Rapport pfe v1

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Préface

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Préface

« Tout ce que nous faisons, c’est regarder le temps écoulé,

entre le moment où le client passe la commande jusqu’à son

paiement, et nous cherchons constamment à réduire ce délai,

en éliminant tous les gaspillages sans valeur ajoutée».

TAIICHI OHNO, père du Système de Production Toyota et du Lean Manufacturing.

Dédicaces

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Dédicaces

A ma mère

Fatima ELMOUATE

Pour les heures pleines de bonheur et de tendresse .Pour les chaudes larmes qui

hantent ma mémoire .Pour l’ampleur de tes sacrifices.

Pour toi ma chère maman qui mis l’avenir de tes enfants en premiers et les

jouissances de la vie terrestre en dernier. Vous êtes ce que j’ai de plus cher au

monde et je vous jure qu’aucun mot, ni expression ne saurait exprimer tout mon

amour et toute ma gratitude. Merci de faire l’impossible pour moi.

A mon père

Abdelkrim JOUNAID

Pour le lourd sacrifice afin de voir sa famille unie et heureuse, il a donné sa belle

vie .Pour tous les moments où tu n’as jamais épargné le moindre effort pour nous

aider et nous encourager.

Merci à vous d’être toujours présent pour faire mon bonheur.

A ma sœur Meryem, mon frère Youssef et mon oncle Abdelkrim

Merci d’être toujours à mes côtés, par votre présence, par votre amour, pour donner

du goût et du sens à notre vie de famille. Que ce travail vous témoigne de ma

sincère affection.

A ma famille

A Mes chères tantes, mes oncles et mes cousines. Votre confiance en moi, vos

encouragements, vos prières sont ce qui m’a poussé et me pousse toujours à suivre

la voie de l’excellence, à rêver et à réaliser mes rêves.

A mes amis

Nadia ATTAALLAH, Khalid AITMOUNA, Safaa, Ali, Iman, Abdelatif, Yassine,

Tarik, Lahcen, Taher, Mohamed Abdeljalil, Karim, Soufiane, Adnan,

Houssam… A tous mes amis à l’ENSA et de la 5ème année génie industriel.

Ma secondes famille, Merci d’exister, mon monde sans vous sera sans goût.

Sous peine de ne pas mentionner une personne, ce travail est dédicacé à

tous les gens qui m’ont encouragé.

Remerciements

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Remerciements

Je ne saurai commencer ce rapport sans remercier ALLAH le tout puissant, le

tout miséricordieux, qui m’a donné Grâce et bénédiction pour mener à terme ce

projet.

Il serait difficile d’établir une liste exhaustive des personnes ayant, d’une façon

ou d’une autre, permis la réalisation de ce projet. L’absence d’une référence explicite

à chacun d’entre elles ne serait, en aucun cas, être interprétée comme un manque de

reconnaissance.

Cependant, je tiens à présenter mes sincères remerciements et mes profondes

reconnaissances :

À Mr.HAMICH Mustapha le responsable maintenance et progrès du projet,

encadrent au sein de SIPROF, pour m’avoir accordé ce stage que j’estime formateur

et fructueux, pour son soutien moral et son accueil chaleureux.

À Mr.CHARKAOUI, le responsable de production, pour sa contribution dans le

projet et pour son aide à mener à bien ce travail.

À Mme. LAKHNATI Ghizlane, encadrante pédagogique à l’ENSA, pour

l’encadrement et le suivi de mon projet et pour l’intérêt avec lequel elle a suivi la

progression du sujet, la disponibilité jamais démentie et son soutien technique.

À toute personne dans notre équipe de projet, je les remercie pour m’avoir apporté

aide et conseil.

À toutes personnes parmi le personnel de SIPROF qui a participé de près ou de

loin à l’élaboration du présent rapport.

À tous les membres du jury qui m’ont fait l’honneur d’accepter de juger mon

travail.

Je ne saurai oublier dans mes remerciements tout le corps professoral de l’Ecole

Nationale des Sciences Appliquées, pour la formation qu’il nous a prodigués tout

au long de notre parcours scolaire.

Résumé

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Résumé

A l’heure actuelle, la concurrence et le défi de la mondialisation poussent l’ensemble

des entreprises à satisfaire les besoins de leurs clients en assurant la bonne qualité des

produits avec un coût optimum de production, de là apparaît le grand intérêt du « LEAN

Manufacturing ». Cependant, une transformation LEAN s’étend sur le long terme et doit

commencer par les bases. C’est dans ce cadre que s’inscrit ce projet de fin d’études proposé

par SIPROF et INMAA. Plus précisément, ce projet visait l’amélioration des performances

de la ligne plaquettes PL&VL suivant la démarche LEAN.

Pour ce faire, nous avons commencé par établir une analyse du TRS de la ligne

Plaquettes PL&VL. Cet indicateur a révélé un faible taux de qualité causé principalement

par les reprises dus aux défauts d’aspect visuel des plaquettes et un taux de disponibilité

influencé par les changements de série. En outre, une analyse des déplacements et de la

VSM de la ligne a montré des problèmes de manutention. Ces anomalies ont permis

d’orienter notre démarche sur plusieurs volets afin d’éliminer les gaspillages. Alors, pour

réduire les défauts d’aspect, nous avons approfondi l’étude des causes racines, établi les

plans d’action nécessaires et mis en place les leviers d’amélioration. Ces leviers nous a

permis de réduire ces défauts de 40% à 50%. En plus, nous avons déployé un chantier 5S

sur toute la ligne afin d’améliorer les conditions de travail. De même, la standardisation

a participé à mettre l’autocontrôle en suivant la démarche JIDOKA. Et enfin, nous avons

appliqué la démarche SMED sur l’opération de changement des moules. Cette démarche

a réduit ce temps de changement des moules de 23%.

En somme, ce projet a enregistré des gains qualitatifs en termes d’amélioration de

l’organisation et des conditions de travail.

Mots clés : LEAN Manufacturing ; plaquette frein ; Défaut d’aspect ; Manutention ;

Standardisation ; 5S ; SMED.

Abstract

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Abstract

At present, the competition and the challenge of globalization push all companies to

meet the needs of their customers by providing good quality products at optimum cost of

production; there appears the interest of "LEAN Manufacturing". However, a LEAN

transformation extends over the long term and must start with the basics. It is in this

context that even this final studies project proposed by SIPROF and INMAA. Specifically

this project was to improve the performance of brake pads’ line by LEAN approach.

To do this, we first establish an analysis of the OEE in the line of brake pads for light

vehicle and trucks. This indicator showed a low quality caused mainly by reversals due to

visual appearance defects of brake pads and an availability influenced by changing series.

Furthermore, an analysis of the displacements and the VSM, showed handling problems.

These anomalies helped guide our approach on several components to eliminate wastes.

Therefore, to reduce blemishes, we have deepened the study of root causes, established the

necessary actions plans and implemented levers for improvement. These levers allowed

us to reduce these defects from 40% to 50%. In addition, we have made the 5S in the line,

to improve working conditions. Similarly, standardization was in place by following the

JIDOKA approach. Finally, we applied the SMED approach for the operation of changing

molds. This has reduced the time to 32%.

In sum, this project has made gains in terms of qualitative improvements of the

organization and working conditions.

Keywords: LEAN Manufacturing ; brake pads; visual appearance defect; Handling

;Standardization ; 5S ;SMED.

ماخص

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ملخص

هم تحديات الشركات والمقاوالت صبحت المنافسة إحدى ا

في إطار العولمة التي يشهدها العالم حاليا، ا

الكبرى. الشيء الذي يدفعها للعمل بجدية من اجل إرضاء زبنائها عن طريق ضمان جودة منتجاتها وتخفيض همية التصنيع المرن، ومع ذلك فإن مثل هذه

طويل التحوالت تمتد على المدى ال تكاليف اإلنتاج. هنا تظهر ا

ساسيات. في هذا اإلطار يندرج سياق مشروع نهاية الدراسة المقترح من لدن شركة وتتطلب االنطالق من اال

'سيبروف' المتخصصة في صناعة منتوجات الفرملة بشراكة مع المبادرة المغربية للتنمية. ويهدف هذا المشروع التصنيع ائح الفرملة للمركبات الخفيفة والحموالت الثقيلة بتبني منهجيةخصيصا لتحسين فعالية خط إنتاج صف

المرن.

وال بتحليل معدل المر دودية االصطناعية لخط الفرملة. وقد اظهر هذا المؤشر انخفاضا وللقيام بذلك، قمنا ا

ح، ومعدل ئفي معدل الجودة بسبب تكرير العمليات والذي ينتج بدوره عن عيوب الشكل غير الالئق للصفادوات. كذلك بين تحليل التحركات

ثر بوقت تغيير اال

وجود مشاكل فيما يخص وخريطة التدفق التوفر المتا

التنقل والشحن. هذه العاهات مكنتنا من توجيه خطواتنا على صعيد مجموعة من المكونات بهدف إزاحة التبذير. سباب اال

يق صلية وقمنا بإنشاء خطط العمل الالزمة وتطبإذن، لتقليص عيوب الشكل الخارجي عمقنا دراسة اال

خيرة سنحت لنا بتقليص العيوب ما ، عملنا على نشر . إضافة إلى ذلك%04و %04بين عوامل التنمية. هذه اال

جل الرفع من معدل وقت العمل الفعلي على 0فكر النظافة والتنظيم ) س( على طول خط اإلنتاج من ا

خيرا طبقنا منهجية تقلياإلصالحات. هذا وقد ساهم توحيد ص العمليات في القضاء على التباين في تنفيذ المهام. وا

دوات مما سنح لنا بربح من هذا الوقت. 23%وقت تغير اال

رباح ملموسة على المستوى التنظيمي وتحسين ظروف العمل. إجماال، قام هذا المشروع بتسجيل ا

س؛ توحيد العمليات؛ تقليص 0عيوب الشكل الخارجي؛ التصنيع المرن؛ صفيحة الفرملة؛: كلمات البحثدوات.

وقت تغير اال

Liste des acronymes

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Liste des acronymes

ANPME Agence Nationale des Petites et Moyennes Entreprise

INMAA Initiative Marocaine d’Amélioration

SIPROF Société Industrielle des Produits de Friction

TRS Taux de Rendement Synthétique

OEE Overall Equipment Effectiveness

PME Petites et Moyennes Entreprises

RD Recherche et Développement

SO Système Opérationnel

IM Infrastructure de Management

EEC Etat d’Esprit et de Comportement

MP Matière Première

PVL Plaquettes Véhicules Légères

PPL Plaquettes Poids Lourds

TU Témoin d’Usure

VL Véhicules Légères

PL Poids Lourds

RQP Revue Quotidienne de Performance

RFP Revue de Fin de Poste

PMOT Planning de Mise en Œuvre Tactique

AFNOR Association Française de Normalisation

ICP Indicateur Clé de Performance

SMED Single Minute Exchange of Dies

VSM Value Stream Mapping

ISO International Organization for Standardization

TS Technical Specification

Glossaire

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Glossaire

TUV Organisme de certification de notoriété international, il est

connu pour ses prestations d’audit et de certification des

systèmes de management, des produits et des compétences.

KAIZEN La fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient

respectivement « changement » et « bon ». C’est un processus

d'amélioration concrète, simple et peu onéreuse qui nécessite

l'implication de tous les acteurs.

JIDOKA Un des piliers du système de production de Toyota, son objectif

est de garantir la qualité à chaque étape du processus de

fabrication.

IRRITANT Un élément qui perturbe l’opérateur au cours de son exercice.

L’irritant est comme un caillou dans la chaussure.

ICP C’est indicateur de performance, simple, mesurable, actionnable

et organisé dans le temps.

POKA YOKE C’est un concept lancé par l’ingénieur Shigeo Shingo de Toyota.

Le but du Poka Yoké est d’éviter aussi bien les erreurs

humaines ou dysfonctionnements machines.

MUDA L’ensemble des activités improductives à savoir la

surproduction, l’attente, le transport, la sur-qualité, le stock,

retouche, déplacement…

GANTT Le diagramme de Gantt est un outil utilisé en ordonnancement

et gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les

diverses tâches liées composant un projet. Il permet de

représenter graphiquement l'avancement du projet.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_de_production_de_Toyota

Liste des figures

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Liste des figures

Figure 1.1 : Usine de SIPROF ............................................................................................................. 19

Figure 2.1 : présence internationale ................................................................................................... 20

Figure 3.1 : Certification de SIPROF .................................................................................................. 21

Figure 4.1 : Organigramme général de SIPROF ................................................................................ 23

Figure 5.1 : Démarche du projet selon INMAA .................................................................................. 27

Figure 6.1 : Diagramme d’Ishikawa.................................................................................................... 29

Figure 7.1 : les 7 muda ........................................................................................................................ 35

Figure 1.2 : Poste du mélange ............................................................................................................. 39

Figure 2.2 : Poste de moulage LeinWeiber ......................................................................................... 39

Figure 2.3 : Poste d’étuvage ................................................................................................................. 40

Figure 4.2 : Postes de cautérisation .................................................................................................... 41

Figure 5.2 : Cabine de peinture ........................................................................................................... 41

Figure 6.2 : Démarche d’amélioration du TRS ................................................................................... 42

Figure 7.2 : Les écueils de production ................................................................................................ 43

Figure 8.2 : Graphique en cascade du TRS (Semaine de 10/03/2014) .............................................. 44

Figure 9.2 : Suivi TRS zone moulage PL LW ..................................................................................... 45

Figure 10.2 : Suivi TRS zone moulage VL LW ................................................................................... 45

Figure 11.2 : volume de production par rapport à la capacité .......................................................... 47

Figure 12.2 : Taux de rebuts et de reprises pour PL 2013/2014 ....................................................... 47

Figure 13.2 : Taux de rebuts et de reprises pour PL 2013/2014 ....................................................... 48

Figure 14.2 : Indice de satisfaction client ........................................................................................... 49

Figure 15.2: Lay-out d’un diagramme spaghetti ................................................................................ 49

Figure 16.2 : Diagramme spaghetti pour la production des plaquettes VL ..................................... 50

Figure 17.2 : Diagramme spaghetti pour la production des plaquettes PL ..................................... 50

Figure 18.2 : Observation du poste de perçage .................................................................................. 52

Figure 19.2 : VSM du processus de fabrication PVL ......................................................................... 54

Figure 20.2 : VSM du processus de fabrication des PPL ................................................................... 55

Figure 1.3 : Photo d’un atelier de vision ............................................................................................. 60

Figure 2.3 : Photo du tableau de vision .............................................................................................. 61

Figure 3.3 : Ateliers de vision organisés au sein de SIPROF ............................................................ 62

Figure 4.3 : Diagramme Ishikawa des anomalies .............................................................................. 63

Figure 5.3 : Ecart entre la situation et le standard ........................................................................... 65

Figure 6.2 : l’analogie du bateau sur l’eau ......................................................................................... 65

Figure 7.3 : Entonnoir de la méthode de résolution des problèmes .................................................. 66

Figure 8.3 : La démarche Genshi Gembutsu ...................................................................................... 67

Figure 9.3 : la démarche 5 pourquoi ................................................................................................... 67

Figure 10.3 : Une photo du tableau de la RQP .................................................................................. 69

Figure 11.2 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PVL(Avril) ............................ 74

Figure 13.2 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PPL(Avril) ............................ 74

Figure 13.3 : Diagramme PARETO des défauts de peinture ............................................................ 75

Figure 14.3 : Diagramme Ishikawa des bulles de peinture ............................................................... 76

Figure 15.3 : Diagramme Ishikawa de la surcharge de peinture ..................................................... 76

Figure 16.3 : Macro-planning de la mise en œuvre ........................................................................... 79

Figure 1.4 : La carte cuisson des plaquettes ...................................................................................... 86

Figure 2.4 : Les lames de la rectifieuse linéaire ................................................................................ 87

Figure 2.4 : Les 8 points de prise des mesures de l’épaisseur ........................................................... 88

Figure 4.4 : Les moteurs d’ébauche et finition ................................................................................... 88

Liste des figures

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Figure 5.4 : la meule de la rectifieuse ................................................................................................. 89

Figure 6.4 : Toboggans mis à la sortie des rectifieuses ..................................................................... 90

Figure 7.4 : Carte jaune de faits.......................................................................................................... 94

Figure 8.4 : Carte grise de solutions ................................................................................................... 94

Figure 9.4 : Affiche rappelant les règles des 5S ................................................................................. 97

Figure 10.4 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PVL(Mai) .............................. 99

Figure 11.4 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PPL(Mai) .............................. 99

Figure 12.4 : Etapes d'un changement d'outil classique ................................................................. 100

