Référence Les solutions compétences…. au service de la performance Lauto évaluation, outil des...
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Référence
Les solutions compétences…. au service de la performance
L’auto évaluation , outil des référentiels d’excellence, et composante majeure d’un
management efficace et puissant.
Référence
Les solutions compétences…. au service de la performance
« Cette démarche permet un apprentissage collectif et permanent de la démarche de progrès et d’amélioration et à terme, la constitution d’une intelligence collective
des acteurs concernés.Le processus d’auto-évaluation permet de vérifier
l’existence de la cohérence entre la stratégie définie par la Direction et la mise en oeuvre opérationnelle des
processus et de leurs interfaces. »
norme FD X 50 186
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Le changement de paradygme
Vision rétroviseur (exploiter optimiser ses ressources et sa position sur le marché)
Changements plutôt lents et prévisibles
Stratégie à 3/5 ans et exercice annuel de planification
Amélioration continue et meilleure exécution de concepts anciens
Vision « pare brise » (Pro-activité et agilité pour créer ou saisir les
Opportunités)
Changements rapides et imprévisibles
Stratégie annuelle et processus continu de planification stratégique
Faculté d’adoption rapide de nouveaux concepts et capacité à gérer des ruptures
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Le choix d’un type de management©Mac GREGOR
Théorie XLe travail est naturel
pour l’homme
Pouvoir chez l’autre, co-construction,
subsidiarité, approche participative, etc,…
Curseur de choix et de maturité managériale
Le travail n’est pas naturel pour l’homme
Pouvoir chez soi, contrôle délégation maîtrisée, sanction, etc,…
Théorie Y
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vision globale exemple CAF/ EFQM
1 rôle de l’encadrement
leadership
3 gestion des
Ressources humaines
2 Stratégie & planification
4 Partenariat & Ressources
5
gestion des
Processus
Résultatsbénéficiaires
Résultats personnels
Résultats collectivités
Résultats
Clés
Performances Clés
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NIVEAU
DE
QUALITE
Assurance Qualité
Management de la qualité
excellence
340
600
1000
2007 2008 2010 20122009
750
Management des performances
EFQM
Audit conformité
Audit efficacité
Auto évaluation
Benchmarck
L’auto évaluation et la maturité des entreprises
Management de la qualité totale TQM
Iso 9001
Iso 9004
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Principe de l’auto évaluation
REFERENTIEL ISSU DES BONNES
PRATIQUES
REGLES DE COTATION ET
D’AUTO EVALUATION Equipe
pluridisciplinaire
Recueil deRésultats et
preuves terrains
recueil deRésultats et
preuves terrainAuto évaluation
Axes de progrès Points forts
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Auto évaluation: Caractéristiques clés
systémique : pour prendre conscience, de manière systémique, des forces et des faiblesses d’une organisation ou d’un processus en regard de ses résultats, des pratiques et des liens de cause à effet correspondants
participative et consensuelle : pour réunir un niveau et une qualité de consensus suffisants pour obtenir une prise de conscience, une appropriation et un engagement tant collectif qu’individuel vis à vis des changements nécessaires
méthodique : pour permettre la comparaison et mesurer les progrès réalisés avec fiabilité et avec une forte crédibilité
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Niveau d’investissement et de fiabilité
Basé sur des opinions
Basé sur des faits
Investissement faible
Investissement fort
rapidité
fiabilité
questionnaires
Auto évaluation workshop
Auto évaluation avec visite
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Permet d'évaluer le fonctionnement, les résultats de manière
exhaustive de déterminer les points forts et les domaines à améliorer de mesurer le niveau d’excellence de se comparer à la concurrence de choisir les priorités d'actions d’amélioration de mesurer les progrès accomplis
Bénéfices
Met en lumière la culture d'entreprise le moral du personnel La place du client dans l’entreprise
Crée pour tous une prise de conscience des impératifs de la Qualité une dynamique vers l'excellence
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Les principes de bases
Créer un groupe de travail représentatif connaissant bien l’entreprise
