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  • Rapport sur le dialogue social

    au ministère de la Justice

    Rédigé par Monsieur Dominique LACAMBRE

    Avec l’aide de Monsieur Michel LORIN

    - Avril 2013 –

  • 2

    SOMMAIRE

    INTRODUCTION 8

    I. Le bilan d’un fonctionnement insatisfaisant pour ses acteurs

    1 Droits et moyens syndicaux 9

    1.1 La charte du dialogue social 9

    1.2 Les autorisations d’absence 10

    1.3 La diffusion de l’information 10

    1.4 Les locaux 10

    1.5 Les moyens informatiques 11

    1.6 La place des représentants syndicaux 12

    1.7 La formation des acteurs 12

    2 Les instances 13

    2.1 Les comités techniques : bilan des nouvelles règles de fonctionnement des instances

    13

    2.2 Les comités hygiène, sécurité et conditions de travail (CHSCT) 14

    2.3 Les commissions administratives paritaires (CAP) et les commissions consultatives

    paritaires (CCP) 16

    2.4 Les autres instances 17

    2.5 Quelques voies d’amélioration 18

    2.6 Les modalités d’accompagnement du fonctionnement des instances 19

    II. L'amélioration de la coordination

    1 Le pilotage et la coordination 1.1 La gestion des corps communs 21

    1.2 Le rôle du secrétariat général 21

    1.3 L'organisation de l'administration centrale 22

    1.4 Les corps interministériels : les assistants de service social 24

    2 La déconcentration et l'articulation des niveaux 2.1 Les relations entre services 24

    2.2 Les plates-formes interrégionales, outils pour les services 25

    III. Un « agenda social » 26

    Liste des recommandations 28

    Annexes :

    1. Lettre de mission 31

    2. Liste des personnes rencontrées 33

    3. Textes interministériels de référence 35

  • 3

    « La qualité du dialogue social constitue aujourd’hui un des critères essentiels

    d’évaluation du bon fonctionnement d’une organisation » Charte du dialogue social du ministère de la Justice - mars 2010

    Madame la Ministre,

    Par lettre du 10 décembre 2012, vous m’avez confié la mission de dresser le

    bilan du fonctionnement du dialogue social au sein du ministère, et vous m’avez

    demandé d’avancer des propositions concrètes d’amélioration, pouvant concerner

    la mise en œuvre d’outils techniques de fonctionnement du dialogue social, de

    définir des contours des droits syndicaux et des pratiques des directions en prenant

    en compte les spécificités de chaque mission, et de déterminer les niveaux de mise

    en œuvre du dialogue social au sein du ministère

    J’ai l’honneur de vous remettre ce rapport établi avec l’aide de Monsieur

    Michel Lorin, conseiller d’administration du ministère.

    Je tiens à remercier ici, pour leur disponibilité et leur accueil, l’ensemble de

    nos interlocuteurs, responsables de l’administration, dirigeants syndicaux, agents

    du ministère, que nous avons rencontrés, et avec qui nous avons eu des échanges

    approfondis, constructifs et éclairants.

    Le constat que je dresse peut, bien entendu, être largement nuancé, voire

    contesté. Néanmoins ce constat traduit une convergence des témoignages et

    analyses sur ces points, trop manifeste pour être tue. En revanche, sur les

    propositions de réforme ou d’action à engager, les positions de mes différents

    interlocuteurs ont été, fort logiquement, souvent divergentes : les analyses des

    différentes organisations syndicales sont parfois largement opposées entre elles, et

    les points de vue des responsables de l’administration ne sont pas toujours

    homogènes. Par conséquent, certains regretteront de ne pas retrouver dans ce

    rapport leurs analyses ou de leurs propositions. Tous leurs propos ont pourtant été

    entendus et pris en compte au moment de la rédaction, mais, quand ils étaient

    contradictoires, et par nature certains ne pouvaient pas ne pas l’être, il a fallu se

    faire une opinion et proposer des choix.

    J’ai considéré que l’enjeu de la mission qui m’était confiée était trop

    important pour que je me contente de rechercher un consensus fondé sur des

    ambiguïtés ou des propos lénifiants. J’ai donc préféré avancer des orientations,

    toujours fondées sur les observations et les idées recueillies au cours de mes

    rencontres, et qui, même si elles ne recueillent pas l’unanimité, me semblent de

    nature à faire progresser le débat. Je souhaite contribuer ainsi à favoriser certains

    échanges qui, s’ils se poursuivent, pourront déboucher sur des pratiques nouvelles

    et adaptées aux besoins de ce ministère et de ses agents, aujourd’hui et demain.

  • 4

    Néanmoins, je mesure combien la tenue de tels débats est difficile ici et

    maintenant.

    Il est vrai que la concertation ne fait pas partie de la culture de la Fonction

    publique, qui applique des règles le plus impersonnelles possible pour gérer des

    agents publics placés dans une position statutaire et règlementaire. La culture

    administrative et de la gestion est peu développée dans la plupart des corps, la

    compréhension de l’impact des mécanismes de cette gestion sur le quotidien est

    souvent limitée et le rôle de soutien de ses équipes, qui définit un manager, est

    encore trop souvent ignoré. Le ministère de la Justice n’est pas à l’écart de ces

    constats.

    Vu de l’extérieur, le ministère de la Justice pourrait apparaitre comme

    relativement épargné dans la tourmente des évolutions récentes de l’organisation

    des services de l’Etat. Il s’agit d’un ministère régalien dont les missions et les

    compétences ne sont pas remises publiquement en cause, même par les anti-

    étatistes les plus dogmatiques. Bien que limités dans le contexte que nous

    connaissons, et parfois jugés insuffisants au regard des coupes des années passées,

    de réels efforts budgétaires sont consentis actuellement.

    Mais le services du ministère de la Justice ont été fortement éprouvés dans

    les années récentes, soumis à des évolutions fortes, dans un contexte de brutalité de

    la prise de décisions comme de leur annonce: ce fut bien entendu le cas pour la

    méthode de mise en œuvre de la RGPP, du redécoupage de la carte judiciaire, de la

    réorientation de la Lolf dans le sens d’une plus grande centralisation du pilotage

    contrairement à son esprit initial, ou de mise en place d’outils de gestion comme

    Chorus.

    Et plus profondément, ce ministère a vécu et vit des remises en cause de

    missions ou de modes d’exercice de missions anciens : recentrage pénal de la PJJ,

    lois pénales et leur cortège de surpopulation carcérale, création de la question

    prioritaire de constitutionnalité, internationalisation du droit. Par ailleurs, tout le

    monde perçoit maintenant que l’évolution technique n’est pas porteuse que

    d’aménagements pratiques dans l’exercice des tâches, mais aussi et surtout de

    remises en cause de fonctionnements d’ensemble de la société. Dans ses relations

    avec la Justice, le citoyen exige de plus en plus, admet de moins en moins, parfois

    supporte beaucoup, souvent ne tolère plus grand’ chose : la loi n’est plus perçue

    comme