RAPPORT FINAL PRELIMINAIRE Benoît NDI ZAMBO ...

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REPUBLIQUE DU BURUNDI MINISTÈRE DE LA FONCTION PUBLIQUE, DU TRAVAIL ET DE LA SECURITE SOCIALE RAPPORT FINAL PRELIMINAIRE VERSION 1 DU 23 NOVEMBRE 2012 Benoît NDI ZAMBO Consultant international Bujumbura, Novembre 2012 FORMULATION DES PLANS STRATEGIQUE ET OPERATIONNEL DE L’ECOLE NATIONALE D’ADMINISTRATION (2013-2017)

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REPUBLIQUE DU BURUNDI

MINISTÈRE DE LA FONCTION PUBLIQUE,

DU TRAVAIL ET DE LA SECURITE SOCIALE

RAPPORT FINAL PRELIMINAIRE

VERSION 1 DU 23 NOVEMBRE 2012

Benoît NDI ZAMBO

Consultant international

Bujumbura, Novembre 2012

FORMULATION DES PLANS STRATEGIQUE ET

OPERATIONNEL DE L’ECOLE NATIONALE

D’ADMINISTRATION

(2013-2017)

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TABLE DES MATIERES

Code Page

SIGLES ET ACRONYMES 3

LISTE DES TABLEAUX, GRAPHIQUES, ENCADRES ET SCHEMAS 5

RESUME EXECUTIF 6

CONTEXTE ET JUSTIFICATION 8

ELEMENTS DE METHODOLOGIE 9

CHAPITRE I : ETAT DES LIEUX 10

I.1. MISSIONS, ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE L’ENA 11

I.1.1. Missions 11

I.1.2. Analyse de l’organisation et du fonctionnement général de l’ENA 11

I.2. ANALYSE DES REALISATIONS DE L’ENA 16

I.2.1. Actions liées à la formation diplômante 16

I.2.2. Actions liées à la recherche 17

I.2.3. Actions liées au perfectionnement et à la formation continue 17

I.2.4. Consultance et Evaluation des compétences 21

I.3. CLIENTELE DE L’ENA 22

I.3.1. Les clients de la formation diplômante 22

I.3.2. Les clients du perfectionnement et de la formation continue 23

I.3.3. Les locataires de locaux et des équipements didactiques 24

I.4. PARTENARIATS DE L’ENA 25

I.4.1. Coopération avec les partenaires au développemnt 25

I.4.2. Coopération avec les institutions poursuivant les mêmes objectifs 26

I.5. RESSOURCES DE L’ENA 27

I.5.1. Etat du personnel 28

I.5.1. Personnel administratif et technique 28

I.5.2. Personnel enseignant 30

I.5.3. Ressources financières 34

I.5.4. Infrastructures, équipements didactiques et documentation 35

CHAPITRE II : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 38

II.1. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENA 39

II.1.1. Analyse du macro environnement de l’ENA 40

II.1.2. Analyse du micro environnement de l’ENA 42

II.2. ANALYSE DES CAPACITES ORGANISATIONNELLES 46

II.3. POSITIONNEMENT DE L’ENA 48

II.3.1. Positionnement actuel de l’ENA 48

II.3.2. Positionnement souhaité à l’horizon 2017 48

II.3.3. Enjeux et défis 50

CHAPITRE III : VISION, ORIENTATION STRATEGIQUE ET MISSIONS 55

III.1. VISION ET VALEURS A PRIVILEGIER 56

III.1.1. Vision nationale du développement et rôle assigné à l’ENA 56

III.1.2. Vision stratégique de l’ENA 57

III.1.3. Valeurs à privilégier 59

III.2. ORIENTATION STRATEGIQUE, NATURE, FINALITE ET MISSIONS DE L’ENA

60

III.2.1. Hypothèses d’orientation 60

III.2.2. Analyse des missions des institutions de même nature que l’ENA 61

III.2.3. Proposition d’orientation 64

III.2.4. Nature, finalité et missions de l’ENA 64

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CHAPITRE IV : EVALUATION DE L’ORIENTATION STRATEGIQUE, OBJECTIFS ET PLANIFICATION DES ACTIONS 2013-2017

67

IV.1. EVALUATION DE LA FAISABILITE DE L’ORIENTATION SUGGEREE 68

IV.2. AXES ET OBJECTIFS STRATEGIQUES 72

IV.2.1. Axe des services à la clientèle : objectifs et planification des activités 2013-2017 72

IV.2.2. Axe de développement institutionnel : objectifs et planification des activités 2013-2017 82

IV.3. FINANCEMENT DE LA STRATEGIE 88

IV.4. TRADUCTION STRUCTURELLE DE LA VISION ET DE LA STRATEGIE 89

IV.5. PLAN D’ACTION PRIORITAIRE 2012-2013 92

CHAPITRE V : CADRE ET DISPOSITIF DE SUIV-EVALUATION 102

V.1. PRINCIPES DIRECTEURS DE LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN STRATEGIQUE

103

V.2. CADRE CONCEPTUEL DU SUIVI-EVALUATION DE LA STRATEGIE 105

V.3. MECANISMES ET DISPOSITIF DE SUIVI-EVALUATION DE LA STRATEGIE 105

V.4. MOYENS DE COLLECTE ET DE TRAITEMENT DES DONNEES 108

V.5. CONDITIONS DE SUCCES ET RECOMMANDATIONS 110

ANNEXES 116

1. Liste des personnes rencontrées 117

2. Démarche de planification stratégique 118

3. Guide d’entretien 119

4. Plan de formation aux métiers des finances publiques 122

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SIGLES ET ACRONYMES ACRONYME DESIGNATION DETAILLEE

ACBF African Capacity Building Foundation

ADM Administration

APE Administration personnalisée de l’Etat

ASAP Amélioration des Structures de l’Administration Publique

BESD Bureau d’Etudes Stratégiques et de Développement

BIF Franc(s) burundais

BM Banque Mondiale

CEA Communauté Est Africaine

CPF Centre de Perfectionnement et de Formation en cours d’Emploi

CSLP Cadre Stratégique de croissance et de Lutte contre la Pauvreté

CTB Coopération Techniques Belge (agence belge de développement)

CTS Comité Technique de Suivi

DAF Direction de l’Administration et des Finances

DFD Direction de la Formation Diplômante

DPFC Direction du Perfectionnement et de la formation Continue

DG Direction Générale/Directeur Général

DGFP Direction Générale de la Fonction Publique

EAC East African Community

ENA Ecole Nationale d’Administration

ENAP Ecole Nationale d’Administration Publique de Québec/Canada

EPA Etablissement Public à caractère Administratif

FMI Fonds Monétaire international

FP Fonction Publique

GAR Gestion Axée sur les Résultats

GFP Gestion et Finances Publiques

GiZ Coopération technique allemande

GRH Gestion des Ressources Humaines

IDEC Institut de Développement Economique et Social

IDH Indice de Développement Humain

INF Informatique

ISMP Institut Supérieur de Management Public (Cameroun)

KSG Kenya School of Government

MCEA Ministère à la Présidence Chargé des Affaires de la Communauté Est Africaine

MFPTSS Ministère de la Fonction Publique, du Travail et de la Sécurité Sociale

MFPDE Ministère des Finances et de la planification du Développement Economique

OMD Objectifs du Millénaire pour le Développement

ONG Organisation Non Gouvernementales

OSC Organisation de la Société Civile

PAGE Projet d’Appui à la Gestion Economique

PALAMA Public Administration Leadership and Management Academy (RSA)

PIB Produit intérieur brut

PNRA Programme National de Réformes Administratives

PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement

PTF Partenaires Techniques et Financiers

PRCG Programme de Renforcement des capacités de Gouvernance Economique

RNB Revenu National Brut

RIAM Rwanda Institute of Administration and Management

SNRC Stratégie Nationale de Renforcement des Capacités

SP Secrétaire Permanent

SPRI Sciences Politiques et Relations Internationales

SWOT Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces)

TIC Technologies de l’Information et de la Communication

UE Union Européenne

UMI Uganda Management Institute

USD US dollars (dollars des Etats Unis d’Amérique)

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LISTE DES TABLEAUX, GRAPHIQUES, ENCADRES ET SCHEMAS TABLEAU

N° TITRE PAGE

1 Durée au poste des Directeurs de l’ENA (2007-2012) 15

2 Durée au poste des Directeurs du CPF (1979-2007) 16

3 Programmes de formation continue 18

4 Evolution et secteur d’activité de la clientèle de la formation dipômante 22

5 Effectifs par programme et par sexe 23

6 Clientèle du perfectionnement sur la période 2008-2011 24

7 Répartition du personnel administratif et technique 29

8 Postes occupés par le personnel administratif et technique par catégorie 29

9 Postes occupés par le personnel de direction, administratif et technique 30

10 Composition du personnel enseignant de l’ENA 30

11 Effectif enseignant permanent par grade et par sexe 31

12 Evolution de l’effectif des enseignants à temps plein de 2008 à 2012 32

13 Comparaison des salaires de l’Université du Burundi et de l’ENA 32

14 Origine des enseignants vacataires 33

15 Evolution des ressources et de la masse salariale (2008-2011) 34

16 Locaux dédiés aux activités académiques et sociales 35

17 Equipements didactiques disponibles 36

18 Synthèse l’analyse du macro environnement de l’ENA 41

19 Synthèse l’analyse du micro environnement de l’ENA 44

20 Synthèse de l’analyse des capacités organisationnelles de l’ENA 47

21 Les valeurs de l’ENA : EMERGENCE 60

22 Missions des institutions comparables à l’ENA 62

23 Evaluation de l’orientation stratégique suggérée 69

24 Planification de la formation supérieure 2013-2017 73

25 Planification du perfectionnement 2013-2017 78

26 Planification de la recherche 2013-2017 80

27 Planification de la formation supérieure 2013-2017 81

28 Planification de la formation supérieure 2013-2017 82

29 Planification des activités d’arrimage des textes à la finalité et aux missions 83

30 Planification des activités de support 85

31 Planification des activités de renforcement des capacités des enseignants 86

32 Planification de la modernisation des infrastructures et équipements 87

33 Matrice du Plan d’Action Prioritaire 2012-2013 93

34 Modèle de cadre logique 109

35 Modèle de Cadre de mesure du rendement 110

36 Modèle de Cadre de suivi décisionnel 110

GRAPHIQUE

N° TITRE PAGE

1 Positionnement actuel de l’ENA 48

2 Positionnement de l’ENA à l’horizon 2017 49

ENCADRE

N° TITRE PAGE

1 Fiche technique du programme de formation initiale en administration 74

2 Fiche technique des Programmes de Baccalauréat 75

3 Fiche technique du projet de mastère en management public 76

4 Quel statut pour le personnel de l’ENA ? Pistes de réflexion 84

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SCHEMA N° TITRE PAGE

1 Environnement de l’ENA 40

2 Dimensions de la vision proposée 59

3 Hypothèses de configuration de l’ENA 60

4 Schéma directeur du plan stratégique 2013-2017 89

5 Déclinaison structurelle de la vision 91

6 Objets du suivi et de l’évaluation du plan stratégique de l’ENA 105

7 Mécanismes de suivi-évaluation de la mise en œuvre du plan 106

8 Dispositif de suivi-évaluation du plan stratégique 108

9 Comportement de mobilisateur attendu des dirigeants de l’ENA 113

10 Cycle continu et intégré de la gestion axée sur les résultats 114

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RESUME EXECUTIF Depuis sa création en 2007 à la faveur du décret n°100/253 du 30 août 2007 portant création, organisation et fonctionnement de l’Ecole Nationale d’Administration « ENA », l’Ecole s’est attelée à consolider l’héritage légué par l’ex Centre de Perfectionnement et de Formation (CPF), notamment en matière de perfectionnement et de formation continue, et surtout, à développer de nouveaux produits répondant aux attentes des pouvoirs publics et des fonctionnaires. Dans cette optique, l’état des lieux dressé montre que, dès 2009, l’ENA met en place quatre (04) programmes de formation supérieure (Baccalauréat), respectivement en administration, en gestion et finances publiques, en informatique, et enfin en sciences politiques et relations internationales. Ces programmes sont ouverts, sur concours, aux fonctionnaires titulaires du Diplôme de fin des Humanités et du Diplôme d’Etat. Par ailleurs, l’Ecole a noué des relations de partenariat aussi bien avec des PTF qu’avec des institutions poursuivant les mêmes objectifs, tant dans la sous- région de l’Afrique de l’Est qu’au-delà (Afrique du Sud, Canada). Au sein de son personnel comme pour ce qui est des étudiants, l’ENA tient compte la composante « genre », ce qui est conforme aux orientations gouvernementales. En dépit de ses moyens limités, l’ENA nourrit des ambitions, à la hauteur des attentes placées en elle, dans la mouvance de la mise en œuvre des stratégies de développement élaborées par le gouvernement (Vision « Burundi 2025 », CSLP II, PNRA, SNBG, SNRC, etc.). C’est dans ce cadre que s’inscrit la présente étude, qui vise à doter l’ENA d’un plan stratégique couvrant la période 2013-2017, afin de permettre à l’institution d’être à même de jouer le rôle qui lui est assigné dans le processus de modernisation de l’administration et de renforcement de la contribution de celle-ci au développement national. Dans cette perspective, l’analyse stratégique indique que, si l’ENA a des faiblesses organisationnelles assez importantes (infrastructures et équipements, mais surtout ressources humaines en qualité et quantité), son environnement lui est heureusement très favorable, dans la mesure où les chantiers ouverts ou à ouvrir vont davantage faire appel à son expertise avérée ou potentielle. Pour répondre à cette interpellation, la vision préconisée est de faire de l’ENA « une institution de référence en matière de renforcement des capacités managériales et organisationnelles de l’administration, en vue de l’amélioration du service au citoyen et de la facilitation du développement inclusif et participatif de la Nation et de la Sous-région ». La traduction de cette vision dans les faits a donné lieu à une évaluation de l’orientation stratégique suggérée par rapport au potentiel de l’ENA et aux opportunités offertes par le contexte national de reconstruction de l’administration. Découlant de l’évaluation de l’orientation stratégique retenue, neuf (09) objectifs stratégiques ont été identifiés ; ils sont répartis entre les deux axes comme suit : Axe des services aux administrations : cinq (05) objectifs stratégiques

Objectif stratégique 1: Consolider les acquis de la formation diplômante ;

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Objectif stratégique 2: Diversifier les champs d’intervention du perfectionnement ;

Objectif stratégique 3: Etendre les activités académiques à la recherche sur le

développement de l’administration ;

Objectif stratégique 4: Introduire progressivement la consultance dans le portefeuille

d’activités ;

Objectifs stratégiques 5: Faciliter la valorisation des acquis de la formation au sein des

administrations.

Un accent particulier est mis dans cet axe, sur l’occupation de toute la sphère de l’administration publique (fonction publique, EPA, APE, administrations décentralisées et déconcentrés), la mise en place contrôlée des programmes de deuxième cycle, le déploiement des activités de consultance pour accompagner les changements dans les organisations publiques et des activités recherche en appui à la mise en œuvre des programmes et projets publics. De même, la pénétration de la Sous-région est préconisée avec prudence, à travers la mise en place d’un programme d’apprentissage des langues administratives des pays de la CEA, à l’intention des fonctionnaires et des opérateurs économiques.

Axe de développement institutionnel : quatre (04) objectifs stratégiques

Objectif stratégique 6: Arrimer les textes organiques à la finalité et aux nouvelles

missions ;

Objectif stratégique 7: Mettre en place des politiques de support aux activités

stratégiques ;

Objectif stratégique 8: Renforcer les capacités des ressources professorales ;

Objectif stratégique 9 : Moderniser les infrastructures et les équipements. Les points forts de cet axe portent la révision du cadre institutionnel et organisationnel, sur la

création d’unités chargées de l’assurance qualité, du suivi des anciens étudiants et stagiaires, de la

planification et de la coopération, ainsi que sur la mise à niveau des enseignants dans divers

domaines tels que le management public, l’andragogie, la consultance, mais surtout l’appui à la

finalisation des études doctorales pour certains. Il sera également demandé aux enseignants

d’améliorer leur connaissance et leur vécu de la culture de l’administration, afin de mieux cadrer

leurs enseignements.

L’opérationnalisation de ces objectifs donne lieu à un certain nombre d’objectifs spécifiques, d’actions, déclinées dans la matrice de la stratégie en activités, indicateurs de rendement, échéances, estimation financière et sources de financement. Parmi les recommandations fortes visant à assurer le succès de la stratégie, il y a lieu de relever celles qui sont adressées à l’équipe dirigeante de l’ENA, qui devra déployer toutes ses capacités de management du changement. Le soutien et l’appui du Gouvernement, l’implication de la tutelle et de certains départements ministériels clés, l’intéressement des PTF à la mise en œuvre du plan, sous le leadership du PNUD, la mise en place d’un dispositif de suivi-évaluation efficace.

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CONTEXTE ET JUSTIFICATION L’École Nationale d’Administration (ENA) a été créée en août 2007, en remplacement du Centre de Perfectionnement et de Formation en cours d’Emploi (CPF). Ses principales missions consistent en : (i) la conception d’une politique nationale de formation et de perfectionnement des cadres et agents de l’Administration Publique ; (ii) l’identification des besoins, la recherche, l’élaboration des modules requis ; (iii) la prestation de services de formation diplômante et de perfectionnement à l’intention des cadres et agents de l’Administration Publique. Le Burundi consolide son expérience démocratique depuis les dernières élections de 2010, et a amorcé le passage de la situation post-conflit vers une stabilité favorisant le développement. Dans ce cadre, le gouvernement a inscrit à son agenda l’amélioration de la gouvernance à tous les points de vue afin de promouvoir un développement durable. Ainsi, le pays est entré dans une phase d’élaboration d’outils de planification et de mise en œuvre de stratégies de développement. La Vision « Burundi 2025 » et son outil d’opérationnalisation, le Cadre Stratégique de croissance et Lutte contre la Pauvreté de deuxième génération (CSLP II) ont été adoptés. De même, d’autres documents et stratégies nationales ont été adoptés ou sont en voie de l’être (Stratégie Nationale de Bonne Gouvernance, Stratégie Nationale de Renforcement des Capacités, Programme National de Réforme de l’Administration Publique (PNRA), etc.). L’intégration du Burundi dans la Communauté Est-Africaine implique aussi un certain nombre de réformes dans plusieurs secteurs pour un alignement aux standards internationaux et une harmonisation avec les autres pays de la sous-région. L’ENA, compte tenu de sa mission, est naturellement identifiée comme une institution clé du renforcement des capacités nationales pour l’atteinte des objectifs visés dans le cadre des outils ci haut cités notamment dans l’accompagnement des réformes entreprises et/ou planifiées. Il se fait malheureusement que l’ENA n’a pas toutes les capacités nécessaires pour conduire à bonnes fins sa mission et répondre à la multitude des besoins de renforcement des capacités des agents de l’Administration publique qui lui sont régulièrement manifestés. De par les missions qui lui sont assignées, l’ENA se positionne comme une institution nationale de référence en matière de professionnalisation des acteurs de l’Administration Publique en vue de contribuer à l’amélioration de la performance des services publics burundais à travers l’appui à la mise en œuvre du CSLP II et dans le cadre de la mise en œuvre de la réforme de l’Administration Publique, tel que prévu à l’action 2.4.2 du PNRA. Pour réaliser sa raison d’être et fournir sa contribution au développement d’une Administration Publique plus qualifiée, performante, stable, redevable et orientée vers l’intérêt général et le service au citoyen, l’ENA doit planifier et gérer son propre développement institutionnel pour faire face à une demande qui dépasse nettement ses capacités actuelles. Elle doit, à cet effet, se doter rapidement d’outils de planification stratégique et opérationnelle lui permettant de fixer ses priorités, d’optimiser sa contribution et d’orienter son développement institutionnel. Telle est la justification de la présente consultation qui vise à formuler le plan stratégique 2013-2017 de l’ENA, pour en faire un centre national d’excellence en matière de renforcement des capacités et de professionnalisation des acteurs publics.

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ELEMENTS DE METHODOLOGIE Résultats attendus Conformément aux Termes de référence, à la fin de la mission, le consultant doit produire les extrants ci-après : (i) Une session de formation en matière de planification stratégique et opérationnelle et de suivi et évaluation de la performance institutionnelle ; (ii) Un rapport comprenant : un état des lieux de l’ENA ; le plan stratégique de l’ENA sur 5 ans (2013-2017) ; un plan opérationnel pour la fin de l’année 2012 et l’année 2013 ; un cadre de suivi-évaluation du plan stratégique et les outils y afférents.

Stratégie d’intervention La stratégie d’intervention adoptée pour atteindre ces résultats est de type « recherche-action » et implique la participation active de toutes les parties prenantes à toutes les phases de la consultation. A cet effet, la Direction et le personnel de l’ENA ont pris une part active au diagnostic et à la formulation des axes stratégiques à travers : (i) une séance de travail de cadrage de la mission réunissant le consultant et l’équipe de Direction ; (ii) une réunion de partage avec le personnel (enseignant et administratif) ; (iii) des entretiens entre le consultant et des membres du personnel ; (iv) une séance de restitution interne. Après la collecte et le traitement des données qui ont permis de faire l’état des lieux, l’analyse SWOT a abouti à l’identification des forces et des faiblesses de l’ENA, ainsi que des opportunités et menaces de son l’environnement externe. La conduite de l’analyse SWOT a consisté en la réalisation de deux diagnostics et en leur confrontation : (i) un diagnostic interne permettant d’identifier les forces et les faiblesses organisationnelles, institutionnelles et managériales de l’ENA ; (ii) un diagnostic externe qui a permis d’identifier les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement de l’ENA ; (iii) la confrontation entre les résultats des deux diagnostics a permis de formuler des options stratégiques qui maximisent le potentiel de forces et d’opportunités et qui minimisent l’impact des faiblesses et des menaces.

Démarche de formulation des préconisations stratégiques Au terme de l’analyse stratégique, la vision de l’ENA a été formulée à partir des propositions du personnel et des orientations de la Direction. Expression de l’ambition nourrie pour l’ENA, elle indique la place que ses dirigeants souhaiteraient voir cet organisme occuper dans le futur. L’opérationnalisation de la vision a donné lieu à la détermination de la nature, de la finalité et des missions de l’ENA à l’horizon 2017. Le cadre logique du plan stratégique a été élaboré pour servir de guide à la formulation des axes et cibles stratégiques, ainsi qu’à la définition des objectifs par cible. La matrice du plan stratégique pour la période 2013-2017 a enfin été construite, suivie du plan opérationnel pour la fin de l’année 2012 et l’année 2013. Ces plans sont assortis d’un cadre de suivi-évaluation et des outils afférents. Une estimation financière de la mise en œuvre du plan a également été faite.

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CHAPITRE I

ETAT DES LEUX

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I.1. MISSIONS, ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE L’ENA

I.1.1. Missions Conformément au décret portant création, organisation et fonctionnement de l’ENA, l’Ecole est un établissement public à caractère administratif, placé sous la tutelle du Ministre ayant la Fonction Publique dans ses attributions. Les missions confiées à l’ENA, consistent à :

Participer à la conception d’une politique nationale en matière de formation professionnelle, de perfectionnement et de formation continue des cadres et agents de l’Administration publique et assurer son exécution ;

Participer, en collaboration avec les services publics concernés, à l’identification des besoins en matière de formation professionnelle, de perfectionnement et de formation continue des administrations publiques et élaborer les modules de formation en conséquence ;

Assurer la formation professionnelle dans les filières de l’administration, de la gestion et des finances publiques, des sciences politiques et des relations internationales, de l’informatique, etc., conformément aux besoins identifiés ;

Assurer des actions de perfectionnement et de formation continue des cadres et des agents des administrations publiques et parapubliques ;

Promouvoir le professionnalisme à travers une formation qui allie la théorie à la pratique ;

Renforcer les capacités de direction et de gestion des administrations publiques, de nouer des relations de partenariat au niveau national et international ;

Promouvoir les méthodes, les techniques d’évaluation des besoins, de planification et de formation professionnelle des cadres et agents de l’Etat ;

Assurer la recherche en rapport avec les besoins et les politiques de formation et le marché de l’emploi ;

Promouvoir et diffuser une documentation appropriée et à jour sur l’administration et la gestion publiques.

I.1.2. Analyse de l’organisation et du fonctionnement général de l’ENA

L’ENA est dirigée par deux organes de gestion, à savoir le Conseil d’administration et la direction. Le Directeur est assisté par un Directeur adjoint chargée de la formation diplômante, un Directeur adjoint chargée du perfectionnement et de la formation continue et un Directrice adjointe chargée de l’administration et des finances1. I.1.2.1. Au niveau du Directeur L’organigramme rattache au Directeur trois (03) services:

Le service du secrétariat de direction comprenant un Attaché de Direction, un secrétariat et un bureau du courrier ;

Le service du contrôle de gestion ;

Le service de la bibliothèque centrale.

