Rapport Pife Dou-nassre

Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit

Table des matiresTable des matires ...................................................................................................................... 1 Introduction gnrale.................................................................................................................. 5

Chapitre I : Prsentation de lentreprise et descriptif des processus ............... 7I. II. Introduction ......................................................................................................................... 7 Prsentation de MARSA Maroc ..................................................................................... 7 II.1 Fiche signaltique ...................................................................................................... 7 II.2 Le port de Casablanca ................................................................................................ 8 II.3 La nouvelle rforme portuaire ................................................................................... 9 III. Lorganisation de la direction dexploitation du port Casablanca ............................... 11 III.1 Organigrammes........................................................................................................ 11 III.2 Services Offerts : ..................................................................................................... 14 III.3 Les terminaux .......................................................................................................... 14 IV. Descriptif des processus ............................................................................................... 14 IV.1 La production .......................................................................................................... 14 IV.1.1 IV.1.2 IV.1.3 a. b. c. IV.1.4 IV.1.5 La planification et la programmation des escales .............................................. 15 Prparation de lescale et du chantier ................................................................. 16 Gestion de lescale par catgorie de marchandise .............................................. 17 Agrumes et primeurs .......................................................................................... 19 Divers (conventionnel) ....................................................................................... 19 Vrac .................................................................................................................... 19 Gestion des corps de mtier ............................................................................... 19 Le magasinage et lentreposage ........................................................................ 20

IV.2 La maintenance ........................................................................................................ 21 IV.2.1 L'organisation de la maintenance : ..................................................................... 21

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit IV.2.2 V. Mode de maintenance MARSA MAROC et bilan des outils existants ........... 21

conclusion..................................................................................................................... 24

Chapitre II : Gnralit sur la qualit et les procdures .................................... 25I. II. Introduction ....................................................................................................................... 25 Notion de qualit .......................................................................................................... 25 II.1 Dfinitions ............................................................................................................... 25 II.2 Le systme qualit ................................................................................................... 25 II.2.1 II.2.2 Principes d'un Systme de Management de la Qualit ....................................... 25 tapes de la mise en uvre d'un systme de management de la qualit ............ 26

II.3 Lassurance qualit .................................................................................................. 28 II.3.1 II.3.2 III. quoi sert lassurance qualit ? ........................................................................ 28 La matrise des processus ................................................................................... 29

Gnralit sur les processus ......................................................................................... 30 III.1 Notion de processus ................................................................................................. 30 III.2 Les types de processus ............................................................................................. 31 III.3 Cartographie des processus...................................................................................... 31 III.4 Lapproche processus .............................................................................................. 32

IV.

Gnralit sur llaboration des procdures. ................................................................ 33 IV.1 Dfinitions : ............................................................................................................. 33 IV.2 Prsentation et contenu de la procdure : ................................................................ 34 IV.2.1 IV.2.2 Au niveau de la forme ........................................................................................ 34 Au niveau du fond .............................................................................................. 35

IV.3 Identification et codification de la procdure : ........................................................ 35 IV.4 Elaboration des procdures : .................................................................................... 36 IV.4.1 IV.4.2 Rdaction :.......................................................................................................... 36 Vrification : ...................................................................................................... 36

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit IV.4.3 Approbation :...................................................................................................... 37

IV.5 Gestion des procdures : .......................................................................................... 37 IV.5.1 IV.5.2 IV.5.3 IV.5.4 V. Organe de gestion ............................................................................................... 37 Diffusion des procdures :.................................................................................. 38 Mise jour / volution des procdures : ............................................................ 38 Indice de rvision : ............................................................................................. 38

Conclusion .................................................................................................................... 39

Chapitre III : Diagnostic et analyse de lexistant .................................................. 40I. II. Introduction ....................................................................................................................... 40 Mthodologie du diagnostic ......................................................................................... 40 II.1 La collecte des donnes ........................................................................................... 40 II.2 Le traitement des donnes ....................................................................................... 41 II.3 Analyse des rsultats................................................................................................ 41 II.4 Elaboration du plan daction .................................................................................... 42 III. IV. V. Diagnostic de la fonction production ........................................................................... 43 Diagnostic de la fonction maintenance ........................................................................ 55 Conclusion .................................................................................................................... 64

Chapitre IV : Cartographie des processus et laboration des procdures ... 65I. II. Introduction ....................................................................................................................... 65 La cartographie des processus et le manuel des processus .......................................... 65 II.1 Les processus dexploitation.................................................................................... 66 II.2 Cartographie des processus de la DEPC/DTP ......................................................... 66 II.3 Formats de prsentation des processus .................................................................... 71 II.4 Exemple de processus .............................................................................................. 72 III. Elaboration et dition des procdures .......................................................................... 75

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit III.1 Tableau de correspondance Processus / Procdures ................................................ 75 III.2 Exemple de procdure selon le modle adopt par MARSA Maroc ....................... 77 IV. Conclusion .................................................................................................................... 78

Conclusion et perspectives ....................................................................................................... 79 Bibliographie ............................................................................................................................ 80 Annexes .................................................................................................................................... 81

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Introduction gnraleLobjectif principal de ce projet industriel de fin dtudes, sinscrit dans le cadre du projet de refonte des procdures entrepris par MARSA Maroc. Le dessein dun tel travail consiste doter la structure dun systme dassurance qualit, qui lui permettrait par la suite lobtention de la Certification assurance qualit . Une certification est une procdure par laquelle lorganisme certificateur, donne lassurance crite, quun systme dorganisation, un processus, une personne, un produit ou un service est conforme des exigences spcifies dans une norme ou un rfrentiel. La dmarche dimplantation dun systme dassurance qualit commence par la dfinition du rle de la direction, ltablissement dun diagnostic qualit, le recueil de la documentation et des procdures, la validation, et enfin la certification externe. La Documentation ncessaire : Manuel dassurance qualit, dfinissant la politique Recueil des procdures, Instructions de travail, et modes opratoire Plans qualit, plans dinspection et dessais, procds spciaux.

Pour cela un chantier de reconstitution du rfrentiel des procdures a t ouvert au sein de la direction dexploitation du port de Casablanca, et concerne le Dpartement des trafics polyvalents comme dpartement pilote. Cette exprience sera ultrieurement dmultiplie aux autres activits de la Socit, et sur lensemble des sites oprs. Dans ce cadre, un diagnostic et une analyse de lexistant se sont avrs ncessaires pour recenser les processus et dceler les points dfaillants. Cest une phase incontournable dans tout projet damlioration des performances des processus demandant des interventions et des amliorations, et pour lesquels on a dni les plans daction adquats. Cette tude a permis par la suite de faire une cartographie des processus, et aboutir la fin llaboration dexemple du manuel des processus et du recueil des procdures. Dans cette optique, notre dmarche sera articule autour de trois axes principaux :

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Le premier chapitre prsente un descriptif des activits de lentreprise, essentiellement la logistique portuaire de manire gnrale, et puis le descriptif des processus du dpartement des trafics polyvalents de manire dtaille. Le second chapitre sera consacr une tude bibliographique sur le systme qualit, lassurance qualit et des gnralits sur les processus et les procdures. Le troisime chapitre qui constitue le cur du projet, concerne le diagnostic et lanalyse de lexistant. Cette analyse issue de la norme iso 9001 est base sur des questionnaires constitus selon lactivit de lentreprise, et qui permettrons de calculer le coefficient de performance de chaque processus. Cela permettra de dceler les causes et les effets des failles, et par la suite de prconiser un plan dactions adquat et plausible. Quant au dernier chapitre, cest le rsultat attendu derrire ce projet de fin dtude. Il concerne llaboration de la cartographie des processus, dun exemple de processus, et de procdure selon le canevas adopt par lentreprise. Bien que des procdures aient t labores en 2001 dans le cadre dun projet de refonte similaire lanc par lODEP, celui-ci se diffrencie de par la dfinition des missions et tches consignes, ainsi que par la dmarche suivie qui devrait aboutir la certification de la nouvelle structure. Cette dernire qui est entre rcemment dans une dmarche de privatisation. En effet, lexploitation des tudes suscites, nous a permis davoir une ide sur ce qui existe rellement dans lentreprise, puis par lanalyse de lexistant nous avons pu dfinir des fonctions indispensables et inexistantes dans lancienne structure et en amliorer les faiblesses et lutilisation.

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Chapitre I :

Prsentation de

lentreprise et descriptif des processusI. INTRODUCTIONDans un premier temps, une brve prsentation de lentreprise daccueil simpose. Elle sera suivie dun descriptif des processus dexploitation portuaire (au dpartement des trafics polyvalents). Ceci permettra une immersion exhaustive et graduelle dans le sujet, et favorisera un enchainement logique des chapitres. Car par la suite ltude mene concernera essentiellement ces processus dcrit.

II.

