Franck MARTINPréface de Raymond DoménechPostface de Guy Maugis

Revaloriser en entreprisela relation humaine,

comme ciment nécessaireau partage (et à la réussite !) de projets

M anagez humain, c’est rentable ! tient les promesses de provocation de son titre. Il échappe aux conventions du genre. Cet ouvrage at-tire l’attention sur un monde professionnel qui se perd lui-même à

force de perdre tout sens humain. Le management humain, pour ne pas dire« humaniste », est empreint de bienveillance, de respect et d’altruisme : des mots trop souvent étrangers au monde du travail.

Ce livre est aussi un élan. Franck Martin bouscule les idées reçues : réussir, c’est avant tout créer un climat de confi ance, surtout dans le cadre de projets stratégiques ou vitaux. Là où l’habitude vous amène naturellement à traiter les organisations, les reportings en tous genres, les process et les organigrammes.

Il est un cri du cœur, devenu raisonnement. Une vision et des outils salutaires en ces temps où il est vital de savoir s’adapter, de savoir apprécier à sa juste valeur la force de l’humain, avant le pouvoir du bénéfi ce.

Vous découvrirez des histoires vraies, des expériences dont on tire des outilspratiques. Sincérité, liberté de pensée, style anti-ampoulé, respect, c’est le ton qui est donné.

Ce livre est à mettre entre toutes les mains ! Il touchera professionnels du management, chefs d’entreprise, étudiants et professeurs de communication, de stratégie mais aussi tout un chacun fervent de pensée multiple et désireux de « manager humain », attiré par la chaleur ajoutée avant la valeur ajoutée.

ISBN : 978-2-8073-0113-9ISSN : 1373-0274

F R A N C K M A R T I N Humaniste et pragmatique, il dirige Congruences, groupe spécialisé dans la relation, la communication et le management spécifi ques aux contextes d’équipes, depuis sa fondation en 1991. Son passé de chef d’entreprise et de publicitaire lui confère une approche pratique du monde de l’entreprise et lui a permis de marier marketing, management et outils de développement d’équipe. Ses recherches et ses

approfondissements lui ont permis d’aboutir à des méthodes et des outils personnels.Il enseigne à l’université et en écoles de commerce, est auteur et conférencier. Il est formé aux outils et aux concepts du courant de pensée de Palo Alto, est diplômé des Écoles Denis Huisman (EMP Paris) et est détenteur d’un Master en Programmation Neuro-Linguistique.

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Managez humain, c’est rentable !

Le ManageMenten pratique

Cette collection est destinée à fournir aux cadres, mais aussi à tous ceux qui sont ou seront impliqués dans la vie quotidienne d’une entreprise moderne, des outils aces, pratiques, faciles et rapides à consulter.Qu’il s’agisse de la rédaction d’un rapport ou d’une note de service, de la préparation de séminaires ou de voyages es, de délégation de pouvoir ou de motivation du personnel, les ouvrages publiés dans le cadre de cette collection se veulent des aides à une gestion optimale de la productivité.

Laurence Aubourg, Olivier Lecointre, Manager avec les Accords toltèques. Une nouvelle voie vers l’intelligence collective Michel Amiel, Francis Bonnet, Recruter sans trop d’erreurs. Procédures, outils, méthodes Brigitte André, Self-leadership pour (se) manager. Guide des 8 principes pour la réussite… de soi Pierre Bach, Le management de projets de formation en entreprise, administration et organisation Richard Barrett, Libérer l’âme de l’entreprise. Bâtir une organisation visionnaire guidée par les valeurs Jacques Boy, Christian Dudek, Sabine Kuschel, Management de projet. Fondements, méthodes et techniques + CD-Rom - 2e édition

Laurent Chateau, La « Tao-entreprise «. Performance globale et harmonie. Soigner l’entreprise comme un corps humain par la sagesse traditionnelle chinoise

Anne Deering, Robert B. Dilts, Julian Russel, Alpha Leadership. Les 3 A : anticiper, aligner, agir Robert B. Dilts, Leadership visionnaire. Outils et compétences pour réussir le changement par la PNL Claude Duterme, La communication interne en entreprise. L’approche de Palo Alto et l’analyse des organisations Ernst & Young, L’écho, Maîtriser la croissance des PME. Gestion, gouvernance, développementDaniel Gérard, Supplier Negotiation Made Simple. The 4C Method Compose – Clarify – Confront – Commit

Pierre Guilbert, Le B.A.-BA du management. Guide pratique & roman Kazuo Inamori, Amoeba management. Gestion dynamique pour une adaptation rapide au marché Franck Jullien, Christian Gallerey, Catherine Kleinberg, Guy Topall, Les 6 couleurs du manager.

Managez selon votre personnalité… et celle des autres ! Élisabeth Dorbes Lecœur, Gérer les compétences et les talents. Le guide pratique - 2 édition

Franck Martin, Managez humain, c’est rentable ! La bienveillance au cœur de l’entreprise

Roger Moyson, Gérer son temps et son stress. Pour un nouvel humanisme - 2e

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édition Roger Moyson, Le coaching. Développer le potentiel de ses collaborateurs Roger Moyson, Faire face au public et aux médias. Conseils, techniques, exercices Roger Moyson, Une nouvelle gestion du temps ! Qualité de vie et acité personnelle Daniel Ollivier, Catherine Tanguy, Génération Y, Mode d’emploi. Intégrez les jeunes dans l’entreprise ! - 2e édition Hugues Poissonnier, Michel Philippart, Nicolas Kourim, Les achats collaboratifs. Pourquoi et comment collaborer avec vos fournisseurs

Jean-Philippe Robic, Sébastien Lemeunier, L’entrepreneur face à l’entreprise en culté. Guide pratique : prévention, médiation, soutien et solutions Sander Schroevers, Comment… communiquer par écrit en entreprise … en 6 langues Sander Schroevers, Comment… faire un communiqué de presse d’entreprise … en 6 langues Sander Schroevers, Comment… téléphoner en entreprise … en 6 langues Robert Stahl, Management, formation et travail en équipe. Pratiques issues du coaching et de l’intelligence collective Rajan Suri, Faites du Temps votre allié ! Quick Response Manufacturing. Vecteur de compétitivité et de croissance durable

Pierre-Eric Sutter, Comment… recruter ou se faire recruter Réussir sa recherche de candidat, d’emploi gagnant-gagnant Josef W. Seifert, Visualiser, présenter, animer. Outils et techniques de valorisation des rapports, exposés et réunions Grégoire Talbot, Camille van Vyve (Avec la collaboration de), Pilotez votre entreprise grâce au Management Cockpit

Benoit Tas, Jacques Vandersanden, Transmission d’entreprises. Prix et valeur Alain Thiry, La PNL en réunion. Trouvez ensemble des solutions… intelligentes ! Alain Thiry, Les 3 types de coaching. La PNL de 3e génération en entreprises et organisations Richard Vairez, Techniques de vente et management des vendeurs. Vendre au détail ou en magasin Lou Van Beirendonck, Tous compétents ! Le management des compétences dans l’entreprise Vian, ISMA360®. La boussole de l’entrepreneur innovateur

Le Managementen pr atique

Janice Marturano, Le leadership conscient. Guide pratique pour diriger en pleine conscience

Managez humain, c’est rentable !

Labienveillanceaucœurdel’entreprise

PréfacedeRaymondDoménech

Postfaceetavant-proposdeGuyMaugis

Franck Martin

Le ManageMenten pratique

©GroupeDeBoecks.a.,2016 2eédition ÉditionsDeBoeckSupérieur RueduBosquet7,B-1348Louvain-la-Neuve

Tousdroitsréservéspourtouspays. Ilestinterdit,saufaccordpréalableetécritdel’éditeur,dereproduire(notammentparphotocopie)partielle-

mentoutotalementleprésentouvrage,delestockerdansunebanquededonnéesoudelecommuniqueraupublic,sousquelqueformeetdequelquemanièrequecesoit.

ImpriméenBelgique

Dépôtlégal:BibliothèqueNationale,Paris:septembre2016 ISSN1373-0274

BibliothèqueroyaledeBelgique,Bruxelles:2016/13647/009 ISBN978-2-8073-0113-9

Pourtouteinformationsurnotrefondsetlesnouveautésdansvotredomainedespécialisation,consulteznotresiteweb:www.deboecksuperieur.com

Remerciements

– à mes premiers fans, mes enfants…

– à Pierrot pour son amour de papa et sa générosité.

– à Coco pour son amour de maman et sa bienveillance.

– à Pierre Decitre, Marie-Hélène Fontaine, Frank NGuyen, pour leur coaching technique, amical.

– à Pascale Châtillon pour m’avoir aidé à mettre en forme le livre afin qu’il nous ressemble vraiment.

– à Raymond Doménech, pour son engagement, sa fidélité, sa droiture et sa spontanéité.

– à Guy Maugis pour son amitié indéfectible.

Pensées éternelles à mon ami Richard, parti trop tôt.

Préface

Je rencontre Franck Martin dans les années 1990.L’époque où l’Olympique Lyonnais remonte de Ligue 2 en Ligue 1. On parle alors de « divisions ». Avec le recul – et maintenant que je m’y connais en « parler posi-tif » ! – je trouve le mot plutôt malvenu pour un sport d’équipe…Bref, je suis l’entraîneur de cette équipe qui se cherche.D’ailleurs, moi aussi, je me sens un peu « en devenir », avec l’impression de ne pas avoir encore donné mon meilleur niveau.Bien sûr, je suis d’abord entraîneur de foot, avec ce côté « musclé » que j’ai gardé de ma période « moustaches à la Pancho Villa ». Bien sûr, la vie s’est chargée de m’apprendre à être vigilant, très vigilant. Bien sûr, j’ai l’air dur et souvent cela m’ar-range. Mais je suis aussi quelqu’un de sensible, et même de profond, quoi que l’on en dise. Prudent mais aussi capable d’engagement.Un être humain, en somme. Qui mériterait peut-être de mieux s’exprimer.Et, de plus en plus, il m’arrive d’avoir des comportements, des formes de mécon-tentement, des réflexes qui ne me vont pas.Donc, j’entraîne, avec les techniques et les outils que j’ai appris, mais aussi en m’appuyant, comme je peux, sur ce que je découvre et vis sur le plan humain.Avec l’aide du club, je mets en place un centre de formation, dans un esprit « mai-son » que je veux fort et durable, capable de nous « sortir » le profil de joueurs dont nous avons besoin.Et puis, je lis beaucoup. Je m’intéresse aux ressources humaines, à la psychologie.J’entends parler de la Programmation Neuro-Linguistique.Un jour, Franck me contacte.