Figure 13.4 : Démarche suivie au cours du chantier SMED ........................................................... 100

Liste des tableaux

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Liste des tableaux

Tableau 1.1 : Fiche signalétique ......................................................................................................... 20

Tableau 2.1 : Gamme de production ................................................................................................... 22

Tableau 3.1 : Cahier de charge du projet ............................................................................................ 26

Tableau 4.1 : L’équipe LEAN .............................................................................................................. 27

Tableau 1.2 : SIPOC des plaquettes frein à disques .......................................................................... 38

Tableau 2.2 : TRS de la semaine 10/03/2014 ...................................................................................... 44

Tableau 3.2 : Causes de faiblesse de TRS ........................................................................................... 46

Tableau 4.2 : Volumes et capacités de production des PVL et PPL .................................................. 46

Tableau 5.2 : Analyse des déplacements dans la ligne plaquettes ................................................... 51

Tableau 6.2 : Analyse des postes ......................................................................................................... 52

Tableau 7.2 : Analyse de l’IM .............................................................................................................. 57

Tableau 8.2 : Analyse de l’EEC ........................................................................................................... 58

Tableau 1.3 : Synthèse de la vision à moyen terme ........................................................................... 64

Tableau 2.3 : Synthèse de la vision à long terme ............................................................................... 64

Tableau 3.3 : Buts de la gestion de performance ............................................................................... 68

Tableau 4.3 : Standard de la RQP ....................................................................................................... 69

Tableau 5.3 : Résolution et validation des problèmes quotidiens ..................................................... 70

Tableau 6.3 : Standard de la RFP ....................................................................................................... 71

Tableau 7.3 : Revue de fin de poste pour la zone moulage ................................................................ 71

Tableau 8.3 : Contrôle des nombres des défauts d’aspect ................................................................. 73

Tableau 1.4 : Groupes de travail pour la mise en œuvre des actions ............................................... 81

Tableau 2.4 : Planning des réunions d’avancement .......................................................................... 82

Tableau 3.4 : Actions réalisées au niveau de la cabine de peinture ................................................. 84

Tableau 4.4 : Document d’autocontrôle au niveau moulage .............................................................. 85

Tableau 6.4 : Actions réalisées pour la manutention ........................................................................ 91

Tableau 7.4 : Actions réalisées pour l’aspiration ............................................................................... 91

Tableau 8.4 : Mise en place des bandes d’amortissement ................................................................. 92

Tableau 9.4 : Traitements des irritants .............................................................................................. 92

Tableau 10.4 : Tableau d’affichage des opportunités ......................................................................... 94

Tableau 11.4 : Affichage de suivi des idées d’amélioration ............................................................... 95

Tableau 12.4 : Rappel des 5S............................................................................................................... 95

Tableau 13.4 : Fiche check liste des règles 5S ................................................................................... 96

Tableau 14.4 : Quelques actions réalisées dans le chantier 5S ......................................................... 98

Tableau 15.4 : Résultats de l'observation de l'opération de changement de moule ....................... 101

Table des matières

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Table des matières

Préface .................................................................................................................................................... 2

Dédicaces ................................................................................................................................................ 3

Remerciements ....................................................................................................................................... 4

Résumé.................................................................................................................................................... 5

Abstract................................................................................................................................................... 6

7 ........................................................................................................................................................... ملخص

Liste des acronymes ............................................................................................................................... 8

Glossaire ................................................................................................................................................. 9

Liste des figures ................................................................................................................................... 10

Liste des tableaux ................................................................................................................................ 12

Table des matières ............................................................................................................................... 13

Introduction générale........................................................................................................................... 16

CHAPITRE 1: PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL SIPROF ET DU PROJET

LEAN MANUFACTURING ................................................................................................................ 18

Introduction .......................................................................................................................................... 19

1. Présentation de l’organisme d’accueil ......................................................................................... 19

1.1 Statut et présence internationale ....................................................................................... 19

2.1 Fiche signalétique ................................................................................................................ 20

3.1 Clients et homologations ..................................................................................................... 20

4.1 Certifications ........................................................................................................................ 21

5.1 Gamme de produit ................................................................................................................ 22

6.1 L’organigramme ................................................................................................................... 22

2. Présentation du projet Lean Manufacturing .............................................................................. 25

1.2. Problématique ...................................................................................................................... 25

2.2. Cahier des charges ............................................................................................................... 26

3.2. Equipe du projet ................................................................................................................... 27

4.2. Démarche du projet .............................................................................................................. 27

5.2. Gestion du projet .................................................................................................................. 28

6.2 Outils de résolution de problèmes et du Lean Manufacturing ......................................... 29

Conclusion ............................................................................................................................................ 35

CHAPITRE 2: DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’EXISTANT ..................................................... 36

Introduction .......................................................................................................................................... 37

1. Processus de fabrication des plaquettes ..................................................................................... 37

1.1 SIPOC de la plaquette frein à disques ................................................................................ 37

2.1 Etapes de production ........................................................................................................... 38

2. Diagnostic et analyse de l’existant .............................................................................................. 42

Table des matières

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1.2 Analyse du système opérationnel ........................................................................................ 42

2.2 Analyse de l’infrastructure de management ...................................................................... 57

3.2 Analyse de l’état d’esprit et de comportement ................................................................... 57

Conclusion ............................................................................................................................................ 58

CHAPITRE 3: VISION, GESTION DE PERFORMANCE ET PLANNIFICATION ..................... 59

Introduction .......................................................................................................................................... 60

1. Lancement des ateliers de vision ................................................................................................ 60

1.1 Définition de la vision .......................................................................................................... 60

2.1 Produits des ateliers de vision............................................................................................. 61

3.1 Vision et élaboration des plans d’actions ............................................................................ 61

4.1 Ateliers de vision .................................................................................................................. 61

5.1 Synthèse de la vision ............................................................................................................ 62

2. Démarche de résolution des problèmes ...................................................................................... 64

3. Gestion de performance ............................................................................................................... 68

1.3 Revue quotidienne de performance(RQP) .......................................................................... 68

2.3 Revue de fin du poste(RFP) ................................................................................................. 70

4. Elaboration d’un indicateur des défauts d’aspect ...................................................................... 72

1.4 Indicateur de la non-conformité d’aspect ............................................................................ 72

2.4 Etude des défauts de peinture : ........................................................................................... 75

5. Elaboration du Macro-Planning de mise en œuvre : ................................................................. 76

Conclusion ............................................................................................................................................ 79

CHAPITRE 4: MISE EN ŒUVRE DES LEVIERS D’AMELIORATION ....................................... 80

Introduction .......................................................................................................................................... 81

1. Lancement des groupes de travail .............................................................................................. 81

1.1 Groupes de la mise en œuvre .............................................................................................. 81

2.1 Planning des réunions d’avancement ................................................................................. 82

2. Amélioration de l’aspect des plaquettes au niveau de la cabine de peinture : ......................... 82

3. Amélioration de l’aspect des plaquettes au niveau moulage : ................................................... 85

4. Actions réalisées pour les processus étuvage et rectification .................................................... 86

1.4 Processus étuvage ................................................................................................................ 86

2.4 Processus rectification ......................................................................................................... 87

5. Mise en œuvre des actions pour la manutention et l’aspiration ............................................... 90

1.5 Manutention ......................................................................................................................... 90

2.5 Aspiration ............................................................................................................................. 91

3.5 Autres actions ....................................................................................................................... 91

6. Traitement des irritants .............................................................................................................. 92

7. La maintenance préventive : ....................................................................................................... 93

1.7 Objectif visé par la maintenance préventive ...................................................................... 93

2.7 Principes de bonne conduite ................................................................................................ 93

Table des matières

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8. Création d’un tableau d’affichage en KAÏZEN ........................................................................... 93

9. Déploiement du chantier 5S ........................................................................................................ 95

1.9 Rappel des 5S ....................................................................................................................... 95

2.9 Audit et remise en place des 5S .......................................................................................... 95

10. Impact des actions sur l’indicateur des défauts d’aspect ....................................................... 98

11. Déploiement du chantier SMED ............................................................................................. 99

1.11 Présentation de la méthode ................................................................................................. 99

2.11 Application de la SMED sur les changements des moules .............................................. 100

Conclusion .......................................................................................................................................... 103

Conclusion générale ........................................................................................................................... 104

Bibliographies..................................................................................................................................... 106

Annexes………………………………………………………………………………………………………..107

Introduction générale

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Face à un contexte économique caractérisé par une concurrence accrue et une demande

de plus en plus exigeante pour la livraison d’un produit en bonne qualité et dans le plus

court des délais à un prix très compétitif, les entreprises doivent remettre en cause leurs

organisations en vue de répondre à ces exigences.

C’est ce même contexte que connaît actuellement le secteur des industries automobiles

au Maroc. Lui, qui a vécu ces dernières années un essor sans précédent, commence à sentir

cette concurrence suite à son ouverture sur le marché international. De ce fait, chaque

entreprise essaie d’éliminer les temps d’attente et éviter les non conformités afin d’optimiser

ses différentes charges et conquérir des avantages compétitifs.

Consciente de ces défis, SIPROF, s’est inscrite dans le programme INMAA, vaste

programme de transformation opérationnelle du système de production et de l’organisation

de travail au sein des PME marocaines. En vue d’assurer la réussite de cette

transformation, l’entreprise a proposé ce projet industriel de fin d’études consistant à

mettre en place les fondements et les bases du LEAN à savoir les 5S et Standardisation du

travail sur la ligne de production plaquettes et le chantier SMED sur l’opération de

changement des moules dans les presses.

Ainsi, le présent rapport sera constitué de quatre chapitres qui révèlent la démarche

suivie.

Le premier chapitre commencera par une présentation générale de SIPROF. Ensuite,

nous présenterons le contexte du projet, son cahier de charges et l’équipe de travail. Enfin,

nous réaliserons une étude bibliographique des outils méthodologiques utilisés.

À travers le deuxième chapitre, nous décrirons le processus de fabrication des plaquettes

PL&VL. Par la suite, nous analyserons l’état des lieux à travers son indicateur clé qui est

le TRS, l’analyse des déplacements, la VSM et le pourcentage des défauts de peinture.

Cette étude va permettre, dans le troisième chapitre, de déceler les principaux problèmes

qui affectent l’aspect visuel des plaquettes et le flux de manutention, à travers les ateliers

de vision et la méthode de résolution de problèmes. De plus, elle déterminera le planning

de la mise en œuvre qu’on va suivre dans la prochaine phase.


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Dans le quatrième chapitre, nous présenterons l’ensemble des actions réalisées au niveau

des différentes postes de la ligne afin de minimiser les défauts d’aspect et faciliter la

manutention et l’aspiration. Ainsi que la mise à niveau du programme 5S, considéré comme

l’outil support qui permet le bon déroulement des actions d’amélioration. Aussi nous y

exposerons notre démarche d’établissement des modes opératoires standardisés des

différentes opérations de la ligne. Pour finir nous déployons un chantier SMED pour

l’optimisation de l’opération de changement des moules.

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CHAPITRE 1

PRESENTATION DE

L’ORGANISME D’ACCUEIL

SIPROF ET DU PROJET LEAN

MANUFACTURING

CONTENU DU CHAPITRE :

1. Présentation de l’organisme d’accueil

2. Présentation du projet Lean Manufacturing

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN

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Introduction

Ce premier chapitre représente un aperçu global sur notre projet de fin d’étude sous le

thème «Mise en place de la démarche Lean Manufacturing dans la ligne plaquettes

PL&VL».

De prime abord, nous présenterons de manière générale la société d’accueil SIPROF,

son activité ainsi que ses différents produits. Par la suite, nous décrirons la problématique

du projet, le cahier des charges, l’équipe projet et la démarche qui sera adoptée. En fin de

chapitre, nous mentionnerons les outils et les indicateurs issus du Lean Manufacturing et

dont nous avons fait usage pendant notre stage.

SIPROF est la société industrielle de produits de friction, elle a été créé en 1979 en

partenariat avec le groupe français Ferodo-ABEX qui lui a transmis son savoir faire aussi

bien en termes de fabrication qu'en développement.

Implantée à Berrechid et spécialisé, depuis plus de 30 ans, dans la fabrication de

produits de friction, pour les véhicules légers et les poids lourds, SIPROF est aujourd’hui

un acteur incontournable dans l’industrie du freinage. Présente sur 3 continents, il en est

d’ailleurs le leadeur en Afrique du Nord.

Grâce à une approche différencie par marché et la conclusion d’accords de partenariat,

SIPROF a su se développer et consolider ses parts de marché. L’évolution continue de ses

ventes est le résultat d’un engagement constant pour répondre aux exigences qualités et

offrir le meilleur service à ses partenaires.

Figure 1.1 : Usine de SIPROF


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Figure 2.1 : présence internationale

Dénomination sociale Société Industrielle des Produits de

Friction

Forme juridique Société Anonyme

Date de création 1979

Démarrage de la production

1981

Activité principale

Production et commercialisation des

plaquettes et des garnitures de freins

Production (Statistique 2013)

Garnitures de frein : 3800 tonnes

Plaquettes VL : 2 Millions jeux

Plaquettes PL : 80000 jeux

Chiffre d’affaires

300 Millions MAD

Capital

26 930 100 MAD

Effectifs

182(Hors temporaires)

Surface totale

24000 m²

Adresse

Zone industrielle, Km 2,5 Route de Marrakech

Berrechid-Maroc.

Fax : 0522325660

E-mail : Direction générale- [email protected]

Tableau 1.1 : Fiche signalétique

Après sa création en 1979 en partenariat avec le groupe ABEX, SIPROF a orienté

premièrement ses ventes vers les marchés européennes notamment la France et l’Espagne

mailto:[email protected]


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(ABEX France et GARNECTO Espagne), puis elle s’est dirigé vers les marchés Nord-

africaine et Sub-sahariens.

A partir des années 90, elle a obtenu pour le Maroc l'homologation rechange

constructeur de Renault. En 2000, toute la production des garnitures VL décroche

l'homologation ECE R90 et en 2003, dès son lancement, celle dédiée aux Poids lourds. La

même année, c'est l'UTAC qui appose son label sur l'ensemble des produits, en 2008 les

produits SIPROF sont homologuées IDIADA pour le PL et FAKT(TÜV) pour les VL.

Aujourd'hui, la société marocaine exporte dans 21 pays dont 6 en Europe, dont la France

via le groupe GT Todd, importateur exclusif pour la ligne de produits destinés aux poids

lourds.

Les principaux clients de SIPROF sont représentés dans le document annexe [Annexe

1.1].

Dans le cadre de ses orientations stratégiques, SIPROF a visé à améliorer ses processus

et ses prestations à tous les niveaux par la mise en place d’un système de management

qualité selon la norme ISO 9001 version 2000 en 2005 et en le mettant à jour en 2009 par

la version 3008 de l’ISO 9001. Dans le but de privilégier la prévention des défauts et

réduire les variations et les gaspillages, SIPROF s’est orientée vers le développement d’un

système de management de la qualité par l’obtention du certificat de l’ISO/TS 16949 en

2009.

Figure 3.1 : Certification de SIPROF


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SIPROF dispose d'une vaste gamme de produits de friction de toutes les qualités et de

toutes les références permettant ainsi de répondre aux besoins et aux exigences requises

pour chaque commande client. La gamme de produits de friction est composée de :

Les plaquettes de frein

Plaquettes de frein à disques

véhicules légers

et utilitaires

Plaquettes de frein à disques poids

lourd

Les garnitures

Garnitures de frein à tambours poids

lourd

Garnitures de frein à tambours pour

véhicules légers et véhicules utilitaires

Tableau 2.1 : Gamme de production

La figure 4.1 présente l’organigramme de SIPROF et donne un aperçu général sur ses

différentes directions.


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Figure 4.1 : Organigramme général de SIPROF

6.1.1 La direction des ressources humaines

La mission de la Direction RH est de contribuer à l’évolution de SIPROF à travers des

associes talentueux, engagés et motivés. Cette direction permet d’assurer :

l’évolution des individus et celle de l’entreprise grâce à un recrutement cible et des

formations efficaces visant le développement des compétences.

l’adhérence au code du travail à travers des procédures claires pour mieux servir

le client interne.

l’étude de la structure salariale de l’entreprise el l’analyse de la situation par

rapport au marché.

6.1.2 La direction de finance

La direction finance assure la bonne gestion de l’entreprise, trouve les financements

nécessaires et contrôle l’utilisation des ressources financières. Elle participe aux décisions

de la société en alertant la direction générale sur les risques potentiels et en calculant les

coûts des orientations retenues.

La direction fiance regroupe les postes d’encadrement des départements finance,

comptabilité, contrôle de gestion et trésorerie.


