Realites Nation Ales Et Mondialisation

2006 Presses de lUniversit du Qubecdifice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.ca Tir de : Ralits nationales et mondialisation, Sous la direction de Robert Bernier, ISBN 978-2-7605-1408-9 D1408N

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Du mme auteurltat qubcois au XXIe sicle2004, ISBN 2-7605-1260-6, 592 pages

Un sicle de propagande ? information communication Marketing gouvernemental2001, ISBN 2-7605-1121-7, 326 pages

Un combat inachev En codirection avec Maurice Pinard et vincent Lemieux1997, ISBN 2-7605-0893-5, 386 pages

Un tat rduit ? A Down-Sized State ? En codirection avec James Iain Gow1994, ISBN 2-7605-0740-8, 452 pages

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Catalogage avant publication de Bibliothque et Archives Canada vedette principale au titre : ralits nationales et mondialisation comprend des rf. bibliogr. isbn 2-7605-1408-0 1. Mondialisation. 2. relations conomiques internationales. 3. Administration publique. 4. Politique conomique. 5. Morale politique. 6. entreprises - responsabilit sociale. i. bernier, robert, 1951 3 janv.- . JZ1318.r42 2006 337 c2006-941552-8

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 PUQ 2006 9 8 7 6 5 4 3 2 1Tous droits de reproduction, de traduction et dadaptation rservs 2006 Presses de lUniversit du Qubec dpt lgal 4e trimestre 2006 bibliothque et Archives nationales du Qubec / bibliothque et Archives canada imprim au canada



Table des matires

LISTE LISTE

DES TABLEAUX DES FIGURES

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XVIIXXI

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INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Robert Bernier PARTIE 1 Management international . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CHAPITRE 1 Logique globale et logique locale : trois perspectives thoriques sur les relations daffaires daujourdhui . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Taeb Hafsi, Mehdi Farashahi et Rick Molz 1. Les rapports rmes-communauts : le global face au local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. La rationalit et les rapports global-local . . . . . . . . . . . . . . . 3. La politique des rapports global-local . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Les institutions comme contexte des rapports global-local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Vers un modle explicatif et prdictif des rapports global-local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CHAPITRE 2 Culture et management en Amrique latine . . . . . . . . . . . . . . . . . . Denis Proulx et Fabiana Machiavelli 1. Histoire, gographie et culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Le Brsil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. LArgentine et le Chili . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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VIII

RALITS NATIONALES ET MONDIALISATION

1.3. Le Mexique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. La Colombie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5. Le Venezuela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Ladministration publique en Amrique latine . . . . . . . . . . . 3. La conception de la gestion et ses contradictions . . . . . . . . 4. La conception de la gestion et les fonctionnaires de quelques pays . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Mthodologie de la recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Grands thmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4. Limites de la recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Annexe PNB/capita et rpartition des secteurs conomiques . . . . . Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CHAPITRE 3 Laccueil des conceptions anglo-saxonnes de la responsabilit sociale des entreprises en France et en Allemagne . . . . . . . . . . . . . Jean-Pierre Segal 1. La responsabilit sociale de lentreprise : une dnition europenne inuence par la tradition anglo-saxonne . . . . 2. La rception allemande de la RSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. La rception franaise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. La RSE et le modle social europen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PARTIE 2 Pays produits marchs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CHAPITRE 4 Tendances et facteurs dterminants de linvestissement direct canadien ltranger . . . . . . . . . . . . . . . . Emmanuel Nyahoho 1. La localisation de la production canadienne ltranger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Dterminants de lIDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Les valuations empiriques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Lapproche retenue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Analyse des rsultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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TABLE DES MATIRES

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CHAPITRE 5 Les courants dominants de lorganisation internationale des transports . . . . . . . . . . . . . . . . Michel Boucher 1. Laviation commerciale et ses infrastructures . . . . . . . . . . . . 1.1. Une dtermination concurrentielle des prix . . . . . . . . . 1.2. Une nouvelle technologie : la plaque tournante . . . . . 1.3. La structure de march . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Une pnurie allgue daroports . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5. La concurrence des transporteurs bas prix . . . . . . . . 1.6. Les alliances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.7. La performance financire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.8. Les squelles du 11 septembre 2001 . . . . . . . . . . . . . . . 1.9. Les situations canadienne et europenne . . . . . . . . . . . 1.10.Les modles de gouvernance des aroports et les systmes de navigation arienne . . . . . . . . . . . . . 2. Lindustrie du transport routier des marchandises et ses infrastructures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Lexprience canadienne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Lexprience europenne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Les infrastructures routires et leur financement : le cas du Qubec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Lindustrie du transport maritime et ses infrastructures . . 3.1. Lexprience canadienne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Le transport maritime intrieur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Le transport maritime international . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4. Les infrastructures maritimes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5. Les expriences trangres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Lindustrie du transport ferroviaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. La situation canadienne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Considrations gnrales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CHAPITRE 6 LEurope et la mondialisation : enjeux et dfis . . . . . . . . . . . . . . . . Sabine Urban 1. Les fondements du dploiement des entreprises europennes lheure de la mondialisation . . . . . . . . . . . . . 2. Manifestations managriales du dploiement de lEurope . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Questions dlicates en suspens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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X


CHAPITRE 7 Lunion du Maghreb arabe et la mondialisation . . . . . . . . . . . . . . . Riadh Zghal 1. LUnion du Maghreb arabe : concept et intgration . . . . . . . 2. Laccord de partenariat des divers pays maghrbins avec lUnion europenne : les limites dun accord centr sur lindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Partenariat avec lUnion europenne et mise niveau des entreprises industrielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Annexe 1 Caractristiques conomiques et environnement des affaires dans les divers pays du Maghreb . . . . . . . . . . . Annexe 2 LUnion du Maghreb arabe en bref . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Annexe 3 Trait instituant lunion du Maghreb arabe . . . . . . . . . . . . . . Annexe 4 Euromed Report, no 91, 20 juin 2005 Processus de Barcelone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Annexe 5 Regional and Bilateral MEDA Co-operation in the Area of Justice, Freedom and Security Valencia Action Plan . . . . Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CHAPITRE 8 La Chine et la nouvelle Route de la soie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Morteda Zabouri et Taeb Hafsi 1. La Chine et la nouvelle Route de la soie . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. La Route de la soie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Les performances conomiques de la Route de la soie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. La Route de la soie et ses institutions . . . . . . . . . . . . . . . 2. La Chine, ses provinces de lOuest et lAsie centrale . . . . . 2.1. Lenjeu ptrolier et la stratgie des leviers . . . . . . . . . . . 2.2. Le dveloppement de louest de la Chine . . . . . . . . . . . 2.3. La relance du partenariat avec lAsie centrale . . . . . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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TABLE DES MATIRES