Dans son ancien métier, la pub, il travaillait pour la communication du club. Il m’explique ce qu’il fait maintenant, comment ça marche, ce qu’il peut apporter à un club, un joueur, une équipe, un entraîneur.Il vend bien son affaire. Mais, surtout, il me paraît crédible.

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Il a de bonnes références. Et mon président lui a fait confiance : c’est au moins un signe de « recevabilité ».Pourtant, derrière mes moustaches rasées, mes vieux réflexes de défenseur me cha-touillent. Vigilance, vigilance ! Il y a tellement de charlatans…De rencontres en discussions et en propositions, nous finissons par tomber sur un accord : « Je veux bien essayer, mais je veux que tu ne touches ni à l’équipe, ni aux joueurs. Le Président Aulas est OK. ».Franck me suit partout.Nous avons des échanges. Nous préparons des séances d’entraînement, certains de mes entretiens individuels avec les joueurs.Je perçois la portée de la démarche et des outils. Cela me plaît. Mon caractère terrien et pragmatique est rassuré. Mon aspiration à une approche plus « philoso-phique » est satisfaite.Nous allons donc plus loin.Je demande à Franck de passer plus de temps avec moi.Je le fais intervenir dans les réunions que nous avons préparées ensemble. D’abord avec un joueur, puis d’autres.J’en arrive à accepter qu’il travaille directement avec eux – ceux qui le souhaitent – sans moi !En fait, je me sens prendre du recul. Sortir d’une culture exclusivement footballistique.Je m’accroche bien sûr à mon expérience et à mes certitudes, mais je lâche du terrain.Je commence à tenter des choses que je n’aurais même pas imaginé pouvoir faire quelques semaines auparavant. Je prends conscience de certaines de mes faibles-ses, de mon côté parfois emporté, cassant avec les joueurs.J’avance.Et mesure à quel point mon évolution rejaillit sur les hommes du club.En particulier, je réalise que le caractère répétitif de mon attitude est à double tran-chant. Faire toujours la même chose, c’est parfait quand j’obtiens ce que je veux. En revanche, m’obstiner quand les résultats ne sont pas là n’apporte rien, voire encore moins de réussite.Mieux vaut changer son fusil d’épaule. Même si la crosse a bien laissé son empreinte !J’apprends, je m’ouvre.Et finalement, j’y prends un sacré plaisir.Et même, disons-le, je me « marre » !Comme le soir où je décide de rompre avec les règles du jeu de la sacro-sainte causerie d’avant match.Nous sommes au Novotel de Charbonnières-les-Bains.Franck est présent. Il apparaît d’ailleurs maintenant avec moi dans toutes les réu-nions collectives et l’équipe n’en est plus surprise. Il fait presque partie du staff.Donc, au Novotel, toute la mise en scène est là : les joueurs, le staff, les paper-boards, la collation.Comme d’habitude, les joueurs attendent d’ingurgiter mon « prêchi-prêcha » entre deux bouchées. Sans résistance ni réaction.Ils peuvent toujours attendre !

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« Messieurs, aujourd’hui, c’est vous qui faites la causerie. »En face, on avale de travers, on pâlit.Certains rigolent, pas à l’aise. D’autres enfoncent la tête dans les épaules, tels des écoliers cherchant à se faire oublier pour l’interrogation.J’en prends un, pas tout à fait au hasard comme j’aime le faire.Éclat de rire général. Ah ! La bonne blague que le coach nous fait là !J’insiste auprès de ma « victime » : « Non, c’est tout sauf une plaisanterie, nous t’écoutons. »J’explique alors le sens de mon initiative, que je souhaite avoir le point de vue, les ressentis, les idées des principaux acteurs du match, que je cherche à ce qu’ils se prennent en main.Les esprits se calment. Les langues se dénouent… Tant bien que mal.Il est si difficile pour quelqu’un dont la culture est de jouer comme on le lui demande de s’exprimer sur ce qu’il veut, lui, sur ce qui lui semble, à lui, bon pour l’équipe.Mais la démarche est lancée et c’est l’objectif.Et cette démarche, elle me suit encore.Tenter autre chose, prendre le contre-pied, oser. De toute la force de mes convic-tions. Au risque de bousculer les idées reçues… mais aussi pour ces instants de formidable satisfaction où l’on se prendrait presque pour le messie.

Après son travail à l’Olympique Lyonnais, Franck continue son parcours sportif et entrepreneurial. Moi, je poursuis le mien à la Fédération Française de Football.Entre-temps, j’approfondis avec lui l’approche de « Congruences », suis un premier niveau de formation, puis deux, sur de longs mois.Nous restons en contact étroit.Nous montons des programmes pour introduire ces techniques, cette forme de pen-sée, à un haut niveau fédéral. Trop en avance encore. Trop de bouleversements des habitudes et des esprits.Nous trouvons l’occasion de retravailler ensemble quelques années plus tard.En accord avec Aimé Jacquet, plus que jamais lui-même acquis à ce type d’alterna-tive, « Congruences » accompagne la Direction Technique Nationale de la FFF dans la formation des entraîneurs professionnels (le cadre du DEPF, Diplôme d’Entraî-neur Professionnel du Football).Notre but : que chaque homme de ce métier, fait de technique et de pédagogie, sache intégrer à sa pratique la bonne dose de relation, la juste ouverture à d’autres mondes… et aux autres tout court.

J’en sais quelque chose : rassembler les meilleurs joueurs de France, au sommet de leur art, cela ne suffit pas à faire une grande équipe.Il faut une aspiration, au-dessus de chacune de leurs têtes : l’envie de réaliser, ensemble, sur une même ligne, une ambition qui dépasse leurs qualités individuel-les. Extraordinaire.Et quand cette « magie » opère, tous – y compris moi – sont capables de repousser les limites du possible…Même s’ils retombent quelquefois brutalement sur terre.Parce qu’ils ne sont pas des dieux, ni même des demi-dieux, mais des hommes… À toujours, non pas approuver, mais continuer de comprendre.

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La « magie », la « gagne » humaine, ce fameux esprit d’équipe, c’est tout ce que veut communiquer Franck et c’est tout le sujet de son livre.Évidemment, il n’y a pas de bible en la matière, pas de recette miracle, et après avoir lu ces pages, vous vous ferez, comme moi, votre propre religion. À votre rythme.Car je n’ai pas tout intégré en bloc. Je n’ai pas toujours été d’accord avec tout. On ne change pas l’ordre des choses si facilement. Parfois j’applique, parfois pas. Il m’est arrivé de reproduire purement et simplement, mais aussi de prendre des bouts, de gros bouts, des bouts de bouts. Que j’ai mélangés avec d’autres outils et démarches.Mais je sais ceci : l’essentiel est d’avoir de grands objectifs, de grandes convictions et de les faire partager. C’est ainsi que petit à petit, individu par individu, équipe par équipe, club par club, entreprise par entreprise, la « magie » opère.Et, rien que pour comprendre cela, les lignes qui suivent valent le détour.

8 ans déjà, 8 ans que j’ai préfacé le livre de Franck Martin, un ami et un maître.

J’avais avec lui voyagé dans les méandres des relations humaines, j’avais découvert des chemins, des routes et des autoroutes. Mais le temps passe, les routes défilent et les paysages changent. Les chemins se remplissent de verdure, les routes se dété-riorent et les autoroutes deviennent de plus en plus chères.

Le monde du sport n’échappe pas à la règle. Il a changé, en bien ou en mal, ce n’est pas la question, ni même à moi de juger. La phrase mortelle de certaines personnes âgées, « moi de mon temps », n’est pas dans mon vocabulaire. J’ai trop de souvenirs de ma jeunesse pour critiquer celle des autres.

Bien sûr parfois, même sur l’autoroute, il arrive que l’on oublie les règles de bases du pilotage. C’est ce qui m’est arrivé sans doute dans la conduite de l’équipe de France. Je n’ai pas vu que l’on passait de 130 à 90 km/h pour cause de travaux. Et des travaux, il y en avait, avec de nouveaux ouvriers qui ne partageaient pas les mêmes codes et ne parlaient pas le même langage. Pas de chefs de chantier, pas de traducteur, ni même de service de sécurité. Tout pour créer des accidents !

Sur les chemins de Franck, il y a en priorité de la confiance, de l’écoute et des échanges enrichissants. Sur les nouvelles routes, il n’y a que de l’ambition person-nelle et du silence.

Avec le recul de ces 8 années, j’ai eu la tentation de me dire que j’aurais dû dépla-cer le curseur sur la route du management. Passer d’une gestion de responsabilité

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et de dialogue, celle que j’avais apprise, à une autre, plus autoritaire, plus directive, plus énergique. Cela prenait du sens dans les circonstances du moment. Oui… j’aurais pu me leurrer, croire que la baguette et le tambour font plus évoluer les gens que la responsabilisation. Mais l’Autoritarisme que chacun réclame quand la situation devient difficile n’est que le cache-misère de l’inadaptation à un monde qui bouge et dont il faut saisir les nouveaux codes.

Un manager doit savoir gérer son égo. Son rôle n’est pas de se servir des personnes comme on le fait avec des robots ou des objets, pour satisfaire sa gloire personnelle. Il a aussi le devoir de créer les conditions qui permettront à tous de bénéficier des résultats du groupe. À tous, de grandir et de recréer de l’harmonie en groupe.

Sur les nouveaux chemins du management, la maturité d’un groupe, la présence de leaders – ou leur absence – et la maturité de ces leaders sont à prendre en compte d’une manière précise. C’est surtout la vitesse de l’évolution qui crée les accidents de parcours. Croire qu’un groupe mû par une même passion, avec le même objectif (et pour nous c’était une finale de coupe du Monde), peut fonctionner de manière alignée est une erreur. L’évolution est passée par là. Le football est un microcosme et il met en exergue les valeurs et les travers d’une société avant qu’on en aperçoive leurs effets dans la vie réelle.

Un bon manager ne doit pas se renier et se plier à ces nouvelles donnes. Il doit adapter ses méthodes, il ne pourra jamais faire l’impasse de l’échange, de la res-ponsabilisation et du respect.

Merci Franck de me rappeler que le management, c’est prendre d’abord et essen-tiellement en compte l’humain et ce qu’il y a de meilleur en lui.

Raymond Doménech, Sélectionneur de l’équipe de France de football.