Recueillir les données fiables Définir clairement ce qui sera fait de l’auto évaluation Définir quelles sont les latitudes d’expressions qui sont
acceptées Disposer d’une grille de cotation adéquate Établir des règles de cotation simples Désigner un animateur Établir les principes de consensus
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Les conditions de réussite
1. Déterminer clairement les objectifs de la démarche2. Présenter le référentiel et le diffuser largement , expliquer le principe
d’auto évaluation3. Garantir les 3P
Protection, Permission =Puissance(La puissance de l’auto évaluation sera d’autant plus forte que l’on Permet à tous de s’exprimer sans contrainte
et que le cadre de l’auto évaluation les Protège)
1. Organiser des groupes de travail ouvert à tous les niveaux de hiérarchie ou de responsabilité
2. Valider systématiquement les cotations obtenus ,sans censure, en laissant aux participants le temps de vérifier sur le terrain et de qualifier leur choix
3. Mettre en place un mode de priorisation des actions de progrès impliquant et en relation avec les objectifs initiaux
4. Mettre en place un plan de communication et une planification simple
M5
Référence
Les solutions compétences…. au service de la performance
EXEMPLE DE GRILLES D’AUTO EVALUATION
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Evaluer le niveau de maturité
4
Optimisé
5
ExcellentFonction-nement de base
1
Défini, planifié
suivi
2
Maîtrisé
3
Clé 1
Exemple d’échelle à 5 niveaux
M3
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Niveau
Critère
Fonctionnement de base
Défini, planifié, suivi
Maîtrisé Optimisé Excellent
B. MANAGEMENT DES RESSOURCESB.1 Ressourceshumaines
B.2 Ressources information-nelles et savoir-faire
Le savoir-faire est détenu par
quelques individus clés.
Le savoir-faire est formalisé dans le
souci demettre en
commun les meilleures pratiques
de chacun.
Le savoir-faire est
constamment amélioré
compte tenu du retour
d'expérience.
Le savoir-faire est enrichi par les meilleures
pratiques observées sur
le marché.
Le souci de chacun est de maintenir lesavoir-faire
collectif à un haut niveau.
B.3 …
Grille de progrès : exemple sur des critères ISO 9001
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Mat Niveau de performance
Lignes directrices méthodes Lignes directrices résultats
1 Approche non formelle
Pas d’approche méthodique évidente; résultats inexistants, médiocres ou non prévisibles.
2 Approche réactive
Approche méthodique fondée sur les problèmes ou les corrections;
données minimales disponibles sur les résultats concernant l’amélioration.
3 Approche système formelle
stable
Approche méthodique fondée sur les processus;. stade initial d’améliorations systématiques;
Données disponibles sur la conformité aux objectifs et existence de tendance à l’amélioration
4 Amélioration continue
accentuée
Processus d’amélioration utilisé; bons résultats et tendances à l’amélioration marquées.
5 Performances optimales
Processus d’amélioration profondément implanté;.
résultats d’étalonnage concurrentiel démontrant des résultats optimums
Les niveaux de maturité des performances dans l’ISO 9004 annexe A
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Grille des facteurs exemple CAF
Niveau 1 les actions sont définies
Niveau 2 les actions sont définies mis en œuvre
Niveau 3 les actions sont définies mis en œuvre et suivies
Niveau 4 les actions sont définies mis en œuvre, suivies et améliorées
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Grille des résultats exemple CAF
Niveau 1 la mesure existe les résultats sont négatifs ou stables
Niveau 2 la mesure existe les résultats sont positifs
Niveau 3 la mesure existe les résultats sont en progression substantielles
Niveau 4 la mesure existe les objectifs sont atteints ou dépassés
Niveau 4 la mesure existe les résultats sont exemplaires
1 2 3 4
5
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vision globale exemple CAF
1 rôle de l’encadrement
3 gestion des
Ressources humaines
2 Stratégie & planification
4 Partenariat & Ressources
5
gestion des
Processus
Résultatsbénéficiaires
Résultats personnels
Résultats collectivités
Résultats
Clés
Performances Clés
2
2
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Exemple de référentiel (EFQM©)
le critère 5 Les processus Les organisations excellentes élaborent, gèrent et améliorent les processus dans la perspective de pleinement satisfaire les clients et les autres parties prenantes et de générer une augmentation de valeur.