PRESENTATION DE MARSA MAROCLa socit MARSA Maroc est une socit anonyme caractre priv, ou en cours de

II.1 Fiche signaltiqueprivatisation, dont lactivit principale est la logistique portuaire. Sa fiche signaltique se prsente comme suit : Dnomination Sociale : Socit dExploitation des Ports SODEP Nom de marque : MARSA MAROC Objet Social : Lexploitation et la gestion des ports au Maroc Forme juridique : S.A Date de cration : 01 Dcembre 2006 (loi N 15-02) Capital Social : 733.956.000 DH Secteur dactivit : Exploitation de terminaux et quais portuaires dans le cadre de concessions Chiffre dAffaires* : 2.372 MDH Effectif* : 2251 Cadres et Agents Ports exploits : Casablanca, El Hoceima, Mohammedia, Jorf lasfar, Safi, Agadir, Layoune, Dakhla, Tanger, Nador. Sige Social : 175, Bd Mohammed Zerktouni, Casablanca. *A fin 2009

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Lexploitation portuaire marocaine est pass, travers lhistoire, par plusieurs modes de gestions, savoir, le rgime de concessions, la cration de rgie portuaire, la cration de lancien ODEP, la scission de lODEP en deux entits lANP et la SODEP, et enfin sa privatisation sous lenseigne de MARSA Maroc. Le tableau I. 1, prsente les diffrents jalons historiques par lesquels est pass cette structure : Tableau I. 1 Dates cls dvolution du secteur portuaire marocain. Avant 1963 1963 Gestion des ports par des socits privs sous le rgime des concessions. Cration dune rgie du port de Casablanca, RAPC, qui sest progressivement occupe de lexploitation des principaux ports du Royaume. Rorganisation du secteur portuaire par la cration de lOffice dExploitation des Ports, ODEP. Entre en vigueur de la rforme portuaire. Cration de la SODEP et de lANP. Adoption de la nouvelle identit visuelle MARSA Maroc

1984

Dc. 2006

27 Juin 2007

II.2 Le port de CasablancaPremier port du royaume, et lun des plus importants ports dAfrique le port de Casablanca traite un trafic de 21 Millions de tonnes par an, soit 38% du trafic national, et ralise un chiffre daffaires de plus de 894 Millions de Dhs. Avec un tendu de 605 hectares et plus de 8 kilomtres linaires de quais il permet daccueillir et de traiter plus de 35 navires la fois, le port de Casablanca, principal port du commerce international du royaume, est un vritable complexe portuaire organis en terminaux spcialiss qui assurent le transit des diffrentes marchandises dans les meilleures conditions de scurit, de clrit et de cot. Trafic du port de Casablanca Trafic global Le trafic global du port de Casablanca ralis en 2008 est de 24.6 millions de tonnes. Sa rpartition entre limport et lexport est la suivante : Importation Exportations : 12,6 millions de tonnes : 12 millions de tonnes

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Par mode de conditionnement le trafic global du port se prsente comme suit : Vrac solides Vrac liquides Marchandises diverses Trafic Unitaris : 16,7 millions de tonnes : 290 millions de tonnes : 2,4 millions de tonnes : 5,2 millions de tonnes

II.3 La nouvelle rforme portuaireLe Royaume du Maroc sest engag dans un processus de restructuration de son conomie travers le Plan de Dveloppement Economique et Social (PDES). Dans ce cadre, le dveloppement du secteur des transports a t retenu parmi les priorits du gouvernement. Ainsi, avec lassistance de lUnion Europenne, des tudes-diagnostic du secteur ont t ralises, ces tudes ont conclu que ce secteur a besoin de rformes institutionnelles pour mettre fin des situations grevant son efficacit et ses performances, et gnratrices de surcots pour lconomie nationale. Pour lever ces contraintes, le Gouvernement a labor le Programme de Rformes du Secteur des Transports (PRST) comprenant des mesures lgislatives, rglementaires et organisationnelles. Le PRST vise particulirement lamlioration de la comptitivit du secteur, travers lintroduction progressive de la libralisation et la mise niveau des diffrents intervenants dans le secteur, ainsi que linstauration dune quit dans les conditions de concurrence. La situation du secteur portuaire avant la reforme souffrait de problmatiques dominantes qui se caractrisent par : Une insuffisance de la structuration institutionnelle des ports ; Une monopolisation de lODEP dans certaines activits portuaires ; Une ouverture insuffisante des activits portuaires au secteur priv ; Un dfaut dunicit de responsabilit dans les activits de chargement/dchargement des navires et de la manutention de la marchandise ; Une insuffisance de la rglementation des professions portuaires ; Une tarification portuaire par lODEP non lie au cot rel des prestations ; Une sret et scurit portuaires renforcer. Et donc cette situation gnre beaucoup de problmes savoir la perte de productivit, le surcot du passage portuaire et surtout une dfaillance dans lorganisation et la main duvre.

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Figure I. 1: Situation avant la rforme. Ainsi les Objectifs de la reforme entre en vigueur en dcembre 2006 vise : La clarification des rles et missions, La conscration de l'unicit de l'oprateur pour les oprations de chargement et de dchargement des navires, Linstauration de la concurrence au sein et entre les ports, La modernisation du mode de gestion de la main duvre. La mise en place d'un cadre juridique adquat qui clarifie les missions, rglemente le secteur et dfinit les conditions pour exercer une activit dans les ports La cration de l'autorit de rgulation du secteur portuaire : l'Agence Nationale des Ports La cration de la socit publique d'exploitation portuaire, la SODEP, qui reprend les activits commerciales de l'ODEP.

Figure I. 2: la scission de l'ODEP en deux entits

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Figure I. 3: Situation aprs la rforme Les impacts attendus aprs instauration de cette rforme se rsument essentiellement en lamlioration substantielle de la qualit de service portuaire et le rehaussement du niveau de la comptitivit des ports, la rduction des cots de manutention de l'ordre de 30% pour les conteneurs et de 25% pour le trafic polyvalent, lencouragement de l'investissement priv dans les infrastructures et l'exploitation portuaires, la simplification et fluidification de l'ensemble de la chane du service portuaire, et bien sr laboutissement la transparence dans les transactions entre acteurs de la chane logistique portuaire.

III.

LORGANISATION DE LA DIRECTION DEXPLOITATION DU PORT CASABLANCALorganisation de MARSA Maroc est fonde sur le principe de la dcentralisation avec

III.1 Organigrammesdes responsabilits claires et des moyens de gestion et dauto contrle. La Direction Gnrale dfinit la stratgie et joue un rle de support vis--vis des Directions dExploitation aux Ports tout en leur laissant une large autonomie de gestion. Les Directions dExploitation aux Ports dans chaque ville dfinissent leurs objectifs, laborent leurs budgets et grent leurs propres ressources. La structure de chaque Direction dExploitation varie selon limportance des installations gres au niveau de chaque port. Lorganisation de la direction dexploitation du port de Casablanca est divise en deux entits fonctionnelles et oprationnelles, elles sont dfinies dans lorganigramme prsent en figure I. 4.

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit DEPC Direction dExploitation du Port de Casablanca

Entits oprationnelles

Entits fonctionnelles

Dpartement des Infrastructures Dpartement Information de Gestion et Informatique Dpartement Amnagement du Nouveau Terminal Dpartement des trafics polyvalents Dpartement des trafics rouliers et conteneurs

Dpartement Marketing

Dpartement Financier et Comptable Dpartement des Ressources Humaines Division Juridique

Division Qualit

Figure I. 4 : Organigramme de la Direction dExploitation du Port de Casablanca fin 2009 La division daccueil est celle de la qualit, mais le projet concernait le dpartement des trafics polyvalents (DTP). Il savre donc ncessaire de dcrire lorganisation de ce dernier ainsi que du dpartement des engins de levage qui soccupe de la maintenance, et qui est li au DTP. La figure I. 5, montre lorganigramme de ce dpartement.

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DSC

Cellule Suivi Clients

Facturation

Cellule

Dpartement Trafics Polyvalents

SPIG DAPIG

Cellule statistique et saisie informatiqu e

SA

Chef de Trafic : Divers

Division Manutention

Chef de Trafic : Agrumes et Primeurs Chef de Trafic : Vrac

Dpartement quipements

Figure I. 5 : Organigramme du dpartement Trafics polyvalents fin Lamiaa DOU-NASSRE 2009 13

DER

DEL

Confrence


III.2 Services Offerts :MARSA Maroc offre au port de Casablanca les services de logistique portuaire suivants : Services aux navires : lamanage ; Services la marchandise : manutention, magasinage, transfert aux aires de stockage, pointage, pesage, chargement et dchargement de camions, location de matriel, empotage et dpotage des conteneurs et remorques ;

III.3 Les terminauxMARSA Maroc dispose de 3 terminaux : Terminal conteneurs EST Terminal RO-RO (remorques et voitures) Terminal des marchandises diverses (vrac, divers, ) et minralier (charbon, ferraille)

Le schma reprsentatif des diffrents terminaux de MARSA Maroc au port de Casablanca est en annexe I.

IV.

DESCRIPTIF DES PROCESSUSLobjectif de cette partie est de chercher dlimiter le champ daction sur lequel il faut travailler tout au long du projet. Il sera prsent sous forme de descriptif pour initier au mtier dexploitation portuaire, et faciliter la comprhension des diffrentes tapes existantes sur la plate forme portuaire en matire de traitement des escales et des marchandises. Ainsi le processus de traitement de lescale au DTP concerne essentiellement lactivit de production ou selon le jargon portuaire, lexploitation, activit qui ne peut avoir lieu sans le support de la fonction maintenance. Donc ce descriptif concerne aussi bien le processus de production, que celui de maintenance qui lui est li.

IV.1 La productionLa production ou lexploitation portuaire est lactivit principale de MARSA Maroc. On peut la considrer comme le macro-processus. Ce dernier est compos de plusieurs processus enchains et lis entre eux, formant ainsi les tapes suivantes: La planification et la programmation des escales La prparation des escales et du chantier La gestion de lescale selon le type de marchandise La gestion des corps de mtier Lentreposage, et le magasinage

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IV.1.1

La planification et la programmation des escalesUne planification avec une approche systmatique et globale et une programmation

dtailles sont essentielles pour assurer une bonne affectation des moyens, et une coordination efficace des activits. En effet, un poste daccostage ne peut atteindre sont dbit maximal que si les oprations sont bien programmes pour assurer un transfert rgulier, quilibr et rentable des marchandises qui y passent. Ainsi la planification des escales est un travail de gestion indispensable pour toutes les activits portuaires. Elle est gr au sein dune confrence la capitainerie du port, et rgie par des rgles daccostage, qui doivent imprativement tre prises en compte, avec videmment dautres contraintes, savoir la disponibilit des postes et des moyens humains et matriels.