Guy Maugis, président de Robert BOSCH France, a fêté son départ de la prési-dence de cette prestigieuse entreprise il y a quelques semaines. Nous avons été proches durant de nombreuses années, et nous le demeurerons à vie. À la lecture de ce texte, écrit pour les circonstances, je lui ai dit que ce qu’il narrait allait dans la droite ligne du management humain – pour ne pas dire humaniste. De la bien-veillance pur jus, une grande humilité – nous en reparlerons plus loin. Il m’a sem-blé que ces mots colleraient parfaitement à ce que nous avions dit dans la première édition de ce livre, il y a quelques années. Avec sa générosité habituelle, Guy m’a confié ces lignes pour que nous les partagions. Jugez sur pièce. Guy est un grand manager, mais avant tout, un Homme.

Avant-propos

Guy maugis

« Chers amis, chers collaborateurs, l’exercice auquel je dois me livrer maintenant est un des plus difficiles qu’il m’ait été donné de faire. En effet, je ne peux pas vous quitter – du moins partiellement comme vous l’avez compris – sans revenir sur ces douze années passées avec vous. Mais comment les aborder ?

Aujourd’hui, j’ai choisi de partager avec vous mes convictions. Celles qui m’ont porté, celles qui m’ont permis d’accomplir certaines choses, celles que j’espère avoir réussi à partager à certains d’entre vous. Lors de ma première rencontre avec mon Président lors de mon « entretien d’embauche », celui-ci m’a demandé de lui envoyer par écrit pour le lendemain quelles étaient mes convictions et mes valeurs. « Car, m’avait-il dit, si vous et nous faisons le bon choix, Bosch sera la dernière entreprise de votre carrière. Et nous n’avons pas le droit de vous faire passer les dernières années de votre carrière dans une entreprise dont vous ne partagez pas

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les valeurs ». Il avait deux fois raison. Notamment sur le fait que je n’ai pas quitté Bosch entre-temps !

Exercice difficile. Longue soirée… J’ai ressorti ce document la semaine dernière. Je ne l’avais pas relu depuis. Je l’ai traduit pour vous car j’ai pensé que c’était la meilleure façon pour moi de revenir sur ces douze ans passés chez Bosch. Voilà ce que j’avais écrit :

I/ LE RESPECT DE L’AUTRE

Pour moi, c’est la valeur clé, celle qui résume toutes les autres. Quelle que soit sa race, sa nationalité, son sexe ou sa position hiérarchique, chaque personne mérite un égal respect. Cette valeur fondamentale entraîne toute une série d’attitudes :

– Ne jamais être arrogant.

– Comprendre que le point de vue d’un directeur général a la même valeur que celle d’un ouvrier. Ils fonctionnent simplement sur différents domaines, avec une largeur et des responsabilités différentes. Mais l’ouvrier connaît mieux son poste de travail que son président. Il faut donc l’écouter.

– Accepter les différences. Je considère le mot « différent » comme le plus important dans un environnement multiculturel. Le schéma mental d’un Chinois, d’un Indien, d’un Japonais, d’un Américain ou d’un Français – j’aurais pu ajouter d’un Allemand ! – n’est pas le même. Ils sont simplement différents, ce qui signifie que l’un n’est pas meilleur ou pire que l’autre. La seule façon de bien travailler ensemble est d’écouter attentivement, pour comprendre le point de vue de l’autre, et chercher à l’accepter. Et aussi un peu de patience, car il faut du temps pour obtenir un cadre partagé dans un groupe.

– Saisir qu’il n’y a pas « une » meilleure pratique. Cela dépend de la culture de la population avec laquelle vous interagissez. Laissez faire localement : elles savent comment être efficaces.

– Respecter sa parole. Si vous prenez un engagement, tenez-le.

– Communiquer de manière ouverte et honnête. Dire la vérité, donner et rece-voir des feed-backs rapides, positifs comme négatifs. Éviter les rumeurs dans les couloirs ou les jeux politiques internes.

– Lutter pour le groupe, pas pour soi-même. Prendre les succès du groupe comme le succès de ses équipes, et les échecs comme les siens. Si vous res-pectez les autres, vous n’essaierez pas de les rendre coupables de vos propres erreurs. Le devoir d’un chef est de faire grandir ses équipes et ses collabora-teurs. Sa récompense sera de voir les résultats du groupe.

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II/ UNE ÉTHIQUE ET UNE INTÉGRITÉ SANS FAILLE

Par « éthique », j’entends une attitude très simple à énoncer, mais souvent difficile à tenir dans la vie des affaires : être capable de dire à haute voix et à tous – vos parents, votre conjoint, vos enfants, votre patron, vos collègues, vos subordonnés, les journalistes, les délégués syndicaux – et sans honte, ce que vous avez fait, pour-quoi et comment vous l’avez fait.

– Respecter les lois et les règlements. Respecter l’environnement.

– Ne pas chercher des résultats à court terme qui peuvent endommager l’avenir. Divulguer rapidement les informations qui peuvent avoir une influence néga-tive à long terme et essayer de résoudre les problèmes qui y sont liés.

– Dire la vérité au client.

– Ne pas considérer l’entreprise comme la sienne. Les dirigeants ne sont pas propriétaires de l’entreprise, ils ont le devoir de la faire fonctionner et de l’améliorer.

III/ L’ACCEPTATION DES FAITS

Je considère qu’il n’est pas très difficile de motiver les « bons » collaborateurs. Et nous avons habituellement beaucoup de collaborateurs excellents dans nos organi-sations. Il est par contre très facile de les démotiver. Un des moyens les plus effica-ces, après le manque de respect, est la non-acceptation des faits qu’ils rapportent. Accepter avec calme et sérénité les faits désagréables et prendre des mesures cor-rectives n’est pas facile. Mais c’est un point fondamental pour progresser.

– Écouter les feed-backs et les plaintes des clients. Ce sont des faits, à traiter comme des opportunités d’amélioration, et non pas comme une occasion de blâmer. Ne jamais tuer les messagers, pour ne pas risquer de ne plus jamais savoir ce qui se passe dans l’organisation. Par contre mettre en place les mesures pour éviter les répétitions.

– Utiliser les succès des concurrents pour challenger le statu quo.

– Reconnaître les tendances à long terme. Par exemple, la baisse continue des prix dans l’industrie automobile. Ou la croissance des pays de l’Est, de la Chine ou de l’Inde. Accepter et anticiper les conséquences prévisibles de ces tendances, et essayer de les traiter avec responsabilité, éthique et respect des personnes. Comment réduire les coûts chaque année ? Quel avenir pour des usines low-tech et à coûts de main-d’œuvre élevés en Europe occidentale ?

IV/ NE JAMAIS FAIRE PREUVE DE COMPLAISANCE

Le progrès dans la vie est obtenu grâce à une discipline et un entraînement strict. C’est évident pour le sport ; c’est vrai aussi pour les entreprises. Vous ne réalisez jamais de grandes choses par hasard, et sans le respect de quelques règles de base.

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– Fixer des objectifs ambitieux, se battre pour les atteindre.

– Prendre des mesures correctives rapides si vous sortez de la piste ; ne pas réviser son objectif.

– S’entraîner, se former tous les jours, former et entraîner ses équipes à s’améliorer sans cesse.

A posteriori, je ne regrette ni ne renie aucune de ces lignes. Je ne regrette pas non plus d’avoir finalement accepté la proposition de mon Président car, vous l’aviez compris, il a dû considérer que je n’étais pas totalement décalé des valeurs qu’il était en train de formaliser.

Merci à tous. »

Ce que vous lisez, c’est pour moi l’illustration parfaite de ce que nous tentons d’insuffler dans les équipes depuis 1991. Équipes de sport, mais aussi d’entreprises privées ou d’institutions publiques. Merci encore Guy.

Pour faire connaissance

COCO BEL ŒIL

J’ai dans les 4-5 ans. Comme n’importe quel enfant, je ne tiens pas en place. Seu-lement, je me cogne partout. Je vois beaucoup moins bien, carrément rien de l’œil droit. Double cataracte congénitale, j’apprendrai plus tard. Avec le signe particu-lier, qui trahit souvent ce genre de problème : l’œil qui part de travers.

Bouger me fait prendre trop de risques. On me fait porter un casque en mousse. La honte. En parallèle, tout est tenté pour me redresser le regard. Opérations, réé-ducations, gymnastique oculaire, bandeau sur les yeux, lunettes noires opaques… Décidément, aucune chance de passer inaperçu. Pire, je continue de diverger de l’œil droit et je réalise que cela saute aux yeux. La vérité sort d’ailleurs de la bouche des enfants de mon école : je deviens officiellement « Coco Bel Œil ».

Adolescence, études, filles… Cet œil droit, c’est mon boulet.

Mais, tant qu’à faire rire, autant être un vrai pitre.

Tant qu’à craindre d’être rejeté, autant être celui qui rapproche.

Je suis le boute-en-train, le médiateur, délégué de classe dès la 6e, président des élèves en terminale. Je défends les causes perdues en conseil d’administration.

Je suis un mauvais élève mais… on m’aime !

Il me faut attendre d’être « grand » – pas avant 25 ans ! – pour faire vraiment la paix avec mon « infirmité ».

Sans vouloir jouer les psychologues, je dirais qu’au fil des années, à force de vou-loir la sympathie du regard des autres, je me suis attaché à mieux les percevoir, à les voir « de l’intérieur ». Je finis par comprendre que j’ai acquis une force. Je me dis que j’ai un « œil d’introspection ».

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Aujourd’hui encore, j’apprécie la chance d’être un exemple vivant du fameux pro-verbe : « Au royaume des aveugles, les borgnes sont rois ».

DE LA PNL À « CONGRUENCES »

« Congruence » appartient au vocabulaire PNL.

Une manière pour nous de rendre hommage à ceux qui nous ont formés à la com-préhension des autres et de nous-mêmes. Mais aussi le mot qui convient le mieux à la raison d’être de notre entreprise.

Nous aurons longuement l’occasion de revenir sur le sens et l’importance que nous accordons à ce concept.

Ceci étant précisé, nous vous devons une totale clarté sur la pensée, les méthodes et surtout – osons les mots qui vont à l’encontre de toute idée reçue sur l’efficacité – la sensibilité, et les sentiments que nous prétendons préconiser.

Oui, vous retrouverez parfois tout au long de ce livre des analyses et des termi-nologies issues de la PNL. Mais, non, vous n’en lirez certainement pas une nième vulgarisation ou appropriation.

Notre entreprise a été conçue parce que nous avons voulu transmettre en pratique ce que nous avons reçu en théorie.

Elle est née parce que j’ai moi-même pris des mois, que l’on dit sabbatiques, et que j’ai connu d’angoisses, à remettre en question nos « miraculeuses » nouvelles certitudes, à faire la relation entre nos expériences et les outils que l’on nous avait donnés, et à tout remettre en fond et en forme.