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6.1.3 La direction commerciale

Ce service est piloté par le directeur commercial et marketing, il constitue l’un des

piliers les plus dynamiques et intéressants du dispositif de l’entreprise et vise à développer

le portefeuille clientèle et renforcer sa satisfaction en vue d’assurer une part de marché

bien importante devant les concurrents soit au niveau national ou international.

6.1.4 La direction d’usine

Elle est constituée de trois services :

Service production

Ce service est piloté par le directeur de production. Sa finalité est d’assurer la

production de la quantité voulue en respectant la qualité exigée ainsi que les délais

précisés tout en respectant les meilleures conditions de sécurité.

Service maintenance

Ce service est piloté par un responsable maintenance. Il a pour mission d’assurer la

disponibilité et le bon fonctionnement des ressources techniques et matérielles.

Service logistique industrielle

Ce service a pour mission essentielle la gestion et l'organisation de la distribution des

flux physiques sur l'ensemble du département. Il vise ainsi à garantir la bonne exécution

et le respect de toute la chaîne logistique dans le but de mettre à disposition les ressources

(produits ou services) correspondant aux besoins prédéfinis dans les meilleures conditions

de qualité, de prix et de délais.

6.1.5 Autres services

Service d’achat

Ce service est chargé d'identifier les composants nécessaires à la fabrication de produits

et les prestations de services dans le cadre des opérations quotidiennes de l’entreprise, et

de négocier les conditions commerciales optimales. Il veille aussi à ce que les fournisseurs

se conforment aux standards stricts définis par SIPROF en matière de responsabilité

sociale et de développement durable.


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Service après-vente

L’objectif ultime de cette division est de transformer un acheteur occasionnel en client

fidèle et de l’accompagner jusqu’à la vente suivante. De plus ce service doit répondre tous

les jours de mieux en mieux aux attentes de nos clients par des moyens techniques et

humains puissants et une organisation fidèle à sa vision.

Afin de répondre au mieux aux exigences des marchés internes et externes surtout en

matière de qualité et coût, la société industrielle des produits de friction(SIPROF) décide

de revoir sa structure organisationnelle et ses méthodes de travail. De ce fait, l’entreprise

s’est inscrite dans le programme INMAA lancé par le Ministère de l’Industrie, du

Commerce et de Nouvelles Technologies (MICNT) et l’ANPME, en partenariat avec le

cabinet Mc Kinsey & Company en 3011, en vue de renforcer le dispositif d’appui à la

compétitivité des PME et d’accélérer sa mise en œuvre. Ce vaste programme de

transformation opérationnelle du système de production et de l’organisation de travail au

sein des PME marocaines s’inspire des modèles testés dans plusieurs pays occidentaux,

notamment en France avec l’usine Modèle Lyonnaise INEXO et vise à les accompagner,

les encadrer et les préparer à la mise en œuvre dans leur entreprise. Cette transformation

LEAN MANUFACTURING englobe plusieurs chantiers d’amélioration continue afin de

pouvoir résister aux évolutions du marché, répondre aux exigences clients, et de conquérir

des avantages concurrentiels.

Et pour assurer la réussite de cette transformation, l’entreprise a lancé ce projet

consistant à mettre en place les fondements et les bases du LEAN à savoir la JIDOKA, la

SMED, les 5S et la Standardisation du travail sur les lignes de production. C’est dans cette

optique que nous nous sommes intéressés à la ligne plaquettes PL&VL. Le choix de cette

ligne découle de sa position importante dans la chaîne de valeur. En effet, cette ligne

produit un moyen de 3500 plaquettes/jour pour VL et PL dont une partie importante est

destinée vers le marché de l’export. De ce fait, tout arrêt sur cette ligne, aussi court qu’il

soit, influe directement les performances et génère par la suite des pertes et des manques

à gagner consistants influençant la rentabilité de l’usine.

Pourtant, plusieurs constats sont détectés, entre autres, il existe plusieurs concurrents

sur le marché de la plaquette, la majorité de ces concurrents soignent l’aspect visuel de


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ses produit. Bien que le produit de SIPROF soit de qualité supérieure en termes de

longévité et de performance de freinage, il est pénalisé par l’aspect visuel ou la qualité

perçue. En outre, il y’a un manque d’ordre sur les différentes zones de la ligne, l’absence

de tout standard ou modes opératoires de travail, une grande variation des temps

opératoires, une mauvaise implantation de la ligne rendant les flux de la production et la

manutention complexes et par la suite une perte d’efficacité et d’efficience.

C’est dans ce cadre que s’inscrit ce Projet de Fin d’Étude. Il a pour finalité d’améliorer

les performances de la ligne grâce à l’amélioration de l’aspect des plaquettes, la facilitation

de la manutention ainsi que la mise en place des « 5S », la SMED,… et enfin l’élaboration

de modes opératoires standards de travail via des outils LEAN.

Avant le lancement officiel de ce projet, nous nous mettons d’accord sur le contenu du

cahier des charges comme le présente le tableau ci-dessous :

Responsable progrès M. Mustapha HAMICH : Responsable Maintenance

Pilotes de projet M. Saïd CHERKAOUI : Responsable Production

M. Mohamed JOUNAID : Stagiaire (Élève ingénieur)

Responsable qualité & RD M. Hicham BATIOUA

Encadrent INMAA M. Rachid SMAOUI

Entreprise SIPROF

Période : du 15/02/2014 au 30/06/2014

Actions et missions à

réaliser

Action :

Mise en place d’un projet « Lean Manufacturing »

dans la ligne plaquette VL et PL

Missions :

Réduire les reprises provenant des défauts d’aspect

de la plaquette en utilisant les outils LEAN

Suivi du TRS

Réalisation des diagrammes spaghetti et des VSM

Réalisation suivi de l’indicateur des défauts d’aspect

Lancement des chantiers des défauts d’aspect

Lancement des chantiers 5S et SMED

Flexibilisation de la manutention

Etablir des modes opératoires standardisés des

différentes opérations réalisées sur la ligne

Tableau 3.1 : Cahier de charge du projet


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Pour mener à bien le projet, il est nécessaire de déterminer tous les intervenants de ce

projet. Pour ce faire, nous avons illustré les acteurs dans les différentes phases du projet

dans le tableau ci-dessous :

M.Mustapha HAMICH Responsable progrès

M.Mohamed JOUNAID

M.Said CHERKAOUI

Pilotes du projet

M.Hicham BATIOUA Responsable Qualité & RD

M.Abdelatif MARSSOUD Responsable facilities

M.ZIRARI

M.RICHAOUI

Chefs des équipes

M.HARRAGH Planeur

M.ERRAJA

M.ELYASSAMI

Techniciens de maintenance

M.KASBAOUI Technicien qualité

M.BOUANANE Technicien méthodes

Tableau 4.1 : L’équipe LEAN

Le responsable progrès, étant le chef du département Maintenance, collabore en

permanence avec les membres de l’équipe LEAN et assure des réunions hebdomadaires

pour le suivi de l’avancement du projet. Nous, pilotes du projet, participons et animons ces

réunions.

Pour atteindre les objectifs déterminés dans le cahier des charges, nous avons adopté

la démarche présentée dans la figure suivante :

Figure 5.1 : Démarche du projet selon INMAA


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La gestion du projet a une importance majeure dans le système de production de

SIPROF en vue de satisfaire d’une manière efficiente toute partie prenante à l’égard de ce

projet. De ce fait, nous sommes amenés à utiliser tout notre savoir être, savoir-faire, outils

et les techniques de management de projet afin de mener notre travail à terme. Ainsi nous

devons du tout d’abord cadrer notre projet, ensuite le conduire, et enfin le conclure.

a) Phase I : cadrer le projet

Il est difficile de gérer un projet avant d’avoir fait une analyse détaillée du travail à

faire. Il est cependant nécessaire d’effectuer une première estimation générale pour

pouvoir cadrer le projet. Les grands axes sur lesquels nous allons travailler sont comme

suit :

Etude critique de l’état des lieux ;

Analyse des indicateurs de performance de la ligne plaquettes VL & PL ;

Elaboration d’un macro-planning à partir du brainstorming ;

Lancement des groupes de travail pour la mise en œuvre des actions ;

Déploiement de la démarche 5S et la méthode SMED sur la ligne ;

Standardisation des modes opératoires ;

Réduction des encours en utilisant l’outil VSM ;

Flexibilisation de la manutention.

b) Phase II : conduire le projet

La conduite du projet constitue la phase la plus critique à gérer. Car tout retard

enregistré sur une tâche critique entraînera un retard du projet tout entier. Pour ce faire,

nous allons nous servir du MS Project pour contenir tout le projet d’une manière efficace

et dynamique. Le planning du projet est présenté en diagramme GANTT [Annexe 2.1].

c) Phase III : conclure le projet

L’intérêt majeur de cette phase est de fixer les résultats atteints et par la suite

capitaliser le savoir de façon à ce qu’il soit reproductible sur les autres lignes et faire

bénéficier au maximum l’entreprise.


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6.2.1 Brainstorming

On est plus intelligent à plusieurs que seul, tel est le principe de base du brainstorming.

Le Brainstorming est une méthode de créativité collective ayant pour but de trouver une

ou des solutions au problème posé, de rechercher les causes potentielles d’un problème, ou

d’inventer les solutions possibles pour le résoudre. Le Brainstorming s’appuie sur un

travail de groupe, tous les participants étant placés sur un même pied d’égalité. Cette

méthode, bien appliquée, est la clé de la réussite. Elle permet à chacun de s’exprimer

librement sans retenue et favorise l’émergence d’idées nouvelles.

6.2.2 Diagramme d’ISHIKAWA

Diagramme de causes et effets, diagramme d'Ishikawa, diagramme arêtes de poisson

ou 5M est un outil développé par KAORU ISHIKAWA utilisé dans la gestion de la qualité.

Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut

être utilisé comme outil de modération d'un brainstorming et comme outil de visualisation

synthétique et de communication des causes identifiées. Il est recommandé de regarder en

effet l'événement sous cinq aspects différents, résumés par le sigle et moyen

mnémotechnique 5M :

Figure 6.1 : Diagramme d’Ishikawa

Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur niveau de

détail. Le positionnement des causes met en évidence les causes les plus directes en les

plaçant les plus proches de l'arête centrale.


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6.2.3 Diagramme de PARETO (ABC)

C’est le Marquis de Pareto, Wilfredo Frederigo SAMASO (1848-1923), économiste et

sociologue italien qui a développé ce diagramme, appelé aussi diagramme 80/20. Il a

remarqué que 80% des richesses sont détenues par 20% de la population italienne. Il a

constaté aussi que cette répartition s’applique pour d’autres domaines.

Ce diagramme permet de mettre en évidence l'importance relative de différents

phénomènes lorsqu'on dispose de données quantitatives. La représentation graphique aide

au travail d'analyse, en identifiant l'importance relative des différents facteurs et en

établissant des ordres de priorité sur les causes. Cette priorisation des problèmes a pour

but de choisir les actions prioritaires à effectuer et donc de concentrer son attention sur

les phénomènes importants а résoudre. Le diagramme Pareto est élaboré à partir des

étapes suivantes :

Définir les facteurs d’étude ou les causes d’un problème ;

Recueillir les données chiffrées pour chacun des facteurs ;

Déterminer le pourcentage des apparitions des facteurs ;

Classer les facteurs par valeurs décroissantes de ces pourcentages ;

Construire le graphique des valeurs cumulées des pourcentages ;

Interpréter les résultats.

6.2.4 Les 5 pourquoi

Les cinq pourquoi est un outil d’analyse qui permet de rechercher les causes d’un

problème ou d’un dysfonctionnement. Il s’agit de poser une suite logique de questions

commençant par un pourquoi afin de trouver la cause racine de la défaillance.

1. Noter le problème spécifique. La question de départ vous aide à formaliser le

problème et le décrire correctement. Il permet également à l’équipe de se concentrer sur

le même problème.

2. Demander pourquoi le problème se pose et à écrire la réponse.

3. Si la réponse que vous venez de donner ne permet pas d'identifier la cause racine

du problème que vous avez écrit dans l'étape 1, se demander pourquoi et à écrire à

nouveau cette réponse.

4. Boucle de retour à l'étape 3 jusqu'à ce que l'équipe est d'accord que le problème de

la cause racine est identifié. Encore une fois, cela peut prendre moins ou plus de cinq fois

pourquoi. La réponse faite à chaque étape devient le nouveau problème à résoudre, et

ainsi de suite.


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6.2.5 Les 5 S

Le 5S est un processus structuré pour accomplir une organisation systématique dans

le lieu de travail une opération plus sûre, plus effective, et plus productive. Le 5S cible le

moral des opérateurs en encourageant un sens de fierté dans leur travail et propriété de

leurs responsabilités. Il a été inventé au Japon, et repose sur cinq (5) mots Japonais qui

commencent avec la lettre ‘S’ : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, et Shitsuke.

1er S : Seiri Eliminer :

La première étape du processus "5S", « Seiri » consiste à éliminer tout ce qui est inutile

et sans rapport avec le lieu de travail et ne garder que le stricte nécessaire. Les personnes

impliquées ne doivent pas se sentir gênées au sujet de devoir jeter des choses. L'idée est

de garder dans le lieu de travail le minimum d’articles pour accomplir le travail demandé.

Même le nombre d'articles nécessaires dans le lieu de travail doit être à son minimum

absolu. Avec le 1er S on assure une simplification de tâches, un usage efficace d'espace et

surtout l'achat optimisé d'articles.

2ème S : Seiton Ranger :

Cette étape consiste à mettre chaque article dans un emplacement assigné afin d’en

assurer un accès rapide. Si tous les gens ont l'accès rapide à un article, outil ou matières,

le déroulement du travail devient plus fluide et l'opérateur devient plus productif.

L’aménagement doit tenir compte de l’ergonomie du poste de travail, les emplacements

doivent être choisis avec soin et par rapport à la façon d’exécution du travail en minimisant

les mouvements inutiles et les pertes de temps. Pour résumer : Un emplacement doit être

alloué pour chaque article et chaque emplacement doit être étiqueté pour une

identification facile.

3ème S : Seiso Nettoyer :

Seiso, la troisième étape du "5S", consiste à nettoyer le lieu de travail. Le nettoyage doit

être fait par toute l'organisation, opérateurs, cadres et directeurs. Il est préférable

d’assigner une personne ou un groupe par lieu de travail pour assurer le nettoyage. Tout

le monde devrait voir le 'lieu de travail' à travers les yeux d'un visiteur et tout le monde

devrait penser toujours si c'est propre assez pour faire une bonne impression.

4ème S : Seiketsu Standardiser :

La quatrième étape du "5S", ou seiketsu, consiste à définir les niveaux par lesquels le

personnel doit mesurer et maintenir la propreté. La gestion visuelle est un élément


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important de Seiketsu, l’utilisation de l’identification visuelle par la coloration, le

marquage ou le traçage rend la détection des anomalies plus facile. Le standard doit être

affiché et le personnel doit être formé pour détecter les dérives par rapport au standard

mis en place.

5ème S : Shitsuke Respecter

La dernière étape du "5S", Shitsuke, montre l'engagement à maintenir la bonne

conduite et à pratiquer les 4 premiers S comme un mode de vie. L’objectif de shitsuke est

d’éliminer les mauvaises habitudes et d’ancrer le principe de respect des standards. Une

fois le 5ème est accompli, le personnel respecte volontairement à tous moments propreté

et bonne conduite, sans devoir être rappelé par leur manager.

6.2.6 Standardisation des Opérations

Le Standardized Work, ou travail "standard", est l'exécution d'une séquence selon la

meilleure façon de procéder, le standard. Il vise à garantir la répétabilité des performances

des opérations, ainsi que d'éliminer les variations qui pourraient les diminuer. « Sans

standard, il ne peut y avoir d'amélioration » Taiichi Ohno.

Les principes du Lean fonctionnent mal si chacun est autorisé à choisir sa propre

méthode de travail ou la séquence de travail pour accomplir une tâche, car le résultat est

imprévisible. La standardisation du travail rend les anomalies visibles. Pour les

éradiquer, il faut déterminer quelles en sont les causes racines, ce qui est impossible si les

exécutants utilisent une variété de méthodes pour s'acquitter de leurs tâches. La

description précise du travail, suite à l'étude attentive et aux améliorations déjà apportées,

permet de :

Former les opérateurs selon un standard, documents à l'appui et de former tous les

opérateurs de la même manière, à la même manière de procéder ;

Maîtriser les coûts, la qualité et les délais en éliminant les causes de variabilité ;

Intégrer la sécurité des exécutants dans le mode opératoire ;

Capitaliser les connaissances et meilleures pratiques, avant de les mutualiser par

la formation ;

Enchaîner les cycles de progrès en stabilisant, améliorant, effectuant une percée...