Sous critère 5a Les processus sont conçus et gérés de manière systématique et méthodique
Ce critère peut impliquer les actions suivantes : concevoir les processus de l’organisation, notamment les processus clés
dont elle a besoin pour mettre en place sa stratégie et sa politique ; identifier les processus liés aux parties prenantes et gérer les questions
d’interface au sein de l’organisation et avec les partenaires externes pour un management effectif des processus de bout en bout ;
élaborer un système de management des processus ; appliquer dans le management des processus les normes de systèmes
couvrant, par exemple, les systèmes de management de la qualité, les systèmes environnementaux, les systèmes portant sur la santé et la sécurité au travail ;
mettre en place des indicateurs de processus et définir des cibles de performance ;
revoir l’efficacité du cadre de référence des processus utilisé pour mettre en oeuvre la politique et la stratégie de l’organisation.
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Exemple d’observations lors de l’auto évaluation
Pour le critère leadership, quels secteurs d’amélioration ont été identifiés lors de votre évaluation?
Pour le critère politique et stratégie, quels secteurs d’amélioration ont été identifiés lors de votre évaluation?
Pour le critère personnel, quels secteurs d’amélioration ont été identifiés lors de votre évaluation?
Pour le critère partenariats et ressources, quels secteurs d’amélioration ont été identifiés lors de votre évaluation?
Pour le critère processus, quels secteurs d’amélioration ont été identifiés lors de votre évaluation?
Aucune vision à moyen ou long terme n’a été développée concernant la vision de l’organisation..
• Le classement des réclamations des clients n’est pas structuré, ni utilisé à bon escient pour développer des stratégies ou des plans.
• Les objectifs et les cibles du business plan ne sont pas réellement communiqués au retransmis aux employés par les lignes hiérarchiques.
• Le plan de main-d’oeuvre n’est pas conforme au business plan; il en résulte une mauvaise attribution des RH pour réaliser les objectifs.
La sélection ou l’évaluation des fournisseurs n’est pas sous contrôle; aucune approche permettant de développer une relation équitable n’a été définie..
• Définition incomplète et manque de compréhension des processus-clés qui influencent les performances.
La prise en charge des processus est médiocre et les responsabilités sont floues.
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Exemples de grille RADAR EFQM
0%
Informations anecdotiques ou absentes
25%
Quelques tendances positives
50%
Nombreuses tendances
positives à 3 ans
75%
La plupart des tendances positives à
3 ans
100%
• Tendances
• Objectifs
• Comparaisons
• Causes
• Etendue
Tendances excellentes sur
3 ans
Informations anecdotiques ou absentes
Informations anecdotiques ou absentes
Informations anecdotiques ou absentes
Informations anecdotiques ou absentes
Quelques comparaisons
Quelques comparaisons
favorables
Favorables dans de nombreux
domaines
Best In Class dans de nombreux
domaines
Quelques résultats fruits des approches
De nombreux résultats fruits des approches
Pertinents et atteints dans quelques
domaines
Pertinents et atteints dans de nombreux
domaines
Pertinents et atteints dans la plupart des
domaines
Excellents dans la plupart des domaines
La plupart des résultats fruits des approches
Tous les résultats clés résultent d’approches
durables
Quelques domaines sont
couverts
De nombreux domaines sont
couverts
La plupart des domaines sont
couverts
Tous les domaines sont couverts
www.pepps.org © PI-19030412
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application RADAR EFQM
0% •Absence totale ou anecdotique d’évidence
25% •Quelques éléments d’évidence
50% •Evidence globalement établie ou en voie de l’être
75% •Evidence clairement établie
100% •Evidence totale et exemplaire
• … fait l’objet de principes et d’objectifs clairement établis et partagés
• … fait l’objet de modalités de mise en œuvre définies et stabilisées
• … est alignée sur la politique, les objectifs et les besoins des parties prenantes
• … est implémentée horizontalement et verticalement
• .. fait l’objet d’une méthodologie de déploiement définie et structurée
• … fait l’objet de mesure d’efficacité
• … fait l’objet de retour d’expérience
• … fait l’objet d’amélioration continue
So
lidit
éD
éplo
iem
ent
Eva
luat
ion
et
revu
e
www.pepps.org © PI-19030411
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Fausse croyance en un succès facile
Focalisation sur les processus internes
Pas de volonté de remise en cause
« La Qualité n’est l’affaire que de spécialistes »
Perfectionnement de l'existant au détriment de l'innovation
Faire une auto-évaluation « juste pour voir » !
Les freinsM5
Référence
Les solutions compétences…. au service de la performance
Révision de la norme ISO 9004Révision de la norme ISO 9004--
Vers le management global ?Vers le management global ?
