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Recherche HEC-INPI 03/07/2003

HEC-LINEN/INPI 1/63

RECHERCHE HEC LINEN – INPI

Modèle de valorisation et de protection intellectuelle

des innovations des PEI

M. SANTI (HEC), avec la collaboration de S. REBOUD, l’assistance de A. SABOURET et la complicité de H. GASIGLIA


HEC-LINEN/INPI 2/63

SOMMAIRE GENERAL

LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE 5

1. L’INNOVATION : SES CARACTERISTIQUES, SON TYPE, SA RENTE POTENTIELLE 10

1.1. De l'innovation à la rente 10 1.2. Les indicateurs de la rente potentielle 11 1.3. Tableaux de synthèse 17

2. L’INSERTION DE L’INNOVATION DANS SON ENVIRONNEMENT 20

2.1. Le risque marché - client : les effets de frottement sur le volume de la rente 21 2.2. Le risque filière : les effets de frottement sur le taux de la rente 30 2.3. Le risque substitut : les effets de frottement sur la durée de la rente 35 2.4. Le risque complémenteur : les effets de frottement ou d'amplification sur la rente 37 2.5. Le risque institutionnel : les effets de frottement ou d'amplification sur la rente 39

3. L'INSERTION DE L’INNOVATION / INNOVATEUR AU SEIN DU BUSINESS 40

3.1. Un concept clé préalable : les droits d’entrée 40 3.2. L'intérêt du business 41 3.3. La réaction concurrentielle 49 3.4. La situation compétitive de l'innovateur : ressources et compétences de la PEI 52 3.5. En synthèse: rente appropriable et valorisation 56

4. LES CONFIGURATIONS DE RENTE ET LES STRATEGIES DE VALORISATION ET DE PROTECTION INTELLECTUELLE DE L'INNOVATION 57

4.1. Les 6 configurations de rente 57 4.2. Configuration de rente et valeur stratégique 58 4.3. Configuration de rente et parcours spécifique 59 4.4. Configuration, valorisation et protection 60


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SOMMAIRE DETAILLE

LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE 5

1. L’INNOVATION : SES CARACTERISTIQUES, SON TYPE, SA RENTE POTENTIELLE 10 1.1. De l'innovation à la rente 10 1.2. Les indicateurs de la rente potentielle 11 1.3. Tableaux de synthèse 17

2. L’INSERTION DE L’INNOVATION DANS SON ENVIRONNEMENT 20 2.1. Le risque marché - client : les effets de frottement sur le volume de la rente 21

2.1.1. La propension à l’adoption absolue du marché client 21 2.1.2. La réceptivité relative du marché à l'innovation considérée 24

2.1.2.1. Le concept de Valeur d'Utilité Perçue par le Client (VUPC) 24 2.1.2.1.1. Les bénéfices perçus 24 2.1.2.1.2. Les sacrifices perçus 25

2.1.2.2. Les innovations de substitution 25 2.1.2.2.1. Les bénéfices perçus 25 2.1.2.2.2. Les sacrifices perçus 27

2.1.2.3. Les innovations de création 27 2.1.2.3.1. Les bénéfices perçus 28 2.1.2.3.2. Les sacrifices perçus 28

2.1.3. Synthèse : VUPC et frottements sur le volume de la rente 29 2.2. Le risque filière : les effets de frottement sur le taux de la rente 30

2.2.1. La notion de filière 30 2.2.2.Mesurer les rapports de force au sein de la filière 31

2.2.2.1. Des critères pour mesurer les rapports de force au sein de la filière 31 2.2.2.2. La matrice d'analyse des rapports de force et d'identification des situations stratégiques 32

2.2.3. Substitution : quand l'innovation peut modifier les rapports de force 32 2.2.4. Tableau de synthèse : effets de frottement sur le taux de la rente 34

2.3. Le risque substitut : les effets de frottement sur la durée de la rente 35 2.3.1 L'analyse du risque substitut "absolu" (en fonction de la seule nature de l'innovation) 35 2.3.2 L'analyse du risque substitut relatif (fonction de caractéristiques spécifiques de l’innovation autres que sa nature) 35

2.4. Le risque complémenteur : les effets de frottement ou d'amplification sur la rente 37 2.4.1 L'analyse du risque complémenteur "absolu" ( fonction de la nature de l'innovation) 37 2.4.2 L'analyse du risque complémenteur relatif (fonction de caractéristiques spécifiques de l’innovation autres que sa nature) 38 2.4.3 Tableau synthétique d'analyse du risque et des effets de frottement complémenteur 38

2.5. Le risque institutionnel : les effets de frottement ou d'amplification sur la rente 39

3. L'INSERTION DE L’INNOVATION / INNOVATEUR AU SEIN DU BUSINESS 40 3.1. Un concept clef préalable: les droits d'entrée 40 3.2 L'intérêt du business 41

3.2.1. Le cycle de vie d'un business 41 3.2.1.1. Le concept de cycle / courbe de vie 41 3.2.1.2. Caractérisation, FCS, droits d'entrée et de développement de chacune des phases du cycle de vie 42

3.2.2. Typologie des univers concurrentiels 43 3.2.2.1. Matrice des univers concurrentiels 43


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3.2.2.2. Univers concurrentiels : caractéristiques distinctives et préconisations stratégiques 44 3.2.3. Univers concurrentiels et droits d’entrée et de développement 45 3.2.4. Rivalité et intensité concurrentielles 47 3.2.5. Synthèse : état concurrentiel du business et effets d'érosion 48

3.3. La réaction concurrentielle 49 3.3.1. Probabilité et intensité de réaction des concurrents 49 3.3.2. Nature de la réaction des concurrents 49 3.3.3. réaction des concurrents, risques de frottement et stratégie de valorisation de l'innovation 50

3.4. La situation compétitive de l'innovateur : ressources et compétences de la PEI 52 3.4.1. Légitimités scientifique et business de la PEI 53 3.4.2. Diagnostic des ressources et compétences de l'innovateur 51 3.4.3. Position compétitive, droits d'accès et compétences de l'innovateur 52

3.5. En synthèse: rente appropriable et valorisation 56

4. LES CONFIGURATIONS DE RENTE ET LES STRATEGIES DE VALORISATION ET DE PROTECTION INTELLECTUELLE DE L'INNOVATION 57 4.1. Les 6 configurations de rente 57 4.2. Configuration de rente et valeur stratégique 58 4.3. Configuration de rente et parcours spécifique 59 4.4. Configuration, valorisation et protection 60


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La démarche méthodologique L'objectif de cette recherche est l'élaboration d'un modèle général - c'est à dire applicable dans tous les cas - de valorisation et de protection intellectuelle des innovations. La population ciblée spécifiquement pour la recherche, les petites ou nouvelles entreprises innovantes (dites "PEI"), représente une dimension d'application, obligatoire et limitante, de la recherche générale. Le point de départ naturel de cette recherche est le concept même d'innovation. Il a déjà été longuement et largement étudié tant par les académiques que par des praticiens experts de la technologie et de l'innovation. Nous nous appuierons amplement sur leurs travaux. Cependant, pour construire notre propre méthodologie de recherche, il nous a semblé utile de revenir aux bases mêmes de l'utilité d'une innovation et à un concept clé d'économie : la notion de rente économique. L'innovation, pour les économistes, est perçue comme la source potentielle de constitution d'un avantage "compétitif". Elle ne peut d'ailleurs réussir à s'implanter si elle ne présente ce caractère, et de manière suffisamment significative. L'innovateur est celui qui développe une nouvelle ressource ou compétence ou bien crée une nouvelle manière de combiner des ressources et compétences existantes; en tout état de cause il "invente" un nouveau métier ou une manière plus pertinente d'en faire un déjà existant. Dans le premier cas il "construit", dans le deuxième il détruit pour reconstruire (approche Schumpetérienne)… à son seul profit normalement. Car ce qui caractérise un "véritable" avantage compétitif c'est qu'il permet à celui qui le crée et le développe, d'une part, de générer un taux de profit supérieur à la moyenne de son métier et, d'autre part, de maintenir ce taux de profit sur une durée suffisamment longue. Or, dans le cas d'une innovation, cette durabilité est d'autant plus défendable que, par rapport aux autres sources d'avantage concurrentiel, il existe une spécificité complémentaire considérable: l'innovation peut être protégée, brevetée; l'innovateur devenant alors le seul juridiquement à pouvoir exploiter, et ceci de manière durable (20 ans pour un brevet), l'avantage que lui procure son innovation. Il se trouve "de droit" - reste à savoir s'il l'est vraiment "de fait" - dans une situation de "monopole légal". Le passage au concept de "rente" économique (au sens Ricardien ou monopolistique du terme) s'imposait donc. Car qu'est ce qu'une rente si ce n'est la génération d'un taux de profit supérieur à la normale (moyenne) et ceci sur une longue période: les caractéristiques d'un avantage concurrentiel (profit supérieur) stratégique (durable et défendable). C'est donc ce concept de rente, si pertinent pour une innovation, qui constitue l'ossature de notre démarche analytique de recherche. Il a tout d'abord fallu définir, et opérationnaliser pour notre recherche, ce concept de rente. Nous avons retenu la définition suivante (cf. partie 1): Rente économique d'une innovation = Volume x Taux x Durée Où le volume représente l'activité générable par l'innovation (C.A annuel par exemple) et où le taux de profit et la durée sont liés à la nature et la force de l'avantage créé par l'innovation. Chaque innovation peut ainsi être caractérisée, d'une part par l'importance de la rente qu'elle est susceptible de générer et, d'autre part, en fonction de son positionnement sur les 3 dimensions constitutives de cette rente, par une configuration qui lui est propre. Ces configurations de rente constituent des "variables intermédiaires", produits de sortie élaborés à l'occasion des analyses


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que nous menons sur nos variables explicatives de base, et ce sont elles qui fondent les conclusions et les recommandations que nous pouvons tirer du modèle en terme de stratégie de valorisation et de protection intellectuelle (variables dépendantes). Nous avons identifié 6 configurations types de rente qui se caractérisent par des préconisations nettement différenciées. Concernant la partie "recommandation", celle qui intègre les 2 variables dépendantes de la recherche (stratégie de valorisation et stratégie de propriété industrielle) et représente son aboutissement, nous proposons:

- un modèle de valorisation et de protection construit ainsi: Une fois le potentiel de rente (liée à l'innovation et l'avantage compétitif) créé, pour le valoriser, il conviendra de "favoriser" son

Exploitation

de manière durable et défendable

Appropriation En résumé (et simplifié), il ne faut protéger l'innovation que si la rente générée est à la fois exploitable et appropriable, et ceci sur une période suffisamment longue;

- et une typologie de recommandation, en terme de stratégie de valorisation, en 5 "possibles" - autonome, partenariale (un large champ de possibles), déléguée, cédée et "abandon" - générant de manière quasi naturelle des préconisations liées en terme de protection. Le modèle précédent, celui que nous avons retenu, éclaire bien que la protection soit un élément, certes clé, du processus de valorisation d'une innovation, mais n'en constitue qu'une variable, annexe et sans indépendance.

La démarche analytique sur les variables de la problématique permet

- de mesurer de plus en plus finement, en prenant en compte les effets de frottement et de captation, la rente liée à l'innovation

- de typer, de plus en plus réalistement, la configuration de cette rente - et d'accumuler des éléments clés particuliers à l'innovation et son contexte permettant

de mieux spécifier le mode de valorisation et de protection, Elle est, quant à elle, structurée en 3 phases. Chacune de ces phases suit le même cheminement méthodologique: analyse des variables explicatives spécifiques, effet sur la rente et sa configuration, recommandations en terme de stratégie de valorisation et de protection. En fait ces 3 phases, comme leur explicitation qui suit le démontre, s'enchaînent et c'est leur analyse successive qui permet de "préciser, spécifier et raffiner" tant les variables intermédiaires que les variables dépendantes. On pourrait imaginer d'attendre la fin de l'analyse de ces 3 phases pour passer aux conclusions quant aux variables intermédiaires et dépendantes; cela serait cependant se priver de la possibilité d'aboutir rapidement, dans certains cas, à une conclusion économique en terme de temps d'analyse: abandonner tout espoir et stratégie de valorisation et donc de protection. Les phases d'analyse et les variables explicatives sont les suivantes:

Protection


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1. L'innovation et ses caractéristiques normatives

L'innovation, en première instance et hors de toute analyse de son contexte économique et concurrentiel spécifique, peut être caractérisée sur 11 caractéristiques normatives (cf. partie 1) qui, agissant sur une des 3 dimensions de la rente, permettent de déterminer la rente que l'innovation peut potentiellement générer (rente potentielle) et d'identifier la configuration de rente de départ qui conduit à un parcours spécifique à l’intérieur du modèle. Par ailleurs, dans le cas où l'innovation aurait à la fois un volume suffisant et plusieurs secteurs d'application possibles, la même analyse est menée sur les 3 dimensions pour chacun des secteurs d’application et permet d’une part de les hiérarchiser et d’autre part de construire des recommandations argumentées en terme de parcours au sein du modèle et de valorisation pour chacun.

2. L'insertion de l'innovation dans son environnement Par environnement (ou système économique) nous entendons tout ce qui constitue les forces concurrentielles "externes" (approche à la Porter revisitée par nous) au "business" ou domaine d'activité d'application de l'innovation (dans le sens "industry" américain.) Pour être exploitée, l'innovation doit en effet s'intégrer dans un business, et ce que nous étudions dans cette partie ce sont les effets de frottement ou d'érosion sur la rente potentielle (et ses éléments constitutifs) générés par ces différentes forces concurrentielles "externes" au pur business. Ces forces et éléments externes sont au nombre de 5:

- La demande / les marchés client: avec un effet possible sur le volume de la rente - La filière (les rapports de force au sein de la filière) : avec un effet possible sur le

taux de profit de la rente - Les substituts: avec un effet possible principalement sur la durée de la rente - Les complémenteurs: avec un effet possible sur la rente en général - La réglementation et les forces institutionnelles (lobbying) avec un effet possible

sur le volume et/ou le taux de marge de la rente. Cette analyse nous permet

- d'évaluer la rente résiduelle, celle que l'innovateur et ses concurrents sont susceptibles de s'approprier,

- éventuellement de reconsidérer la configuration de rente, - et, avec les éléments analytiques clés complémentaires que cette phase a permis de

faire ressortir, de mieux spécifier la stratégie de valorisation et de protection de l'innovation.

Par ailleurs, dans le cas où l'innovation aurait plusieurs business d'application possibles, cette analyse, menée sur le "système économique" de chacun de ces domaines d'application, permet de les hiérarchiser sur cette dimension et de construire des recommandations argumentées en terme de valorisation (à croiser avec les conclusions de la phase 3).

3. L'insertion de l'innovation/innovateur au sein d'un business et de son jeu compétitif

Dans cette phase nous analysons la capacité de l'innovateur à s'approprier la rente résiduelle dans le cadre de la concurrence directe (la concurrence au sens classique du terme et le "rond" central dans le schéma de Porter) à laquelle il est ou sera confronté au sein du business d'application de l'innovation.


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2 concepts clés, qui seront utilisés en transversal lors de cette phase, sont d'abord introduits:

- Le concept de courbe de vie et stade de maturité d'un business - Et celui de droits d'accès et de développement au sein d'un business, directement lié à

la notion, chère aux économistes, de barrières à l'entrée.