XI

CHAPITRE 9 Les firmes multinationales : lOMC face lagenda de lAccord gnral sur le commerce des services . . . . . . . . . . . . . Emmanuel Nyahoho, en collaboration avec Cindy Serre 1. LAccord gnral sur le commerce des services . . . . . . . . . . 1.1. Le pourquoi dun AGCS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Les traits fondamentaux de lAGCS . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Les tudes sectorielles dvaluation dimpact de louverture des services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Les services financiers : en forte expansion sous leffet conjugu des technologies et de la libralisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Services des tlcommunications : optimisme lhorizon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. nergie : libralisation partielle et effet mitig . . . . . . . 2.4. Lducation : un service relativement ferm . . . . . . . . . 2.5. Synthse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. La mise en uvre de lAGCS : peu de litiges commerciaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Les perspectives du Cycle de Doha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CHAPITRE 10 La politique de produit et de communication internationale : un retour vers la prise en compte des spcificits nationales ? . . Ulrike Mayrhofer 1. Les spcicits de la politique de produit et de communication internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Llaboration de la politique de produit internationale . . 1.2. La conception de la politique de communication internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Un retour vers la prise en compte des spcicits nationales ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Les avantages associs la standardisation de la politique de produit et de communication . . . . . 2.2. Les avantages associs ladaptation de la politique de produit et de communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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PARTIE 3 Les consquences de la mondialisation sur les administrations publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 CHAPITRE 11 Les rformes des administrations publiques dans le monde . . . . Louis Ct, en collaboration avec Charlie Mballa, Marc Cambon et Nicolas Charest 1. Les rformes administratives : objectifs et dmarches . . . . . 1.1. Les rformes administratives la lumire de leurs objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Les rformes administratives sous langle de leurs dmarches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Les rformes administratives : raisons et contextes . . . . . . . 2.1. Les rformes administratives sous langle de leurs raisons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Les rformes administratives la lumire de leurs contextes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Les rformes administratives et les modles de gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. tat minimal, rforme radicale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. tat institutionnalis, rforme de maintien . . . . . . . . . . 3.3. tat subsidiaire, rforme modernisatrice . . . . . . . . . . . . 3.4. tat en dcharge, rforme tactique . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Les rformes dans les pays en dveloppement ou en transition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. La nature des rformes administratives dans les pays en dveloppement ou en transition . . . . 4.2. Les facteurs explicatifs des rformes administratives dans les pays en dveloppement ou en transition . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CHAPITRE 12 Administration nationale et intgration europenne . . . . . . . . . . . Paul-Andr Comeau 1. Les politiques publiques et lUnion europenne . . . . . . . . . 2. La mthode communautaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. La Commission europenne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Le Conseil des ministres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Le COREPER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Les administrations nationales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Les compromis de Bruxelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293

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TABLE DES MATIRES

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8. Impact sur les fonctionnaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. Le laboratoire europen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CHAPITRE 13 Organisations internationales et diffusion de nouveaux modles de gouvernance : des tendances globales aux ralits locales . . . Bachir Mazouz, Joseph Facal et Imad-Eddine Hatimi 1. Caractristiques des systmes de gouvernance en mergence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Quelques exemples des rles jous par les organisations internationales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Isomorphisme institutionnel et htromorphisme organisationnel : les deux facettes dune mme ralit . . . . 3.1. Isomorphisme institutionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Htromorphisme organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PARTIE 4 Corruption, thique et imputabilit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CHAPITRE 14 Formes de gouvernance globale de la lutte contre la corruption : le rle des organisations internationales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Csar Garzon 1. Le processus dinnovation institutionnelle . . . . . . . . . . . . . . 2. La propulsion de la lutte contre la corruption en tant que priorit lordre du jour international . . . . . . . 2.1. La perception de laugmentation de la corruption . . . 2.2. Le rle catalyseur des mdias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Les initiatives anticorruption des OI . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Les campagnes de sensibilisation au problme de la corruption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. mergence dun cadre normatif international . . . . . . . . . . . 3.1. Le mode coercitif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Le mode normatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Le mode culturel-cognitif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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369 372 377 378 382 384 385

393

395 397 399 400 405 407 410 415 416 418 421 424 425



XIV


CHAPITRE 15 Le naufrage dune illusion : changer lIraq pour mieux le reconstruire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jocelyn Coulon 1. Transformer lIraq . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Le choc du 11 septembre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Washington contre lONU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Laprs-Saddam Hussein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. La manire amricaine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. LONU et la reconstruction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. La consolidation de la paix en Iraq . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CHAPITRE 16 Lvasion fiscale dans les conomies en transition . . . . . . . . . . . . . Filip Palda 1. En quoi consistent les conomies en transition ? . . . . . . . . . 2. Tendances en matire dvasion scale . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Pourquoi les gens fraudent-ils ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. La perte de poids mort cause par lvasion scale . . . . . . 5. Interprtations et leons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CHAPITRE 17 LOCDE : lavant-garde institutionnelle de lthique gouvernementale contemporaine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Yves Boisvert 1. La lutte la corruption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. De la lutte contre la corruption la sensibilisation lthique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CHAPITRE 18 Le bulletin de performance comme outil dimputabilit et de transparence : le cas de lducation aux tats-Unis, en France et au Canada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ghislain Arbour et Richard Marceau 1. Dnitions et distinctions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Lobjet : une multitude dorganisations publiques de mme niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Offrir des possibilits de comparaison . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Processus systmatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

431 433 434 437 438 438 442 445 449

451 453 454 463 464 469 470

473 474 479 494

497 499 500 501 502



TABLE DES MATIRES

XV

2. Thorie conomique des bulletins de performance : prise de dcision et cots dinformation . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Incertitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Recherche de lefficacit conomique par linformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Transferts de cots en information . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Raccourcis informationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Fonctions et typologie des bulletins de performance en ducation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Appui la dcision parentale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Suivi gouvernemental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Transparence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Arrangements de production des bulletins en ducation . . 4.1. Collecte et vrification des donnes . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Analyse et transformation des donnes . . . . . . . . . . . . . 4.3. Prsentation et dissmination de linformation . . . . . . 5. Situation en ducation dans trois pays . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. tats-Unis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. France . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. Qubec et Canada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4. Analyse rcapitulative et comparative . . . . . . . . . . . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PARTIE 5 Lopinion publique et la mondialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CHAPITRE 19 Les Qubcois et la mondialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Robert Bernier 1. Lconomie et la gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. LIraq et les tats-Unis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Limmigration au Qubec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Annexe La mondialisation et les partis politiques . . . . . . . . . . . . . . . Vincent Lemieux Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PILOGUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . NOTICESBIOGRAPHIQUES DES COLLABORATEURS

502 502 504 504 505 507 509 511 512 513 513 514 516 517 517 523 525 531 534 536

539

541 541 546 546 550 556 561 563 571

..................



Liste des tableaux

TABLEAU 2.1 Les rponses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TABLEAU 4.1 LIDE canadien par pays . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TABLEAU 4.2 Investissements directs canadiens ltranger par industrie et par rgion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TABLEAU 4.3 Rsultats destimation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TABLEAU 6.1 Commerce de lUnion europenne : les principaux partenaires . . . TABLEAU 6.2 Rpartition du commerce mondial (2000) (importations et exportations cumules) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TABLEAU 6.3 Quelques indicateurs des IDI dans le monde : flux et stocks . . . . . TABLEAU 7.1 Indice dintensit des changes bilatraux entre les pays de lUMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TABLEAU 7.2 La composition gographique des changes des pays membres . . TABLEAU 7.3 Accords euro-mditerranens et daccession lUE . . . . . . . . . . . . . TABLEAU 7.4 lments dun plan daction de mise niveau de lentreprise . . . .