1 Voir organigramme de l’ENA en annexe.

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Les activités de recherche, positionnées à ce niveau, posent problème dans la mesure où elles se gèrent loin du centre opérationnel, au sein de la structure où se trouvent les enseignants. Il y a également lieu de relever l’absence d’unités chargées :

Des normes et de la qualité ;

De développement institutionnel ;

De la coopération ;

De la communication et des relations publiques. S’agissant particulièrement des normes et de la qualité, les critères institutionnels de mesure de l’excellence des programmes de formation en administration publique insistent sur l’existence, dans les institutions de formation, « d’un système d’assurance qualité (stratégique, politique et procédural) fiable et adéquat (continu, circulaire et complet) qui garantit l’implication des acteurs concernés. Les résultats de ce système doivent être rendus publics »2. La collaboration entre l’ENA et l’administration peut également trouver des éléments de solution par une bonne organisation de la communication et des relations publiques entre l’ENA les administrations. Au plan normes internationales, ce point apparaît critique pour assurer la cohérence et la pertinence des actions de formation et/ou de changement organisationnel proposées. En effet : « Un des principaux enjeux de l’enseignement et de la formation en administration publique est de former des administrateurs publics qui apporteront de solides et positives contributions au service public dans son ensemble et aux organisations qu’ils intègrent ou réintègrent en particulier. Les programmes d’enseignement et de formation en administration publique doivent par conséquent avoir des missions cohérentes qui orientent le développement organisationnel des administrations. Il est en outre important que les personnes en charge de la formation des administrateurs publics communiquent et travaillent avec les organisations qui accueilleront les étudiants et stagiaires formés par leurs soins et restent, si nécessaire, à leur écoute »3. I.1.2.2. Au niveau du Directeur adjoint chargé de la formation diplômante

Au plan académique, il est prévu quatre départements :

Le département Administration ;

Le département Gestion et Finances Publiques ;

Le département Sciences Politiques et Relations Internationales ;

Le département Informatique. Comme relevé ci-haut, l’importance accordée à la recherche en administration ne transparaît pas à ce niveau. Selon les normes internationales, déjà citées, « le personnel enseignant responsable des matières centrales de tout programme de formation diplômant doit consacrer une part importante de son temps à la recherche et au service à la communauté ». Au plan administratif et technique, trois (03) postes d’appui aux activités académiques, à savoir :

Le service du secrétariat ;

Le service académique ;

Le service de l’appui pédagogique.

2 Les normes d’excellence dans l’enseignement et la formation en administration publique. Département des affaires économiques

et sociales des Nations Unies / Association Internationale des Ecoles et Instituts d’Administration, Cellule de travail sur les normes d’excellence dans l’enseignement et la formation en administration publique. Rapport final, mai 2008. 3 Idem

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Tous les postes de cette unité sont pourvus. Toutefois, le service académique (communément appelé ici secrétariat académique), qui est en fait ce qui est nommé ailleurs service de la scolarité ou régistrariat, est tenu par le responsable seul, sans personnel d’appui. S’il s’agit bien d’un service de la scolarité, il est censé gérer les fichiers des enseignants et des étudiants, les salles de cours et autres locaux spécialisés, les emplois de temps des enseignants permanents et vacataires, la centralisation des informations académiques sur les étudiants, etc. Ce service, hautement stratégique pour une institution de formation comme l’ENA, mériterait d’être doté d’un personnel additif intègre et compétent. En l’absence de descriptions de postes, des risques de conflits de compétences sont possibles entre le service académique et celui de l’appui pédagogique. I.1.2.3. Au niveau du Directeur adjoint chargé du perfectionnement

Les activités sont assurées dans cette structure par deux unités : le service de la coordination des modules et le service du secrétariat. Le texte précise que d’autres services peuvent être créés en tant que de besoin. Cette configuration occulte au moins deux missions statutaires de l’ENA, qui devraient être logées dans cette structure :

La participation à la conception et à l’exécution de la politique nationale de formation professionnelle des cadres et agents de l’administration publique ;

La consultance, à travers l’identification des besoins en matière de perfectionnement et de formation continue, en collaboration avec les services publics concernés, et élaboration les modules de formation en conséquence.

Ces deux missions sont particulièrement importantes dans la mesure où elles donnent l’occasion aux enseignants de l’ENA de garder le contact avec les administrations qui utilisent les étudiants formés à l’Ecole, de connaître leurs besoins et de participer à la construction des solutions appropririées, soit à travers la formation, soit par l’accompagnement des changements organisationnels. Les normes internationales sur le contenu des programmes de formation sont claires à ce sujet : « Les besoins des organisations auxquelles les individus formés sont destinés sont d’une importance cruciale au moment de développer des programmes de formation, diplômants ou non. L’institution de formation se doit dès lors de consulter, et dialoguer avec ces organisations »4.

4 Les normes d’excellence dans l’enseignement et la formation en administration publique. Déjà cité.

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I.1.2.4. Pilotage de l’ENA

Conformément aux textes en vigueur, trois instances contribuent au pilotage de l’ENA, chacune ayant des attributions spécifiques. Il s’agit :

Du Ministre ayant la Fonction Publique dans ses attributions, qui en assure la tutelle administrative, avec une mission générale de surveillance ;

Du Conseil d’Administration, qui définit l’orientation générale des activités de l’Ecole et contrôle sa direction ;

Du Directeur, qui a la responsabilité générale du fonctionnement de l’Ecole dans le cadre des orientations tracées par le Conseil d’Administration.

Relativement au pilotage de l’ENA, deux facteurs méritent d’être mis en exergue, à savoir les instruments de pilotage et la stabilité des instances de pilotage. I.1.2.4.1. Les instruments de pilotage Le texte portant création, organisation et fonctionnement de l’ENA stipule que le Conseil d’Administration, dans sa mission d’orientation générale des activités de l’Ecole, approuve le programme annuel des activités et le rapport annuel élaborés par la direction. Le texte ne fait pas obligation à la direction générale d’élaborer au préalable un plan stratégique de développement à plus ou moins long terme, plan duquel découleraient les plans annuels d’activités. En effet, un plan stratégique consisterait en la détermination des buts et des objectifs à long terme de l’ENA, l’adoption des moyens d’action et l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs. Il définit les domaines de l’action de l’ENA ou ceux dans lesquels elle devrait être, le type d’organisation qu’elle est ou qu’elle devrait être. A contrario, le programme annuel d’activités est un document par lequel les responsables de l’ENA

fixent les objectifs à court terme qu’ils souhaitent voir accomplis et décident les démarches à suivre, en exécution du plan stratégique préalablement approuvé par le Conseil d’Administration. C’est donc à juste titre que la direction de l’ENA a inscrit à son plan d’action 2012, l’élaboration d’un plan stratégique de développement, qui servira désormais de référence et boussole à ses plans annuels d’activités, une fois approuvé.

Une sélection des projets inscrits au plan d’action 20125 et ayant un impact sur le développement institutionnel de l’ENA est présentée ici et sera capitalisée. PROJET 1 : élaboration d’un plan stratégique de développement institutionnel Objectif spécifique 2: Accroître les capacités institutionnelles de management des activités de l’ENA.

Résultat 1 : un plan stratégique performant de développement institutionnel est mis en place.

Résultat 2 : un le système performant de suivi-évaluation des formations est institutionnalisé.

Résultat 3 : une politique de consultance et expertise est mise en place.

Résultat 4 : une politique de la recherche est mise en place.

5 Extrait de plan d’action de l’ENA 2012, version de novembre 2011.

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Résultat 5 : les programmes de formation diplômante de premier et second cycle sont alignés sur le système BMD

PROJET 2 : renforcement des capacités des personnels Objectifs spécifique 4 : Former 15 employés de l’ENA en 2012.

Résultat 1 : dix (10) enseignants sont formés.

Résultat 2 : cinq (05) membres du personnel technique et administratif sont perfectionnés.

PROJET 3 : développement du partenariat Objectifs spécifique 7 : Mettre en place au moins 4 partenariats en 2012.

Résultat 1 : quatre (04) partenariats sont mis en place.

Résultat 2 : le programme de deuxième cycle en formation professionnelle supérieure est finalisé.

I.1.2.4.2. Stabilité institutionnelle

La stabilité institutionnelle est un élément crucial pour le développement de toute organisation qui se veut ambitieuse. Elle tient sa source des textes législatifs et réglementaires qui légitiment l’organisation, mais aussi du sentiment d’appartenance et d’identification des dirigeants à l’organisation. Le sentiment d’identification des dirigeants, comme des employés, à leur organisation est, entre autres, fonction de la sécurité de l’emploi et du temps mis dans l’organisation. Les sentiments d’appartenance et de sécurité donnent aux dirigeants la latitude d’engager l’organisation sur des actions de moyen et de long terme, plutôt que de la confiner dans le train quotidien. Le constat fait à l’ENA montre que le taux de rotation des directeurs est relativement élevé, comme l’illustre le tableau ci-après. Tableau n° 1 : Durée au poste des Directeurs de l’ENA (2007-2012)

N° Ordre Période Durée Durée moyenne

1 1er Directeur Janvier 2007-mars 2008 01 an et 3 mois

1 an 2 2ème Directeur Mars 2008-janvier 2009 11 mois

3 3ème Directeur Mai 2009-janvier 2010 08 mois

4 4ème Directeur Janvier 2010-novembre 2010 11 mois

5 5ème Directeur Novembre 2010- 02 ans

Source, ENA, Direction générale, Bibliothèque centrale, album mural, octobre 2012

Comparativement à la période de l’ex CPF, la durée moyenne au poste de directeur de l’ENA est de un (01) an, tandis qu’elle était de quatre ans et demi au CPF. En effet, en six (06) ans, l’ENA a changé de dirigeants cinq (05) fois, alors que le CPF n’a connu que six (06) dirigeants en vingt huit (28) ans.

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Tableau n° 2 : Durée au poste des Directeurs du CPF (1979-2007)

N° Ordre Période Durée Durée moyenne

1 1er Directeur 1979-1987 08 ans

4 ans o6 mois 2 2ème Directeur 1987-1989 02 ans

3 3ème Directeur 1989-1994 05 ans

4 4ème Directeur 1994-1995 01 an

5 5ème Directeur 1996-2004 08 ans

6 6ème Directeur 2004-2007 03 ans

Source, ENA, Direction générale, Bibliothèque centrale, album mural, octobre 2012

Quelles que soient les raisons qui pourraient justifier cet état de choses, cet élément doit être pris en compte quand il s’agit de préconiser les perspectives de développement de l’ENA, et notamment la mise en œuvre du plan stratégique, une fois adopté par les instances compétentes.

Les dispositions réglementaires, qui limitent à quatre (04) ans renouvelable une fois, le mandat des membres du Conseil d’Administration et de l’Equipe de direction devrait d’assurer un minimum de stabilité à l’équipe dirigeante, sauf cas de force majeure. I.2. ANALYSE DES REALISATIONS DE L’ENA

S’il est vrai qu’un certain nombre d’institutions privées offrent des programmes de formation répondant aux besoins de perfectionnement des fonctionnaires et compatibles avec les horaires de travail de la fonction publique (cours dispensés en dehors des heures de service)), l’ENA constitue aujourd’hui le principal outil de renforcement des capacités des agents publics (fonctionnaires et cadres des établissements et entreprises publiques et parapubliques). Les réalisations de l’ENA sont appréhendées à travers les activités de ses structures opérationnelles dans leur déploiement pour s’acquitter des missions qui ont été assignées à l’ENA par le gouvernement. I.2.1. Actions liées à la formation diplômante

I.2.1.1. Programmes de Baccalauréat

Le Gouvernement a décidé de mettre en place une formation dite « diplômante » afin de donner une chance aux agents en fonction qui souhaitent passer dans le cadre de direction. Cette formation s’adresse aux agents publics, titulaires d’un diplôme d’Etat, et ayant une ancienneté d’au moins trois ans dans l’administration publique. En fonction des places disponibles, l’Ecole peut accueillir des candidats en provenance des secteurs parapublic, et privé sur demande de leurs administrations respectives, sous les mêmes conditions en termes de diplôme et d’ancienneté au service. Le cycle de formation dure trois ans, à l’issue duquel un diplôme de Baccalauréat est décerné. Pour mettre en œuvre les programmes de formation diplômantes, l’ENA du Burundi a élaboré dès 2008, un Règlement académique, largement inspiré de celui l’Université du Burundi (septembre 2006) et tenant compte des dispositions du décret n° 100/253 du 30 août 2007 portant création, organisation et fonctionnement de l’ENA, notamment en son chapitre IV relatif à l’organisation académique et pédagogique.

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Ce règlement académique devra cependant être révisé, à la lumière de la récente loi sur l’enseignement supérieur au Burundi, dans la mesure où, au sens de cette loi, l’ENA appartient à la catégorie des établissements publics d’enseignement supérieur n’ayant pas le statut d’université6. Pour l’essentiel, les activités de formation diplômante sont actuellement organisées en quatre départements correspondant à quatre programmes. Cette formation qui commencé en 2009. En août 2012, ces programmes ont fait l’objet d’une révision pour tenir compte des orientations de Bologne et du Conseil Interuniversitaire de la Communauté d’Afrique de l’Est, ainsi que de la vocation professionnelle de l’Ecole7. En août 2012, après la validation du rapport de révision et l’intégration des observations et amendements recommandées, les programmes ainsi révisés ont été adoptés par l’ENA8 au cours d’un atelier qui regroupait, outre les responsables de l’Ecole Directeur, Directeurs adjoints et chefs de départements), le Président du Conseil National de l’Enseignement Supérieur (CNES), le Président du Conseil d’Administration de l’ENA et des professeurs de rang magistral de l’Université du Burundi. Il y a lieu de relever que le décret portant création, organisation et fonctionnement de l’ENA9 prévoit que la formation diplômante est organisée sur trois niveaux, à savoir : (i) le cycle A qui concerne les candidats ayant au moins un diplôme des humanités ou équivalent et qui débouche sur le diplôme de Technicien supérieur de niveau A1 (cycle court) ; (ii) le cycle B qui concerne les candidats ayant au moins un diplôme des humanités ou équivalent et qui débouche sur le diplôme de Baccalauréat ; (iii) le cycle C qui concerne les candidats ayant au moins un diplôme de licence ou équivalent et qui donne droit au diplôme de Mastère, après présentation d’un mémoire de fin d’études.

La formation en cours, qui correspond au cycle B, constituerait donc la première étape de la mise en œuvre de ce texte. Les programmes conduisant du cycle de Mastère sont cours d’élaboration. I.2.2. Actions liées à la recherche La recherche à l’ENA est encore à un stade embryonnaire, bien que le champ soit pratiquement vierge. Des pistes intéressantes sont à envisager à ce niveau : élaboration d’une politique de la recherche, mises en place de laboratoires de recherche, création d’une revue, mais surtout incitation des enseignants à la production d’articles, monographies, etc. I.2.3. Actions liées au perfectionnement et à la formation continue La sous-direction dédiée au perfectionnement est spécifiquement chargée de la conception et de la mise en œuvre de la mission relative à la formation continue des cadres et agents des services publics et parapublics de l’Etat.

6 Loi n° 1/22 du 30 décembre 2011 portant réorganisation de l’enseignement supérieur au Burundi. 7 Rapport de l’atelier de restitution de l’étude sur la révision des programmes de formation de l’ENA, Bujumbura, février 2012. 8 Rapport-synthèse des travaux d’adoption des programmes de formation de premier cycle de l’ENA, Bujumbura, août 2012. 9 Décret n° 100/253 du 30 août 2007 portant création, organisation et fonctionnement de l’ENA, article 14.

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Elle mène également des activités de consultance pour le compte des administrations publiques, parapubliques et privées. Les actions de formation développées visent la mise à niveau et l’adaptation des bénéficiaires dans leur environnement socio - professionnel. Trois types de produits sont développés par cette unité :

(i) des formations standards pour lesquelles un catalogue de séminaires modulaires est mis à la disposition des services publics, parapublics et éventuellement privés, pour commandes et inscriptions ;

(ii) des formations à la carte pour des structures et organisations qui en font la demande ; (iii) des formations sur mesure qui sont élaborées à la demande des bénéficiaires après

analyse des besoins en formation de leurs organisations.

I.2.3.1. Programmes en cours d’exécution Le tableau qui suit présente les produits proposés par l’ENA à sa clientèle dans le domaine du perfectionnement pour l’exercice 2012. Tableau n° 3 : Programmes de formation continue Programmes Public cible Synthèse du contenu Objectifs

Programme de cadrage ou d’orientation : stage probatoire

Nouvelles recrues dans la fonction publique (catégorie de direction)

Une formation multidisciplinaire.

- Les introduire dans leur nouveau contexte de travail ; - L’acquisition par les bénéficiaires des outils et d’un savoir faire en rapport avec les orientations stratégiques du Gouvernement.

Programme de développement de nouvelles compétences

- Cadres et personnels opérationnels de la fonction publique, du secteur parapublic et privé ; - Techniciens des entités décentralisées et opérateurs des TIC

- Administration,

- Management,

- Communication

- Cours d’expertise (gestion etc.)

- T.I.C (informatique et autres logiciels…)

- Combler les lacunes ;

- Introduire d’autres outils ;

- Doter les structures des connaissances et des

compétences nécessaires leur permettant de remplir de façon efficace et effective leurs tâches

Programme pour l’Exécutif

Les hauts cadres de l’Etat.

- Formulation, conception, et exécution des stratégies et politiques de l’Etat ;

- Stratégies et techniques de communication ;

- Gestion du changement et gestion du temps.

- Permettre aux hauts cadres d’acquérir des connaissances, des capacités et une expérience portant sur les différents concepts et questions du développement national.

Programme sur l’administration locale

- Les administrateurs, les élus locaux, les acteurs du développement local et du ministère de l’intérieur, les membres de la société civile

Finances locales ;

gestion participative pour le développement local ;

Centralisation/décentralisation et déconcentration

Leadership

Susciter l’engagement des acteurs locaux de développement ;

Initier les administrateurs locaux à l’identification des problèmes de la population, la formulation et la mise en œuvre des politiques de développement

Source : ENA, DPFC, octobre 2012.

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I.2.3.2. Le stage probatoire

Le stage probatoire est régi par la loi n° 1/28 du 23 août 2006 portant statut général des fonctionnaires, notamment en ses articles 14 à 26. Sa durée légale est de six (06) mois, avec une possibilité de prolongation de trois (03) mois. Il est destiné à tous les fonctionnaires nouvellement recrutés dans la fonction publique. Le stage se déroule dans les ministères d’affectation. La formation est dispensée sur le tas. Toutefois, les fonctionnaires de la catégorie de direction bénéficient d’une formation théorique organisée au sein d’une institution de formation spécialisée en la matière (article 16). C’est de cette formation théorique dispensée à l’ENA qu’il s’agit ici. Dans la pratique, cette formation dure quarante deux (42) jours, à raison de 4 heures par demi-journées (soit 168 heures au total), le stagiaire devant être présent à son poste de travail dans l’autre moitié de la journée. Les matières figurant au programme visent à la fois un développement des connaissances ainsi que des aptitudes et comprennent vingt huit (28) thèmes épars, sans regroupement par problématique. Pour certains observateurs, si le principe du stage probatoire s’avère pertinent dans la mesure où il complète la formation universitaire de base avec les faits quotidiens du terrain de travail, sa durée semble insuffisante10. Pour certains anciens stagiaires, le fait de suivre le stage tout en travaillant ne permet d’assimiler les apprentissages dispensés et entraine un manque d’assiduité pour des raisons de service. Pour actualiser et rentabiliser davantage l’esprit du stage probatoire, il sera peut-être nécessaire de remplacer le stage probatoire par un véritable programme de formation initiale à l’entrée dans l’administration (type ENA, ENAM dans les pays francophones de l’Afrique du centre et de l’ouest).

I.2.3.3. Perfectionnement et formation continue Le domaine du perfectionnement des fonctionnaires est régi par le statut général des fonctionnaires (article 6, articles 14 à 19, article 57, chapitre 8-articles 71 à 76); par le chapitre 10 pour les enseignants et le chapitre 11 pour les fonctionnaires affectés au service extérieur du ministère des relations extérieures et de la coopération. L’article 8 consacre le perfectionnement professionnel comme un droit du fonctionnaire et un devoir pour l’administration: « le fonctionnaire a droit au perfectionnement professionnel lui permettant une amélioration et une adaptation permanentes aux besoins nouveaux de l’Administration Publique. Chaque ministère inscrit, dans la prévision budgétaire annuelle, le financement de ce perfectionnement en fonction de ses effectifs ». «L’administration est tenue de permettre au fonctionnaire de bénéficier des cours de perfectionnement professionnel au moins une fois tous les cinq ans » (article 71). L’ENA propose des programmes à la carte (sur mesure), à la demande des ministères et

10 Dr Elias SENTAMBA, Le renforcement des capacités du secteur public au Burundi : un vieux vin dans une nouvelle bouteille ? Institut de Développement Economique (IDEC), Lettre de Politiques N°8/2011, Bujumbura, Burundi.

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organisations bénéficiaires et des produits standards. Tous les modules de formation disposent d’un descriptif comprenant : l’intitulé du module, le public cible, les objectifs général et spécifiques, la durée horaire (entre 30 et 60 heures), quelques éléments de contenu, approche méthodologique. Les constats généraux faits dans ce domaine et confirmés par diverses études antérieures indiquent que:

les plans de formation ne sont pas élaborés par les ministères comme le prévoit le statut général ;

il n’y a pas dans le budget des ministères, de rubriques consacrées à la formation continue des fonctionnaires ;

pour assurer un minimum de formation à leurs agents, les ministères sont obligés de s’adresser aux partenaires au développement (ONG et autres partenaires techniques et financiers), pour des formations spécifiques à leurs secteurs ou pour l’appui à certains projets.

Une étude récente conduite sur le sujet11 relève que les actions de renforcement des capacités organisées par les partenaires au développement se caractériseraient par:

un manque de coordination qui risque de disperser les efforts;

un manque de planification dans la mesure où les actions de formation ne s’inscrivent pas dans un plan de formation à moyen terme, ce qui risque également de provoquer une diminution de l’efficacité ;

une qualité de service parfois incertaine. S’agissant de l’ENA, les responsables de l’administration rencontrés au cours de l’étude relèvent que le perfectionnement en cours d’emploi n’y est plus systématiquement organisé, les ministères ne pouvant pas en assumer le coût. Pour assurer son équilibre budgétaire et rentabiliser ses équipements, l’ENA est obligée de :

s’orienter vers la clientèle privée ou de faire de la sous-traitance de formations financées par les partenaires au développement, même sans rapport avec les besoins de la Fonction Publique ;

faire de la location de ses infrastructures et de son équipement une source de recettes. Quoiqu’il en soit, ces constats révèlent au moins trois réalités :

l’existence d’un marché potentiellement porteur en matière de perfectionnement et de formation continue au sein de l’administration publique au sens large ;

la disponibilité des partenaires au développement à participer au financement dudit marché ;

l’insuffisance de la prise en charge par l’ENA deux volets de sa mission, à savoir : o participer à la conception d’une politique nationale en matière de formation

professionnelle, de perfectionnement et de formation continue des cadres et agents de l’Administration publique et assurer son exécution ;

o participer, en collaboration avec les services publics concernés, à l’identification des besoins en matière de formation professionnelle, de perfectionnement et de formation continue des administrations publiques et élaborer les modules de

11

Étude de Renforcement des Capacités des Agents Publics-BURUNDI. (Réf. PABG/VP/cz/120/2010). Rapport définitif, septembre 2010.

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formation en conséquence. I.2.4. Consultance et Evaluation des compétences Les données exploitées indiquent que la Sous-direction chargée du Perfectionnement et de la Formation Continue réalise également des activités dans le cadre de l’évaluation des compétences et de recrutement. C’est ainsi que pour l’année 2010 par exemple, elle a procédé au recrutement de cadres pour plusieurs grands Projets, à l’instar du Projet d’appui aux infrastructures rurales de Bugesera. En toute orthodoxie, il y a lieu d’observer que l’ENA ne fait pas de la consultance. Car dans les réalisations de l’Ecole, il n’est pas mentionné de mandats relatifs à des domaines tels que :

le diagnostic organisationnel et managérial des ministères, EPA, APE, Entreprises privées, ONG ;

l’audit opérationnel et des procédures ;

l’appui conseil, l’accompagnement du changement organisationnel et la réorganisation du travail dans las administration, EPA, APE, Entreprises privées, ONG ;

l’élaboration de manuels de procédures ; etc.

Or, en termes de renforcement des capacités des organisations, la formation du personnel seule ne suffit pas. Ce serait, pour paraphraser un analyste, « mettre du vin nouveau dans de vieilles outres »12. En tout état de cause, pour l’accomplissement de ses missions, l’ENA a au moins deux raisons d’inciter ses formateurs à s’intéresser à la consultance :

en pratiquant la consultance dans les administrations publiques, les formateurs de l’ENA participent au renforcement des capacités organisationnelles desdites administrations, afin de leur permettre de mettre en place les conditions de réception des nouvelles connaissances et habiletés enseignés à leurs personnels et de savoir elles-mêmes apprendre à apprendre pour résoudre leurs problèmes et améliorer leurs performances ;

en participant, par la consultance, à la recherche de solutions aux problèmes de modernisation de l’administration, les formateurs-consultants approfondissent leur connaissance du secteur public, de ses dysfonctionnements et de ses leviers de développement et, ainsi, réunissent du matériau pour rendre leurs enseignements davantage professionnels (études de cas, démonstrations, discussions de groupe sur des cas concrets, travaux pratiques, etc.).

L’enjeu du renforcement des capacités de l’administration se trouve peut-être là : il doit être au moins à la fois individuel et organisationnel, dans le cas contraire, son impact sur l’amélioration des performances de l’administration risque d’être limité. Mais, c’est aussi là l’un des défis à relever par l’ENA. En tout état de cause, aucune donnée disponible ne permet de dire quel est, à l’heure actuelle, la valeur ajoutée de la formation continue sur la performance des ministères, le système de suivi-évaluation programmé pour être mis en place en 2012 n’étant pas encore opérationnel.

12

Dr Elias SENTAMBA, Le renforcement des capacités du secteur public au Burundi : un vieux vin dans une nouvelle bouteille ? Institut de Développement Economique (IDEC), Lettre de Politiques N°8/2011, Bujumbura, Burundi.

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I.3. CLIENTELE DE L’ENA La clientèle de l’ENA est présentée selon les critères suivants : (i) Nature de la prestation ou du produit ; (ii) Secteur d’activité des bénéficiaires : (iii) Effectifs et, (iv) Genre.