Puis 3 parties sont successivement analysées, de la plus générique à la plus spécifique par rapport à l'acteur porteur de l'innovation:

- L’intérêt de l’activité actuel ou futur du business (prenant en compte à la fois le type d'univers concurrentiel dont il ressort et l'intensité concurrentielle qui le caractérise) et ses effets de frottement sur le taux de la rente

- La réaction concurrentielle probable et possible (type blocage ou captation de la rente) et ses effets en terme de frottement sur la rente captable par la PEI

- La situation compétitive de l'innovateur et sa capacité (et sa volonté) - en terme de ressources, compétences et moyens - à s'approprier tout ou partie de la rente non captée par les acteurs et les forces précédemment analysées.

De la même façon que dans la phase précédente, cette analyse nous permet:

- d'évaluer la rente appropriable par l'innovateur - éventuellement de reconsidérer la configuration de rente, - et, avec les éléments analytiques clés complémentaires que cette phase a permis de

faire ressortir, de mieux spécifier la stratégie de valorisation et de protection de l'innovation.

Par ailleurs, dans le cas où l'innovation aurait plusieurs business d'application possibles, cette analyse, menée sur le "jeu concurrentiel" de chacun de ces domaines d'application, permet de les hiérarchiser sur cette dimension et de construire des recommandations argumentées en terme de valorisation (à croiser avec les conclusions de la phase 2).

Précisons enfin afin d'éclaircir le débat que, comme dans toute modélisation économique, notre démarche repose constamment sur 2 postulats évidents mais qu'il convient de faire ressortir : les marchés ont un caractère parfait et les acteurs un fonctionnement rationnel.

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1. L’innovation : ses caractéristiques, son type, sa rente potentielle

1.1. De l'innovation à la rente

Caractériser et typer l'innovation est une problématique qui a été abordée et traitée par pratiquement tous les chercheurs s'intéressant à l'innovation. Et pour cause, l'innovation est clairement un phénomène hybride, multiple et foisonnant qu'il est difficile de traiter comme une "matière" homogène. Nous ne manquons pas, à notre tour, de passer par cette phase, nécessaire, et de proposer une (notre) typologie, spécifiquement créée pour (et adaptée à) notre recherche. Nous pensons tout d'abord qu'il est important de prendre en compte des critères de caractérisation facilement opérables sans un grand travail de collecte et d'analyse d'informations quantitatives et qualitatives et qui sont propres ou relatifs à:

- L'innovation en soi d'une part - Et le(s) marchés et secteurs / domaines d'activité / business où cette innovation peut

s'appliquer d'autre part. Nota: dans la suite de ce document nous utiliserons le terme "business" pour caractériser le secteur d'activité où l'innovation est appliquée; non pas le marché client mais le domaine d'activité où se joue la compétition, ''l'industry'' comme disent les Américains.

Ce qui caractérisera par ailleurs notre typologie d'innovation est sa structuration sur la base du concept de "rente économique". Car qu'est ce qu'une rente – qu'elle soit liée à un phénomène de rareté non substituable naturel (rente Ricardienne) ou réglementaire (rente de monopole) - si ce n'est la génération d'un taux de profit supérieur à la normale (moyenne), et ceci de manière durable sur une longue période: les caractéristiques mêmes d'un avantage concurrentiel (profit supérieur) stratégique (durable et défendable). Or une innovation est une source "naturelle" d'avantage compétitif. Et elle seule bénéficie par ailleurs, grâce au régime des brevets ou autres modes de protection dont elle relève spécifiquement, d'un "monopole" légal et durable. C'est donc ce concept de rente économique (intégrant la préoccupation de protection), si pertinent pour une innovation, qui constitue la toile de fond de notre typologie. Les indicateurs que nous avons retenus permettent, selon nous, de structurer et valider l'analyse et l'évaluation de l'innovation selon une logique de "calcul de la rente potentielle" qui se révèle très explicite et compréhensible pour un utilisateur "standard":

RENTE POTENTIELLE (ou potentiellement générable par l'innovation) = Volume x taux x durée

où - le Volume potentiel est lié au spectre et à la taille des marchés d'application possibles de

l'innovation - et le Taux de marge et la Durée d'exploitation sont les 2 piliers qui traduisent la nature et

l'importance de l'avantage compétitif (devant se traduire en terme de profitabilité supérieure aux concurrents) "stratégique" (durable et défendable) que génère l'innovation.

La liaison composante de la rente / indicateurs d'estimation est la suivante:



Volume d'affaires potentiel Taux de marge/rente potentiel Durée d'exploitation de la rente Le volume d'affaires potentiel correspond au chiffre d'affaires annuel moyen potentiellement réalisable sur l'ensemble des marchés d'application possibles (une somme de CA annuel)

Le taux de rente (ou "sur" marge) potentiel est totalement lié à la valeur et l'importance de l'avantage concurrentiel créé par l'innovation

La durée d'exploitation potentielle de la rente, indépendamment de son mode de protection, est liée au caractère durable (et défendable) de l'innovation, en soi et relativement au secteur où elle est commercialisée

Indicateurs pertinents (hypothèses) :

3 indicateurs « économiques » - Potentiel de diffusion sectoriel

de l'innovation (a.1) - Potentiel de diffusion géogra -

phique de l'innovation (a.2) - Taille des marchés clients (a.3) 1 indicateur lié à la protection - Limitations d’exploitation liées

aux brevets antérieurs (a.4)


2 indicateurs « économiques » - Mode de génération de

l'innovation (b.1) - Nature et type d'innovation (b.2)

1 indicateur lié à la protection - Existence et nature de

protections antérieures (b.3)


3 indicateurs « économiques » - Fondements technologiques de

l'innovation (c.1) - Intensité "innovative" du secteur

d'application (c.2) - Copiabilité de l’innovation (c. 3) 1 indicateur lié à la protection - Copiabilité juridique de

l’innovation

La méthodologie à suivre pour analyser une innovation est alors la suivante:

- L'innovation est "positionnée" sur chacun des indicateurs selon un mode d'évaluation (et sur une échelle allant de très faible (--) à très forte (++) influence sur le niveau de la rente potentielle) qui lui est propre

- Une estimation synthétique est réalisée pour chacune des 3 composantes de la formule - Un profil général de l'innovation est dressé - Et ce profil, positionné dans le tableau synthétique des configurations types de rente (cf

partie 4), permet d'aboutir à des recommandations en terme de parcours d’analyse dans le modèle et, en final, de stratégies de valorisation et de protection intellectuelle.

1.2. Les indicateurs de la rente potentielle Nous conseillons d'utiliser le tableau récapitulatif d'évaluation de la rente potentielle, situé en fin de cette partie, afin de pouvoir suivre aisément les explications correspondant à chacun des critères ou indicateurs d'estimation. CRITERES D'ESTIMATION DU VOLUME DE LA RENTE

Les 3 + 1 indicateurs utilisés pour estimer le volume potentiel de la rente n'ont pas de réel fondement académique; ils relèvent d'un raisonnement de bon sens cependant peu pratiqué clairement jusqu'alors dans la littérature sur l'innovation.

- Potentiel de diffusion sectoriel de l'innovation Cet indicateur mesure le spectre des applications "sectorielles" potentielles de l'innovation.

C'est probablement l'indicateur le plus simple à appréhender et celui qui se caractérise par des occurrences simples à comprendre et positionner. Il n'est cependant pas pertinent de le prendre isolément pour mesurer la taille de la rente (exemple du cas où il y a de nombreuses applications sectorielles possibles mais de faible volume chacune, à opposer à celui d'un seul champ d'application mais extrêmement vaste en taille); il doit être regroupé avec les autres indicateurs pour permettre des mesurer le volume potentiel de la rente. Par ailleurs la pratique de la « recherche de propriété intellectuelle », en tant qu’outil de créativité industrielle, constitue une méthode souvent très efficace pour justement trouver des applications non évidentes au premier regard.



- Potentiel de diffusion géographique de l'innovation Si le premier critère mesurait la dimension "applicative" de l'innovation, celui estime sa

dimension "spatiale" potentielle. Toutes les innovations n'ont pas en effet, par nature, le même marché "pertinent" sur le plan géographique. Cela dépend essentiellement du caractère local versus global du ou des marchés d'application identifiés dans l'indicateur précédent et de la nature de l'innovation.

- Taille réelle ou potentielle des marchés clients

Les 2 précédents indicateurs permettent de dresser un profil intéressant de l'innovation sur les 2 dimensions clés en terme de volume que sont les applications et la géographie. Le dernier indicateur conduit en revanche à la fois d'intégrer ces deux dimensions précédentes et de les traduire sous une forme quantitative. Il mesure: 1) l'ensemble des marchés client (applications) potentiels de l'innovation 2) à leur niveau géographique "naturel " ou "pertinent" 3) en moyenne annuelle Une échelle de taille a été définie qui reste à valider (hypothèse 1). Mais le risque le plus évident est lié à l'impossibilité d'estimer ou à la surestimation de l'évaluateur (wishful thinking) pour des marchés peu étudiés ou "nouveaux" (hypothèse 2).

- Limitation d’exploitation de l’innovation

Cet indicateur, qui est directement lié à la recherche d’antériorité dans les domaines technologiques liés à l’innovation, permet de recenser les éventuelles limitations, en terme de secteurs d’application et/ou de zones géographiques (certaines zones ou certaines applications peuvent être protégées et d’autres pas par exemple), à l’exploitation normale de l’innovation et à la captation de son volume potentiel, en raison de brevets existants.

CRITERES D'ESTIMATION DU TAUX DE RENTE - Mode de génération de l'innovation Cet indicateur reprend en partie et en l'aménageant la taxonomie de Pavitt sur les trajectoires

technologiques. Il la modifie et l'améliore en distinguant en particulier plusieurs variantes dans le cas "système" jugées d'effet d'importance croissante sur le taux potentiel de la rente.

Attention aux précautions à prendre pour sécuriser la protection potentielle de l’innovation dans les cas où celle-ci est développée avec des partenaires : accords de confidentialité, preuves et traçabilité des résultats (cahiers de laboratoire) et droits de propriété sont essentiels pour conserver toute chance de pouvoir « protéger » une innovation.

La question est de savoir si tant cet indicateur (hypothèse 1 qui présuppose que plus il y a d'acteurs impliqués dans l'élaboration de l'innovation et plus cette dernière a un potentiel de profit fort; ces acteurs ne s'y intéressant en effet qu'en cas de possibilité importante de profit pour eux) que les occurrences proposées (hypothèse 2: plus ces acteurs sont nombreux, différents en nature et liés au business plus le taux de profit est important) sont pertinents pour concourir à l'estimation du taux de rente potentiellement générable par l'innovation.

- Type d'innovation

Nous sommes partis des différentes typologies d'innovation les plus marquantes : Produit vs Process, Isolé vs Système, Radicale vs Incrémentale, Création de marché vs Substitution, Absolue vs Relative, Technology Pushed vs Market Pulled. Et nous avons intégré dans notre analyse les travaux les plus marquants sur le thème des typologies d'innovation: Abernathy et Utterback (1978), Durand (1991), Clark et Henderson (1990), Christensen (1997), Rice (2001), Callon (1988).



Après avoir analysé l'intérêt de chacun de ces travaux, sur le plan des effets et conséquences stratégiques, nous avons finalement retenu les 3 typologies suivantes, celles qui nous paraissent les plus pertinentes dans le cadre de notre recherche :

- innovation incrémentale vs innovation radicale (2 items) - innovation isolée vs système, avec système existant vs à créer (3 items) - innovation de substitution vs innovation de création de marché (2 items).

Par ailleurs l’environnement brevet pourra concourra de manière pertinente à l’identification du type. Après avoir croisé ces typologies et éliminé les situations impossibles ou improbables, nous ne trouvons en définitive que 6 types possibles d'innovation "baptisés" à notre manière.

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Nous sommes convaincus que cette typologie est particulièrement pertinente pour mesurer le taux de marge/rente potentiellement générable par l'innovation (hypothèse 1) et que ces 6 types peuvent se positionner différemment (hypothèse 2) sur une échelle de taux de rente (en fait on procédera par recouvrement partiel de l'échelle pour chaque type d'innovation). Privilégiant d'une part la dichotomie solo vs système et d'autre part celle substitution vs création (voir tableau de questionnement et positionnement stratégiques de l'innovation en synthèse), l'échelle de positionnement retenue des 6 types est directement liée à la difficulté de mise en œuvre et à l'importance des risques que comportent naturellement chacune de ces 6 situations stratégiques d'innovation. Nos hypothèses 1 et 2 nous paraissent donc être validées par la théorie économique qui démontre que taux de profit potentiel et taux de risque sont étroitement corrélés. Deux pages plus loin, on trouvera le logigramme permettant tant à un expert qu'à un entrepreneur innovateur "lambda" d'identifier le type et la situation stratégique caractérisant l'innovation analysée.

- Limitation liée à la nature de protections antérieures

Le taux de rente de l’innovation peut être particulièrement mis en jeu sur la base de la science existante et des brevets déjà déposés ou en cours. Il n’y a plus de rente possible si l’information liée à l’invention a déjà été divulguée, soit par un autre acteur qui a voulu ainsi empêcher toute appropriation économique de la découverte, soit par l’entreprise elle même, involontairement, ou un de ses partenaires ou employés, de manière délibérée et dans le but de nuire. A l’opposé l’innovation peut être libre de tout droit et protection. Et, entre ces 2



extrêmes, on peut imaginer des situations où la recherche d’antériorité recense des brevets existants ou «pending» qui sont soit améliorables, soit négociables, car non ou peu exploités.

CRITERES D'ESTIMATION DE LA DUREE DE LA RENTE

- Fondements technologiques de l'innovation Cet indicateur, qui s'appuie, en l'améliorant, sur la taxonomie de Freeman et Perez (1988), lie le caractère durable de l'innovation aux bases technologiques qui la fondent - fondamentales s'appuyant un "long" temps et travail de recherche (hors et dans l'entreprise innovatrice) vs appliquées et avec un temps de recherche relativement court – (hypothèse 1) et propose un spectre de "cas" estimant la durabilité de la rente potentielle (hypothèse 2)

- Intensité "innovative" du(es) secteur(s) d'application Cet indicateur, lié aux travaux de Callon et J. Porter Liebeskind entre autres, prend en compte l'intensité et la fréquence des innovations (on peut également comptabiliser les brevets déposés) au sein d'un secteur et en déduit une mesure du caractère durable de l'innovation. Il "estime" la durée de vie potentielle d'une innovation et donne des indications claires quant à l'intérêt et la nature d'une protection intellectuelle. Hypothèse: + le(s) secteur(s) d'application de l'innovation est "innovation intensive", moins l'innovation sera durable (possibilité aisée de copies, rapide nouvelle offre de déqualification).

