Institut Universitaire professionnalisé Licence Management et Gestion des Entreprises

Clermont Ferrand

LA DEMARCHE QUALITE DANS LE SECTEUR PUBLIC

RAPPORT DE STAGE REALISE PAR : Melle Amal PERLA

Encadrée par Mme Fabienne TAILHARDAT

Du 24 avril au 04 août 2006

Année universitaire 2005-2006

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REMERCIEMENTS

Je tiens tout d’abord à remercier M. Jacques BORDAS, directeur d’agence Consulting SUD-

EST de m’avoir accueilli au sein de son équipe afin d’effectuer mon stage.

Mes remerciements s’adressent aussi et particulièrement à M.Bruno PARMENTIER,

mon tuteur de stage pour tous les efforts qu’il a déployés et les conseils qu’il m’a donnés afin de

mener à bien mon stage.

Je remercie également, M.Olivier BRIAL, consultant management des risques pour sa

disponibilité et ses informations.

Mes remerciements vont aussi à Mme Myriam BARRY, assistante de

M.PARMENTIER, ainsi qu’à tout le personnel de SOCOTEC pour leur gentillesse et leur

serviabilité.

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SOMMAIRE

Introduction........................................................................................... 4

CHAPITRE I : Présentation de SOCOTEC...................................... 5

I- Historique ..................................................................... 5

II- Fiche signalétique de SOCOTEC................................ 6

III- Organigramme........................................................... 7

CHAPITREII : La démarche qualité dans le secteur public ...... 10

I- Qu’est ce qu’une démarche qualité ? ......................... 10

II- Les 8 principes du management qualité .................... 10

III- Pourquoi une démarche qualité dans le secteur

Public ? ......................................................................... 11

IV- Qu’est ce qui caractérise les organismes public

et leur démarches ? ........................................................ 12

V-Les normes ISO........................................................... 12

VI- France qualité publique et la démarche qualité ...... 15

CHAPITRE III : Tâches effectuées.................................................... 16

I- Description du travail effectué ................................... 16

II- Analyse des résultats ................................................. 19

Conclusion........................................................................................... 26

Sommaire des annexes ..................................................................... 28

Bibliographie ...................................................................................... 33

Table des matières .................................................................34

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INTRODUCTION

Je suis actuellement en licence Management et Gestion des Entreprises.

Afin de valider l’année universitaire, il nous est indispensable de faire un stage d’une

durée de 3 mois et demi dans une entreprise en vue de mettre en pratique nos connaissances et

acquérir une expérience professionnelle.

A cet effet, j’ai effectué mon stage chez SOCOTEC Consulting de Clermont Ferrand,

spécialisée dans la formation, l’audit et le conseil dans le domaine de la qualité, la sécurité et

l’environnement, du 24 avril au 04 août. Ainsi le sujet de stage qui m’as été proposé, portait sur

le thème : « La Démarche Qualité Dans Le secteur Public » .Ma mission était donc basée sur

l’élaboration d’un guide d’entretien, la rencontre avec les responsables qualité des organismes

publics afin de mettre le point sur leurs démarches qualité.

Dans le présent rapport je commencerai dans un premier temps, par la présentation de

SOCOTEC, ensuite j’expliquerai la notion de la démarche qualité, ses principes et ses objectifs

et je terminerai par une description des tâches effectuées au sein de la SOCOTEC et les résultats

obtenus.

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CHAPTITRE I :

PRESENTATION DE SOCOTEC

I- Historique

Afin d’éluder les risques d’effondrement qu’encouraient les bâtiments en béton armé , le

bureau SECURITAS a été créé le 13 juin 1929 par l’office général du BTP avec le statut

d’association, sa mission principale étant la prévention contre les risques techniques pour les

constructions en béton armé.

Les activités du bureau devenant de plus en plus importantes par rapport à son statut

associatif, Le groupe SOCOTEC S.A a été crée en 1953 afin de reprendre les missions de

contrôle technique et devient le seul organisme de contrôle agréé pour l’application des règles du

bureau SECURITAS, il sera après, l’un des leaders européens de service pour la maîtrise des

risques et l’amélioration des performances dans les domaines de la qualité, de la sécurité, de la

santé et de l’environnement. Ses activités s’exercent à travers quatre métiers : l’inspection, le

conseil, l’assistance technique et la formation.

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II- Fiche signalétique de SOCOTEC

Dénomination sociale SOCOTEC Statut juridique Société Anonyme (S.A)

Capital social 18.000.000 N° Téléphone 01.30.12.80.00

N° Fax 01.30.12.82.60 Adresse mail www.socotec.fr

Adresse postale 3 Avenue du centre-Guyancourt 78182 SAINT-QUENTIN-EN-YVELINES

Présence des filiales et bureaux 26 Pays Nombre d’agences en France 200

Nombre de collaborateurs 4500 (dont plus de 3000 ingénieurs, technicien, consultant)

Chiffre d’affaires réalisées 360 millions Euros Actionnaires 100% salariés

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III- Organigramme

SOCOTEC Industrie SOCOTEC International

SOCOTEC S.A

La direction générale

Construction et immobilier

Consulting

Formation

Industrie Santé

International

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Le groupe SOCOTEC se décompose en plusieurs branches Ses nombreuses branches ont permis à SOCOTEC de s’implanter dans une

vingtaine de pays à travers le monde. Ce groupe est constitué d’un siége social situé à Guyancourt (St Quentin en

Yvelines).il est présent dans toute la France avec 200 agences réparties sur 5 territoires en France métropolitaine (nord-ouest, nord-est, sud-ouest, sud-est, et Ile-de-France) et 6 agences dans les départements d’outre mer. Ces nombreuses implantations ont permis à SOCOTEC de monter un réseau proche de ses clients et de ses partenaires.