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Pourquoi une révision ?Pourquoi une révision ?
ISO 9004 n’est pas bien connue par les organismes et les utilisateurs.
ISO 9004 n’est pas ou peu utilisée.
ISO 9004 est perçue comme un guide d’application de la norme ISO 9001 du fait du couple cohérent.
ISO 9004 ne répond pas ou plus aux besoins et attentes actuels des organismes (système de management global, Intégration des systèmes de management, management des risques, prise en compte des principes du Développement Durable,..etc.).
Semaine qualitéUMAQ / V1 / page 34© CAP AFNOR tous droits réservés
Cahier des charges de Cahier des charges de La révision de l’ISO 9xxx:2008La révision de l’ISO 9xxx:2008
ISO 9xxx:2008 fournira des conseils : Pour la direction des organismes pour diriger leurs organismes vers le
succès durable de l’organisme. Pour sensibiliser leur management stratégique, à l'importance des
conseils contenus dans la norme pour permettre à l’organisme de réaliser des produits de qualité et satisfaire ses clients et ses parties intéressées.
Pour expliquer au Management comment utiliser cette norme comme un véhicule pour atteindre un niveau d’activité et de performance.
Sur les liens avec les Modèles d'Excellence.
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Principes directeursPrincipes directeurs
En plus des 8 QMP’s, on considérera les aspects suivants : Éthique / aspects sociaux. Mission et Vision de l'organisme. Adaptabilité / Agilité de l’organisme à s’adapter aux changements. Management des compétences. Alignement avec les autres éléments d’un système de management et
les liens vis des autres systèmes de management (environnement, …).
Liens entre les résultats et les objectifs/actions définis.
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Caractéristique du modèle (1)Caractéristique du modèle (1)
L'ISO 9xxx:2008 sera un guide pour améliorer le système de management d'un organisme, pour qu'il adresse la large gamme enjeux stratégiques qui sont exigés pour permettre le succès durable de l’organisme.
Un élément clé les parties intéressées
L’identification de parties intéressées. L’identification des besoins et des attentes des parties intéressées. La proposition de conseils sur la façon de faire des choix équilibrés
entre les besoins et attentes des différentes parties intéressées. Agir et satisfaire les besoins et attentes des parties intéressées
d'une façon équilibrée.
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Measurement,analysis,
improvement
Productrealization
Managementresponsibility
Organization’s external / internal
needs and expectations
Sustainable improving results to
stakeholders
Resourcemanagement
Management System Innovations
Organization’s identity and position and
vision
Strategic imperative
of an organization
Strategic management:Where are we going?What changes are needed?
Operational management:How to carry out our daily duties through managing
operational processes?
Caractéristique du modèle (2)Caractéristique du modèle (2)
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Caractéristique du modèle (3)Caractéristique du modèle (3)
Le modèle est destiné à encourager et faciliter :
L’amélioration. L’innovation. Les retours d’informations de sources internes et externes. Management des connaissances/ l’apprentissage.
En maintenant un accent sur les principes de l'organisme, pour réaliser des résultats désirables et assurer le succès durable.
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Caractéristique du modèle (4)Caractéristique du modèle (4)
Caractère durable :
Dans la future ISO 9xxx:2008, "le caractère durable" n'est pas utilisé dans le contexte "du développement durable" comme dans le domaine du management environnemental.
Le caractère durable est utilisé dans le contexte des «questions» qu'un organisme doit traiter pour rester couronné de succès à long terme.
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Caractéristique du modèle (7)Caractéristique du modèle (7)
La Spécification de Conception indique que la norme future devrait inclure des processus pour: Le management des connaissances et de l’information.
Des activités Coordonnées orientées pour diriger et contrôler l'organisme en tenant compte du savoir-faire, de la technologie, de l’information, des données, …
La réduction des risques et le management du risque.Des activités pour identifier, évaluer, manager et réduire les risques liés aux activités de l'organisme, à ses produits et son image.
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En conclusionEn conclusion
L'ISO future 9xxx:2008 se prépare à faire un saut significatif dans la normalisation des systèmes de management.Elle se focalise sur : La direction de l’organisme et le déploiement de la stratégie. Le caractère durable, la responsabilité sociale de l’organisme. L’innovation et la flexibilité, l’agilité de l’organisme Le management des connaissances, le management du risque.