I.3.1. Les clients de la formation diplômante I.3.1.1. Secteurs d’activité des étudiants

Depuis la rentrée académique 2009/2010, date de lancement de la formation diplômante à l’ENA, les étudiants sont essentiellement originaires de deux secteurs d’activité ; il s’agit de la fonction publique de l’Etat et du secteur parapublic.

Pour l’année académiques 2011/2012, pratiquement toutes les administrations sont représentées dans l’effectif des étudiants des programmes de formation diplômantes. Les forces de défense (24) et de sécurité (19) le sont un peu plus que les administrations civiles, prises individuellement, minstère par ministère.

Les secteurs privé et associatifs n’y sont pas représentés, le décret portant création, organisation et fonctionnement de l’ENA ne les y incluant pas, bien que l’ENA soit prête à les accueillir.

En revanche, l’on peut s’interroger sur présence timide du personnel des communes dans les effectifs (01) dans la mesure où les communes, démembrements de l’Etat, font bien partie de l’administration publique, domaine d’intervention inclusif de l’ENA.

Le décret stipule en effet que l’ENA a, entre autres, pour mission de : Participer, en collaboration avec les services publics concernés, à l’identification des besoins en matière de formation professionnelle, de perfectionnement et de formation continue des administrations publiques et élaborer les modules de formation en conséquence.

Tableau n° 4 : Evolution et secteur d’activité de la clientèle de la formation dipômante

Items 2009/2010 2010/2011 2011/2012

Secteur

FP

Para Pub

Com mune

Privé

OSC

FP

Para Pub

Com mune

Privé

OSC

FP

Para pub

Com mune

Privé

OSC

Effectif

142

02

01

00

00

224

05

01

00

00

332

06

01

00

00

Total

145

250

339

Sources : ENA, DFD/Service académique, octobre 2012

Le tableau montre que les inscriptions sont en augmentation d’une année à l’autre, ce qui indique l’intérêt que les fonctionnaires portent à ces programmes pour leur plan de carrière et, certainement aussi, la pertinence des programmes, eu égard aux besoins des administrations qui y envoient leurs personnels. I.3.1.2. Effectifs par programme et par sexe

Les effectifs montrent que les programmes les plus prisées sont par ordre : gestion et finances publiques (75) ; sciences politiques et relations internationales (75) ; administration (61) ; informatique (59).

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Par rapport à la répartition par sexe, les femmes représentent 46 % de l’effectif total, tous programmes et niveaux confondus. La représentation du sexe féminin par programme est, par ordre décroissant, comme suit : administration (64 %) ; gestion et finances publiques (59 %) ; sciences politiques et relations internationales (40 %); informatique (19 %). Ce classement de la gente féminine peut s’expliquer par la stabilité professionnelle des emplois de l’administration et des finances publiques, la probabilité élevée d’expatriation, et donc de déstabilisation familiale, pour les emplois liés aux relations internationales, et enfin, raison classique, le caractère scientifique de la formation en informatique, domaine peu prisé par les jeunes filles. Mais peut-être aussi, que leur milieu professionnel ne les y incite pas suffisamment. Tableau n° 5 : Effectifs par programme et par sexe Sexe Programmes Total

Administration Gestion et Finances Publiques

Sciences Politiques et

Relations Internationales

Informatique

1ère 2ème 3ème 1ère 2ème 3ème 1ère 2ème 3ème 1ère 2ème 3ème

Femmes 15 9 15 16 12 16 10 6 14 4 4 3 124

Hommes 8 5 9 13 7 11 21 13 11 23 16 9 146

Sous-total 23 14 24 29 19 27 31 19 25 27 20 12

Total 61 75 75 59 270

Sources : ENA, DFD/Service académique, octobre 2012

La différence entre les chiffres des inscrits (339) au début de l’année académique 2011/2012 et ceux des étudiants effectivement présents (270) au moment de l’étude, s’expliquerait, selon les services compétents, par des abandons pour des raisons personnelles ou familiales, des suspensions de scolarité pour des raisons de service, notamment pour les étudiants appartenant aux forces de défense et de sécurité, appelés à diverses opérations hors de Bujumbura. Pour toutes ces raisons, l’ENA aurait perdu à ce jour, soixante neuf (69) étudiants, soit 20 % de l’effectif initial, tous programmes et niveaux confondus. Parmi les départs, il y a douze (12/24) étudiants militaires et deux (02/19) policiers. I.3.1.3. Coût de la formation Les étudiants issus de la fonction publique, qui représentent environ 98 % de l’effectif, sont exemptés du paiement du minerval, tandis que ceux qui proviennent des EPA, des APE et des sociétés d’Etat payent 200 000 BIF (143 USD)13 et ceux du secteur privé 300 000 BIF (214 USD), montants jugés symboliques par certains observateurs. I.3.2. Les clients du perfectionnement et de la formation continue Au cours de la période de référence, l’ENA a reçu en formation continue et perfectionnement, 4 414 participants provenant de diverses administrations et même du secteur privé.

13 Cours : 1 USD=1400 BIF en moyenne au moment de l’étude.

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Tableau n° 6 : Clientèle du perfectionnement sur la période 2008-2011

Année Effectif Provenance des bénéficiaires

2011 1 833 Ministères ; Administrations communales ; Cour suprême ; Cour des comptes ; Sénat ; Assemblée Nationale ; Présidence ; ONG ; Organisations confessionnelles ; secteur parapublic et privé ; partenaires Techniques et Financiers ; etc. .

2010 907

2009 1 689

2008 495

Total 4 924

Moyenne annuelle

1 231

Source : ENA, DPFC, novembre 2012

Bien que les effectifs annuels soient en dents de scie, il est intéressant de noter que l’ENA a formé en moyenne 1231 personnes par an, dans divers domaines, entre 2008 et 2011. Ce qui est une bonne performance qui, en plus, confirme le caractère porteur du marché de la formation continue dans le secteur public au Burundi.

I.3.2.1. Les thèmes récurrents

Sans ordre de préséance ni connotation appréciative, voici la liste des thèmes qui reviennent très souvent dans les demandes de la clientèle :

Management : Communication ; Gestion des Ressources Humaines ; Leadership ; Mentoring et Coaching ; Gestion du temps ; Gestion du Changement ; Gestion des stocks ; Entreprenariat ; Tableau de bord ; Méthode à Résultats Rapides.

Applications Informatiques : Word ; Excel ; Power Point ; Excel, MS Project ; Internet ; Sage saari.

Gestion des projets : Formulation, suivi et évaluation des Projets ; Comptabilité des projets.

Communication d’entreprise et Secrétariat : Perfectionnement en secrétariat de Direction ; Relations Publiques et Techniques de Secrétariat ; Accueil du public.

Gestion documentaire : Techniques documentaires et Gestion des archives ; Gestion des archives assistées du logiciel Winisis

Genre, Planification, Economie : Intégration du genre dans les Programmes « Gender Mainstreaming Programme » ; Activités génératrices de revenu

Administration et Droit : Stage probatoire ; Droit du travail et Sécurité Sociale ; Audit et procédures administratives.

Les coûts affichés pour la formation dans le cadre du perfectionnement varient en fonction des modules, de la durée (en heures) et de domaine de formation. I.3.3. Les locataires de locaux et des équipements didactiques Toutes les organisations nationales publiques (Gouvernement, ministères, EPA, APE, Sociétés, etc.), privées, associatives ainsi que les organisations internationales (Banque Mondiale, FMI), les partenaires techniques et financiers (CTB, GiZ, coopération française, néerlandaise, suisse, etc.), constituent la clientèle de l’ENA en matière de location des locaux et des équipements. L’ENA facilite également l’acquisition de textes législatifs et réglementaires aux étudiants, sous forme de photocopies.

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Les coûts des diverses prestations restent modiques, voire symboliques, au regard de la mercuriale dans ce domaine. I.4. PARTENARIATS DE L’ENA Depuis deux ans, l’ENA s’est investi dans un programme de coopération et de partenariat avec des institutions étrangères et des organismes de financement en vue d’assurer son développement institutionnel. L’action de la Direction dans ce domaine a donné lieu à la signature d’un certain nombre de contrats de partenariat entre 2010 et 2012. Ces actions sont présentées ici dans la mesure elles sont susceptibles d’influencer l’orientation du développement et des missions de l’ENA dans un sens comme dans un autre, notamment si elles ne sont pas sous-tendues par une vision stratégique claire. Pour la lisibilité des orientations, deux catégories sont identifiées : les partenaires au développement et les institutions et organismes ayant des missions similaires à celles de l’ENA. I.4.1. Coopération avec les partenaires au développemnt I.4.1.1. Union Européenne : Programme d’Appui à la Bonne Gouvernance (Gutwara Neza) En s'appuyant sur l'ENA, le programme finance l'organisation de séminaires de perfectionnement à l'intention des principaux départements de Ministères appuyés par le Programme. Deux types de séminaires sont organisés :

1) Séminaire de perfectionnement en gestion des ressources humaines Plusieurs modules ont été développés sur ces thèmes dont « Management et organisation des services » dont l'objectif est :

L'optimisation du fonctionnement des services: renforcer l'efficacité personnelle du manager, concevoir un projet de service, optimiser l'organisation et l'efficacité de l'équipe;

La gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences, élaboration de profils de poste, conception et pilotage des tableaux de bord (bénéficiaires: Directeurs).

2) Séminaires sur la politique et la gestion budgétaires :

Ces séminaires n'ont pas pour vocation à s'appesantir sur la politique budgétaire mais visent:

Les fondements et principes (annualité, unité, universalité, spécialité, sincérité, équilibre) du droit budgétaire;

Les lois des finances (initiales, rectificatives et de règlement) et leur contenu en mettant l'accent sur les comptes spéciaux extrabudgétaires ;

La procédure d'élaboration budgétaire, principalement dans sa phase gouvernementale;

La mise en œuvre de la loi des finances, gestion des crédits et modifications en cours d'exercice;

La chaine de la dépense: engagement, liquidation, ordonnancement, paiement;

La comptabilisation des dépenses en mettant l'accent sur les spécificités de la comptabilité publique et ses acteurs;

Le contrôle de l'exécution budgétaire;

Les enjeux de la Loi Organique des Finances.

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L'appui du Programme à l’ENA se concentre sur le volet documentation (ouvrages, mobiliers, informatisation de son centre de documentation et accès à internet, formation de la documentaliste). Ce choix est conforté par l'augmentation des missions de l'ENA et sa vocation nouvelle à la formation professionnelle diplômante des fonctionnaires de l'Etat, impliquant l'accroissement de ses capacités en termes d'offre de documentation spécialisée en administration publique. L’Union Européenne convient en outre d'associer systématiquement l'ENA, et tout particulièrement les Départements Administration et Gestion et finances publiques de la Sous direction Formation diplômante et les Modules Administration et Gestion de Sous direction Perfectionnement et formation continue à toutes opérations de formations initiées par Gutwara Neza en matière de Gestion des ressources humaines et management dans la fonction publique; Finances publiques; Finances locales. I.4.1.2. Collaboration avec la Coopération Technique belge (CTB) Le projet « Appui Ponctuel aux Institutions Publiques, (APIP), financé par la CTB, vise la mise en place d’un mécanisme opérationnel de financement pour la fourniture des équipements informatiques et bureautiques, de service de maintenance, d’accompagnement et de formation. Le Projet APIP a fourni beaucoup d’équipements informatiques à l’ENA et a formé plus de 1570 agents, dans l’utilisation des logiciels bureautiques (traitement de texte, tableurs, bases de données, présentation ppt, etc. Ces deux projets sont cités pour d’illustration, étant entendu que bien d’autres ont été réalisés, à divers titres, avec d’autres PTF (BAD, Banque Mondiale, etc.). I.4.2. Coopération avec les institutions poursuivant les mêmes objectifs I.4.2.1. Public Administration Leadership and Management Academy (PALAMA, South Africa) Public Administration Leadership and Management Academy (PALAMA, South Africa) a approché le Gouvernement Canadien à travers le CIDA (Canadian International Development Agency – Agence Canadienne de Développement International) et négocié avec succès un appui financier d’un projet de formation, de renforcement des capacités et de développement des compétences dans les secteurs publics au BURUNDI, au RWANDA et au SUD SOUDAN. L’ENA est partie prenante de ce projet qui vise à renforcer les capacités de l’Ecole (formation des formateurs) et à former 2340 cadres supérieurs et moyens du secteur public au Burundi (autant au Soudan et au Rwanda) dans les domaines suivants : Gestion des projets, Gestion financière, Gestion des Ressources humaine, Suivi-Evaluation. Dans le cadre de ce projet, six (06) formateurs de l’ENA ont bénéficié d’une formation. D’autres projets sont en cours avec cette institution, notamment dans les domaines des TIC. I.4.2.2. Rwanda Institute of Administration and Management (RIAM) Un protocole d’accord de partenariat a été signé entre l’ENA et le RIAM le 10 juillet 2009. Les deux institutions se sont engagées à faciliter les échanges d’expertise, d’expérience, d’opportunités

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de prestation de services de formation, appui conseil et recherche entre elles et à entreprendre la réalisation dans le cadre de leurs missions. Pour procéder à l’évaluation du protocole, les parties que :

L’ENA et le RIAM vont procéder à une évaluation annuelle du protocole pour déterminer la valeur ajoutée du partenariat sur les performances de chaque institution ;

Une évaluation de l’effet du protocole d’accord sur les organisations clientes de chaque institution parie au protocole sera conduite tous les deux ans.

I.4.2.3. Kenya School of Government (ex KIA) Le but du mémorandum d’entente signé le 20 janvier 2012 entre la Kenya Institute of Administration (KIA), devenue Kenya School of Government (KSG) par une loi promulguée en 2011, est de définir les bases de la collaboration entre les parties dans les domaines de la formation, de la recherche et de la consultance dans les domaines de l’administration publique, du management, du leadership et des technologies de l’information et d la communication. I.4.2.4. Ecole Nationale d’Administration Publique (ENAP) du Québec Le protocole d’entente de collaboration signé en janvier 2012 vise la mise en synergie des efforts des deux écoles pour l’offre, le développement et la mise en œuvre de programmes ou de projets communs en matière de formation, de recherche et de service-conseil, ainsi que l’échange d’expertise et la mobilisation des ressources dans le cadre du renforcement des capacités de l’administration publique burundaise. L’ENAP et ENA conviennent de poursuivre et de développer leur coopération autour des grands axes suivants :

La formation de formateurs ;

Le développement conjoint de modules de formation continue ;

La dispensation de formation de deuxième cycle par l’ENAP avec la collaboration de l’ENA ;

La collaboration pour le développement de stratégies d’accompagnement des réformes administratives au Burundi ;

L’échange d’expérience et de bonnes pratiques pour le renforcement institutionnel de l’ENA.

I.5. RESSOURCES DE L’ENA Conformément au texte portant création, organisation et fonctionnement de l’ENA, les ressources de l’Ecole proviennent :

Des subsides de l’Etat ;

De l’assistance financière ou autre provenant de la coopération bilatérale ou multilatérale ;

Des dons et legs ;

Des recettes provenant des activités lucratives de l’Ecole.

L’Etat affecte à l’Ecole les immeubles, les équipements et le matériel nécessaires à la réalisation de sa mission. Pour l’accomplissement de ses missions, l’ENA dispose du patrimoine hérité du Centre de Formation Professionnel et constitué du personnel et des équipements divers.

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L’état de ces ressources est analysé dans cette section en portant un accent particulier sur l’évolution des différents agrégats. I.5.1. Etat du personnel L’Ena dispose d’un statut du parsonnel adopté en 2008 et d’un règlement d’ordre intérieur du personnel adopté en 2011 par le Conseil d’Administration. Aux termes de ces textes, l’ENA emploie deux types de personnels : le personnel administratif et technique et le personnel enseignant. Selon les informations disponibles, l’ENA dispose en ce moment de (72) personnes ( non compris le personnel temporaire et vacataire), réparties comme suit : Personnel administratif et technique (50) ; personnel enseignant à temps plein (22). De prime abord, on constate que le personnel affecté à la formation, qui constitue la raison d’être de l’ENA, est sensiblement minoritaire (31,50 % environ) ; le personnel administratif et d’appui compte 50 agents sur 72 au total, soit plus de 68,50 % de l’ensemble de l’effectif. Si le personnel enseignant vacataire est pris en compte, la balance s’inverse avec soixante quinze enseignants (22 permanents + 52 vacataires), pour cinquante cadres et agents administratifs et techniques. I.5.1.1. Personnel administratif et technique Le statut du personnel de l’ENA distingue quatre (04) catégories de personnel administratif et technique (article 3) :

Catégorie de direction, désignée par l’initiale D ;

Catégorie de collaboration, désignée par l’initiale C ;

Catégorie d’exécution, désignée par l’initiale E ;

Catégorie des auxiliaires, désignée par l’initiale A. Le personnel de la catégorie de direction est engagé par le Conseil d’Administration ; celui des catégories de collaboration, d’exécution et des auxiliaires est engagé par le Directeur en concertation avec le Comité de Direction. Pour ce qui est des paliers de recrutement, c'est-à-dire les niveaux minima de formation pour le recrutement à chaque catégorie, on distingue:

Pour la catégorie de direction: un diplôme de niveau licence ou équivalent ;

Pour la catégorie de collaboration: un diplôme de cycle supérieur des humanités générales ou assimilé;

Pour la catégorie d’exécution: un diplôme du cycle inférieur des humanités ou assimilé;

Pour la catégorie des auxiliaires :

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Tableau n° 7 : Répartition du personnel administratif et technique

N° Catégories Effectifs Total %

Masculin % Féminin %

1 Catégorie de direction (D) 04 80 01 20 05 10

2 Catégorie de collaboration (C) 02 14, 30 12 85,70 14 28

3 Catégorie (E) 04 44,45 05 55,55 09 18

4 Catégorie des auxiliaires (A) 22 100 00 00 22 44

Total 32 18 50 100

Source : ENA, DAF, Service du personnel octobre 2012

Le tableau appelle un commentaire, à savoir que la pyramide des grades n’est pas « normale », dans la mesure elle est rétrécie au niveau de la catégorie (E), catégorie (C) devenant de ce fait plus peuplée que la catégorie (E). I.5.1.2. Les postes de travail occupés par le personnel administratif et technique Le tableau ci-après montre la disparité et les niveaux de postes occupés par les personnels administratifs et techniques.

Tableau n° 8 : Postes occupés par le personnel administratif et technique par catégorie

Postes Catégories Total

D C E A

Jardinier 10 10

Préposé bibliothèque 02 03 05

Chef du personnel 01 01

Electricien 01 01 02

Service académique 01 01

Attaché de direction 01 01

Caissier 02 02

Secrétaire 03 01 04

Chef service entretien/logistique 01 01

Chef service appui pédagogique 01 01

Veilleur 07 07

Restauration 01 01

Conseiller 01 01

Magasinier 01 01

Ronéotypiste 01 01

Comptable 02 02

Chauffeur 04 04

Secrétaire de direction 01 01

Chef bibliothèque 01 01

Planton 01 01

Chef comptable 01 01

Bibliothécaire 01 01

Total 05 14 09 22 50

Source : ENA, DAF, octobre 2012

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I.5.1.3. Niveaux des postes occupés par le personnel administratif et technique de sexe

féminin

Tableau n° 9 : Postes occupés par le personnel de direction, administratif et technique

N° Niveau du poste Total postes Masculin Féminin % féminin

1 Directeur 01 01 00 00

2 Directeur-adjoint 03 02 01 33,33

3 Chef de service14 13 06 07 54,85

Total 17 09 08 47,00 Source : ENA, DAF, octobre 2012

Les femmes occupent un (01) poste de directeur adjoint sur trois (03) et sept (07) postes de chef de service sur treize (13). Cette représentation du sexe féminin au niveau des postes de responsabilité est significative. Toutefois, dans l’ensemble, les femmes sont représentées à moins de 50 % dans ces deux paliers de la hiérarchie de l’ENA.

I.5.2. Personnel enseignant

Conformément au statut du personnel enseignant de l’ENA, le corps enseignant est composé comme indiqué dans le tableau ci-après, en fonction du niveau de recrutement. Cette classification est calquée sur celle en vigueur à l’université du Burundi à la date de création de l’ENA15.

Tableau n° 12 : Composition du personnel enseignant de l’ENA

N° Grades Diplômes requis

1 Assistant Licence 2 Maître-assistant Master’s, DEA, DESS 3 Chargé d’enseignement Master’s, DEA, DESS 4 Chargé de cours PhD/Doctorat 5 Professeur Associé PhD/Doctorat 6 Professeur Ordinaire PhD/Doctorat

Source : ENA, Statut du personnel enseignant, 2008

L’ENA emploie un effectif de personnel enseignant comprenant des enseignants à temps plein et des enseignants à temps partiel.

I.5.2.1. Personnel enseignant à temps plein

Les enseignants à temps plein sont répartis comme suit, par grade et par sexe, au moment de l’étude.

14 Dans l’organigramme de l’ENA, il y a en fait 12 postes de chef de service dans les domaines administratifs et techniques ; mais au moment de l’étude, il y a un poste de Conseiller de fait. 15 Statut du personnel de l’ENA, section 2, articles 15 et suivants.

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Tableau n° 11 : Effectif enseignant permanent par grade et par sexe

N° GRADES MASCULIN FEMININ % FEMININ

1 Assistant 02 00 00 2 Maître-assistant 16 03 0, 57 3 Chargé d’enseignement 01 00 00 4 Chargé de cours 01 00 00 5 Professeur Associé 00 00 00 6 Professeur Ordinaire 00 00 00 Total/sexe 20 03 0,60 Total général 23

Source : ENA, DFD/DAF, octobre 2012

Contrairement à la situation des personnels administratifs et techniques où le sexe féminin est relativement bien représenté, on note que le corps enseignant permanent ne comprend que trois (03) femmes, sur un effectif de vingt deux (23) enseignants.

Aucune femme n’occupe le poste de chef de département sur les quatre (04) qui existent actuellement.

Les domaines de spécialisation du personnel enseignant permanent sont, par ordre décroissant : l’économie (07) ; la sociologie (02) ; la science politique (04) ; l’informatique (05) ; le droit (02) et l’anglais (02).

Le personnel enseignant permanent est relativement jeune, l’âge moyen enseignant se situant entre trente cinq (35) et quarante (40) ans.

L’ancienneté moyenne comme enseignant est quatre (04) ans, bien qu’on y trouve quelques enseignants exerçant depuis l’ex CPF (06). Pour les dirigeants, l’ancienneté est décomptée à partir de la date de création de l’ENA, ce que les intéressés contesteraient. Peut-être faudrait-il procéder à une interprétation consensuelle de l’Ordonnance ministérielle n° 570/540/711 du 8 juillet 2008, qui stipule, en son article 4 : « Les personnels qui étaient en place à l’ex-CPF seront redéployés dans les différents services de l’ENA conformément à l’article 29 du décret portant création, organisation et fonctionnement de l’ENA. En outre, ils bénéficient des nouveaux salaires applicables à l’ENA, qui sont indexés en fonction de leur ancienneté et de évolution administrative au sein de l’ex-CPF ».

Très peu d’enseignants (02) ont exercé dans la fonction publique avant de s’orienter vers la formation à l’ENA, ce qui veut dire qu’ils ne connaissent pas plus les réalités et les enjeux et défis du secteur public que leurs étudiants.

Il y a lieu de relever que le corps enseignant permanent de l’ENA ne compte pas en son sein d’enseignants du rang de chargé de cours, professeur associé ou ordinaire.

Depuis la création de l’ENA, l’effectif du personnel enseignant à temps plein est allé en croissant d’une année à l’autre, notamment à la faveur de l’ouverture des programmes de licence en 2009. Toutefois l’on observe des défections qui pourraient s’avérer préjudiciables au développement de l’Ecole, à terme.

Le tableau ci-après illustre cette situation.

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Tableau n° 12 : Evolution de l’effectif des enseignants à temps plein de 2008 à 2012

ANNEE ENSEIGNANTS ENSEIGNANTS PARTIS ENSEIGNANTS RESTANTS

2008 14 0 14

2009 14 1 13

2010 16 1 15

2011 16 1 15

2012 30 7 23

Sources : ENA, DFD/DAF, octobre 2012

Des sources informations reçues des services de l’ENA, il ressort que les départs enregistrés en 2012 (07 au total) seraient dus, en grande partie, à l’attrait des salaires offerts par l’Université du Burundi, depuis la signature de l’ordonnance portant révision des barèmes salariaux des personnels de l’Université du Burundi et de l’Ecole Normale Supérieure.

Le tableau qui suit montre la différence de salaire de base entre les enseignants des deux institutions, à grade égal.

Tableau n° 13 : Comparaison des salaires de l’Université du Burundi et de l’ENA

Grades Diplômes Salaires de base (FBU)

Université ENA

Assistant Licencié Licence 214.820 113.613

Assistant Ingénieur Ingénieur 221.266 117.020

Assistant Médecin Médecin généraliste 227.903

Maître-assistant Licencié Master’s, DEA, DESS 281.414 143.672

Maître-assistant Ingénieur Master’s, DEA, DESS 289.856

Maître-assistant Médecin Diplôme de Médecine générale 298.8552

Chargé d’enseignement Licencié Master’s, DEA, DESS 416.493 187.572

Chargé d’enseignement Ingénieur Master’s, DEA, DESS 428.988

Chargé d’enseignement Médecin Diplôme de Médecine générale 441.858

Chargé de cours PhD/Doctorat 736.900 363.833

Professeur Associé PhD/Doctorat 1.236.384 543.396

Professeur Ordinaire PhD/Doctorat 2.074.428 813.030

Sources : (i)Ordonnance ministérielle n° 570/540/711 du 8/07/2008 portant fixation du barème des salaires et octroi des primes et indemnités aux hauts cadres et au personnel enseignant, administratifs et technique de l’ENA ; (ii) Ordonnance n° 610/540/1004 du 16/02/2011 portant révision des barèmes salariaux des personnels de l’Université du Burundi et de l’ENS

Cette situation ne peut laisser indifférent, surtout dans la perspective d’un éventuel investissement dans le développement des capacités du corps enseignant de l’ENA et le risque de voir des enseignants ainsi formés abandonner leur poste pour se faire recruter à l’Université du Burundi ou l’Ecole Normale Supérieure. Il y a lieu d’espérer que l’étude sur la politique salariale, en cours de finalisation, apporte une solution cet état de choses, afin que l’ENA n’investisse pas dans le développement de ses ressources professorales au profit d’une autre institution. I.5.2.2. Personnel enseignant à temps partiel Le personnel enseignant à temps partiel constitue le gros de l’effectif du corps enseignant dans la mesure où le fichier compte, en octobre 2012, cinquante deux (52) enseignants vacataires, tous grades confondus.