Afin de toujours fournir des prestations de qualité, les directions territoriales

sont subdivisées en groupe d’agence. Ce groupe comprend une agence mère supervisant les agences comprises dans son secteur territorial. Ainsi, l’agence de Clermont Ferrand supervise celle d’Aurillac, le Puy-en-velay, Moulins, Saint Etienne.

Les trois métiers de SOCOTEC :

INSPECTION CONSEIL FORMATION

Les Domaines d’intervention :

Technique de la construction Sécurité incendie Maîtrise de la qualité Environnement Electricité Pression – gaz - vapeur Thermique - énergie Acoustique Machines - levage Sécurité et protection de la santé Gestion technique de patrimoines Immotique - automatismes Maintenance Vibration- génie sismique

Présentation de SOCOTEC Clermont Ferrand

Sous la direction de Mr.TRAUCHESSEC, l’agence de Clermont Ferrand possède un effectif d’une quarantaine de personnes.

Afin de mieux répondre aux exigences des maîtres d’ouvrage (entreprises et

particuliers), SOCOTEC Clermont Ferrand propose plusieurs services :

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- Organisation de la qualité ;

- Contrôle de construction ; - Gestion de l’environnement ; - Coordination SPS ; - Formation professionnelle ; - Acoustique ; - Risques industriels.

Ainsi SOCOTEC Clermont Ferrand exerce ses compétences dans de nombreux domaines, pour une offre complète de services.

J’ai effectué mon stage au sein du service consulting, ce service dispose de

trois compétences : - Le conseil - La formation - L’audit

Les consultants interviennent dans le cadre de leurs compétences au niveau

de la qualité, la sécurité et l’environnement auprès des entreprises privées mais également des entreprises publiques et semi-publiques.

10

CHAPTITRE II : LA DEMARCHE QUALITE DANS LE SECTEUR

PUBLIC

I- Qu’est ce qu’une démarche qualité ?

La qualité peut se définir comme "l'ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites".

D’où la définition de la démarche qualité comme un ensemble d’actions que

mène l’organisme pour accroître la satisfaction de ses clients et autres partenaires, elle est aussi, l’orientation et l’intention globale d’un organisme relative au respect des exigences pour la qualité telles qu’elles sont exprimées formellement par la direction au plus haut niveau.

En conformité avec les objectifs fixés par la direction générale, la démarche

qualité vise à mettre en place de manière progressive un système de management1 de la qualité au niveau de l’organisme, qui soit, intégré, adapté et respectueux des spécificités, qui assure la maîtrise des pratiques et des savoir-faire, et qui augmente la satisfaction de tous les intervenants, les clients, les usagers et les collaborateurs de l’institution.

Dans le secteur public, la démarche qualité implique une amélioration du fonctionnement général de l’administration concernée car cela va être bénéfique, d’une part pour les usagers en leur assurant un meilleur service, et pour les agents de l’administration d’autre part, en leur offrant de meilleures conditions de travail, et cela est d’autant plus vrai que chaque agent est souvent lui-même « client/usager »d’un autre bureau.

II- Les 8 principes du management qualité :

a. Orientation clients : Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes.

1 Système permettant d’établir et d’appliquer la politique et les objectifs d’un organisme.

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b. Leadership : Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.

c. Implication du personnel : Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.

d. Approche processus : Un résultat est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus.

e. Management par approche système : Identifier, comprendre et gérer des processus comme un système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs.

f. Amélioration continue : Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme.

g. Approche factuelle pour la prise de décision : Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations.

h. Relations mutuellement bénéfiques pour les fournisseurs : Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.

III- Pourquoi une démarche qualité dans le secteur public ?

Les objectifs d’une démarche qualité sont nombreux:

• La satisfaction des besoins croissants et évolutifs des citoyens ;

• Le développement de la cohésion sociale et de la sécurité ;

• La contribution à la légitimité et à l’efficacité de l’action publique sans lesquelles l’autorité publique serait remise en cause et les besoins ne seraient pas pleinement satisfaits ;

• L’amélioration de l’accueil, la simplification des procédures et la maîtrise

des processus ;

• la transparence des services.

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Ainsi la démarche qualité a pu être conduite dans onze établissements publics nationaux : centre d’éducation populaire et de sport, écoles et instituts.

En 2004, l’appréciation de l’expérimentation a permis de valider l’intérêt de cette démarche et de s’orienter vers la certification ISO 9001. De plus, les objectifs suivants ont été consolidés : permettre dans le cadre d’une approche systémique d’élargir le périmètre à l’ensemble des activités de l’établissement ; et responsabiliser les personnels, acteurs incontournables de la consolidation du système d’amélioration continue de la qualité. .

IV- Qu’est ce qui caractérise les organismes publics et leurs démarches ?