La confrence la capitainerieUne confrence est une runion qui se tient au sein de la capitainerie entre un reprsentant de lagent maritime ou consignataire, un reprsentant de la DPIG, et le prsident de la confrence (lieutenant de la capitainerie). Aprs vrification des documents relatifs aux navires en rade par le prsident de la confrence, les commandes daccostage sont discutes. On procde laffectation des moyens et lattribution des postes en fonction des aires de stockage disponibles, des moyens de transport dont dispose le client (cas des sorties directes), des moyens humains et matriels disponibles. L'objectif recherch nest autre que la satisfaction du client, tout en respectant les rgles et en optimisant laffectation des moyens. De ce fait, le responsable du DPIG est tenu dtre au courant de tout ce qui se passe sur le quai dexploitation.

Les rgles daccostagesLaffectation des postes daccostage se fait en se basant sur les rgles tablies par le Dahir de 1961, larrt ministriel de 1989, la loi 15-02, et les rgles dusage spcifiques au port, rsums comme suit : Le premier navire arriv en rade est le premier servi, condition quil soit prt travailler, lexception des navires dEtat, des paquebots touristique et des navires primeuriste transportant de la marchandise prissable. La longueur du navire par rapport aux postes disponibles, tout en faisant attention ne pas pnaliser un navire dune longueur importante par laccostage dun petit navire (cas de navires craliers)

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Le tirant deau et le niveau des marres doit tre pris en compte pour ne pas causer dincidents au port La prise en considration la disponibilit des moyens humains et matriels, ainsi que la disponibilit des aires de stockage.

Le mode de programmationOn peut diviser la programmation en trois grands groupes dactivits. Le premier intervient avant larrive du navire dans le port. Le deuxime a lieu lorsque le navire est quai, et le troisime commence lorsque le navire quitte le port. Ces activits consistent en lvaluation du rendement, et la qualit de la prestation. On peut les structurer comme suit : Programmation pralable : Elle commence par la collecte des informations relatives au navire par le biais des agents maritimes, ainsi que la collecte des documents savoir le manifeste et la liste de colisage. Elle comprend des tches telles que lattribution des postes daccostage, la dtermination des besoins en main duvre et en matriel, et lestimation des shifts de travail. Programmation des travaux : Elle comprend la prparation de lescale selon les caractristiques et la cargaison de chaque navire, et couvre tous les prparatifs en vue du shift suivant. Programmation aprs appareillage : Elle concerne la saisie des statistiques pour le contrle du rendement, lvaluation et lattribution des primes lies aux rendements raliss. Ldition de flash statistique, du tableau de bord et ltat de suivi des escales. Et enfin lanalyse postriori de la qualit du service fourni au cours de lescale.

IV.1.2

Prparation de lescale et du chantierLa deuxime tape qui est la prparation ne peut avoir lieu sans le rsultat de la

premire qui est la programmation, car cest elle qui dtermine tous les moyens avec lesquels on travaillera lors de la prparation. Cette prparation se fait en deux tapes dabord avant larrive du navire sur le quai, puis au cours de laccostage de ce dernier.

Avant laccostage du navireLa prparation de lescale se fait au moins 24 heures avant laccostage du navire. Un shift avant le dmarrage du travail sur le navire (chargement si export et dchargement si import) en effectuant une mise quai des moyens matriels et une programmation des moyens humains ncessaires pour mener bien le travail bord et quai.

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Navire accost :Lorsque le navire est accost, on procde la mise quai des moyens. Cette tche est grer par le chef de lescale qui prcise chacun le travail accomplir et les dlais respecter (voir tableau pour les normes daffectation des moyens matriels en annexe I) Laffectation des moyens doit permettre dassurer les trois points importants suivant : Optimisation des moyens (cas de lexport : nattribuer les mains quaprs rception de la marchandise) Maintenir les cadences de rendement des navires Respecter les normes daffectation des moyens Humains et Matriels.

IV.1.3

Gestion de lescale par catgorie de marchandiseDiffrents types de marchandises transitent par le port de Casablanca. La diversit de

ces produits implique ncessairement une adaptation des moyens dexploitation pour rpondre aux exigences techniques et amliorer les conditions de traitement des marchandises. La segmentation peut alors se faire selon la nature de la marchandise (conteneurs, crales, bois, produits ferreux, produits divers, produits ptroliers, matriaux de construction,..). Au Dpartement des Trafics Polyvalent (DTP), on distingue 3 principales catgories de marchandises : Les Vrac (solide et liquides), le divers (conventionnel) et les agrumes et primeurs qui sont essentiellement destin lexport de manire saisonnire et qui font aussi partie des marchandises divers. La figure I. 6, prsente le pourcentage de chaque type de marchandise traite dans ce dpartement.

Figure I. 6: Ralisation par type de trafic DTP Fin Dcembre 2009

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Lvolution du trafic entre les annes 2008 et 2009 peut tre schmatise dans la figure I. 7. Cette volution doit rpondre aux objectifs tablis par la direction, et atteindre une hausse annuelle de 10%.

Figure I. 7: Tendance dvolution du trafic de 2008 2009 Nayant pas atteint lobjectif fix, on constate que lanne 2009 na pas t fructueuse pour MARSA Maroc. Lexplication possible de cette baisse serait que la socit ait t vivement touche par la conjoncture, clairement schmatis par la tendance de lvolution du trafic en figure I. 7. Les agrumes et primeurs reprsentent un trs faible pourcentage par rapport aux autres trafics (moins de 1%), pour cela ils ont t inclus dans la marchandise divers. Le suivi de lescale se fait en trois niveaux o Au niveau du chef de service : Le suivi de laffectation des moyens matriels et humains Le contrle du rendement en fonction du dchargement/chargement du navire o Au niveau du chef descale quon peut aussi appeler facilitateur, il assure: Le suivi rigoureux, et la rsolution dventuels problmes. Linformation le chef de service en cas danomalie o Au niveau du chef dquipe qui est aussi un superviseur de bord. Il assure :

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Le suivi du travail des dockers quai et bord Ltablissement du rapport dactivit, sur lequel il mentionne tout arrt, incident ou constatation, et qui sera transfr la DAPIG Linformation du chef descale sur tout ventuel problme rencontr au cours du traitement du navire/ shift travaill.

a. Agrumes et primeursSitu sur les quais de la srie 40, les agrumes et primeurs destins essentiellement lexport, bnficient dun conditionnement satisfaisant et dun traitement spcial, strict et rigoureux grce la disponibilit des chanes de conditionnement et en raison dun contrle svre larrive au pays importateurs.

b. Divers (conventionnel)La manutention de la marchandise diverse (bois, produit sidrurgique, sacherie, etc.) requiert des conditions particulires d'attention, tant en matire d'engins et de machines qu'en ce qui concerne le travail de l'homme. Cest le professionnalisme du chef descale qui dtermine la manire de traiter ce type de marchandise. Empchant ainsi la traabilit des dmarches de travail et leur prennit.

c. VracLe vrac concerne des marchandises moins fragiles et souvent moins coteuses - la tonne- que celles qui sont conditionnes pour le transport de conteneurs, remorques, emballages divers. Fluides ou solides, les vrac se caractrisent par labsence de conditionnement spcifique pendant leurs acheminements, qui se font directement dans les cales des navires. Il sagit souvent de matires ou de produits destins une transformation postrieure. Les vrac nous renvoient une image statique, obscure et obsolte : de lindustrie lourde, des ports inonds de poussire, des navires aux propritaires dorigine inconnue (parfois douteuse) ou des accidents aux consquences cologiques nfastes. Pourtant, le transport maritime en vrac a vcu de profondes transformations au cours des trente dernires annes, tant en termes conomiques et gographiques.

IV.1.4

Gestion des corps de mtierLaffectation des quipes pour chaque escale se fait en respectant les normes

daffectation existantes. Pour bien expliciter les normes daffectation des moyens humains, le tableau I. 2, dfinit les moyens affects pour chaque type de produit.

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Tableau I. 2 : Normes daffectation des corps de mtier Libell produit Sacherie Divers Autres 4 dockers A bord 4 dockers A quai Avant 2dockers 1chef dquipe 1 CEL 2dockers 1chef dquipe 1 CEL 2dockers 1chef dquipe 1 CEL 2dockers 1chef dquipe 1 CEL 2dockers 1chef dquipe 1 CEL 2dockers 1chef dquipe 1 CEL 2dockers 1chef dquipe 3 CER 1 CEL 1 tracteur

Arrire 1 docker 3 lvateurs 1 docker 2 lvateurs 1 docker 3 lvateurs (7t ou 10t) 1 docker 2 lvateurs 1 docker 2 lvateurs 1 docker 2 lvateurs

Pr lingu Bois Non lingu

4 dockers

4 dockers

Bobines Produits sidrurgiques Billettes

4 dockers

4 dockers

Agrumes et primeurs

4 dockers 2 lvateurs

1 docker 1 lvateur

Vrac solide Vrac liquide

6 dockers pour le raclage 1chef dquipe 1 ou 2 chouleurs 1 CEL pour raclage 0 docker 1 chef dquipe

IV.1.5 Le magasinage et lentreposageAu niveau de la chaine logistique, le magasinage et lentreposage sont situs sur le quai arrire, et appels logistique en avale. Celle-ci, soccupe de la gestion des magasins, des entrepts, et des terre-pleins. Au port de Casablanca, ces entits recle quelques faiblesses, tant en matire dagencement des marchandises, quen organisation de celles-ci.