- Copiabilité technique de l’innovation

Cet indicateur décrit le degré de copiabilité technique, et non pas juridique (copie du brevet), de l’innovation portée par la PEI. Il s’agit de mesurer la capacité de la PEI à défendre ou non son innovation en fonction des caractéristiques naturelles techniques et pratiques de la dite innovation. L’hypothèse que nous faisons est que plus la technologie est "complexe", et plus il sera difficile de la copier et donc plus la durée de la rente potentielle peut être forte. Cet indicateur peut être estimé à partir des 3 critères suivants caractérisant l'innovation:

• sa non-transparence technologique: l'innovation sera d'autant plus défendable qu'elle est le résultat d'une combinaison complexe de techniques et s'appuie sur des savoir-faire spécifiques et difficilement identifiables. Elle sera d'autant plus copiable qu'elle est liée à une ressource clairement identifiable et s'appuie sur des savoir faire divulgués ou facilement repérables

• sa non-accessibilité: l'innovation sera d'autant moins défendable qu'elle se traduit par des produits avec peu d’immatériel qui sont accessibles sur le marché (possibilité d’achat et de reverse engineering); elle sera d'autant plus défendable que la partie immatérielle (software intégré et difficilement accessible) de l'offre innovante est forte et que le reverse engineering ne peut exister ou ne donne que peu de résultat

• son avance technologique: l'innovation sera d'autant plus défendable qu'elle constitue une réelle nouveauté, une percée technologique et qu'elle n'autorise que peu de possibilités d'amélioration (pour contrer les copies intelligentes). Elle sera d'autant plus copiable qu'elle est à l'inverse, peu nouvelle, mal maîtrisée et laisse un grand champ de possibilités d’amélioration.

- Copiabilité légale de l’innovation

Pour juger de la copiabilité juridique d’une innovation, il convient de mesurer la qualité de la protection (ou de la non protection) dont elle peut bénéficier en terme de droit (des brevets tout particulièrement). 2 dimensions doivent être utilisées pour ce faire:



• l) La brevetabilité de l’innovation, qui est liée au fait que l’objet ou le phénomène technique constituant l’innovation doit être: – Une "invention", c’est à dire " apportant une contribution à l’état de la technique " – Non concernée par une exclusion quelconque à la brevetabilité – Relevant d’une activité inventive (problème/solution, agencement original, préjugé vaincu) – Susceptible d’application industrielle – Nouvelle, à la date de dépôt de demande de brevet, – Et " clairement et suffisamment décrite ".

• 2) La portée (étendue) et la validité des revendications possibles sur l’innovation qui peuvent couvrir un spectre large allant de:

brevet poudre aux yeux

brevet limité en applications

brevet limité privilégiant la

validité

brevet englobant ou

multiple brevet princeps

Facilement copiable Difficilement copiable

Il est capital de noter que dans les cas où le volume de la rente, important, est lié à l’existence de plusieurs belles applications possibles, il sera nécessaire d’analyser à nouveau chacune des applications sur des 3 dimensions de la rente et, dans la suite de l’analyse (parties 2 et 3), de continuer à différencier ces applications. C'est donc un modèle qui permet de cribler les applications possibles d'une innovation en terme de business et de les positionner dans le tableau final de recommandations en terme de valorisation et de protection. Certaines devront être abandonnées (situation d'autant plus facile à gérer qu'il existe des alternatives sectorielles de valorisation intéressantes), d'autres seront à la portée de la PEI, seule ou en partenariat, d'autres enfin signifieront cession ou licences. Mais l'on sera à même, fort de cette analyse, de définir les limitations "d'applications" sectorielles (et/ou aussi géographiques d'ailleurs) qui pourront ou devront restreindre l'étendue de la licence (ou de la cession) afin de conserver (ou non, mais cela sera un choix) à la PEI le champ des applications à valorisation autonome ou partenariale. Notons enfin, et c’est un élément essentiel de notre modèle, que, selon la configuration de rente – potentielle après cette phase, puis résiduelle une fois l’innovation passée au crible des effets de frottement liés à son environnement, et enfin appropriable lorsque les éléments proprement dit de compétition auront été pris en compte - , l’analyse de l’innovation, afin d’aboutir aux recommandations en terme de stratégie de valorisation et de protection, ne suivra pas le même parcours à l’intérieur du modèle. Nous avons en effet fait le choix de l’efficacité et de la concentration sur les points clés, au détriment de l’universalisme et du « ne rien oublier ». Les parcours (voir 4.3) sont donc adaptés à chaque configuration et permettent de naviguer, à l’économie, au sein du modèle.

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2. L’insertion de l’innovation dans son environnement

Il s'agit dans cette deuxième partie d'évaluer l'impact - rarement positif car généralement sous la forme d'effets de frottement ou d'érosion - du contexte concurrentiel "externe" dans lequel doit s'insérer l'innovation, sur le niveau de rente potentielle et la configuration de rente de la dite innovation. Le terme contexte concurrentiel fait référence aux forces externes, telles que les définit Porter, qui agissent sur le jeu et les règles de la compétition au sein du business. Nous analyserons donc successivement, en procédant dans une première phase en absolu (pour toute innovation) puis dans un deuxième temps en relatif (pour l'innovation considérée):

- LE RISQUE MARCHE-CLIENT et ses effets de frottement sur le volume de la

rente. Il est directement lié, selon notre modèle, à la réceptivité aux innovations du dit marché client et à son mode d'adoption de celles ci.

- LE RISQUE FILIERE et ses effets de frottement sur le taux de profit de la rente. Ce

risque filière est directement lié, selon nous, aux rapports de force entretenus par le business considéré avec les maillons amont et aval de la filière économique dans laquelle il s'insère.

- LE RISQUE SUBSTITUT et ses effets de frottement sur la durée de la rente. Il est,

quant à lui, fonction à la fois de la propension à l'adoption des clients cibles (risque dit "commercial") et du degré d'avancement des options technologiques alternatives à l'innovation (risque dit "technologique").

- LE RISQUE COMPLEMENTEUR et ses effets de frottement ou d'amplification sur

la valeur globale de la rente. Ce risque complémenteur s'évaluera en fonction des degrés d'une part de nécessité de complémenteurs pour la réussite commerciale de l'innovation et d'autre part de dépendance par rapport à ces dits complémenteurs.

- LE RISQUE INSTITUTIONNEL et ses effets de frottement ou d'amplification sur

la valeur globale de la rente potentielle. Ce risque "institutionnel" est lié aux caractéristiques, en terme de réglementation et de lobbying, du secteur et des marchés d'application de l'innovation considérée qui peuvent avoir un effet conséquent tant sur son volume que sur son taux de rente potentiels.



2.1. Le risque marché - client : les effets de frottement sur le volume de la rente Notre approche s'appuie sur le constat – tant expérimental que "théorique" – que la nature des marchés clients a un effet déterminant sur la façon dont une innovation, quelle qu'elle soit, pourra "s'insérer" plus ou moins facilement sur un marché puis s'y "répandre" plus ou moins rapidement et totalement. Ce sont ces 2 déterminants du processus d'adoption (plus ou moins aisé, rapide et complet) que nous allons chercher à analyser dans notre première partie qui est structurée autour du concept central de réceptivité ou propension à l'adoption du marché considéré vis à vis d'une innovation quelle qu'elle soit. Par ailleurs, et ceci est confirmé par plusieurs auteurs (par exemple Bessant, Tid et Pavitt), un certain nombre de caractéristiques propres à une innovation particulière sont également susceptibles d'en affecter la diffusion sur un marché. Ce sont ces caractéristiques, propres à l'innovation considérée, que nous étudierons dans notre deuxième partie. En d'autres termes, une fois la diffusion d'une innovation lambda connue pour le(s) marché(s) client(s) considéré(s) - ce qui nous fournira une indication du nombre potentiel de clients intéressés - nous chercherons à évaluer les frottements induits par les caractéristiques propres à l'innovation considérée qui permettront d'évaluer le volume de rente résiduelle. Les clients se déterminant en fonction de la valeur qu'ils attribueront à l'innovation considérée, le concept central structurant notre 2ème partie est celui de valeur d'utilité perçue par le client (VUPC). 2.1.1. La propension à l’adoption absolue du marché client Ce que nous cherchons à mesurer dans cette 1ère partie, c'est la réceptivité du ou des marché(s) client(s) à une innovation quelle qu'elle soit. Selon nous, cette propension à l'adoption est la résultante de la combinaison de deux éléments : la vitesse et le taux d'adoption. 1. On constate en effet que certains marchés sont habitués ou exposés à de fréquentes nouveautés et sont, corrélativement, très ouverts pour tester "vite" les innovations qui se présentent. D'autres au contraire, moins habitués aux changements et moins exposés aux nouveautés, sont naturellement beaucoup plus réticents à "tester" une innovation. Dans ces marchés, les dépendances de sentier et les habitudes sont fortement prégnantes. La fréquence des innovations sur le marché client, ou "académiquement" dit l'intensité innovatrice d'un marché, nous semble donc un indicateur pertinent pour évaluer la vitesse et la rapidité du marché client à adopter une innovation. Par simplification méthodologique on distinguera deux cas : celui d’un marché caractérisé par une intensité innovatrice faible, qui sera naturellement réticent et adoptera lentement les innovations et celui d’un marché caractérisé par une activité innovatrice élevée qui adoptera corrélativement rapidement les innovations. Intensité innovatrice du marché faible forte

Vitesse d’adoption d’une innovation lente rapide

2. L'autre élément est le taux d'adoption ou de pénétration de l'innovation, qui représente le degré de diffusion de l'innovation sur le marché considéré. Si le fait de tester fréquemment des nouveautés est bien entendu un élément favorable à l'innovation; encore faut il, pour que le succès commercial soit pleinement au rendez vous, que les innovations, adoptées au départ



par les "innovateurs précoces", séduisent par la suite les autres catégories d'adopteurs potentiels et colonisent ainsi complètement le marché. On peut représenter ce processus par une courbe de diffusion de l'innovation (Bessant, Tid et Pavitt). Sans rentrer ici dans le détail des différents modèles de diffusion d'une innovation, nous retiendrons que la courbe "normale" de diffusion d'une l'innovation sur un marché client a une forme "en S" aplati. L'innovation séduit tout d'abord les "innovateurs techniques" et les "adopteurs précoces" qui sont, en proportion du marché, en nombre très faible (1 à 5%). Elle connaît ensuite une forte croissance de son taux d'adoption (1er point d'inflexion), dès lors qu'elle pénètre successivement les catégories dites des "pragmatiques" (ou majoritaires précoces) et des "conservateurs" (majoritaires lents), avant de le voir progressivement plafonner (2ème point d'inflexion) quand il ne reste plus qu'à convaincre, difficilement et lentement, les "sceptiques" et les "traînards". Par rapport à ce cas "normal", où une proportion importante des clients adopte l'innovation, on peut distinguer 2 cas différents de la situation normale: - celui des marchés clients "tout ou rien" où, en général en fonction de l'avis de leaders

d'opinion reconnus, l'innovation soit est un échec complet, soit colonise totalement (et rapidement) le marché client (cas des marchés caractérisés par des "standards")

- celui des marchés où les innovations peuvent subsister tout en restant marginales (cas des marchés très fragmentés sans normes). On peut représenter ces 3 courbes sur le schéma suivant:

Taux habituel de diffusion d’une innovation sur le marché client Marginal Normal Tout ou rien

3. En croisant ces deux éléments on aboutit à 6 situations différentes de réceptivité du marché client. Elles permettent d'avoir une idée a priori des conditions auxquelles l'innovation considérée devra faire face pour s'imposer sur le marché client. On peut considérer ces conditions comme le filtre au travers duquel les adopteurs potentiels du marché analyseront la valeur perçue qu'ils attribuent à l'innovation. Ces conditions augmenteront ou diminueront selon les cas les effets de frottement sur le volume de la rente générée par l'innovation. Certains cas sont franchement défavorables : - le mauvais plan, marché client qui combine à la fois une réticence à la nouveauté avec une

adoption qui peut être limitée à une frange très limitée du marché total - le gâchis qui malgré la rapidité de réaction laisse généralement l'innovation confinée aux

seuls innovateurs précoces

Courbe de diffusion

Tout ou rien

Normale

Marginale

Taux de pénétration

Temps



Dans ces deux cas, soit l'innovation a ce marché client comme seul terrain d'application et il convient, selon nous, d' interrompre les efforts consacrés à l'innovation, soit d'autres secteurs d'application de l'innovation existent, plus attractifs sur le plan de l'adoption, et il est alors possible d'éliminer le secteur pauvre au profit des autres. Le cas d'épuisement est plus complexe. Il est à déconseiller à une petite entreprise qui risquerait de s'épuiser à attendre les résultats de ses efforts. Il est en revanche à la portée d'une entreprise de taille plus importante capable de soutenir un effort sur une longue période. Les trois autres situations sont potentiellement plus favorables : - la gestation, qui combine vitesse rapide et pénétration normale, est particulièrement bien

adaptée à une PEI, - la roulette où, bien que l'adoption soit tardive, le taux de pénétration est par la suite

tellement fort que l'innovation s'avèrera un succès. Ce pourrait être le cas d'un marché "à standard" dans lequel un petit nombre d'acteurs très innovateurs a suffisamment d'influence à terme pour que le reste du marché puisse "basculer" (cf. Foray, 2002). Cette situation dite de roulette (russe) est en revanche particulièrement risquée (particulièrement pour une PEI) puisque, s'agissant d'une situation de "tout ou rien", hors la position de standard point de salut.

- ou enfin parce que toutes les conditions sont favorables, vitesse rapide et taux maximal de pénétration (marché à standard ou à norme), c'est le cas dit filon. C'est dans ces seuls trois cas favorables que l'analyse sera poursuivie en intégrant les caractéristiques propres à l'innovation considérée pour estimer les risques de frottement qui affecteront le volume de la rente générée par l'innovation.

Tout ou rien

Roulette :

favorable, mais suppose des ressources pour attendre le

démarrage; pas le meilleur cas pour une PEI

Filon :

favorable, mais attention à un

volume et une croissance souvent non maîtrisable par

une PEI seule

Normal

Epuisement :

particulièrement défavorable

pour une PEI

Gestation :

Situation la plus favorable à

priori pour une PEI

Marginal

Mauvais plan :

Si aucun autre secteur

d'application arrêter les frais, sinon éliminer ce marché client au profit d'autres

Gâchis :

Exploiter vite sous réserve que les investissements à consentir

soient faibles; sinon go to mauvais plan

Taux (courbe) de

pénétration / adoption

Lente Rapide Vitesse d'adoption (intensité innovatrice du marché client)



2.1.2. La réceptivité relative du marché à l'innovation considérée Dans cette partie, nous prendrons en considération les caractéristiques, propres à une innovation en particulier, qui sont susceptibles d'en affecter la diffusion. En effet, nous l'avons dit plus haut, l'adopteur potentiel d'une innovation se déterminera en fonction de la valeur qu'il pense cette innovation est susceptible de lui apporter. Nous avons donc choisi le concept de VUPC (valeur d'utilité perçue par le client) comme élément structurant l'analyse de la propension du marché à adopter l'innovation considérée. 2.1.2.1. Le concept de Valeur d'Utilité Perçue par le Client (VUPC) La VUPC est la valeur que le client potentiel attribue de façon anticipée (puis constatée, après utilisation) à l'innovation qu'on lui propose. Pour déterminer cette valeur, il estime d'une part ce que l'innovation est susceptible de lui apporter (c'est le bénéfice perçu), et d'autre part ce que l'adoption de cette innovation le conduira à abandonner et/ou risquer (c'est le sacrifice perçu). La VUPC est donc la différence, estimée par le client potentiel, entre le bénéfice perçu et le sacrifice perçu :

VUPC = bénéfice perçu – sacrifice perçu Nous allons tout d'abord expliciter les termes génériques de cette équation, puis les opérationaliser respectivement dans les cas d'innovation de substitution et de création. 2.1.2.1.1. Les bénéfices perçus Si l'on s'appuie sur Bessant, Tid et Pavitt en particulier, on peut retenir 3 "leviers de valeur", qui ont pour effet d'augmenter ou de diminuer la valeur perçue par le client potentiel d'une innovation donnée. - l'avantage relatif est directement lié au niveau d'amélioration apporté par l'innovation, et

perçu par le client, par rapport à la solution antérieure. Par définition ce levier de valeur ne pourra être considéré, en l'état, que dans le cas où préexiste une offre de référence, c'est à dire dans les cas de substitution.