Les organismes publics se caractérisent par leurs directions éclatées, c’est à dire absence d’une personne précise à la tête de l’organisation, mais aussi utilisation de la notion de l’usager au lieu du client tel est le cas pour le privé et en fin, l’interdépendance avec d ‘autres organismes publics, (un organisme peut dépendre d’autres organismes au niveau financier, directionnel…)

La démarche qualité permet de travailler sur l’organisation et de formaliser les procédures. Elle clarifie le « qui fait quoi - pourquoi - avec qui – ou ». Elle motive et responsabilise l’encadrement et le personnel avec un accompagnement, une formation à la méthodologie et la construction d’un système de management de la qualité visant l’amélioration continue de celle-ci. Elle replace les bénéficiaires au centre de l’action et revalorise le service public.

Un fort engagement de la direction favorise une forte implication du personnel qui donne une cohérence à l’organisation.

V- Les normes ISO

Les grands domaines de certification internationale sont le Management de la Qualité (Normes ISO 9000) et le Management environnemental (Normes ISO 14000).

La démarche qualité se suit souvent par une certification ISO, qui est un

réseau d’instituts nationaux de normalisation de 156 pays.

La norme ISO peut être appliquée à tout organisme grand ou petit, quel que soit son produit, ou service, que l’organisme soit une entreprise commerciale, une administration publique ou un département. Qu’est ce qu’alors la certification ?

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a) la certification

L’ISO donne la définition suivante : « Procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu’un produit, un processus ou un service est conforme aux exigences spécifiées dans un référentiel1 » .

La certification est donc le moyen d’attester, par l’intermédiaire d’un certificateur, de l’aptitude d’un organisme à fournir un service, un produit ou un système conformes aux exigences définies dans un cahier de charges.

b) Qui certifie ?

L’ISO n’a pas vocation à délivrer elle-même les certifications. Cette tâche est laissée à la charge d’un tiers, lui-même accrédité par le COFRAC (Comité Français d’Accréditation). La certification ainsi obtenue est valable 3 ans et renouvelable suite à un audit. La certification de système est basée sur les processus permettant d’obtenir un produit ou un service et non sur le produit/service lui-même.

1) Historique et présentation des normes ISO

Les normes ISO sont des normes internationales, définies par l'Organisme International de Standardisation. Elles s’adressent à tous types d’entreprises (agroalimentaires ou non) fabriquant des produits ou proposant des services.

Crées en 1987 à la demande des industriels, la normes ISO 9000 concernent les systèmes de management de la qualité. Ceux-ci souhaitaient un référentiel leur permettant de faire reconnaître leur système de gestion de la qualité auprès de leurs différents clients, notamment du point de vue du respect des cahiers de charges. Elles ont été révisées en 1994 (ISO 9001, 9002 et 9003) puis en 2000. La principale évolution entre la version 1994 et la version 2000 est le cadre du référentiel. Ainsi, il ne s’applique plus au produit ou service en lui-même mais couvre l’ensemble du système de management de la qualité.

Ce référentiel n’est pas imposé par la législation : c’est une démarche volontaire de l’entreprise (ou demandée par ses clients) de faire reconnaître la conformité de ses méthodes de travail à un référentiel ISO.

La forme abrégée du nom de l’organisation est toujours « ISO », pour toutes les langues, dont la traduction en français correspond à « organisation internationale de standardisation (ou de normalisation).

.La Norme ISO 9000 regroupe un ensemble de normes qui appartiennent à la même famille :

1 Référentiel : Texte par rapport auquel la société va travailler (document de référence)

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Référence Titre Comprendre ISO 9000 Systèmes de management de la

qualité – principes essentiels et vocabulaire

Construire ISO 9004 Systèmes de management de la qualité – lignes directrices pour l'amélioration des performances

Démontrer ISO 9001 Systèmes de management de la qualité – exigences

Améliorer ISO 19011 Audit des systèmes de management de la qualité et de l'environnement

.

2) Interaction entre les normes

Les organismes peuvent également choisir d’être certifiés par d’autres référentiels que l’ISO, qui est une certification du système, ils peuvent choisir une certification de service qui se fait sur la base d’un référentiel sur mesure dédié à un type de structures spécifique, et qui vise à garantir le respect d’engagement de qualité sur un ensemble de prestations. Un référentiel de service comporte des exigences sur l’offre de service et sur les moyens à mettre en œuvre pour en garantir la fiabilité. Nous pouvons citer comme référentiel pour la certification de service : QUALICERT, QUALIPREF, et pour qu’ils puissent servir de support à des certifications, ils doivent être valider par un organisme accrédité.

Mais l’ISO garde l’avantage d’amener un travail plus approfondi sur l’organisation ainsi qu’une crédibilité internationale, mais nous ne pouvons pas faire une hiérarchie entre les deux, car chacune dépend du type de mission et de public, par

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exemple dans le privé, l’ISO est plus répandu, dans l’administration, la certification de service est sans doute le meilleur moyen de susciter la confiance des usagers, mais l’ISO reste quand même privilégié même dans le public.

VI- France Qualité Public et la Démarche Qualité :

France Qualité Publique est un observatoire national de la qualité des services d’intérêt général et service public, c’est une association qui a pour objectif de contribuer à l’adaptation des services aux besoins et attentes des usagers dans le cadre des politiques publiques, en rassemblant les associations d’élus, des usagers, de professionnels, les ministères, les entreprises, les organismes publics, les universitaires et les confédérations syndicales.