Elle s’est mise à vivre parce que toute une équipe s’est retrouvée sur le même fil conducteur : faire profiter à la personne morale qu’est l’entreprise de l’approche que l’on accorde généralement à l’individu, régler humainement, non techniquement, non « organigrammement », ses relations, revaloriser l’amour (pas de panique, nous y reviendrons !) comme ciment nécessaire au partage d’un projet.

Elle se concrétise aujourd’hui par un traité, un essai, un pensum, comme vous en jugerez, parce qu’il faut que nous vous disions notre façon de penser.

Avec notre inné, notre acquis et nos tripes.

Première partie

HARMONIE DES HOMMES ET DES STRATÉGIES, LES PRINCIPES FONDAMENTAUX

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En ces temps d’individualisme, on a intérêt à faire équipe

ASSOCIER L’INDIVIDUEL ET LE COLLECTIF, C’EST POSSIBLE… ET NÉCESSAIRE

L’entreprise tend naturellement à privilégier les organisations plutôt que les indivi-dualités, les objectifs de groupe plutôt que les motivations personnelles. L’efficacité de production ou de service doit passer par des plans, procédures et règles du jeu précises. Tout aussi naturellement, les sociétés de conseil ont donc développé de nombreux outils, savoir-faire et formations répondant à cette demande « process ».

Bien peu ont cherché à tenir compte des spécificités des individus, un par un, tout en travaillant sur le collectif et les projets de groupe. La majorité prime, les indivi-dus doivent suivre et toute autre logique semble utopique, voire suicidaire pour la bonne marche des affaires.

Et pourtant…

Nous ne pouvons que constater les failles, pour ne pas dire faillites, de ce raison-nement. Oui, nous voyons trop de projets – et de bons projets en termes de straté-gie de développement – retardés, compromis, parfois même annihilés, faute d’une adhésion profonde, et pas seulement apparente, de chaque collaborateur concerné. Plus encore : il apparaît que les « mauvaises têtes », qui disent « oui » en exprimant « non » par leur comportement, trouvent un réel bénéfice à marcher à reculons. En fait, ces réticents ont la sensation de perdre quelque chose de primordial dans la conduite du projet. Leur savoir-faire est remis en cause, leur façon de se sentir exis-ter aux yeux de leurs collègues, déstabilisée. Leur rejet, plus ou moins visible, plus ou moins conscient, touche à leurs valeurs, leur identité, leurs expériences. D’où le caractère « non-dit », souvent même inavouable, de leur motivation profonde.

Alors, mine de rien, tout en sachant que l’évolution est nécessaire, nos « mauvais sujets » tendent à ralentir l’avancée du projet, à « faire la gueule ».

Leur intérêt à aller à contre-courant ? Faire que les choses bougent le moins possi-ble, que la stabilité perdure et que leur équilibre personnel soit préservé.

Nous avons vécu le cas avec une responsable du service « paye » dans une grande entreprise d’infrastructure routière française.

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La question était justement d’aborder un virage important dans le process de ges-tion des payes.

Jusque-là, un fonctionnement quasi artisanal donnait toute satisfaction. Il faut dire que notre responsable de service avait créé un système de toutes pièces, à l’aide de logiciels généralistes de type Excel, un véritable système privé, relayé par des experts-comptables externes à l’entreprise. Mais un système incompatible avec la nouvelle phase de croissance, fondée sur le rapprochement avec d’autres filiales et le développement externe. Il était maintenant nécessaire d’uniformiser L’ENSEM-BLE des systèmes !

Le comité de direction avait donc décidé d’intégrer le logiciel le plus approprié du marché. Sitôt dit, sitôt fait.

Mais c’était sans compter les dilemmes intérieurs de la responsable de service. Bien sûr, elle était totalement d’accord avec cette évolution « obligatoire », bien sûr elle connaissait les risques encourus par la société à ne rien changer, bien sûr elle était même capable d’en parler. Oui mais…

Une part d’elle-même n’avançait pas au même rythme que l’entreprise. Cette part d’elle-même, qu’elle-même n’arrivait pas à convaincre. Elle se montrait renfrognée, trouvait tous les prétextes pour rater les réunions avec ses collaboratrices, pourtant touchées également par ce bouleversement. Elle était entrée dans une stratégie d’actes manqués incroyable, se renfermait dans un mutisme total.

Après quelques échanges, notre avis fut le suivant : la jeune femme se sentait tout simplement déchue, dépouillée du régime de faveur extraordinaire qu’elle s’était édifié. Le système de gestion des payes condamné à être remplacé était en effet SON œuvre. Seule, et envers et contre tous, elle l’avait mis au point et adapté au fur et à mesure de la croissance de l’entreprise. Elle en était la seule experte. Elle était reconnue, choyée, consultée, devenue presque une sommité nationale, participant à des réunions de groupe et de créativité. Tout changer pour raison de force majeure, c’était la rétrograder, du jour au lendemain, injustement, du statut de vedette à un statut d’employée conforme. Pire : la direction lui avait adjoint une jeune recrue experte dans le maniement du nouveau logiciel…

Le progrès attentait profondément, gravement à sa vie professionnelle et personnelle.

Et aucun membre de la direction ne l’avait mesuré.

Aucun n’avait pensé à associer cette précieuse collaboratrice dans le nouveau pro-jet, à lui donner une nouvelle place.

Aucun n’avait eu le bon sens de comprendre qu’une personne prise en compte était capable de donner le meilleur d’elle-même, y compris dans les situations délicates, surtout d’ailleurs dans les situations délicates.

Aucun n’avait relevé le vrai défi du management : « faire du social, de l’humain ».

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L’UNANIMITÉ PLUTÔT QUE LA MAJORITÉ

Les intérêts de chacun et ceux du groupe ne s’opposent pas forcément. Bien au contraire ! Ce qui crée l’énergie d’avancer, c’est justement la capacité à rassembler sur une même ligne de conduite, un même objectif, tout en conservant à l’individu la place qui lui revient.

Passer outre revient à poser les bases de dysfonctionnements à venir. Tout projet risque le « bogue », plus ou moins grave, à plus ou moins long terme, si un seul membre de l’équipe lié à sa conduite n’est pas à 100 % en phase avec ce projet, ses objectifs, son organisation, ses critères de réussite.

Malheureusement, notre société fonctionne selon l’idée reçue qu’il est difficile, voire impossible, d’accorder projet collectif et considérations individuelles. À tous niveaux, scolaire, économique, social, politique…, on s’arrête aux solutions démo-cratiques, fondées sur la loi de la majorité.

Et si nous essayions plutôt de nous fonder sur la logique de l’unanimité ?

Oui, osons « faire du social » au vrai sens du terme. À savoir, prendre en compte chaque individu qui compose l’équipe, écouter et comprendre les motivations pro-fondes de ce membre plein et entier.

Évidemment, il n’est pas question de donner priorité aux objectifs individuels sur les impératifs collectifs et de perturber l’intérêt général !

Il s’agit d’harmoniser les hommes et les stratégies.

En clair : amener des hommes et des femmes, avides de leur propre vie, à se dépas-ser pour l’équipe et se donner un maximum de chances de réussir, individuelle-ment et collectivement.

L’unanimité plutôt que la majorité.

L’esprit d’équipe.

CONTRE LES FAUX-SEMBLANTS DE L’ESPRIT D’ÉQUIPE ET POUR UN VRAI MANAGEMENT DURABLE

L’esprit d’équipe ? Voilà une idée qui n’est pas vraiment nouvelle ! Encore faut-il s’entendre sur cette notion des plus galvaudées…

Aujourd’hui, face à des problématiques de croissance de plus en plus aiguës, les managers se jettent en effet sur un « esprit d’équipe » trop souvent réduit à un nouvel artifice. Des dizaines de sociétés spécialisées en « incentive » proposent du « team building ». Avec beaucoup de travail sur la forme et souvent fort peu sur le fond. « Rafter » dans les torrents, partir en séminaire de « brainstorming », jouer des rôles, faire la fête… c’est parfois sympathique, cela peut rapprocher, mais, sous le regard de tous, rares sont les moments d’authenticité. Chacun est là pour « se faire bien voir » et les liens restent superficiels.

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Fabriquer du « team » est un métier, travailler en profondeur sur la notion d’équipe relève d’une véritable approche de management durable.

Toucher à la notion d’équipe, c’est aborder et gérer l’homme, dans ce qu’il a de meilleur et dans ce qu’il peut faire de pire.

La notion d’équipe implique la compréhension et la conciliation d’ingrédients anti-nomiques, ou qui paraissent l’être, et qui peuvent conduire au chef d’œuvre : le sens de la communauté et le besoin d’être reconnu, le souci de soi et le respect des autres, la volonté de gagner et l’envie d’être aimé…

Petite digression dans le monde du football.

En 1998, quelle magie a pu faire tenir en équilibre une équipe fragilisée qui rassem-blait, forcément, ce que l’individualité réserve de meilleur et de pire ? Et pourtant, il y eut bien de la magie – ou du bon sens – puisque, contre toute attente, Aimé Jacquet a su mener ses hommes au sommet. Qu’a-t-il ajouté pour que la « sauce » prenne ? Quel « truc » les joueurs ont-ils partagé pour aller aussi loin ?

Coupe du monde 2006 : quelle autre baguette magique, quels ingrédients druidi-ques, ont amené cette équipe si décriée au départ, à ce résultat « presque » mer-veilleux, et le sélectionneur, d’abord porté au pilori, à être encensé ?

Les mariages « magiques », cela se travaille.

Harmonie des hommes et des stratégies

Principe n°1 :

L’entreprise a intérêt à construire un esprit d’équipe fondé sur l’unanimité plutôt que la majorité

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Gérer une équipe, c’est d’abord comprendre que l’on gère un système

LES RELATIONS ENTRE INDIVIDUS SONT UN SYSTÈME COMME UN AUTRE

Un petit rappel théorico-très pratique, tout d’abord.La vie, notre vie, n’est que systèmes, séries d’ensembles formés d’éléments consti-tuant un tout cohérent. La nature, l’être vivant, la société, l’entreprise, la famille… toute organisation est un système. Obéissant aux lois du système. Des lois intangi-bles : un système agit comme une globalité et aucune de ses parties n’est indépen-dante ; les propriétés d’un système sont celles d’un tout et, prises séparément, ses parties n’auront jamais les qualités de l’ensemble.

Une vertèbre déplacée sera la cause d’un déséquilibre par ailleurs apparemment sans rapport avec elle. La vertèbre seule n’est qu’un bout d’os.

Et, pour en revenir au sujet qui nous intéresse, une équipe coupée en deux ne fait pas deux équipes mais une équipe cassée en deux.