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La répartition des enseignants à temps partiel par sexe donne encore un avantage au sexe masculin (47) par rapport au sexe féminin (05). Les spécialités de ce personnel sont : le droit (11) ; l’informatique et les télécommunications (09) ; les sciences économiques et de gestion (07) ; la science politique (07) ; l’administration, la finance et le management publics (04) ; l’anglais (03) ; les mathématiques (02) ; les sciences fiscales et les finances internationales (01) ; la communication (01) ; la philosophie (01) ; l’ingénierie civile (01) ; la sociologie (02). C’est aussi parmi les enseignants à temps partiel que l’on retrouve des titulaires de doctorats, notamment en science politique (06) ; en sciences économiques et de gestion (03) ; en droit (02) ; en informatique (02) ; en mathématiques (01). Au total, l’éventail des spécialités des membres du corps enseignant (permanent et vacataire) est assez large, à l’image de la diversité des programmes offerts, l’administration, la gestion et les finances publiques, les sciences politiques et les relations internationales, l’informatique. Le fait que le personnel enseignant à temps partiel représente un peu plus du double de l’effectif du personnel à temps plein peut être interprété comme une faiblesse. Il peut aussi être perçu comme une posture stratégique face à la rareté des ressources et à la nécessité de maîtriser la masse salariale. En effet, la rémunération d’un enseignant vacataire est de dix mille (10 000) BIF de l’heure, sans charges sociales. L’attention doit alors se focaliser, d’une part, sur la masse critique (en quantité et en qualité) d’enseignants permanents qui permet à l’Ecole de structurer et de déployer ses activités de formation, d’autre part, sur le seuil qu’il convient de ne pas dépasser en termes de ressources externes et, surtout sur le type d’activités à confier à cette catégorie d’enseignants, sans courir trop de risques (qualité des prestations, assiduité, éthique, difficulté de contrôle, etc.). Le tableau ci-après montre que les enseignants non permanents sont recrutés dans diverses organisations, dont notamment : l’Universités, la fonction publique, les établissements publics administratifs (EPA), les administrations personnalisées de l’Etat (APE), le secteur privé et les projets, les sociétés d’Etat. Tableau n° 14 : Origine des enseignants vacataires

ORIGINE NOMBRE D’ENSEIGNANTS

Fonction Publique 22

Université du Burundi 12

APE 5

EPA 4

Secteur privé 3

Projets de développement 2

Société Publique (SP) 1

Société Mixte (SM) 1

Sources : ENA, DFD/Service académique, octobre 2012

Cette répartition du personnel enseignant vacataire, en plus du personnel enseignant permanent, est en accord avec les critères des normes internationales d’excellence dans l’enseignement et la formation en administration publique. La norme concernant le personnel enseignant stipule en effet que : « Le noyau central du personnel enseignant doit se composer de membres issus des milieux académiques et professionnels. L’enseignement proposé par les programmes de formation diplômante doit pouvoir,

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dans la plupart des cas, déboucher sur un diplôme final et participer activement aux activités de recherche, de service et, si nécessaire, de consultance. Le corps enseignant des programmes académiques et / ou de formation doit idéalement inclure des praticiens correctement préparés à cette tâche »16. L’idéal serait alors, à l’ENA, que toutes les catégories de personnels enseignants (permanents et vacataires) aient l’opportunité de participer à des activités de recherche, de service et de consultance. Bien que les horaires de cours, qui se déroulent généralement en soirée, laissent le temps aux enseignants pour effectuer des activités de recherche, les enseignants permanents, tout comme les vacataires, ne sont présents à l’Ecole aux heures de cours. La différence entre les deux catégories se situe alors seulement au niveau du contrat et non des contraintes professionnelles. Il faudra certainement remédier à cette situation en ajoutant au contrat une clause spécifiant les charges de travail des enseignants permanents. I.5.3. Ressources financières Au cours de la période de référence, les ressources de l’ENA sont essentiellement constituées de la subvention de l’Etat et des recettes générées par les prestations de l’ENA pour diverses clientèles. La mise en évidence de la masse salariale permet de mesurer l’importance des recettes générées par les prestations de services sur la survie de l’ENA, au regard de la modicité des subsides qui lui sont versés par l’Etat. Tableau n° 15 : Evolution des ressources et de la masse salariale (2008-2011)

Année

Subsides de l'Etat Recettes propres de l'ENA Masse salariale

BIF USD BIF USD BIF USD

2008 201 725 000 140 090 236 063 222 168 617 184 018 988 131 442

2009 380 492 688 271 780 333 762 340 238 402 280 968 168 200 692

2010 380 492 688 271 780 245 611 297 175 437 281 478 504 201 056

2011 338 638 492 241 885 237 161 957 169 401 317 552 592 226 823

Sources : ENA, DAF/service de la comptabilité, octobre 2012.

Il y a lieu de retenir de ce tableau quelques constats majeurs au cours de la période de référence :

La masse salariale représente 82 % des subsides de l’Etat ;

Les recettes propres de l’ENA représentent 81 % des subsides de l’Etat ;

Les recettes propres de l’ENA représentent 45 % du budget total de l’ENA (Subsides +recettes propres).

L’analyse de ces constats montre que :

16 Les normes d’excellence dans l’enseignement et la formation en administration publique. Département des affaires économiques

et sociales des Nations Unies / Association Internationale des Ecoles et Instituts d’Administration, Cellule de travail sur les normes d’excellence dans l’enseignement et la formation en administration publique. Rapport final, mai 2008.

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 35

Les subsides de l’Etat permettent juste de supporter les salaires des personnels ;

L’ENA fonctionne essentiellement grâce aux recettes générées par les services qu’elle offre à diverses clientèles (location des salles et équipements didactiques, restauration des séminaristes et du personnel, services de consultance auprès de certains EPA et APE, séminaires de perfectionnement financés par les partenaires techniques et financiers, minerval payé par les étudiants, etc.).

En tout état de cause, la configuration financière de l’ENA ne peut pas permettre à l’Ecole d’assurer à ses enseignants de meilleures conditions de travail ; l’Ecole dispose néanmoins d’équipements didactiques relativement acceptables. I.5.4. Infrastructures, équipements didactiques et documentation

I.5.4.1. Salles de cours et locaux spécialisés

Grâce à ses recettes propres et à l’intervention de divers bailleurs de fonds, l’ENA dispose de

matériels didactiques adéquats. Toutefois, au regard des perspectives de développement des

activités, ceux-ci risquent de s’avérer insuffisants en quantité.

Outre les locaux dédiés aux bureaux, l’ENA disposent de salles de diverses capacités pour la

formation, les activités académiques et sociales. Le tableau qui suit récapitule ce patrimoine.

Tableaux n° 16 : Locaux dédiés aux activités académiques et sociales

N° Désignation Quantité Capacité

1 Salles polyvalentes

03 385

Petite salle 01 25

Salle moyenne 01 60

Salle de conférence 01 300

2 Salles de formation

07 210

Salles de cours 07 30 x 7

3 Salles informatique

03 60

Petite salle 01 15

Salle moyenne 01 20

Grande salle 01 25

4 Salles de lecture

01 30

Bibliothèque centrale 01 30

5 Restaurants

02

Cantine du personnel 01 20

Restaurant Etudiants/séminaristes 01 100

Sources : ENA, DAF/service entretien et logistique, octobre 2012.

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 36

I.5.4.2. Equipements didactiques

Le matériel didactique existant à l’ENA permet un fonctionnement minimal des activités de formation, au regard des besoins réels. A titre d’illustration, si chaque enseignant permanent devait disposer d’un ordinateur, quinze (15) n’en auraient pas ; de même, si un ordinateur PC devait servir à quatre étudiants, cent dix (110/270) en seraient privés. Tableau n° 19 : Equipements didactiques disponibles

N° Désignation Quantité Etat

1 Vidéoprojecteur 10 Fonctionnel

2 Ecran de projection 10 Fonctionnel

3 Trépied pour flipshart 09 Fonctionnel

4 Ordinateur PC pour étudiants 40 Fonctionnel

5 Ordinateur portable pour enseignants 07 Fonctionnel

Sources : ENA, DAF/service entretien et logistique, octobre 2012.

I.5.4.3. Projet de bibliothèque numérique

La bibliothèque actuelle de l’ENA est alimentée en ouvrages par des dons provenant de divers partenaires techniques et financiers, l’Ecole ne disposant pas de budget à cet effet. Au regard de cette situation qui rend difficile la réalisation de la mission de « promouvoir et diffuser une documentation appropriée et à jour sur l’administration et la gestion publiques », la Direction a opté pour l’abonnement à une bibliothèque numérique. Le projet, mené avec l’appui du PNUD, est à la phase de mise en œuvre ; trente cinq (35) ordinateurs ont été fournis et les cablages sont en cours. Au plan technique, le prestataire fournira à l’ENA les services ci-après :

1. Un kit de départ de 5000 documents stockés dans le serveur du prestataire ;

2. Le dispatching des documents dans trente (30) ordinateurs fournis par l'ENA ;

3. Une mise à jour de 500 nouveaux documents est assurée par le prestataire, tous les trois mois ;

4. La fourniture de 50 documents entièrement mis à disposition de l'ENA (Sauvegarde sur un flash Memory, dans un ordinateur portable ou personnel, impression, etc.) pour une exploitation maximale de la documentation, dès le début du contrat ;

5. Une mise à jour est également garantie en raison de 50 documents pour une exploitation maximale trimestriellement.

6. Le téléchargement de 250 documents par année, au choix de l’ENA. Le projet est viable dans la mesure où les charges réccurrentes sont à la portée du budget de l’ENA, soit environ 2 800 000 BIF par an. Il vient par ailleurs résoudre presqu’entièrement la question de la documentation pour les enseignants et les étudiants. Restera à trouver une solution à la capacité d’accueil de la bibliothèque, aujourd’hui limitée à trente (30) places. Voilà présenté l’ENA, aujourd’hui. Pour le Gouvernement, il s’agit de faire de cette Ecole :

Une institution clé du renforcement des capacités nationales pour l’atteinte des objectifs visés dans La

Vision « Burundi 2025 », le Cadre Stratégique de croissance et Lutte contre la Pauvreté de deuxième

génération (CSLP II), la Stratégie Nationale de Bonne Gouvernance, la Stratégie Nationale de

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 37

Renforcement des Capacités, le Programme National de Réforme de l’Administration Publique

(PNRA), etc.

Une institution nationale de référence en matière de professionnalisation des acteurs de l’Administration

Publique en vue de contribuer à l’amélioration de la performance des services publics burundais.

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 38

CHAPITRE II

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

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Après l’état des lieux et le traitement des données, le diagnostic stratégique a permis, à l’aide l’analyse SWOT17, d’identifier des forces et des faiblesses de l’ENA, à la lumière des opportunités et menaces de l’environnement externe, et au regard des missions de l’ENA.

La conduite d’une analyse SWOT consiste en la réalisation de deux diagnostics et en leur confrontation :

Un diagnostic interne permettant d’identifier les forces et les faiblesses organisationnelles, institutionnelles et managériales de l’ENA;

Un diagnostic externe qui a permis d’identifier les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement de l’ENA.

La confrontation entre les résultats des deux diagnostics a permis de formuler des options stratégiques qui maximisent le potentiel de forces et d’occasions et qui minimisent l’impact des faiblesses et des menaces.

II.1. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENA Dans le cadre de l’analyse stratégique, l’environnement d’une organisation est l’ensemble des éléments extérieurs à l’organisation avec lesquels celle-ci entretient des relations d’influence. Les éléments constitutifs de l’environnement sont :

Le macro environnement qui exerce une influence unilatérale sur l’organisation ; il est contraignant, difficilement contrôlable et influençable. Les organisations doivent s’y adapter. Ses principaux facteurs constitutifs sont, au niveau national, régional et international :

o le contexte politico-administratif et la gouvernance ; o le contexte économique ; o le contexte socioculturel ; o le progrès technologique.

Il s’agit, dans ces différents contextes, d’identifier et les tendances qui pourraient avoir un impact sur le développement de l’ENA, impact positif (opportunités à saisir) ou impact négatif (menaces ou contraintes qu’il faudra minimiser les effets pour atteindre les objectifs).

Le micro – environnement qui influence l’organisation et que celle-ci peut également influencer ; il est par conséquent contrôlable. Ses principaux acteurs sont, dans le cas de l’ENA :

o les régulateurs (gouvernement, parlement, ministère de tutelle, conseil d’administration) ;

o les clients (ministères, EPA, APE, communes, entreprises privées, ONG, associations diverses, etc.),

o les groupes de pression (syndicats des enseignants, partis politiques, les organisations de la société civile), les partenaires et fournisseurs (partenaires techniques et financiers de l’ENA et des clients, entreprises de services, etc.) ;

o les compétiteurs ou menaçants (les universités publiques et privées, les cabinets de consultance, las ONG nationales et internationales d’appui au développement,

17 L’analyse SWOT - ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities

(opportunités), Threats (menaces) - est un outil conçu pour la stratégie d'entreprise.

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 40

adversaires opposants, contestataires, revendicateurs ou demandeurs insatisfaits, opinion publique défavorable etc.).

L’analyse qui suit a pour but de dégager les tendances importantes de cet environnement en fonction des menaces et des opportunités, qu’elles peuvent représenter pour l’ENA. Certaines tendances sont dites lourdes en ce sens qu’elles sont bien établies et qu’on peut prévoir qu’elles dureront un certain temps. D’autres tendances tout aussi importantes sont qualifiées d’émergentes car elles ne font qu’apparaître et nul ne peut prévoir de façon certaine leur mode d’évolution. Dans un environnement caractérisé par un changement rapide, il faudrait agir en fonction des tendances lourdes et se réajuster en fonction de l’évolution des tendances émergentes. Le schéma ci-après illustre cette configuration de l’environnement de l’ENA. II.1.1. Analyse du macro environnement de l’ENA Pour faciliter l’analyse, quatre facteurs ont été retenus dans le macro environnement de l’ENA:

Le contexte politico-administratif ;

Le contexte économique ;

Le contexte socioculturel ;

Le contexte technologique. Les principaux phénomènes liés à chaque facteur sont identifiés pour dégager leur impact et les opportunités ou menaces qu’elles représentent. Cette analyse est faite sur la base des données collectées des différentes parties prenantes et de l’exploitation des études disponibles sur le Burundi18. La synthèse de l’analyse est présentée sous forme de tableaux dans les pages qui suivent.

18 Banque Africaine de Développement/Fonds Africain de Développement : Burundi document de stratégie pays 2012-2016, Département régional Est-A, octobre 2011. Burundi: Country Report, August 2012. Economist Intelligence Unit, 26 Red Lion Square London WC1R 4HQ United Kingdom.

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SCHEMA n° 1 : Environnement de l’ENA

Contexte Technologique

-

Contexte Politico-administratif et gouvernance

Contexte Socioculturel

Contexte Economique

ENA

Clients Ministères, Administrations déconcentrées et décentralisées, EPA, APE, Sociétés d’Etat

Régulateurs Gouvernement, ministre de tutelle, conseil d’administration

Concurrents Universités publiques et privées, cabinets de consultance, ONG, etc.

Fournisseurs Gouvernement Partenaires Techniques et Financiers, etc.

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 42

Tableau n° 18 : Synthèse l’analyse du macro environnement de l’ENA

Origine Utile pour atteindre les objectifs

Néfaste pour atteindre les objectifs

Externe Opportunités Menaces

Contexte politico-administratif

- Réforme de l’Etat, facteur de bonne gouvernance - Multipartisme et consolidation de la démocratique depuis 2010 - Passage de la situation post-conflit vers une stabilité favorisant le développement - Amélioration de la gouvernance à l’agenda - Besoin de stabilité politique, facteur de paix et développement - Besoin de Renforcement des Capacités managériales et organisationnelles - Décentralisation comme moteur du développement local - Regard international sur l’évolution de la gouvernance au Burundi et en Afrique

- Pressions très fortes sur les acteurs du changement les plus visibles - Indice de Perception de la corruption de Transparency International (1,8) qui peut décourager les bailleurs de fonds

Contexte économique

- Exigence de gestion axée sur les résultats de développement - Exigence d’amélioration des conditions de vie des populations - Perspectives de croissance encourageantes (taux de 3,9% en 2010 et 4,2% et en 2011) - Appels au développement véritable d’une coopération sud-sud - Tendance internationale à l’afro-optimisme

- Budget global de l’exercice 2011 financé à hauteur de 53,5% par les donateurs - Commerce international déficitaire - Hausse de l’inflation, avec un taux d’inflation estimé à 14% en 2011(9,5% en 2010 et 4,6% en 2009) - Vie chère - Orientation des fonds des bailleurs de fonds sur des cibles précises (infrastructures, énergies, environnement, sécurité alimentaire) - Crise économique et financière des pays du nord - Baisse des fonds alloués au fonctionnement institutionnel

Contexte socioculturel

- Besoin de reconversion des ressources humaines via la formation - Développement de la communication et la liberté d’expression (TIC) - Accélération des changements -Emergence de nouveaux modèles culturels - Besoin de la pertinence dans les discours - Nécessité de dialogue/monopole - Besoin de connaissances pour intégrer le changement - Besoin de la part de l’administration publique de comprendre le rôle et le fonctionnement du privé - Besoin de développer l’intrapreneurship dans l’administration

Accroissement de la population a les impacts suivants : - Coût du secteur public de plus en plus élevé - Accroissement de la pauvreté - Chômage accru - Croissance du climat d’incertitude

Contexte technologique

- Besoin de modèles permettant l’adaptation et l’intégration des technologies nouvelles - Accessibilité accrue des TIC - Possibilités accrues de modernisation de l’administration (simplification, procédures, etc.)

- La technologie non adaptée coûte trop cher à la collectivité - Les institutions de formation risquent d’être vite dépassées par le changement

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 43

II.1.2. Analyse du micro environnement de l’ENA L’analyse prend en compte quatre acteurs : les régulateurs (gouvernement, tutelle et conseil d’administration de l’ENA), les clients (ministères, administrations décentralisées et déconcentrées, APE, EPA, sociétés d’Etat), les fournisseurs (Etat, partenaires techniques et financiers, etc.). Les principales actions ou tendances de chaque acteur sont identifiées pour dégager leur impact et les opportunités ou menaces qu’elles représentent. Cette analyse est faite sur la base des données collectées auprès des différentes parties prenantes et de l’exploitation des études disponibles sur l’ENA et le renforcement des capacités du secteur public au Burundi19. II.1.2.1. Les régulateurs L’ENA est placée sous la tutelle du Ministre ayant la Fonction Publique dans ses attributions. Son organisation et son fonctionnement sont régis par les textes organiques et les recommandations du Conseil d’Administration, par les décisions du Ministre de tutelle et du Ministre ayant les finances dans ses attributions, ainsi que par les textes signés du Président de la République. L’ENA dispose également d’un Conseil Académique. II.1.2.2. La clientèle actuelle et potentielle La clientèle potentielle est hétérogène et a des besoins parfois inconnus ou non ressentis par elle-même. Il convient d’établir un certain nombre de besoins que l’ENA sera en mesure d’identifier et de satisfaire au cours des cinq (05) prochaines années, compte tenu de sa capacité organisationnelle.

Pour ce qui est des besoins de formation, celle-ci devra avoir les caractéristiques suivantes : pouvoir se réaliser sans que le fonctionnaire quitte son emploi ; être peu coûteuse ; être très pratique ; avoir un caractère progressif ; avoir un contenu de niveau élevé ; pouvoir déboucher sur une reconnaissance académique et/ou administrative.

Quant à la consultation, les besoins seront plus précis au fur et à mesure de la mise en œuvre du PNRA en cours. Au regard des actions retenues dans la réforme, les besoins en consultance seront forcément étendus. Cela implique une segmentation de la clientèle et des choix à opérer, au risque pour l’ENA, de se disperser et de diluer son impact.

II.1.2.3. Les fournisseurs de ressources et les partenaires Conformément au texte portant création, organisation et fonctionnement de l’ENA, les ressources de l’Ecole proviennent : des subsides de l’Etat ; de l’assistance financière ou autre provenant de la coopération bilatérale ou multilatérale ; des dons et legs ; des recettes provenant des activités lucratives de l’Ecole. Les fournisseurs de ressources connus sont le gouvernement et partenaires techniques et financiers du Burundi. Dans les deux cas, ces fournisseurs sont touchés par une situation économique défavorable.

19 République du Burundi : Etat des lieux et besoins en renforcement des capacités des acteurs en décentralisation et

développement communautaire Programme d’appui a la décentralisation et a la lutte contre la Pauvreté au Burundi. GiZ/PEM GmbH en Coopération avec AMBERO Consult, Bujumbura, Octobre 2011. République du Burundi : Stratégie Nationale de Renforcement des Capacités (SNRC) Rapport provisoire, PNUD, Bujumbura, Novembre 2011. Etude de Renforcement des Capacités des Agents Publics-Burundi. (Réf. PABG/VP/cz/120/2010). Rapport Définitif, septembre 2010.

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 44

La menace provient du fait qu’aucun des deux partenaires ne peut s’engager fermement en ce moment sur l’importance du concours financier susceptible d’être fourni. Par ailleurs, dans le cas du gouvernement, lorsqu’un engagement budgétaire est pris, il peut être révisé à la baisse en cours de réalisation, compte tenu de la conjoncture. En ce qui concerne les partenaires techniques et financiers, leur concours dépend de leur implication dans les programmes et projets concernant les domaines de compétence de l’ENA. II.1.2.4. Les concurrents La concurrence en matière de formation cadres et agents de l’Etat est latente, mais devant le monopole de l’ENA dans le champ de l’Administration publique, elle recherche des interstices d’entrée dans cette niche. En effet, certains concurrents pourraient s’organiser s’ils identifiaient une opportunité ou s’il y avait des menaces importantes dans leur propre domaine d’intervention. En dehors des établissements clairement identifiés pour dispenser des enseignements en gestion comme l’Institut Supérieur de Gestion des Entreprise (ISGE) de Bujumbura et l’Université du Burundi, qui peut soumissionner à des études et des formations spéciales, à travers son Centre Universitaire de Recherche de Développement Economique et Social, l’on observe que plusieurs cabinets de consultance incluent le renforcement des capacités des cadres et agents de la fonction publique dans leurs offres, notamment pour ce qui est de la décentralisation et du développement local20. La synthèse de l’analyse du microenvironnement de l’ENA est présentée sous forme de tableaux à la page suivante.

20

République du Burundi : Etat des lieux et besoins en renforcement des capacités des acteurs en décentralisation et développement communautaire Programme d’appui a la décentralisation et a la lutte contre la Pauvreté au Burundi. GiZ/PEM GmbH en Coopération avec AMBERO Consult, Bujumbura, Octobre 2011.

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Tableau n° 19 : Synthèse l’analyse du micro environnement de l’ENA

Origine Utile pour atteindre les objectifs

Néfaste pour atteindre les objectifs

Externe Opportunités Menaces

Régulateurs

- Dispositions du gouvernement et du MFPTSS à mettre en œuvre le Programme National de Réforme de l’Administration (PNRA) - Stratégie Nationale de Bonne Gouvernance adoptée - Vision « Burundi 2025 » et CSLP II adoptés - Engagement affirmé pour l’amélioration de la gestion des finances publiques (Loi organique n° 1/35 du 4/12/2008 relative aux Finances Publiques et Décret n° 100/ 255 du 18/10/2011 portant RGGBP) - Dispositions à renforcer les capacités des acteurs centraux et locaux de la décentralisation - Dispositions du gouvernement et du MFPTSS à faire de l’ENA un pôle d’excellence et un acteur clé de la modernisation de l’administration - Engagement pour l’intégration du Burundi dans la Communauté Est-Africaine

- Lenteur dans la mise en œuvre du PNRA et du CSLP II et autres réformes des finances publiques - Lenteur dans l’adoption et la mise en œuvre du plan stratégique de l’ENA - Changements fréquents de priorités du gouvernement - Manque de coordination réelle en matière de renforcement des capacités au Burundi

Clients actuels et potentiels

- Clients potentiels hétérogènes avec des attentes variées (fonction publique, APE, EPA, sociétés étatiques, secteur privé, organisations de la société civile, etc.) - Accroissement attendu des besoins en matière de programmes de formation continue des

fonctionnaires et de consultance au fur et à mesure de la mise en œuvre du PNRA et du CSLP II

- Tendance des ministères à négocier et à gérer les formations avec les PTF

Fournisseurs et partenaires

- Gouvernement : besoins en augmentation - Partenaires techniques et financiers (PTF) bi et multilatéraux : plus grande implication dans la réforme et l’amélioration de la performance de l’administration publique

- Gouvernement : moyens d’action au mieux stables - les PTF traitent directement avec les ministères - perception de l’ENA comme un pourvoyeur de ressources (salles, équipements, etc.)