Le principe et les objectifs de FQP : - Donner une priorité à l’usager et aux citoyens, - Favoriser la participation des usagers aux services publics, - Faire émerger les problématiques, des idées, des outils

d’amélioration des services rendus. FQP est en complémentarité avec la délégation interministérielle à la réforme

de l’Etat et s’appuie particulièrement sur les compétences de ses partenaires et notamment l’Association française de Normalisation.

Parmi les partenaires de France Qualité Public, Rhône Alpes Qualité public

qui est également une association qui compte parmi ses partenaires SOCOTEC Consulting, des mairies des préfectures, SNCF etc.

Elle a pour objectif le développement et l’amélioration de la Démarche Qualité dans les services publics, elle travaille par projet en collaboration avec France Qualité Public, et elle a crée des groupes de travail qui regroupent différents sujets :

- La commande publique - Développement durable et transformation de la gestion

publique - L’accueil - Les référentiels de la qualité publique - Communication ludique - Qualité dans les établissements de tourisme et de loisir

sportif - Intégrer la dimension sociale dans une démarche

qualité - Qualité publique et informatique - Transport public de voyageurs

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CHAPTITRE III : TACHES EFFECTUEES

Dans cette partie de mon rapport, je présenterai dans un premier temps, le travail que j’ai effectué durant le stage, et dans un deuxième temps l’analyse des résultats obtenus.

I- Description du travail effectué

La mission qui m’a été attribuée lors de mon stage portait sur le contacte des

Administrations Publiques, et la prise de rendez-vous avec les personnes responsables de la mise en place d’une démarche qualité.

A- Découverte de l’environnement :

Mes deux premières semaines, ont été consacrées à la découverte de

SOCOTEC et au secteur public (Mairie, le conseil municipal, communauté de communes, conseil régionaux…)

⇒ La mairie :

La mairie est un bâtiment administratif et chaque commune en possède un. Elle est une collectivité territoriale la plus proche du public car elle est

directement en contact avec lui et dont la mission est de satisfaire les besoins de la population locale. Ses attributions sont multiples : état civil, urbanisme, logement, écoles et équipement, activités culturelles, santé et aide sociale, police administrative…

⇒ Le conseil municipal :

Il fait parti de la mairie, Le conseil municipal règle par ses délibérations les affaires de la commune : vote du budget, gestion du domaine municipal…

Le nombre d’adjoint est déterminé par le nombre d’habitants de la ville.

⇒ La communauté de commune : La communauté de commune est un établissement public de coopération

intercommunale (E.P.C.I) regroupant des communes. Elle a pour objet d’associer ces communes au sein d’un espace solidarité en vue de l’élaboration de projets communs de développement et d’aménagement de l’espace notamment le conseil général.

⇒ Le conseil général :

Au même titre que les communes, le Conseil général est une collectivité territoriale. Il est administré par une assemblée constituée de femmes et d'hommes élus au suffrage universel direct, Le Conseil général est l'organe de décision du département, il intervient dans de nombreux secteurs en prise directe avec la vie quotidienne des citoyens : la solidarité, le développement économique, l'aménagement du territoire, l'environnement, l'enseignement, la culture, le sport, l'aide aux projets des communes.

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⇒ Le conseil régional : Le conseil régional est l’assemblée délibérante de la région, il est composé

des conseillers régionaux, il règle par ses délibérations les affaires de la région, il émet des avis sur les problèmes du développement et d’aménagement de celle-ci.

B- Elaboration du guide d’entretien :

Pendant les deux semaines suivantes, j’ai élaboré le guide d’entretien

(Annexe1) Le guide d’entretien est un document qui rassemble toutes les questions, qui

peuvent être posées au cours de l’entretien ce qui permet de gérer l’entretien d’une manière structurée,

Pour ce faire, j’ai exploité des documents traitant la démarche qualité tels que des rapports, des sites Internet, j’ai profité également de l’aide de mon tuteur de stage à qui je présentais régulièrement mon guide pour le corriger.

J’ai présenté également mon guide d’entretien à Monsieur Christian GIRAUD président de l’association Rhône Alpes qualité publique à la fin d’une réunion de pilotage ayant eu lieu à Lyon et qui m’a renvoyé par email des corrections sur le fond (préciser l’interlocuteur, quelle type de collectivité…), il m’a conseillé, à la fin de contacter M. Patrick MAURY, professeur pédagogique dans une école de qualiticiens, celui-ci m’a donné plus des conseils sur la forme de mon guide.

C- Prise de rendez-vous :

Pendant les quatre semaines suivantes, j’ai pris connaissance des cibles à

appeler, à savoir, les communes, les communautés de commune et les conseils généraux, M. PARMENTIER m’a fixé une moyenne de 20 à 30 rendez-vous à prendre. Or cet objectif n’a pu être atteint, car la démarche qualité est très récente dans le secteur public, et par conséquent très peu d’établissements l’ont adopté.