Avantage relatif Levier A

– faible

+élevé

- La simplicité à comprendre et à utiliser, l'essayabilité, c'est-à-dire la possibilité de tester à

petite échelle, et l'observabilité des résultats seront regroupées sous le terme de transparence, correspondant au fait que plus l'innovation est simple et lisible, plus l'incertitude qui entoure inévitablement son adoption est réduite et ses bénéfices sont clairement perçus.

Transparence Levier B

– faible

+élevée

- La compatibilité mesure la cohérence de l'innovation avec les pratiques existantes, en

terme de compétence, équipement, norme et système antérieur. Ce levier sera particulièrement important pour les innovations de système ou cherchant à s'implanter sur un marché avec standard, puisqu'il augmentera la valeur perçue pour une innovation qui s'insérera dans un système (standard) en étant compatible avec lui, et la diminuera dans le cas contraire. Mais ce levier pourra avoir des effets non négligeables sur d'autres types d'innovation, y compris de création, par l'aspect de compatibilité en terme de compétences.



Compatibilité Levier C

– faible

+élevée

2.1.2.1.2. Les sacrifices perçus De la même façon que pour les bénéfices, les sacrifices sont liés à trois éléments : - le niveau de prix anticipé qui mesure l'effort financier que le consommateur estime

réaliser en achetant le produit. Il est toujours relatif, en rapport avec la valeur perçue ou le coût estimé. Considérant le client en tant qu'être rationnel, on raisonnera en terme de coût d'utilisation, intégrant les consommables ou les compléments nécessaires à l'innovation.

Niveau de prix anticipé – faible

+fort

- le risque perçu lié à l'adoption de l'innovation : il correspond au risque de faire le mauvais

choix, c'est-à-dire de choisir l'innovation alors que ce n'est pas elle qui deviendra ensuite le standard du marché ou, à l'inverse, de ne pas choisir l'innovation alors que c'est elle qui deviendra le standard du marché. Ce risque est naturellement fort dans les cas de modification des standards et plus particulièrement lorsqu'il y a des externalités de réseau, situation des innovations système.

Risque perçu d’adoption – faible

+fort

- Le choix d'adopter peut conduire le client potentiel à abandonner un équipement lié à la

technologie antérieure, ou à devoir changer de fournisseur et perdre ainsi peut-être le fruit de plusieurs années de collaboration, ou de devoir reconstruire des routines d'organisation et des savoir-faire liés à la technologie antérieure, ou reformer tout son personnel de production, ou…. L'ensemble de tous ces renoncements est regroupé sous le concept de coûts de transfert qui ne seront encourus que dans le cas des innovations de substitution.

Coûts de transfert – faibles

+forts

2.1.2.2. Les innovations de substitution Lorsque l'innovation considérée est une innovation de substitution, le client potentiel va comparer ce que peut lui apporter cette innovation avec la technologie qu'il utilise déjà. Le concept clé est alors l'offre de référence, qui va servir de référentiel de comparaison. 2.1.2.2.1. Les bénéfices perçus - l'avantage relatif (levier A') : dans ce cas, le client potentiel, toujours dans l'hypothèse d'un

comportement rationnel, va comparer le différentiel de valeur perçue et le différentiel de prix anticipé entre l'offre de référence et l'offre innovante qui vise à s'y substituer. Il convient de noter que nous combinons dans cet indicateur le premier levier de chacune de nos 2 catégories précédemment analysées: bénéfices et sacrifices. Nous distinguons deux niveaux d'intensité pour chacun de ces éléments : moins que l'offre de référence (différentiel négatif) ou plus que l'offre de référence (différentiel positif).



Différentiel de valeur

perçue Différentiel de prix

– +

–

Indétermination faible Très intéressant

+

Non viable Indétermination forte

Dans les 2 cas extrêmes il est simple de conclure (abandonner immédiatement dans la situation non viable). En revanche, quand les différentiels de prix et de valeur perçue évoluent dans le même sens, le client potentiel est confronté à une indétermination sur ce levier de valeur qui ne peut être levé qu'en considérant le rapport et la proportion entre ces 2 différentiels. Toutes les recherches précédentes (cf. Stan Liebowitz, Re-Thinking the Network Economy, 2002) démontrent en effet que, pour la plupart des utilisateurs, une nouvelle offre doit être significativement (et pas seulement un peu) meilleure que le standard auquel elle entend se substituer.

∆ valeur / ∆ prix faible ∆ valeur / ∆ prix >> 1

Avantage relatif: – faible fort +

- la transparence (levier B) : il s'agira d'évaluer l'innovation considérée sur les 3 critères

constitutifs de ce levier: simplicité, testabilité et observabilité. Plus ils seront favorables, plus les bénéfices perçus seront forts.

Simplicité – +Testabilité – +Observabilité résultats – +Transparence – faible forte +

- la compatibilité (levier C) : ce critère, nous l'avons déjà souligné, jouera un rôle clé

lorsque l'innovation doit s'insérer dans un système existant ("meccano") ou dans les cas où l'innovation ne remet pas en cause le standard existant du marché ("harder & better"). Dans ces deux cas, la compatibilité pourra être forte (et deviendra un levier accélérateur) ou faible (deviendra un frein, augmentant les frottements). Dans tous les autres cas la compatibilité sera nulle puisque l'innovation remettra en cause le standard ou le système, elle jouera donc le rôle de frein, augmentant les frottements.

“New Deal” “New Player” “Harder & Better”

et "Meccano" incompatibles

“Harder & Better” et "Meccano" compatibles

Compatibilité – faible Forte +



Synthèse du bénéfice perçu dans le cas d'une innovation de substitution

Levier A' : avantage relatif Augmente l’intérêt – +

Levier B : transparence Réduit l’incertitude – +

Levier C : compatibilité Accélère l’adoption – +

Leviers de valeur

Bénéfice perçu – Faible

+Fort

2.1.2.2.2. Les sacrifices perçus Il n'en subsiste que de 2 types différents seulement : - le risque perçu d'adoption : il correspond, nous l'avons déjà vu, au risque de se tromper

dans l'anticipation du standard futur du marché (ne pas choisir ce qui sera le standard, ou à l'inverse de choisir ce qui ne sera pas le standard). Cette question est facilement résolue lorsque le standard n'est pas affecté par l'innovation, c'est à dire dans les cas "Harder & Better" et "Meccano". Le risque est en revanche très fort pour les innovations de type "New Player" ou "New Deal".

Harder & Better Meccano

New Player New Deal

Risque perçu d’adoption – faible fort + - les coûts de transfert : si l'innovation considérée conduit à devoir abandonner un

équipement lié à la solution antérieure, ou à devoir changer de méthode, ou à devoir reconstruire des routines d'organisation et des savoir-faire, alors les sacrifices perçus pourront être importants. On évaluera chacun de ces éléments sur une échelle de faible à fort afin d'évaluer pour l'innovation considérée, le niveau des coûts de transfert.

Coûts de transfert perçus – faibles

+forts

Synthèse du sacrifice perçu dans le cas d'une innovation de substitution Risque perçu d’adoption – +Coûts de transfert perçus – +Composantes

Sacrifice perçu

– Faible

+Fort

2.1.2.3. Les innovations de création L'offre de référence n'existant plus, l'estimation de la VUPC se fera dans l'absolu et non plus relativement à une solution antérieure existante.



2.1.2.3.1. Les bénéfices perçus - L'avantage relatif ne peut être utilisé tel quel dans le cas des innovations de création.

Néanmoins, le client potentiel va estimer ce que l'innovation peut lui apporter en terme d'amélioration de son confort d'utilisation : en résolvant une forte contrainte, du type gain de temps, et/ou en lui simplifiant la vie, et/ou encore en lui proposant une nouvelle possibilité/opportunité. En simplifiant nous dirons que dans le cas des innovations de création, le levier de valeur est lié à la résolution d'une forte insatisfaction (qu'elle soit en terme de temps, d'utilisation ou de complexité de fonctionnement).

Gain de temps anticipé – +Simplification de la tâche – +Nouvelle possibilité – +Avantage relatif : résolution d’une insatisfaction

– faible

+fort

- Le levier B de transparence garde en revanche toute sa pertinence, et se mesure de la

même façon que dans le cas d'une innovation de substitution.

Simplicité – +Testabilité – +Observabilité résultats – +Transparence – faible forte +

- Le levier C de compatibilité est moins pertinent mais reste intéressant à évaluer en terme

de compatibilité avec des savoir-faire déjà maîtrisés (ou facilement maîtrisables) par le client potentiel (raisonnement type diversification liée).

Compatibilité de savoir - faire

– faible

+forte

Synthèse du bénéfice perçu dans le cas d'une innovation de création Levier A'' : résolution d’une contrainte Augmente l’intérêt – +

Levier B : transparence Réduit l’incertitude – +

Levier C : compatibilité Accélère l’adoption – +

Leviers de valeur Bénéfice perçu

– Faible

+Fort

2.1.2.3.2. Les sacrifices perçus Dans le cas des innovations de création, les sacrifices perçus ne comportent qu'un élément commun par rapport aux innovations de substitution – le risque d'adoption – et se distinguent en introduisant le niveau de prix anticipé (qui est mesuré par le client par rapport à ce qu'il pense pouvoir consacrer à cette innovation ou à ce qu'il en estime être le coût de production).



Synthèse du sacrifice perçu dans le cas d'une innovation de création Niveau de prix anticipé (prix plancher) – faible fort +

Risque perçu d’adoption – faible fort +Composantes

Sacrifice perçu

– Faible

+Fort

2.1.3. Synthèse : VUPC et frottements sur le volume de la rente Nous pouvons rassembler les 2 situations d'innovation analysées – substitution et création - dans un tableau de synthèse, croisant niveau de sacrifice perçu et niveau de bénéfice perçu; les seules différences entre substitution et création sont les critères d'évaluation des 2 dimensions du tableau qui ont été précédemment examinées. A l'aide de ce tableau nous pouvons ainsi évaluer les frottements susceptibles de freiner l'adoption d'une innovation qui auront un effet sur le volume de rente que l'innovation est susceptible de générer.

FORTS

"No Way"

défavorable à l'adoption effets de frottement très

importants annulant quasiment le volume captable de la rente

potentielle

Ne pas y mettre les pieds

"Coup de Cœur"

indétermination forte

effets de frottement importants diminuant le volume potentiel; (fonction de la réceptivité du

marché et du type de sacrifice )

Retravailler l’innovation pour en diminuer les sacrifices

perçus danger pour une PEI

Sacrifices perçus

Faibles

"Pétard Mouillé"

indétermination faible

effet de frottements importants amenuisant le volume captable

de la rente potentielle

Retravailler l’innovation pour en améliorer les

performances, ou laisser tomber si ce n’est pas possible

"My way"

favorable à l'adoption

permettant de capter vite le maximum du volume de la

rente potentielle

Favorable

Faibles FORTS Bénéfices perçus



2.2. Le risque filière : les effets de frottement sur le taux de la rente 2.2.1. La notion de filière Tout domaine d’activité s’insère dans une filière économique. Ce concept de filière a été développé par des économistes français et popularisé par l'américain Michael Porter et ses disciples. Dans cette section, et par simplification, nous considérerons les termes de secteur, domaine (industry en anglais) ou business comme équivalents. Une filière peut être représentée "schématiquement" en 3 maillons :

A moins d’être totalement intégré, chaque domaine d'activité est donc pris en tenaille entre un stade amont (fournisseurs) et un stade aval (clients), ces deux stades exerçant des pressions susceptibles d'influer sur la lutte concurrentielle intrasectorielle qui le caractérise. Identifier précisément l'ensemble des maillons amont et aval de la filière économique dans laquelle s'insère le "business" analysé (celui où l'innovation est exploitée ou qu'elle crée) est une première phase essentielle. Une filière se présente en général de la manière suivante :

Mesurer les rapports de force au sein de cette filière permet ensuite d'estimer le potentiel de rentabilité du business; celui ci sera dépendant de la capacité des maillons amont et aval à "capter" la valeur créée par le business concerné, comme le montre le schéma ci-dessous :

Secteur d’activité ou Business

Fournisseurs Stade AMONT

Clients Stade AVAL

Innov.

Mat. Premières

Fournisseur/ Equipement

Clients

Distribution

Business

Innovation

Mat. Premières

Fournisseur/ Equipement

Clients

Distribution

Business

Taux de rentabilité

Frottements Frottements



2.2.2. Mesurer les rapports de force au sein de la filière 2.2.2.1. Des critères pour mesurer les rapports de force au sein de la filière Tout l'intérêt de la notion de filière tient en effet à l'analyse que l'on peut effectuer des rapports de force qui existent en son sein et, en particulier, de ceux qu'entretient le business concerné avec les maillons amont (fournisseurs) et aval (clients) directement adjacents. De l'analyse de ces rapports de force on peut déduire l'intensité de la rivalité concurrentielle que connaît l'activité considérée et le pouvoir qu'ont les maillons adjacents à capter tout ou partie de la valeur créée par le business. On est donc à même d'estimer les effets de frottement qu'auront les risques filière sur la rentabilité potentielle de l'activité et donc de l'innovation qui s'y insérera (effet sur le taux de la rente potentielle précédemment estimée). 6 critères seront utilisés pour mesurer les rapports de force du business avec chacun de ses maillons amont ou aval:

1) L'impact du maillon fournisseur sur le coût et la qualité de l'offre du maillon client 2) Les coûts de transfert perçus (incluant les éléments de différenciation) correspondant

aux coûts de changement de fournisseur qui sont deux indicateurs représentatifs du concept économique de "sensibilité au prix de l'acheteur", et 3) La concentration relative, mesurant le degré de concentration (des entreprises) du

business analysé par rapport au degré de concentration du maillon concerné 4) La valeur relative du portefeuille de brevets détenus par les acteurs du business

analysé face à ceux des maillons l’encadrant 5) la capacité relative à s’intégrer: en amont pour le maillon aval / en aval pour le maillon

amont 6) L'impact des volumes vente/achat: impact du maillon aval sur le volume de vente du

maillon amont / impact du maillon amont sur le volume d'achat du maillon aval qui sont trois indicateurs évaluant le pouvoir de négociation relatif du secteur d'activité par rapport à l'un de ses 2 maillons adjacents.

Ces indicateurs sont à utiliser dans un sens unilatéral pour les 2 premiers et dans un sens bilatéral pour les 4 derniers ainsi que l'indique la grille d’évaluation qui suit et peut être utilisée pour estimer la position du business au sein de la filière : MAILLON

AMONT

BUSINESS MAILLON AVAL

Impact du maillon amont sur coût et qualité de l'offre du maillon aval fort faible fort faible

Coûts de transfert perçus/changement de fournisseur forts faibles forts faibles

Concentration relative + amont + business + business + aval

Valeur relative des portefeuilles de brevets + amont + business + business + aval

Capacité à intégrer amont/aval + amont + business + business + aval

Impact volume vente/achat + amont + business + business + aval

Synthèse: rapports de force en faveur de

amont business business aval



2.2.2.2. La matrice d'analyse des rapports de force et d'identification des situations stratégiques

En combinant l'évaluation des rapports de force du domaine d'activité avec ses 2 maillons aval et amont adjacents, on aboutit à une matrice à 4 quadrants correspondant chacun à des situations de contexte concurrentiel du domaine d'activité différentes:

FORT

+/-

Dépendance forte / fournisseurs captant la

marge

- -

Activité prise en tenailles sans

potentiel de marge

Rapport de force Maillon AMONT / Business

faible

++

Situation favorable, autonomie stratégique et potentiel de marge

+/-

Dépendance forte / clients captant la

marge

faible FORT Rapport de force

Maillon AVAL / Business

2.2.3. Substitution : quand l'innovation peut modifier les rapports de force

La puissance "destructrice – créatrice" d'une innovation est, dans certains cas, si importante que l'on peut imaginer qu'elle est susceptible de modifier les rapports de force qui structurent la filière concernée (favorablement généralement, défavorablement éventuellement)".