La standardisation du travail, que l'on fixe dans les procédures et modes opératoires,

assure non seulement l'amélioration mais empêche également les retours en arrière.


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6.2.7 SMED

Le SMED, Single Minutes Exchange of Die ou changement rapide d'outil, est une

méthode d'organisation du travail qui cherche à réduire de façon systématique le temps

de changement de fabrication, avec un objectif quantifié. Lors d'un changement de

fabrication, la partie mise en train peut représenter une part importante dans la

fabrication. Et la partie mise en train n'est pas productive. Le but est de diminuer ce temps

consacré au réglage, afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des réglages

instantanés. On distingue deux types de réglage :

- Réglages / temps internes : ils correspondent à des opérations qui se font machine

arrêtée, donc hors production.

- Réglages / temps externes : ils correspondent à des opérations qui se font (ou

peuvent se faire) en fonctionnement, donc en production.

Cette méthode a été développée par Shigeo Shingo pour le compte de l'entreprise

Toyota. Elle se déroule en quatre étapes et consiste à distinguer les opérations pouvant

s'effectuer alors que la machine à l'arrêt, celles possibles machine en marche et les

opérations inutiles :

1. Analyser : Dans les réglages traditionnels, les réglages internes et externes sont

mélangés : ce qui pourrait être fait en externe est fait en réglages internes. Il est nécessaire

d'étudier dans le détail les conditions réelles de l'atelier. Une analyse continue de

production avec un chronomètre est une bonne approche.

2. Dissocier : C'est l'étape la plus importante. Les réglages internes, ou « temps

propres », sont les opérations qui nécessitent obligatoirement un arrêt de production (par

exemple un changement d'outil). Les réglages externes, ou « temps externes », regroupent

les opérations qui peuvent avoir lieu pendant la production (telles par exemple la

préparation des outils et outillages, les préréglages, ou le préchauffage, le rangement des

outillages).

3. Convertir : Cette étape consiste à trouver des solutions pour rationaliser et

optimiser le temps de fabrication. C’est donc la simultanéité des opérations qui permettra

un gain de temps et donc d’argent

4. Réduire : Réduire les opérations internes et externes en minimisant les temps de

réglage et organiser le travail à plusieurs.


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6.2.8 Taux de rendement synthétique (TRS)

Le taux de rendement synthétique (ou TRS, en anglais OEE : Overall Equipment

Effectiveness) est un indicateur destiné à suivre le taux d'utilisation de machines. Il est

défini par la formule :

𝑻𝑹𝑺 = 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒆 / 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒚é

Le temps utile étant le temps où la machine produit des pièces bonnes à sa cadence

normale (nombre de pièces bonnes * temps de cycle sec de la machine). C'est une mesure

de l'efficacité d'une ligne de production. Il existe d'autres indicateurs comme le TRG : Taux

de rendement global. Le TRS décompose et met en évidence les pertes de production en

différentes catégories sur lesquelles un plan d'action est mis en place. Ainsi, on retrouve

trois taux dans le calcul théorique du TRS :

Taux de Disponibilité (TD) : notamment influencé par les pannes et les

changements d'outils.

Taux de Performance (TP) notamment influencé par les micro-arrêts et les

baisses de cadences.

Taux de Qualité (TQ) notamment influencé par les défauts et les pertes aux

redémarrages.

𝑻𝑹𝑺 = 𝑻𝑫 × 𝑻𝑷 × 𝑻𝑸

Pratiquement, le TRS est souvent calculé comme le rapport entre le nombre de pièces

bonnes produites pendant une certaine période et le nombre de pièces théoriquement

produites durant la même période.

6.2.9 VSM (Value Stream Mapping)

Le VSM est un outil fondamental de la démarche Lean. C'est le meilleur moyen de

pouvoir visualiser les différents flux au sein d'une chaine de production (matière et

information). Son rôle est de mettre en avant les tâches à valeur ajoutée et d'identifier les

différents types de gaspillages comme les stocks et les en-cours.

http://fr.wikipedia.org/wiki/TRG

http://fr.wikipedia.org/wiki/Taux_de_rendement_global

http://fr.wikipedia.org/wiki/Taux_de_rendement_global

http://fr.wikipedia.org/wiki/Taux_de_disponibilit%C3%A9


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6.2.10 Les 7 muda (gaspillages)

La figure ci-dessous représentes les différents aspects de gaspillage :

Figure 7.1 : les 7 muda

Conclusion

Ce chapitre a été un préambule afin de présenter le contexte général du projet. En effet,

nous avons exposé le cadre actuel de la société SIPROF et ses ambitions à réussir sa

transformation Lean Manufaturing. Aussi avons-nous explicité la problématique, la

démarche et les outils que nous allons employer par la suite dans le projet. Nous allons

exposer dans le chapitre suivant l’analyse des indicateurs qui vont nous tracer la

démarche à suivre

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CHAPITRE 2

DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE

L’EXISTANT


1. Processus de fabrication des plaquettes PL&VL

2. Diagnostic et analyse de l’existant

Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant

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Introduction

Avant toute intervention, un diagnostic de l’état actuel des lieux de la ligne plaquettes

VL & PL s’avère nécessaire. Ainsi, nous allons tout d’abord décrire cette ligne et

déterminer ses équipements clés. Ensuite, nous allons analyser les indicateurs de

performance. Suite à cette étude, nous mettrons le point sur l’ensemble des problèmes

pénalisant ces indicateurs et à prendre en considération ses différentes causes. Tout ceci

nous mènera à déterminer la démarche de travail à suivre.

Avant d’entamer notre diagnostic réalisé sur la ligne plaquettes, objet de notre étude,

il serait judicieux de présenter son processus de fabrication. Ceci se passera à travers la

détermination des étapes de production de cette ligne ainsi que ses entrées et sorties.

Le diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les

éléments pertinents associés à un processus P : son périmètre (frontières, début et fin),

les sorties (O) les entrées (I), les fournisseurs (S) et les clients (C). Il est recommandé

d’employer le SIPOC dans la phase initiale d’un projet d’amélioration d’un processus. Il

fournit plus d’information qu’une cartographique (« mapping ») qui se concentre sur la

description sommaire des étapes.

Le tableau 1.2 représente le diagramme SIPOC de SIPROF :


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Tableau 1.2 : SIPOC des plaquettes frein à disques

2.1.1 Préparation du mélange

Le mélange de la matière première est le premier procédé de production qui commence

après l’approvisionnement en MP auprès du magasin. Ensuite, la pesée des MP afin

d’obtenir un mélange des matériaux selon la qualité du produit à fabriquer et enfin le

stockage des bacs de mélange dans la zone destinée.


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Figure 1.2 : Poste du mélange

2.1.2 Préparation des supports

L’état du support conditionne l’aspect final d’une plaquette. Pour obtenir un bon

résultat, le fond doit être sain, la surface aussi propre et encollé que possible. La

préparation utilise la machine de grenaillage pour obtenir un état de surface particulier,

ensuite on applique un jet de colle régulier sur les plaquettes et on les laisse sécher avant

de les stocker.

2.1.3 Moulage

C’est un procédé qui permet d’obtenir des pièces en matière par déformation et

répartition du matériau entre une matrice et un poinçon (moule et contre-moule), montés

sur une presse verticale. SIPROF adapte ce mode de moulage par les machines

automatiques LeinWeber.

Figure 2.2 : Poste de moulage LeinWeiber

2.1.4 Etuvage

Les plaquettes de frein moulées sont exposées à des fortes températures et une

grande humidité dans une étuve.


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Figure 3.2 : Poste d’étuvage

2.1.5 Usinage

a. Rectification épaisseur

Dans la ligne de production des plaquettes de frein, la mise à épaisseur est effectuée

par trois machines : la rectifieuse linéaire, la rectifieuse circulaire et la rectifieuse.

GUISTINA. La rectification est un procédé d’usinage destiné à améliorer la précision

dimensionnelle et la surface d’une pièce par abrasion (contrairement à l’usinage par

arrachement de copeaux) à l’aide d’une meule. La meule comporte des cristaux qui

viennent gratter des centaines de copeaux de très petite taille à grande vitesse et ceci à

plusieurs reprises afin d’éliminer plusieurs couches de matériaux.

b. Rainurage

Cette opération consiste à faire des rainures sur la surface des plaquettes de frein en

utilisant une Rainureuse.

c. Perçage

Cette opération consiste à créer des trous en utilisant des gabarits de perçage afin d’en

fixer les TU.

d. Chanfreinage

C’est un procédé mécanique effectué par usinage. Dans tous les cas, il est très important

de bien mesurer l’angle du chanfrein afin d’obtenir des résultats appropriés.

N.B : Le rainurage, le perçage et le Chanfreinage sont trois opérations secondaires de

l’usinage des plaquettes de frein, ils sont inclut dans le processus selon les spécifications

client.


Page | 41

2.1.6 Cautérisation

Le processus de cautérisation à haute pression chauffe le matériau de frottement de

600°C à 700°C. Son rôle principal est la perte de poids. La cautérisation de la surface

assure de hautes performances bien plutôt que des plaquettes non cautérisées.

SIPROF dispose de deux cautères, une électrique et autre à gaz :

Cautère électrique Cautère à gaz

Figure 4.2 : Postes de cautérisation

2.1.7 Poste antibruit

Afin de diminuer le bruit de freinage, l’opérateur du poste antibruit applique une

couche de Serabex sur la face métal des plaquettes VL et d’Abrasif sur la garniture des

plaquettes PL.

2.1.8 Poste de peinture

Dans ce poste, l’opérateur s’assure premièrement du réglage des paramètres tel que la

température, l’air et le niveau de la poudre de peinture. Puis, il alimente le tapis d’entrée

par les plaquettes.

Une fois les plaquettes sont peintes, ils arrivent au poste contrôle final pour contrôler

l’aspect et l’épaisseur de ces derniers.

Figure 5.2 : Cabine de peinture


Page | 42

Le lancement du projet d’amélioration visant à améliorer la compétitivité de

l’entreprise dans le cadre du Lean Manufacturing, ne peut se concevoir sans un système

de mesure, de mise en place d’indicateurs de performance, permettant de mettre en

évidence les résultats obtenus. Le suivi de ces résultats doit permettre soit de pérenniser

ou de remettre en cause certains plans d’action. Ces résultats doivent être présentés,

affichés sous une forme attractive et claire pour les différents utilisateurs. Quelque soient

les choix effectués, l’entreprise peut retenir la maxime suivante : « Ce qui ne peut être

mesuré ne peut être atteint ».

C’est dans cette même optique que se sont engagé les départements Maintenance,

Production et Qualité pour le suivi des performances de la ligne plaquettes PL&VL. Pour

ce faire, un diagnostic de l’état actuel a été fait en se basant principalement sur des

éléments clés : Taux de Rendement Synthétique (TRS), indicateur des défauts aspect, la

VSM, les taux de reprises et rebuts, l’analyse des déplacements... Le choix de ces éléments

émané de ses capacités à évaluer la ligne en son intégralité.

1.2.1 Suivi et analyse du Taux de Rendement Synthétique(TRS)

Le TRS est un indicateur de réactivité pour le management. Il sert à traiter les

anomalies menaçant la productivité afin de dégager des actions immédiates via un

système de résolution de problèmes.

Le suivi du TRS est une démarche d’amélioration continue qui suit les étapes

représentées dans le schéma suivant :

Figure 6.2 : Démarche d’amélioration du TRS

Réalisation des plans d'actions

Etablissement des plans d'actions

Analyse du NON-TRS

Mesure du TRS


Page | 43

La figure ci-dessous présente les écueils de production ; améliorer le TRS signifie

éliminer ces écueils.

Figure 7.2 : Les écueils de production

A SIPROF, le suivi de cet indicateur sur la ligne plaquettes se fait quotidiennement

dans la zone moulage LW dès le lancement du projet LEAN. Pour les zones usinage et

peinture, on fait seulement le suivi des pourcentages de gaspillage (reprises) car il est

l’élément qui a plus d’impact sur le TRS.

a. Calcul du TRS

Le calcul du TRS de la ligne plaquettes suit une procédure présentée dans le document

annexe [Annexe 1.2].Un exemple de calcul est élaboré dans le document annexe [Annexe

2.2].

Le tableau 2.2 représente les résultats de calcul du TRS au cours de la première

semaine du diagnostic dans la zone moulage plaquettes PL.

N.B : La taille de lot, les reprises et les rebuts ont pour unité « pièce », Les valeurs de

tous les éléments du TRS sont en heures.


Page | 44

Jour de la semaine Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Totaux

Taille de lot(OF) 294 405 500 559 320 180 2258

Reprises 81 60 103 92 41 27 404

Rebuts 0 3 5 2 0 0 10

Temps total 24 24 24 24 24 24 168

-Temps non

travaillé (week-

ends)

0 0 0 0 0 0 24

Dim

-Arrêts planifiés

(pauses, réunions)

1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 9

=Temps

d’ouverture(3)

22,5 22,5 22,5 22,5 22,5 22,5 135

-Pannes/Temps

non-utilisé

1,5 0 0 0 0,5 0 2

-Changement de

série

0 1 1 0,5 0 1 3,5

=Temps de

fonctionnement

21 21,5 21,5 22 22 21,5 129,5

-Micro-arrêts 0 0 0 0 0 0 0

-Ralentissement 0,784 1,08 1,33 1,49 0,853 0,48 6,017

=Temps net 20,216 20,42 20,17 20,51 21,147 21,02 123,48

-Gaspillage

(reprises)

5,859 4,34 7,45 6,65 2,96 1,95 29,209

-Défauts qualité

(rebuts)

0 0,217 0,361 0,14 0 0 0,718

=Temps utile(1) 14,357 15,863 12,359 13,72 18,187 19,07 93,55

TRS (1)/(2) 64% 71% 55 % 61% 81% 85% 69%

Tableau 2.2 : TRS de la semaine 10/03/2014

Les résultats obtenus sont représentés dans le graphique TRS en cascade de la figure

ci-dessous :

Figure 8.2 : Graphique en cascade du TRS (Semaine de 10/03/2014)

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

160,00

180,00

Tem

ps t

ota

l

Tem

ps n

on

tra

va

illé

(W…

Arrets

pla

nif

iés(p

…

Tem

ps

d'o

uvertu

re

Pa

nn

es/t

em

p

s n

on

-uti

lisé

Ch

an

gem

en

t

de s

érie

Tem

ps d

e

fon

cti

on

ne…

Mic

ro

-arrets

Ra

len

tissem

e

nt

Tem

ps n

et

Ga

sp

illa

ge(r

ep

ris

es)

Défa

uts

qu

ali

té(r

eb

…

Tem

ps u

tile

TRS Waterfall Chart


Page | 45

Pour assurer la pérennité du calcul de TRS, nous avons élaboré une feuille de calcul

contenant tous les éléments [Annexe 3.2].

Les figures suivantes représentent le suivi du TRS, par rapport à l’objectif fixé,

pendant la semaine de la phase du diagnostic.

Figure 9.2 : Suivi TRS zone moulage PL LW

Figure 10.2 : Suivi TRS zone moulage VL LW

b. Analyse du TRS

D’après la figure 8.3 qui définit le TRS et ses différents composants, on constate les

éléments qui influent cet indicateur et qui sont représentés dans le tableau 4.2 dans la

page suivante.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

TRS PL

Objectif

TRS quotidien

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

TRS VL

Objectif

TRS quotidien


Page | 46

Taux Cause de faiblesse

Taux de disponibilité Les changements de série (changement des

moules)

Taux de productivité Les ralentissements

Taux de qualité Les reprises et les retouches (les défauts

d’aspect)

Tableau 3.2 : Causes de faiblesse de TRS

D’après les figures 9.2 et 10.2, qui présentent le calcul du TRS tout au long de la

période du diagnostic, on constate :

Des fortes chutes de TRS sont liées à des événements fréquents avec une

production des grands lots (Changement de moules, ralentissement, défauts

aspect…) ;

Des pics de TRS liés à des productions de petits lots, ce qui génère peu de

changements et peu d’incidents.

De cette analyse, il s’avère intéressant de trouver les causes racines de faiblesse les

plus majoritaires puisqu’elles affectent de manière significative le taux de rendement

synthétique. Ensuite, il faut chercher des solutions efficaces afin de minimiser ces

gaspillages de temps et augmenter les performances de la ligne.