Concurrents

- Coopération avec l’Université du Burundi et certaines universités privées en matière de formation supérieure - Coopération avec les cabinets privés et les consultants individuels en matière de formation continue et de consultance

- Emergence de centres de formations à la demande certains Ministères (décentralisation) - Concurrence émergente dans la niche de l’ENA (administration publique) en matière de consultance (cabinets locaux, étrangers et de la sous-région) - Concurrence forte (consultants individuels, cabinets locaux et étrangers) dans le domaine de la formation des acteurs de la décentralisation et du développement local - Salaires plus élevés à l’Université du Burundi et à l’ENS

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 46

II.2. ANALYSE DES CAPACITES ORGANISATIONNELLES

L’examen des diverses composantes de l’ENA a pour but d’identifier et d’estimer les capacités dont il dispose maintenant et celles qu’il lui faudra développer pour relever les défis que lui posent l’évolution des facteurs de son environnement. Les données exploitées sont, pour une grande part, directement issues des informations recueillies auprès des parties prenantes pendant l’élaboration de l’état des lieux, et pour partie des études antérieures sur le potentiel de l’ENA en renforcement des capacités agents du secteur public21. Pour des raisons de lisibilité, les forces et les faiblesses identifiées ont été regroupées en quatre (04) rubriques, à savoir :

L’organisation et le fonctionnement général de l’ENA ;

La formation diplômant, le perfectionnement et la formation continue ;

Le stage probatoire ;

La recherche et la consultance. Le tableau qui suit présente les résultats de cette investigation.

21 République du Burundi : Etat des lieux et besoins en renforcement des capacités des acteurs en décentralisation et

développement communautaire Programme d’appui a la décentralisation et a la lutte contre la Pauvreté au Burundi. GiZ/PEM GmbH en Coopération avec AMBERO Consult, Bujumbura, Octobre 2011. République du Burundi : Stratégie Nationale de Renforcement des Capacités (SNRC) Rapport provisoire, PNUD, Bujumbura, Novembre 2011. Etude de Renforcement des Capacités des Agents Publics-Burundi. (Réf. PABG/VP/cz/120/2010). Rapport Définitif, septembre 2010. Dr Elias SENTAMBA, Le renforcement des capacités du secteur public au Burundi : un vieux vin dans une nouvelle bouteille ? Institut de Développement Economique (IDEC), Lettre de Politiques N°8/2011, Bujumbura, Burundi. République du Burundi : Programme National de Réforme de l’Administration : Diagnostic et état des lieux, Rapport final, Bujumbura, avril 2012.

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 47

Tableau n° 20 : Synthèse de l’analyse des capacités organisationnelles de l’ENA

Origine Utile pour atteindre les objectifs

Néfaste pour atteindre les objectifs

Interne Forces Faiblesses

Organisation et fonctionnement général

- Héritage du patrimoine matériel et immatériel du CPF - Reconnaissance dans le paysage institutionnel - Réseau de partenariat important pour le développement institutionnel - Monopole de la formation et du perfectionnement des agents publics - Adéquation entre la finalité de l’ENA et les orientations du PNRA et les besoins d’une administration publique moderne - Assez bonne reconnaissance par les PTF - Engagement du gouvernement et de la direction pour le développement de l’institution

- Ambiguïté des termes de la mission de consultance assignée à l’ENA - Structure de financement aléatoire et un budget insuffisant par rapport aux activités à réaliser - Etudiants issus de la fonction publique exemptés du paiement du minerval - Structure et organigramme inadéquats par rapport aux missions auxquelles l’ENA doit répondre : formation, recherche et consultance. - Absence de couverture à l’intérieur du pays - Disproportion entre les attentes créées par l’image de l’ENA et ses capacités de réponse - Rotation rapide des dirigeants au cours des cinq (05) dernières années - Capacité d’accueil limitée - Sous-équipement en pupitres et en matériel pédagogique

Formation diplômante et Perfectionnement/formation continue

- Corps enseignant jeune et volontaire, potentiel de développement - Programmes de formation en cours d’alignement au système BMD - Programmes préfigurant la professionnalisation de la fonction publique et l’émergence des métiers de gestion publique (administration, finance publique, etc.) - Horaire de formation adapté à des étudiants en cours d’emploi

- Equipements insuffisants et vétustes - Méthodes de formation peu adaptées à l’enseignement des adultes (andragogie) - Manque d’enseignants de haut niveau (chargé de cours, professeurs) - Nombre élevé d’enseignants vacataires - Insuffisance d’enseignants permanents ayant une expérience du secteur public - Enseignants permanents sans charge de travail en dehors des heures de cours (comme les vacataires) - Conditions de travail peu incitatives entrainant des départs ou la recherche d’autres sources de revenus

Stage probatoire

- Principe du stage probatoire qui donne une

formation initiale aux nouveaux cadres dans la fonction publique - Liaison entre stage et activité sur le terrain - Souci d’équilibre entre développement des connaissances et des habiletés

- Durée insuffisante de la partie formation du stage (1,5 mois/06 mois) - Surcharge du programme (bachotage) - Cadres de direction seuls concernés - Programme peu structuré (série de thèmes et non unités d’enseignement cohérents) - Conflit entre exigences du travail et formation (manque d’assiduité)

Recherche et consultance

- Horaire d’enseignement permettant de faire de la recherche

- Inexistence de la recherche pratique et consultance pour alimenter les programmes de formation et induire un impact direct sur la façon dont les services sont livrés au public -Politique embryonnaire du volet Recherche/Consultance - Enseignants peu initiés aux techniques d’intervention en milieu organisationnel (consultance)

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II.3. POSITIONNEMENT DE L’ENA II.3.1. Positionnement actuel de l’ENA L’analyse de l’environnement met en relief la présence de menaces réelles mais aussi d’opportunités importantes. Les perspectives offertes par l’environnement peuvent, par conséquent, être qualifiées tout au moins, de « plutôt bonnes ». Quant à l’analyse des capacités organisationnelles, il en ressort des forces, certes critiques, mais surtout, des faiblesses considérables dans toutes les composantes, malgré les efforts consentis par le gouvernement, la direction et le personnel. Sur la base de ces constats, le positionnement actuel de l’ENA place l’Ecole dans la zone de développement, l’invitant à un repositionnement des priorités, une concentration sur ses forces et la liquidation éventuelle des segments faibles, pour mieux saisir les opportunités que lui offre son environnement. Graphique n° 1 : Positionnement actuel de l’ENA

10

CAPACITES ORGANISATIONNELLES 0

FORTES FAIBLES

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RSP

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II.3.2. Positionnement souhaité à l’horizon 2017 Pour le Gouvernement, il s’agit de faire de l’ENA :

une institution clé du renforcement des capacités nationales pour l’atteinte des objectifs

visés dans La Vision « Burundi 2025 », le Cadre Stratégique de croissance et Lutte contre

la Pauvreté de deuxième génération (CSLP II), la Stratégie Nationale de Bonne

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 49

Gouvernance, la Stratégie Nationale de Renforcement des Capacités, le Programme

National de Réforme de l’Administration Publique (PNRA), etc.

une institution nationale de référence en matière de professionnalisation des acteurs de

l’Administration Publique en vue de contribuer à l’amélioration de la performance des

services publics burundais.

Pour réaliser le positionnement souhaité à l’horizon 2017, l’ENA devra :

Consolider les produits et services actuellement offerts ;

Rassurer la clientèle actuelle en vue la conserver dans son portefeuille ;

Démontrer la valeur ajoutée de ses programmes de formation, pour l’amélioration des performances de l’administration, par rapport à ce qui se fait à l’université ou dans d’autres institutions ;

Diversifier les produits et services offerts afin de répondre aux besoins émergents des clientèles actuelles ;

Appuyer la mise en ouvre des programmes gouvernementaux par des analyses, des études et la recherche appliquée pour le développement ;

Se déployer avec prudence en direction de nouvelles clientèles en leur proposant des services qu’elle peut produire en reconfigurant des produits existants et en utilisant une expertise déjà disponible,

Stabiliser ses enseignants

Le graphique ci-dessous illustre ce positionnement. Graphique n° 2 : Positionnement de l’ENA à l’horizon 2017

Marchés/clients ACTUELS NOUVEAUX

Pro

du

its/

pro

gra

mm

es

AC

TU

EL

S

NO

UV

EA

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Consolidation Déploiement

Diversification Développement

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 50

II.3.3. Enjeux et défis Les enjeux de ce positionnement se situent au niveau de la captation des besoins et attentes de la clientèle actuelle et potentielle, tandis que les défis à relever invitent l’ENA à faire preuve de leadership et de créativité dans son déploiement d’une part, à être maître son propre développement, d’autre part II.3.3.1. Enjeux : Arrimage aux besoins des clientèles. Toute institution tire sa raison d’être des besoins à satisfaire dans son environnement. Sa finalité et ses missions lui sont donc « dictées » par les besoins généraux identifiés dans son domaine particulier d’expertise ou de savoir faire. L’ENA devra donc, dans le choix de ses axes et cibles de développement, prendre en compte un ensemble de besoins ou d’attentes se situant à divers niveaux :

Besoins de l’Etat et de l’administration publique ;

Besoins plus spécifiques résultant de la mise en œuvre du PNRA, de la décentralisation et de l’intégration sous-régionale ;

Besoins des Ministères et organismes ;

Besoins des partenaires techniques et financiers au développement ;

Besoins des clientèles fonctionnaires.

II.3.3.1.1. Besoins de l’Etat et de l’administration L’évolution du contexte environnemental économique, politique et social au cours des vingt dernières années a entraîné une évolution du rôle de l’Etat et par voie de conséquence, incité le Gouvernement à entreprendre une réforme en profondeur de ses modes d’intervention. Pour assurer avec efficacité les exigences de son nouveau rôle, l’Etat veut « s’appuyer sur une administration publique plus performance, plus simple et plus expéditive, plus compétente et plus responsable ». Le plan stratégique de l’ENA devra, par conséquent, s’aligner sur la Vision du Burundi à l’horizon 2025, notamment sur le pilier de « la bonne gouvernance et le renforcement des capacités de l’Etat » qui postule que : « La mise en œuvre de la Vision passe impérativement par un recentrage du rôle de l’Etat et la professionnalisation de ses institutions, afin de relever les défis du développement durable à l’horizon 2025. Ce recentrage est une des conditions essentielles à la reconstruction d’un Etat de droit, à la redynamisation de l’administration, et à la relance de la croissance économique »22. II.3.3.1.2. Besoins spécifiques de la mise en œuvre des réformes Compte tenu de ses missions L’ENA, est naturellement identifiée comme une institution clé du renforcement des capacités nationales pour l’atteinte les objectifs visés dans le cadre de la Vision « Burundi 2025 » et son outil d’opérationnalisation, le Cadre Stratégique de croissance et Lutte contre la Pauvreté de deuxième génération (CSLP II). De même, d’autres documents et stratégies nationales ont été adoptés ou sont en voie de l’être (Stratégie Nationale de Bonne Gouvernance, Stratégie Nationale de Renforcement des Capacités).

22

République du Burundi/PNUD : Vision Burundi 2025, juin 2011.

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 51

S’agissant particulièrement du Programme National de Réforme de l’Administration Publique (PNRA), etc., l’ENA doit veiller, à moyen terme, à se donner les moyens d'accompagner efficacement le processus de modernisation de l'Administration Publique23, y compris la politique de décentralisation et de développement local. A cela, il convient d’ajouter, parmi les chantiers interpellant l’ENA, l’intégration du Burundi dans la Communauté Est-Africaine qui implique aussi un certain nombre de réformes dans plusieurs secteurs pour un alignement aux standards internationaux et une harmonisation avec les autres pays de la sous-région. II.3.3.1.3. Besoins des Ministères et organismes publics Pour connaître les besoins des Ministères et organismes en matière de formation ou de consultance, L’ENA devra mettre en place un mécanisme à cet effet :

Désignation d’un correspondant de l’ENA au niveau du Secrétariat Permanent ou de la Direction des Ressources humines de chaque ministère et organisme public ;

Rencontre générale de l’ENA avec ses correspondants une fois par semestre ;

Conception d’une fiche de collecte des besoins à partir des programmes offerts ;

Feed-back des anciens participants ;

Etc. A ce niveau, des questions fondamentales auxquelles l’ENA devra apporter des réponses claires se posent, à savoir :

Au cours des trois (03) ou deux (02) dernières années, quelles sont les formations qui ont été dispensées aux personnels des ministères et organismes publics ? Quels en étaient les thèmes, les formateurs, et les payeurs ? Combien cela a-t-il coûté au total. Quelles sont, dans ce package, les formations qui relevaient du domaine de compétence de l’ENA ?

Pourquoi les ministères et les organismes publics préfèrent-ils négocier et gérer directement la résolution de leurs besoins de formation avec les PTF plutôt que de s’adresser à l’ENA, comme cela a été relevé dans diverses études et confirmé lors des entretiens avec les parties prenantes 24?

La réponse à ces questions mérite toute une étude dont l’ENA ne saurait faire l’économie si elle veut se recentrer et reconquérir sa prééminence dans sa niche statutaire qui est le renforcement des capacités des cadres de l’administration publique. Cette étude pourrait faire l’objet d’une étude dans le cadre de la mise en œuvre du plan stratégique.

23

Programme National de Réforme de l’Administration Publique (PNRA), Réformer l’Etat : 35 actions simples ou plus complexes pour changer l’Etat, Bujumbura, avril 2012. 24

Programme National de Réforme de l’Administration Publique (PNRA), Diagnostic et état des lieux, Rapport final, Bujumbura, avril 2012. Au Bureau d’Etudes Stratégiques et de Développement (BESD/Présidence de la République, Burundi), il est relevé que les programmes d’action annuels de la plupart des ministères comportent un important volet de formation, généralement réalisé en régie, avec l’appui des PTF.

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 52

II.3.3.1.4. Besoins des partenaires techniques et financiers au développement

Les partenaires techniques et financiers voudraient voir l’ENA s’affirmer résolument comme une

institution crédible en matière de renforcement des capacités individuelles et organisationnelles

de l’administration publique, plutôt que comme une institution universitaire classique.

Cette préoccupation est perceptible au niveau de la coopération belge qui va adopter, pour compter de 2013, une nouvelle stratégie de bourses davantage intégrée à la coopération bilatérale avec les pays partenaires. Ainsi, les bourses individuelles vont céder la place au renforcement des capacités organisationnelles des institutions, les formations éventuelles devant désormais se faire sur place pour aboutir à un plus grand impact25. La même préoccupation est également présente à la coopération allemande et chez la plupart des partenaires intervenant dans le secteur de la décentralisation et du développement local, qui ne perçoivent pas clairement le positionnement de l’ENA dans ce domaine. Une étude récente, commandée par le ministère du développement Communal indique, à ce sujet que : « L’ENA dispose d’atouts incontestables pour ce qui est de l’offre de formation, mais doit davantage s’adapter en termes de qualité de service et de curricula à la demande de formation des collectivités locales. Elle est sans doute l’une des institutions les plus indiquées pour le renforcement des capacités des ressources humaines des structures centrales en charge du pilotage de la décentralisation et la formation des fonctionnaires territoriaux, mais elle gagnerait à créer en son sein une filière ou un centre dédié aux collectivités locales »26. II.3.3.1.5. Besoins et contraintes des clientèles Les fonctionnaires et cadres de l’administration, bénéficiaires des prestations de l’ENA, expriment également des besoins spécifiques pour une meilleure capitalisation des apprentissages. Il s’agit notamment :

des cours orientés vers la pratique tout en ayant une solide base théorique ;

de l’adaptation concrète des cours au contexte de la Fonction Publique burundaise ;

du support et du suivi offert à ceux et à celles qui désirent mettre en œuvre les apprentissages des séminaires ;

de l’appui au développement de conditions d’accueil qui facilitent l’intégration des participants au retour dans leur organisme ;

de la recherche de résultats ou de retombées tangibles (reconnaissance académique, promotion professionnelle, etc.) ;

de la formation préparatoire à l’occupation d’une fonction de gestion. II.3.3.2. Défis majeurs Pour faire face à ces enjeux, l’ENA devra relever deux (02) défis majeurs : celui du leadership et celui d’un développement progressif et ciblé.

25 Coopération Technique Belge (CTB) : Revue 2011. Les responsables de l’Ambassade du Royaume de Belgique et de la CTB à Bujumbura confirment cette orientation. 26

République du Burundi : Etat des lieux et besoins en renforcement des capacités des acteurs en décentralisation et développement communautaire Programme d’appui a la décentralisation et a la lutte contre la Pauvreté au Burundi. GiZ/PEM GmbH en Coopération avec AMBERO Consult, Bujumbura, Octobre 2011.

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II.3.3.2.1. Leadership

Dans son domaine de compétence, l’ENA doit faire montre se leadership et de pro-activité. Pour

ce faire, l’ENA devrait s’organiser pour :

Etre considéré comme un partenaire majeur ;

Prendre l’initiative des actions de concertation, de collaboration et partenariat avec diverses organisations (administrations, PTF, etc.) ;

Faire montre d’innovation et créativité dans les stratégies d’intervention.

II.3.3.2.2. Développement progressif et ciblé

Consolider les acquis :

L’un des premiers défis à relever ici est celui de l’affirmation de la spécificité de l’ENA par rapport aux institutions existantes. Or, avec l’ouverture des programmes de formation diplômante, l’ENA est perçue comme un doublon de l’université. Pour relever ce défi, l’ENA devra :

o Trouver le juste équilibre entre formation supérieure et perfectionnement ; o Démontrer que la formation supérieure réalisée à l’ENA apporte une valeur

ajoutée qui ne peut être obtenue ailleurs ; o Se remettre en question pour améliorer sa performance et sa pertinence; o Démontrer que les cours de perfectionnement proposés par l’ENA répondent à

des besoins exprimés ou ressentis par les administrations.

Investir sa niche et apporter une contribution signification à l’action gouvernementale

Cette orientation est primordiale et participe aussi de la démonstration de la raison d’être de l’ENA. En effet, le renforcement des capacités de l’administration ne saurait se limiter à la formation des ressources humaines. Il implique aussi la modernisation de l’organisation et des modes opératoires des administrations publiques. A cet égard, le défi de l’ENA sera de s’affirmer comme un acteur incontournable du développement des organisations publiques à travers des activités de consultance et d’accompagnement des changements dans la gestion et la conduite de l’action publique. Toujours dans cette perspective, l’ENA devra apporter sa contribution à la mise en œuvre des politiques publiques, par des activités de recherche appliquée au développement. Pour occuper toute sa niche, l’ENA devra assurer sa présence active dans tous les paliers de l’administration (centrale, déconcentrée et décentralisée). S’agissant particulièrement des sphères de la déconcentration et de la décentralisation, l’ENA aura intérêt à se rapprocher davantage des administrations qui les pilotent, à travers des partenariats spécifiques :

Ministère du développement Communal (formation des acteurs de la décentralisation et du développement local) ;

Ministère de l’Intérieur (formation des responsables des services déconcentrés).

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L’ENA devra en tout cas s’assurer d’être partout où des changements sont en gestation au sein de l’administration, comme au Ministère des Finances et de la Planification du développement Economique où un plan de formation à la gestion des finances publiques est envisagé, avec le concours du FMI.

Adopter des stratégies sélectives et progressives :

o exploitation des créneaux à potentiel vérifié ; o ciblage rigoureux des clientèles-cibles ; o Equilibre entre importation de contenus (programme de mastère) et adaptation et

développement local des contenus des formations ; o développement progressif de services sélectionnés ; o Clairvoyance entre ambitions de l’ENA et moyens de l’Etat.

Rechercher des créneaux de contribution à l’intégration sous régionale

Le défi est grand, étant donné la maturité des institutions sœurs de la sous région. Toutefois, en fonction de ses capacités, l’ENA devra faire preuve d’originalité. Si cela n’est déjà pas fait ailleurs, pourquoi ne pas envisager de mettre en place un centre d’apprentissage des langues officielles des pays de la sous région, à l’intention des fonctionnaires, et peut-être aussi des opérateurs économiques ?

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CHAPITRE III

VISION, ORIENTATION STRATEGIQUE ET MISSIONS

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III.1. VISION ET VALEURS A PRIVILEGIER Pour une organisation, la vision stratégique est une représentation, une image ambitieuse et désirable d’un état futur radicalement préférable à l’état actuel. Créer une vision dans une organisation, c'est s'efforcer de voir à travers ce que l'on fait, pourquoi on le fait et où l'on veut que cela nous mène en prenant en compte la situation présente, le passé de l’organisation, les enjeux et les tendances lourdes du contexte dans lequel évolue l’organisation. Une bonne vision doit : (i) être mobilisatrice et porteuse d’une ambition partagée par les parties prenantes ; (ii) suggérer le positionnement futur qu'une organisation souhaite avoir ; (iii) s’énoncer avec clarté, concision et précision ; (iv) véhiculer les valeurs et les principes de fonctionnement. Pour les dirigeants, l’ENA doit être la référence en matière de formation des cadres et agents publics au professionnalisme et à l’efficacité, afin qu’ils soient des acteurs capables de s’adapter aux exigences techniques et technologiques fort changeantes, u profit de la satisfaction des citoyens. Il convient donc, pour élaborer la vision l’ENA, de la replacer dans son contexte en rappelant la vision nationale du développement et rôle attendu de l’ENA par les autorités27. III.1.1. Vision nationale du développement et rôle assigné à l’ENA

III.1.1.1. Défis du développement régional et national

Pour inscrire sa stratégie de développement dans le long terme, le Burundi s’est doté d’un outil de planification : la Vision 2025. Cet outil constitue un guide et un instrument d’orientation qui aidera le Gouvernement à prendre de meilleures décisions qui conduiront au futur souhaité. Dans la concrétisation de la vision, le Cadre stratégique de Lutte Contre la Pauvreté CSLP II ainsi que le Programme National pour la Réforme administrative ont étés adoptés par le Gouvernement. Le CSLP II vise à créer un environnement favorable au développement durable dans le cadre de la réalisation des OMD et de la Vision 2025. Il repose sur la mise en œuvre d’une stratégie macro-économique et de croissance Parallèlement, le Programme National de Réforme Administrative a été adopté et comprend quatre axes qui sont :

La Restauration de la capacité de Direction et de conception du Gouvernement burundais ;

La Restauration des principes de gestion des agents publics autour de valeurs d’équité, de transparence et de performance ;

Mettre la performance de l’administration publique au service des citoyens ;

Créer les conditions du développement des Tics dans l’administration.

27 Projet de réorganisation de l’ENA, Direction de l’ENA, octobre 2012.

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Le Burundi a également adhéré à la Communauté des Etats de l’Afrique de l’Est. Il devra dès lors s’aligner à la dynamique régionale. Au niveau local, une fonction publique communale est en voie de se mettre en place, mais dans un contexte global marqué par une carence généralisée des capacités tant sur le plan de l’expertise que des moyens logistiques et matériels. III.1.1.2. Rôle de l’ENA dans l’accompagnement de la mise en œuvre des réformes nationales A travers les réformes enclenchées par le Gouvernement, il est clairement défini que le développement des capacités matérielles et humaines, la promotion de la gestion axée sur les performances, la conception des outils de changement ainsi que l’appui conseil aux structures publiques sont mis au centre de la vision et des programmes de développement du Pays. Toutes ces conditions impliquent une réinvention de l’ENA, afin de l’adapter à l’évolution de son environnement et aux nouvelles priorités des pouvoirs publics et constituer une réponse en appuyant les réformes de l’Etat. Tenant compte de sa vocation, l’Ecole doit plus que jamais répondre aux normes et exigences internationales et régionales actuelles tout en préservant son caractère professionnel.

III.1.2. Vision stratégique de l’ENA La vision nationale du développement et le rôle qui y est assigné à l’ENA amènent à suggérer la vision et les valeurs ci-après, dans la perspective de développement de l’ENA. Il s’agit, bien entendu, d’un corpus de base qui peut être amélioré, selon la sensibilité des parties prenantes. III.1.2.1. Quelques propositions des parties prenantes Voici un échantillon de propositions de vision faites par des enseignants, des personnels administratifs et des étudiants :

L’ENA, une institution de référence en matière de formation-action en administration publique professionnelle et performante dans la sous-région.

Etre une institution de formation exemplaire en Management et Administration au sein de l’East African Community.

Une école de référence, avec un personnel enseignant en quantité et en qualité satisfaisante, des infrastructures modernes et adaptées, des moyens de communication performants (les TIC).

Faire de l’ENA un véritable vivier de Cadres de l’Etat compétents, dynamiques et responsables, bref de vrais professionnels.

Institution visible et compétitive dans la sous-région d’ici 2017.

A l’horizon 2017, nous voulons l’ENA, une Institution de taille régionale de référence en matière de formation et de performation des agents et cadres des administrations publiques.

Ces propositions mettent l’emphase sur :

le caractère de référence de l’ENA : institution de référence, institution de formation exemplaire, école de référence, institution visible.

les missions de l’ENA : formation-action en administration publique, formation en management et administration, vivier de cadres de l’Etat compétents, dynamiques et responsables.

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les ressources de l’ENA : un personnel enseignant en quantité et en qualité satisfaisante, des infrastructures modernes et adaptées, des moyens de communication performants.

le positionnement de l’ENA dans la sous-région : une institution de référence dans la sous-région, une institution au sein de l’East African Community, une institution compétitive dans la sous-région d’ici 2017, une Institution de taille régionale de référence.