38 70

72 81 152

152 155

178 180 181 187



XVIII


TABLEAU 7.5 volution des pratiques et des concepts de la gestion des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 TABLEAU 9.1 Les engagements par sous-secteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 TABLEAU 10.1 Arguments en faveur de la standardisation et de ladaptation de la politique de produit et de communication internationale . . . 286 TABLEAU 14.1 Cadre normatif international anticorruption : modes, composantes, stratgies et mcanismes dimposition disomorphisme comportemental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 TABLEAU 16.1 Estimations dlectricit par Kaufmann et Kaliberda et par Lacko dans lconomie souterraine, dans les quatre pays de Visegrad . . . 458 TABLEAU 16.2 Matrice de transition pour 1995 et 2000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461 TABLEAU 16.3 Prdictions laide des matrices de transition ( long terme) tablies par Markov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462 TABLEAU 16.4 Logits de lvasion fiscale (variable dpendante) . . . . . . . . . . . . . . . . 465 TABLEAU 18.1 Typologie des bulletins par fonction dinformation . . . . . . . . . . . . . . 509 TABLEAU 18.2 Exigences de la NCLB Act selon les tapes de production des bulletins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521 TABLEAU 18.3 Indicateurs prsents dans les bulletins canadiens . . . . . . . . . . . . . . . 528 TABLEAU 18.4 Arrangements institutionnels de production du bulletin qubcois . . 530 TABLEAU 18.5 tapes de production, et organisations impliques/par juridiction . . 532 TABLEAU 18.6 Fonctions privilgies/par juridiction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 534



LISTE DES TABLEAUX

XIX

TABLEAU 19.1 Impact de la mondialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TABLEAU 19.2 Sous-traitance trangre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TABLEAU 19.3 Palier de gouvernement le plus apte favoriser le rayonnement du Qubec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TABLEAU 19.4 Palier de gouvernement le plus apte favoriser ladaptation conomique du Qubec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TABLEAU 19.5 La socit dtat la plus renomme ltranger . . . . . . . . . . . . . . . . TABLEAU 19.6 La privatisation dHydro-Qubec selon la scolarit et les prfrences politiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TABLEAU 19.7 Type dinterventions de ltat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TABLEAU 19.8 Consquences de la guerre en Iraq . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TABLEAU 19.9 Consquences de linvasion amricaine en Iraq . . . . . . . . . . . . . . . . . TABLEAU 19.10 Consquences du conflit du bois duvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TABLEAU 19.11 Limpact de limmigration sur le dveloppement conomique . . . . TABLEAU 19.12A Critres de slection des immigrants Comptences professionnelles Situation financire Motifs dimmigration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TABLEAU 19.12B Critres de slection des immigrants Religion Origine ethnique Connaissance de la langue franaise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TABLEAU 19.12C Critres de slection des immigrants Statut des candidats Niveau de scolarit ge . . . . . . . . . . . . . . .

542 543

544

544 545

545 547 548 548 549 551

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XX


TABLEAU A1 Le parti le plus apte relever les dfis de la mondialisation . . . . . 556 TABLEAU A2 La mondialisation comme enjeu de la prochaine lection gnrale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 558 TABLEAU A3 Les intentions de vote de ceux qui en ont exprim une . . . . . . . . . . 559 TABLEAU A4 Les personnalits les plus aptes relever les dfis de la mondialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 560 TABLEAU A5 Les suites dun refus dassociation avec le Qubec de la part dOttawa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 561



Liste des gures

FIGURE 1.1 Les dterminants de la performance des investissements directs trangers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . FIGURE 4.1 Linvestissement direct canadien ltranger en pourcentage de lIDE au Canada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . FIGURE 8.1 La Route de la soie selon une archive japonaise duXVe

20

68 210 211 222 228 232

sicle . . . .

FIGURE 8.2 La Route de la soie selon la Silk Road Foundation . . . . . . . . . . . . . . FIGURE 8.3 volution de la consommation ptrolire en Chine . . . . . . . . . . . . . FIGURE 8.4 Les hydrocarbures en Asie centrale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . FIGURE 8.5 Carte des oloducs et gazoducs de lAsie centrale . . . . . . . . . . . . . . FIGURE 13.1 Processus menant un isomorphisme institutionnel des systmes nationaux de gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . FIGURE 13.2 Processus htromorphiques organisationnels des systmes nationaux de gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . FIGURE 14.1 La globalisation de la lutte contre la corruption . . . . . . . . . . . . . . . .

380

382 398



XXII


FIGURE 16.1 Tendances en matire dintervalles de confiance estimes en regard du pourcentage de fraudeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460 FIGURE 18.1 Valorisation de linformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503 FIGURE 18.2 Le bulletin de performance et les transferts de cots dinformation de Downs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 505 FIGURE 18.3 Le bulletin de performance comme raccourci informationnel . . . . . 507 FIGURE 18.4 Imputabilits descendante et ascendante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 508 FIGURE 18.5 Confusion institutionnelle dans la production dun bulletin de performance public . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 515 FIGURE 18.6 Niveaux de gouvernement et initiateurs des bulletins/par juridiction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533 FIGURE 19.1 Les facteurs qui contribuent une meilleure intgration des immigrant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 555



IntroductionRobert BernierProfesseur titulaire, cole nationale dadministration publique

La mondialisation des activits provoque de nombreux bouleversements qui engendrent des questionnements sur ltat de nos socits et des organisations qui les constituent et sur le comportement de leurs membres. Le prsent ouvrage est le fruit dune sollicitation mergente lie des collaborations diverses sur des sujets spciques qui nont pas la prtention de couvrir lensemble des proccupations lies la mondialisation. La premire partie de louvrage met en relief les rapports entre les rmes internationales et les communauts locales en matire dinvestissements ainsi que la dynamique historique, culturelle et politique qui dominent limplantation de linvestissement tranger (Hafsi, Farashahi et Molz). Le second chapitre sattarde analyser la conception de la gestion et des comportements culturels dans les principaux pays dAmrique latine (Proulx et Machiavelli). Le dernier chapitre de cette section illustre les contraintes associes lintgration des conceptions anglo-saxonnes de la responsabilit sociale des entreprises en Allemagne et en France (Segal). La seconde partie de louvrage comporte un ensemble de rexions, entre autres, sur linvestissement tranger canadien et sa forte concentration dans les industries exportatrices (Nyahoho). Le chapitre de Sabine Urban sur lEurope face la mondialisation soulve des questions fondamentales quant aux conceptions du leadership managrial europen et son dploiement dans un cadre domestique et mondialis qui doit tenir compte de la diversit culturelle et de son adaptation la ralit du XXIe sicle. Dans le sillon des ds de lHexagone, Riadh Zghal pose lide dun Maghreb uni dans un contexte ou la globalisation tend son inuence. Elle nhsite pas mettre en relief les contraintes culturelles et conomiques qui ralentissent lUnion du Maghreb arabe tout en soulignant les forces de leviers qui pourraient contribuer sa ralisation. Dans un autre ordre dides, Michel Boucher esquisse lensemble des tendances dans lorganisation internationale des divers modes de transports tout en dcortiquant lvolution des stratgies dans le transport arien, maritime et terrestre.



