohabitation.
Nous pouvons imaginer plusieurs conséquences de l’évolution de ces générations à l’avenir.
La première conséquence est l’abandon de la vieille habitude de vivre les rapports humains comme des rapports de méfiance et de pouvoir : domination, soumission, agression, compétition, manipulation...Le besoin de s’ouvrir à des rapports de confiance et de collaboration se manifeste déjà profondément (empathie, synergie, co-création, intelligence collective...), ce qui passe par une bonne compréhension personnelle des pièges de l'ego.
Deuxième conséquence : de ce fait même, il semble que de moins en moins d’êtres humains vont accepter de se soumettre à un mode de fonctionnement, à un système de pensée et à des rythmes qui ne correspondent plus à leur élan de vie propre. De moins en moins d’êtres humains vont accepter d’exécuter une tâche mécaniquement sans en percevoir clairement la finalité ni en goûter la valeur ajoutée.
Dès lors, troisième conséquence, le management des organisations aura besoin de se transformer significativement pour tenir compte de cette évolution des consciences et de la quête de sens et de responsabilité qu’elle implique. Le citoyen d’aujourd’hui a besoin de se sentir vivant dans un monde vivant au service de projets qui aident à bien vivre ensemble. Il ne s’agit donc pas seulement d’une transformation du management mais de celle de l’objectif de l’institution.
Consolider notre modèle de sécurité civile est un enjeu crucial pour l’avenir des SDIS. Cette étape passe forcément par une adaptation sociologique très importante. Pouvoir fidéliser et surtout recruter de nouveaux sapeurs-pompiers et notamment dans le monde volontaire est bien sur une des réponses.
En ajoutant une méthode de management supplémentaire qui serait directement liée à l’évolution des générations et des différentes cultures de notre société, cela nous permettrait de pouvoir « attirer », de pouvoir perdurer. En effet, de nombreux jeunes rêvant d’être sapeur-pompier, pourraient alors complètement se retrouver dans ces méthodes de management.
Un deuxième point fort à l’adaptation à cette société, est également le fait de pouvoir comprendre la flexibilité de plus en plus marquée du monde du travail. Aujourd’hui et d’après une enquête réalisée sur des jeunes de moins de 30 ans, 50% des personnes sondées nous garantissent ne pas savoir s’ils termineront dans leur profession actuelle. Ce chiffre important doit nous alerter. A l’heure où les dépenses doivent réduire, quoi de pire que de devoir sans cesse recruter, former et surtout équiper si ces mêmes personnes changent de métier 5 ans ou 10 ans plus tard. C’est sur ce sens qu’il faut également pouvoir s’adapter, pour pouvoir fidéliser et garder nos Hommes.
Les conséquences à envisager à l’avenir
La plus-value sur le long terme
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Conclusion
L’objectif stratégique pour les sapeurs-pompiers est de s’engager dans le management bienveillant et de le faire suffisamment tôt pour ne pas subir les mutations de son environnement et des évolutions générationnelles. Contrairement aux idées reçues, cette manière de manager n’implique pas nécessairement de s’inscrire dans une logique de rupture, mais dans une démarche à la fois pragmatique et raisonnée limitant les inconvénients du modèle hiérarchique traditionnel.
Ce document, au travers de ses préconisations, ne propose ni une nouvelle théorie de management ni un « catalogue de recettes » et n’invite pas à imiter totalement les innovations mises en œuvre par d’autres structures. Chaque centre de secours devra, au moyen d’outils et d’approches favorisant l’intelligence collective, repenser éventuellement son modèle et trouver ses bonnes pratiques tout en respectant les besoins de ses agents et ceux du SDIS.
Il est donc primordial de voir le management bienveillant comme un outil supplémentaire à disposition de l’encadrement des centres de secours. Il sera adapté et provoquera l’adhésion qu’à une partie de l’effectif.
Les bénéfices pour les SDIS de développer de nouvelles méthodes de management sont multiples. De part une meilleure efficacité dans la réalisation des tâches quotidiennes, un sentiment d’appartenance à la structure plus large et une amélioration de l’ambiance dans les unités territoriales, c’est la qualité des secours offerte à la population qui en sera renforcée. De plus, des effets induits comme la baisse de l’absentéisme ou la diminution du turn-over seront mesurables.
Enfin, la profession de sapeur-pompier a de très belles perspectives devant elle, à condition de continuer à s’engager dans le changement. Les SDIS qui pourront se positionner face aux évolutions générationnelles seront capables de transformer chaque nouveau défi humain en opportunité de développement.
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Annexe
1) Tableaux Management Visuel :