1.2.2 Analyse da la productivité

Le tableau ci-dessous représente les volumes et les capacités de la production des PVL

et PPL :

Productivité en

plaquettes

2012 2013 2014(Prévisions)

Volume PVL 1 457 117 1 237 731 1 500 000

Volume PPL 213 571 167 073 220 000

Capacité VL 1 999 546 1 999 546 1 999 546

Capacité PL 217 500 217 500 217 500

Tableau 4.2 : Volumes et capacités de production des PVL et PPL


Page | 47

Figure 11.2 : volume de production par rapport à la capacité

Le volume de la production des plaquettes PL est presque égal à la capacité totale de

la ligne. En revanche, il est inférieur de 30% de la capacité pour la production des

plaquettes VL .Ce qui nécessite la mise en œuvre des actions d’amélioration pour

éliminer d’une façon définitive la présence des irritants et des difficultés ralentissant la

production de ces dernières.

1.1.2 Analyse des taux de rebuts et reprises

Les figures suivantes montrent les pourcentages des rebuts et reprises, par rapport

aux objectifs fixés, de l’année 2013-2014.

Figure 12.2 : Taux de rebuts et de reprises pour PL 2013/2014

0

500 000

1 000 000

1 500 000

2 000 000

2 500 000

2012 2013 2014 (prévisions)

Plaquette VL Plaquette PL

Capacité VL Capacité PL

-

3,00

6,00

9,00

12,00

15,00

18,00

21,00

%

Taux des rebuts et reprises - plaquettes VL

% Rebuts Objectif Rebuts %Reprises Objectif Reprises


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Figure 13.2 : Taux de rebuts et de reprises pour PL 2013/2014

Cette analyse nous a permis de visualiser le taux des reprises qui s’élève à 30% pour

les plaquettes VL, et qui est très loin de 10% de l’objectif fixé .En outre, le taux des rebuts

atteint parfois l’objectif, mais généralement présente une quantité importante.

De même pour les plaquettes PL, le taux des reprises dépasse l’objectif fixé afin

d’atteindre un pourcentage de 13%.Ce qui génère un dépassement de 8% par rapport à

l’objectif.

Alors, ce diagnostic impose un suivi de ces pourcentages et une recherche des solutions

primordiales pour se débarrasser des problèmes générant une grande diminution du TRS

et par la suite, un coût élevé de la non-qualité.

D’abord, l’élimination des sources des défauts d’aspect qui engendrent une grande

quantité des reprises, nécessite une analyse des causes premières et résolution de

problèmes.

1.2.3 La satisfaction client

Après un inventaire des réclamations clients, le service commercial a calculé la

satisfaction des clients et l’évolution de cet indicateur pour les dernières années.

-

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00%

Taux des rebuts et reprises - plaquettes PL

% Rebuts Objectif Rebuts %Reprises Objectif Reprises


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Figure 14.2 : Indice de satisfaction client

On constate que l’indice de satisfaction des clients se dégrade d’une année à l’autre.

1.2.4 Analyse des déplacements

a. Analyse des déplacements dans l’atelier

Le diagramme spaghetti permet de visualiser les déplacements des opérateurs dans

l’atelier et leurs incohérences.

Figure 15.2: Lay-out d’un diagramme spaghetti

Le diagramme spaghetti a pour objectifs de :

Visualiser la complexité des trajets (Croisements de flux, encombrements

gênants,..) ;

Quantifier le nombre de déplacements ;

Quantifier les distances parcourues.

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

2011 2012 2013

Satisfaction Client Objectif


Page | 50

Dans le but d’analyser les déplacements et dégager les problèmes qui causent un long

flux perturbé. On a tracé les diagrammes spaghetti de la ligne plaquettes pour les

déplacements des lots VL et ceux de PL (voir les figures 16.2 et 17.2).

Figure 16.2 : Diagramme spaghetti pour la production des plaquettes VL

Figure 17.2 : Diagramme spaghetti pour la production des plaquettes PL


Page | 51

Le tableau suivant résume l’analyse des problèmes et les actions qu’il faut mettre en

place pour minimiser le gaspillage du temps et faciliter le flux et la manutention

Analyse Actions

Les déplacements sont fréquents ;

Les distances parcourues sont importantes ;

Les flux d’opérateurs sont désordonnés, se

croisent ;

Il y a des postes lointaines des zones de la

ligne et obligatoires dans le processus de

fabrication des plaquettes.

Identifier les déplacements inutiles ou

pénibles ;

Identifier les déplacements qui coûtent des

arrêts de production ;

Ramener les outils et composants au poste

quand c’est possible ;

Faciliter la manutention pour assurer la

fluidité de flux ;

Réorganiser si possible les postes de travail

selon le flux des produits et de personnes

(réimplantation de la ligne) ;

Regrouper les différents déplacements d’un

même opérateur (prendre/transporter en

une seule fois).

Tableau 5.2 : Analyse des déplacements dans la ligne plaquettes

b. Analyse des mouvements au poste

L’observation de l’opérateur à son poste permet d’identifier les mouvements sans valeur

ajoutée. Cette observation a pour objectifs de :

Visualiser la complexité des différents gestes (éloignement de certains outils,

gestes difficiles,…) ;

Quantifier le nombre de mouvements ;

Identifier les mouvements inutiles ;

Identifier les problèmes de sécurité et d’ergonomie.

Pour commencer notre observation, on a organisé une visite des postes de la ligne

plaquettes et analysé ceux qui ont un rôle important dans le processus de fabrication.

La figure ci-dessous présente un exemple d’analyse du poste de perçage :

Partager le diagramme

avec les opérateurs et

les impliquer dans la

réflexion


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Figure 18.2 : Observation du poste de perçage

Cette observation est faite pour le reste des postes.

Le tableau suivant représente une analyse des postes et les leviers possibles pour se

remédier aux problèmes.

Analyse Actions

Les mouvements autour du poste sont

fréquents

Les mouvements sont difficiles, pénibles

L’enchaînement des mouvements est

complexe

Identifier les mouvements inutiles ou

pénibles

Identifier les mouvements qui coûtent des

arrêts de production

Ramener les outils et composants au poste

quand c’est possible et organiser ce dernier

(chantier 5S) pour limiter le nombre de

déplacements au poste

Vérifier que les mouvements sont effectués

en toute sécurité

Travailler l’ergonomie du poste pour

diminuer la pénibilité des mouvements

Etudier l’enchaînement des tâches pour

éviter les répétitions superflues de

mouvements

Tableau 6.2 : Analyse des postes

Partager les observations

avec les opérateurs et les

impliquer dans la

réflexion


Page | 53

1.2.5 Elaboration des cartographies de flux de valeur(VSM)

Notre équipe a monté ce projet d’amélioration de la ligne de production plaquettes

avec un objectif :

Une réduction substantielle du taux de reprises et rebuts ;

Organisation d’un flux de production Continu ;

Lissage de la production en vue d’optimiser les en-cours.

Parmi les outils du diagnostic utilisés pour avoir une vision globale de l’état actuel, il

existe l’outil « Value Stream Mapping » ou, en français « Cartographie du flux de valeur

». Dans la transformation Lean, cet outil est exploité pendant la phase de diagnostic pour

décrire les flux de valeur.

Pour établir les cartographies du flux de valeur de la ligne plaquettes, on a utilisé des

symboles standards [Annexe 4.2] et suivi un lot de 450 plaquettes VL et un autre de 50

pour celles du PL.

Les figures 19.2 et 20.2 présentent les VSM du processus fabrication établies lors de

la phase du diagnostic.


Page | 54

Figure 19.2 : VSM du processus de fabrication PVL


Page | 55

Figure 20.2 : VSM du processus de fabrication des PPL


Page | 56

D’après les figures précédentes qui présentent les cartographies de flux de valeur du

processus de fabrication plaquettes PL&VL, on remarque que la somme des temps à non-

valeur ajoutée s’élève à 33,22 heures, alors que les temps à valeur ajoutée, pour la

production des PVL, est seulement de 12,43 heures lors de ce suivi. En outre, la même

anomalie touche la production des PPL. Donc, la situation est réellement préoccupante

Si on considère que le temps d’étuvage qui varie entre 6 et 11 heures comme un temps

hors production, on aura jusqu’à 6% de la durée comme temps à valeur ajouté.

Si on prend en considération le temps d’immobilisation de la matière première dans le

magasin MP, Le pourcentage du temps de production atteindra une valeur égale à 2%.

Pour les encours, on remarque l’existence d’un stock important entre les postes. Ce

dernier nécessite plus d’espaces et perturbe la fluidité de flux de manutention. Le temps

de changement des moules au niveau moulage est important.

Avant de se lancer dans l’action, il est nécessaire d’observer et de comprendre la réalité

de cette opération. Souvent, les opérations de changement sont effectuées sans suivre

aucun mode opératoire. L’observation révèle une dispersion des durées et de l’efficience

des opérations en fonction des individus qui pratiquent, chacun ayant sa propre manière

de procéder. D’où une mise en place de la SMED est nécessaire.

Quelle stratégie adopter pour identifier et reporter les sources de gaspillages ?

L’important, comme l’expliquant Jim WOMACK et Dan JONES, n’est pas la perfection

de l’état actuel, mais de voir les problèmes de flux, puis de l’améliorer en supprimant les

vrais causes et ensuite avoir un état futur préférable.

1.2.6 Relevé des défauts d’aspect

Après une inspection sur le champ avec les contrôleurs qualité, on a détecté plusieurs

défauts qui n’influencent pas la qualité de produit en termes de rigidité et sécurité. Mais

précisément son aspect visuel. Cette anomalie, due à des défauts machines ou mal

traitement des plaquettes par les opérateurs, génère enfin du compte une baisse des

ventes, une grande quantité de gaspillage sous forme de reprises (jusqu’au 50% parfois) et

par la suite l’insatisfaction des clients.

Les différents défauts d’aspect détectés sont représentés dans le document annexe

[Annexe 5.2].


Page | 57

Cette étape sert à comprendre les lacunes et les faiblesses dans le mode de gestion des

individus et des processus par une analyse des tâches quotidiennes du management, une

évaluation des compétences et une analyse des fonctions supports. Ses facteurs clés de

succès est d’utiliser l'auto-évaluation pour développer la sensibilité aux zones à problème

et de participer aux réunions comme observateur.

Donc, pour analyser cette infrastructure, on est basé sur le modèle du tableau 7.2 pour

extraire les points forts, les points d’amélioration et les leviers possibles pour la

développer.

Points forts Points d’amélioration Leviers possibles

Le Suivi journalier

des indicateurs ;

Les objectifs de la

direction sont très

clairs et Chiffrés ;

La direction de

l’usine est très

proche de ses

collaborateurs via

des points

journaliers.

Une réunion régulière

avec les opérateurs ;

Des indicateurs

compréhensibles par les

opérateurs ;

Un indicateur défaut

aspect ;

Affichage des infos sur

quelques indicateurs

(taux de service, nombre

d’incidents …) ;

Les superviseurs

passent plus que 50% de

leurs temps dans la

manutention ;

Réunion avec le

planning.

Création d’indicateurs compréhensible

pour les opérateurs, visuels, affichés

dans l’atelier notamment l’indicateur

des défauts aspect ;

Mise en place d’une réunion

hebdomadaire structurée entre

opérateurs et chef d’équipe ;

Maintenir la réunion quotidienne avec

un plan d’actions (Production,

Maintenance, Qualité) ;

Création d’une réunion hebdo avec le

planning (Production, Maintenance,

Qualité et Planning) ;

Réimplantation de la zone usinage, en

vue de minimiser la manutention ;

Tableau 7.2 : Analyse de l’IM

Les objectifs de cette analyse et d’introduire la dimension humaine comme un facteur

clé de succès, le plus tôt possible, dans la transformation Lean et donner aux participants

des outils de conduite du changement.

De même, l’analyse de cet état est basée sur le modèle tableau 8.2 qui représente les

points forts, les points d’amélioration et les leviers possibles pour le succès de la

transformation.


Page | 58

Points forts Points d’amélioration Leviers possibles

Sentiment

d’appartenance très

développé à

SIPROF ;

Très bonne maitrise

du métier.

Objectifs de performance

de l’entreprise ;

Communication et écoute

active ;

Présence effective des

fonctions support ;

Reconnaissance, écoute et

motivation.

Echange quotidien entre

superviseur et opérateurs grâce à la

réunion quotidienne, structurée

autour de la résolution des

problèmes et l’avancement du plan

d’action ;

Visualisation des problèmes et idées

remontées par les opérateurs sur un

tableau installé dans l’atelier ;

Création d’indicateurs simples de

performance des fonctions supports,

discutés chaque semaine lors d’une

réunion entre responsables ;

Revue quotidienne de performance.

Tableau 8.2 : Analyse de l’EEC

Conclusion

Dans ce second chapitre, nous avons commencé par décrire le processus de fabrication

dans la ligne plaquettes, objet de notre projet. Ensuite nous avons collecté les données

permettant de mesurer ses performances grâce au TRS de la zone moulage, taux de rebuts

et reprises de la ligne, la satisfaction client, la VSM…etc, et relever les différents défauts

d’aspect.

Après l’analyse ces indicateurs attachés au système opérationnel, on a fait une

inspection pour voir l’état de l’infrastructure de management et celle d’esprit et de

comportement, afin de déterminer les leviers possibles d’amélioration. En effet des causes

de différentes natures affectaient le système entier. C’est pourquoi, dans le chapitre

suivant, on va lancer nos ateliers de vision et de gestion de performance pour déceler les

causes racines de ces problèmes via les méthodes de résolution et élaborer un macro

planning de la mise en œuvre.

Page | 59

CHAPITRE 3

VISION, GESTION DE

PERFORMANCE ET

PLANNIFICATION


1. Ateliers de vision

2. Démarche de résolution des problèmes

3. Gestion de performance

4. Elaboration d’un indicateur des défauts d’aspect

5. Elaboration du macro planning de mise en œuvre

Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et Planification

Page | 60

Introduction

Au niveau de ce chapitre, nous allons commencer notre vision du projet, en collaboration

avec les autres membres de l’équipe LEAN et l’engagement de la direction, afin de recenser

les causes racines qui influencent les indicateurs de performance. Pour cela, nous

commencerons les ateliers de vision pour inventorier les causes des anomalies et les leviers

possibles d’amélioration à moyen et long termes. Ainsi, Nous aborderons la méthodologie

de résolution des problèmes et démarrerons la revue quotidienne de la performance et la

revue de fin de poste .Ensuite, l’élaboration et l’affichage d’un ICP, contenant les

pourcentages des défauts d’aspect, et son suivi commencent dès le lancement de cette

phase. Enfin, nous réaliserons un macro-planning des actions selon les trois éléments

traités dans la phase du diagnostic.

Un “atelier de vision” réunit les principaux acteurs d’un workstream potentiel pour

recenser les causes racines des problèmes et définir un ensemble des visions à moyen et

long terme.

Ces ateliers aident beaucoup à cette phase, puisqu’ils permettent à chaque acteur

d’élaborer sa propre vision sur la façon que son secteur doit fonctionner.

Alors, définir notre vision se fait en quatre temps :

Le diagnostic est rappelé à tous les

participants ;

Chaque participant définit de son côté l’état

idéal pour le sujet considéré ;

Les différents éléments sont partagés et

discutés pour définir une vision commune ;

La dernière étape consiste à se donner un

objectif pour le moyen terme (« état futur »),

et d’identifier les aspects qui restent sur le

long terme.

Figure 1.3 : Photo d’un atelier

de vision


Page | 61

Les produits de l’atelier sont :

Un consensus explicite sur les

perspectives d’amélioration

Une description formelle de la cible

Le niveau d’ambition pour la phase de

transformation.

Figure 2.3 : Photo du tableau de

vision

Il existe trois étapes pour élaborer un plan d’action grâce à une vision partagée

Organisation des ateliers

permettant aux parties prenantes

de créer une vision partagée.

Etablissement d’un plan d’action

pour atteindre l’état cible.

Planification des actions.

Pour débuter cette phase importante dans notre projet, nous avons organisé trois

ateliers de vision, deux pour les opérationnels et un pour la direction et l’encadrement.

Ces ateliers ont lieu dans les salles de réunions, en présence des pilotes du projet et notre

formateur d’INMAA. Tous les outils et les conditions nécessaires, pour réussir notre vision,

sont disponibles et offertes.


Page | 62

La figure ci-dessous montre des photos des différents ateliers de vision organisés au

sein de SIPROF.

Figure 3.3 : Ateliers de vision organisés au sein de SIPROF

Au cours de ces ateliers, un rappel du diagnostic et un détail de la problématique sont

nécessaires avant de commencer le brainstorming. Ce dernier nous permettra de bien

extraire les causes racines et les leviers possibles d’amélioration à moyen et long termes.