Le problème ne se pose naturellement pas dans le cas des innovations de création qui, par définition, relèvent d'une nouvelle filière qui vient d'être étudiée en l'état (cf. 2.2.2). Dans le cas des innovations de substitution on est en revanche pas à l'abri d'une modification des rapports de force soit au sein de la filière existante soit parce que l'innovation reconfigure une nouvelle filière. On reprendra les 6 critères d’évaluation connus et analysera si, comment et dans quelle mesure, l’innovation de substitution considérée modifie les rapports de force au sein de la filière ancienne ou nouvelle.

1) Impact sur le coût et la qualité 2) Coûts de transferts dont différenciation 3) Concentration relative 4) Valeur relative du portefeuille de brevets 5) Capacité à s’intégrer (amont/aval) 6) Impact sur le volume vente/achat

Dans le schéma suivant nous avons représenté, de manière aléatoire et à titre illustratif, les rapports de force d'un business au sein d'une filière avant et après l'irruption d'une innovation de substitution "disruptive" (modifiant les règles du jeu, dont les rapports de force).



Sur la matrice des rapports de force, l’innovation de substitution peut ainsi modifier la position du business auquel appartient ou la PEI ou dans lequel s'insère son innovation.

FORT

+/-

Dépendance forte / fournisseurs captant la

marge

- -

Activité prise en tenailles sans

potentiel de marge

Rapport de force Maillon AMONT / Business

faible

++

Situation favorable, autonomie stratégique et potentiel de marge

+/-

Dépendance forte / clients captant la

marge

faible FORT Rapport de force


Position du business en soi

+ +----

AMONT Fournisseurs

BUSINESS AVAL Clients

Mesure unilatérale

Mesure bilatérale

4

Position du business compte tenu des caractéristiques « modificatrices » de l’innovation

3

2

1

5

6

Synthèse

+ +



2.2.4. Tableau de synthèse : effets de frottement sur le taux de la rente En tout état de cause, qu’elle soit de substitution ou de création de marché, nous arrivons à positionner l’innovation dans le tableau de synthèse suivant qui indique: - la situation du business en terme de rapports de force au sein de la filière, - les conséquences en terme d’effets de frottement induits - et des éléments de recommandation complémentaires.

FORT

+/- Dépendance forte / fournisseurs

Effets de frottement moyens-forts sur le taux de profit de la rente selon la situation concurrentielle des fournisseurs clefs Intérêt de s'associer avec un (des) acteur(s) du maillon amont pour faciliter l’éclosion de la rente et « garantir » une limite d’effet de frottement sur le taux de rente

- - Activité prise en tenailles, sans

potentiel de marge

Effets de frottement maximum sur le taux de profit de la rente réduisant drastiquement le taux de rente Abandonner ce business d’applicat° s’il en existe d’autres

OU Imaginer un autre positionnement dans la filière

Rapports de force Maillon AMONT / Business

faible

++ Situation favorable d'autonomie

stratégique profitable Effets de frottement très faibles sur le taux de profit de la rente Pas d’intérêt d’alliance et de partenariat avec des acteurs « verticaux » (amont/aval)

+/- Dépendance forte / clients

Effets de frottement moyens-forts sur le taux de profit de la rente selon la situation concurrentielle des clients clefs Intérêt de s'associer avec un (des) acteur(s) du maillon aval pour faciliter l’éclosion de la rente et « garantir » une limite d’effet de frottement sur le taux de rente

faible FORT Rapports de force


NOTA 1: Si l'innovation peut être appliquée dans plusieurs domaines d'activité différents cette matrice permet de "sélectionner" le ou les domaines d'activité les plus intéressants (++) sur le plan de la captation possible de la rente potentielle liée à l'innovation et sa protection.



2.3. Le risque substitut : les effets de frottement sur la durée de la rente

Il s'agit dans cette partie de mesurer le risque d'une concurrence "indirecte" - les substituts: produits ou services fondés sur une autre base ou approche technologique mais susceptibles de répondre aux même besoins que l'innovation pour tout ou partie de son marché clients - que pourrait subir l'innovation dès lors qu'elle a pris sa place sur le marché. Plus ces substituts sont susceptibles d'apparaître et plus vite ils le feront, plus ils généreront des effets de frottement sur la rente, directement sur sa durée d'exploitation et indirectement sur son taux de profit et son volume. 2.3.1 L'analyse du risque substitut "absolu" (en fonction de la seule nature de l'innovation) On doit considérer que cette phase a déjà été clairement prise en compte au cours de la partie 1, lorsque l'on a estimé la durée d'exploitation potentielle de la rente à l'aide des 2 critères: fondements technologiques de l'innovation et intensité "innovative" du business d'application. 2.3.2 L'analyse du risque substitut relatif (fonction de caractéristiques spécifiques de l’innovation autres que sa nature) Ce risque de substitut avec un effet de frottement possible sur la durée potentielle de la rente de l'innovation considérée, doit, selon nous, être estimé au travers de 2 critères:

- Le risque "commercial" de substitution, mesuré au travers de l'indicateur composite de propension à l'adoption des innovations par les clients ciblés que nous avons déjà vu et utilisé dans la partie 2.1 d'une part. Attention cependant au fait que dans son utilisation à ce stade, il fonctionne en sens inverse de l'utilisation que nous en avons faite en 2.1. En effet plus les marchés clients ont une propension naturelle à adopter les innovations, et plus le risque de pénétration commercial des substituts est important.

- Et le risque "technologique" de substitution, évalué grâce à un autre indicateur composite centré sur les voies et options technologiques alternatives (par rapport au choix technique fait pour l'innovation) potentielles, combinant à la fois le spectre (nombre) et le degré d'avancement (lead time prévisible de l'innovation face à ces alternatives compte tenu de leur état d'avancement: repéré seulement, en cours d'expérimentation, en phase de test, voire en phase de mise sur le marché) de ces alternatives technologiques d'autre part. Cet indicateur peut être estimé grâce au tableau suivant:

Risque "technologique" de substitution

Spectre des voies et options alternatives

étroit très ouvertFort

Lead time prévisible de

++

risque très faible

+

risque moyen/faible l'innovation / ces alternatives

faible

-

risque moyen/fort

--

risque majeur



En combinant les deux indicateurs, on aboutit à un tableau à double entrée permettant de mesurer le niveau de risque global et, corrélativement, les effets de frottement et de réduction de la durée d'exploitation de la rente:

Risque et effets de frottement substitution

Risque technologique: spectre et degré d'avancement des voies et technologies alternatives

faible Fort

Risques et effets de frottement faibles

+

Robinson Crue

Risques et effets de

frottement très élevés --

Trop plein

Fort

Risque commercial: propension d'adoption des innovations par les

clients

faible

Risques et effets de

frottement très faibles ++

Ermite

Risques et effets de frottement moyens

-

Goulot d'étranglement



2.4. Le risque complémenteur : les effets de frottement ou d'amplification sur la rente La dimension "complémenteur" manque dans l'approche Portérienne classique mais elle a pris un poids de plus en plus important dans les stratégies modernes, au travers des notions de partenariat, d'alliance, de coopération et de co-opétition. Les clients préférant, voire exigeant, des solutions et non des produits, des offres "complètes" (auto satisfaisantes) et non partielles, alors que parallèlement les normes stratégiques recommandent de se concentrer et de se spécialiser sur ses compétences clefs ou métiers – les bases de sa création de valeur maximale – la seule solution pour résoudre cette situation paradoxale est de s'associer, de travailler en partenariat…avec des "complémenteurs". D'où l'importance de cette nouvelle force, avec laquelle il faudra intelligemment composer au sein du contexte concurrentiel et qui est susceptible, selon les cas et les partenaires, de réduire ou à l'inverse d'accroître la rente potentielle appropriable. Elle la réduira dès lors qu'il faudra partager un volume et un taux de rente quasi fixe (on pourrait parler de partenariat "concurrentiel" nécessaire à la réussite de l'innovation). Mais elle peut l'accroître dès lors que le partenariat d'une part permet d'agrandir la taille (volume) du gâteau à partager (effet dimension et accélération du par exemple aux effets de rendement croissant d'adoption et de réseau) et d'autre part ne joue pas sur le taux de profit individuel, chaque acteur se rémunérant sur sa propre création de valeur sans "marger" sur celle de son "associé".

2.4.1 L'analyse du risque complémenteur "absolu" ( fonction de la nature de l'innovation) Il est assez évident que le risque/intérêt des complémenteurs est d'autant plus important que la nature de l'innovation est systémique plutôt qu’"isolée". On peut ainsi classer les différentes innovations de notre typologie sur un axe qui prend en compte à la fois le niveau d'intérêt ou d'exigence de complémenteurs et le degré de difficultés à priori à les "trouver" et rassembler autour de soi.

Degré d'exigence et de difficulté à "rassembler" des partenaires Faible Fort

Harder & Better + New Player

Besoin nul

New Frontier

Besoin faible, complémenteur

distribution éventuel

Meccano

Besoin d'acceptation de complémenteurs

en place

New Deal

Besoin fort de complémenteurs

existants et nouveaux

Full Monty

Besoin capital de complémenteurs essentiellement

nouveaux



2.4.2 L'analyse du risque complémenteur relatif (fonction de caractéristiques spécifiques de l’innovation autres que sa nature) Il est, selon nous, lié à 3 facteurs qui ont une très forte influence quant à leurs effets de frottement sur la rente (effet volume et taux essentiellement): - Le degré de complexité du

réseau partenarial à intégrer ou construire (effet mayonnaise): il est lié au nombre de complémenteurs de nature et de spécialité différentes

Peu de partenaires Beaucoup de différents (1 ou 2) partenaires (> 6)

- L'impact, dans la valeur créée totale, des complémenteurs par rapport à l'innovateur

Faible Fort

impact impact

- Le degré de pouvoir, lié à des positions de force (différentiel de taille, pouvoir de nuisance, portefeuille PI, passage par un "monopole" forcé,..), des complémenteurs face à l'innovateur PEI

Petits, dispersés, Grands et sans pouvoir costauds

Synthèse: Degré de dépendance vis à vis

des complémenteurs

Faible Fort

2.4.3 Tableau synthétique d'analyse du risque et des effets de frottement complémenteur

Risques et effets de frottement complémenteurs

Degré de dépendance vis à vis des complémenteurs faible Fort

Besoin important mais

Risques et effets de frottement faibles

Diviser pour régner

Position "dangereuse" avec

effets de frottement très importants Amateur

Fort Degré d'exigence et de difficulté à "complémenter"

faible

Position sans effets de frottement sur la rente

Egoïste

En position de faiblesse

relative avec des effets de frottement vraisemblables

Fourches Caudines



2.5 Le risque "institutionnel" : les effets de frottement ou d'amplification sur la rente Certaines innovations doivent s'insérer dans des activités qui sont "naturellement" (exemple des industries de la santé humaine ou animale ou des secteurs comportant un risque "écologique" important) ou "artificiellement" (exemple des industries électriques en général), sujettes à des réglementations importantes ou/et à des actions fortes de lobbying, sous la poussée de certains acteurs clés (gouvernement, syndicats professionnels, instances de normalisation, associations de consommateurs, …). La nature même de ces business peut avoir, en fonction des caractéristiques propres de l'innovation et de l'innovateur, un effet important sur la rente potentiellement générable de l'innovation. Elle peut même dans certains cas détruire tout potentiel (effet sur le volume par une quasi ou réelle interdiction de vente) ou, à l'inverse, l'accroître dans des proportions considérables (effet sur le taux de profit en raison de son choix en tant que standard ou norme, voire de "seule" alternative offerte). Il est donc capital d'identifier les risques institutionnels auxquels une innovation peut faire face et d'analyser les effets, positifs ou négatifs, qu'ils sont susceptibles de générer sur la rente potentielle de l'innovation considérée. Ceci peut être réalisé en analysant si, et comment, l'innovation est concernée par les différentes dimensions "institutionnelles" suivantes:

Type d'effet sur la rente - La réglementation existante ou

à venir, fixée par les autorités, sous la pression du lobbying des consommateurs et des professionnels

Fort effet inexistante ou Fort effet

de frottement sans aucun effet d'amplification

- Les agréments, nécessaires pour pouvoir exercer et commercialiser, définis par la réglementation et contrôlés par les professionnels

Fort effet inexistants ou Fort effet de frottement sans aucun effet d'amplification

- Les normes fixées, dans le cadre d'instances spéciales, par les acteurs clés de la profession et s'imposant à tous

Fort effet inexistantes ou Fort effet


- Le(s) standards qui sont une règle de certaines activités et qui s'imposent à tous les acteurs quelle que soit leur volonté

Fort effet inexistantes ou Fort effet


Synthèse: Effet sur le volume de la rente

Effet sur le taux de la rente

Effet sur la durée de la rente

Fort effet inexistant ou Fort effet


Fort effet inexistant ou Fort effet de frottement sans aucun effet d'amplification

Fort effet inexistant ou Fort effet de frottement sans aucun effet d'amplification



3. L'insertion de l’innovation / innovateur au sein du business A supposer que l'innovation, après l'avoir passée au crible des effets d'érosion qu'elle a subis à l'occasion de son insertion au sein de "son" système économique (ou environnement), présente à la fois une rente résiduelle et une configuration de rente encore intéressantes, il s'agit désormais pour elle (et sa mère porteuse: la PEI) de se confronter au jeu concurrentiel que connaît le secteur d'application retenu (business) et à ses concurrents directs existants ou à venir.

3.1.Un concept clé préalable : les droits d’entrée et de développement Cette notion, tout à fait essentielle pour caractériser et comprendre l'intensité concurrentielle d'une activité, se fonde sur le concept d'économie industrielle dit de "barrières à l'entrée". Celles ci, qui sont à la fois des barrières qualitatives (difficultés d’accès) et quantitatives (montant du ticket d’entrée), permettent d'estimer :

- la nature et l'importance des, selon les cas, droits d'entrée (pour un nouvel entrant dans l'activité) ou de développement (pour une entreprise déjà présente ou venant de réussir à entrer dans le domaine d'activité considéré),

- et le degré de protection dont disposent les acteurs existants du domaine d'activité face à la menace d'éventuels nouveaux entrants.

L'importance de ces droits d'entrée ou de développement peut être estimée en évaluant le domaine d'activité sur les 6 indicateurs suivants:

1. Existence et importance des économies de coûts et d’échelle 2. Existence et importance de coûts de transferts, dont ceux liés à l'existence d'offres

différenciées de la part des acteurs de l'activité (effet loyauté) 3. Difficultés d'accès à la distribution 4. Existence de - et difficultés d'accès aux - ressources spécifiques au métier et rares 5. Existence et valeur des brevets et marques existants 6. Importance - et difficultés d'obtention - des normes, agréments et réglementations.