Alors, pourquoi ne pas penser systémique ? Pourquoi ne pas comprendre l’« équipe » comme un système ? Pourquoi, au-delà de faits et d’événements qui semblent parti-culiers et individuels, ne pas tenter de percevoir les liens qui impliquent le groupe ? Pourquoi ne pas prendre en considération l’interaction des comportements ?

Les grands discours sur la transversalité, l’organisation matricielle… ne peuvent remplacer un constat tout simple : un travail mal ou non fait, ici, peut avoir des répercussions, là-bas.

LE « FEED-BACK », LA CLÉ DU MÉCANISME DES RÉACTIONS EN CHAÎNE

Intégrer la notion de « feed-back » en langage systémique, ou de « rétroaction » en bon vieux français, c’est encore une fois regarder la réalité des relations humaines en face.

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Dans le système que constitue une équipe, une action sur un élément apporte un changement sur un autre élément qui, en retour, viendra influencer l’élément initial. En clair, lorsque vous communiquez avec quelqu’un, votre comportement déclenche chez celui-ci des réactions physiques, verbales et non verbales qui vont, en retour, modifier votre premier comportement.

Bien sûr – et heureusement pour la simplicité des rapports ! – ce phénomène se produit généralement de façon inconsciente.

Néanmoins, la simple connaissance de cette logique systémique vous ouvre de vastes perspectives en termes de compréhension et d’adaptation…

Car, allons plus loin.

En tant qu’individu, vous obéissez vous-même aux lois du système !

Nos pensées (l’idée que vous vous faites d’une situation ou d’une personne), nos émotions (ce que vous ressentez à tel moment) et nos actes (verbaux et non ver-baux, explicites ou implicites) font partie d’un tout interdépendant. Les uns ne vont pas sans les autres. Vous ne pouvez toucher à l’un sans modifier les deux autres.

Système du groupe, système de l’individu, tout s’enchaîne et s’enchevêtre dans le système de la relation.

Imaginons que le regard d’une personne vous gêne. Vous pensez « manque de fran-chise ». Automatiquement, vos mimiques, gestes, ton, voire mots, sont influencés. Vous vous montrez tendu, méfiant. Automatiquement, le comportement de votre interlocuteur s’en trouve changé. Automatiquement, votre première impression se confirme. Automatiquement, la relation démarre sur de bases mauvaises, peut-être fallacieuses, et pour longtemps.

Savoir comment fonctionne ce système, c’est déjà avoir conscience qu’un premier mouvement est lourd de conséquences, c’est déjà nous rendre compte que nous pouvons nous « corriger », faire évoluer, dès l’origine, l’idée que nous avons de l’autre (un regard baissé peut être un signe d’hypocrisie mais aussi de timidité ou encore de profond respect…)

NOUS AVONS LE POUVOIR D’AGIR, D’INTERAGIR SUR NOTRE ENVIRONNEMENT HUMAIN

J’ai vécu un troublant exemple d’interactions.

Enfant, je rentrais de l’école maternelle accompagné de ma grande sœur, lorsque je me retrouvai face à face avec un gros chien. Ma sœur, chargée de veiller sur moi, fit un brusque pas en arrière. J’eus donc moi-même un geste de recul. Le chien le sentit et se mit à grogner. Paniqué, je pris les jambes à mon cou. Ce qui ne manqua pas d’attirer directement les crocs de l’animal dans mon mollet gauche qui en porte encore le souvenir.

Depuis ce jour douloureux, le croisement de toute espèce de gros chien sans maître me donne une dangereuse attitude de méfiance. J’en fus victime encore

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récemment. Pratiquant mon sport favori – le VTT – j’arrivai roue à museau avec un énorme bâtard, évidemment laid et forcément méchant comme ma grande sœur et ma propre expérience me l’avaient répété… Ce qui devait arriver arriva : à peine eus-je posé le pied au sol, que le chien se mit à montrer les dents, à grogner et à me toiser d’un regard de lion prêt à l’attaque. J’avais bien raison, les gros chiens sont des mangeurs de mollets, il n’y avait plus aucun doute là-dessus !

Sans le savoir, j’avais été pris au piège des belles lois du système, et de ses « feed-backs ».

Plus sérieusement, il paraît impensable de manager une équipe sans prendre en compte ses liens systémiques.

La seule gestion de flux financiers, organigrammes, objectifs, plans… « oublie » qu’une organisation existe d’abord par des femmes et des hommes qui travaillent ensemble d’une certaine manière, se considèrent d’une certaine manière, cohabi-tent d’une certaine manière. Parfois équilibrée, parfois conflictuelle.

Ce sont les bons modes de communication et de relations humaines qui font les bons modes de structure. Pas l’inverse !

Avant de parler outils, règles du jeu et procédures, il convient de traiter l’attention à l’autre, l’échange de points de vue et d’expériences, le rapport de confiance… Le système vital de l’entreprise, en somme.

Harmonie des hommes et des stratégies

Principe n°2 :

Dans une équipe, ce sont les bons systèmes de relations qui font les bonnes structures, pas l’inverse

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Puisque les choses changent en permanence, autant changer sa façon de changer !

LE CHANGEMENT, PRINCIPE INEXORABLE DE TOUTE EXISTENCE MAIS AUSSI GRANDE LOI SYSTÉMIQUE QUI RÉGIT TOUS NOS SYSTÈMES DE VIE

Avoir en tête l’ordre « systémique » du monde nous ouvre une grille de lecture iné-puisable. Et principalement, une nouvelle approche de la logique de changement.

Le changement… Quête perpétuelle pour les uns, refus obstiné pour les autres, évolution subie pour beaucoup, source d’euphorie et d’angoisse pour tout un cha-cun, nous n’avons finalement qu’une certitude : nous ne pouvons pas y échapper.

Et oui, que nous le voulions ou non, le changement est la seule permanence au monde… Alors autant faire avec !

« Il n’est pire folie que de vouloir que les choses survivent à leur raison d’avoir été », disait Paul Valéry.

Sauf volonté de se perdre, personne ne part en randonnée avec une carte trop ancienne pour avoir intégré les modifications du terrain.

Et, sauf volonté d’en finir, aucune entreprise n’appréhende un marché en pleine évolution en restant centrée sur ses stratégies et réussites passées.

Ces portes ouvertes étant réenfoncées, allons un peu plus loin dans la compréhen-sion de la systémique de changement qui fait aujourd’hui la systémique de notre actualité.

CRISE OU REFUS OBSTINÉ DU CHANGEMENT ?

Il est communément admis que notre économie est en « crise ». Mais, qu’est-ce que la « crise » ?

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La mondialisation, l’aiguisement de la concurrence, l’exigence mature des consommateurs, les imbroglios financiers et boursiers internationaux, la frilosité des banques en termes d’aides aux entreprises et aux particuliers, le chômage… La conjonction et la précipitation de tous ces phénomènes ont entraîné les « patrons » et leurs entreprises dans… le marasme… la « crise ».

Et ce, d’autant plus que le sentiment d’être en « crise » n’arrange rien à la « crise ».

Engrenage implacable et fatal ?

Nous pouvons essayer de voir les choses autrement.

Revenons à la notion de changement dont la « crise » marque une phase grave.

Le changement n’est pas négatif en soi. Il est énergie, forces en action, et il n’existe pas d’énergie « nocive ». Le problème apparaît quand il y a résistance. Dans le cadre d’un système, d’une organisation, d’une entreprise, voire d’un individu, cette résistance à la marche de l’énergie conduit nécessairement à la confrontation de deux mouvements opposés. Alors, il y a « crise ».

« Crise » mondiale, marché en « crise », « crise » relationnelle dite conflit… La crise ne constitue pas un état en soi mais le résultat automatique d’une résistance au changement.

La fable du Chêne et du Roseau de La Fontaine nous disait déjà à quel point s’op-poser au mouvement ne mène à rien.

ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT, MAIS EN NE SE TROMPANT PAS DE CHANGEMENT

Le paradoxe, c’est que tout le monde s’accorde à vouloir changer les choses dans le fonctionnement de nos entreprises !

Seulement, « changer » revient la plupart de temps à continuer de résister, à calmer le mal sans chercher à soigner la cause (voire en l’aggravant…).

Généralement, le premier réflexe d’une entreprise consiste à « réagir », un peu à la manière d’un fusible. Mes parts de marché diminuent ? Je baisse mes prix. Mes marges s’amoindrissent ? Je « dégraisse ». Et de nombreuses PME-PMI ayant « réagi » ferment.

Autre phénomène, plutôt constaté dans les sociétés où le clivage encadrement/hommes de terrain est hermétique, le bien connu « syndrome du rameur ».

Pour rappel, imaginez une compétition où s’engage un esquif emmené par un rameur et huit barreurs. Bien sûr, cet équipage ne gagne pas. Les barreurs s’en étonnent, discutent longuement et concluent d’un même accord : « Changeons le rameur ! ».

Et c’est ainsi que, sans plus se poser de question, des sociétés règlent leur manque de résultats par le limogeage de l’entraîneur et d’une bonne part de son équipe.

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Évidemment, si ces différentes mesures chirurgicales sont parfois nécessaires en cas d’urgence, elles ne suffisent pas à soigner en profondeur.

Les modifications à court terme, pour ne pas dire à l’aveuglette, ne font pas les mutations.

Un des présupposés de la communication efficace affirme : « Fais ce que tu as tou-jours fait et tu obtiendras toujours ce que tu as toujours obtenu. Si ce que tu obtiens te va, ne change rien à ce que tu fais. Si ce que tu obtiens ne te va pas, alors, TOUT vaudra mieux que ce que tu fais habituellement. Mais rappelle-toi : plus de la même chose entraîne plus du même résultat. »

L’OPPORTUNITÉ À SAISIR : FAIRE DIFFÉREMMENT DE L’HABITUDE

Pour sortir de la crise, la psychologie invite au « lâcher-prise » (du grec « lâcher » : action de détendre). Il s’agit d’aller dans une direction que tout, autour de nous, nous pousse à suivre… sauf nous-même et notre crainte de faire autrement que ce que nous connaissons. Ce « lâcher-prise » se traduit par « l’avancement dans le noir », en ayant et en faisant confiance. L’idéogramme chinois du mot « crise » représente d’ailleurs deux signes, l’un symbole de danger et l’autre symbole d’opportunité.

Se lancer dans une analyse « psy » de l’entreprise ? « Avancer dans le noir » quand on est un manager responsable ? Avoir et faire confiance quand son activité perd ses repères ?

Oui.

Faire différemment de l’habitude, cela commence par envisager les choses autre-ment que d’habitude.

Et, d’abord, à nous rappeler que l’entreprise fonctionne comme un être humain.