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IV.2 La maintenanceSelon la norme NF EN 13306 X 60-319, la dfinition de la maintenance est : Ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de management durant le cycle de vie dun bien, destines le maintenir ou le rtablir dans un tat, dans lequel il peut accomplir la fonction requise La maintenance est une politique qui prend en compte plusieurs lments savoir : La nature et la complexit de lquipement maintenir, Le mode et les contraintes dexploitation de lquipement La place de lquipement dans le procd dexploitation ou de fabrication (hirarchisation) Le choix du mode de maintenance des quipements et leurs amliorations La formation du personnel dentretien et dexploitation.

IV.2.1

L'organisation de la maintenance :

La maintenance des quipements est gre au niveau de la DEPC par: i- Dpartement Equipement, charg de la maintenance des quipements ddis au trafic polyvalent et est compos de deux divisions: La Division des Engins Roulants La Division des Engins de Levage, qui comprend aussi le service des accessoires de manutention. ii- Dpartement Trafic Conteneurs la division Engins de Parc est charge de la maintenance des engins roulants et qui comprend aussi un service Etudes. La division Engins de Levage est charge de la maintenance des portiques.

IV.2.2

Mode de maintenance MARSA MAROC et bilan des outils existants

La stratgie actuelle de MARSA MAROC en matire de maintenance est axe sur les points suivants: Le recours systmatique la sous-traitance La maintenance prventive systmatique comme mode de maintenance privilgi Des procdures claires pour la gestion de la maintenance Ltablissement dans la mesure du possible de partenariats avec les sous-traitants La formation continue du personnel de maintenance

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Lutilisation de la GMAO APIPRO pour la gestion informatique des travaux de maintenances

Les contrats de maintenance :La maintenance des quipements se fait par le biais de marchs et dappels doffres dont les modalits sont cernes par le cadre rglementaire respectif de chaque type de contrat mais dont les clauses, limites et dures prennent en considration la nature des quipements, leur niveau de sollicitations, ainsi que la nature des interventions des sous-traitants. On trouve ainsi, dans le cas des marchs de maintenance, que ce dernier comporte en gnral 3 composantes essentielles que sont la main duvre, les pices de rechanges et les travaux divers.

les contrats de fourniture de pices de rechange :Ce type de contrats est venu pour palier plusieurs problmes savoir : o Que pour un type dquipement donn le titulaire du march nest pas forcment le reprsentant de la marque de lquipement, et trouve donc une difficult parfois sapprovisionner en pices de rechanges, soit en quantit, soit en termes de dlais, ce qui gnre des situations litigieuses entre le matre douvrage et le titulaire ; o Le contrat de maintenance initial peut ne pas contenir la totalit des pices dusure, identifies par retour dexprience, dont lengin a besoin durant la dure du march de maintenance en cours, ainsi le montant des pices hors bordereau, se voit tre limit rglementairement 10% du montant maximal du march, ce qui, dans plusieurs cas reste non suffisant pour maintenir les quipements en tat de marche. o Lutilisation de lquipement et la frquence dusure de quelques composants dvoilent une forte occurrence de remplacement de certaines pices prsentes dans la liste tarifaire restent trs coteuses pour leur grand nombre. La gestion des pices de rechange se fait par la division gestion des stocks mais la commande et la dfinition des besoins revient lentit utilisatrice, qui est lentit responsable de la maintenance de lquipement. La commande se fait ainsi suite aux estimations de consommation des pices de rechange et de consommables dun lot dquipement dfini. Une partie des pices de rechange est ensuite stock dans des magasins annexes grs par les entits concernes et sont plutt orient vers le stockage des consommables des quipements. Ltat des stocks, au sein du magasin gnral, en pices de rechange et consommables des diffrentes entits de maintenance du port de Casablanca est ensuite sujet des inventaires physiques annuel et des valuations dutilit et dutilisabilit, se matrialisant par des oprations dites assainissement de stock . Lamiaa DOU-NASSRE

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Lentretien prventif systmatique des quipements:Tout quipement subit lors de sa dure de vie et suivant le nombre dheures travailles, un diagnostic serr et un suivi de ses paramtres, consommables et composants dans leur globalit et ceci est devenu possible par lapplication dun mode de maintenance prventive systmatique dont les oprations ainsi que les chances sont tires des recommandations des constructeurs des quipements concerns. Lentretien prventif systmatique est ainsi planifi suivant les compteurs horaires des quipements et rglement par la procdure de maintenance de lquipement suivant lentit qui le gre au niveau de la maintenance.

Les procdures de gestion de la maintenance:Nous prendrons ici l'exemple de la Division des Engins Roulant au sein du DTP, la maintenance y est gre par le biais de 6 procdures que sont les suivantes: Procdure de maintenance curative des engins roulants Procdure de maintenance prventive systmatique des engins roulants Procdure de maintenance curative des vhicules utilitaires Procdure de maintenance prventive systmatique des vhicules utilitaires (Annexe2) Procdure de gestion des consommables Procdure de rcupration des pices usages lors de la maintenance curative ou prventive systmatique

Les indicateurs techniques de la maintenancePour une meilleure visibilit relative aux performances et aux attentes des services de maintenance, des indicateurs techniques adopts sont mesurs et valus priodiquement, on trouve ainsi comme indicateurs: o Taux de disponibilit: Par catgorie d'engin, totale / mois, totale cumule sur l'anne jusqu' fin mois courant. Ce taux est le mdiateur principal de la performance des oprateurs de maintenance. o Taux d'affectation: Par catgorie d'engin, totale / mois, totale cumule sur l'anne jusqu' fin mois courant. C'est en ayant une valeur de ce taux quon peut mesurer la capacit de l'entit maintenance suivre l'volution de la demande de l'exploitation et parer aux contraintes en terme de disponibilit. Les donnes ncessaires pour l'tablissement de ces taux sont ainsi les suivants: o les compteurs horaires des engins

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit o la situation journalire des engins l'arrt o la situation journalire des engins affects La priodicit actuelle d'affichage de ces taux est de 1 mois.

La fiche de suivi des entretiens prventifs systmatiques (EPS)Les oprations d'EPS concernent tous les quipements et traitent diffrents composants suivant la nature du matriel et suivant le nombre d'heures travailles car il existe de multiples oprations d'EPS, dont les actions traitent diffrents niveaux de maintenance. A l'issue de chaque opration l'agent de suivi des EPS remplit une fiche nomme "FICHE DE CONTRLE DE LA QUALITE DES MOYENS ET RESULTATS LIES AUX TRAVAUX D'EPS".

L'valuation du sous-traitantDans le cadre du suivi du droulement et de la qualit des prestations fournies par le sous-traitant, une politique d'valuation priodique des sous-traitants a t instaure par les entits grant le contrat de maintenance.

La GMAO (logiciel de Gestion de Maintenance Assiste par Ordinateur) APIPRO:MARSA MAROC s'est dote d'une GMAO trs performante et utilise grande chelle au niveau des ports internationaux (Cas du port de GTEBORG, plus grand port de Scandinavie). Cet outil permet une gestion exhaustive de la maintenance par : o l'tablissement des ordres de travaux o l'tablissement des bons de rceptions o la gestion des marchs et de leurs bordereaux de prix o l'tablissement des lettres de commandes o la gestion des stocks o la gestion en rseau de toutes les donnes o l'historique des pannes et rparations o la planification des chances des EPS o la saisie et suivi des compteurs horaires des engins o le trac d'indicateurs techniques et conomiques (non encore exploit) o l'affichage des tches de maintenance planifies (non encore exploit)

V.

CONCLUSIONPar ce premier chapitre on a introduit les processus qui seront traits dans le diagnostic

tablie au chapitre III. Le chapitre suivant concernera une tude bibliographique sur la qualit, les processus et les procdures, ncessaire lenchainement du projet.

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Chapitre II :

Gnralit sur la

qualit et les procduresI. INTRODUCTIONCette deuxime partie sera consacre une tude bibliographique pour la clarification des diffrentes notions de bases, et autres concepts fondamentaux de qualit de processus et de procdures indispensables la bonne comprhension du sujet. Ce chapitre traitera donc, en plus des dfinitions issues des textes de la norme de qualit, les tapes de mise en uvre dun systme de management de la qualit, la mthode de ralisation dune cartographie des processus, et la mthodologie de ralisation et dlaboration dune procdure qualit suivant les tapes prconises par lISO 9001.

II.

NOTION DE QUALITEPour ces dfinitions on sest confr au lexique de base du qualiticien constitu par la

II.1 Dfinitionsnorme ISO 8402[1]. La qualit : Ensemble des caractristiques dune entit qui lui confre laptitude satisfaire des besoins exprims et implicites Le systme qualit : Lensemble de lorganisation, des procdures, des processus, et des moyens ncessaires pour mettre en uvre le management de la qualit . Lassurance de la qualit : Lensemble des activits prtablies et systmatiques mises en uvre dans le cadre du systme qualit, et dmontres en tant que besoin pour donner confiance approprie en ce quune entit satisfera aux exigences pour la qualit .

II.2 Le systme qualitLa mise en uvre d'un systme de management de la qualit est avant tout un outil de management pour amliorer l'organisation et le fonctionnement de l'entreprise. L'amlioration de l'organisation de l'entreprise, de ses circuits d'information et la mobilisation du personnel autour de ce projet fdrateur sont les principaux atouts de cette mise en uvre.