A cet effet, j’ai essayé d’élargir ma cible (GRETA, CIMPA, Caisse de Sécurité Sociale, Caisse Primaire d’Assurance Maladie, ASSEDIC, DRIRE, Comité d’Expansion Economique, Maison de Retraite…) de différentes façons :

- Activation du réseau M.PARMENTIER - Demande de contacts aux responsables rencontrés - Recherche sur les pages jaunes

A partir de mon tableau de contacts que j’ai élaboré, j’ai commencé à

appeler les responsables qualité afin de prendre des rendez-vous. J’ai appelé également les chambres de commerce et d’industrie (CCI), afin

de me donner les noms des organismes certifiés. Celle –ci me conseillaient souvent de contacter les hôpitaux dotés d’un système d’accréditation, qui est une sorte de certification dans le domaine de la santé.

Les maisons de retraites m’ont aussi été conseillé par la CCI, cependant, elles ne disposent pas d’un système de démarche qualité.

..

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D- Rencontre avec les responsables qualité :

Une fois le guide d’entretien élaboré et les rendez-vous fixés, je réalise alors mes premiers entretiens, accompagnée de M. PARMENTIER ou M. BRIAL. Mes quatre premiers rendez-vous étaient un échec, car les organismes contactés n’étaient pas certifiés.

A cet effet, j’ai essayé lors des rendez vous suivants de m’assurer que les organismes contactés sont bien certifiés en prenant contact directement avec la personne chargé de la démarche qualité ce qui m’a permis de les réussir.

Lors de mes entretiens j’ai été très impressionnée par La sympathie et la disponibilité des nos interlocuteurs, qui n’hésitaient pas a nous fournir les informations nécessaires relatives a leurs démarches qualité.

Une fois le rendez-vous réalisé, j’envoie aux personnes rencontrées un compte rendu résumant les points essentiels traités pendant l’entretien afin d’y apporter d’autres précisions éventuelles.

Les organismes rencontrés sont : Les ASSEDIC région auvergne (Clermont Ferrand), mairie de saint Etienne,

préfecture du Rhône (Lyon), Caisse Primaire d’Assurance Maladie (Puy en Velay), Direction Régionale du Service Médical d’auvergne (Clermont Ferrand), Comité

d’expansion Economique de l’allier (Moulins), DRIRE Clermont Ferrand, Conseil Général de la Loire (Saint Etienne), GRETA (puy en Velay), CIMPA (Clermont Ferrand). Cependant, seuls 8sur 10 sont certifiés ISO 9001 et les deux autres sont en cours d’une

certification. Au cours de mes dernières semaines à SOCOTEC, j’ai été amenée à regrouper les

informations ainsi recueillies et faire une analyse de mes résultats.

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II- Analyse des résultats

La démarche qualité est une démarche très récente surtout dans le secteur

public, seul 16 sur 158 organismes contactés l’ont adopté, sur les 16 j’ai pu rencontrer 10 organismes.

1) Implantation de la démarche qualité :

Implantation de la démarche qualité

10%

4%

2%

84%

Mise en place démarchequalitéPetite structure

Pas de volonté des élus

Pas intéressés pourd'autres raisons

Seul 10% des organismes ont mis en place une démarche qualité, Les autres ont évoqué différentes raisons : le manque de temps, ou qu’ils n‘ont pas mise en place une démarche qualité et que c’était pas prévu dans l’avenir…

2) Certification de l’activité :

La certification peut porter soit sur la totalité de l’activité ce qui n’est pas fréquent, soit sur une partie de l’activité car pour eux, certifier toute l’activité en une seule fois est très difficile que ce soit au niveau de l’adaptation du personnel, ou au niveau de l’application de la démarche.La certification de la totalité de l’activité reste un projet futur pour les 60% d’organismes certifiés partiellement

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Certification de l'activité

20%

60% 20%Totalité de l'activité

Une partie de l'activité

Projet de certification totale pour lesnon certifiés

3) Le choix de l’ISO :

100% des organismes rencontrés sont certifiés ISO 9001 V2000, avec parfois le choix d’un autre référentiel plus spécifique, moins connu au niveau international tel que QUALICERT pour une partie de l’activité de l’ASSEDIC de Clermont Ferrand (service aux employeurs) et QUALIPREF pour la préfecture du Rhône, mais le choix de L’ISO comme référentiel revient à sa reconnaissance et sa valeur internationale et le traitement de la satisfaction des clients qui est l’objectif principal pour la plupart des organismes.

4) Formation :

Chaque organisme dispose d’un responsable qualité à la tête d’une équipe, qui organise et veille à sa bonne marche, le responsable qualité soit avait une formation initiale dans ce domaine, soit ayant déjà travaillé donc il a l’expérience, soit c’est son premier contact avec la démarche et il reçoit une formation.

Quant au personnel, 100% est toujours formé soit en interne lorsqu’il s’agit d’un grand organisme ce qui est un signe de compétences en interne tel est le cas pour la mairie de Saint Etienne par exemple, soit en externe ce qui est le cas pour 90% des organismes.

La durée de formation est de, en moyenne un jours et demi et porte essentiellement sur l’explication de la démarche qualité, ses principes, ses objectifs, et sur les normes ISO.

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5) Comment est décidée la mise en place d’une démarche qualité ?