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Morteda Zabouri et Taeb Hafsi jettent un regard saisissant sur le dveloppement conomique de la Chine et lextension de son commerce avec ses voisins asiatiques et europens qui pourraient entraner une croissance prolonge de lconomie mondiale. Pour sa part, Emmanuel Nyahoho dmontre que les rmes multinationales ont peu dinuence sur lagenda de lOrganisation mondiale du commerce. Nous concluons cette seconde partie de louvrage dans le cadre dune perspective marketing domine par la ncessit dadapter les politiques de produits aux spcicits culturelles des pays concerns par lintervention commerciale et de fonder la politique de communication en fonction de la variable culturelle (Mayrhofer). La troisime partie de louvrage se veut une analyse en profondeur de la rforme des administrations publiques dans le monde et de leur adaptation la ralit daujourdhui (Ct, Mballa, Cambon et Charest). Lintgration europenne et les administrations nationales concernes font lobjet dune analyse qui rvle limportance de la dimension empirique dans la convergence et lamalgamation des administrations publiques nationales (Comeau). La diffusion de nouveaux modles de gouvernance passe par les organisations internationales qui font souvent ofce de relayeurs dinformation dans le processus de diffusion de nouvelles valeurs (Mazouz, Facal et Hatimi). Ce phnomne est comment thoriquement dans le dernier chapitre de cette troisime section du volume. La quatrime partie de ce collectif traite de la lutte la corruption et des efforts consentis par les organisations internationales et lOCDE an de la rduire. Les chapitres de Csar Garzon et dYves Boisvert sont des contributions tangibles une meilleure comprhension de ce phnomne et son articulation dans les organisations concernes par des interventions visant lenrayer. Lvasion scale est un problme srieux dans les conomies tchque et slovaque ainsi quen Hongrie et en Pologne. Selon lui, les pertes lies lvasion scale engendrent une rduction du produit intrieur brut de lordre de 10 %. Enn, lIraq est un foyer dinstabilit dont la reconstruction tarde se raliser. Jocelyn Coulon trace un bilan de lintervention amricaine et fait tat des problmes de gouvernance qui affectent ce pays en proie une instabilit proccupante. La dnition du bulletin de performance en ducation aux tats-Unis, en France et au Canada ainsi que sa capacit de rpondre aux besoins en information sur la performance scolaire aux niveaux primaire et secondaire (Arbour, Marceau) complte cette section. La dernire partie de cet ouvrage collectif pose un regard attentif sur ltat de lopinion publique qubcoise face la mondialisation (Bernier, Lemieux).



P

A

1

R

T

I

E

MANAGEMENT INTERNATIONAL



a

C H A P I T R E

1

LOGIQUE GLOBALE ET LOGIQUE LOCALE Trois perspectives thoriques sur les relations daffaires daujourdhuiTaeb Hafsicole des hautes tudes commerciales de Montral

Mehdi FarashahiUniversit Concordia, Montral

Rick MolzUniversit Concordia, Montral

En management stratgique, les comportements des entreprises envers les communauts dans lesquelles elles se retrouvent ont toujours suscit lintrt des chercheurs et des praticiens. Les multiples livres sur le management des multinationales consacrent tous de lespace la description et parfois ltude des relations entre les autorits locales et les entreprises (Doz et Prahalad, 1993). Doz (1986) a mme argument qu lchelle internationale, les deux grandes forces qui dterminent le comportement des entreprises sont la dynamique de lindustrie (cest--dire la concurrence) et les gouvernements. Pourtant, la plupart des travaux



6


en management stratgique nabordent les ralits locales que comme des irritants, plutt que comme des proccupations ayant valeur pour lentreprise, dune part parce quelles peuvent faire drailler les meilleures stratgies, dautre part parce quelles peuvent aussi tre la source davantages concurrentiels difciles copier (Ray et al., 2004). Toute la ralit locale tait ainsi rduite la gestion des rapports avec des gouvernements souvent perus comme ntant que la source de contraintes. La mondialisation a chang sensiblement les choses. Dabord, les gouvernements nont plus autant de pouvoir quauparavant. Ils deviennent des acteurs parmi dautres et souvent ils ne sont pas les plus importants. La socit civile, les populations et les autres stakeholders sont rapparus et la considration de leurs rles dans la stratgie de la rme est maintenant lobjet dun intrt nouveau (Naguib, 2004). Ainsi, en Malaysia, la socit McDonalds ne peut ignorer quune grande partie de la population exige que la viande utilise soit halal1. Pourtant, ce que Macdonalds est oblige de prendre en compte peut ne prsenter aucune contrainte pour dautres entreprises, comme Alcan, dont les relations avec le public sont rduites. En fait, dans la priode prmondialisation, le gouvernement tait un mcanisme de simplication des rapports avec les communauts locales. tant le dfenseur de ces communauts, le gouvernement tait aussi lacteur qui devait uniformiser les demandes et les coordonner. Avec son affaiblissement, les entreprises doivent faire face la multiplicit des acteurs et des demandes. Ainsi donc, en situation de mondialisation, le problme des rapports avec le local est devenu plus complexe pour les entreprises internationales. Au plan acadmique, la rationalit des demandes qui tait assure par le leadership gouvernemental laisse la place un champ plus ouvert plus difcile comprendre. Nous suggrons dans cet article que pour mieux apprcier la nature et les exigences des rapports entre la logique des rmes, aujourdhui plus globale, et la logique des communauts locales, il faut adopter des approches et des perspectives complmentaires celle de la rationalit traditionnelle. Il faut notamment tenir compte dun jeu des acteurs plus ouvert (Crozier et Friedberg, 1977), avec des considrations politiques plus afrmes, et il faut prendre en compte les institutions locales, notamment les valeurs et normes qui viennent colorer les comportements individuels et collectifs. Dans cet article, nous nous proposons justement de dvelopper un modle explicatif de la dynamique des rapports entre la

1. Une viande halal est une viande qui a t sacrie et prpare en respectant les normes de la religion musulmane.



LOGIQUE GLOBALE ET LOGIQUE LOCALE

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rme et les communauts locales en adoptant trois perspectives : rationnelle, politique et institutionnelle. Dans une premire section, nous illustrons et spcions la nature des rapports en question et discutons des forces qui dterminent ces rapports pour justier et expliquer les trois perspectives utilises. Dans les trois sections suivantes, nous dcrirons et conceptualiserons les rapports rme-communauts selon les trois perspectives choisies. Nous terminerons cet article en proposant un modle qui combinera ces trois perspectives pour expliquer et prdire lvolution de ces rapports. En conclusion, nous discuterons de la valeur de ce modle et de son utilisation pour la recherche et pour le management international.

1.

LES RAPPORTS FIRMES-COMMUNAUTS : LE GLOBAL FACE AU LOCAL

Les entreprises obissent des logiques instrumentales. Elles doivent trouver des ressources pour fonctionner, produire des artefacts, les vendre, gnrer des prots pour rmunrer leurs actionnaires et sassurer de faire cela court et long termes. La proccupation centrale est une proccupation de survie (Thompson, 1967). Pour faire tout cela, les entreprises sont forces des standards de comportement et de ralisation qui peuvent chapper leurs prfrences (DiMaggio et Powell, 1983). Ces standards sont souvent des normes ayant valeur internationale et sont bien reprsents par lconomie des activits. Lconomie des activits se traduit par ce que Barnard (1938) appelait lefcacit (ou le degr de ralisation des buts) et lefcience (raliser le plus haut niveau dobjectif au cot actuel ou lobjectif dsir au moindre cot). Lorsquune entreprise se prsente un endroit donn pour localiser ses activits, la localisation na quune valeur conomique ses yeux. Elle reprsente un moyen de rduire ses cots ou de simplier la ralisation de lefcacit et de lefcience souhaites. Ainsi, une multinationale qui se prsente dans une ville au Nord du Qubec le fait dabord pour accder des ressources quelle ne peut obtenir ailleurs. Lorsquelle sinstalle Montral, elle tente de proter de facteurs ou conditions de production et de vente tels que main-duvre, capital, march, comptences, taxation et autres (Porter, 1990) meilleurs quailleurs. Lorsque ces conditions deviennent moins favorables quailleurs, lentreprise nhsite pas longtemps avant de se dplacer, sauf si le cot de la sortie est trop lev.