II.2.1 Principes d'un Systme de Management de la Qualit[2]Le systme de management de la qualit SMQ, comporte 8 principes, enchains de la manire suivante :

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit1)

L'entreprise doit tre l'coute de ses clients pour comprendre leurs besoins prsents et futurs, satisfaire leurs exigences et dpasser leurs attentes.

2)

La Direction doit dfinir clairement les finalits, les orientations et les pratiques de l'entreprise et crer un contexte mobilisateur pour l'ensemble du personnel

3)

L'ensemble des acteurs de l'entreprise doit se sentir impliqu dans la ralisation des objectifs dfinis par la Direction.

4) 5)

L'entreprise doit tre dfinie comme un ensemble de processus corrls entre eux. L'ensemble des processus de l'entreprise doivent tre identifis, dfinis et optimiss dans un objectif d'efficacit et d'efficience.

6) 7) 8)

L'entreprise doit s'engager dans une dmarche d'amlioration continue Toutes les dcisions doivent reposer sur des donnes et des informations objectives. L'entreprise doit tablir des relations mutuellement bnfiques avec ses fournisseurs.

II.2.2 tapes de la mise en uvre d'un systme de management de la qualit [2]tape 1: Diagnostic et analyse de l'existant

Connaissance des activits de l'entreprise Identification des processus de l'entreprise Mesure de la formalisation (procdures crites) des activits par rapport aux exigences du modle (norme ISO) laboration du plan d'action sur la mise en uvre du systme.

Ce diagnostic est ralis sous forme d'un audit qui prend en compte les diffrents points de la norme et les fonctions de l'entreprise qui ont une incidence sur la qualit de la prestation. Ce diagnostic donne lieu un rapport qui prsente l'tat des lieux par rapport aux exigences de la norme et propose un plan d'action. Cette tape doit permettre de diagnostiquer les points critiques de l'entreprise par rapport ses clients et son organisation. tape 2: Lancement de la mise en uvre

Rapport sur le diagnostic: amliorations mettre en place laboration prliminaire de calendrier du projet Nomination du Reprsentant de la Direction et/ou d'un comit de projet qualit Prparation du plan de communication

Il est important de mettre en uvre un systme de management de la qualit adapt l'entreprise. Et non pas l'entreprise d'adopter un systme de management modle.

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit tape 3: Formation la gestion d'un systme de management de la qualit

Formation du personnel impliqu. But: comprhension du systme et du rle de chaque acteur dans le systme.

L'enjeu de la formation est aussi de faire comprendre l'ensemble du personnel les enjeux de la mise en uvre d'un systme de management orient "client" et de les rassurer face l'obligation d'une certaine formalisation. tape 4: Mise en place du systme de management de la qualit

Rorganisation et mise en place des actions d'amliorations laboration des documents crits ncessaires la gestion du systme: mthodes, instructions de travail, modes opratoires.

laboration du Manuel Qualit Diffusion de la documentation, Plan de communication

L'entreprise doit fixer son propre niveau de formalisation en fonction de ses activits, de l'autonomie de son personnel, etc. On peut adopter le modle pyramidale prsent dans la figure II. 1.

Figure II. 1: Pyramide des outils du systme documentaire de management de la qualit tape 5: Gestion du systme de management de la qualit

Formalisation des enregistrements qualit Mise en place d'indicateurs de la qualit Suivi des actions mises en place Exploitation des donnes recueillies

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Amlioration continue du systme

L'important est de mettre en uvre une amlioration continue. Celle-ci passe obligatoirement par la mise en place d'indicateurs pour mesurer la performance, pour constater les carts par rapport aux objectifs fixs. tape 6: Formation/mise en uvre de l'audit qualit interne

Choix, profil du ou des auditeurs Qualit internes Formation des auditeurs Qualit internes laboration du planning d'audit (calendrier, thmes) Mise en uvre du systme d'audit Qualit

tape 7: Audit interne

Validation de l'adquation et de la conformit entre le modle (norme ISO retenue), le rfrentiel (systme Qualit en place) et la ralit (l'existant)

Suivi de l'audit, actions correctives Revue de direction

tape 8: Choix de l'organisme certificateur

Procdure de slection et dpt de candidature Rponse au questionnaire d'valuation prliminaire

tape 9: Audit de Certification

Prparation et plan de communication sur l'intervention Obtention du certificat ISO

Un audit de contrle est ralis chaque anne. Le renouvellement du certificat donne lieu un nouvel audit complet. La vie ne s'arrte pas avec la certification. La nouvelle version de la Norme ISO 9000 incite aujourd'hui l'entreprise faire voluer son systme de management vers la Qualit Totale.

II.3 Lassurance qualit [3] II.3.1 quoi sert lassurance qualit ?Lassurance de la qualit permet de : Matriser, puis anticiper les risques Garantir au mieux la satisfaction des besoins des clients Garantir les intrts de lentreprise Etre reconnu et apprci sur un march concurrentiel Matriser un processus historiquement fond sur des savoir-faire individuels Dvelopper une logique Gagnant-Gagnant avec son client.

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II.3.2 La matrise des processusPour bien matriser les processus, certaines conditions doivent tre satisfaites, les prconisations de la norme ISO 9001-9002 concernant la matrise des processus : a) Des procdures crites dfinissant les pratiques de production, et les pratiques relatives aux prestations associes. La norme demande des procdures crites dfinissant les actions dexploitation, son organisation ainsi que la mission du personnel affect ces services. Ces procdures permettent de connatre et de faire connatre le primtre de la fonction de production, ainsi que les fonctions et responsabilits de chaque intervenant. Le seul fait de les crire peut permettre de mettre en vidence des anomalies dans la politique de lentreprise. b) Les critres dexcution doivent tre prescrits le plus clairement possible (modes opratoires) Les modes opratoires pour raliser toutes les oprations doivent tre dcrits sur des fiches dinstructions simples et claires laide dillustration ou tout autre moyen favorisant la communication. Cela permet de disposer dune trace crite des critres dexcution et den conserver la mthode. Ainsi on saffranchit de loubli li au temps et aux changements dintervenants, et donc on garantit la rptabilit des actions et des rsultats. c) La conformit aux normes et codes de rfrence, aux plans qualit et/ou aux procdures crites doit tre respecte. Il est ncessaire de sassurer que les pratiques et les quipements utiliss obissent aux normes en vigueur (qualit, scurit, environnement,etc.). De mme, il faudra vrifier au moyen daudit, que les procdures sont respectes. Il faut permettre la fonction dexploitation de sappuyer sur des procdures, plans qualit afin dintroduire la rigueur ncessaire dans ces pratiques. Mais aussi lassurance de ne pas avoir de remarques lors de contrles ou daudits effectus par les organismes de contrle. d) Le pilotage et la matrise permanente des paramtres des processus La norme demande denregistrer des valeurs reprsentatives des processus (indicateur de performances,) et des rsultats obtenus, puis de les analyser afin de corriger ou de prvenir les failles potentielles. La mise en avant dune boucle de pilotage met les informations et valeurs collectes au service de laction en continu et non pas la justification ponctuelle. Ainsi lacquisition et

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit le traitement statistique de ces informations permettent dviter les drives du processus, damliorer et daugmenter lefficacit de la production. Le responsable dexploitation doit se doter dun outil de pilotage constitu dindicateurs permettant de suivre les activits et les rsultats obtenus. La GPAO pourra constituer une partie de la rponse. e) Assurer en permanence laptitude des processus Certains processus doivent tre conduits par des oprateurs qualifis , et par consquent le personnel doit avoir une comptence et une formation suffisante.

III.

GENERALITE SUR LES PROCESSUSUn processus est un ensemble de ressources et dactivits lies qui transforment des

III.1 Notion de processus [4]lments entrant en lments sortant (figure II. 2). Autrement dit, cest une boite noire qui a une finalit (les donnes de sortie) et qui pour atteindre cette finalit utilise des lments extrieurs (donnes dentre) et les transforme (en leur donnant une valeur ajoute) par du travail et des outils (activits et ressources). Le modle de processus consiste concevoir l'objectif de l'entreprise comme tant la fourniture de produits et/ou services conformes aux attentes des clients. Ainsi, l'entreprise est modlise comme un ensemble de processus permettant d'identifier les besoins des clients et de les transformer en un livrable : le produit ou le service. L'identification et la formalisation des processus de l'entreprise consistent alors reprer les diffrentes chanes d'activit concourant un objectif commun.

Figure II. 2: Notion de processus

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III.2 Les types de processusL'approche processus dfinit trois familles de processus [5] (figure II. 3) : Les processus de ralisation (ou oprationnels) correspondant la ralisation du produit ou du service, et correspondant ainsi l'activit mtier de l'organisation. Les processus de support (appels galement processus de soutien) reprsentent une activit interne, gnralement transversale, permettant d'assurer le bon fonctionnement de l'entreprise. Les processus de support sont gnralement transparents pour le client (bnficiaire). Il peut s'agir par exemple de la gestion financire, de la gestion des ressources humaines, de la formation, etc. Les processus de management (appels parfois processus de pilotage) : Ce sont le nerf du systme et correspondent la dtermination d'une politique et d'une stratgie pour l'organisation et le pilotage des actions mises en uvre pour atteindre ses objectifs. Ils sont les fils conducteurs des processus oprationnels et de soutien. Ils les pilotent, les surveillent. Ces processus intgrent la Revue de Direction, le Pilotage de l'amlioration continue, le Management de la qualit...etc.