La règle, liée à la logique économique, est simple: il convient de rechercher les domaines d'activité protégés par des droits d'accès et de développement importants qui limitent naturellement l'intensité concurrentielle, les seuls susceptibles d'autoriser une forte rentabilité potentielle. Ce sont bien entendu, en contrepartie, les plus difficiles à pénétrer. A l'inverse, une activité sans protection est certes facile à pénétrer mais elle est peu intéressante car à faible potentiel de rentabilité. La situation idéale est, grâce à l’innovation, soit de pouvoir facilement pénétrer un secteur bien défendu soit être l'initiateur d'un nouveau business à faibles barrières au démarrage mais qu'il sera très aisé pour l'innovateur d'ériger et de renforcer rapidement.



3.2. L’intérêt du « business » 3.2.1 Le cycle de vie d'un business 3.2.1.1. Le concept de cycle / courbe de vie Un autre concept de base, lorsque l'on veut analyser et caractériser un domaine d'activité, est celui du cycle de vie. Il permet, une fois déterminé à quelle phase du cycle de vie se trouve le domaine d’activité concerné par l’innovation, d'en déduire des conséquences tout à fait capitales quant aux règles du jeu concurrentiel. Ce concept de cycle de vie est une notion communément admise et partagée dans le monde académique et managérial. Il s'applique tant au niveau d'un produit que d'une activité. Seule sa décomposition en 4 ou 5 phases fait encore l'objet de polémiques. Pour notre part, et compte tenu du sujet de recherche, nous retiendrons l'approche en 5 phases – émergence, démarrage (début de croissance), croissance, maturité et déclin – plus adaptée au traitement des innovations de création de marché. Il convient de noter, pour faire la liaison avec la partie précédente, que le concept de phases de vie est très naturellement lié avec celui de droits d'entrée et de développement. Plus une activité est avancée en âge et plus ces droits deviennent, normalement, complexes et élevés : à l'exception des univers concurrentiels fragmentés toutefois comme nous le verrons par la suite. Le cycle de vie, avec ses phases, peut être schématiquement représenté ainsi:

Phase Emergence Démarrage Croissance Maturité Déclin Le tableau suivant permet, grâce à une série d'indicateurs pertinents, d'identifier la phase de vie dans laquelle se trouve l'activité considérée et d'en déduire un ensemble de recommandations opérationnelles.

Apparition d’un standard ou design dominant Apparition de grands acteurs extérieurs

au domaine d’activité qui entrent parcroissance externe (acquisition) pourdominer l'activité

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Le contexte concurrentiel du domaine d'activité dans lequel s'insère l'innovation a un effet déterminant sur l'érosion éventuelle du taux de profit de la rente résiduelle de l'innovation. 2 facteurs d'influence peuvent s'exprimer sur le plan concurrentiel : la nature (univers concurrentiels) et l'intensité du jeu concurrentiel. Nous les analyserons successivement avant de les combiner dans un tableau synthétique de positionnement et de recommandations. 3.2.2 Typologie des univers concurrentiels Le concept d'univers concurrentiel permet de discriminer, sur la base de 2 seuls critères, des secteurs d'activité relevant de situations de jeu concurrentiel et surtout d'intérêt stratégique et économique (rentabilité potentielle) très différentes. 3.2.2.1. Matrice des univers concurrentiels Il existe 4 types d'univers concurrentiels que l'on peut représenter au sein d'une matrice constituée à partir de 2 critères stratégiques essentiels (les bases des 2 stratégies génériques): la sensibilité de l'activité au volume et sa sensibilité à la différenciation.

FORT

FRAGMENTATION

-

Exemples: logiciel, restauration, machines sur mesure, …

SPECIALISATION

+ +

Exemples: progiciel, parfums, instrumentation scientifique,…

SENSIBILITE DE L'ACTIVITE A LA

DIFFERENCIATION

(existence de "niches", de

groupes différents de compétiteurs, offres variées,…)

faible

IMPASSE

- -

Exemples: construction navale, carrières de grès des Vosges,…

VOLUME

+

Exemples: automobile, sucre, composants électroniques,…

faible FORT

Indicateurs facilitant le repérage sur les

dimensions

SENSIBILITE DE L'ACTIVITE AU VOLUME

(existence d'économies d'échelle, d'effet de taille et d'expérience)

Des indicateurs plus précis des 2 critères de sensibilité (volume et différenciation) qui structurent la matrice sont détaillés dans les cases extérieures de ce tableau et permettent à un utilisateur non initié de pouvoir aisément positionner le business qu'il analyse dans ce tableau. Comme on peut le remarquer grâce aux sigles positifs ou négatifs qui apparaissent dans chacune des cases, ce positionnement est loin d'être innocent puisqu'il indique l'intérêt stratégique (nature et degré de liberté qui sera précisé dans le tableau suivant) et économique (rentabilité potentielle) de chacun des 4 univers concurrentiels.



3.2.2.2. Univers concurrentiels : caractéristiques distinctives et préconisations stratégiques

A chaque univers concurrentiel correspondent des caractéristiques spécifiques et distinctives, autant d'indices qui facilitent le positionnement au sein de la matrice du domaine d'activité d'application de l'innovation analysé. Et par ailleurs pour chaque univers, en fonction de ses caractéristiques et de son positionnement dans la matrice (sensibilité volume / différenciation), il est possible de préconiser une stratégie "naturelle".

CARACTERISTIQUES

PRECONISATIONS STRATEGIQUES

VOLUME

- Produits / offres très similaires (il existe une offre de référence)

- Economies d’échelle et d'apprentissage fortes

il existe un design dominant, un standard qui fait référence

- Etre un acteur majeur sur le design dominant

- Avoir une vision et une approche « large » (créneaux, zones) des marchés

- Gagner des parts de marché pour faire baisser ses coûts par l'effet volume / expérience

SPECIALISE

- Produits / offres très divers - Des groupes différents de

concurrents - A chaque groupe sa

spécialisation

il existe plusieurs standards qui peuvent co-exister durablement

- Trouver sa niche (différenciation)

- Standardiser au maximum son offre spécialisée (effet volume)

- Cultiver sa spécialisation et ne pas chercher à croître en en "sortant"

- Tout au contraire en acquérir le leadership

FRAGMENTE

- Nombreux petits concurrents entrant et sortant (faibles barrières à l'entrée)

- Des positions compétitives changeantes

il existe des marchés locaux et

les offres sont généralement personnalisées, sur mesure

- Etre préparé à réagir vite à des conditions de marché évolutives

- Avoir un minimum de coûts fixes et de structure

- Cultiver l'agilité et la souplesse - "Not too much overheads" - Rechercher l'excellence

opérationnelle

IMPASSE

- De fortes barrières à l'entrée et surtout à la sortie

- Une surcapacité structurelle face à une demande en baisse

- Aucun acteur n'est rentable et les + modernes et endettés sont les - rentables

- Mettre en œuvre des stratégies

relationnelles - Sortir de l'activité à moindre

coût si possible - Surtout ne pas y entrer si

l'on n'y est pas



3.2.3 Univers concurrentiels et droits d’entrée et de développement

Le concept d'univers concurrentiel, et c'est un des éléments clés qui concourent à lui donner une valeur prescriptive en terme d'intérêt économique et stratégique, est très lié à la notion de droits d'entrée et de développement que nous avons examiné en préalable de cette partie. Chaque univers se caractérise en effet par un mix de droits et barrières qui lui est propre. En combinant ces 2 approches on peut ainsi aboutir au tableau synthétique suivant:

FRAGMENTATION

- Droits d’entrée et de

développement FAIBLES

SPECIALISATION + +

Droits d’entrée et de développement MOYENS/FORTS

forte Nature des droits d’entrée :

3) Accès à la distribution - Coûts d'accès aux clients

Nature des droits d’entrée : 2) Coûts de transfert, dont différenciation des offres 4) Accès aux ressources spécifiques/rares 5) Brevets, marques

IMPASSE - -

Droits d'entrée et de développement ELEVES mais

activité sans espoir de rentabilité potentielle

VOLUME

+ Droits d’entrée et de

développement FORTS

SENSIBILITE DE L'ACTIVITE A LA

DIFFERENCIATION

faible

Sans intérêt

Nature des droits d’entrée : 1) Economie de coûts et d’échelle 3) Accès à la distribution 6) Normes, agréments et réglementations

faible forte

SENSIBILITE DE L'ACTIVITE AU VOLUME

Il est même possible, ainsi que nous le présentons dans le tableau suivant, de faire une synthèse générale de tous les éléments analytiques et prescriptifs que nous avons développés jusqu'à présent dans cette partie (3.2) de l'analyse.

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3.2.4. Rivalité et intensité concurrentielles Le concept d'univers concurrentiel permet d'estimer, de manière indirecte mais très pertinente, l'intérêt d'une activité en terme, en particulier, de rentabilité potentielle. Il est donc intéressant de le confronter à et le compléter par l'évaluation de l’intensité concurrentielle immédiate ou de futur proche. Pour ce faire on reprendra les critères que propose M. Porter lorsqu'il analyse la rivalité interne propre au domaine d'activité au sein de son schéma des 5 forces. Ces critères, au nombre de 6, permettent d'évaluer en synthèse la force de l'intensité concurrentielle immédiate ou proche de l'activité, et donc ses effets de frottement sur le taux de la rente résiduelle :

FORTEfaible Intensité concurrentielle

FORTfaible 5. Ratio coûts fixes/variables

FORTESfaibles 6. Barrières à la sortie

faibleFORTE 1. Croissance du business

faible FORTE 2. Concentration/distribution des parts de marché

faibleFORTS 4. Coûts de transfert perçus

faibleFORTE 3. Diversité des concurrents / Différenciation

Fournisseurs

Substituts

Entrants potentiels

Clients Rivalité interne



3.2.5. Synthèse : état concurrentiel du business et effets d'érosion Nous pouvons dès lors construire une matrice de synthèse qui, croisant d’une part le type d’univers concurrentiel (et donc l'intérêt et la rentabilité potentielle à terme de l'activité) et d’autre part l’intensité concurrentielle "actuelle" (si le marché existe) ou "proche" (pour les marchés existants et créés par l'innovation), fournit des indications précises quant à l'importance et la probabilité d'apparition des effets de frottement ou d'érosion que subira le taux de profit de la rente résiduelle.

FORT

FAR WEST

Effets de frottement Forts mais peu

probables

Aucun intérêt de se battre dans cette activité

hautement concurrentielle

BAGARRE POUR LA TERRE PROMISE

Effets de frottement forts et probables

Ne se battre que si l'on maîtrise les Facteurs

Clé de succès et détient des moyens importants

Intensité concurrentielle

"actuelle" (si le marché

existe) et "proche"

(marchés existants ou créés par l'innovation)

faible

APRES LA BAGARRE

Effets de frottement

faibles et peu probables

Profiter vite de la situation sans parier sur

un futur intéressant

PAX ROMANA

Effets de frottement faibles/moyens et

probables

La situation idéale pour l'innovation / l'innovateur

faible FORT Fragmenté Impasse

Spécialisé Volume

N.B. on peut constater que chacune des situations correspond à une certaine phase de maturité de l’activité.

Valeur du type d’univers concurrentiel



3.3. La réaction concurrentielle Une fois connu le contexte - intensité actuelle et future – concurrentiel de l'activité concernée par l'innovation on peut, et doit, se préoccuper des concurrents en place ou susceptibles de "rentrer" dans le business et de leurs réactions éventuelles et possibles. En distinguant systématiquement les concurrents en place et les éventuels nouveaux entrants (uniques acteurs à prendre en compte dans le cas des innovations de création de marché) qui relèvent de raisonnements et de critères d'analyse différents, on analysera successivement: 1. La probabilité et l'intensité prévisible de la réaction du(es) concurrent(s) principal(aux)

Elles sont, selon nous, liées à la valeur en soi et l'intérêt à terme de l'activité d'une part (rentabilité potentielle estimée à partir de l'univers concurrentiel de référence de l'activité) et, d'autre part,

- à l'intérêt relatif de l'activité, mesuré par l'importance du business dans le portefeuille d'activités du(es) concurrent(s), pour les acteurs existants,

- au risque de substitut, tel que nous l'avons évalué dans le tableau de synthèse de notre partie 2.3, pour les nouveaux entrants éventuels

Ces 2 tableaux, différents mais construits sur la même approche méthodologique, permettent de distinguer les niveaux de réaction probables des concurrents et d'identifier aisément les situations sans grand risque (peu d'effets d'érosion et une rente résiduelle assez facilement captable) des cas délicats où il conviendra de poursuivre l'analyse afin d'identifier la nature et les effets de frottements probables (cf. 2 et 3) ;

2. La nature de la réaction anticipable du(es) concurrent(s) principal(aux)

Elle est, selon nous, liée d'une part à l'intérêt que représente l'innovation, mesurée par l'importance de la rente résiduelle calculable et, d'autre part, - au risque de ne pouvoir, même en situation obligée, sortir à faible coût de l'activité,

évalué par l'importance des droits de (ou coûts) sortie, pour les acteurs existants - au risque de ne pouvoir entrer dans l'activité et concurrencer l'innovateur, mesuré

par les droits/coûts d'accès (ou d'entrée), pour les nouveaux entrants éventuels Les 2 tableaux auxquels on aboutit permettent d'identifier, selon la position sur les 2 axes retenus, le type de réaction envisageable et probable, toujours sous l'hypothèse latente d'un comportement rationnel des acteurs. Les réactions envisagées sont: - l'absence de réaction, parce qu'il est sans intérêt pour le concurrent de réagir - la tentative de blocage de l'innovation, venant des seuls concurrents existants qui

cherchent à défendre leur territoire dans une activité à coûts de sortie forts - l'imitation, pure ou créative (avec l'apport d'éléments d'amélioration), plutôt

caractéristique des nouveaux entrants attirés par l'eldorado de l'innovation, - et l'innovation déqualifiante qui vise à se substituer totalement à l'innovation

analysée grâce à ces caractéristiques supérieures et distinctives;

3. L'effet de frottement de cette réaction des concurrents, selon le profil de compétences de ces concurrents – 3 grands types de compétence ont été privilégiés compte tenu de la problématique traitée : financière (effet moyen), technologique (capacité de copie et d'innovation) et juridique (capacité à contester et contourner les protections de l'innovation) – et les recommandations en terme de stratégie de valorisation de l'innovation.