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Les dcisions de lentreprise sont froides, logiques, directement relies au rsultat ou au critre defcience (Simon, 1997). Elles ont gnralement pour repre la concurrence, les logiques professionnelles et les normes tablies et acceptes par un ensemble de rfrence compos essentiellement dentreprises semblables, ce que Scott (2001) appelle un champ organisationnel. Bien entendu, cette description a ses exceptions qui ont souvent t rapports par la littrature et qui sont souvent des comportements dentreprises familiales (Miller et Lebreton, 2005), mais ce ne sont que quelques rares exceptions qui ne traduisent pas ce comportement standard et froid que la nature des activits impose. Une communaut de personnes est par ailleurs proccupe aussi par la survie. Cette survie nest cependant pas dcline seulement au plan conomique, bien quelle le soit aussi et de manire importante. La communaut, pour survivre, doit galement maintenir une cohsion qui passe par la solidarit et la coopration face aux preuves quimposent la nature ou les autres communauts. La solidarit et la coopration sont affectes par le succs dans la ralisation des objectifs et dans lefcience de cette ralisation. Mais ces lments fonctionnels ne sufsent pas. Il faut aussi, pour que la cohsion soit durable et rsiste aux comportements opportunistes des uns et des autres (groupes ou individus), que les liens ne soient pas seulement conomiques. La recherche de mcanismes de survie autres quconomiques aboutit gnralement au dveloppement de valeurs thiques et morales (Selznick, 1990) qui jouent le rle de ciment entre les membres de la communaut. Des valeurs qui vont au-del de ce qui est matriel et conomique, en prtant une attention aux personnes et leurs aspirations et en donnant un sens plus large la vie, ont t la source des communauts les plus soudes (Selznick, 1990). Ces valeurs maintiennent alors entre les membres de la communaut des rapports qui sont le plus souvent de nature sociale et affective. Tout se passe comme si les membres dune communaut avaient plus de confort vivre ensemble lorsquils sacceptent comme personnes compltes, avec leurs motions, leurs aspirations, leurs croyances, leur fragilit, leur histoire, leur me, et non seulement comme des outils de production. Il est trivial de chercher des exemples. Ils ont t beaucoup populariss travers les tudes des anthropologues et des thoriciens des organisations qui se sont intresss la culture (Schein, 1985 ; Homans, 1962 ; Lodge, 1976). Cest cela qui fait quon attribue un caractre particulier aux Franais, aux Amricains ou, dans certains cas, des groupes ethniques plus vastes, relis par la religion (les catholiques, les juifs, les musulmans, les bouddhistes) ou par la langue (les Anglo-Saxons, les francophones, les Arabes).




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Les comportements communautaires sont chauds, pleins dmotions et de sentiments. Ils sont bass sur des concepts ous mais puissants comme la conance, la solidarit, le soutien mutuel, le dbat, la recherche collective de sens, etc. Les aspects conomiques ne sont que lun des lments considrs dailleurs souvent comme un produit du bon fonctionnement densemble de la communaut. La communaut considre les valeurs, le sens, la nalit comme plus importants que les moyens et les ralisations conomiques et les leur imposent. La communaut se dfait lorsque ses valeurs nont plus prise sur ses membres (Homans, 1962). Lorsque lentreprise et la communaut se rencontrent, cest toujours une confrontation difcile. Ainsi, lentreprise de fast food McDonalds arrivant en Malaysia ou en Inde (Naguib, 2004) est tout de suite mise en cause par les croyances locales. En Malaysia, il a fallu trs rapidement apprendre que les musulmans ne mangent quune viande dite halal. Et pour tenir compte de cela, il a fallu se rapprocher des leaders de la communaut musulmane et obtenir une garantie, une lgitimit en matire de manipulation et de commercialisation de la viande halal. Lapprivoisement mutuel a pris plusieurs annes. De mme, en Inde, cette mme entreprise a t mise en cause de manire encore plus fondamentale, puisque la croyance dominante bannissait la consommation de la viande traditionnellement servie chez McDonalds. Dans le cas de cette entreprise, lapprentissage a t la fois ncessaire et, dans lensemble, relativement ais et rapide. Il existe de trs nombreuses situations o les intrts locaux de la communaut et ceux plus globaux de la rme sont difciles concilier. En effet, la communaut considre souvent ses valeurs comme non ngociables, tandis que lentreprise, surtout lorsquelle a une envergure mondiale, considre que son engagement local met aussi en cause son positionnement global et veille le contrler. Elle ne peut de ce fait accepter des engagements qui sont opposs des principes gnraux de positionnement global. Ainsi, depuis 1980, le gouvernement chinois a beaucoup insist (en la stimulant) sur la cration de socits dont la proprit est mixte (chinoise et trangre). Il a eu beaucoup de succs auprs de jeunes entreprises en train de faire leur chemin linternational, mais la plupart des grandes multinationales ont rsist cet appel, bien que cela saccompagnt de traitements plus dfavorables, du moins court terme. Il est aussi trs courant aujourdhui de voir dans les pays occidentaux une entreprise dlocaliser ses activits dans des pays faible cot de main-duvre, mme lorsque la communaut abandonne peut en souffrir beaucoup. Ces comportements sont typiques des rapports entre le global et le local. Le comportement global des entreprises est froid et standardis. Il obit une rationalit conomique ou technologique o cest le calcul qui



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indique le comportement adopter. Le comportement local des communauts est chaud, motif, orient vers la dlit aux principes, au respect des traditions et des modes de vie, mme lorsque cela met en cause lefcience conomique. Il obit une rationalit sociale et communautaire pour laquelle la survie long terme de la communaut prime avant tout. La confrontation est donc naturelle.

Proposition 1Les logiques globales et les logiques locales sont sur des trajectoires qui ne peuvent empcher la collision. Cette confrontation doit tre gre pour tre constructive.

2.

LA RATIONALIT ET LES RAPPORTS GLOBAL-LOCAL

La tradition de la rationalit classique est base sur le calcul conomique (Simon, 1980). Les hypothses de base sont : 1) nous sommes capables de dterminer une fonction dutilit claire ; 2) les options ou choix de dcision sont tous disponibles ; 3) toutes leurs consquences le sont aussi ; 4) le calcul conomique servant maximiser lutilit est la seule inspiration de la dcision (Simon, 1980). Cette dmarche conomique peut bien entendu sappliquer aux rapports entre lentreprise et la communaut. Pour ce faire, on doit dterminer quelles sont les fonctions dutilit des parties et prendre les dcisions qui maximisent ces fonctions dutilit. La dcision est donc essentiellement une question doptimisation. LorsquAlcan, la grande multinationale canadienne de laluminium2, sest installe au Qubec, ce fut la suite dun raisonnement de type rationnel. La communaut avait besoin demplois durables pour smanciper. Lentreprise avait besoin de mieux se positionner au plan concurrentiel mondial. Le Qubec tait une source daluminium, mais ntait pas la seule source ni la plus attirante. Par contre, si le Qubec permettait Alcan de fabriquer sa propre lectricit partir des ressources hydrauliques de la province, alors on avait l une formule optimale dans laquelle les deux parties gagnaient. Les intrts conomiques des deux parties taient servis par une telle entente et mme si le calcul conomique tait imparfait, les deux parties trouvaient quil sagissait l dune dcision pratique tout fait rationnelle.