Une « personne morale » ainsi qu’elle se déclare, constituée d’un statut juridique, de droits, de devoirs mais aussi d’une existence physique qui, au-delà de son outil

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de production et de son offre de services, est faite de femmes et d’hommes. Vivant, au-delà du matériel, d’immatériel.

La résistance au changement de l’entreprise relève ainsi d’abord de blocages psy-chologiques et relationnels. Des freins de fond à lever avant d’entamer toute évo-lution de forme.

Cette prise de recul, ou plutôt de conscience, nous conduira à faire émerger, petit à petit, un nouveau type de fonctionnement et de nouvelles priorités.

La qualité de l’être avant celle du faire, le qualifié avant le quantifié, l’équipe avant l’individualisme, l’ouverture avant l’isolement, l’adaptabilité avant la rigidité, la différence avant la banalisation, la responsabilisation avant la hiérarchie…

Bref, une façon d’entrer et de se créer ensemble une systémique de changement.

LE TIMING À RESPECTER : PRENDRE LE TEMPS DE GÉRER LE CHANGEMENT. PRÉSENT ET À VENIR… ET TOUJOURS À VENIR D’AILLEURS

Changer et, surtout, se tenir toujours prêt à changer, cela prend du temps. Le chan-gement advient en effet selon un cycle – immuable, lui ! – dont nous avons tous fait l’expérience et qui pourrait se résumer en 3 phases, qui se succèdent à l’infini :

– la stabilité que nous cherchons tous mais qui, à la longue, entraîne une cer-taine frustration ;

– la frustration qui, tôt ou tard, appelle au changement ;

– le changement qui se produit à partir du moment où ce que l’on fait habituel-lement ne nous convient plus, nous entraîne au « lâcher-prise », incite à faire autrement, sans aucune certitude, mais qui peut s’accompagner d’insécurité, de peur de l’inconnu. Donc, l’insécurité a besoin de stabilité, etc.

Aucune personne, aucune entreprise ne peut vivre le bouleversement permanent, pas plus qu’elle ne peut prétendre changer une fois pour toutes.

En revanche, l’individu comme l’équipe, s’ils ont travaillé leurs capacités, leur ouverture au changement, auront construit en eux une systémique de mouvement qui, elle, restera leur force.

Pour mémoire : ces symptômes qui sont le signe d’une crise immi-nente (ou peuvent faire décider d’une démarche de changement) :

• sur le plan humain:– unecommunicationpleinedenon-dits;– uneincapacitéàchoisirsespriorités,setraduisantparunegestion

dutempsinsatisfaisante;– despointesd’absentéisme;

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– desdépressionsnerveuses,ouunniveaudestresssetraduisantpardes«prisesdebec»,desrelationstendues,desconflits;

– delarétentiond’information;– desservices«balkanisés»,encompétition;– desdémissions,un«turnover»important;– desbaissesderendement;– un manque de confiance des équipes, se traduisant par une

démotivation;– etc.

• sur le plan de l’encadrement et du middle management:– uneincohérenceentrelesvaleursclésdel’entrepriseetlecompor-

tementdescadres;– deshommesfermés,agissanten«IAKA,FÔKON…»;– des discussions incohérentes sur des objectifs qui «paraissaient»

clairs;– unrefus,ouunrejetdelaresponsabilité;– des comportementsmalhonnêtes, sans éthique ni intégrité, avec

sescollaborateurs;– uneinadéquationentrelesstratégiesdécidéesetlesmessagespor-

tés(voire…colportés);– unnon-respectdesobjectifsetdeschoixstratégiques;– unevisionnonpartagéedesmodesd’évaluationetdemesuredu

quotidien;– etc.

• sur le plan administratif et financier :– un recours excessif aux emprunts, au «daily», au factoring, aux

découvertssurdécouverts;– desrelationsdélicates,voiredeméfianceavecsesbanques;– uneinsuffisancedefondspropres,avecunestructurede«hautde

bilan»vide;– desfournisseurspayésavecungrosretard;– etc.

• sur le plan marketing et commercial:– desclientsquinous«em…dent»etquiposenttoujoursproblème,

celasetraduisantsouventparunefuitefaceauclient,unrefusdeprendreletéléphone;

– despartsdemarchéenbaisse;– destauxdemargeenbaisse;– uneimagedemarquenégative;– deslettresdeplaintedeclients;– ungros«turnover»declients,nonsatisfaits;– uneméconnaissancedesonmarchéoudesesconcurrents;– uneincapacitéàsaisir«cequeveutleclient»;– unemiseenavantoptimistedesexpériencesfructueusesdupassé;– desvendeurs,uneforcedevente,vitedémotivésetdécouragés,et

laissant«venir»;– etc.

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• sur le plan juridique :– beaucoupdeprocès,avecdesfournisseurs,avecdescollaborateurs,

auxPrud’hommes;– non-respectdesobligationslégalessurteloutelmarché;– desprocèsavecdesclientségalement;– etc.

• sur le plan technique :– unenon-gestiondesstocks;– uneincapacitéàmaîtriserlescoûtsderevient;– undépassementsystématiquedesindicateursclés;– dudésordreetdelapertedetempsetd’énergiedanslesprocess;– desproduits «basiques» simplement renouvelés, sans créativité ni

innovation;– etc.

MODIFIER ENCORE SON RAPPORT AU TEMPS

Qui n’a jamais entendu l’adage : « le temps, c’est de l’argent » ? Et j’avoue que c’est totalement vrai… mais sans doute pas dans le sens que l’on imagine. Il ne s’agit certainement pas d’économiser son temps de relation et de management. Le temps dont les patrons parlent, c’est le temps de production. On sait que l’accélération de la production permet une hausse de rentabilité. Personne ne remet en cause cela. C’est aussi vrai dans certains contextes – toujours industriels –, lorsqu’il s’agit par exemple de dépanner une machine, dont la pièce défectueuse doit être livrée « au plus vite », faute de quoi cette production, désormais bloquée, entraînera une perte grave, minute par minute.

Mais c’est la manière dont cette phrase a été traduite en matière de management qui nous a toujours choqué. Ne pas prendre le temps indispensable pour travailler ensemble, c’est s’assurer que les collaborateurs ne se sentiront pas pris en compte, reconnus. Prendre le temps, non seulement d’expliquer, mais aussi de vérifier que les explications données ont été intégrées, est indispensable. C’est souvent de cela que dépend la justesse du processus industriel qui sera mis en place. Nous devons renverser notre manière de penser : apprendre à prendre du temps pour en gagner ensuite, plutôt que de chercher à en gagner maintenant pour tout perdre plus tard. Soyez aussi conscient que ce n’est pas du temps que vous risquez de perdre si vous ne le prenez pas au bon moment et à bon escient : c’est, au mieux, le meilleur moyen de créer de la frustration, de l’évaporation d’énergie et, au pire, de créer des contextes graves d’irrespect, pouvant parfois faire le nid du burnout et de la déprime. Malheureusement, aucun DRH ne sait mesurer, en termes de reporting, ces impacts douloureux du temps non pris.

Prendre du temps pour les gens, c’est la plus belle preuve de bienveillance que vous pourrez, en tant que cadre, donner à vos collaborateurs. Il s’agit de temps pour expliquer, pour donner du feed-back – comme le dit Guy Maugis –, du temps pour remercier, pour complimenter. Pour comprendre, surtout quand les comportements des autres nous semblent étranges. Prendre du temps pour et

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avec les autres, c’est une preuve de générosité, que nous sommes capables de donner – souvent, en privé. C’est un réflexe que nous oublions dans le cadre professionnel.

L’histoire

Noustravaillonsdansledomaineprivéetpublic.Nousavonstravailléavecunemunicipalité,dirigéepardeuxfemmes:unemaireetsadirectricegéné-raledesservices.Cequiàmesyeux,permet–dumoinsapriori–,d’ima-ginerplusdecalme,dedouceuretd’écoute.C’estd’ailleurscequenousavonspuvérifier;nousyavonsdécouvertunegrandeaptitudeàl’humilité,àlabienveillanceetaurespect.Pastoujoursspontanémentàl’écoute,maisquidenousl’està100%?

Quiditchangementdemunicipalitéditchangementdestyle;leschefsdeservicesetleursagents,aprèsdesannéesà«êtreauxordres»etàrespecteràlalettrecequel’onexigeaitd’eux,seretrouventtousdansunmodedemanagementcollaboratif.Où laprincipalecapacitéconsisteprécisémentà fairepreuved’autonomie.Àêtrecréatif,etàapprendreàprendredutemps.Difficiledepasserd’uneculturedu«réactif»àl’éducationproactive.Leséquipesmettrontdesmoisà retrouver leursmarques, leurs réflexes,pourtantbienancrésdansleprivé,delaprisedutempspourlesautres.Cesontdesgensquisonthabitésparlavaleurduservicepublic,quisedonnent–contrairementauxpenséescommunesdesgensduprivé–,parfoiscorpsetâmes,audétrimentdeleurspropresfamilles,àleurmétier:assurerunserviceaupublic.L’anglaisparledepublic servant :serviteurdupublic.Pourcela,indispensabled’anticiper,decompter,deparler,des’organiser,pourfaireface,enétanttoujoursaussivoireplusperformant,auxbaissesdebudget,queleséconomiesnationalesrépercutentsurlescollectivités.

Danscettemunicipalité,toutlemondeaprisconsciencedecettenécessitédeseparleretd’expliquerlesaxesstratégiquesdel’équipepolitique.Danscettemairie de banlieue, à chaque fois que les réunions ne se font pasjusqu’aubout(c’est-à-direjusqu’àcequetoutlemondeaitcompris,intégréetacceptélesaxesdetravail),laperteenligneesténorme.

Chacundiraencorequel’onn’estpaslàpourfairedusocial,quel’onnevitpasdansunpaysdesbisounours!Vousentendrezencoreettoujourscesexpressionsdèsquevousmontrerezvotresensibilitéauxautres.Nevousméprenezpas,vousavez raison; ilsont tort!Àchaque foisquevous saurezprendre le tempsde savoirprendreencompte les consi-dérations individuellesdans lamiseenœuvreducollectif, loindeper-dre du temps et de l’argent (que ce soit celui du contribuable ou desactionnaires),vouscréezlesconditionsdelarentabilitéetdusuccèsdelapérennitéhumainedevotreorganisation,maisbienau-delàdetoutcalcul financier. Ceci est valable, vous l’aurez compris, dans tous lescontextesd’équipes.

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Etpourenfoncerleclouetchasserlesidéesreçues,lesfonctionnairesquej’airencontréssontdeferventsdéfenseursdeceservicepublic.Ilsluttentcomme ils lepeuvent contre laperte de temps, bien réelle cette fois-ci,delalourdeurdusystèmeadministratif.Cettelourdeurdécisionnellenouschoque,nousadministrés,maiselletoucheégalementcesagentsànotreservice.Ilsenpâtissenttoutautantquenousensouffronsnous-mêmes.