3.3.1. Probabilité et intensité de réaction des concurrents

Valeur et intérêt du business (Substitution et Création de marché)

Univers Impasse / Fragmenté

Univers Volume / Spécialisation

faible Fort

Core Business F

Réaction FORTE

PROBABLE

Réaction TRES FORTE

TRES PROBABLE ACTEURS

EXISTANTS (substitution uniquement)

Importance relative du

business dans le portefeuille du concurrent Business

marginal fRéaction

FAIBLE/NULLE PEU PROBABLE

Réaction TRES LIMITEE

Trop plein &

Goulot d’étrangleme

nt

FRéaction FAIBLE

PROBABLE

Réaction TRES FORTE CERTAINE

NOUVEAUX ENTRANTS

POTENTIELS (substitution &

création)

Risque substitut Robinson

Crusoé &

Ermite f

Réaction FAIBLE/NULLE PEU PROBABLE

Réaction FORTE

PEU PROBABLE F = faible(s) / F = FORT(E)

3.3.2. Nature de la réaction des concurrents

Valeur de la rente résiduelle faible Fort

F BLOQUER 1) BLOQUER 2) Imiter ou copier ACTEURS

EXISTANTS (substitution uniquement)

Droits / coûts

de sortie f SANS

INTERET RAS

IMITATION CREATIVE

ou déqualifier

FSANS

INTERET Mépris

INNOVATION DEQUALIFIANTE

NOUVEAUX ENTRANTS

POTENTIELS (substitution &

création)

Droits / coûts

d’entrée f IMITATION CREATIVE

IMITATION PURE COPIE

Les droits et coûts d'entrée ont déjà été analysés et estimés (cf 3.1.1). Les droits et coûts de sortie sont des obstacles à la sortie des firmes qui peuvent être estimés sur la base de critères : - économiques (importance des actifs spécialisés de l'activité, coûts fixes de sortie) - stratégiques (inter- relations et complémentarités avec d'autres activités du portefeuille) - politiques et sociaux (restrictions à la sortie de la part due l'Etat et des syndicats) - psychologiques et affectifs (difficultés d'abandon du métier historique).

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3.4. La situation compétitive de l'innovateur : ressources et compétences de la PEI Restent à intégrer dans le modèle, enfin et en final, l'entreprise porteuse de l'innovation et ses caractéristiques en terme de légitimité, ressources, capacités et compétences. Selon le type de l'innovation et les spécificités du contexte et système concurrentiel dans lequel elle s'insère, il est clair, à la lumière des analyses que nous avons préalablement menées, que les conditions de succès de l'implantation et du développement d'une innovation sont différentes et nécessitent certaines ressources et compétences, tant en nature qu'en quantité. L'entreprise dispose-t-elle de toutes ces ressources nécessaires au succès et, si non, peut elle et comment les acquérir? Notre approche doit permettre de mesurer le différentiel existant entre les conditions nécessaires au succès de l'innovation et les moyens disponibles de l'entreprise porteuse et naturellement conduire à des recommandations en terme de stratégies de valorisation : abandon, autonome, partenariale, déléguée (licence) ou cédée. Nous examinerons et chercherons à évaluer dans un premier temps la légitimité scientifique et business de la PEI. Cet indicateur – qui vise à identifier si la PEI détient d'une part une crédibilité scientifique dans le domaine technique concerné par l'innovation (notoriété "académique" de son équipe de "chercheurs" et antériorité reconnue de ses recherches et innovations dans le domaine versus un "nouveau" dans le domaine) et d'autre part une connaissance et une reconnaissance dans le(s) business d'application de l'innovation (métier principal de la PEI versus diversification totale) - peut paraître un peu simpliste et réducteur. Il est cependant systématiquement utilisé, en tant que critère de base de sélection et d'élimination, par les spécialistes de l'investissement en capital dans les nouvelles entreprises technologiques. Nous l'utiliserons d'ailleurs, comme eux, en tant que méthode de criblage facilitant et rationalisant la suite de l'analyse de la position concurrentielle de la PEI. Si la PEI n’a aucune légitimité, il nous apparaît en effet difficile qu'elle puisse porter sur le marché une innovation dont l'exploitation, par elle seule, ne pourra être que médiocre (donc avec une rente faible). Dans le cas contraire, il nous restera à vérifier si l’entreprise dispose des ressources et des compétences en qualité et quantité suffisantes et nécessaires. L'approche que nous avons retenue pour ce faire, comme on pourra le voir dans le tableau de la partie 3.4.2, distingue 3 types ou niveaux de ressources qui sont successivement analysés : - les ressources technologiques, car elles sont pour nous la base qui sous-tend et donne du

sens et de la valeur à l'innovation. Sans elles point d'avantage exploitable. Elles constituent une condition nécessaire, mais hélas insuffisante car elles doivent être, pour que l'innovation puisse s'implanter sur un marché ou business, complétées par

- les ressources et compétences "business" qui correspondent aux facteurs clés de succès propres et spécifiques à l'activité considérée,

- et enfin les moyens et capacités en quantité et volume qui sont nécessaires pour s'implanter et se développer significativement et durablement. Une entreprise peut maîtriser les ressources et posséder les compétences nécessaires mais se trouver dans un état de faiblesse chronique de moyens (financiers par exemple); c'est la situation la plus frustrante qui soit mais il est important de l'identifier afin de ne pas courir à l'échec.

A chacun des 3 niveaux de ressources étudié, le modèle retenu permet d'analyser l'existence ou non d'un différentiel, maîtrisé / nécessaire, de compétences et de capacités, d'examiner si



ce différentiel peut, et comment, être comblé et de traduire cette situation sous forme de recommandation sur le plan stratégie de valorisation. Il est important de comprendre par ailleurs, et c'est ce que nous illustrons avec le 2ème tableau proposé (3.4.3), que notre approche par niveau de ressources intègre de façon cohérente et naturelle les 2 concepts préalables de notre partie 3, les droits d'accès et le cycle de vie: - les ressources technologiques sont en effet caractéristiques de la phase d'émergence d'une

activité et constituent au départ les seules barrières à l'entrée, - la phase de début de croissance apparaît avec la découverte, par au moins un des acteurs,

du business model pertinent, c'est à dire des facteurs clés de succès économiques à maîtriser,

- et le développement de l'activité ne pourra se faire sans que les acteurs y investissent des moyens (technologiques, humains, matériels et financiers) importants, renforçant ainsi les droits d'accès.

Au final, selon le stade de maturité de l'activité d'application, ce tableau permet ainsi d'identifier les types successifs et nécessaires de ressources que l'innovateur doit maîtriser. 3.4.1. Légitimités scientifique et business de la PEI Nous croisons les deux légitimités pour savoir dans un premier temps, s’il est possible de poursuivre l’analyse ou il faut abandonner a priori, ou bien faire particulièrement attention à certaines parties du diagnostic du « logigramme ressources et compétences ».

BUSINESS

(connaissance, notoriété et maîtrise du domaine d'activité concerné par la PEI)

LEGITIMITE…

faible FORT

faible

FEU ROUGE

La PEI est dans l'incapacité

de valoriser son innovation en mode autonome: il faudra

céder ou licencier Passer à 3.4.5

FEU ORANGE

la légitimité scientifique faible conduit à surtout

approfondir le diagnostic de la position de la PEI sur la 1ère

partie des 2 tableaux suivants

SCIENTIFIQUE (notoriété académique

et antériorité de l'équipe R&D dans le domaine scientifique

concerné)

FORT

FEU ORANGE

la légitimité business faible conduit à surtout approfondir le diagnostic de la position de la PEI sur la 2ère partie des 2

tableaux suivants

FEU VERT

la légitimité scientifique et business forte conduit à

n'approfondir le diagnostic de la PEI que dans la 3ème partie

des 2 tableaux suivants



3.4.2. Diagnostic des ressources et compétences de l'innovateur

L’entreprise détient-elle les ressources et les compétences technologiques rendant l’innovation durable et défendable ?

NonOui

L’entreprise ne détient pas toutes les compétences technologiques nécessaires

- systématique: innovation système. - fréquent : innovation isolée

La nature des ressources et compétences technologiques (non rares et copiables) ne permettent pas de défendre l’innovation

Exploitation tactique seulement Peut-elle accéder aux compétences

technologiques complémentaires ?

L’entreprise détient-elle les compétences ‘business’ correspondant aux FCS du domaine d’activité d’application ?

Oui Non

NON OUI

Peut-elle acquérir ou développer ces compétences technologiques en interne ?

Un partenariat avec des

complémenteurs technologiques est-il possible ?

OUI

NON

Aire de liberté et choix stratégique

Seul forcément Valorisation déléguée

Partenariat obligatoire

NON OUI

Peut-elle acquérir ou développer ces compétences ‘business’ en interne ?

Un partenariat avec des complémenteurs

‘business’ est-il possible ?

OUI

NON




L’entreprise peut-elle mobiliser le volume de ressources nécessaires pour que son innovation s’implante et réussisse durablement sur le marché ?

Oui Non

NON OUI

Peut-elle trouver des ‘investisseurs’ qui assurent le financement de ces ressources ?

Un partenariat avec des compétiteurs (actuels ou

potentiels) est-il possible ? alliance additive

industrielle & commerciale

OUI

NON






3.4.3. Position compétitive, droits d'accès et cycle de vie

L’entreprise détient-elle les ressources et les compétences technologiques rendant l’innovation durable et défendable ?

NonOui

L’entreprise ne détient pas toutes les compétences technologiques nécessaires

- systématique: innovation système - fréquent : innovation isolée

La nature des ressources et compétences technologiques (non rares et copiables) ne permettent pas de défendre l’innovation

Exploitation tactique seulement

Peut-elle accéder aux compétences technologiques complémentaires ?

L’entreprise détient-elle les compétences ‘business’ correspondant aux FCS du domaine d’activité d’application ?

Oui Non

NON OUI

Peut-elle acquérir ou développer ces compétences technologiques en interne ?

Un partenariat avec des complémenteurs technologiques est-il

possible ?

OUI

NON




NON OUI

Peut-elle acquérir ou développer ces compétences ‘business’ en interne ?

Un partenariat avec des complémenteurs

‘business’ est-il possible ?

OUI

NON




L’entreprise peut-elle mobiliser le volume de ressources nécessaires pour que son innovation s’implante et réussisse durablement sur le marché ?

Oui Non

NON OUI

Peut-elle trouver des ‘investisseurs’ qui assurent le financement de ces ressources ?

Un partenariat avec des compétiteurs (actuels ou

potentiels) est-il possible ? alliance additive

industrielle & commerciale

OUI

NON




Droits d’entrée

du domaine d’activité

Droits d’

A C C E S & E X I S T E N C E

c’est celui qui trouve le bon business model , qui assure le démarrage

de l’activité

E M E R G E N C E

Début de

C R O I S S A N C E

C R O I S S A N C E

C'est celui qui sait "déployer" les ressources

qui prend le marché (cf crossing the chasm)

c’est celui qui détient les compétences

technologiques nécessaires qui peut "lancer" l'activité

Droits de

D E V E L O P P E E N T

P R OF I T A B L E

Droits d’

A C C E S & S U R V I E

E C O N O MI Q U E S

Phase de vie du domaine d’activité

T E C H N O L O G I Q U E S



3.5. En synthèse: rente appropriable et valorisation De la même façon qu'à la fin de la partie 2, il convient à cette étape 1) d'estimer l'importance de la rente restante ("appropriable" à ce niveau de l'analyse, "résiduelle" en fin de partie 2) et 2) d'aboutir à la configuration définitive de la rente pour la PEI (cf partie 4 suivante). Nous ne nous focaliserons dans ce paragraphe que sur l'importance (et non la configuration) de la rente appropriable. Jusqu'à présent nous avons, par rapport à la logique économique et financière, fonctionné avec un concept de rente certes simple et facilement appréhendable mais simpliste quant à son mode d'évaluation. Nous avons en effet fait l'impasse sur un des éléments clés dans tout calcul de rentabilité : le montant des investissements réalisés et à réaliser. C'était volontaire, à la fois pour simplifier une démarche déjà complexe et surtout parce que dans les PEI il est loin d'être évident que l'on puisse estimer le montant des investissements liés à une innovation (volonté, existence d'un outil adapté: comptabilité analytique, relations avec certains partenaires qui "subventionnent", …). Que dire par ailleurs de beaucoup de centres de recherche publics français qui "donnent" ou font payer de manière symbolique des années de recherche dans le cadre de leur politique dite de valorisation ou de collaboration avec les entreprises. Bref il est, dans les PEI, souvent très difficile d'estimer les investissements engagés (au sens large et en remontant le temps) pour une innovation et surtout on risque d'aboutir à des situations de fausse estimation. C'est la raison pour laquelle nous avons fait le choix d'éviter d'intégrer les investissements dans le calcul de la rente et de refuser une approche style VAN. Reste que l'innovation, au moment où on l'analyse, peut être à des niveaux d'avancement technique et commercial différents. Dans certains cas le produit est prêt à être commercialisé, dans d'autres cas des investissements technologiques, techniques, industriels et commerciaux importants, et s'étalant sur plusieurs années, sont encore nécessaires avant que l'offre innovante ne puisse prendre sa place sur le marché. Il s'agit là d'une dimension et d'une contrainte particulièrement importantes pour la PEI. Aura-t-elle les moyens de "soutenir" ces investissements et le doit-elle ? On ne cherchera pas à mesurer exactement les investissements restants à réaliser on les estimera en relatif, par rapport aux moyens dont elle dispose ou auxquels elle peut avoir accès. Et on les comparera, comme le montre le tableau suivant, à l'importance de la rente appropriable par la PEI, afin d'aboutir à des recommandations de stratégies de valorisation qui seront précisées et détaillées dans la partie suivante.

Autonome stratégiquement possible et souhaitable,

partenariale si utile

Cédée, déléguée ou partenariale

…selon les possibilités

Forte Importance de la rente appropriable par la PEI

faible

Autonome mais purement tactique

Abandon, cédée ou déléguée …selon le volume de la

rente résiduelle

Stratégies

de valorisation

faibles FortsImportance pour la PEI des investissements

restant à engager pour industrialiser et lancer l’innovation sur le marché



4. Les configurations de rente et les stratégies de valorisation et de protection intellectuelle de l'innovation

4.1. Les 6 configurations de rente

Sur la base des 3 indicateurs composites de la rente potentielle il est possible d'identifier 6 configurations types différentes de rente:

1- "Avorton"

-- ++

Volume

Taux

Durée

3- "Gadget"

-- ++

Volume

Taux

Durée

5- "Oasis"

-- ++

Volume

Taux

Durée

2- "Roi du pétrole"

-- ++

Volume

Taux

Durée

4- "Joker"

-- ++

Volume

Taux

Durée

6- "Miroir aux alouettes"

-- ++

Volume

Taux

Durée



4.2. Configuration de rente et valeur stratégique Les 6 types de configuration de rente peuvent aisément être classées sur une échelle d'intérêt "stratégique" croissant selon le schéma suivant:

faible

1 Avorton 3 Gadget 6 Miroir aux alouettes

5 Oasis 4 Joker 2 Roi du pétrole

Fort

lui-même lié au positionnement des configurations dans un tableau construit sur la base de double intérêt que présentent d'une part les marchés d'application (taille – volume) et d'autre part la capacité, par l'innovation, à créer/valoriser un avantage concurrentiel (taux de profit x durée):

Valeur de l'avantage compétitif (taux x durée) Forte faible

2 4

6

Forte

Valeur et intérêt du marché (taille

– volume)

faible

5

3 1

Mais si l'on tient compte du fait que la recherche est destinée exclusivement aux petites et/ou nouvelles entreprises innovatrices et qu'il s'agit d'identifier les meilleures stratégies de valorisation et de protection intellectuelle des innovations dont elles sont les génératrices, il convient d'introduire, à côté de cet indicateur de valeur "absolu", un critère de valeur "relative", c'est à dire qui tienne compte des caractéristiques spécifiques, "limitatives" ou à l'inverse "positives", de cette population d'entreprises. Dans le cas présent, afin de positionner les 6 configurations de rente sur une échelle "relative" d'intérêt, il a été tenu compte des facteurs d'influence suivants:

- Plus la taille des "marchés" potentiels sera importante, plus cela nécessitera des "moyens" importants, généralement hors de portée d'une PEI

- Plus la durée d'exploitation de la rente sera limitée, plus les capacités de vitesse et de réactivité des PEI par rapport aux grandes entreprises seront utiles et valorisables.