2. lpoque, ctait une liale de lentreprise amricaine Alcoa.




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Le seul problme des communauts est quelles ont rarement une fonction dutilit claire. Il y a gnralement beaucoup dobjectifs et beaucoup dentre eux sont contradictoires (Simon, 1997). Ainsi, la construction de grands barrages en Chine sert bien lobjectif de production dnergie propre , mais en mme temps elle dessert les objectifs dun trs grand nombre de paysans dont les terres sont inondes du fait du barrage. Les barrages ont ainsi dtruit de trs nombreuses communauts, disperses aujourdhui travers la Chine, pour servir le besoin de production dnergie. Pour pouvoir prendre une dcision rationnelle en Chine comme ailleurs, le gouvernement est essentiel. Cest linstrument de base des multiples communauts pour les aider prendre les dcisions qui dpartagent les objectifs des uns et des autres. Sans le gouvernement, la conciliation rationnelle entre le global et le local serait quasi impossible. Lautre difcult est que parfois, lorsque lentreprise est en crise ou en difcult, sa rationalit peut se dcomposer en plusieurs rationalits distinctes, entranant des comportements difciles concilier (Cyert et March, 1963). Dans ces cas-l, la rationalit globale peut devenir plus politique.

Proposition 2Les intrts conomiques densemble de la communaut et ceux de lentreprise peuvent tre concilis par le calcul conomique, mais la conciliation des intrts sociopolitiques ncessite une mdiation par le gouvernement.

3.

LA POLITIQUE DES RAPPORTS GLOBAL-LOCAL

Le calcul est hlas imparfait. Il ne rsout pas le problme de lincertitude que prsente lavenir. Cette incertitude est relle pour les deux parties. Dune part, la ralisation de linvestissement par la rme et le succs commercial dpendent de facteurs qui ne sont pas tous sous contrle. De nombreux facteurs peuvent intervenir et remettre en cause la viabilit des dcisions prises. Ces facteurs peuvent tre de nature interne lentreprise ou externes celle-ci. Parmi les facteurs internes, il y a la ralisation du systme de coordination espr, avec des incertitudes lies notamment aux rapports avec les employs. Parmi les facteurs externes, il y a ceux lis aux fournisseurs, aux clients et la concurrence. Il y a aussi ceux lis aux rgles et rglements, ainsi quaux comportements normatifs ou culturels qui sont ignors ou mal connus par lentreprise. En dautres



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termes, lexterne il y a des incertitudes qui sont lies au fonctionnement de la communaut et des incertitudes qui sont lis au jeu concurrentiel global. Les incertitudes lies au fonctionnement de la communaut sont rsolues dans la mesure du possible par des accords ngocis. La communaut, reprsente souvent par des acteurs gouvernementaux et par des syndicats, ngocie avec lentreprise pour sassurer que ses intrts sont pris en compte. Dans le jeu de ngociation, la stratgie joue un rle substantiel. Comme lont dcrit Dahl (1957) et Crozier et Friedberg (1977), le pouvoir de ngociation dpend des incertitudes pour les deux parties et le degr de contrle par lune des parties des incertitudes de lautre. Chacune des parties tente alors de minimiser ses incertitudes en dveloppant des alternatives pour elle-mme et en tentant de rduire les alternatives de lautre. Ainsi, par exemple, en Amrique du Nord, les entreprises manufacturires ngocient simultanment avec plusieurs communauts pour tenter de leur soutirer les conditions dinvestissement les plus favorables possibles. En parallle, les communauts travaillent attirer le plus dinvestisseurs possibles pour accrotre le nombre de choix possibles et leurs valeurs pour la communaut. Les incertitudes lies la concurrence internationale sont lies aux incertitudes prcdentes. La communaut reprsente le contexte dans lequel se produit lactivit de la rme et ce contexte se doit dtre le plus favorable au plan concurrentiel. Lentreprise tente de mettre en concurrence les communauts la recherche du comportement le plus favorable ses activits. Cest cela qui a fait que les nations se retrouvent aujourdhui en concurrence aussi forte (Doz, 1986 ; Porter, 1990). Cet effort tente de rduire la concurrence aux facteurs conomiques dont la logique est mieux comprise et gnralement mieux balise par lentreprise. La combinaison entre les incertitudes locales et les incertitudes concurrentielles donne lieu des ngociations qui amnent des rajustements majeurs aux congurations industrielles. Ainsi, dans les annes 1980, certaines entreprises automobiles avaient russi raliser des conomies substantielles en intgrant en partie leur systme de production. Volkswagen en particulier russissait prendre un avantage defcience en faisant le lien entre ses productions en Allemagne et dans certains marchs en mergence comme le Brsil. Toutes les autres entreprises concurrentes se sont alors vu obliges de penser en termes dintgration du systme de production sur une base mondiale ou au moins rgionale. La concurrence a forc une reconsidration des moyens de ralisation de lobjectif defcience.




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En Europe, le systme de production tait trs fragment. Chaque socit automobile avait littralement une liale compltement autonome dans chaque pays. Des liens entre ces liales pouvaient permettre des conomies dchelle considrables condition que lintgration de la production soit possible. titre dexemple, lchelle conomique pour les moteurs tait alors de 1,5 million de moteurs par type de moteur, ce qui dpassait gnralement la demande dans chacun des marchs pris individuellement. Il fallait construire des usines pour plusieurs pays la fois. Les gouvernements, aprs une forte rsistance de dpart, exprimrent leurs conditions comme tant de ne pas permettre tout ce qui changeait de manire traumatisante le march de lemploi. Aprs avoir tent de modier sans succs une telle exigence, les entreprises ont alors entrepris de construire leurs nouveaux systmes de production pour la satisfaire. Ford, par exemple, sest mise fabriquer des botes de vitesse en France, des moteurs en Allemagne et des lments de carrosserie en Espagne, avec montage un peu partout en Europe (Doz, 1986). Lintgration de la production, qui tait considre comme un lment central de la nouvelle stratgie des rmes, a t rendue possible par une conception du systme de production qui permet aux pays de maintenir ce qui tait considr essentiel : un niveau demploi par pays comparable ce quil tait avant le changement. La ngociation entre lentreprise et le gouvernement est ainsi devenue lun des lments centraux de la vie des entreprises partout travers le monde. Cette ngociation a dailleurs amen des efforts considrables pour la baliser et pour la stabiliser. Chaque communaut a trouv les formules les plus appropries pour cela. Ainsi Badaracco (1981) a dcrit dans sa thse les chemins diffrents pris par les tats-Unis, la France, lAllemagne et le Japon pour rglementer les niveaux dmission de chlorure de vinyle, un produit hautement cancrigne utilis dans la fabrication de produits plastiques PVC. La dynamique politique a t bien dcrite en sciences politiques (Allison, 1971 ; Peters, 1999) et en thorie des organisations (Crozier et Friedberg, 1977 ; Cyert et March, 1963 ; March et Olsen, 1989 ; Scott, 1998 ; Thompson, 1967). Elle est domine par les jeux de pouvoir et la stratgie des acteurs. Les individus jouent souvent des rles importants dans lexercice (Allison et Zelikow, 1999), mais les organisations crent les conditions dans lesquelles ces jeux peuvent prendre place (Cyert et March, 1963). Les jeux politiques ne se rduisent pas aux rapports entre lentreprise et la communaut. Ils prennent aussi place parmi les groupes qui constituent la communaut considre, de mme qu lintrieur des grandes entreprises, elles-mmes des communauts dont les valeurs ne sont pas