Toutes ces préoccupations sont pertinentes et légitimes et devraient être prises en compte dans la construction de la vision de l’ENA. Elles donnent, en effet, chacune à sa manière, une image ambitieuse et désirable d’un état futur radicalement préférable à l’état actuel. Toutefois, la référence à la sous-région semble plus compétitive que contributive. Pour la Direction Générale, l’ENA se doit d’être la référence en matière de formation des cadres et agents publics au professionnalisme et à l’efficacité, des acteurs capables de s’adapter aux exigences techniques et technologiques fort changeantes à la satisfaction du citoyen28. III.1.2.2. Suggestion du consultant Au regard des développements qui précèdent, voici une suggestion soumise à la validation de la communauté de l’ENA : L’ENA DU BURUNDI: « Une institution de référence en matière de renforcement des capacités managériales et organisationnelles de l’administration, en vue de l’amélioration du service au citoyen et de la facilitation du développement inclusif et participatif de la Nation et de la Sous-région ». Cette vision contient en fait deux dimensions : Une dimension « mission » : institution de référence en matière de renforcement des capacités managériales et organisationnelles de l’administration. Une dimension « finalité » : pour l’amélioration du service au citoyen et la facilitation du développement inclusif et participatif de la Nation et de la Sous-région. Le schéma qui suit illustre ces deux dimensions. L’administration est représentée par la flèche, l’ENA par les individus qui supportent la flèche ; l’homme (le Directeur de l’ENA), au dessus de la flèche, pointe le doigt à l’horizon, vers la finalité qui est au bout de l’action.

28

ENA : Projet de réorganisation de l’ENA, Direction de l’ENA, octobre 2012.

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Schéma n° 2 : Dimensions de la vision proposée

L’ENA DU BURUNDI: NOTRE VISIONUne Institution de référence en matière de renforcement des capacités managériales

et organisationnelles de l’administration

Pour l’amélioration du service au citoyen et la facilitation dudéveloppement inclusif et participatif de la Nation et de la sous-région

III.1.3. Valeurs à privilégier Telle qu’elle est énoncée, cette vision porte les germes de l’émergence du Burundi, socle de la Vision 2025. C’est pourquoi, tout en prenant inspiration sur les piliers et principes directeurs retrouvés dans les documents consultés29, les valeurs suggérées sont déclinées sous le vocable « EMERGENCE », pour en faciliter la mémorisation. Tout comme pour la vision, il ne s’agit ici que d’une proposition à discuter, à amender le cas échéant et à valider. Le tableau ci-après développe ces valeurs.

29 Le document de Projet de réorganisation de l’ENA, Direction de l’ENA, octobre 2012, déjà cité identifie les

piliers et principes directeurs ci-après : (i) Professionnalisme, éthique et discipline ; (ii) une prestation de service orientée vers le client ; (iii) des méthodes de formation pratiques, interactives selon les normes internationales ; (iv) assiduité, innovation et solutions aux problèmes ; (v) travail d’équipe et responsabilité collectives.

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Tableau n° 21 : Les valeurs de l’ENA : EMERGENCE

ACRONYME VALEURS

E Ethique et transparence

M Management de la qualité du service

E Efficacité de la dépense publique

R Reddition des comptes et résultat

G Gestion rationnelle des ressources publiques

E Esprit d’équipe et synergie

N Nouvelle approche du service au citoyen

C Compétence, professionnalisme, créativité et innovation

E Ecoute, remise en cause et amélioration continue

Ainsi donc, les principes et les valeurs qui fondent le fonctionnement de l’ENA contribuent à l’avènement de l’émergence, à la fois de l’ENA et de l’administration et, finalement, du Burundi. III.2. ORIENTATION STRATEGIQUE, NATURE, FINALITE ET MISSIONS III.2.1. Hypothèses d’orientation En vue de concrétiser cette vision, trois (03) hypothèses se présentent à l’ENA qui, pour cela,

peut être :

1. Une institution de formation professionnelle supérieure en management public

conduisant à une reconnaissance académique des diplômes délivrés.

2. Un centre gouvernemental de perfectionnement et d’appui conseil au service de la

fonction publique.

3. Un cabinet ou un bureau de consultance offrant des services rémunérés d’études et de

consultation en management public.

Le schéma ci-dessous illustre ces hypothèses.

Schéma n° 3 : Hypothèses de configuration de l’ENA

1

INSTITUTION DE

FORMATION

SUPERIEURE

2

CENTRE DE

PERFECTIONNEMENT ET

D’APPUI CONSEIL

3

CABINET

D’ETUDES ET DE

CONSULTANCE

A B

1

INSTITUTION DE

FORMATION

SUPERIEURE

1

INSTITUTION DE

FORMATION

SUPERIEURE

2

CENTRE DE

PERFECTIONNEMENT ET

D’APPUI CONSEIL

1

INSTITUTION DE

FORMATION

SUPERIEURE

3

CABINET

D’ETUDES ET DE

CONSULTANCE

2

CENTRE DE

PERFECTIONNEMENT ET

D’APPUI CONSEIL

1

INSTITUTION DE

FORMATION

SUPERIEURE

3

CABINET

D’ETUDES ET DE

CONSULTANCE

2

CENTRE DE

PERFECTIONNEMENT ET

D’APPUI CONSEIL

1

INSTITUTION DE

FORMATION

SUPERIEURE

3

CABINET

D’ETUDES ET DE

CONSULTANCE

2

CENTRE DE

PERFECTIONNEMENT ET

D’APPUI CONSEIL

1

INSTITUTION DE

FORMATION

SUPERIEURE

A

3

CABINET

D’ETUDES ET DE

CONSULTANCE

2

CENTRE DE

PERFECTIONNEMENT ET

D’APPUI CONSEIL

1

INSTITUTION DE

FORMATION

SUPERIEURE

A

3

CABINET

D’ETUDES ET DE

CONSULTANCE

2

CENTRE DE

PERFECTIONNEMENT ET

D’APPUI CONSEIL

1

INSTITUTION DE

FORMATION

SUPERIEURE

B A

3

CABINET

D’ETUDES ET DE

CONSULTANCE

2

CENTRE DE

PERFECTIONNEMENT ET

D’APPUI CONSEIL

1

INSTITUTION DE

FORMATION

SUPERIEURE

C

B A

3

CABINET

D’ETUDES ET DE

CONSULTANCE

2

CENTRE DE

PERFECTIONNEMENT ET

D’APPUI CONSEIL

1

INSTITUTION DE

FORMATION

SUPERIEURE

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 61

Trois scenarios possibles

L’ENA peut opérer des combinaisons entre les trois hypothèses et devenir :

A. Une institution de formation assortie d’un volet perfectionnement et d’appui conseil au

service de sa mission prioritaire de formation.

B. Un centre de perfectionnement gouvernemental qui accepte des contrats de consultance.

C. Une institution offrant des services dans les trois domaines.

III.2.2. Analyse des missions des institutions de même nature que l’ENA Le texte portant création de l’ENA est, à l’examen, orienté vers la combinaison A, c’est-à-dire que l’ENA est, à l’heure actuelle « une institution de formation assortie d’un volet perfectionnement et d’appui conseil au service de sa mission prioritaire de formation ». Cette configuration peut-elle permettre à l’ENA de réaliser la vision projetée à l’horizon 2017 ? Comment les institutions qui ont adopté une vision semblable ont-elles traduites celle-ci dans les textes ? L’ENA peut-elle s’en inspirer. Le tableau qui suit présente un échantillon des extraits des missions de quelques institutions de la sous région et d’ailleurs.

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Tableau n° 22 : Missions des institutions comparables à l’ENA

Sources : Extraits des textes législatifs et/ou réglementaires créant les institutions concernées

N° INSTITUTION PRINCIPALES MISSIONS

1 KENYA SCHOOL OF GOVERNMENT (KSG, ex KIA)

Missions : l'École doit:

fournir des services de formation, de conseil et de recherche visant à éclairer les politiques publiques, promouvoir le développement national et les normes de compétence et d'intégrité dans la fonction publique ;

promouvoir la formation continue pour de l'excellence de la fonction publique;

offrir des programmes qui font la promotion d'une culture de la décence, l'honnêteté, le travail acharné, la transparence et la responsabilisation des fonctionnaires ;

effectuer des examens et décerner des diplômes et autres formes de récompenses adaptées aux candidats retenus ; etc.

2 L’INSTITUT RWANDAIS D’ADMINISTRATION ET DE MANAGEMENT (RIAM)

Les attributions de RIAM sont les suivantes :

assurer la formation des agents du secteur public et privé en sciences et techniques administratives et en management ;

prester des services d’expertise, donner des conseils, des avis consultatifs et fournir une assistance technique en administration et en management ;

entreprendre et publier des recherches dans le domaine de l’administration et du management ;

délivrer des diplômes ou certificats selon les formations dispensées et conformément à l’Arrêté du Ministre ayant la fonction publique dans ses attributions ;

réaliser toutes les autres activités de nature à renforcer des capacités en administration et en management.

3 UGANDA MANAGEMENT INSTITUTE (UMI)

Uganda Management Institute (UMI) est le centre national de formation, de recherche et de conseil dans le domaine de la gestion et de l'administration. Ses missions sont de :

renforcer la capacité de gestion et institutionnelle des secteurs public, privé et non gouvernemental en Ouganda et au-delà en proposant un mélange de formations courtes et longues pour les cadres intermédiaires, les gestionnaires de haut niveau et l'exécutif ;

assurer la facilitation des conférences, des séminaires et des ateliers;

fournir des services de recherche, de conseil et de formation à distance.

4 PALAMA, RSA Vision: PALAMA est un cadre idéal de conception des réponses aux besoins des citoyens sud

africains Mission: Contribuer au développement des performances du secteur public par des interventions innovantes, la recherche, and et le développement des capacités de conception des politiques publiques.

5 ISMP, CAMEROUN

Mission et domaine d'intervention : L'Institut supérieur de management public (ISMP) est investi d'une mission d'enseignement supérieur professionnel et de formation continue en management public. À ce titre, il assure:

le recyclage et le perfectionnement en management des responsables et cadres des administrations, des organismes publics et parapublics ; des collectivités territoriales décentralisées, des organisations privées, etc.

la formation supérieure en management;

la recherche en management;

la consultation auprès des administrations, des organismes publics, parapublics et privés.

6 ÉCOLE DE LA FONCTION PUBLIQUE DU CANADA (ENAP)

L’École a pour mission :

d’inciter à la fierté et à la qualité dans la fonction publique et de stimuler chez les gestionnaires de celle-ci et les autres fonctionnaires le sens de la finalité, des valeurs et des traditions la caractérisant;

d’élaborer et de mettre en œuvre, à l’intention des gestionnaires et des employés du secteur public et, plus particulièrement, des gestionnaires et autres fonctionnaires de la fonction publique, des programmes de formation, d’orientation et de perfectionnement;

de mener des études et des recherches sur la théorie et la pratique de la gestion dans le secteur public et de l’administration publique; etc.

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 63

De l’analyse du tableau, quelques constats utiles à l’orientation de l’ENA peuvent être retenus, à savoir que :

1. Affiliation

Les institutions relèvent soit du ministère ayant la fonction publique dans ses attributions, soit de la coordination gouvernementale (Premier Ministre, par exemple).

Les institutions concernées ne sont ni des universités, ni des institutions intégrées aux universités ; il s’agit d’institutions spécifiques qui, lorsqu’elles délivrent des diplômes de type académique, doivent se conformer aux exigences édictées par le ministère ayant l’enseignement supérieur dans ses attributions.

Pour bien marquer le caractère régalien et stratégique de ces institutions, deux d’entre elles ont adopté une appellation symbolique ; il s’agit de « Kenya School of Government » et « l’Ecole canadienne de la fonction publique ».

2. Domaines d’intervention

Dans tous les cas, ces institutions offrent soit des services de formation supérieure, des services de perfectionnement et de formation continue, des services de consultance et de recherche, soit une combinaison de tout ou partie de ces prestations.

La plupart des institutions offrent toutes les prestations identifiées, avec des niveaux de priorités variés, à l’exception de PALAMA (RSA) et de l’Ecole canadienne de la fonction publique, qui ne font pas de la formation supérieure.

Dans le cas où les institutions font la recherche et la consultance, la finalité de ses activités est bien précisée :

o éclairer les politiques publiques, promouvoir le développement national et les

normes de compétence et d'intégrité dans la fonction publique (KSG) ;

o donner des conseils, des avis consultatifs et fournir une assistance technique en

administration et en management (RIAM) ;

o Contribuer au développement des performances du secteur public par des interventions innovantes, la recherche, and et le développement des capacités de conception des politiques publiques. (PALAMA);

o mener des études et des recherches sur la théorie et la pratique de la gestion dans le secteur public et de l’administration publique (Ecole canadienne de la fonction publique).

3. Secteurs cibles

Dans certains cas, l’institution est ouverte uniquement au secteur public : o promouvoir la formation continue pour de l'excellence de la fonction publique et

offrir des programmes qui font la promotion d'une culture de la décence, l'honnêteté, le travail acharné, la transparence et la responsabilisation des fonctionnaires (KSG) ;

o PALAMA est un cadre idéal de conception des réponses aux besoins des citoyens sud africains ;

o inciter à la fierté et à la qualité dans la fonction publique et de stimuler chez les

gestionnaires de celle-ci et les autres fonctionnaires le sens de la finalité, des

valeurs et des traditions la caractérisant (Ecole canadienne de la fonction

publique).

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Dans d’autres, l’institution accueille les cadres des secteurs public, privé, voire associatif : o assurer la formation des agents du secteur public et privé en sciences et

techniques administratives et en management (RIAM);

o renforcer la capacité de gestion et institutionnelle des secteurs public, privé et non

gouvernemental en Ouganda et au-delà en proposant un mélange de formations

courtes et longues pour les cadres intermédiaires, les gestionnaires de haut niveau

et l'exécutif (UMI);

o le recyclage et le perfectionnement en management des responsables et cadres des

administrations, des organismes publics et parapublics ; des collectivités

territoriales décentralisées, des organisations privées, etc. ; la consultation auprès

des administrations, des organismes publics, parapublics et privés (ISMP).

III.2.3. Proposition d’orientation

1. Affiliation L’ENA est placée sous la tutelle technique et administrative du ministère ayant la fonction publique dans ses attributions30.

2. Domaines d’intervention

L’ENA intervient dans les domaines de :

La formation professionnelle en administration publique (Formation initiale des fonctionnaires ; Perfectionnement et formation continue ; Formation supérieure)

L’appui-conseil et la consultance en management et développement des organisations.

La recherche appliquée en administration publique, en appui à la mise en œuvre des politiques et programmes publics.

3. Secteurs cibles

L’ENA est ouverte, en fonction des services disponibles ou à développer, aux administrations, organismes, cadres et agents relevant : (i) du secteur public (administrations centrales, déconcentrées et décentralisées, EPA, APE, sociétés publiques, etc.) ; (ii) du secteur privé et associatif, sous des conditions à déterminer en fonction des produits, sauf pour ce qui est de la formation initiale et supérieure.

III.2.4. Nature, finalité et missions de l’ENA Il se dégage des analyses et réflexions conduites dans le cadre de cette planification stratégique

que les termes des missions confiées à l’ENA, selon le décret n° 100/253 du 30 août 2007

doivent être révisés, d’une part pour lever les ambiguïtés et les confusions concernant son mandat

de consultance, et d’autre part pour les « calibrer » en fonction des défis de la modernisation de

l’administration et des orientations stratégiques qui en découlent.

Sur la base de ces données, la nature, la finalité et les missions de l’ENA se déclineraient comme suit.

30 Décret n° 100/253 du 30 août 2007 portant création, organisation et fonctionnement de l’ENA, article 4.

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III.2.4.1. Nature de l’ENA

Etablissement public à caractère administratif31 de formation professionnelle supérieure initiale et continue, de perfectionnement, d’appui conseil et de recherche appliquée en management, dans le domaine de l’administration publique. III.2.4.2. Finalité et secteurs cibles de l’ENA Contribuer à la modernisation de l’administration publique et à l’amélioration de ses performances sociétales. Les prestations de l’ENA sont destinées, en fonction des services et produits, aux administrations, organismes, cadres et agents relevant :

du secteur public (administrations centrales, déconcentrées et décentralisées, EPA, APE, sociétés publiques, etc.) ;

du secteur privé et associatif, sous certaines conditions, en fonction des produits, sauf pour ce qui est de la formation initiale et supérieure.

III.2.4.3. Missions de l’ENA L’ENA réalise sa finalité à travers cinq (05) grandes missions spécifiques32 : la formation professionnelle supérieure en administration publique ; le perfectionnement ; la recherche appliquée ; la consultance ; l’appui conseil. III.2.4.3.1. La formation professionnelle supérieure en administration publique Ce volet comprend :

La formation initiale des fonctionnaires de la catégorie de direction dans le cadre du stage probatoire ;

La formation professionnelle supérieure en management, destinée aux gestionnaires, à la demande des administrations utilisatrices, afin de leur permettre de recevoir une formation complète dans un métier de l’administration publique.

III.2.4.3.2. Le perfectionnement Il inclut :

Le perfectionnement général qui consiste à offrir des sessions standards ;

Le perfectionnement sur mesure qui consiste à répondre aux besoins des organisations ;

Le perfectionnement lié à la décentralisation, à la déconcentration et au développement local à l’intention des cadres des services centraux et déconcentrés des ministères chargés de la conduite de la politique gouvernementale en la matière;

Le perfectionnement lié à une promotion qui consiste à offrir des séminaires des ateliers de coaching aux gestionnaires de haut niveau nommés à de nouvelles fonctions, en vue de favoriser une meilleure intégration dans leurs nouvelles responsabilités ;

Perfectionnement lié à la pratique des langues officielles de la sous région (français, anglais, kiswahili, kirundi) ;

31

Loi n° 1/22 du 30 décembre 2011 portant réorganisation de l’enseignement supérieur au Burundi, article 52. 32 Les missions proposées s’inspirent largement du Projet de réorganisation de l’ENA, Direction de l’ENA, octobre 2012.

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 66

III.2.4.3.3. La recherche appliquée Cette mission couvre :

La définition de la politique de la recherche à l’ENA et de plans annuels de la recherche ;

La réalisation, par les enseignants, des études thématiques dans divers domaines visant à mieux comprendre la culture et le fonctionnement de l’administration burundaise et favoriser l’adaptation des contenus de formation ;

La réalisation, par les enseignants ou les étudiants, de monographies portant sur des administrations, des organismes, des projets, dans leur processus de mise en ouvre des politiques et programmes publics ;

La réalisation des mémoires de fin de formation ;

La réalisation et le développement des outils informatiques servant de modèles dans les administrations publiques ;

La création d’une revue scientifique de l’ENA. III.2.4.3.4. La consultance Cette mission porte sur l’appui aux administrations dans leurs efforts développement organisationnel et de modernisation des systèmes de gestion. Cet appui peut se décliner sous diverses modalités : diagnostic organisationnel et managérial ; audit organisationnel et opérationnel ; évaluation de projets ; élaboration des outils de gestion ; etc. La consultance ici est au service du renforcement des capacités, qui est le cœur de la mission de l’ENA, dans la mesure où elle donne l’occasion au personnel de l’ENA d’accompagner les administrations dans leur quête de modernité et de performance, à travers l’identification des leviers et des freins à leur développement.

III.2.4.3.5. L’appui conseil C e volet vise à : (i) Assurer le suivi des anciens participants dans leurs projets d’implantation du changement dans leurs organisations et identifier de nouveaux besoins de formation, champs de recherche ou de consultation ; (ii) Mettre en œuvre la politique de suivi-évaluation des effets de la formation sur les performances individuelles et collectives ; (iii) Etablir un cadre de collaboration et d’échange d’informations entre l’ENA et les administrations. En conclusion, cette option est conforme aux normes internationales en matière de formation des administrateurs publics, car : « Un des principaux enjeux de l’enseignement et de la formation en administration publique est de former des administrateurs publics qui apporteront de solides et positives contributions au service public dans son ensemble et aux organisations qu’ils intègrent ou réintègrent en particulier. Les programmes d’enseignement et de formation en administration publique doivent par conséquent avoir des missions cohérentes qui orientent le développement organisationnel des administrations ». « L’enseignement proposé par les programmes de formation diplômants doit pouvoir, dans la plupart des cas, déboucher sur un diplôme final et participer activement aux activités de recherche, de service et, si nécessaire, de consultance"33.

33 Les normes d’excellence dans l’enseignement et la formation en administration publique. Département des affaires économiques et sociales des Nations Unies / Association Internationale des Ecoles et Instituts d’Administration, Cellule de travail sur les normes d’excellence dans l’enseignement et la formation en administration publique. Rapport final, mai 2008.

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 67

CHAPITRE IV

EVALUATION DE L’ORIENTATION STRATEGIQUE,

OBJECTIFS ET PLANIFICATION DES ACTIONS 2013-2017

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 68

L’orientation stratégique suggérée vise à faire de l’ENA une institution de renforcement

holistique des capacités de l’administration dans la mesure où, en plus des missions traditionnelles

de formation, l’Ecole va également s’occuper d’accompagner les administrations dans leur

processus de changement et de modernisation.

Dans cette option, le portefeuille d’activités de l’ENA comprendrait désormais, cinq (05)

domaines d’activités stratégiques, à savoir : la formation supérieure ; le perfectionnement ; la

recherche appliquée ; la consultance et l’appui conseil. Soit un accroissement de trois nouveaux

domaines (recherche, consultance et appui conseil).

Il convient donc au préalable d’évaluer la faisabilité de cette option.

IV.1. EVALUATION DE LA FAISABILITE DE L’ORIENTATION STRATEGIQUE Partant de l’analyse des forces et faiblesses de l’ENA d’une part, de l’identification des

opportunités et des menaces de l’environnement d’autre part, cet exercice a pour but :

d’évaluer un peu plus en profondeur, les capacités de l’ENA à intégrer ces nouvelles

activités, dans les cinq (05) années de mise en œuvre du plan ;

D’estimer le marché de ces nouveaux services dans le secteur public national ;

D’identifier les conditions qui faciliteraient l’introduction de ces services dans le

portefeuille de l’ENA, le cas échéant.

Les critères retenus à cette fin sont :

Le potentiel de l’ENA par rapport à chaque domaine d’activité (y compris les domaines

existants) en termes de compétences disponibles, expérience dans le domaine ;

L’existence d’une demande significative, formellement exprimée ou non, en termes de

tendances lourdes ou émergentes ;

L’existence d’offres de services similaires dans le domaine (concurrence forte, moyenne,

faible ou inexistante) ;

Les conditions pouvant permettre à l’ENA de s’intégrer dans le domaine avec des

chances de réussite, en termes de mesures d’accompagnement.

L’idée ici est que, si les mesures d’accompagnement identifiées ne peuvent être mobilisées par

l’ENA pour l’un ou l’autre domaine dans la période que couvre la stratégie, alors celui-ci devra

être abandonné ou renvoyé à plus tard.

Cet exercice constitue ainsi le préalable à la détermination des objectifs du plan et à

l’ordonnancement de leur mise en œuvre.

Le tableau ci-après résume les résultats de l’analyse.

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Tableau n° 23 : Evaluation de l’orientation stratégique suggérée

N° Domaine d’activité

stratégique

Potentiel actuel Tendances du marché Mesures d’accompagnement Demande/besoin Offre de

services

1 Formation supérieure en administration

1.1. Formation initiale - Très Bon - Longue expérience

- En fonction des recrutements

- Client captive - Consolidation des acquis - Valorisation de la formation - Réorganisation du stage probatoire

1.2. Baccalauréat - Bon - Les enseignants ont globalement le niveau requis

- En croissance - Augmentation des effectifs observée entre 2009 et 2012

- Certaines universités adaptent leurs offres aux exigences de la formation en cours d’emploi

- Consolidation des acquis - Amélioration de la professionnalisation des enseignements - Arrimage au système BMD

1.3. Mastère - Assez bon - Recrutement en cours d’enseignants permanents du grade de Chargé de cours

- En émergence avec la mise en œuvre des programmes gouvernementaux (CSLP II, PNRA, etc.)

- Appui des institutions partenaires - Arrimage au système BMD

2 Perfectionnement

2.1. Management général

Très Bon - Longue expérience

- En croissance - Forte concurrence des cabinets privés, ONG, etc.

- Consolidation des acquis - Actualisation du portefeuille de produits

2.2. Sur mesure - Bon - Longue expérience

- Croissance prévisible avec les exigences de gestion axée sur les résultats

- Forte concurrence des cabinets privés, ONG, etc.

- Consolidation des acquis

2.3. Décentralisation et développement local

- Bon - Existence d’un programme destiné aux collectivités locales

- Forte demande à tous les niveaux (administrations centrales, déconcentrées et communales)

- Très forte concurrence des cabinets privés et internationaux, ONG, etc. - Forte influence des PTF

- Collaboration avec les ministères en charge du domaine - Coopération avec les bailleurs de fonds

2.4. Langues (anglais, kiswahili)

- Bon - Cours de langues déjà dispensés dans les programmes de Baccalauréat

- En croissance chez les fonctionnaires et les opérateurs économiques appelés travailler dans la CEA

- Nombreux centres de formation plus ou moins structurés et plus ou moins professionnels

- Mise en place d’équipements modernes - Application de méthodes didactiques adaptées à la clientèle

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N° Domaine d’activité

stratégique

Potentiel actuel de l’ENA

Tendances du marché Mesures d’accompagnement Demande/besoin Offre de

services

3 Recherche appliquée au développement de l’administration

- Latent mais motivation insuffisante - Pas de réalisation dans le domaine - Cours de méthodes de recherche dispensé

- En émergence avec la mise en œuvre des programmes gouvernementaux (CSLP II, PNRA, etc.)