Figure II. 3: Les types de processus

III.3 Cartographie des processus [6]La premire dmarche dans la prparation du SMQ consiste dessiner la cartographie des processus cest--dire la reprsentation des squences et interactions des processus du systme de management de la qualit (figure ). De cette manire on rend le processus visible lensemble des acteurs qui vont : Dployer la politique qualit lintrieur de chaque processus

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Mesurer les performances grce aux indicateurs ; Raliser des actions correctives et prventives pour les amliorer.

On obtient ainsi une cartographie des processus clairement dfinie et circonscrite qui permet une lecture synthtique de ce qui est fait dans lentreprise, avec les finalits, ressources et objectifs bien mis en vidence. Pour tablir cette cartographie, il est courant de distinguer les trois grands types de processus dfinit prcdemment.

Figure II. 4 : Exemple de cartographie des processus

III.4 Lapproche processus [6].Lapproche processus consiste en une dmarche capitale qui prsuppose un cadre rigoureusement tabli caractris par la politique et les objectifs qualit. Ce cadre incarne un prpos au succs de cette dmarche. Ce sont en effet la politique nonce et les objectifs qualit qui fixent le cap doptimisation des processus quil importe avant tout de mettre jour. Nimporte quel organisme est compos de nombreux processus lis les uns aux autres et qui doivent parfaitement fonctionner ensemble si lon veut tre performant. Lapproche processus est une mthode destine matriser et amliorer le fonctionnement dun organisme. Cest une exigence de lISO 9001 et consiste : Dterminer les processus ncessaire au SMQ et leur application dans tout lorganisme ; Lamiaa DOU-NASSRE

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Dterminer pour chaque processus ses lments entrants et ses produits ou services en sortie ; Dterminer la squence et les interactions de ces processus ; Dterminer les critres et les mthodes pour assurer la matrise des processus ; Matriser les ressources et les informations ncessaires au bon fonctionnement des processus ; Surveiller, mesurer et analyser les processus ; Mettre en uvre les actions ncessaires pour atteindre les objectifs et lamlioration continue.

IV.

GENERALITE SUR LELABORATION DES PROCEDURES [7]. IV.1 Dfinitions [8] :Diffrence entre processus et procdure : Une procdure est un document qui dcrit et formalise les tches accomplir pour mettre en uvre le processus. C'est un document de support et de communication qui porte la connaissance de tous les processus-cls de l'organisation. Une procdure : cest un document qui dcrit, pour une activit donne, la faon de procder et la faon de faire. Elle dcrit, en outre, les rles des acteurs et les missions des entits concernes ainsi que la mthode et la marche suivre pour obtenir un rsultat. La conception et la mise en place de toute procdure devra sasseoir sur un raisonnement logique et cohrent, permettant de rpartir les rles et les responsabilits dans le processus de dcision et dexcution. La mthode la plus approprie pour laborer une procdure consiste soulever une squence de questions cls : Quoi ? Qui ? O ? Quand ? Comment ? Quest ce quon fait ? Qui le fait ? Comment on fait ? O seffectue le travail ? Quel est le service concern ? quel moment seffectue le travail ? Quand commence le travail? Quand sachve-t- il ? Pourquoi formaliser une procdure ? La formalisation des procdures permet de : - Uniformiser et harmoniser et organiser les mthodes de travail ; - Amliorer lorganisation et le fonctionnement des services ; - Allger et simplifier les formalits administratives ;

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit - Accrotre la comprhension et la transparence ; - Dcrire, dans le temps, les processus de ralisation des activits ; - Dfinir, en dtail, le mode de fonctionnement des diffrentes structures ; - Prciser et dterminer les responsabilits de chacun lors de lexcution des tches ; - Fixer et standardiser les actions rcurrentes dans le temps ; - Prciser les rgles suivre pour traiter un sujet donn ou pour excuter une tche donne ; - Simplifier, rationaliser et optimiser le travail ; - Fournir des supports didactiques aux nouvelles recrues ; - Matriser la conduite des oprations. Il est souligner quil nexiste pas dinventaire exhaustif des procdures tablir, chaque service est un cas particulier et il faut faire preuve de beaucoup de bon sens pour dfinir et regrouper les tches qui ncessitent llaboration dune procdure. La dmarche suivre doit sappuyer, en outre, sur une approche commune lensemble des structures, dans une logique participative, offrant lensemble des intervenants dans le processus dlaboration des procdures lopportunit de sapproprier la mthode et ladapter leurs propres besoins. Le guide dlaboration des manuels des procdures du Ministre donne, cet effet, des clairages dtaills sur les tapes et le cheminement de leur ralisation. Ltape prliminaire danalyse de lexistant, dinventaire et de formalisation des pratiques en usage, une fois acheve, sera suivie dune tude approfondie des procdures tablies, en vue de leur amlioration et afin daboutir, terme, la mise en place des procdures rpondant aux critres de simplification, de rigueur, de transparence, de faisabilit et de contrlabilit recherchs. Dans le cas o la procdure se rfre aux textes rglementaires, aux circulaires, notes, les rfrences de ces documents doivent tre clairement prcises.

IV.2 IV.2.1

Prsentation et contenu de la procdure : Au niveau de la formePour mieux harmoniser et uniformiser les documents de travail, les procdures doivent

tre labores selon un canevas donn. Le canevas donn en annexe III est celui retenu pour les procdures de gestion.

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Sur toute procdure on doit retrouver sur la premire page : - Logo de lentreprise ; - Titre de la procdure ; - Rfrence et code de la procdure ; - Indice de rvision ; - Numro de la page / nombre total des pages ; - Noms des rdacteurs, vrificateurs, approbateurs et leurs visas ; - Dates dlaboration, de vrification et dapplication ; - Services destinataires de la procdure (pour information, pour application). En en-tte des autres pages on doit retrouver une cartouche contenant : - Titre de la procdure, - Rfrence et code de la procdure, - Indice de rvision, - Numro de la page / nombre total des pages. IV.2.2

Au niveau du fondLa procdure doit dcrire de faon claire et prcise la manire deffectuer une tche ou

un ensemble de tches. Elle doit comprendre : - Objet de la procdure et lexplication du titre; - Domaine dapplication ( quoi et o sapplique) ; - Contenu de la procdure ; - Rfrences des textes utiliss (rglements, circulaires, notes,..) ; - Documents joints (formulaires, modles de documents, imprims ). Un schma synoptique (logigramme, flux gramme,) qui schmatise la marche suivre, les tapes parcourir, le temps mis pour lexcution de chaque tape, les acteurs et services concerns, sera annex chaque fois que possible. La procdure doit dcrire et traduire lensemble de tches effectuer avec une rpartition claire des attributions et des responsabilits.

IV.3

Identification et codification de la procdure :

Les procdures doivent avoir une rfrence didentification permettant aux utilisateurs de connatre facilement le service metteur et le sujet auquel elles se rapportent.

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit La codification utilise doit prciser le domaine dapplication, le sous domaine (activit) et le numro de la procdure trois chiffres. Domaine / sous domaine / n xxx Exemple : GRH/REC/01 GRH : Gestion des Ressources Humaines REC : Recrutement.

IV.4

Elaboration des procdures :

Llaboration de procdures passe obligatoirement par trois phases : Rdaction, Vrification et Approbation.

IV.4.1 Rdaction :Les procdures sont rdiges par les personnes charges de les faire appliquer. Ces personnes sont assistes ventuellement par leurs responsables immdiats. Une procdure transverse peut tre rdige par lensemble des acteurs intervenant dans lactivit objet de cette procdure. Pour plus defficacit et de cohrence des procdures, la dmarche participative est recommande dans leur mise en uvre.

IV.4.2 Vrification :Les vrificateurs de procdures sont les responsables immdiats chargs de faire appliquer la procdure. Pour les procdures transverses, les vrificateurs sont les reprsentants des structures concernes par le domaine dapplication de ces procdures et qui sont chargs de superviser les activits objets de ces procdures. La vrification consiste : - Contrler que le document est clairement rdig ; - Sassurer que ce quon crit est conforme ce quon fait ; - Vrifier son adquation par rapport aux textes et orientations en vigueur ; - Vrifier sa prsentation par rapport au modle retenu.

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IV.4.3 Approbation :Une fois les procdures rdiges, vrifies par la hirarchie et valides par le comit charg de leur suivi, elles sont soumises lapprobation du Directeur.

IV.5 Gestion des procdures : IV.5.1 Organe de gestionLes principaux organes de suivi et de gestion des procdures sont : - Le comit des procdures ; - Le secrtariat du comit des procdures. Une procdure spcifique gestion du manuel des procdures indiquera les attributions de ces deux organes et prcisera les modalits et les rgles de gestion des procdures. Le comit des manuels des procdures est dsign par le Directeur. Il est charg de : - Valider la liste des procdures laborer ; - Etablir la priorit et le planning des procdures prparer ; - Arrter la mthodologie suivre pour llaboration de procdures ; - Arrter le canevas des procdures et vrifier la conformit/ canevas ; - Assurer la coordination et vrifier ladaptation des procdures / activits ; - Arrter la liste des destinataires concerns par ces procdures ; - Examiner toutes les propositions de rvision ou de modification de procdures ; - Proposer llaboration de procdures transversales ou dinterfaces ; Ainsi ce comit comprend : - Les chefs de division de la Direction, - Un reprsentant du secrtariat des manuels de procdures , Pour complment dinformation, le comit peut faire appel aux rdacteurs et vrificateurs concerns et/ou toute personne dont lapport est jug utile. Secrtariat des manuels de procdures : Ce secrtariat est charg de : - Classer, conserver et archiver les procdures, - Mettre jour les manuels de procdures, - Diffuser les procdures aux services concerns, - Programmer les runions de la commission,

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IV.5.2 Diffusion des procdures :Lorsque les procdures sont approuves, elles sont diffuses pour information ou pour application aux services concerns. Leur diffusion est assure par le secrtariat des manuels de procdures. Ces procdures sont diffuses sur support magntique/papier et sur Intranet. Classement : Toutes les procdures valides sont classes et conserves dans un classeur Manuel de procdures. Leur classement est assur par le secrtariat des manuels de procdures . Date dapplication : Elle correspond la date partir de laquelle la procdure prend effet. Lorsquelle nest pas explicitement cite, la date dapplication sera la date dapprobation.