Type de démarche

40%

60%

DémarchesvolontairesImposée parl'autorité de tutelle

Sur le graphique, nous pouvons constater qu’une plus grande partie est attribuée aux démarches volontaires, ce qui explique que, actuellement, le secteur public et de plus en plus soucieux de son image auprès de son environnement (usagers, fournisseurs, …) mais aussi il veut créer un bon climat social au sein de ses organismes pour que, son personnel puissent travailler dans les meilleures conditions possibles.

La démarche qualité peut également être mise en place pour différentes

raisons mais non abordées par mes contacts : - Demander par leurs clients : car pour les clients, avoir

un fournisseur certifié, leur assure une bonne qualité de service et/ou de produit

- Demander par les élus.

6) Les différentes étapes de la certification : Le déroulement de la certification se fait généralement comme suit :

- Décision de mise en place d’une démarche qualité suivie d’une certification,

- Choix d’un responsable qualité - Installation du comité de pilotage - Réalisation d’un diagnostic - Définition des objectifs - Formation du personnel - Choix du consultant pour l’accompagnement du projet - Description et analyse des processus - Rédaction des processus et du manuel qualité - Formation des auditeurs qualité interne - Revue des processus

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- Revue de direction - Audit à blanc - Audit de certification - Certification

Un organisme sur dix n’a pas fait appel a un consultant ce qui s’explique

par des compétences en interne ce qui est le cas pour la mairie de Saint Etienne. Le choix du consultant doit être pertinent, car il a un rôle clé dans le

déroulement de la démarche et le conseil pour la certification, A travers son avis, le consultant donne des éléments, suggère des orientations, et recommande les dispositions qui lui paraissent pertinentes, Le rôle du consultant, est de donner son avis à ceux qui le consultent, il a un pouvoir d’influence.

7. Le nombre de processus :

Le nombre de processus varie entre 5 et 19 processus, cette variation dépend de la taille de l’organisme mais aussi de la vision du consultant, sachant qu’un nombre de processus limité facilitera la compréhension. A la tête de chaque processus il y’a un pilote qui veille à son bon fonctionnement.

8. Durée de la mise en place d’une démarche qualité:

La durée de mise en place de démarche qualité est de 2ans en moyenne : - 1 organisme a mis 4ans - 3 organismes 3ans - 2 organismes 2ans - 3 organismes 1an

Ici j’ai fait la moyenne que de 9 organismes au lieu des 10 rencontrés, car le

Comité d’Expansion économique de l’Allier n’est pas encore certifié. La durée dépend de la vitesse de l’adaptation du personnel mais aussi et surtout de la compétence des responsables qualité et des consultants engagés.

9) La politique de communication

La communication interne et externe s’organisent comme suit:

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La communication interne

20%

40%

20%

20%

Journal interneIntranetEvenement fêtéFlash info

La communication externe

37%

12%12%

13%

13%

13%Site Internet Apparition dans des quotidiensApparition dans un semestrielApparition dans presse spécialiséeRencontre presseNews letters

En comparant les deux graphiques, nous pouvons constater qu’il y’a plus de diversité au niveau de la communication externe qu’interne, mais cela n’enlève rien à la pertinence de cette dernière, et les organismes assurent au même niveau le bon fonctionnement des deux politiques de communication. Le réseau informatique reste le plus sollicité pour les deux communications.

10) Le suivi de la démarche qualité

Le moyen le plus pratiqué par 90% des organismes pour l’évaluation et le suivi de la démarche en externe reste les enquêtes de satisfaction, en effet, des questionnaires sont distribués dans les 60% des cas, des appels sortant à 10%, ou demander directement au usager pour 20% des organismes.

En interne les 100% des organismes contactés utilisent: - Des questionnaires de sensibilisation, - Des audits interne pour mettre le point sur ce qui a été fait,

les point forts et faibles, - Des fiches d’évaluations ou de progrès, - Des réunions périodiques.

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80% des audits se font par des auditeurs internes, qui sont formés en interne également, 10% font appel à des auditeurs externes, et 10% procèdent à un autre type d’audit qui est l’audit croisé, c’est à dire chaque centre se fait audité par un autre et vice versa. Les auditeurs internes peuvent être constitués de responsable qualité (67%) mais aussi des volontaires pour le reste.

Genre d'audit

10%10%

80%

Audit interneAudit externeAudit croisé

11) Implication de la direction : 20% des responsables qualité, déclarent que leurs directions ne sont pas

toujours moteur dans ce genre de démarche, alors que la moitié d’entre eux, annonce, qu’une fois la démarche mise en place et les résultats apparus, celles ci s’intègrent et devient partie prenante.

Or 80% des directions encouragent cette initiative et y sont favorables, En effet, l’implication de la direction dans la démarche qualité est

indispensable, cela permet de généraliser l’esprit qualité sur tous les échelons de l’organisme.

Certes, la démarche qualité nécessite des ressources financières supplémentaires pour les institutions, cependant, ce ci ne doit pas leur constituer un motif dissuasif car il ne peut être que bénéfique que ce soit au niveau interne (relationnel, climat social, transparence…) ou externe (satisfaction client, bonne image…) de l’organisation.

12) Difficultés et freins rencontrés :

Le personnel n’a pas toujours une culture qualité, ce qui est le principal frein pour son adaptation, mais aussi nous pouvons compter parmi les freins la lourdeur de la mise en place d’une telle démarche ce qui démotive le personnel et la direction, notamment le passage de l’écrit à l’oral, cette motivation est évoquée par 50% des organismes et la difficulté du choix de l’organisme certificateur évoqué par 10% de responsables. Le choix de l’organisme dépend généralement et souvent du prix.