Harmonie des hommes et des stratégies

Principe n°3 :

Pour vraiment changer l’entreprise, commençons par prendre le temps de comprendre

puis de travailler les résistances au changement de l’équipe

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Une équipe n’existe pas si son existence n’a pas de sens

TOUT INDIVIDU A BESOIN DE DONNER UN SENS À SA VIE. LE LEADER Y PARVIENT

« Qui suis-je ? », « Ai-je de l’importance, et pour qui ? », « Comment lier ce que je fais et ce que je suis ? », « Comment être moi-même avec les autres ? »…

Nous nous posons tous ces questions, qualifiées fort justement « d’existentielles ». Parce que nous avons tous quelque chose d’unique à apporter au monde et ressen-tons tous la nécessité de réaliser ce quelque chose.

Approfondissons la compréhension de cette aspiration vitale et universelle.

Pour donner un sens à son existence, un individu recherche, plus ou moins consciem-ment, avec plus ou moins d’ambition, 4 expériences fondamentales, structurelles :

1 LA SÉCURITÉ

« Je sais qui je suis. »

Je connais mes attributs essentiels, souvent perçus comme des dons naturels, rien ne peut les changer et personne ne peut me les enlever.

2 SE SENTIR CAPABLE

« Je sais utiliser et développer mes capacités. »

Je cherche les opportunités qui me permettent de cultiver mes savoir-faire.

3 SENTIR UN SENS

« J’ai un but dans la vie. »

Je remplis la fonction que je me suis donnée, je sais comment je contribue à rendre le monde meilleur.

4 SE SENTIR CONNECTÉ À QUELQUE CHOSE DE PLUS VASTE QUE MOI

« Je sais que je contribue à un projet, une mission, une œuvre qui dépasse le cadre de ma seule existence. »

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L’histoire

C’est la fameuse fable des tailleurs de pierre, que tout bon consultantraconte.Celled’uncontremaître,quidoitvisiterdeschantiersenconstruc-tion.Ilporteuntablierdemaîtrecarilal’expériencedesannéeset,derrièrelui,laréussited’œuvresexceptionnelles.Cejour-là,ilvisiteunchantierdetailledepierres.D’énormesparpaingsdegranitgrisqui,aprèsunpassagesous lesoutilsde tailledesouvriers, se transformentpeuàpeuenmer-veilleuses pierres de taille. Le contremaître s’approche doucement d’unhomme.Celui-ciestassisfaceàsapierre.Ils’acharne,tapeettapeencore.S’arrêtepoursouffleretessuyerlapoussièredontilestrecouvert.Respireet soulève samasse. Il transpire, il souffre. Le contremaître l’interpelle.«Quefais-tuici,toi,pourquoitravailles-tu»?L’homme,hagard,luirépond:«Queveux-tuquejefasse.Celasevoit,jecassedescailloux,jetailledespierres!»reprend-t-ilénervéetl’airtriste.

Le contremaître avance encore et repère, non loin, un autre tailleur depierre.Ill’observeavantdel’interrompredanssontravail.Celui-cicogneàunecadenceeffrénée.D’unrythmesoutenu.Peudetempsderépitetderepos.Illuiposedoucementlamainsurl’épaulepournepasl’effrayer.L’hommes’arrête instantanémentetseretourne, l’air interrogateur,verslemaître.Celui-ciluidemandealors:«Ettoi,quefais-tuici,pourquoitra-vailles-tu»?Ilposesesoutils:«Moi,jesuisicipournourrirmafamille»!Etilreprendsontravailsansplusattendre.

Lemaîtrecontinuesoninspectiondans lacarrière.Auloin, ilentenduncognementincroyable.Unseulhommenepeutfaireautantdebruit.Ilenrepèreladirectionensedirigeantauson.Ilaperçoitsousunénormeolivier,ungroupedetroistailleurs.Ilsfrappentenrythmeetfrappentencoresansarrêt.Ilsparlentetéchangent.Autourd’eux,desenfantslesobserventetlesécoutent,lesyeuxpleinsd’admiration.Lemaître,étonné,s’avancerapide-mentverslestroishommesqu’ilabeaucoupdemalàinterrompre.«Merci,maître,detavisite.Maisquenousveux-tu?»Lemaîtreréitèresaquestion:«Maisquefaites-vousdoncicietpourquoitravaillez-vous?»Lestroiscompè-resseregardent,etd’unevoixgaieetpleined’énergierépondent:«Nous?Nousconstruisonsunecathédrale,noussignonschacunedenospierres.Ainsi,monfils, lefilsdemonfilsetdesgénérationsentières,admirerontlespierresdecetédifice,poserontleurmainsurnotresignedefabriqueetpourrontdire:cettecathédrale,notreaïeulyaposésapierre.Voilàcequechacundenousfaitici.Avons-nousréponduàtaquestion,maître»?Etlemaîtres’enretourne.

Les commentaires

Une bien belle histoire qui, pour le leader charismatique, est réalité.

Car le leader charismatique a bien évidemment l’aura de ceux qui donnent tout son sens, tous ses sens, à leur existence.

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« Dans l’exercice de son autorité, le leader entraîne l’adhésion libre des hommes au projet de la communauté. Dans le cas contraire, un leader sans autorité n’a d’autre issue que l’usage de la contrainte, donc, la force. » Simone Veil.

TOUTE ENTREPRISE A BESOIN DE DONNER UN SENS COLLECTIF À UNE PLURALITÉ D’EXISTENCES INDIVIDUELLES. LE LEADER Y PARVIENT

Un simple constat tout d’abord : l’homme a des capacités et des aspirations qu’il garde, quoi qu’il arrive. Pas l’entreprise. Le sens d’une entreprise est celui que ses collaborateurs lui donnent.

En revanche, l’entreprise est « le » lieu où de multiples vies individuelles peuvent prendre sens.

En clair, ce sont les hommes qui réalisent l’entreprise et c’est par l’entreprise que les hommes se réalisent.

C’est là qu’il est, qu’il doit être, possible de créer, de se révéler, de se projeter. Là où l’on est encouragé à faire des choix. Là où la relation à soi et aux autres s’approfondit.

Et plus les hommes se réalisent, plus ils donnent à l’entreprise de chances de réalisations.

À condition, et ce sans mauvais jeu de mots, que tous les individus aillent dans le même sens…

Si chacun a besoin de donner un sens à sa vie, ce « sens » n’est en effet pas le même pour tout le monde !

Pour exemple (de façon caricaturale), l’un aura la capacité de s’exprimer par le graphisme et cherchera par son art à être témoin de son environnement quand l’autre aura la facilité des mathématiques et se dirigera vers un rôle scientifique. Ces différences se trouvent par ailleurs accentuées, pour ne pas dire délimitées, par un système d’éducation qui favorise et enseigne le réflexe de la spécialisation : un cer-tain niveau de culture générale étant considéré comme acquis (soit dit en passant le choix pédagogique de nos politiques étant de bien remplir les têtes plutôt que de bien les développer), il s’agit de choisir sa « filière » et de se former au marketing ou au commercial ou à une pratique scientifique ou à une technique artistique ou à la gestion ou à l’informatique, etc., etc. Distinctions qui se poursuivent et se radicali-sent tout au long des parcours professionnels.

Outre cette pluralité de spécialisations, il faut encore composer avec les différences de points de vue.

Car chacun a sa façon de percevoir « sa » réalité. Chacun arrive avec « sa » vision historique, géographique, familiale, politique, culturelle…

Comment, alors, avancer ensemble ?

Bibliographie

Aristote, Éthique à Nicomaque, GF – Flammarion, 2004.

Bandler Richard, Grinder John, Les secrets de la communication, Les techniques de la PNL, Éd. de l’Homme, 2005.

Bandler Richard, Un cerveau pour changer : la PNL, coll. Développement person-nel, InterEditions, 2001.

Château Jean-Yves, La vérité pratique : Aristote, Éthique à Nicomaque, Vrin, 1997.

Coelho Paulo, L’alchimiste, Le Livre de Poche, 2001.

Dalaï-Lama, L’art du Bonheur, J’ai lu, 2005.

Dalaï Lama, Les chemins de la félicité, Pocket, 2007.

Dilts Robert, Bonissone Gino, Des outils pour l’avenir, La Méridienne, 1995.

Dilts Robert, Aristote et Einstein, coll. Les stratégies du génie, La Méridienne, 1996.

Einstein Albert, Comment je vois le monde, coll. Champs, Flammarion, 1989.

Haley Jay, Un thérapeute hors du commun, Milton H. Erikson, coll. Hommes et Groupes, EPI, 1985.

Jacquard Albert, Mon utopie, Stock, 2006.

Jardin Alexandre, Autobiographie d’un amour, Folio/Gallimard, 2001.

Kant Emmanuel, Critique de la faculté de juger, Folio/Gallimard, 1989.

Laborde Genie, Influencer avec intégrité, La PNL dans l’entreprise, InterEditions, 1987.

Malarewicz Jacques-Antoine, Godin Jean, Milton H. Erickson : de l’hypnose clini-que à la psychothérapie stratégique, ESF, 1986

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Saint-Exupéry (de) Antoine, Citadelle, Folio/Gallimard, 2000.

Satir Virginia, Thérapie du couple et de la famille, Desclée de Brouwer, 2003.

Senge Peter, La cinquième discipline, Le guide de terrain, First, 2000.

Watzlawick Paul, Comment réussir à échouer : trouver l’ultrasolution, Seuil, 1988.

Watzlawick Paul, Le langage du changement, Éléments de communication théra-peutique, Points/Seuil, 1986.

Watzlawick Paul, Helmick Beavin J., Jackson Don D., Une logique de la commu-nication, Points/Seuil, 1979.

Watzlawick Paul, Weakland John H., Fisch Richard, Changements, paradoxes et psychothérapie, Points/Seuil, 1981.