5.1

5.1.1 Inventaire des causes racines des anomalies

Avant de commencer la recherche des leviers possibles d’amélioration, il est nécessaire

de faire un inventaire des principales anomalies. Ce dernier est le fruit d’un

brainstorming.

Le diagramme d’Ishikawa représenté dans la figure 4.3 présente la majorité des causes

qui rendent notre système incapable. Ces causes sont réparties suivant les 5M.


Page | 63

Figure 4.3 : Diagramme Ishikawa des anomalies

5.1.2 Leviers d’amélioration :

Les deux tableaux 1.3 et 2.3 récapitulent la synthèse des ateliers de vision suivant les

trois grands axes traités lors de la phase du diagnostic : le système opérationnel,

l’infrastructure de management et l’état d’esprit et de comportement.

A moyen terme (4 mois)

Chariots de manutention PL améliorés et bien adaptés ;

Temps de gamme bien défini ;

Objectif par poste clair ;

Bonne gestion des outillages de moulage LeinWeiber ;

Absence de poussière sur les pièces à l’entrée de la cabine de

peinture ;

Cabine de peinture : tapis plane, buses bien réglées, épaisseur de

peinture bien maitrisée, zone de peinture bien définie ;

Opération de nettoyage plus efficace ; Abral bien remis en état de

bon fonctionnement ;

Serabex VL/Abrasif PL/Cautérisation uniformes sur tout le lot ;

Autocontrôle instauré au niveau de l’ensemble des opérations

dans les zones moulage, usinage et peinture ;

Bonne aspiration au niveau des rectifieuses et du parc de

moulage automatisé LW ;

SO IM

EEC


Page | 64

Revue de performance quotidienne bien rodée autour de la

résolution des problèmes ;

Elaboration d’un indicateur des défauts d’aspect ;

Nette amélioration de cet indicateur ;

Les problèmes sont identifiés, les causes racines sont trouvées,

un plan d’actions est exécuté et le standard est bien amélioré.

Forte implication des opérateurs dans l’amélioration de l’aspect

du produit ;

Echange d’actualité et d’information quotidien entre superviseurs

et opérateurs ;

Les opérateurs comprennent l’importance du respect de produit ;

Nouvelle politique permet de sélectionner les employés du mois

pour instaurer une concurrence constructive au sein de la société.

Tableau 1.3 : Synthèse de la vision à moyen terme

A long terme (12mois)

Flux claire et fluide (réimplantation et manutention) ;

Les moules potentiels tournent sur le procèdes Leinweiber ;

Les punchs PL et VL ne génèrent pas de défaut de bavures et de

rainure.

Réunion trimestrielle, avec les opérateurs, est instaurée.

Journal interne mensuel.

Tableau 2.3 : Synthèse de la vision à long terme

2. Démarche de résolution des problèmes

L’importance de la démarche de résolution des problèmes est d’identifier l’écart entre

la situation actuel et le standard (Figure 5.3).

Cette démarche est utilisée lors des ateliers de vision. Elle sera suivie dans la résolution

des problèmes dès le démarrage de la RQP ainsi que le chantier Kaîsen lors de la phase

de la mise en œuvre.

SO IM

EEC

SO IM

EEC

SO IM

EEC

SO IM

EEC

SO IM

EEC


Page | 65

Figure 5.3 : Ecart entre la situation et le standard

Pour bien mené la tâche de résolution, il

faut commencer par considérer un problème

comme une opportunité d’amélioration, et non

comme l’occasion de chercher un coupable.

La bonne nouvelle, c’est que les problèmes sont source d’amélioration, s’ils sont traités

correctement :

Les problèmes doivent être regardés positivement ;

S’il n’y a pas de problème à réglé…c’est sans doute que nous ne regardons pas

d’assez près !

Au fur et à mesure que l’on s’améliore, d’autres problèmes apparaissent !

L’analogie du bateau sur l’eau explique comment l’entreprise peut se débarrasser des

problèmes suivant la démarche Lean.

Figure 6.3 : l’analogie du bateau sur l’eau


Page | 66

Le Lean vise à réduire le niveau de confort (les stocks de toute sorte = le

niveau de l’eau) afin de mettre en évidence les problèmes (les rochers) sous-

jacents mais compensés par les niveaux de stocks.

En baissant le niveau de l’eau, l’entreprise (le bateau) se positionne de façon

plus efficace.

Le processus de résolution de problème permet à l’entreprise de baisser

graduellement sa marge de confort pour augmenter d’autant son efficacité.

Entonnoir de résolution des problèmes

La méthode pratique de résolution des problèmes est comme un entonnoir qui permet

de trouver la cause racine et de mettre en place les contre-mesures.

Figure 7.3 : Entonnoir de la méthode de résolution des problèmes

a. Genshi Gembutsu : un devoir pour chaque manager de s’impliquer personnellement

sur le terrain pour identifier les problèmes. La figure 8.3 représente cette démarche.


Page | 67

Figure 8.3 : La démarche Genshi Gembutsu

b. Une fois le problème est identifié, il faut le définir en décrivant la situation de

façon spécifique. Les questions suivantes se posent :

Quel est le standard ?

Qu’est ce qui se passe (quel est

l’écart au standard) ?

Depuis quand, combien ?

Quel est l’objectif à atteindre ?

c. Les points suivants sont nécessaires pour réussir cette étape :

Concentrer son énergie à déterminer le point où se produit une cause directe ;

Retrouver le point où se produit la cause et non l’effet de celle-ci ;

Remonter le processus pour déterminer le point où se produit cette cause directe

Localiser là ou se produit la cause directe.

d. Les cinq Pourquoi sont un outil simple pour identifier les causes source

potentielles.

Figure 9.3 : la démarche 5 pourquoi


Page | 68

Le formulaire des 5 pourquoi pour la remonté des problèmes, est représenté dans

l’annexe [Annexe 1.3].

e. Mise en place des pansements et contre-mesures.

Un pansement est une solution temporaire pour arrêter l’hémorragie.

Une contre-mesure traite la cause racine.

f. Yokoten, généralisation des solutions trouvées aux situations similaires.

La gestion de la performance est l’ensemble des outils et processus permettant

l’identification et le traitement des écarts au standard, ainsi que l’amélioration des modes

standardisés. Il a pour but d’accroître la performance par la capture de tout le potentiel de

l’amélioration continue. Ses buts essentiels sont représentées dans le tableau suivant :

Niveau But

Système opérationnel

Configuration des ressources et des processus

pour créer de la valeur et minimiser les

pertes.

Infrastructure de management

Structures, procédures et systèmes qui

régissent les ressources humaines et les

services pour atteindre une ambition

partagée.

Etat d’esprit et comportements Comportements et état d’esprit tant au niveau

individuel que collectif.

Tableau 3.3 : Buts de la gestion de performance

Dans cette partie, deux revues sont mises en place, la RQP et la RFP.

Le responsable progrès assure chaque jour une réunion pour analyser les défauts

récents et voir l’état d’avancement du projet. Les pilotes du projet, participent dans

l’animation et la résolution des problèmes au cours de cette réunion.

Le tableau 4.3 regroupe les éléments essentiels de la RQP : ses objectifs principaux, ses

acteurs, son lieu de déroulement, son agenda et les règles essentielles pour la bonne

conduite de la réunion, ainsi qu’une photo sur le terrain.


Page | 69

Revue Quotidienne de Performance

Objectif :

-Analyser les défauts identifiés pendant

les dernières 24 heures et définir des

contremesures pratiques, rapides à

mettre en place.

-Voir l’état de l’avancement du projet

Qui ?

-Le Responsable progrès et le

stagiaire ingénieur (animateurs)

-Le Responsable production : Pilote

-Le Responsable qualité

-Les Chefs des équipes

-Les Fonctions supports.

Quand ?

Tous les jours, à côté des contrôleurs, de

10 :00 à 10 :30 heures Règles de conduite de la réunion :

• Mettre à jour les indicateurs avant la

réunion (Rebuts, reprises, défauts

d’aspect…)

• Un seul problème par jour à analyser, un

seul point clé, une seule priorité du jour.

• Choisir un défaut dont on sait que l’on

peut facilement définir des contre-mesures

rapides.

• Bonne règle de fonctionnement :

Un retard= 10 dhs

Agenda :

1. Bonjour à tous.

2. Revue systématique de tous les

nouveaux défauts survenus.

3. Analyse d’un défaut choisi

• Visualisation du défaut sur la

plaquette

• Analyse conjointe des causes racines

• Visite éventuelle du champ.

4. Recherche des contremesures

pratiques applicables immédiatement et

validation conjointe.

5. Rédaction de la leçon en un point à

présenter le lendemain.

Tableau 4.3 : Standard de la RQP

La figure 10.3 présente une photo du tableau dans lequel nous affichons les ICP. En

outre, nous notons les problèmes, ses causes racines, les actions qu’il faut mettre en

place pour les résoudre et le pilote qui exécutera les actions et les validera ensuite.

Figure 10.3 : Une photo du tableau de la RQP

http://www.google.co.ma/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=15lKqdb4c6A5aM&tbnid=Iyeuw5zy1DzEKM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.strategie-argent.com/2012/10/un-moyen-tres-simple-deconomiser-de-largent/&ei=Zh6kU76HN6b-ygPtjIKoAg&bvm=bv.69411363,d.d2k&psig=AFQjCNGWK8JhQXj82Xr8Hh2IHXUyhtCB3A&ust=1403351005415652


Page | 70

Le tableau représenté dans la photo de la figure précédente est le suivant :

Problème Causes racines Actions Pilote Validation

OK NOK

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Actions moyen terme :

-

-

-

Tableau 5.3 : Résolution et validation des problèmes quotidiens

Tous les problèmes traités sont enregistrés et archivés [Annexe 2.3].Au cas de

réapparition d’un problème dans le future, on fait directement parcours à la solution

existante dans notre archive.

Pour certains problèmes dont la solution n’est pas évidente, nous envisageons un suivi

hebdomadaire régulier.

En raison d’augmenter le rendement de la zone moulage, on a établi une revue de fin

du poste pour les trois équipes (nuit, matin et après-midi). Cette revue nous permet

facilement de relever les causes des ralentissements et la nature des actions exécutées par

les opérateurs et les superviseurs. En plus, elle nous a aidé à créer un climat concurrentiel

entre les différentes équipes afin d’atteindre l’objectif fixé.

D’abord, on a commencé cette étape pour le moulage des PPL, car on a une seule presse

contenant deux paires de moules. Ensuite, on va généraliser cette procédure pour le

moulage des PVL.

Le tableau 6.3 de la page suivante représente le standard de la RFP.


Page | 71

Revue de Fin de Poste Quand : Chaque 2 heures Où : Moule PL1 et PL2

Objectif :

-Remonter les problèmes, commenter le suivi de production ;

-Communiquer sur l'avancement de la résolution de

problèmes.

Tableau :

Agenda :

-Messages personnels, informations générales et point de

sécurité.

-Point sur la résolution de problèmes faite (traitement des

irritants par exemple) :

Point sur la performance de l'équipe ;

Taux de respect des séquences standards ;

Incidents passés ;

Nombre de pièces livrées ;

Point sur les problèmes rencontrés ;

Bonne fin de journée / à demain.

Qui ?

-Superviseurs.

-Opérateurs.

Données nécessaires :

-Indicateurs de production à

jour.

-Plan d’actions mis à jour.

Produit fini :

-Remontée de problèmes sur le

tableau.

Règles de conduite de la RFP :

Pas de résolution de problème pendant la réunion ;

Eviter les discussions ;

Préparation préalable des données nécessaires.

Tableau 6.3 : Standard de la RFP

Le tableau du suivi quotidien de la RFP, représenté dans la photo du standard

précédent, est le suivant :

Equipe de nuit Equipe de matin Equipe d’après-midi

heure 22h00 00h-

2h

2h-

4h

4h-

6h

6h-

8h

8h-

10h

10h-

12h

12h-

14h

14h-

16h

16h-

18h

18h-

20h

20h-

22h

Objectif

PL1

PL2

Action

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Tableau 7.3 : Revue de fin de poste pour la zone moulage


Page | 72

Un exemple rempli de la RFP, pour le moulage PL, est représenté dans le document

annexe [Annexe 3.3].

Pour assurer le suivi de la non-conformité défaut d’aspect, d’une façon claire et simple

à analyser, on a élaboré un ICP représentant l’évolution quotidienne des pourcentages de

chaque défaut, afin de se concentrer sur ceux qui ont plus d’impact.

Donc, après une réunion avec les contrôleurs, on a pu construire un tableau de contrôle

pour bien mener cette mission (Voir tableau 7.3).


Page | 73

Taille de lot DATE

Indicateur Défauts Aspect PROJET LEAN MANUFACTURING

VL : ………………… LW

PL : ………………….. LW

JJ/ MM /2014

VL

Peinture

Cautérisation

Décalage

M.Matière

Serabex

Abrasif

Arrachement

Bavures

Rainurage

Epaisseur

Perçage

LW

PL

LW

Tableau 8.3 : Contrôle des nombres des défauts d’aspect


Page | 74

A l’aide d’un fichier Excel [Annexe 4.3], on insère la valeur de chaque défaut afin de

calculer son taux et le représenter dans un graphique par la feuille de calcul. Ce dernier

est affiché, chaque matin lors de la RQP, pour analyser les causes de variation.

Par exemple, les résultats du mois d’Avril sont représentés dans les figures ci-dessous.

Pour les plaquettes VL

Figure 11.3 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PVL(Avril)

Pour les plaquettes PL

Figure 12.3 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PPL(Avril)

N.B : Les jours omis sont des week-ends ou des jours hors production.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2 3 4 5 7 8 9 10 14 15 16 17 18 19 21 23 24 25 26 28 30

Indicateur Avril

Peinture Cautérisation DécalageManque de matière Arrachement BavuresRainurage Epaisseur PerçageSerabex

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 4 7 8 9 10 14 15 17 18 19 21 24 25 28 29 30

Indicateur Avril

Peinture Cautérisation Décalage

Manque de matière Abrasif Arrachement

Bavures Rainurage Epaisseur

Perçage


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Après la visualisation de ces résultats, nous avons constaté que les défauts liés à la

peinture, les bavures et le manque de matière sont majeurs .Donc, ils nécessitent plus de

diagnostic et surveillance.

Alors, pour approfondir notre étude, on a décortiqué les défauts de peinture, avec

l’accompagnement des contrôleurs, en sous-ensembles de défauts. Ces derniers sont

représentés dans l’annexe [Annexe 5.3].

La figure 13.3 représente le diagramme PARETO de ces sous-ensembles (Données

prises le 15/04/2014).

Figure 13.3 : Diagramme PARETO des défauts de peinture

Suite à ce diagramme, nous constatons que trois problèmes sont les plus critiques et

causent jusqu’au 85% des défauts de peinture. Ces causes sont : les bulles, la surcharge

et le manque de peinture sur les plaquettes.

Afin de connaitre les sources qui mènent aux différents défauts de peinture, vu qu’elle

est la plus prépondérante, nous nous réunissons, avec l’équipe du projet pour se mettre

d’accord sur les causes susceptibles de produire ces problèmes, dans une réunion de

Brainstorming. Ces causes ont été recensées sous forme de diagrammes d’ISHIKAWA.

Les figures 14.3 et 15.3 représentent les diagrammes d’Ishikawa pour les bulles et la

surcharge de peinture.


Page | 76

Figure 14.3 : Diagramme Ishikawa des bulles de peinture

Figure 15.3 : Diagramme Ishikawa de la surcharge de peinture

Les autres diagrammes sont représentés dans le document annexe [Annexe 6.3], ainsi

qu’une cartographie de la cabine de peinture [Annexe 7.3].

Une fois les ateliers de vision sont terminés et les revues sont mises en place, une

planification tactique de mise en œuvre doit être élaborée.

Un PMOT est un ensemble d’actions et de tâches qu’on va mettre en place, pour que

notre transformation Lean atteigne la situation future. Il est le fruit de brainstorming fait

au cours des ateliers de vision et des revues de performance.


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Ce plan contient des leviers d’amélioration sur 4 mois. Il est utilisé dans les revues

d'avancement pendant la phase de mise en œuvre et mis à jour après l’exécution de chaque

action.

Le diagramme GANTT, présenté dans la figure 16.3, regroupe les différentes actions

programmées. Il prend en compte le système opérationnel en premier lieu, l’infrastructure

de management et en dernier lieu l’état d’esprit et de comportement.


Page | 78


Page | 79

Figure 16.3 : Macro-planning de la mise en œuvre

Suite à la planification, une structure robuste de la revue du projet, comprenant

l’exécution des actions et la mise à jour du planning, doit être établie.