25

13) Les apports : Les apports de la démarche qualité sont très nombreux, ceux qui sont le plus

abordés sont les suivants: classés du plus au moins abordés) - Travail plus harmonisé ; - Mise en place des indicateurs qui permettent de mesurer

l’amélioration ; - Un pilotage plus efficace ; - Décision collégiale ; - Implication du personnel. - Centralisation des sources ce qui a facilité la recherche de

l’information - Une dynamique d’amélioration ;

14) Tableau d’autoévaluation :

Je proposais un tableau d’autoévaluation à chaque fin de rendez-vous qui mesure leur maturité au niveau de la démarche qualité. 1 étant la note médiocre et 4 la meilleure note (annexe2) :

La moyenne globale des 10 organismes rencontrés et de 3.71. La moyenne de chaque thème :

Moyenne des thémes

3,142,6

3,072,86 3,29

00,5

11,5

22,5

33,5

Appropriation dela démarche par

le personnel

Améliorationcontinue

Engagement dela direction

Ecoute etsatisfaction

client

niveaud’implication du

personnel

Série1

Sur le graphique nous pouvons constater, en moyenne que tous les indicateurs sont au même niveau et avec une bonne moyenne ce qui est normal pour un organisme certifié, à part la satisfaction des clients qui est moins importante, cela peut être expliqué par des clients toujours exigeants, et une difficulté de la part des organismes à répondre toujours et à tous les besoins de leurs usagers, mais aussi la plupart des organismes c’était leur première enquête auprès des usagers, et par conséquent, ils présument qu’il reste toujours des efforts à faire, l’indicateur le plus important est l’amélioration en continue car c’est l’un des objectifs principaux d’une démarche qualité et cette amélioration se voit grâce aux suivis que les organismes effectuent.

26

Conclusion

Mon stage chez SOCOTEC m’a été d’une grande importance, il était différent des autres stages que j’ai passé durant les années précédentes, il m’a permis de découvrir un autre monde qui est le secteur public, j’ai pu comprendre l’organisation des établissements publics

ainsi que leur fonctionnement, mais aussi l’existence de la démarche qualité et son utilité.

Soucieux de leur image, souhaitant répondre au mieux aux besoins de leurs clients, et installer un bon climat social au sein de leurs services, les organismes publics ont décidé de mettre en place une démarche qualité en respectant un référentiel afin de pouvoir atteindre au mieux leurs objectifs. Et pour concrétiser leur démarche et récompenser le travail effectué, les

organismes postulent pour la certification, mais la démarche qualité reste très peu utilisée dans le secteur public, à cause de sa lourdeur mais aussi d’un manque de financement et parfois

l’absence de volonté des directions. Mais actuellement, le futur de la démarche qualité dans ce secteur parait prometteur, car de plus en plus des organismes contactés souhaitent l’adopter.

Les difficultés rencontrées lors de mon stage, était principalement la non connaissance

du secteur public, la rareté de la démarche qualité dans ce secteur mais aussi lors de la prise des rendez-vous, suite au manque du temps des responsables ou leur réticence face à ma démarche,

ce qui m’a poussé à chaque fois à leur envoyer des courriers ou des Emails afin de leur expliquer mon objectif, mais je n’avais pas souvent des réponses.

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28

SOMMAIRE DES ANNEXES

Annexe I : Guide d’entretien .......................................................29 Annexe II : Tableau d’autoévaluation .........................................32

29

Annexe I

Guide d’entretien Je suis Melle Amal PERLA, Je suis étudiante en Licence Management et Gestion des Entreprises à

Clermont Ferrand, j’effectue actuellement un stage à la société SOCOTEC CONSULTING qui réalise des actions de conseil en Management Qualité, Sécurité, Environnement et Développement Durable, et qui est en partenariat avec l’association Rhône Alpes qualité publique. Je suis chargée de réaliser une étude sur la démarche qualité dans les collectivités locales.

Je tiens à vous préciser que mon étude n’a pas pour finalité d’être vendu, les renseignements que vous nous fournirez resteront anonymes.

Le but de mon entretien, est d’essayer de comprendre et de prendre connaissance de votre démarche qualité s’il y en a, ou dans le cas échéant, les améliorations faites au niveau de vos différents services.

J’ai centré mon étude sur les collectivités locales car je pense que c’est un secteur où les enjeux sont considérables, et où les services sont différents les uns des autres avec une exigence de qualité très importante.

Je vous serai reconnaissante de participer à l’avancement de mon étude, et de m’accorder quelques

minutes.

1. Quels sont vos domaines de compétence ?

2. Quelle est votre démarche qualité ou les plans mis en place afin d’améliorer la

qualité des services au sein de votre organisme ? ( si pas de démarche qualité passez

à la question 6 et répondre en remplaçant la démarche qualité par le plan

d’amélioration)

3. Qu’est-ce qui vous a amené à enclencher une démarche qualité ?

-Un accident

-Une acquisition de compétences

-Une pression de vos collaborateurs

-Une amélioration des services

-Une meilleure circulation de l’information

-Une clarification des objectifs

4. Comment se fait l’évaluation et le suivi de la démarche qualité ? A quelle

fréquence ?