Table des matières

Remerciements 5

Préface 7

Avant-propos 13I/ Le respect de l’autre 14II/ Une éthique et une intégrité sans faille 15III/ L’acceptation des faits 15IV/ Ne jamais faire preuve de complaisance 15

Pour faire connaissance 17Coco bel œil 17De la PNL à « Congruences » 18

PREmIèRE PARtIEHarmonie des hommes et des stratégies, les principes fondamentaux 19

En ces temps d’individualisme, on a intérêt à faire équipe 21Associer l’individuel et le collectif, c’est possible… et nécessaire 21L’unanimité plutôt que la majorité 23Contre les faux-semblants de l’esprit d’équipe

et pour un vrai management durable 23

Gérer une équipe, c’est d’abord comprendre que l’on gère un système 25Les relations entre individus sont un système comme un autre 25Le « feed-back », la clé du mécanisme des réactions en chaîne 25Nous avons le pouvoir d’agir, d’interagir sur notre environnement humain 26

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Puisque les choses changent en permanence, autant changer sa façon de changer ! 28Le changement, principe inexorable de toute existence

mais aussi grande loi systémique qui régit tous nos systèmes de vie 28Crise ou refus obstiné du changement ? 28Accompagner le changement, mais en ne se trompant pas de changement 29L’opportunité à saisir : faire différemment de l’habitude 30Le timing à respecter : prendre le temps de gérer le changement.

Présent et à venir… et toujours à venir d’ailleurs 31Modifier encore son rapport au temps 33

Une équipe n’existe pas si son existence n’a pas de sens 36Tout individu a besoin de donner un sens à sa vie.Le leader y parvient 36Toute entreprise a besoin de donner un sens collectif à une pluralité

d’existences individuelles.Le leader y parvient 38Toute entreprise a également et évidemment besoin de comprendre le sens des

besoins de ses clients ! Le leader y parvient 39L’avant éclaire le sens du présent.Le leader en tient compte 40L’urgence : retrouver le sens du leadership 42Et pourtant, « Les fous du passé sont les sages de l’avenir » 43Phase 1 : « SURVIVRE » 43Phase 2 : « CONSTRUIRE SA CRÉDIBILITÉ » 43Phase 3 : « INFLUENCER » 44

Dans une équipe sérieuse, on s’amuse beaucoup (Poils au cou !) 45

Le bon calcul : redonner à l’homme la place qui lui revient 48Fuyons : le despotisme de certains patrons qui conduit à l’abrutissement

des troupes ! 48Le véritable défi du management consiste à « faire du social » 49Avançons : dans un cadre « gagnant/gagnant », l’entreprise

comme ses collaborateurs trouvent enfin leurs comptes 50

DEUxIèmE PARtIEHarmonie des hommes et des stratégies, le B.A.BA de la construction d’équipe 51

Créer et entretenir la relation de confiance 53D’abord, entendons-nous bien : plus que du « social »,

nous allons faire de « l’essentiel » 53Les bases pour accélérer cette indispensable relation de confiance 54Maintenant, justement, prenons contact 56Continuons à faire tomber les barrières et à oser prendre en compte l’autre 57Cessons au passage de transformer les mots en « maux » et simplifions-nous

les échanges 58Et enrichissons-nous, dans tous les sens du terme, par la relation de confiance 60

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Aborder le monde d’en face 63À chacun sa lecture – ses multiples et complexes lectures – du monde 63Ce « réflexe de jugement » qui nous empêche de partager

les différents « points de vue » 67De la multiplication des points de vue à la prise de décision partagée 69Apprendre à recevoir la parole et l’avis (la vie) de l’autre. Non au « non » ! 73

Sortir de nos ornières mentales et cesser de confondre la réalité avec l’idée que nous nous en faisons 76Une seule interprétation d’un fait, c’est bien pauvre 76Le dilemme, ou « schéma de double contrainte »,

ce n’est guère plus enrichissant 77Sortir du cadre de nos expériences, voire de toute référence,

c’est nous libérer enfin de nos « pauvres » idées toutes faites, pour accéder à l’incroyable potentiel de la réalité 78

Alors, prêts à réaliser que nous ne sommes pas le centre de l’univers et à partir à la rencontre des mondes « d’en face » ? 79

Apprendre à porter une attention particulière aux autres 82

Niveau 1 : Apprendre à communiquer en non verbalUn bon 90 % (93 %, disent de grands spécialistes) de la communication

passe par le comportement 82Comportement, processus de pensée, émotions : un système interdépendant.

À relier au fonctionnement de chaque individu 83Quand les comportements sont « congruents » avec les paroles

ou quand le « miracle » de communication advient. À reconnaître de toute urgence 84

Apprendre à parler le non verbal.Une question d’entraînement 85

Apprendre à porter une attention particulière aux autres 86

Niveau 2 : Apprendre à se synchroniser avec ses interlocuteursCréer la confiance, prendre en compte l’autre, c’est d’abord se mettre

en accord physique avec lui (pour mieux trouver un terrain d’entente psychique) 86

Communication /manipulation, tolérance / compréhension : pas de malentendu entre nous 91

Apprendre à porter une attention particulière aux autres 92

Niveau 3 : Apprendre à communiquer en verbalLe code des mots que nous utilisons n’a rien à voir avec le sens

des messages que nous émettons 93La façon dont nous structurons les mots est, elle aussi, à « décoder » 95Passage nécessaire entre le code et le message : le questionnement.

Et d’abord le questionnement sur le sens donné aux mots 96Maintenant, interrogeons nos interlocuteurs sur leur représentation du monde.

Le questionnement sur les éléments manquants dans la phrase émise 97

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Apprendre à porter une attention particulière aux autres 99

Niveau 4 : Apprendre à questionner la représentation du monde de nos interlocuteursL’objectif : faire en sorte que les membres d’une équipe parviennent

non seulement à préciser leurs paroles mais à les recadrer pour trouver un langage – et des solutions – communs 99

Repérer la distorsion, cette capacité à créer des liens entre différentes expériences. À bon ou mauvais escient 100

Repérer la généralisation, cette capacité à appliquer une expérience particulière à un ensemble d’autres faits.À bon ou mauvais escient 101

Repérer l’omission, cette capacité à effacer d’un vécu et d’un discours certaines informations.À bon ou mauvais escient 102

Parler positif 104Sachons être positifs puisque notre cerveau ignore la négation 104Découvrons le « retour d’information » positif 105Faisons du retour d’information un vrai discours de progression 106

tROISIèmE PARtIEHarmonie des hommes et des stratégies, les outils de la congruence 109

Question de congruence ! 111

Le Process Setting Strategy ® (PSS) ou comment partager un projet 1121er principe : la seule personne, la seule équipe qui détient les réponses

aux questions qu’elle se pose, c’est la personne ou l’équipe elle-même 1122e principe : passer du « pourquoi » au « comment », du passé à l’avenir

et du problème à sa résolution 1121re étape vers le partage de projet : le déclenchement 1142e étape vers le partage de projet : la définition de « l’état futur » 1143e étape vers le partage de projet : le passage du « problème » à « l’état futur » 117Le modèle Process Setting Strategy ®, les points clés du cheminement 121Le schéma de congruences ou comment définir un projet de groupe…

et créer l’harmonie entre les équipes et les stratégies 123

Ce qu’il nous faut d’abord garder en tête1er principe : l’entreprise est une personne comme une autre 1232e principe : l’entreprise a tout intérêt à être congruente 1243e principe : pas de travail possible sur l’harmonie des hommes

et des stratégies, sans adopter l’état d’esprit adéquat 126Le « Schéma de Congruences® » ou comment définir un projet de groupe…

et créer l’harmonie entre les équipes et les stratégies 128

Les étapes qu’il nous faut ensuite franchir1er niveau : la congruence entre le projet et son marché. Le marketing 1282e niveau : la congruence entre le projet et les porteurs de ce projet 129

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3e niveau : la congruence entre le projet et l’ensemble de l’équipe 1304e niveau : la congruence entre les collaborateurs 1315e niveau : la congruence de l’individu avec lui-même 133Le « Schéma de Congruences® » ou comment définir un projet de groupe…

et créer l’harmonie entre les équipes et les stratégies 135

Allons encore plus loin dans la compréhension de la logique aujourd’hui modélisée pour l’entreprise1re référence, la théorie des ensembles de Bertrand Russel :

les niveaux logiques de l’organisation de la nature 1352e référence, les niveaux logiques du changement de Gregory Bateson,

utilisés par Roberts Dilts et bien d’autres : la théorie des ensembles appliquée à l’individu 137

Le Schéma de Congruences ® : les niveaux logiques mis au service de l’entreprise 139

Les 20 commandements (points essentiels et dans l’ordre gagnant) du management et de la communication d’équipe 145

Conclusion : et finalement, s’il n’y avait qu’une chose à retenir… 149

Postface 151

Bibliographie 153

Franck MARTINPréface de Raymond DoménechPostface de Guy Maugis

Revaloriser en entreprisela relation humaine,

comme ciment nécessaireau partage (et à la réussite !) de projets

M anagez humain, c’est rentable ! tient les promesses de provocation de son titre. Il échappe aux conventions du genre. Cet ouvrage at-tire l’attention sur un monde professionnel qui se perd lui-même à

force de perdre tout sens humain. Le management humain, pour ne pas dire« humaniste », est empreint de bienveillance, de respect et d’altruisme : des mots trop souvent étrangers au monde du travail.

Ce livre est aussi un élan. Franck Martin bouscule les idées reçues : réussir, c’est avant tout créer un climat de confi ance, surtout dans le cadre de projets stratégiques ou vitaux. Là où l’habitude vous amène naturellement à traiter les organisations, les reportings en tous genres, les process et les organigrammes.

Il est un cri du cœur, devenu raisonnement. Une vision et des outils salutaires en ces temps où il est vital de savoir s’adapter, de savoir apprécier à sa juste valeur la force de l’humain, avant le pouvoir du bénéfi ce.

Vous découvrirez des histoires vraies, des expériences dont on tire des outilspratiques. Sincérité, liberté de pensée, style anti-ampoulé, respect, c’est le ton qui est donné.

Ce livre est à mettre entre toutes les mains ! Il touchera professionnels du management, chefs d’entreprise, étudiants et professeurs de communication, de stratégie mais aussi tout un chacun fervent de pensée multiple et désireux de « manager humain », attiré par la chaleur ajoutée avant la valeur ajoutée.

ISBN : 978-2-8073-0113-9ISSN : 1373-0274

F R A N C K M A R T I N Humaniste et pragmatique, il dirige Congruences, groupe spécialisé dans la relation, la communication et le management spécifi ques aux contextes d’équipes, depuis sa fondation en 1991. Son passé de chef d’entreprise et de publicitaire lui confère une approche pratique du monde de l’entreprise et lui a permis de marier marketing, management et outils de développement d’équipe. Ses recherches et ses

approfondissements lui ont permis d’aboutir à des méthodes et des outils personnels.Il enseigne à l’université et en écoles de commerce, est auteur et conférencier. Il est formé aux outils et aux concepts du courant de pensée de Palo Alto, est diplômé des Écoles Denis Huisman (EMP Paris) et est détenteur d’un Master en Programmation Neuro-Linguistique.

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