Pour la réussite de la mise en œuvre des leviers d’amélioration, il faut :

Confirmer les ressources chargées de la mise en œuvre ;

Définir des actions spécifiques pour chaque service et chaque poste ;

Engager les parties prenantes (par exemple, par des validations) ;

Suivre la variation des ICP en parallèle avec les changements appliqués ;

Communiquer les changements auprès de toute personne concernée.

Conclusion

Dans ce troisième chapitre, nous avons commencé par lancer les ateliers de vision afin

de dégager les leviers d’amélioration des différents niveaux. Ensuite, nous avons fait une

formation permettant de bien maitriser les outils de résolution des problèmes à savoir les

5 pourquoi .Puis, nous avons démarré la RQP et la RFP. En effet, elles nous ont aidé à

bien mener notre mission. Entre autre, Nous avons élaboré un ICP contenant les défauts

qui influencent l’aspect visuel des plaquettes et extraire les différentes problèmes causant

les défauts de peinture. Enfin, nous avons dressé un macro-planning détaillé contenant

toutes les actions qu’il faut mettre en place pour réussir la transformation Lean.

Dans le chapitre suivant, nous allons démarrer les chantiers de la mise en œuvre des

actions, le traitement des irritants et le déploiement des 5S et la SMED, ainsi que la

réalisation des modes opératoires standardisés et l’instauration de l’autocontrôle qui vont

nous permettre de réduire le gaspillage.

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CHAPITRE 4

MISE EN ŒUVRE DES LEVIERS

D’AMELIORATION


1. Lancement des groupes de travail

2. Amélioration de l’aspect des plaquettes au niveau de la peinture

3. Amélioration de l’aspect des plaquettes au niveau moulage

4. Actions réalisées pour les processus étuvage et rectification

5. Mise en œuvre des actions pour la manutention et l’aspiration

6. Traitements des irritants

7. Maintenance préventive

8. Création d’un tableau d’affichage KAIZEN

9. Déploiement du chantier 5S

10. Impact des actions sur l’indicateur des défauts d’aspect

11. Déploiement du chantier SMED

Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration

Page | 81

Introduction

Au niveau de ce chapitre, nous allons commencer la mise en œuvre des actions en

construisant des groupes de travail. En fait, nous allons diviser notre équipe en cinq

groupes, chacun a des problèmes sur lesquels va mettre en place les leviers d’amélioration

afin d’atteindre ses objectifs. D’abord, le premier groupe va mettre en œuvre les actions

concernant la peinture, le deuxième groupe va focaliser sur les actions concernant les

bavures et le manque de matière. Ensuite, Le troisième va se concentrer sur tous les

éléments qui facilitent le flux de la manutention ainsi que la réimplantation de la ligne.

Puis, le quatrième va déployer les chantiers 5S, SMED et élaborer des modes opératoires

sur la base d’une observation active sur le terrain menant ainsi à uniformiser les manières

de réaliser les opérations et mettre en place l’autocontrôle(Jidoka). Enfin, la mission du

cinquième groupe est d’organiser des séances de formation et de sensibilisation afin de

parvenir à la pérennisation des actions mises en œuvre.

Le tableau ci-après représente les groupes de la mise en œuvre et les problématiques

sur lesquelles va travailler, les personnes avec les noms en gras sont les leaders des

groupes :

Groupe Chantiers de transformation Membres du groupe

Groupe 1

Peinture-Autocontrôle –Standard.

HAMICH- JOUNAID-ALBOUAMRI-

RICHAOUI-AZOUZI-FETTAH-

KASBAOUI.

Groupe 2

Bavures -Manque de matière-

Etuvage - Rectification-Rainurage-

Autocontrôle-Standard.

BATIOUA- JOUNAID-ABOUANANE-

ZIRARI-KASBAOUI-ERRAJA-KOUKI-

YASSAMI.

Groupe 3 Manutention-Aspiration -

Traitements des irritants-Facilities-

Réimplantation (long terme).

HAMICH- JOUNAID -AZOUZI-

MARSSOUD-02 CHAUDRONNIERS.

Groupe 4 Kaîzen -5S-SMED –Standard. JOUNAID-CHARKAOUI-HARRAG -

RICHAOUI-ZIRARI.

Groupe 5 Reconnaissance, Ecoute et

motivation du personnel.

CHAHID-HAMICH-BATIOUA-

CHERKAOUI-FARRAGH.

Tableau 1.4 : Groupes de travail pour la mise en œuvre des actions


Page | 82

Avant de commencer notre travail, on a décortiqué le macro-planning selon ces

groupes de travail. Au début et à la fin de chaque action, le leader du groupe mis à jour le

planning et valide l’action avec la direction.

Ces réunions sont des points d’avancement avec la direction.

Mardi

15/04

Mardi

22/04

Mardi

29/04

Mardi

06/05

Mardi

13/05

Mardi

20/05

Mardi

27/05

Mardi

03/06

Mardi

10/06

G1- G2 10h à 12h 10h à 12h 10h à 12h

G3 - G4 10h à 12h 10h à 12h 10h à 12h

G5 10h à 11h 10h à 11h 10h à 11h

Tableau 2.4 : Planning des réunions d’avancement

Afin de minimiser les défauts de peinture et suite à un brainstorming avec l’équipe de

la maintenance, des actions ont été réalisés pour rendre la cabine de peinture capable et

en bon état. La première consiste à vérifier le bon fonctionnement des buses, du

servomoteur qui manipule les bras et des filtres de poussière. La deuxième est la remise

en marche des moteurs créant les rideaux d’air au niveau du four de convection pour qu’il

soit figé, réglage de la vitesse et la température et de la planéité du tapis transporteur.

Une action de poka yoké se manifeste dans la définition de la zone de mise des plaquettes

à l’entrée de la cabine pour éviter la surcharge due au mouvement de secouage des bras

aux extrémités.

Actions réalisées

Le tableau 3.4 présente la plupart des actions réalisées dans la cabine de peinture.


Page | 83

Nettoyage des filtres de la poussière

Remise en état des moteurs des rideaux d’air en amont et en aval du four

Nettoyage et remise en état des buses

Nettoyage systématique de la cabine de peinture et remise en état des lampes

fluorescentes


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Remise en état et éloignement des bras l’un de l’autre

Définition des zones de mise des plaquettes à l’entrée de la cabine de peinture

Changement du tapis métallique et réglage de sa planéité - Revêtements des moteurs

Remise en état de l’armoire de contrôle

Tableau 3.4 : Actions réalisées au niveau de la cabine de peinture


Page | 85

Pour la zone moulage, on a mis en œuvre les actions suivantes :

Sensibiliser les opérateurs par l’importance de l’autocontrôle ;

Élaborer un document contenant les consignes à faire au cas d’apparition des

défauts d’aspect. (Voir tableau 4.4).

PROJET LEAN MANUFACTURING

AUTOCONTROLE

Consignes à faire

Veuillez arrêter la machine LEIN WEIBER dans les cas suivants :

Présence des BAVURES sur le support :

MANQUE DE MATIERE au niveau des emprunts :

Recommandations :

Veuillez informer le service maintenance immédiatement ;

Après l’intervention de la maintenance, veuillez faire un essai :

Si la présence des bavures n’est pas détectée, lancer la production.

Sinon, veuillez laisser la machine dans l’état d’arrêt

Visa Responsable

progrès :

M.HAMICH

Visa Responsable

Qualité & RD :

H.BATIOUA

Visa Responsable

Production :

S.CHARKAOUI

Visa

Directeur d’usine :

M.FARAGH

Tableau 4.4 : Document d’autocontrôle au niveau moulage


Page | 86

Afin de suivre la température dans l’étuve, on a élaboré la carte cuisson suivante :

Figure 1.4 : La carte cuisson des plaquettes

Utilité de la carte cuisson

Pour chaque qualité, le technicien recherche et développement du laboratoire effectue

des tests sur la machine d’essai afin de déterminer l’évolution de la température dans le

temps. Le contrôleur d’encours vérifie à chaque 3h la température de l’étuve et l’enregistre

dans la carte cuisson. Donc cette carte permet le suivi de la température afin d’éviter les

non-conformités des fissures.

N° Cuisson N° Etuve Chargement Déchargement

Date Heure Date Heure

Programme N° : 1 6 heures de 50 à 200 °C

9203 PL LW (u) 5 heure à 200 °C

9205 PL LW (s)

9201 PL LW (w)

T °C

PIECES ETUVEES

O F Réferences Qualité

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Heures

Observations Visa Contrôleur

Nom Heure

190

210

10

11

N°

1

2

3

4

5

10

6

7

8

9

20

160

150

170

180

140

Carte de Cuisson Plaquettes

30

50

70

90

110

130

120

100

80

60

40

220

200

Visa


Page | 87

2.4.1 La rectifieuse linéaire

Afin de rendre le processus de la rectification linéaire capable et suite à un

brainstorming avec l’équipe de la maintenance, deux actions ont été réalisées. La première

consiste à vérifier le bon fonctionnement des lames et réparer les lames défectueuses, et

la deuxième concerne la maîtrise du réglage des moteurs de la machine.

Action 1 : Les lames de la machine.

Ce sont des supports qui portent les plaquettes à rectifier, ils permettent de bien fixer

le produit et de l’orienter dans les rails.

Figure 2.4 : Les lames de la rectifieuse linéaire

Les rails se constituent de 28 lames, l’action réalisée consiste à vérifier la bonne

fixation des lames sur les rails et remplacer celles qui sont défectueuses.

Les étapes du travail sont :

Vérifier la bonne fixation des lames ;

Numéroter les lames de 1 à 38 ;

Positionner chaque plaquette sur chaque lame ;

Démarrer la machine ;

Mesurer l’épaisseur en huit points.


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Figure 3.4 : Les 8 points de prise des mesures de l’épaisseur

Action 2 : Réglage moteurs.

La rectifieuse linéaire se constitue de deux moteurs, moteur ébauche pour le premier

passe et moteur finition pour avoir l’épaisseur finale.

Réglage moteur ébauche :

Il faut prendre pour l’ébauche une profondeur de passe entre 0.6 mm et 1mm.

Réglage moteur finition :

Il faut laisser pour la finition une profondeur de passe entre 0.6 mm et 0.8 mm.

Figure 4.4 : Les moteurs d’ébauche et finition

Donc, les actions réalisées à ce niveau nous a permis de rendre le système capable et

minimiser les défauts de rainurage et de rectification linéaire.

2.4.2 Les rectifieuses circulaire & Gustina

Afin de rendre le processus de rectification Circulaire et Gustina en bon état, trois

actions ont été réalisées :

Changer la meule ;

Mettre en place un standard ;


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Mettre en place des toboggans pour éliminer la chute des plaquettes afin de

diminuer les défauts d’arrachement.

Action 1 : Changement de la meule.

Figure 5.4 : la meule de la rectifieuse

Action2 : Mise en place de l’autocontrôle.

Cette action consiste à élaborer un standard concernant les positionnements corrects

et incorrects des plaquettes dans les rectifieuses.

PROJET LEAN MANUFACTURING

Consignes à faire

Positionnement correcte des plaquettes Positionnement incorrecte des plaquettes

Positionnement incorrecte des plaquettes Positionnement incorrecte des plaquettes

Visa Responsable

progrès :

Visa Responsable

Qualité & RD :

Visa Responsable

production :

Visa Directeur

d’usine :

Tableau 5.4 : Standard au niveau des rectifieuses


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Mise en place des toboggans à la sortie des rectifieuses.

Figure 6.4 : Toboggans mis à la sortie des rectifieuses

Pour rendre le flux de la manutention clair et fluide, les actions suivantes sont mises

en œuvre :

Confection des chariots pour les plateaux Serabex

Confection de trois chariots pour Abral (un par équipe)


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-Adaptation des paniers par rapport aux transpalettes zone usinage

-Confection des chariots pour faciliter la manipulation par les operateurs

Réaliser d'autres chariots PL pour une bonne gestion: mélange des références

au niveau de l'opération

Tableau 6.4 : Actions réalisées pour la manutention

Pour rendre l’aspiration plus efficace, au niveau de ligne, afin d’éliminer la poussière

et les grains métalliques, les actions suivantes ont été réalisées.

Remise en état de l’aspiration sur le parc LW ;

Augmentation du jet d’air pour pouvoir éliminer les grenailles au niveau de des

postes de la zone usinage ;

Rendre plus efficace l’aspiration au niveau des rectifieuses.

Revoir la qualité des conduites d’aspiration : Fuites de la poussière

Tableau 7.4 : Actions réalisées pour l’aspiration

Mise en place d'un convoyeur pour la cautère à gaz : Eliminer la chute libre des

plaquettes.


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Amortissement des préformes

Tableau 8.4 : Mise en place des bandes d’amortissement

Le fait de traiter les irritants crée efficacement une culture d’amélioration continue

dans laquelle les ingénieurs proposent régulièrement des améliorations, car ils savent que

leurs suggestions seront prises en compte rapidement. En outre, la direction montre son

engagement sur les questions pratiques, les problèmes sont traités rapidement et une

réaction positive, sur la résolution des problèmes, motive les ingénieurs.

Le tableau 9.4 récapitule quelques irritants traités en relation avec l’ergonomie du

poste.

Avant Après

Application manuelle de l’agent démoulant Application automatique par la machine

Améliorer l’ergonomie du poste rectifieuse Gustina : Eliminer la rainureuse

Difficultés de chargement Amélioration de l’ergonomie du poste

Tableau 9.4 : Traitements des irritants


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C’est une maintenance ayant pour objet de réduire la probabilité de défaillance ou de

dégradation d’un bien ou d’un service rendu. Les activités correspondantes sont

déclenchées selon un échéancier établi à partir d’un nombre prédéterminé d’unités d’usage

(maintenance systématique) et /ou de critère prédéterminés de l’état de dégradation du

bien ou du service (maintenance conditionnelle).

Parmi les principes de la maintenance préventive, on cite :

Améliorer la fiabilité du matériel ;

Garantir la qualité du produit ;

Assurer la sécurité humaine.

Il est important de s’assurer que quelques principes de bonne conduite sont respectés

pour la réussite de l’application du programme de maintenance préventive dont l’objectif

est de maîtriser les pannes. Ces principes sont simples et primordiaux.

Bien conduire

Bien nettoyer

Bien réparer.

Le tableau d’affichage identifie une situation à améliorer et reflète le changement

souhaité. Il est affiché bien en vue dans un endroit accessible au travail et a recours aux

cartes pour faire circuler l'information basée sur des faits. Il facilite la communication

entre l'ensemble du personnel et les membres de l'équipe d'amélioration. Le tableau fait

passer le processus d'amélioration de l'abstrait des salles de réunion au concret du

plancher de travail. Le tableau d’affichage des opportunités d'amélioration est constitué

de :

Cartes de faits jaunes consistent à expliquer le problème relevé par l’opérateur et

donner brièvement les causes. Dans notre cas cette carte sera remplie par le

contrôleur en décrivant via la carte du contrôle la présence d’une cause assignable

entraînant une dérive du processus de fabrication puis par le chef d’équipe en

décelant les causes probables de cette dérive.


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Figure 7.4 : Carte jaune de faits

Cartes de solutions grises consistent à proposer des idées d’améliorations, des

recommandations, des mesures correctives ou des suggestions pour les problèmes

détectés.

Figure 8.4 : Carte grise de solutions

Ces cartes sont collées par l’ensemble du personnel de la ligne sur un tableau de

grandeur adéquate, sur un mur localisé dans un endroit stratégique.

A partir des cartes de faits et de solutions, nous dressons le tableau d’affichage des

opportunités en suivant les étapes ci-après :

Regrouper les cartes de faits (jaunes) décrivant de diverses façons un même problème ;

Reformuler clairement le contenu des cartes de faits (jaunes) ;

Regrouper les cartes de solutions (grises) décrivant de diverses façons une même idée ;

Reformuler clairement le contenu des cartes de solutions (grises).

Problème Solution

Tableau 10.4 : Tableau d’affichage des opportunités

A partir de ces données, nous pouvons établir un tableau de suivi des idées

d’amélioration :

Désigner pour chaque problème des idées d'amélioration par un Brainstorming ;

Définir pour les idées le "Qui ?", "Quoi ?" et le "Quand ?" ;

Faire le suivi des actions réalisées.

Porter au tableau les idées à évaluer plus tard (moyen et long terme) que l'on traitera

après.


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Solution Idée d’amélioration Qui Quoi Quand Actions réalisées

Tableau 11.4 : Affichage de suivi des idées d’amélioration

L'avantage principal de cet outil est que le tableau d'affichage permet à tous de se

débarrasser de ses problèmes et de ses solutions en sachant que tout est noté et que l'on y

reviendra. Ceci libère donc le personnel pour qu'il puisse entamer le processus Kaïzen

étape par étape sans idées préconçues.