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seulement conomiques (Andrews, 1987 ; Scott, 2001). Le jeu politique densemble peut alors tre une combinaison complexe de tous ces jeux, avec des possibilits dinteraction et dinterpntration. Ainsi, les dirigeants dune liale franaise dune grande multinationale peuvent obtenir le soutien subtil des dirigeants de la communaut locale dans leurs stratgies daction internes la rme. De mme, il est arriv souvent que les entreprises soient impliques dans les jeux politiques des communauts dans lesquelles elles taient actives (Garzon, 2002). Toutefois, les dterminants des jeux politiques demeurent les incertitudes qui existent pour les acteurs et la capacit de ces acteurs de les contrler pour les autres et de les rduire pour soi. Le fonctionnement organisationnel est le cadre qui cre ces incertitudes et qui donne les moyens de les contrler. Ce fonctionnement est souvent exprim par les descriptions qui sont faites du triptyque : Stratgie-Structure-Systme (Hafsi, Sguin et Toulouse, 2000). Mais il laisse de ct les facteurs plus mous et plus invisibles qui peuvent avoir un effet encore plus dcisifs : les facteurs institutionnels.

Proposition 3Le jeu politique entre lentreprise et la communaut est dtermin par les incertitudes de lune et de lautre et la capacit de chacune les rsoudre.

Proposition 4Le jeu politique est dautant plus complexe et difcile circonscrire que la communaut est plus fragmente et que lentreprise est plus divise.

4.

LES INSTITUTIONS COMME CONTEXTE DES RAPPORTS GLOBAL-LOCAL

Lide dinstitution souffre dun problme de dcalage entre les dnitions gnralement donnes terme chez les praticiens ou le public et celles qui sont donnes par les spcialistes de la thorie institutionnelle. Pour le commun des mortels, lide dinstitution recouvre surtout une organisation durable qui semble faire partie du paysage. Ainsi, les universits sont souvent considres comme des institutions. Les grands appareils de ltat, comme la Cour suprme du Canada, sont aussi dits institutions. Cette ide dinstitution peut tre rattache la dnition




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quen donnait Selznick (1957) aprs son tude sur le leadership en administration. Il faisait la diffrence entre une organisation, qui est un instrument un peu mcaniste, dirig par des rgles et destin raliser des objectifs standardiss, un peu comme le dcrit Weber (1946), et une institution, qui est une organisation infuse de valeurs . tant imprgne de valeurs, lorganisation devient un animal diffrent, qui ressemble un peu une personne, donc capable dadaptation. Les valeurs ressemblent alors lme dune personne. Elles donnent lorganisation un caractre, une personnalit qui la distinguent des autres. Progressivement, cependant, les thoriciens et les chercheurs se sont focaliss sur les aspects dynamiques de linstitution, cest--dire les lments mous qui inuencent le comportement sans tre vraiment visibles. Ainsi, synthtisant la littrature, Scott (2001) rduisait les institutions trois grands ensembles : 1) les lois et rglements, surtout lorsquils sont l depuis longtemps et quon les tient pour acquis ; 2) les normes de comportement, notamment les normes professionnelles ; 3) les comportements acquis du fait de la culture ou de lducation/exprience auxquelles on a t expos. Tous ces facteurs sont le plus souvent invisibles lanalyste et sont de ce fait ngligs. Dans les rapports entre le global et le local, ils jouent pourtant un rle essentiel qui ne peut tre nglig. Les institutions tant les ides qui animent les personnes et, travers elles, les organisations, elles peuvent tre rattaches aux communauts quon peut identier dans les rapports entre le local et le global. Pour simplier, ces communauts sont celles de lentreprise globale et celles de la communaut dans laquelle elle sinstalle. Le mode de fonctionnement de lentreprise globale, les normes de fonctionnement qui la caractrisent, ses valeurs gnralement exprimes travers les noncs de mission ou de vision, ainsi que la culture organisationnelle sont les constituants des institutions organisationnelles. Ainsi, la socit Sony est caractrise par ses fortes traditions et valeurs dinnovation. Never to follow a toujours t son ordre de marche, depuis sa cration par Masaru Ibuka et Akio Morita. Toute lentreprise, sa stratgie, son mode de fonctionnement et son comportement vis--vis de ses partenaires internes et externes baignent dans ces valeurs (voir le cas Sony par Kettani, 1996). Lorsque lentreprise se retrouve dans un environnement tranger, elle vit la double contrainte de rester cohrente avec ses valeurs et de sadapter celles de cet environnement. De mme, une communaut est toujours cimente par les institutions qui la dominent. Ces institutions ont un fondement thique et moral crucial pour la survie de la communaut (Selznick, 1990). Parmi les lments cls de ces institutions, on va trouver les rgles formelles et informelles qui permettent de rgler les conits. Ensuite, on va trouver les



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normes de comportement qui sont considres essentielles au bon fonctionnement de la socit. Finalement, il y a les normes cognitives et culturelles. Ainsi, au Japon, jusqu tout rcemment, non seulement les lois du travail ntaient pas crites, mais le monde tait construit sur lide que lemployeur doit se comporter en bon pre de famille et assurer un emploi durable, vie de prfrence, aux employs. En retour, ceux-ci se consacraient totalement lentreprise et lui apportaient leur nergie et leur crativit. Ces rgles taient prolonges par des normes de modestie, de travail, de dvouement et de solidarit. Au plan professionnel, ces normes se renforaient par un accent sur le progrs comme objectif fondamental. Finalement, la culture japonaise venait renforcer cela dans lducation des enfants et des adultes. Ceux qui sortaient de ce moule navaient presque aucune chance de survie dans la socit japonaise. Lorsquune entreprise trangre se prsente une communaut japonaise, elle la force vivre l aussi une double contrainte de la conciliation entre lobjectif de dveloppement conomique de la communaut et celui de lquilibre social et culturel. Le contact entre lentreprise et la communaut se fait autour des activits de lentreprise. Lorsque ces activits sont techniques et ne touchent que marginalement la communaut (voir Kiggundu et al., 1983 ; Hafsi et Farashahi, 2005), elles ne suscitent pas beaucoup de raction. Ainsi, Matsushita fabrique ses produits en Malaysia sans beaucoup dadaptation, sinon une adaptation aux lois du travail ; mme l, elle a russi ngocier une intermdiation du gouvernement pour rendre ses pratiques acceptables aux travailleurs. Mais lorsque les activits ont un caractre social afrm, la communaut devient trs sensible au comportement de lentreprise et exige des adaptations appropries. Ainsi, dans les produits alimentaires, les Malaysiens ont des besoins religieux et ethniques spciques qui ne peuvent tre contourns. Lentreprise doit alors sadapter ou faire face aux confrontations invitables avec la communaut et ses diffrentes composantes. Cest pour cela, nous le disions, que McDonalds sert des hamburgers halal pour satisfaire les musulmans et des repas vgtariens pour cibler les hindouistes. Les institutions se prsentent alors comme un terrain de dnition des rapports entre lentreprise et la communaut. Elles sont le bain dans lequel ottent les dcisions qui doivent tre prises par lentreprise et par les membres de la communaut. Les institutions ne peuvent tre changes facilement. En consquence, ladaptation est la seule voie de conciliation. Cette adaptation est contingente. Elle est dtermine en particulier par 1) la nature des activits de lentreprise, 2) lhistoire de lentreprise et 3) lhistoire de la communaut (voir Naguib, 2004). SNC Lavalin, qui est prsente en Malaysia, na pas vraiment besoin de faire des adaptations




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considrables, bien quelle ait besoin de tenir compte des pratiques daffaires avec le gouvernement, qui est un de ses principaux clients. De mme, Alcan a souvent eu besoin de dcider quoi faire lorsque des pressions institutionnelles lui taient appliques. Ainsi, la pression nationaliste croissante dans la Jamaque des annes 1990 la amene dvelopper plus rapidement les gisements dalumine dAustralie. Mais elle a accept les contraintes scales et conomiques qui lui taient prsentes par le gouvernement jamacain. Au Qubec, Alcan travaille constamment concilier ses normes de protabilit avec les exigences de maintien de lemploi dans les communauts de la rgion du SaguenayLac-Saint-Jean pour rester dle aux engagements mutuels pris depuis plusieurs dcennies et qui sont maintenant marquants dans son identit dentreprise.