IV.5.3 Mise jour / volution des procdures :Une procdure est un document vivant qui doit tenir compte des modifications intervenant dans le processus et le droulement des activits des services ; Pour cela un examen priodique doit tre fait systmatiquement : - La procdure est elle toujours applicable ? - Les audits effectus ncessitent-ils de modifier la procdure ? - Les imprims et formulaires sont-ils toujours adapts ? - Les changements dans lorganisation ou lacquisition de nouveaux moyens dans un service donn entranent ils une adaptation de la procdure ? Les propositions de modification et de mise jour des procdures sont assures par les services concerns, avant leur validation, ces propositions sont soumises, pour avis, la commission des manuels des procdures.

IV.5.4 Indice de rvision :Toute rvision ou modification dune procdure doit faire lobjet dune validation et dun changement dindice de rvision (00 pour la premire procdure valide, 01 pour la mme procdure dont une ou plusieurs parties ont t modifies en mme temps, 03 ). Cette rvision entrane systmatiquement la mise jour du manuel de procdures. Les procdures rvises sont diffuses aux services concerns de la mme manire que les premires.

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V.

CONCLUSIONLtude bibliographique prsente dans ce chapitre concernait uniquement des notions sur

la qualit, le systme qualit et lassurance qualit, ainsi que des gnralits sur les processus et la manire dlaborer les procdures. Le chapitre suivant qui traitera le diagnostic, comportera aussi une petite tude bibliographique concernant les outils utiliss et la mthodologie suivie pour son excution.

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Chapitre III :

Diagnostic et

analyse de lexistantI. INTRODUCTIONCe chapitre est le cur de ce projet car il contient le diagnostic des processus de production et maintenance de la DTP au sein de la DEPC. Cest aussi la premire tape pour la dmarche dinstauration dun systme de management de la qualit. Comme tout diagnostic ou analyse de lexistant, on commence par une collecte de donne, qui nous permet davoir une vision globale gnrale et critique du systme tudier, puis on enchaine avec un traitement et une analyse de ces donnes, en prcisant les causes et effets des dfaillances observes et bien videmment de proposer la fin, un plan daction, qui doit tre instaur et mis en uvre par les responsables concerns.

II.

METHODOLOGIE DU DIAGNOSTIC [9].La mthodologie suivie pour lanalyse de lexistant sinscrit dans le cadre dune tude

ralis par un doctorant et des professeurs (cf. Bibliographie [7]). Ils ont propos une mthodologie de conduite de la phase danalyse de lexistant qui se situe dans le cadre dune dmarche globale dintgration des fonctions de lentreprise production et de maintenance. Le diagnostic des fonctions de l'entreprise est une dmarche dvaluation de leurs niveaux de performance. Il a pour but de : Dgager les faiblesses et les dysfonctionnements pour les corriger, Dcouvrir les opportunits pour les mettre en valeur, Proposer un plan d'actions compatible avec les objectifs stratgiques de l'entreprise. applique au fonction de

II.1 La collecte des donnesPour la collecte des donnes nous avons choisi de mettre en place des questionnaires (cf. Annexes) comportant comme axes les diffrent processus de la fonction analyser. Le but est de mesurer le niveau de performance sur chaque axe. Chaque axe comporte plusieurs questions ayant pour but de faire remonter les informations pertinentes de nature permettre lvaluation du niveau de performance sur chacun des axes. A travers ces questionnaires, nous souhaitons : Vrifier si le droulement des activits se fait selon les objectifs fixs par la direction ; Lamiaa DOU-NASSRE

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Examiner la cohrence entre les pratiques sur le terrain et les mthodes dont lefficacit a t approuve ; Apprcier le degr de dcloisonnement entre la production et la maintenance. A chaque question pose est associe une grille de rponses qui contient quatre colonnes correspondant aux valuations suivantes : vraie, plutt vraie, plutt fausse ou fausse. A chaque rponse est attribu respectivement un coefficient de pondration : 1- 0.75- 0.25 - 0. L'valuation du niveau de performance selon chaque axe consiste calculer la somme des points obtenus selon le coefficient de pondration attribu.

II.2 Le traitement des donnesLorsque les questionnaires sont remplis, on dresse un tableau rcapitulatif ou lon calcule le niveau de performance de chaque axe. Connaissant le niveau de performance de chaque axe, nous pouvons calculer le niveau moyen de performance de la fonction traite. Puis on trace un graphe reprsentant le niveau de performance de chaque axe. On a opt pour un graphe en Radar qui donne une bonne vision des rsultats obtenus.

II.3 Analyse des rsultatsC'est une investigation sur les causes significatives de la performance lie chaque axe faisant l'objet de l'analyse. L'analyse du graphe doit tre entame par une identification des axes traits et des questionnaires correspondant. A partir de l, et suivant la complexit du problme, deux voies d'analyse peuvent tre retenues : - Le diagramme d'affinits et de relations, - Le diagramme d'Ishikawa. Lorsque le problme analyser prsente une grande complexit, il est recommand d'utiliser le diagramme d'affinits et de relations. Aprs l'analyse par ce diagramme, le problme sera bien structur et plus claire. Dans ce cas, le modle d'analyse sera facile prsenter sous forme d'un diagramme causes - effets. Ce diagramme de causes-effets ou dIshikawa, ou encore diagramme en arrte de poisson, est un outil graphique issu d'un brainstorming. Il recense les causes aboutissant un effet. Son analyse permet une aide la dcision pour soit corriger un fait existant, soit la mise en place d'un projet. Les causes sont rparties dans les cinq catgories appeles 5M :

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Figure III. 1: diagramme dISHIKAWA Matire : Les matires premires, et plus gnralement les inputs du processus. Matriel : Concerne l'quipement, les machines, le matriel informatique, les logiciels, et les technologies. Mthode : Le mode opratoire et la recherche et dveloppement. Main d'uvre : Tout ce qui concerne les ressources humaines. Milieu : L'environnement, le positionnement, le contexte. Chaque branche reoit d'autres causes ou catgories hirarchises selon leur niveau d'importance ou de dtail. La variante la plus rcente du diagramme 5M est le diagramme 7M qui ajoute aux 5 domaines prcdents celui de la Mesure : les causes correspondant des biais ou erreurs lis aux indicateurs utiliss pour chiffrer le phnomne analyser. Et pour les entreprises de services utilisent une version tendue Il rajoute la catgorie Management.

II.4 Elaboration du plan dactionCe plan doit tre labor dans une optique globale, en harmonie avec la stratgie de la fonction qui fait partie intgrante de la stratgie de MARSA Maroc. Afin didentifier les causes possibles des problmes on a choisi dutiliser le diagramme de causes effets ou diagramme dIshikawa. Il convient ensuite dagir sur ces causes pour corriger le dfaut en mettant en place des actions correctives appropries. Le diagramme dIshikawa se prsente sous la forme dun graphe en artes de poisson. Dans ce dernier, sont classes par catgorie les causes selon la loi des 5 M (Matire, Main duvre, Matriel, Mthode, Milieu, auxquels on peut ajouter un 6me M qui correspond au Management).

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III.

DIAGNOSTIC DE LA FONCTION PRODUCTIONAxe 1 : La planification et la programmation des escales Axe 2 : La prparation des escales et du chantier Axe 3 : La gestion et le suivi des escales selon le type de marchandise 3.1 Vrac 3.2 Divers 3.3 Agrumes et primeurs Axe 4 : Lvaluation du travail Axe 5 : La gestion des corps de mtiers Axe 6 : Lentreposage et le magasinage.