Le tableau suivant fait un petit rappel des 5S :

1S Séparer ce qui est nécessaire de ce qui ne l'est pas et jeter ce qui est inutile !

2S Chaque chose à sa place et une place pour chaque chose ! Placer ce qui est nécessaire

dans des lieux accessibles à tous. Définir la manière d’ordonner ce nécessaire

3S Nettoyer les installations. Déterminer les causes de salissures et y remédier

4S Etablir des règles de travail. Formaliser le rangement et les gammes de nettoyage

5S S'habituer à appliquer le 5S, respecter les règles de l'atelier et continuer d’améliorer !

Tableau 12.4 : Rappel des 5S

L’application de la démarche 5S est indispensable pour la réussite de la transformation

Lean. Alors, la procédure des 5S est déjà adoptée mais durant nos visites dans la ligne, on

a remarqué quelques dépassements dans ce cadre. De ce fait on a réalisé un audit qui a

comme but d’identifier les différents dépassements de la procédure.

Le tableau 13.4, page 96, présente les résultats de l’audit.

D’après les résultats obtenus, on a pu constater que malgré l’application des 5«S» au

sein de la ligne plaquettes, il y’a des anomalies nécessitant plus d’intervention, surtout en

ce qui concerne le rangement, le suivi et la standardisation des consignes, pour cela on a

pensé d’élaborer une fiche de sensibilisation et de rappel de ses règles afin de maintenir

un haut niveau de propreté et de rigueur au niveau de la ligne de production. On propose

aussi d’effectuer des audits mensuels vérifiant l’application de 5S pour assurer une

amélioration continue de l’état de la ligne.

La figure 9.4 présente la fiche de sensibilisation suggérée (Voir page 97).


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Fiche suivi des 5S Date Ligne

02/06/2014 PPL-PVL

DEBARASSER : 1èr S Non Oui Observation

Absence sur poste de travail de composants

inutilisés +

Absence de déchets sur poste de travail +

Absence d'outillages inutilisés sur la ligne +

Existence des matériels utiles (outils,

composants, documents) + Absence des étiquettes et les

stylos, les opérateurs se

trouvent obligées de les partager

RANGER : 2ème S Non Oui Observation

Les emplacements de tous les équipements

sont tracés +

Tous les paniers sont dans des emplacements

identifiés + Les paniers des plaquettes sont

partout dans la ligne.

Pas d'effets humains visibles aux postes de

travail +

Tous les documents sont dans les

emplacements + Les fiches suiveuses ne sont pas

mises dans leur place

appropriée.

NETTOYER : 3ème S Non Oui Observation

Absence totale des déchets sur le poste de

travail + Surtout les déchets

Absence de saleté sur le poste de travail + Machines marquées par des

stylos ou de la crée.

Absence de saleté sur le sol +

Absence de saleté dans les boîtes de

rangement +

STANDARDISER : 4ème S Non Oui Observation

Le personnel est conscient des consignes. +

Privilégier un management visuel + Le management visuel n’est pas

respecté :

à l’absence d’un outillage

l’opérateur utilise les outillages

appartenant à un autre poste

La zone est dotée d'un panneau 5S + Absence d’une fiche de

sensibilisation

Tout objet a son emplacement désigné +

RESPECTER : 5ème S Non Oui Observation

Le personnel porte la tenue spéciale aux

postes (combinaisons, gants, masques...) + Les opérateurs et les techniciens

n’utilisent pas en général les

gants et les masques

Les plans d'action sont à jour et suivis + Tendance à revoir les normes 5S

lorsqu’il y a une visite client

Pas de nourriture sur le lieu de travail +

Tableau 13.4 : Fiche check liste des règles 5S


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Figure 9.4 : Affiche rappelant les règles des 5S

Dans le même cadre, on a élaboré des fiches standardisées pour les postes sensibles de

la ligne (Voir standard 5S zone moulage LW [Annexe 1.4]).

Le tableau 13.4, dans la page suivante, montre des actions réalisées dans les zones de

la ligne plaquettes.


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Traçage des zones de mise des chariots

Les plaquettes contrôlées sont mises dans des grandes boites pour soulager l’allée

Nettoyage quotidien des zones et affichage des améliorations

Tableau 14.4 : Quelques actions réalisées dans le chantier 5S

Après la mise en œuvre des actions précédentes, les pourcentages des défauts d’aspect

sont diminués de 40% à 50%. Ce qui génère une diminution des taux de reprises de 20%

à 30%. Les résultats du mois de Mai permettent de voir ce changement radical. Elles

sont représentées dans les figures 14.4 et 15.4.


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Figure 10.4 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PVL(Mai)

Pour les plaquettes PL

Figure 11.4 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PPL(Mai)

« Le SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique

le temps de changement de série, avec un objectif quantifié. » (Norme AFNOR NF X50-

310). Cette méthode se traduit généralement par un changement rapide d’outils

permettant de minimiser le temps d’arrêt d’un moyen de production pour passer d’une

fabrication à une autre. La méthode SMED s’attaque donc aux temps de changement

d’outils, habituellement considérés comme un mal nécessaire, afin de les réduire à des

temps à un chiffre.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

3 5 6 7 8 9 10 12 13 14 16 17 19 20 22 23 24 26 27 28 29 30 31

Indicateur Mai VL

Peinture Cautérisation Décalage

Manque de matière Serabex Arrachement

Bavures Rainurage Epaisseur

0%

20%

40%

60%

80%

100%

5 6 8 9 10 12 13 14 16 19 20 22 23 26 28 29 30 31

Indicateur Mai PL

Peinture Cautérisation Décalage Manque de matièreAbrasif Arrachement Bavures RainurageEpaisseur Perçage


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Le temps de changement de fabrication est le temps qui s’écoule entre la dernière bonne

pièce qui lui précède et la première bonne pièce qui le suit. Il ne s’agit pas uniquement du

temps de réglage propre de la machine ou de l’équipement mais du temps pendant lequel

la machine ne produit pas.

Très souvent ce changement d’outils classique s’effectue de la manière suivante (figure

16.4) et se comptabilise depuis la dernière pièce bonne fabriquée.

Figure 12.4 : Etapes d'un changement d'outil classique

La progression de la démarche est définie sur la figure 17.4.

Figure 13.4 : Démarche suivie au cours du chantier SMED

Phase 1 : Analyser

Cette étape de la démarche, qui est très importante, va nous conduire à établir un

premier standard de référence, à partir duquel, on peut mesurer la réussite de la méthode

S.M.E.D. Le tableau 14.4 illustre les résultats de cette observation au cours d’un

changement de moule de la presse LW.

Démontage Montage Réglages Essais

Analyser

DissocierCovertir

Réduire


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N° op Opération Durée (mn : s)

1 Se déplacer pour prendre le gerbeur 5 :00

2 Démonter les écrous et les goupilles de la moule 5 :07

3 Avancer le gerbeur vers la moule démontée 00 :20

4 Glisser la moule vers le gerbeur 00 :15

5 manutentionner la moule vers les étagères 2 :20

6 Prendre la nouvelle moule avec le gerbeur 3:20

7 Contrôler et accepter la moule 10 :00

8 Se déplacer vers la presse 3 :30

9 mesurer le jeu entre la moule et la position de fixation 5 :00

10 Graisser la moule et le support 1 :00

11 Glisser la nouvelle moule vers la presse 00 :25

12 Ajuster et centrer la moule 1 :05

13 Fixer les écrous et les goupilles 4 :45

14 Vérifier le centrage de la moule 5 :16

15 Nettoyer la moule 1 :10

16 Lancer l’essai de la presse 11 :50

Total 61 :01

Tableau 15.4 : Résultats de l'observation de l'opération de changement de moule

Après la réalisation de ce tableau, on constate que ce premier standard de référence

pour l’opération de changement des moules de travail, fixe la durée de l’opération de

changement de 1h 1mn. Cette intervention se déroule suivant la succession des

opérations ci-dessus. Il est à signaler que toutes ces opérations s’effectuent dans le

même ordre sur les autres presses.

Phase 2 : Dissocier

Les opérations préalablement identifiées se répartissent en deux catégories :

Opérations internes : Eléments de travail qui doivent être effectués lorsque la

machine est à l'arrêt.

Opérations externes qui peuvent être réalisées sans arrêt de production

(Préparer les outils, déplacer les outils et matériaux vers la machine, nettoyer

et vérifier ...).

Cette phase va consister à repérer les opérations internes et externes et à externaliser

des opérations internes qu’on peut les faire sans arrêter la machine. Le but est de réaliser

en temps masqué par rapport à la ligne en marche, les opérations externes. Il s'agit

principalement d'opérations de préparation (Outils, accessoires, moyens de manutention).

Ceci se réalise via une optimisation de l'organisation du changement d’outil. Les solutions

mises en place ne requièrent que du bon sens et de la logique.

En effet, suite à une analyse de ces différentes opérations listées dans le 15.4, on

remarque que plusieurs actions peuvent être réalisées avant l’arrêt de la ligne pour le


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changement telles que le contrôle d’acceptation des moules qui est une opération qui

consiste à vérifier l’état de la moule à insérer par le chef d’équipe de production. Plus

concrètement, il réalise un contrôle de ses paramètres (planéité, épaisseur…), puis mesure

le jeu entre la moule et son support et commence le graissage. Toutefois ces opérations à

la fois longues et importantes, pourront se faire bien avant l’arrêt de la ligne. Par exemple,

le chef d’équipe peut ne pas valider une moule et par la suite on perdra beaucoup de temps

à la déplacer et la changer par une autre bonne. Ceci suppose qu’il y a déjà une qui est

disponible, chose qui n’est pas souvent sûre. Par conséquent ces tâches de vérification des

moules de LW et celle du déplacement vers les étagères deux fois devront être

externalisées, et permettront ainsi de gagner 19 mn 20 s sur le temps de changement de

série.

Phase 3 : Convertir

Il s’agit lors de cette étape d’agir sur les opérations internes pour les transformer en

opérations externes lorsque toutes les opérations externes sont réalisées en temps masqué.

Il devient indispensable pour continuer à progresser, de convertir certaines opérations

internes en opérations externes. L'objectif est de réduire au maximum le nombre

d'opérations internes, qui pour mémoire, entraînent l'arrêt de la production.

Dans notre cas, après avoir externalisé l’opération d’acceptation des moules, il convient

de chercher maintenant des opérations internes pouvant se faire pendant que la ligne est

en marche. Dès lors nous avons trouvé qu’il est plus raisonnable d’avoir la nouvelle moule

à insérer déjà introduite sur une table de changement [Annexe 2.4]. Ceci va diminuer les

déplacements vers les étagères afin de changer la moule. Par conséquent cette solution

générera un gain de 3 mn 20 s.

Phase 4 : Réduire

Cette étape consiste à trouver des solutions pour rationaliser et optimiser le temps de

changement de l’outil. Elle recherche des gains de temps aussi bien au niveau des

opérations internes, qu'au niveau des opérations externes.

Afin de réussir cette dernière étape, il faut prendre en considération les qualifications

et le nombre d’opérateurs. Le travail en parallèle, dit aussi le travail à plusieurs, permet

de fixer un nombre d’opérateurs optimal pouvant réaliser le changement dans les

meilleures conditions et en une durée minimale, ceci a pour effet de réduire les

déplacements inutiles. Ainsi, une opération demandant plusieurs minutes à un seul

homme, peut être réalisée en une durée inférieure si on double les hommes.


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Conclusion

Dans ce dernier chapitre, on a présenté les différentes solutions appliquées pendant la

phase de la mise en œuvre afin minimiser les défauts d’aspect, notre principal sujet.

D’abord, on a commencé par la mise en œuvre des actions liées aux défauts issus de la

cabine de peinture. Puis, on a affiché des consignes et standards pour minimiser les

défauts des bavures et le manque de matière, sur les plaquettes dans la zone moulage LW,

et sensibiliser les opérateurs de l’importance de l’autocontrôle. En outre, l’application des

solutions d’amélioration, pour les étuves et la rainureuse, a minimisé les défauts des

fissures et de rainurage. Ensuite, un grand travail a été exercé pour faciliter la

manutention, renforcer l’aspiration et minimiser l’arrachement des plaquettes. Dans le

même cadre, Le déploiement du chantier « 5S » a participé à l’amélioration des conditions

de travail et la motivation des opérateurs via un espace de travail propre et sécurisé.

Enfin, pour minimiser le temps de changement de série, on a réalisé un chantier SMED

sur l’opération de changement des moules. Cette action a mené à des résultats

quantitatifs réduisant le temps de changement de 32%.

Conclusion générale

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Ce projet, effectué au sein de SIPROF avait pour objectif l’amélioration des

performances de la ligne plaquettes selon la démarche du LEAN Manufacturing. Il

s’inscrit ainsi dans le cadre de la stratégie de l’entreprise à réussir sa transformation

LEAN initiée par INMAA.

Dans le premier chapitre, nous avons présenté SIPROF, le contexte et les objectifs du

projet. Par la suite, nous avons enchaîné par une étude bibliographique des outils

méthodologiques utilisés.

Dans le second chapitre, nous avons fait une collecte de données liées au TRS de la

ligne, à la productivité, aux pourcentages des rebuts et reprise et à l’analyse des

déplacements, afin de diagnostiquer notre système.

À travers le troisième chapitre, nous avons détaillé les ateliers de vision qui nous ont

permis de recenser les causes racines et proposer des leviers d’amélioration. Alors nous

avons commencé par présenter la synthèse de la vision. Puis nous avons fait une formation

concernant la méthode de résolution des problèmes et commencé les revues de

performance. Enfin, nous avons élaboré notre plan d’actions.

Le dernier chapitre a détaillé le déploiement des chantiers d’amélioration. Le premier

a concerné la mise en place des actions destinées à diminuer les défauts de peinture, le

deuxième a été concentré sur l’élimination des bavures et du manque de matière sur les

plaquettes. Le troisième a mis en place la majorité des actions de manutention et

aspiration. Le quatrième a déployé des efforts pour l’application des 5S et de la SMED.

Ces améliorations ont permis non seulement de ranger les outils et les pièces de rechange

et identifier les emplacements des objets et des zones, mais aussi à motiver les opérateurs

et à améliorer leurs conditions de travail. De leur côté, l’application des modes opératoires

réalisés sur le terrain éliminera la variabilité dans les manières de réaliser les opérations

et aussi assurera le bon déroulement des actions.

Les résultats de ce projet en cours, ont permis ainsi d’atteindre les objectifs du cahier

de charge et ceci s’est concrétisé comme suit :

Une ligne bien organisée, zones identifiées, conditions de travail sécurisées ;

Opérateurs motivés et engagés ;


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Une diminution du taux de reprises de 30% après la mise en place des actions

d’amélioration ;

Des modes opératoires réalisés sur les différentes opérations de la ligne ;

L’application du SMED a permis de réduire le temps de changement des moules

de 32%.

Et comme conditions pour la réussite du projet, il est nécessaire de continuer le travail

sur le plan de la mise en œuvre et estimer ses gains. Par ailleurs, les services production

et chaudronnerie doivent continuer la réalisation des actions définies. De même le service

qualité doit poursuivre son plan d’action et pérenniser les actions réalisées visant à

diminuer les non-conformités des défauts d’aspect. Aussi, le service maintenance doit

appliquer des plans préventifs sur tous les postes de la ligne. De plus, il est nécessaire de

former les opérateurs sur l’amélioration continue et modes opératoires.

Bibliographies

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Bibliographies

A.COURTOIS, M.PILLET et C.M. BONNEFOUS : « Gestion de production »,

Editions d’Organisation, 4èmeédition 2003.

C. HOHMAN : « Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants »,

Eyrolles, 2005.

K. ISHIKAWA : « La Gestion de la qualité », Dunod, 2007.

C.ROUSSEAU : « Le Lean Manufacturing », 2013.

S. SHINGO : « Le système SMED », Editions d'Organisation, Paris, 1987.

J.WOMACK et D.JONES : «Système Lean : Penser l'entreprise au plus juste»,

Pearson, 2ème édition, 2012.

AFNOR, Norme AFNOR NF X50-310.

INMAA, « Diagnostic », module 1, INMAA, 2014.

INMAA, « Vision et gestion de performance », module 2, INMAA, 2014.

INMAA, « Mise en œuvre », module 3, INMAA, 2014.

http://leleanmanufacturing.com/ , Dernier Accès le 09/04/2014.

http : //siprof.ma, Dernier Accès le 10/05/2014.

http://leleanmanufacturing.com/

Rapport pfe v1

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