5. Qui anime la démarche qualité et veille sur son fonctionnement ?

6. Est-ce que les élus sont moteurs de la démarche qualité ? (Encouragent, soutiennent)

Oui (comment ?) Non

7. Vous avez opté pour quelles normes ? Pour quels secteurs d’activités ?

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8. Est-ce que vous organisez des formations dans le cadre de la démarche qualité ?

Oui (quel type de formation?) Non

9. Quelle ont été les différentes étapes pour la mise en place d’une politique qualité?

Cela à demander combien de temps ?

10. Est-ce que vous avez mis en place une politique de communication pour cette

démarche afin de sensibiliser les agents et les citoyens ?

Oui (comment ?) Non

11. Avez-vous mesurez le niveau de satisfaction des usagers ?

Oui Non (Pourquoi ?)

12. La politique qualité a-t-elle permis d’améliorer le fonctionnement et l’organisation

des services ?

Oui (Comment ?) Non

13. Quels sont vos objectifs pour l’année 2006? Sont-t-ils atteints ? (Si oui) Lesquels ?

14. Quelles sont vos priorités ?

15. La démarche qualité a–t-elle permis la clarification des objectifs ?

16. Par qui sont effectués les audits ?

17. Les syndicats sont-t-ils hostiles aux démarches lancées ?

18. Est-ce que vous avez des recours à des assistances extérieures ?

Oui (Lesquelles ?) Non (Pourquoi?)

19. Auprès de quelles structures allez vous chercher des informations ou effectuer des

échanges sur la qualité afin d’améliorer vos services? (Chambre de commerce,

cabinet conseil….)

20. Quels sont les facteurs qui causent des dysfonctionnements ou un handicap pour la

démarche qualité ?

21. Quels sont les facteurs qui favorisent la pérennité de la démarche qualité ?

22. Quels sont les freins ou les difficultés rencontrées lors de l’établissement d’une telle

démarche ?

23. Est-ce qu’il y a un établissement d’un rapport de causalité direct entre la démarche

qualité et les résultats obtenus?

24. Vos collaborateurs sont-t-ils sensibilisés à la démarche qualité

Oui Non

25. Vos partenaires vous en parlent-t-ils ?

31

Oui Non

26. Quels sont vos objectifs futurs ?

Je tiens à vous remercier pour votre collaboration.

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Annexe ii Tableau d’autoévaluation :

Thèmes

Evaluation1 2 3 4

Appropriation e la démarche par le

personnel

Amélioration en continu

Engagement des directions

Ecoute &satisfaction client

Niveau d’implication du personnel

MOYENNE

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BIBLIOGRAPHIE

- Site Internet : www.RAQP.FR http://qualite.univ-lyon1.fr/qs9000.htm http://www.jmrr.com/management_demarche_qualite.html http://www.vie-publique.fr

- Manuel qualité SOCOTEC - Magazine : LA LETTRE DU CADRE : 08 mars 2006/ 1er avril 2006

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TABLE DES MATIERERS Remerciement ...................................................................................................... 2 Sommaire .............................................................................................................. 3 Introduction.......................................................................................................... 4 CHAPITRE I : PRESENTATION DE SOCOTEC............................5

I- Historique .................................................................................. 5 II- Fiche signalétique de SOCOTEC.............................................. 6 III- Organigramme........................................................................... 7

CHAPITRE II : LA DEMARCHE QUALITE DANS LE SECTEUR PUBLIC..........................................................................10

I- Qu’est ce qu’une démarche qualité ?............................................... 10 II- Les 8 principes du management qualité ......................................... 10 III- Pourquoi une démarche qualité dans le secteur public ? .............. 11 IV- Qu’est ce qui caractérise les organismes publics

et leur démarches ? ........................................................................ 12 V- Les normes ISO.............................................................................. 12

a- La certification ISO.......................................................... 13 b- Qui certifie ? .................................................................... 13

1. Historique et présentation des normes ISO...... 13 2. Interaction entre les normes ............................ 13

VI- France Qualité Public et la Démarche Qualité .......................... 15

CHAPITRE III : TACHES EFFECTUEES ....................................16 I- Description du travail effectué................................................ 16

A. Découverte de l’environnement ........................................ 16 B. Elaboration du guide d’entretien ..................................... 17 C. Prise de rendez-vous ......................................................... 17 D. Rencontre avec les responsables qualité.......................... 18

II- ANALYSE ................................................................................ 19

1. Implantation de la démarche qualité .......................... 19 2. Certification de l’activité ............................................ 19 3. Le choix de l’ISO......................................................... 20 4. La formation................................................................ 20 5. Comment est décidée la mise en place d’une

démarche qualité ? ...................................................... 21 6. les différentes étapes de la certification...................... 21 7. Nombre de processus .................................................. 22 8. Durée de la mise en place d’une démarche qualité .... 22 9. La politique de communication ................................... 22 10. Le suivi de la démarche qualité................................... 23

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11. Implication de la direction .......................................... 24 12. Les difficultés et freins rencontrés .............................. 24 13. Les apports .................................................................. 25 14. Le tableau d’autoévaluation........................................ 25

CONCLISION........................................................................................................ 26 SOMMAIRE DES ANNEXES ................................................................................ 28 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................. 33