Il est clair qu'en procédant ainsi nous acceptons de prendre en compte des caractéristiques "normatives", généralement acceptées et attribuées aux PME, mais à la fois très (trop) généralistes et non scientifiquement validées. Nous nous appuierons donc sur cette typologie "caricaturale", parce qu'elle nous aide dans un premier temps à mieux "typer" des situations, sans cependant hésiter à la remettre en cause au



fur et à mesure que les caractéristiques (innovation, activité, marchés, PEI) du ou des cas analysés nous permettront de "spécifier" plutôt que de généraliser. Valeur absolue de la configuration - +

-

6- Miroir aux alouettes

4- Joker

Valeur relative de la configuration

pour une PEI

1- Avorton

Roi du pétrole -2

+

Gadget -3 Oasis - 5

4.3. Configurations de rente et parcours spécifique Quel que soit le moment de synthèse des 3 parties du modèle, l’analyse doit conduire à identifier la (nouvelle) configuration de rente de l’innovation. Et, en fonction de cette configuration, un parcours spécifique à l’intérieur du modèle est déterminé. L’objectif est de fonctionner à « l’économie et l’essentiel », c’est à dire d’éviter les analyses non nécessaires compte tenu de la configuration en jeu et d’aller le plus vite et de la manière la plus pertinente aux recommandations en terme de stratégies de valorisation et de protection. Une fois la rente potentielle estimée par exemple, et c’est à ce moment là qu’ils sont les plus complexes et aboutis, les parcours recommandés sont les suivants : Avorton: ne pas poursuivre l’analyse, passer immédiatement aux recommandations et conclure sur l’impossibilité de valoriser ce type d’innovation. Gadget: s’assurer en premier lieu que le taux de marge (seul élément intéressant dans cette configuration) reste important (partie 2.2, plus éventuellement 2.4 et 2.5 du modèle, puis 3.2) avant, éventuellement, d ’analyser la capacité de la PEI à capter vite cette rente (concurrence parties 3.3 à 3.5) Oasis: s’assurer tout d ’abord de la réalité de la durée de la rente potentielle (partie 2.3 et éventuellement 2.4 et 2.5) puis de son taux de marge (démarche gadget) avant, éventuellement, de poursuivre par le reste de la partie 3 si ces hypothèses sont vérifiées Miroir aux alouettes: s’assurer d ’abord de la réalité du volume de la rente potentielle (partie 2.1, plus éventuellement 2.4 et 2.5) puis de son taux de marge (voir démarche gadget) avant, si nécessaire, de juger la situation compétitive de la PEI (partie 3) Joker et Roi du pétrole: dérouler le modèle en entier



4.4. Configuration, valorisation et protection Les différents types de valorisation du modèle : Soulignons tout d’abord ou rappelons que, dans notre esprit, le terme valorisation ne s’applique pas qu’à une exploitation "externalisée" de l’innovation, comme cela est souvent pratiqué par les spécialistes de la protection, mais intègre tous les moyens et toutes les possibilités de "tirer de la valeur" d’une innovation. Il recouvre les 5 situations de valorisation suivantes : • Abandon

Dans le cas où l’analyse menée prouve que l’importance de la rente "appropriable" liée à l’innovation est extrêmement limitée, il semble préférable, compte tenu des risques naturels d’échec de la mise en œuvre de toute innovation, d’"arrêter les dégâts" et de stopper tous les investissements en cours et futurs liés à cette innovation.

• Valorisation "autonome" Dans ces cas, rares pour une PEI mais bien entendu jugés en général par les dirigeants de ces entreprises comme les plus intéressants, la firme innovatrice est susceptible de bien valoriser, seule, son innovation. Et elle a intérêt à procéder ainsi pour en tirer le maximum de valeur.

• Valorisation "partenariale" A l’opposé du cas précédent - et pour des raisons qui tiennent soit à la nature de l’innovation (innovation systémique), soit à la structure de l’environnement (force des fournisseurs par exemple), soit encore aux moyens trop limités de l’innovateur compte tenu des facteurs clés de succès de l’activité concernée par l’innovation - la PEI est dans ce cas, pour pouvoir tirer de la valeur de son innovation, conduite voire condamnée à développer et exploiter son innovation avec des partenaires et complémenteurs. Certes, en général, ces derniers réduiront la taille de la rente qu’elle pourra s’approprier mais, sans eux, elle ne pourrait rien s’approprier. Partager vaut mieux que ne rien gagner (situation de win win). La nature de ces partenariats variera selon les cas et plus il faudra engager de partenariats différents, plus la mise en œuvre de l’innovation sera difficile (effet mayonnaise)

• Valorisation "déléguée" Dans ce cas l’exploitation de l’innovation n’est pas à la portée de la PEI, seule ou en partenariat (en général car le volume de la rente est trop important par rapport aux moyens de la PEI). Pour tirer de la valeur de l’innovation il conviendra de, il faudra, licencier l’exploitation de l’innovation à d’autres entreprises (en général des "grands" acteurs) : la solution la plus favorable pour le licencieur, car cela lui permet de conserver un certain pouvoir ("diviser pour régner") étant de partager ces licences entre plusieurs acteurs en jouant sur le dyptique production – vente, les différents domaines d’applications et les différentes zones géographiques.

• Valorisation "cédée" Dans ce cas la PEI vend son innovation, ce qui suppose, comme dans le cas précédent, qu’elle ait pu être et soit particulièrement bien protégée légalement. De fait le choix entre cession (vente) et délégation (licence) est plus le résultat d’une négociation (objectifs, intérêts, ..) entre acteurs que le choix de la PEI.

Compte tenu de toutes les analyses précédentes, les stratégies de valorisation et de protection de nos 6 configurations, pour une PEI, se présente de la manière suivante:



Cas des innovations "isolées" Marché existant Marché à créer f

1

Valorisation: valorisation autonome possible mais sans grand intérêt. Abandonner. Protection: sans aucun intérêt réel. Cependant, pour annuler la possibilité d’appropriation éventuelle de l’innovation par un tiers, il est recommandé de 1) publier l’invention (ainsi elle ne pourra plus être brevetée), 2) dans un support confidentiel (afin que la probabilité qu’un concurrent potentiel puisse la repérer et l’exploiter soit faible) et 3) en France ou ailleurs.

3

Valorisation: une configuration intéressante de valorisation autonome et rapide pour une PEI. Protection: la durée naturelle de la rente étant courte, seule une protection de type "écran de fumée", sera recherchée. Dépôt d’un brevet français (+ marques et dessins si possible) étendu géographiquement par la procédure PCT aux pays intéressants et non validation de la plupart de ces pays au bout du délai légal de 30 mois après le 1er dépôt ; voire non entretien du brevet.

5

Valorisation: la configuration idéale pour une stratégie de valorisation autonome par une PEI, mais un partenariat peut être intéressant s’il génère un effet d'amplification. Protection: la protection est essentielle: brevet et/ou secret obligatoires, protection connexe sur la base de savoir faire "codifiés", compléments (dessins, marques, ..) éventuels. Brevet français étendu rapidement par la procédure PCT à un maximum de pays (118 possibles); au minimum FR, Europe, USA (y prévoir éventuellement un brevet direct pour éviter les procédures d’interférence), Japon. Repositionnement sur les pays couverts au bout du délai de 30 mois en ne validant, dans la phase nationale de la PCT, que les pays intéressants.

6

Valorisation: impératif de ne pas y mettre les doigts, valorisation déléguée ou cédée obligatoire. Protection: un brevet "leurre" avec éventuelle publication anticipée demandée ; suivi du dépôt du vrai brevet en France, étendu par la procédure PCT à un maximum de pays (dépôt USA direct éventuel). Donc 30 mois pour négocier des accords de licence et ne protéger, dans la phase nationale de la PCT, que les pays à couvrir (utiliser éventuellement le brevet Européen) ; sans accord dans les 30 mois ne pas entretenir et abandonner.

Valorisation: valorisation autonome ou partenariale au départ (démarrer, "créer la niche et la marque", prouver) sous réserve qu'elle ne soit que tactique - puis très rapidement valorisation déléguée ou cédée, sinon abandon. Protection: brevet, en leurre, avec publication anticipée demandée, suivi du vrai dépôt en France avec extension géographique par la PCT à un maximum de pays. Au bout des 30 mois, avant la phase nationale de la PCT, ne valider que les pays à couvrir pour les licences, et, sans accord, abandonner.

F

4 - 2

Valorisation: ne pas toucher…sauf s’il faut donner des preuves. Valorisation déléguée ou cédée tout de suite. Protection: super protection obligatoire: série de brevets (+ compléments si possible et utile) couvrant le maximum d’applications et couverture géographique maximum par la procédure PCT (118 pays). Dépôt direct aux USA. Cessions ou licences partielles.

Valorisation: démarrer seul ou en partenariat pour prouver et valoriser (part de marché, marque), en sachant qu'il faudra déléguer ou céder, si l'on ne peut devenir "gros" Protection: super protection obligatoire: série de brevets (+ compléments si possible et utile) couvrant le maximum d’applications et couverture géographique maximum par la procédure PCT (118 pays). Dépôt direct aux USA. Cessions ou licences partielles.



Cas des innovations "systémiques" Marché existant Marché à créer f

1

Valorisation: abandonner, sauf dans le type Meccano si l'architecte du système est convaincu par l’innovation. Protection: Cas général : publier l’invention dans un support confidentiel, français ou non, pour annuler toute appropriation possible. Cas Meccano : déposer un brevet "écran de fumée" en France étendu en procédure PCT et le céder à l’architecte, sinon ne pas entretenir.

Valorisation: abandonner (valorisation sans intérêt face aux risques et chances de succès). Protection: sans aucun intérêt. Mais, en sécurité, 1) publier l’invention (ainsi elle ne pourra plus être brevetée), 2) dans un support confidentiel (afin que la probabilité qu’un concurrent potentiel puisse la repérer et l’exploiter soit faible) et 3) en France ou ailleurs.

3

Valorisation: une configuration difficile de valorisation partenariale : la durée de la rente est faible, il faut agir vite, or rassembler et faire fonctionner un réseau rapidement est très délicat. Protection: la durée naturelle de la rente étant courte, seule une protection de type "écran de fumée", sera recherchée. Dépôt d’un brevet français (+ marques et dessins si possible) étendu géographiquement par la procédure PCT aux pays intéressants. Au bout du délai de 30 mois, avant les procédures nationales, et en fonction du réseau constitué, validation ou non, un à un, des pays couverts, voire non entretien du brevet. Accepter le principe des licences croisées avec les complémenteurs pour favoriser l'émergence du nouveau système.

5

Valorisation: la configuration idéale de valorisation partenariale, en assurant le leadership du système dans les cas où le degré de dépendance vis à vis des complémenteurs est faible, et en le transmettant au (à l'un des) partenaire(s) clé(s) et dominant(s) dans le cas inverse. Protection: la protection est essentielle: brevet et/ou secret obligatoires, protection connexe sur la base de savoir faire "codifiés", compléments (dessins, marques, ..) éventuels. Jouer les licences croisées avec les complémenteurs pour favoriser l'émergence du nouveau système. Brevet français étendu rapidement par la procédure PCT à un maximum de pays (118 possibles); au minimum FR, Europe, USA (y prévoir éventuellement un brevet direct pour éviter les procédures d’interférence), Japon. Repositionnement sur les pays couverts au bout du délai de 30 mois en ne validant, dans la phase nationale de la PCT, que les pays intéressants.

6

Valorisation: ne pas y mettre les doigts, valorisation déléguée ou cédée obligatoire Protection: un brevet "leurre" avec éventuelle publication anticipée demandée ; suivi du dépôt du vrai brevet en France, étendu par la procédure PCT à un maximum de pays (dépôt USA direct éventuel). Donc 30 mois pour négocier des accords de licence et ne protéger, dans la phase nationale de la PCT, que les pays à couvrir (utiliser éventuellement le brevet Européen) ; sans accord dans les 30 mois ne pas entretenir et abandonner.

Valorisation: valorisation partenariale au départ (constituer l'offre globale, "créer la niche et le standard", prouver) - puis très rapidement valorisation déléguée ou cédée à un "grand", complémenteur ou concurrent, sinon abandon. Protection: brevet, en leurre, avec publication anticipée demandée, suivi du vrai dépôt en France avec extension géographique par la PCT à un maximum de pays. Au bout des 30 mois, ne valider que les pays à couvrir pour les licences, et, sans accord, abandonner.

F

4 - 2

Valorisation: ne pas toucher…. Valorisation déléguée ou cédée tout de suite à un "grand" (parmi les complémenteurs en général). Protection: super protection obligatoire: série de brevets (+ compléments si possible et utile) couvrant le maximum d’applications et couverture géographique maximum par la procédure PCT (118 pays). Dépôt direct aux USA. Cessions ou licences partielles.

Valorisation: partenariale au départ pour prouver et valoriser (volume, standard, réseau de complémenteurs), puis déléguer ou céder si l'on ne peut devenir "gros" Protection: super protection obligatoire: série de brevets (+ compléments si possible et utile) couvrant le maximum d’applications et couverture géographique maximum par la procédure PCT (118 pays). Dépôt direct aux USA. Cessions ou licences croisées/partielles.



Compléments pour les innovations à applications et/ou business hétérogènes • Lorsque l'innovation est foisonnante en terme d'applications sectorielles, le modèle

permet de les traiter individuellement dans les parties 2 et 3, et ainsi d'aboutir à des configurations de rente qui peuvent être très différentes d'une application à une autre. C'est donc un modèle qui permet de cribler les applications possibles d'une innovation en terme de business et de les positionner dans le tableau final de recommandations en termes de valorisation et de protection. Certaines devront être abandonnées (situation d'autant plus facile à gérer qu'il existe des alternatives sectorielles de valorisation intéressantes), d'autres seront à la portée de la PEI, seule ou en partenariat, d'autres enfin signifieront cession ou licences. Mais l'on sera à même, fort de cette analyse, de définir les limitations "d'applications" sectorielles (et/ou aussi géographiques d'ailleurs) qui pourront ou devront restreindre l'étendue de la licence (ou de la cession) afin de conserver (ou non, mais cela sera un choix) à la PEI le champ des applications à valorisation autonome ou partenariale.

• Lorsque l'innovation se décline dans un des univers concurrentiels intéressants (volume ou spécialisation), et qu'à la suite de l'analyse on aboutit à une recommandation de valorisation déléguée ou cédée, il est important de distinguer les 2 cas d'univers: - Univers de volume: le "licencié" devra suivre les règles du jeu du secteur, c'est à dire

avoir la vision la plus large possible du "business", en terme de segments et de géographie, et chercher à en prendre la part de marché maximum. Dans cette situation il est peu vraisemblable que la PEI pourra se réserver des "miettes", acceptables pour elle, qui seraient exclues de la transaction de cession ou licence; sauf très bonne volonté de l'autre partie (mais en général avec des contreparties financières souvent hors de proportion avec la "partie" réservée à la PEI)

- Dans les univers de spécialisation en revanche, l'industrie n'est pas homogène, il existe généralement plusieurs positionnements différenciés possibles et l'on peut raisonnablement envisager, sans poser de problème majeur au "cessionnaire" ou licencié, qu'un positionnement particulier, un segment stratégique limité, soit exclu du deal de cession et réservé au cédant, la PEI.

RECHERCHE HEC LINEN – INPI Modèle de valorisation et de ... · recherche hec-inpi 03/07/2003...

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