- Capacités de recherche plus importante à l’université du Burundi - Bonne expérience de recherche sur le développement à l’IDEC

- Centration sur les thèmes liés à l’amélioration des performances de l’administration - Intégration de la recherche dans la charge de travail des enseignants

4 Consultance - Pas de réalisation dans le domaine - Pas de compétence reconnue - Quelques enseignants interviennent dans des cabinets de consultance

- En croissance avec la mise en œuvre du PNRA, etc.) et les exigences de modernisation de l’administration, de gestion axée sur les résultats et d’amélioration du service au citoyen

- Terrain occupé des cabinets privés et internationaux, ONG, etc. - Forte influence des PTF

- Renforcement des capacités des enseignants (consultance et management public) - Intégration de la consultance dans la charge de travail - Appui des institutions partenaires

5 Appui conseil - Existe, mais pas assez de motivation - La charge de travail des enseignants n’est pas contraignante

- Besoin réel - Demande non explicite - Le personnel formé n’a pas souvent l’opportunité de mettre en pratique les compétences acquises

- Certains cabinets et ONG assurent l’accompagnement à la mise en œuvre des compétences acquises par les cadres formés

- Mise en place d’une stratégie de suivi des anciens séminaristes - Intégration de l’appui conseil dans la charge de travail des enseignants

Il ressort de l’analyse de ce tableau les observations ci-après :

1. Domaines de la formation : améliorer l’existant

Les domaines de la formation supérieure et du perfectionnement ne posent pas de problème particulier à l’ENA. Il s’agira simplement de consolider les acquis et de continuer à améliorer la professionnalisation des enseignements pour mieux les arrimer aux besoins de l’administration et marquer la spécificité de l’Ecole par rapport à ce qui se fait à l’université. En ce qui concerne la mise en place du cycle de mastère, l’appui des partenaires académiques de l’ENA devra être sollicité pour garantir l’assurance qualité des programmes et leur reconnaissance internationale.

2. Domaine de la recherche appliquée : circonscrire le champ d’intervention et motiver

Au plan des compétences disponibles, ce domaine ne devrait pas non plus poser de problème dans la mesure où tous les enseignants de l’ENA sont au moins titulaires d’un diplôme de deuxième cycle et aspirent par ailleurs à soutenir leurs thèses de doctorat.

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Il pourrait y avoir quelques difficultés à susciter la motivation des enseignants à cette activité si elle n’est pas comprise dans leur charge de travail comme c’est le cas à l’heure actuelle. En revanche, l’ENA devra bien circonscrire son champ de recherche pour rester concentré sur les préoccupations de développement de l’administration.

3. Domaine de la consultance : apprendre d’abord, intervenir progressivement

Bien que certains enseignants pratiquent la consultance à titre personnel (signe d’intérêt), aucune expertise n’est reconnue à l’ENA dans ce domaine. Le préalable à la mise en œuvre des activités relevant de ce domaine sera donc la formation des intervenants. Celle-ci pourrait se faire à travers deux (02) modalités au moins : (i) une formation accélérée de dix (10) à quinze (15) jours par un organisme reconnu dans le domaine ; (ii) le parrainage, à travers la participation des enseignants de l’ENA à des missions de consultance aux côtés de consultants expérimentés. Cette mise à niveau pourrait se faire dans le cadre des partenariats de l’ENA et devrait largement occuper les deux (02) premières années du plan.

4. Le domaine de l’appui conseil : développer la stratégie d’accompagnement

Ce domaine est semblable à celui de la recherche où le potentiel existe mais la motivation pas assez suffisante. De même, au plan institutionnel, l’ENA n’a pas développé de stratégie visant à assurer l’accompagnement des cadres formés en vue d’une intégration harmonieuse des acquis de la formation au renforcement des performances individuelles et collectives.

5. Les tendances de l’offre et de la demande : se concentrer sur l’administration

Dans tous ces domaines, le besoin est réel et la demande en croissance, compte tenu du contexte de reconstruction de l’administration. Mais il existe également une forte concurrence de structures à l’expertise plus ou moins avérée. L’ENA devrait pouvoir trouver sa place si elle se concentre sur la niche qu’est l’administration publique où le champ de la mise en œuvre du PNRA pourrait l’occuper pendant au moins cinq (05) ans. En tout état de cause, l’option projetée est objectivement à la portée de l’ENA, le plus gros problème étant celui de la mobilisation de ses ressources humaines. Au regard de cette analyse, quels objectifs retenir pour la période 2013-2017, dans chacun de ces domaines dans le cadre du plan stratégique de l’ENA ? La plus grande difficulté de l’ENA à mettre en pratique l’orientation de développement suggérée proviendrait de sa capacité à stabiliser les enseignants par de meilleures conditions de rémunération. Cette mesure d’accompagnement relève de la compétence du Gouvernement, cependant, le plan stratégique pourrait constituer un argument important de décision.

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IV.2. AXES ET OBECTIFS STRATEGIQUES La stratégie est structurée par deux par deux(02) axes de développement : l’axe des services à la clientèle et l’axe de développement institutionnel. L’axe des services à la clientèle est tourné vers l’environnement tandis que l’axe de développement institutionnel comprend tous domaines portant sur les moyens à déployer pour soutenir la réalisation des services à la clientèle. Le plan couvre neuf (09) objectifs stratégiques, répartis entre les deux axes comme suit : Axe des services aux administrations : cinq (05) objectifs stratégiques

Objectif stratégique 1: Consolider les acquis de la formation diplômante ;

Objectif stratégique 2: Diversifier les champs d’intervention du perfectionnement ;

Objectif stratégique 3: Etendre les activités académiques à la recherche sur le

développement de l’administration ;

Objectif stratégique 4: Introduire progressivement la consultance dans le portefeuille

d’activités ;

Objectifs stratégiques 5: Faciliter la valorisation des acquis de la formation au sein des

administrations.

Axe de développement institutionnel : quatre (04) objectifs stratégiques

Objectif stratégique 6: Arrimer les textes organiques à la finalité et aux nouvelles

missions ;

Objectif stratégique 7: Mettre en place des politiques de support aux activités

stratégiques ;

Objectif stratégique 8: Renforcer les capacités des ressources professorales ;

Objectif stratégique 9 : Moderniser les infrastructures et les équipements. Ces objectifs sont déclinés en objectifs spécifiques, actions et/activités à réaliser dans les cinq (05) années de mise en œuvre du plan.

IV.2.1. Axe des services à la clientèle : Objectifs et actons/activités (2013-2017) Les objectifs et actions de cet axe sont assurés au travers des cinq (05) domaines d’activités stratégiques (DAS) que sont :

La formation supérieure en administration publique ;

Le perfectionnement en management et développement organisationnel ;

La recherche appliquée au développement ;

La consultance ;

L’appui conseil.

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IV.2.1.1. Planification de la formation supérieure en administration publique Il y a lieu de rappeler que toutes les formations dispensées par l’ENA, notamment les formations diplômantes devront obéir à l’article 54 de la loi n° 1/22 du 30 décembre 2011, qui dispose que : « L’offre de formation des établissements publics d’enseignement supérieur n’ayant pas le statut d’université porte :

Sur des parcours conduisant aux grades académiques visés à l’article 15, dans les conditions et selon les modalités prévues par la présente loi et par ses textes d’application ;

Sur des filières de formation organisées et sanctionnées dans des conditions prévues par décret, dont les programmes sont arrêtés, selon le cas, par ordonnance du Ministre ayant l’enseignement supérieur dans ses attributions ou par ordonnance conjointe du Ministre l’enseignement supérieur dans ses attributions et du Ministre dont relève les établissements concernés, après avis du Conseil National de l’Enseignement Supérieur ;

Sur des filières organisées sous leur seule responsabilité et sanctionnées par des titres professionnels ». Le tableau qui suit présente les activités à réaliser dans de la période 2013-2017. Tableau n° 24 : Planification de formation supérieure (2013-2017)

N° AXE DE DEVELOPPEMENT 1 : SERVICES AUX ADMINISTRATIONS

Domaine d’activité stratégique (DAS) 1 : Formation supérieure

OBJECTIF STRATEGIQUE 1: CONSOLIDER LES ACQUIS DE LA FORMATION DIPLOMANTE

ACTIONS/ACTIVITES 2013-2017

1.1. Objectif spécifique : Transformer le stage probatoire en véritable programme de formation initiale en administration

Activités Résultats Indicateurs Coût (en milliers de

USD)

1.1.1. Réorganisation du stage probatoire

- Texte portant institution du programme de formation initiale approuvé

- Une (01) Résolution du Conseil d’Administration - Une (01) Ordonnance du MFPTSS

02

1.2. Objectif spécifique : Améliorer la professionnalisation des programmes de Baccalauréat

1.2.1. Introduction des unités d’enseignement sur la culture et l’éthique du service public dans les programmes

- Texte portant institution des nouveaux programmes validé

- Une (01) Résolution du Conseil d’administration

05

1.2.2. Accréditation nouveaux des programmes

- Quatre (04) programmes approuvés par le CNES

- Une (01) Ordonnance conjointe MFPTSS/MESR

1.3. Objectif spécifique : Mettre en place les programmes de deuxième cycle

1.3.1. Réaménagement du Projet ENAP de maîtrise en administration publique par rapport à la loi sur la réorganisation de l’enseignement supérieur au Burundi

- Texte portant programme de mastère en administration validé

- Un (01) Résolution du Conseil d’administration

40

1.3.2. Accréditation nouveaux des programmes

- Programme approuvé par le CNES

- Une (01) Ordonnance conjointe MFPTSS/MESR

10

Sous-total 1 : Formation supérieure 2013-2017 57

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IV.2.1.1.1. Formation initiale en administration (ex stage probatoire)

Il est suggéré que la formation supérieure englobe désormais le stage probatoire qui est revalorisé et rebaptisée « formation initiale en administration », comme le laissait déjà entrevoir certains documents officiels de l’ENA34. Contrairement aux autres programmes de ce domaine d’activité, la formation initiale en administration n’est pas diplômante, mais donne droit, quand l’étudiant a rempli les conditions requises, à la délivrance d’un certificat ou d’une attestation, conformément aux dispositions de la loi n° 1/22 du 30 décembre 2011 portant réorganisation de l’enseignement supérieur. Pour combler les insuffisances relevées par rapport au stage probatoire sa durée est revue à la hausse et passe à douze (06) mois, dont trois (03) en formation théorique (o4 heures par jour) et trois (03) en stage pratique (04 heures par jour). De même, il est suggéré que son contenu soit structuré en Unités d’enseignement (UE) comme suit :

UE 1 : Culture et valeurs du service public ;

UE 2 : Organisation et fonctionnement de l’administration burundaise ;

UE 3 : Orientations stratégiques gouvernementales (Vision 2025, CSLP II, PNRA, etc.) ;

UE 4 : Management. Les thèmes dispensés actuellement contiennent l’essentiel des cours de ces quatre unités d’enseignement. Encadré n° 1 : Fiche technique du programme de formation initiale en administration

1 Objectifs Permettre aux participants de :

S’imprégner de la culture, de l’organisation et du fonctionnement de l’administration publique

connaître les orientations stratégiques du Gouvernement (Vision 2025, CSLP, PNRA, etc.)

s’initier à la pratique des principaux outils de management utilisés dans la fonction publique

2 Clientèle visée Cadres de la catégorie de direction, nouvellement recrutés

3 Cible annuelle Toutes les nouvelles recrues de la catégorie de direction

4 Conditions de participation Obligatoire

5 Financement Gouvernement

6 Eléments de contenu Cours théorique (03 mois) et stage pratique (03 mois), quatre (04) UE

7 Mode d’évaluation Examen final et rapport de fin de formation

8 Sanction Délivrance d’un certificat ou d’une attestation Cf. loi n° 1/22 du 30 décembre 2011 portant réorganisation de l’enseignement supérieur et ses textes d’application

9 Durée Six (06) mois

10 Périodicité Deux (02) promotions par an

11 Mise en œuvre 2013

34

Dans le catalogue de présentation des modules de formation continue comme le dépliant de l’ENA, la formation liée au stage probatoire est appelée « formation-initiation ».

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IV.2.1.1.2. Programmes de baccalauréat

Les programmes diplômants actuellement dispensés à l’ENA soulèvent des doutes dans les milieux administratifs et universitaires, quant leur aspect professionnalisant. La recherche de solution à cette préoccupation est en cours à l’ENA, notamment depuis l’étude sur la révision des programmes de formation de l’ENA, réalisée avec l’appui de l’ACBF, à travers le programme national de renforcement des Capacités de Gouvernance Economique (PRGE). Par rapport aux programmes en cours, à savoir, Administration, Gestion et finances publiques, sciences politiques et relations internationales, informatique, il est suggéré que le contenu des enseignements du département d’informatique, soit réorienté à l’horizon 2017 sur les applications informatiques. Encore que tous les programmes sont susceptibles de connaître le même sort, en fonction des besoins de l’administration. En effet, contrairement au programme en informatique actuel qui est orienté « ingénierie », le programme de bureautique et multimédia suggéré sera orienté « applications ». Ainsi que cela a été dit plus haut, les programmes de Baccalauréat devraient avoir, dans leur offre de cours, une unité d’enseignement commune, comportant des enseignements sur : la culture et les valeurs du service public ; l’organisation et le fonctionnement de l’administration burundaise ; les orientations stratégiques du gouvernement (Vision 2025, CSLP II, PNRA, etc.). Les programmes actuels contiennent déjà ses éléments qu’il s’agira simplement de regrouper.

Encadré n° 2 : Fiche technique des Programmes de Baccalauréat

1 Objectifs - Permettre aux participants de :

d’acquérir des savoirs, savoir faire et savoir être théoriques et professionnels dans un métier de l’administration publique

bénéficier d’une promotion professionnelle par voie de reclassement

- Préparer la relève

2 Clientèle visée Cadres de la catégorie de collaboration

3 Cible par promotion A déterminer par ordonnance conjointe MFPTSS et Ministère chargé des finances

4 Conditions de participation - Autorisation de concourir du chef de l’administration utilisatrice - Evaluation professionnelle positive (Elite, Très bien) - Dossier disciplinaire sans sanction supérieure à l’avertissement - Cinq (05) ans d’ancienneté au moins - Diplôme de fin des Humanités Générales, pédagogiques eu techniques et Diplôme d’Etat (loi n° 1/22 du 30 décembre 2011), au moins - Admission au concours

5 Financement - Minerval payé par étudiant ou Ministère/organisme utilisateur ou PTF - Montant à fixer en accord avec les ministères de tutelle

6 Eléments de contenu Cf. loi n° 1/22 du 30 décembre 2011 portant réorganisation de l’enseignement supérieur et ses textes d’application

7 Mode d’évaluation Cf. loi n° 1/22 du 30 décembre 2011 portant réorganisation de l’enseignement supérieur et ses textes d’application

8 Sanction Baccalauréat Cf. loi n° 1/22 du 30 décembre 2011

9 Durée Trois (03) ans

10 Périodicité Une promotion tous les trois (03) ans

11 Mise en œuvre - 2013 : pour certains aspects - 2017 : réorientation du programme d’informatique

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IV.2.1.1.3. Programme de mastère La mise en place de programmes de mastère est une préoccupation majeure des autorités de l’ENA. Deux programmes sont en gestation, à savoir : (i) Le mastère en management public ; (ii) Le mastère en informatique appliquée à l’administration. Seul le deuxième est présenté, le premier étant encore au stade de la réflexion. En effet, dans le cadre du protocole de partenariat entre l’ENA et l’ENAP de Québec, une offre a été présentée par l’ENAP, qui propose de délocaliser la maîtrise en administration publique de l’ENAP à Bujumbura.35 L’offre contient des avantages indéniables, mais aussi quelques inconvénients qu’il conviendra au préalable de dissiper. Au plan structurel, certaines conditions critiques devraient être remplies pour une formation de qualité. L’encadré ci-dessous présente les grandes lignes du projet de programme de mastère suggéré.

35 Proposition technique et financière de l’ÉNAP, janvier 2012.

Encadré n° 3 : Fiche technique du projet de programme de mastère en Management

1 Objectifs - Permettre aux participants d’acquérir une expertise théorique et professionnelle complète dans un métier de l’administration publique - valoriser les compétences des participants par une reconnaissance académique - Doter les participants d’une expertise de haut niveau leur permettant d’accroître les performances des politiques et programmes gouvernementaux - Doter les participants d’habiletés leur permettant d’assurer le renforcement des capacités de leurs collaborateurs en milieu de travail.

2 Clientèle visée Cadres de la catégorie de direction

3 Cible par promotion A déterminer par ordonnance conjointe MFPTSS et Ministère chargé des finances

4 Conditions de participation - Autorisation de concourir du chef de l’administration utilisatrice - Evaluation professionnelle positive (Elite, Très bien) - Dossier disciplinaire sans sanction supérieure à l’avertissement - Dix (10) ans d’ancienneté au moins - Baccalauréat au moins (Cf. loi n° 1/22 du 30 décembre 2011 portant réorganisation de l’enseignement supérieur) - Admission au concours

5 Financement - Minerval payé par étudiant ou Ministère/organisme utilisateur ou PTF - Montant à fixer en accord avec les ministères de tutelle

6 Eléments de contenu - Contenu de la proposition de l’ENAP après aménagements - Introduction des spécialisations (politiques et programmes publics, finances publiques, décentralisation et développement local, etc.) - Cf. loi n° 1/22 du 30 décembre 2011

7 Mode d’évaluation Cf. loi n° 1/22 du 30 décembre 2011 portant réorganisation de l’enseignement supérieur et ses textes d’application

8 Sanction Mastère (Cf. loi n° 1/22 du 30 décembre 2011)

9 Durée Deux (02) ans

10 Périodicité Une promotion tous les deux (02) ans

11 Mise en œuvre 2016

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IV.2.1.1.4. Contraintes administratives et budgétaires de la formation diplômante

S’il est vrai que la formation en cours d’emploi a des avantages indéniables pour les individus et les organisations, il n’en demeure pas moins que celle-ci présente également des contraintes qu’il convient de contrôler au risque de produire des effets boomerang. En voici quelques unes :

Risques de départ des personnels ayant bénéficié de la formation de l’administration ayant financé ou autorisé leur formation vers d’autres administrations, offrant conditions de travail plus avantageuses (transfert, détachement, etc.) ;

Incidence budgétaire (reclassement, avancement/bonification d’échelon, selon le niveau de diplôme obtenu).

Déséquilibre de la pyramide des effectifs par grades et bouleversement de la péréquation.

Dans le cas des formations diplômantes actuellement dispensées à l’ l’ENA et qui concernent les cadres de la catégorie de collaboration, le reclassement de ceux-ci dans la catégorie de direction va certainement vider leur catégorie d’origine de ses effectifs, en même temps qu’il va augmenter ceux de la catégorie de destination.

Pour rétablir l’équilibre ainsi rompu, cette situation peut amener l’administration à procéder au renouvellement des effectifs de la catégorie qui se trouve ainsi vidée. Ce qui est budgétivore.

IV.2.1.1.5. Quelques précautions à prendre

Les recrutements dans les programmes diplômants ne devraient pas être annuels, comme dans les facultés des universités.

Il est proposé que les programmes de licence recrutent une fois tous les trois (03) ans et que les programmes de mastère recrutent une fois tous les deux (02) ans, cette périodicité correspondant à la durée des étude de chacun des cycles ; autrement dit, pas de chevauchement de promotions.

Le recrutement dans ces programmes devrait faire l’objet d’une autorisation expresse par Ordonnance conjointe des ministres ayant la Fonction publique et les Finances dans leurs attributions.

En effet, conformément aux textes d’application de la loi organique n° 1/35 du 4 décembre 2008 relative aux Finances Publiques, notamment le décret n° 100/ 255 du 18 octobre 2011 portant règlement général de gestion des budgets publics (RGGBP), qui stipule, en sa section 4 traitant du contrôle des emplois, article 33 :

« Le nombre d’agents qu’un ministère peut rémunérer sur son budget est fixé chaque année en loi de finances. Chaque ministère met en place un décompte et un suivi régulier du nombre d’agents travaillant pour son compte et sous son autorité, quel que soit le niveau, le statut, la durée de l’emploi et le service d’affectation de l’agent. »

« Toute décision de recrutement, d’ouverture de concours, de passation de contrat de travail ou de renouvellement de contrat de travail est soumise au visa préalable du contrôleur des engagements de dépenses qui s’assure du bon respect du plafond d’emplois. Aucune dépense de rémunération ne peut être payée au profit d’une personne recrutée en violation du présent article. Toute créance salariale présentée par cette personne est nulle et inopposable ».

Comme cela est enseigné en gestion des ressources humaines, le reclassement d’un employé, d’une catégorie à la catégorie supérieure est considéré comme un recrutement (interne) dans la nouvelle catégorie.

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 78

IV.2.1.2. Activités de perfectionnement Les programmes de perfectionnement et de formation continue actuellement dispensés à l’ENA ne posent pas de problèmes particuliers et devraient être poursuivis, y compris le programme pour l’exécutif. Tableau n° 25 : Planification du perfectionnement (2013-2017)

AXE DE DEVELOPPEMENT 1 : SERVICES AUX ADMINISTRATIONS

Domaine d’activité stratégique (DAS) 2 : Perfectionnement et formation continue

OBJECTIF STRATEGIQUE 2: DIVERSIFIER LES CHAMPS D’INTERVENTION DU PERFECTIONNEMENT

ACTIONS/ACTIVITES 2013-2017

2.1. Objectif spécifique : Consolider les acquis en matière de perfectionnement général et sur mesure

Activités Résultats Indicateurs Coût (en milliers

de USD)

2.1.1. Elaboration d’une Formation de gestionnaires des ressources humaines de l’Etat (Cf. PNRA)

- Contenu du programme approuvé par le MFPTSS - Cent (100) cadres formés

- Nombre de sessions de formation - Nombre de participants

02

2.1.2. Elaboration d’une Formation aux métiers des finances publiques (Cf. MFPDE/FMI)

- Contenu du programme approuvé par le MFPDE - Cent cinquante (150) cadres formés

- Nombre de sessions de formation - Nombre de participants

02

2.1.3.

Elaboration d’une Formation sur la reconversion professionnelle

- Contenu du programme approuvé par le MFPTSS - 100 cadres en pré-retraite formés

- Nombre de séminaires - Nombre de participants

02

2.2. Objectif spécifique : Intensifier le perfectionnement lié à la décentralisation et au développement local

2.2.1. Elaboration de quatre (04) nouveaux modules de formation en décentralisation et développement local (Cf. programme cadre du MDC)

- Contenu des modules approuvé par le MDC et MI - 200 cadres des services centraux, décentralisés et déconcentrés formés

- Nombre de modules - Nombre de participants

08

2.3. Objectif spécifique : Mettre en place un programme d’apprentissage des langues administratives de la Sous-région

2.3.1. Organisation de sessions de formation en anglais à l’intention des fonctionnaires et hommes d’affaires

- Contenu de la formation approuvé par le Ministère en charge de la CEA - 500 fonctionnaires et hommes d’affaires formés

- Nombre de sessions - Nombre de participants fonctionnaires/hommes d’affaires

02

2.3.2. Organisation de sessions de formation en Kiswahili à l’intention des fonctionnaires et hommes d’affaires

- Contenu de la formation approuvé par le Ministère en charge de la CEA - 500 fonctionnaires et hommes d’affaires formés

- Nombre de sessions - Nombre de participants fonctionnaires/hommes d’affaires

02

Sous-total 2 : Perfectionnement 2013-2017 18

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 79

IV.2.1.2.1. Apprentissage des langues officielles de la Communauté Est Africaine (CEA)

Ce programme nouveau est proposé, suite aux entretiens avec les administrations intervenant ce domaine. Destinés aux fonctionnaires et, éventuellement, aux opérateurs économiques, appelés à entretenir des relations d’affaires dans les pays de la sous région de l’Afrique de l’Est, il leur permettra de se perfectionner lié à la pratique des langues officielles des pays de la sous région (français, anglais, kiswahili, kirundi). Ce programme ouvre ainsi à l’ENA une fenêtre dans la sous région, dans la mesure où, outre les cibles nationales visées, le programme pourrait intéresser les ressortissants des pays de la communauté. A cet effet, il est envisagé, à terme, l’enseignement du kirundi et du français pour les ressortissants des autres pays. IV.2.1.2.2. Accent sur la décentralisation et la gouvernance locale

S’agissant du programme lié à la décentralisation et au développement local, des échanges avec les

responsables des ministères en charge du pilotage des politiques y relatives, ainsi qu’avec certains

partenaires au développement intervenant ces domaines, amènent à suggérer un recentrage des

interventions de l’ENA pour une plus grande lisibilité de son action dans ce champ de

l’administration publique.

Ainsi, le perfectionnement dans ce champ sera prioritairement destiné :

aux responsables et cadres des services centraux des ministères chargés de la conduite de la politique gouvernementale en la matière (ministère du développement communal, ministère de l’intérieur, ministère ayant les finances et la planification du développement dans ses attributions, Ministère ayant la gestion du domaine de l’Etat dans ses attributions, du Ministère de la Justice) ;

et aux responsables des services déconcentrés impliqués dans la mise en œuvre de la politique de décentralisation, déconcentration et développement local.