Proposition 5Les institutions qui dominent le comportement des entreprises et celles qui dominent les comportements des communauts locales dterminent les rapports entre lentreprise et la communaut.

Proposition 6La conciliation des dynamiques institutionnelles locales et organisationnelles est modre par la nature de lindustrie, par lhistoire de lentreprise et par celle de la communaut locale.

5.

VERS UN MODLE EXPLICATIF ET PRDICTIF DES RAPPORTS GLOBAL-LOCAL

Les rapports entre le global et le local se dclinent souvent autour des dcisions dinvestissement direct tranger (IDE). Lorsque la rme et la communaut sont prtes une transaction dinvestissement direct par la rme dans le territoire occup par la communaut, se posent alors des problmes de conciliation. La rme nenvisage lIDE que lorsque ses objectifs conomiques sont servis par le projet considr. Mais les objectifs conomiques doivent tenir compte du consensus conomique interne. Ainsi, lorsque les ressources ne sont pas sufsantes pour raliser tous les investissements souhaits par les diffrentes parties de lentreprise, ce qui est rgulirement le cas, il faut procder des conciliations difciles, qui sont rendues encore plus problmatiques par les divisions internes.



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De mme, la communaut doit ngocier en son sein pour rendre les conditions principales de lIDE acceptables aux diffrents groupes de la communaut. Ces conditions sont bien entendu souvent considres comme des cots opposer aux bnces que peut gnrer lIDE. Ainsi, en Chine, linvestissement dune entreprise trangre peut ncessiter des dcisions dexpropriation qui vont gnrer beaucoup dacrimonie auprs des paysans locaux et peut-tre mme des violences. Ces dcisions doivent tre justies par des bnces appropris et acceptables et par des niveaux de compensation des personnes affectes compatibles avec limportance perue des cots subis par celles-ci. Souvent, lorsque la communaut narrive pas se mettre daccord, la dcision dinvestissement est annule. Les oprations des installations qui ont fait lobjet de linvestissement peuvent aussi tre suspendues ou arrtes si les conditions conomiques qui les justiaient venaient changer. L aussi les remises en cause amnent des dchirements au sein de la communaut. On a besoin de prendre en compte les cots et bnces des groupes et de la communaut ; le gouvernement est alors oblig de jouer un rle plus actif quil ne le souhaite habituellement. Un cas typique est celui de la fermeture de la ville de Gagnon, dans le Nord qubcois. Lentreprise dtat Sidbec-Normines3, qui grait la mine de fer qui permettait la survie de la ville, a t confronte un changement majeur en matire de prix des boulettes de fer sur le march international. Du fait de la concurrence des minerais brsiliens plus riches, le prix sur le march tait divis par deux, laissant ainsi Sidbec et ses partenaires coincs par lexistence de la mine et de lusine de boulettes et forcs de sapprovisionner en boulettes un prix deux fois plus lev que celui du march mondial. Le gouvernement du Qubec tait alors oblig de subventionner le consortium de Sidbec raison de 50 $ par tonne de boulettes vendue, ce qui reprsentait une somme considrable, proche de 150 M$ par an. Lide de fermer la ville de Gagnon, qui avait t un symbole de la conqute du Nord, tait insupportable pour beaucoup de gens au Qubec. Le dbat qui eut lieu a montr que la communaut du Qubec tait divise sur ce quil fallait faire. Sans accord pour le faire, le gouvernement a continu nancer le dcit pendant plus dune anne. Mais cette situation se prsentait au moment o le Qubec avait des problmes budgtaires importants et un niveau dimposition considr comme insoutenable. La pression monta de plus en plus jusqu ce quil apparaisse clair pour tous quon ne pouvait continuer faire cela sans affaiblir toute la province. Le gouvernement a alors

3. En fait, Sidbec-Normines tait associe une liale de US Steel et British Steel, mais elle en tait lacteur principal.




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indiqu quil ne pouvait continuer nancer une opration qui perdait tant dargent sans perspectives damlioration. Mais il prenait la responsabilit d organiser la retraite . Le consortium Sidbec a ainsi t amen fermer la mine de Gagnon et, avec elle, la ville. Les cots de fermeture de la ville et la gestion de lopration ont t pris en charge conjointement par Sidbec et le gouvernement du Qubec. Si on se limitait, titre dexemple, lIDE et si on essayait alors de mettre ensemble les facteurs qui dterminent le succs de lIDE, pour lentreprise et la communaut, on pourrait diviser la squence en deux grandes situations : 1. 2. la prise de dcision dinvestissement ; la ralisation du succs de linvestissement.

La prise de dcision dinvestissement est affecte par des variables indpendantes qui sont : 1. 2. 3. 4. les intrts conomiques de lentreprise ; les intrts conomiques de la communaut ; le degr de consensus dans lentreprise ; le degr de fragmentation de la communaut.

Comme nous lavons dcrit plus haut (propositions 2 4), tous ces facteurs ont un effet positif direct sur la dcision dinvestir. Cependant, cette dcision est modre par les pouvoirs de ngociation respectifs de la rme et de la communaut. La Chine est capable dimposer beaucoup plus de choses aux entreprises multinationales dsireuses de sy tablir quun petit pays en dveloppement. Ce pouvoir de ngociation est bien entendu li aux choix disponibles pour les parties et leur degr de dpendance de lautre (voir la gure 1.1). Lorsque linvestissement est ralis, son succs va dpendre par ailleurs des conditions dans lesquelles les oprations sont conduites. En particulier, les niveaux de collaboration ou de confrontation interne lentreprise et dans ses rapports avec la communaut vont affecter directement le succs de lopration. Ces niveaux de collaboration ou de confrontation sont directement affects par les institutions en place, comme le suggrent les propositions 5 et 6. Ces relations sont schmatises la gure 1.1.



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Figure 1.1 Les dterminants de la performance des investissements directs trangersDpendance de la firme

Institutions de la firme

Degr de consensus dans la firme Intrts conomiques de lentreprise Intrts conomiques de la communaut Degr de fragmentation de la communaut Dpendance de la communaut

Coopration

Dcision dinvestissement tranger Confrontation

Performance de linvestissement

Institutions de la communaut

Proposition 7Les dcisions dinvestissement des entreprises sont dtermines par les intrts respectifs des parties et par leur capacit les exprimer de manire cohrente.

Proposition 8Les dcisions dinvestissement des entreprises sont modres par les rapports de force entre lentreprise et la communaut concernes.

Proposition 9Le succs des dcisions dinvestissement est dtermin par le niveau de coopration/confrontation entre lentreprise et la communaut, mo

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