Les axes ayant t retenus pour conduire cet audit sont :

Laxe 4 qui concerne lvaluation du travail nexiste pas sous forme de processus bien dcrit et prcis, sous la responsabilit de quelquun, mais se fait de manire alatoire et sur le tas. Pour cela, on a vu ncessaire de lanalyser comme tout autre processus, pour bien le cerner et pouvoir par la suite mettre un plan daction pour le mettre en place et surtout le formaliser sous forme de processus, dont les responsabilits sont dfinies et dont la mthodologie et les objectifs sont bien dcrits sous forme de procdures. Aprs llaboration des questionnaires pour chaque axe, bien adapts lactivit de lentreprise, on a veill ce quils soient remplis par les responsables concerns. Le rsultat des questionnaires selon la mthodologie expliqu au paragraphe prcdant, nous a permis dattribuer les coefficients de pondration selon le tableau 3 ci-aprs, et puis de calculer le niveau de performance de chaque axes et par la suite le niveau de performance globale de la fonction production. Tableau III. 1 : Les performances de la fonction maintenance

Axes de progrsAxe 1 Axe 2La prparation des escales et du chantier

Axe 3La gestion et le suivi des escales

Axe 4 33

Axe 5La gestion des corps de mtier

Axe 6Lentreposage et le magasinage

Questions poses 1

La planification et la programmation des escales

31Vrac

32Divers

Agrumes et primeurs

Lvaluation du travail

1

0.75

0.75

0

0.75

0.75

1

1

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2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

1 1 0.75 1 1 0.25 1 0.75 0.25 1 1 0.75 1 1 0.75 0.25 0.25 0.75 1 -

0 0.25 0.25 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0.75 0.75 0.25 0.25 0.75 0.75 0.75 0.75 0 0 0.25 1 0.25 0.25 0.25 -

0 0.25 0.25 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0.75 0.25 0.75 0.75 0.75 0.75 0.25 0 0 0.25 1 0.25 0 0 0.75 0 0.75

0.75 0.75 0.75 0.75 0 0 0.25 0 0.75 0 0 0.75 0.25 0.25 0 0.75 0.25 0 0 0 0 0.25 0.75 0.25 0.75 1 0.75 0.75 1 0.75

0.75 0.75 0.75 0.25 0.75 0.25 0.25 0.25 0.75 0.75 0.75 1 0.25 1 0.75 1 0.75 0 1 0.25 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1

0.25 0.25 0 0 0 0 0 0 0 0.75 0.25 -

1 1 1 1 0.75 1 1 0 0.75 0.75 0.75 1 1 0 0.75 1 1 0 1 1 1 0.75 1 -

1 1 1 0.25 0 0 0 1 0.25 1 0 1 0.75 1 1 0 1 0.25 0.75 0 1 1 1 -

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32 33 34 35 36 Scores obtenus Scores Max possibles Niveaux de performance

15.75

9.25

1 1 0 0 0.75 12.25

0.75 0.75 0 1 1 16

0.75 0 1 1 1 23.75

2.25

19.5

15.25

20

28

36

36

36

12

24

24

78.75%

33.03%

34.02% 44.4% 65.9%

18.75%

81.25%

63.54%

Ainsi en recueillant les rsultats du tableau III. 1, contenant les coefficients de performance des processus de production, on calcule le taux de performance globale de la fonction production, qui est la moyenne des niveaux de performance de chaque axe. Taux de performance de la fonction production : 52.78 % Sitt les coefficients de performance calculs, on arrive voir de manire concrtise ltat actuel de la fonction production, ainsi que le niveau de performance de ses processus. Pour visualiser encore plus les rsultats obtenus, ils ont t prsents sous forme de graphe en radar [figure III. 2] ou en toile daraigne, dont les axes contiennent les axes de progrs o on a reprsent les niveaux de performance en pourcentage. Le graphe en Radar

Figure Lamiaa DOU-NASSRE III. 2: Graphe en Radar de positionnement de la performance de la fonction Production

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Daprs ce graphe on peut htivement dgager les axes dfaillant trs visibles et qui sont les plus proches du centre savoir les axes 2, 31, 32, et 4 [cf. III]. Lors de lanalyse, on se focalisera sur ces axes pour bien cibler notre diagnostic. Comme prcis dans le paragraphe prcdent, llaboration du tableau des performances et le graphe en radar, nous ont permis de classer les axes de progrs selon leurs niveaux de performance. Nous avons pu ainsi, identifier les axes damlioration prioritaires (axes faible niveau de performance). Tableau III. 2 : Le classement des axes d'amlioration prioritaires en Production. Niveau de priorit 1 2 3 4 5 6 7 8 Axes de progrs Axe 4 : Evaluation du travail Axe 2: La prparation des escales et du chantier Axe 31 : La gestion des escales ; Vrac Axe 32 : La gestion des escales ; Divers (conventionnel) Axe 6 : Lentreposage et le magasinage Axe 33 : la gestion des escales ; Agrumes et primeurs Axe 1 : La planification et la programmation des escales Axe 5 : La gestion des corps de mtiers Niveau de

performance 18.75% 33.03% 34.04% 44.4% 63.54% 65.9% 78.75% 81.25%

Pour chaquun des axes damlioration, on effectuera une analyse par la mthode dIshikawa correspondant. Commenant par laxe le plus dfaillant, selon le classement par coefficient de performance (Cf. Tableau III. 2). Laxe le plus dfaillant concerne lEvaluation du travail, cest le Quatrime processus de production (axe 4). Lvaluation de rendement se veut un temps darrt, un moment privilgi pour faire le point sur le travail ralis et sur le vcu professionnel entre les diffrents collaborateurs. Plus spcifiquement, lvaluation de rendement vise :

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Favoriser le dialogue entre les employs afin de faire le bilan des ralisations professionnelles. Aider lemploy et son suprieur immdiat cerner les aspects du travail qui contribuent positivement son rendement professionnel. Clarifier les attentes du suprieur immdiat lgard de lemploy pour la prochaine priode. Identifier des mesures de support et de dveloppement susceptibles de faciliter la ralisation des objectifs.

Matire

Milieu

ManagementPas de dmarche damlioration des processus Problme de communication visuelle

Absence de procdure

Milieu dfavorable

Absence dindicateurs

Pas de documentation adquate Pas danalyse et de mesure des rsultats

Manque au niveau de lEvaluation du travail

Non implication du personnel

Manque de formation Pas de comit dobservation

Matriel informatique

Mthode

Matriel

Main duvre

Figure III. 2 : Diagramme dIchikawa Matire Manque au niveau de lvaluation du travail

Absence de procdures dcrivant le processus dvaluation de la prestation du travail effectu au DTP concernant lexploitation. Milieu Le milieu est lendroit o lon va effectuer cette valuation, et o on va visualiser les rsultats. Cest donc lensemble des aires dexploitation et de stockage o lactivit a eu lieu. Main duvre

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Non implication du personnel pour atteindre les objectifs damlioration des performances. Manque de formation sur lamlioration continue, le cercle de la qualit (participation, progrs permanant, rsolution des problmesetc.), et linitialisation sur lapproche processus. Absence dun comit dobservation, ou groupe de rsolution des problmes en se basant sur le systme de management adopt par le DTP. Mthode Absence dindicateur (de gestion, de qualit, et de mesure de la satisfaction des clients et des employes) quil faut dterminer et mettre en place. On ne procde pas une mesure et analyse des rsultats, c'est--dire quil ny a pas de mthodologie pour mesurer le travail ralis et pouvoir par la suite faire une analyse qui aboutira des actions de correction et damlioration continue. Matriel La documentation existante nest pas suffisante pour mener bien le travail de lvaluation, et aussi il y a un manque au niveau du matriel (tableau daffichage, affiche, ) qui devra tre dfini selon la dmarche choisie et la mthode de gestion suivi par le responsable. Management Absence dune dmarche damlioration des processus en ce qui concerne : LAnalyse les donnes : lentreprise ne procde pas une dtermination, recueil et analyse des donnes appropris pour dmontrer la pertinence et lefficacit du systme de management, et pour valuer les possibilits damlioration de son efficacit. Cette analyse permet davoir des informations sur : la satisfaction des clients, la conformit aux exigences relatives aux produits (marchandises), les caractristiques et les volutions des processus y compris les opportunits daction prventives. Laction corrective : pas de procdure documente pour pouvoir procder la revue des non-conformits (problmes), dterminer les causes et les actions pour les corriger, enregistrer les rsultats. Laction prventive : ces actions doivent tre adaptes aux problmes potentiels.

Lune des failles observes est labsence de communication visuelle, c'est--dire pas de tableau daffichage des diffrents indicateurs, qui permet dinformer sur la performance, la cadence, le rendementetc. Aussi, on peut dire que le systme de suggestion nest pas bien Lamiaa DOU-NASSRE

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit anim, ce qui empche de prendre en considration les suggestions et propositions du personnel exerant dans lexploitation. Le plan daction pour ce processus correspondant laxe 4 Evaluation du travail est dress dans le tableau III. 3. Le responsable de ce processus doit veiller la mise en place de ce plan daction, et den mesurer les rsultats, il peut tre justifi selon le besoin. Tableau III. 3 : Plan daction du processus Evaluation du travail Axe damlioration Nature des actions Elaboration de toutes les procdures relatives la fonction de production et surtout celle relative lvaluation du travail ralis. Placement dindicateurs pour la mesure des rsultats. Ces indicateurs se divisent en trois principales catgories : Indicateurs de gestion Indicateurs de qualit Indicateurs de mesure de la satisfaction des clients et des employs. Nomination dun comit dobservation issu des employs de lexploitation qui assurera la fonction de rsolutions des problmes immdiats et de pouvoir effectuer des Evaluation du travail actions correctives visant lamlioration de la prestation. Prvoir et programmer des formations pour le personnel selon le besoin. Elles seront dfinies par le responsable DTP Mise en place dune dmarche damlioration des processus. On propose la mthode PDCA ou roue de Deming. La mthode comporte quatre tapes, chacune entranant l'autre. Sa mise en place doit permettre d'amliorer sans cesse la qualit du service. Elle comporte quatre tapes : Plan : Prparer, Planifier (ce que l'on va raliser) Do : Dvelopper, raliser, mettre en uvre Check : Contrler, vrifier

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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Act (ou Adjust): Agir, ajuster, ragir

Prvention de matriel pour la communication visuelle, il doit permettre de : Informer Afficher les indicateurs

Animation du systme de suggestion : Management participatif. Le deuxime axe dfaillant selon le classement, corresponds laxe numro 2 La prparation des escales et du chantier cest le deuxime processus de la fonction production, et prsente aussi un coefficient de performance relativement bas. La manire prconise pour la prparation des escales et du chantier doit se drouler comme suit : Avant de commencer la prparation du chantier et de lescale, il faut recueillir les donnes ncessaires savoir :

Cahier des charges (dlais (shift), cargaison, int

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