Comme proposé dans une étude récente36, les thèmes de perfectionnement privilégiés pour ces cibles seraient en cours d’élaboration au Ministère du Développement Communal. IV.2.1.2.3. Préparation à la reconversion professionnelle Dans le cadre du perfectionnement sur mesure, l’ENA devrait mettre en place un programme de formation à la reconversion professionnelle, dédié aux fonctionnaires et agents de l’Etat désirant quitter la fonction publique pour créer leur propre entreprise dans le secteur privé. L’ENA prendrait en charge les modules sur l’entreprenariat, l’élaboration du plan d’affaires, etc.37

36

République du Burundi : Etat des lieux et besoins en renforcement des capacités des acteurs en décentralisation et développement communautaire Programme d’appui a la décentralisation et a la lutte contre la Pauvreté au Burundi. GiZ/PEM GmbH en Coopération avec AMBERO Consult, Bujumbura, Octobre 2011. 37 Pour plus de détails, voir : Etude sur la reconversion professionnelle au Burundi, Rapport provisoire de mission – Juillet 2012

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IV.2.1.3. Planification de la recherche appliquée Or, la recherche appliquée, encore appelée recherche (pour le) développement, pourrait constituer un des éléments de différentiation entre l’ENA et l’université, où la recherche est prioritairement fondamentale. Elle peut également contribuer à l’ajustement des contenus de la formation au contexte administratif et socioculturel du Burundi. Tableau n° 26 : Planifications de la recherche (2013-2017) AXE DE DEVELOPPEMENT 1 : SERVICES AUX ADMINISTRATIONS

3. Domaine d’activité stratégique (DAS) 3 : Recherche appliquée

OBJECTIF STRATEGIQUE 3: ETENDRE LES ACTIVITES ACADEMIQUES A LA RECHERCHE SUR LE DEVELOPPEMENT DE L’ADMINISTRATION

ACTIONS/ACTIVITES 2013-2017

3.1. Objectif spécifique : Stimuler la recherche appliquée à l’administration

Activités Résultats Indicateurs Coûts

3.1.1. Elaboration de la politique de la recherche

- Politique de la recherche adoptée

- Une (01) Résolution du conseil d’Administration - Un (01) amendement du règlement académique

02

3.1.2. Organisation d’un colloque sur « La contribution de la recherche à l’amélioration des performances des politiques et projets de développement »

- Colloque tenu - Actes du colloque publiés

- Nombre de participants - Nombre de recommandations approuvées

05

3.2. Objectif spécifique : Contribuer à l’amélioration des performances de la mise en œuvre des politiques et programmes publics

3.2.1. Réaliser deux (02) études de cas sur la gestion axée sur les résultats dans l’administration publique (Cf. PNRA)

- Rapports des Etudes publiés

- Nombre de copies diffusées - Nombre de recommandations au Gouvernement

05

3.2.2. Réaliser une étude sur les tendances et les effets de la formation continue dans le secteur public 2008-2012

- Rapport de l’Etude publié

- Nombre de copies diffusées - Nombre de recommandations

05

3.2.3. Réaliser deux (02) études de cas sur la planification participative du développement local

- Rapports des Etudes publiés

- Nombre de copies diffusées - Nombre de recommandations au Gouvernement

10

3.3. Objectif spécifique : Contribuer à l’amélioration de la qualité et de la célérité des services aux usagers (cf. PNRA, guichet unique)

3.3.1 Développement des applications TIC

- Applications développées

- Nombre de procédures administratives dématérialisées - Taux de satisfaction des usagers

20

Sous-total 3 : Recherche appliquée 2013-2017 47

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IV.2.1.4. Planification de la Consultance Ainsi qu’il a déjà été rappelé, le renforcement des capacités de l’administration implique que des actions simultanées soient menées aussi bien en direction des personnels qu’en direction des organisations publiques entendues comme institutions.

Si la formation agit sur les individus, la consultance elle, va contribuer à agir sur les organisations, afin d’améliorer leur design et leur modes opératoires.

L’ENA devrait, de ce fait, inscrire la consultance dans ses produits livrables, en apportant un appui aux administrations dans leurs efforts développement organisationnel et de modernisation des systèmes de gestion.

Toutefois, compte tenu du niveau d’appropriation de ce domaine à l’ENA, il est suggéré d’y aller progressivement.

Tableau n° 27 : Planification de la consultance (2013-2017) AXE DE DEVELOPPEMENT 1 : SERVICES AUX ADMINISTRATIONS

4. Domaine d’activité stratégique (DAS) 4 : Consultance

OBJECTIF STRATEGIQUE 4: INTRODUIRE PROGRESSIVEMENT LA CONSULTANCE DANS LE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES

ACTIONS/ACTIVITES 2013-2017

4.1. Objectif spécifique : Développer les habilités des ressources professorales à la pratique de la consultance

Activités Résultats Indicateurs Coûts

4.1.1. Placement de cinq (05) enseignants de l’ENA dans des missions de consultance conduites ou commanditées par des institutions partenaires

- Cinq (05) enseignants retenus comme consultant national ou junior des missions - Rapports sur les acquis des expériences - Séances de partage des expériences acquises

- Nombre d’enseignants placés - Nombre de rapports - Nombre de séances de partage - Nombre d’enseignants aux séances de partage

4.2. Objectif spécifique : Apporter un appui méthodologique à l’élaboration et la mise en œuvre des techniques et outils modernes de gestion dans les administrations

4.2.1. Mise à jour du manuel de procédures de gestion des ressources humaines de la Fonction Publique (Cf. PNRA)

- Manuel de procédures de actualisé - Manuel adopté

- Nombre d’amendements pertinents proposés - Nombre de participants à l’atelier de restitution - Un (01) texte portant adoption du manuel actualisé

05

4.3. Objectif spécifique : Faciliter le processus de changement culturel et structurel dans les administrations

4.3.1. Réalisation de deux (02) mandats sur le diagnostic organisationnel et managérial (EPA, APE)

- Rapports validés - Nombre de rapports validés

05

4.3.2. Réalisation de deux (02) mandats sur l’évaluation de projet

- Rapports validés - Nombre de rapports validés

05

Sous-total 4 : Consultance 2012-2017 15

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 82

IV.2.1.5. Planification de l’appui conseil L’appui conseil permettra à l’ENA d’assurer le suivi des anciens participants dans leurs projets d’implantation du changement dans leurs organisations et de rassurer les collègues et la hiérarchie. Cette démarche peut également permettre d’identifier de nouvelles pistes de formation, de recherche ou de consultance. Tableau n° 28 : Planification de l’appui conseil (2013-2017)

AXE DE DEVELOPPEMENT 1 : SERVICES AUX ADMINISTRATIONS

5. Domaine d’activité stratégique (DAS) 5 : Appui conseil

OBJECTIFS STRATEGIQUES 5: FACILITER LA VALORISATION DES ACQUIS DE LA FORMATION AU SEIN DES ADMINISTRATIONS

ACTIONS/ACTIVITES 2013-2017

5.1. Objectif spécifique : Mettre en place un dispositif d’accompagnement des anciens séminaristes et étudiants

Activités Résultats Indicateurs Coûts

5.1.1. Elaboration de la politique de suivi des anciens séminaristes et étudiants

- Politique de suivi adoptée

- Une (01) Résolution du conseil d’Administration - Un (01) amendement au règlement académique

02

5.1.2. Mise en place d’un réseau de correspondants de l’ENA dans les ministères, EPA, APA et Projets

- Réseau opérationnel - Rencontres annuelles de lancement et d’évaluation des activités organisées

- Deux (02) rencontres solennelles par an entre ENA/Correspondants - Nombre de participants - Nombre de documents de politique distribué - Nombre de rapports

05

5.2. Objectif spécifique : Contribuer à la résolution des problèmes liés à l’utilisation des compétences acquises

5.2.1. Construction et exploitation d’une base de données sur les anciens séminaristes et étudiants

- Base de données opérationnelle

- Nombre de personnes répertoriées/an - Nombre de projets suivi/an - Nombre de recommandations faites aux organisations/an - Nombre d’amendements apportés aux contenus ou aux méthodes d’enseignement

05

Sous-total 5 : Appui conseil 2013-2017 12

IV.2.2. Axe de développement institutionnel : Objectifs et actions/activités (2013-2017) A titre de rappel, cet axe comprend cinq (05) objectifs stratégiques, à savoir :

Objectif stratégique 6: Arrimer les textes organiques à la finalité et aux nouvelles

missions ;

Objectif stratégique 7: Mettre en place des politiques de support aux activités

stratégiques ;

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 83

Objectif stratégique 8: Renforcer les capacités des ressources professorales ;

Objectif stratégique 9 : Moderniser les infrastructures et les équipements.

IV.2.2.1. Planification des activités d’arrimage des textes à la finalité et aux missions Le tableau ci-après présente la planification des activités de l’objectif stratégique 6 (Arrimer les textes à la finalité et aux nouvelles missions) pour la période 2013-2017. Tableau n° 29 : Planification des activités d’arrimage des textes à la finalité de l’ENA

N° AXE DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL

OBJECTIF STRATEGIQUE 6: ARRIMER LES TEXTES ORGANIQUES A LA FINALITE ET AUX NOUVELLES MISSIONS

ACTIONS/ACTIVITES 2013-2017

6.1. Objectif spécifique : Doter l’ENA d’un cadre institutionnel et organisationnel en cohérence avec son positionnement

Activités Résultats Indicateurs Coûts

6.1.1. Lancement de la mise en œuvre du plan stratégique

- Rapport Plan Stratégique soumis au Gouvernement - Texte portant création des organes de suivi-évaluation soumis au gouvernement

- Un (01) Document officiel Plan Stratégique adopté - Un (01) Texte création Comité de pilotage et Secrétariat technique signé

05

6.1.2. Elaboration de nouveaux textes organiques

Texte portant réorganisation de l’ENA soumis au Gouvernement

- Un (01) Décret portant réorganisation de l’ENA signé

05

6.1.3. Elaboration du nouveau statut du personnel

- Texte portant nouveau statut des personnels de l’ENA soumis au Gouvernement

Un (01) Texte portant nouveau statut des personnels de l’ENA signé

05

6.1.4. Elaboration du nouveau règlement académique

- Texte portant nouveau règlement académique soumis au Conseil d’administration

- Un (01) Résolution du Conseil d’Administration portant règlement académique

05

Sous-total arrimer les textes à la finalité et aux missions 2013-2017 20

L’immeuble envisagé devrait abriter prioritairement le cabinet du Directeur Général, les bureaux de tous les Directeurs, Chefs de Départements, Chefs de services, enseignants, ainsi que deux (02) salles de réunion, les laboratoires et des salles de cours. La révision du statut du personnel est une condition critique de la réussite de la stratégie. En effet, il ressort que les démissions enregistrées au sein du corps enseignant en 2012 (07 au total) seraient dus, en grande partie, à l’attrait des salaires offerts par l’Université du Burundi, depuis la signature de l’ordonnance portant révision des barèmes salariaux des personnels de l’Université du Burundi et de l’Ecole Normale Supérieure.

Cette situation ne peut laisser indifférent, surtout dans la perspective d’un éventuel investissement dans le développement des capacités du corps enseignant de l’ENA et le risque de voir les enseignants ainsi formés abandonner leur poste pour se faire recruter à l’Université.

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Le nouveau statut devra également intégrer les attentes vis-à-vis des enseignants, pour tenir compte des domaines d’activité qui vont s’ajouter au portefeuille de l’ENA, à savoir, la recherche, la consultance et l’appui conseil. L’encadré qui suit apporte quelques réflexions sur les préoccupations liées au statut du personnel de l’ENA en général, et au statut des enseignants en particulier.

IV.2.2.2. Planification des activités de support Cet objectif regroupe un certain nombre d’activités destinées à encadrer les domaines de support au développement institutionnel. Lae tableau ci-après présent la planification de ces activités sur la période que couvre la stratégie.

Encadré n° 4: Quel statut pour le personnel de l’ENA ? Pistes de réflexion

La configuration actuelle du personnel de l’ENA est calquée sur celle de l’université du Burundi, qui consacre deux catégories de personnel, le personnel enseignant et le personnel administratif et technique.

1. Conformément à la loi portant réorganisation de l’enseignement supérieur au Burundi, l’ENA n’est pas une université.

L’ENA est un établissement public à caractère administratif qui, dans l’exercice de ses missions, a besoin d’universitaires.

N’étant pas une université, l’ENA ne peut accoler des grades universitaires à son personnel.

Pour disposer d’enseignants universitaires, l’ENA devrait, soit recruter des universitaires (par détachement, par exemple), soit les utiliser comme vacataires. Ce qui implique que la rémunération des enseignants de l’ENA soit au moins égale à celle des enseignants de l’Université du Burundi, ce qui n’est pas le cas.

2. Pour la mise en œuvre de ses missions rénovées, l’ENA a besoin, et aura de plus en plus besoin, de

consultants et de formateurs andragogues de haut niveau.

La consultance et la formation sont des métiers à part entière qui ont également une hiérarchie internationalement reconnue (consultant stagiaire, junior, intermédiaire, senior, international, etc.) et des grilles de rémunération parfois bien plus généreuses que celle des universitaires.

Très souvent, ce n’est pas seulement au diplôme que les consultants sont classés (le minimum étant cependant le niveau du mastère), mais au niveau de l’expertise développée.

3. Pour concilier ces situations, il y aurait lieu :

De ne pas obliger tous les enseignants de l’ENA à être des universitaires, autrement, l’ENA aurait peu de personnel propre ;

De donner l’opportunité à certains enseignants de l’ENA de développer une expertise de haut niveau en consultance, sans avoir à être d’abord universitaire ;

D’élaborer pour l’ENA, un statut dans lequel puisse se reconnaître les universitaires et les consultants, afin d’attirer aussi bien les universitaires que les consultants de haut niveau, dans le cas d’espèce , les burundais de la diaspora.

L’élaboration d’un tel statut éviterait que les enseignants de l’ENA, qui seront formés dans le cadre de la mise en œuvre du plan stratégique, quittent l’ENA pour l’Université du Burundi, où les conditions de rémunération sont meilleures, comme cela se fait déjà en ce moment.

Telles sont les pistes de réflexion qu’il a paru utile d’associer à cette action, à toutes fins utiles.

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Tableau n° 30 : Planification des activités de support

AXE DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL

OBJECTIF STRATEGIQUE 7: METTRE EN PLACE DES POLITIQUES DE SUPPORT AUX ACTIVITES STRATEGIQUES

ACTIONS/ACTIVITES 2013-2017

7.1. Objectif spécifique : Assurer la qualité des services et prestations

Activités Résultats Indicateurs Coûts

7.1.1. Elaboration de la Politique d’assurance qualité

- Politique qualité soumise au Conseil d’administration

- Une (01) Résolution portant adoption de la politique qualité - Une (01) unité de gestion de la qualité créée

02

7.2. Objectif spécifique : Orienter la coopération vers la réalisation de la vision et de la finalité de l’ENA

7.2.1. Elaboration de la Politique de coopération et partenariat

- Politique de coopération et partenariat soumise au Conseil d’administration

- Une (01) Résolution portant adoption de la Politique de coopération et partenariat - Une (01) unité de gestion de la Politique de coopération et partenariat créée

02

7.3. Objectif spécifique : Communiquer efficacement avec l’environnement

7.3.1. Elaboration de la Politique de communication et relations publiques

- Politique de communication et relations publiques soumise au Conseil d’administration

- Une (01) Résolution portant adoption de la Politique de communication et relations publiques - Une (01) unité de gestion de la Politique de communication et relations publiques créée

02

Sous-total 7 : Support aux activités stratégiques 06

IV.2.2.3. Planification des activités de renforcement des capacités des enseignants Cet objectif de développement est critique dans la mesure où il vise le renforcement des capacités des ressources professorales. Le tableau qui suit présente la matrice planification des activités relative à ce volet.

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Tableau n° 31 : Planification des activités de renforcement des capacités des enseignants AXE DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL

OBJECTIF STRATEGIQUE 8: RENFORCER LES CAPACITES DES RESSOURCES PROFESSORALES

ACTIONS/ACTIVITES 2013-2017

8.1. Objectif spécifique : Imprégner les ressources professorales à la culture du secteur public

Activités Résultats Indicateurs Coûts

8.1.1. Placement des enseignants en Stage d’imprégnation dans les ministères pour six (06) mois

- Texte portant mise en stage dans les ministères signé

- Nombre d’enseignants mis en stage - Nombre de rapports présentés

8.2. Objectif spécifique : Faciliter la soutenance de thèses de Doctorat par les enseignants

8.2.1. Inscription en thèse de cinq (05) enseignants au moins

- Accords de financement signés - Accord d’inscription des institutions d’accueil

- Nombre d’enseignants inscrits - Un (01) Rapport semestriel par enseignant inscrit - Un (01) Relevé semestriel de notes

200

8.3. Objectif spécifique : Mettre à niveau les ressources professorales dans certains domaines clés

8.3.1. Participation des enseignants à une formation de dix (10) jours sur la consultance

- Formation tenue à Bujumbura

- Nombre de participants - Nombre de jours de formation

25

8.3.2. Participation des enseignants à une formation de dix (10) jours sur les fondamentaux du management public

- Formation tenue à Bujumbura

- Nombre de participants - Nombre de jours de formation

25

8.3.3. Participation des enseignants à une formation de dix (10) jours sur l’andragogie

- Formation tenue à Bujumbura

- Nombre de participants - Nombre de jours de formation

25

Sous-total 8 : Mettre à niveau les ressources professorales 275

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IV.2.2.4. Planification des activités de modernisation des infrastructures et équipements

Les activités de modernisation des infrastructures et des équipements visent essentiellement à doter l’ENA des moyens de travail confortables et performants, à la hauteur des ambitions de l’Ecole. Tableau n° 32 : Planification de la modernisation des infrastructures et équipements AXE DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL

OBJECTIF STRATEGIQUE 9 : MODERNISER LES INFRASTRUCTURES ET LES EQUIPEMENTS

ACTIONS/ACTIVITES 2013-2017

9.1. Objectif spécifique : Accroître la capacité d’accueil

9.1.1. Construction immeuble R+2 et réhabilitation des locaux existants

- Immeuble construit, équipé et opérationnel - Locaux existants réhabilités

- Nombre de nouveaux bureaux - Nombre de nouvelles salles de cours - Nombre de bureaux enseignants - 04 labo de langues (anglais, kiswahili, français, kirundi) - 01 labo informatique - Nombre de salles de réunion - Etc.

850

9.2. Objectif spécifique : Améliorer la qualité et la quantité des équipements

9.2.1. Equipement de quatre (04) Laboratoires de langues

- Equipements d’apprentissage des langues acquis pour deux labo au moins (anglais et kiswahili)

- Qualité et quantité des équipements

80

9.2.2. Equipement du Laboratoire informatique et multimédia

- Machines et logiciels acquis

- Nombre de machines (postes fixes et portables) - Nombre de logiciels acquis - Etc.

100

9.2.3. Acquisition de nouveaux équipements didactiques

- Equipements acquis - Qualité et quantité des équipements

30

9.3. Objectif spécifique : Améliorer l’offre de services de la bibliothèque centrale

9.3.1. Mise en service de la bibliothèque numérique

- Abonnement souscrit pour cinq (05) ans - Opérateurs formés au maniement des équipements

- Nombre d’années d’abonnement - Nombre de cadres formés au maniement des équipements - Nombre d’ouvrages disponibles - % accroissement capacité d’accueil - % accroissement des abonnés/an

20

Sous-total 9 : Améliorer les infrastructures et les équipements 1100

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IV.3. FINANCEMENT DE LA STRATEGIE Le coût estimé de la mise en œuvre du plan stratégique s’élève environ à la somme de 1 540 000 USD selon les estimations, soit 2 310 000 000 BIF, sur les cinq (05) années, ce qui fait en moyenne 462 000 000 BIF (308 000 USD) par an. Ce budget reste bien entendu purement indicatif ; il donne néanmoins la tendance des efforts qui sont attendus des diverses parties prenantes. Ce montant ne devrait pas faire peur outre mesure s’il est comparé à d’autres données. En effet, de 2008 à 2011, c’est-à-dire en quatre (04) ans, le montant du budget de fonctionnement de l’ENA s’est élevé à la somme de 2 353 947 684 BIF (subsides+recettes propres), soit 1 569 298 USD. L’ENA donc a utilisé, au cours de cette période, en moyenne 588 486 921 BIF par an, soit 392 325 USD. Ceci montre bien que le montant requis pour assurer la mise en œuvre de ce plan n’est pas prohibitif. Les financements proviendraient essentiellement du Gouvernement, des Partenaires Techniques et Financiers, multi et bilatéraux, et dans une certaine mesure, de l’ENA elle-même. En vertu des dispositions réglementaires en vigueur, les infrastructures et équipement relèvent de la compétence de l’Etat qui « affecte à l’Ecole les immeubles, les équipements et le matériel nécessaires à la réalisation de sa mission. 38» L’Etat dispose à cet effet d’une panoplie de mécanismes qu’il peut mobiliser à sa convenance. Certains partenaires techniques et financiers seraient également prêts à étudier avec la bienveillance

voulue, leur participation au financement de la stratégie. C’est le cas de la Coopération technique belge qui

va adopter, pour compter de 2013, une nouvelle stratégie de bourses davantage intégrée à la coopération

bilatérale avec les pays partenaires. Ainsi, les bourses individuelles vont céder la place au renforcement des

capacités organisationnelles des institutions39. L’ENA pourrait être éligible à cette formule dans le cadre

du renforcement des capacités de ses ressources humaines.

D’autres partenaires, comme le PRCG, sont également intéressés par ce dossier.

Quant à l’ENA, elle prendrait bien à sa charge toutes les activités de préparation des dossiers, d’élaboration des projets de textes, de mobilisation des parties prenantes et de plaidoyer, etc., qui ont un coût qui reste à la portée de ses moyens.

38 Article 22 u décret n° 100/253 du 30 août 2007 portant création, organisation et fonctionnement de l’ENA. 39 Coopération Technique Belge (CTB) : Revue 2011. Les responsables de l’Ambassade du Royaume de Belgique et de la CTB à Bujumbura confirment cette orientation.

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 89

SCHEMA N° 4 : SCHEMA DIRECTEUR DU PLAN STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE L’ENA

(2013-2017)

4. Introduire la

consultance dans le

portefeuille d’activités

5. Faciliter la

valorisation des acquis

de la formation au sein

des administrations

8. Renforcer les

capacités des

ressources

professorales

9. Moderniser les

infrastructures et les

équipements

1. Consolider les acquis de la formation diplômante

2. Diversifier les champs

d’intervention du

perfectionnement

3. Etendre les activités

académiques à la

recherche sur

l’administration

6. Arrimer les textes

organiques à la finalité

et aux nouvelles

missions

7. Mettre en place des

politiques de support aux

activités stratégiques

OBJECTIFS STRATEGIQUES OBJECTIFS STRATEGIQUES

SCHEMA N° 4 : SCHEMA DIRECTEUR DU PLAN STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE L’ENA (2013-2017) SCHEMA N° 4 : SCHEMA DIRECTEUR DU PLAN STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE L’ENA (2013-2017) SCHEMA N° 4 : SCHEMA DIRECTEUR DU PLAN STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE L’ENA (2013-2017)

Développement institutionnel

Services aux administrations

Axes stratégiques

Vision /Missions

Finalité de l’ENA

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 90

IV.4. TRADUCTION ORGANISATIONNELLE DE LA VISION ET DE LA STRATEGIE La vision et la stratégie de l’ENA peuvent être traduites au plan structurel au moyen de trois (03) hypothèses :

Hypothèse minimaliste : conserver ou réajuster l’organigramme actuel ;

Hypothèse maximaliste : créer, au sein de l’ENA, des entités semi-autonomes (instituts, centres) en fonction des cibles stratégiques ;

Hypothèse réaliste : mettre en place une structure souple et dynamique, qui reflète à la fois l’orientation client et les ambitions de l’ENA. Hypothèse stratégique qui affiche le positionnement voulu par l’ENA dans l’environnement institutionnel.

C’est cette dernière hypothèse, plus réaliste, qui est retenue ici, dans la mesure où elle reste conforme à la lettre et à l’esprit de la loi n° 1/22 du 30 décembre 2011 portant réorganisation de l’enseignement supérieur au Burundi. Ainsi, compte tenu de l’ampleur que la nouvelle vision donnera à l’ENA, il est suggéré :

Que l’Ecole soit dirigée par un Directeur Général, assisté de plusieurs Directeurs, conformément aux dispositions des articles 56 et 57 de la loi.

Que les activités opérationnelles de l’ENA soient organisées en départements et sections conformément aux dispositions de l’article 52 de la loi : « Les établissements publics d’enseignement supérieur n’ayant pas le statut d’université participent aux côtés des universités à l’effort de formation et de recherche. Ils sont créés par décret sous forme d’écoles, d’instituts ou de centres. Ils peuvent être organisés en départements et sections correspondant à des disciplines et à des champs d’études et de recherche. (…) ».

Dans cet esprit, l’ENA serait structurée comme suit, dans les grandes fonctions : En staff autour du Directeur Général, les unités qui l’assistent dans ses fonctions académique, administratives et financières:

Une Direction Assurance qualité, Planification et Coopération ;

Une Direction de l’Administration et des finances ;

Une unité de Contrôle de gestion (rang de sous-directeur de préférence) ;

Un service de la Communication et des Relations publiques. En line, les unités opérationnelles qui produisent les prestations destinées aux différentes clientèles ciblées:

Une Direction « Formation Supérieure en Administration Publique » ;

Une Direction « Management et Développement organisationnel » ;

Une Direction « Formation et Etudes en Décentralisation et Gouvernance Locale ».

Un Département « Promotion des Langues Administratives Sous-régionales » ; Chaque direction comprend des départements et/ou des services. A côté de ces unités, outre le Conseil académique, une autre unité inorganique est créée, à savoir, le Comité de mobilisation des ressources. Le schéma qui suit donne une vue synoptique de cette proposition d’organisation.

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 91

Schéma n° 7 : Déclinaison structurelle de la vision

Département Administration

Département Finances Publiques

Département des programmes Mastère

Département Formation Initiale

Département Recherche

Laboratoire de Kirundi

Département Planification du Développement

local

Département Etudes et Analyses

Laboratoire de Français

Laboratoire de Kiswahili

Laboratoire d’Anglais

Département Consultance et Appui Conseil

Département Perfectionnement

Laboratoire Informatique et Multimédia

Département Formation Continue

Département Applications

Informatiques

Département SPRI

Département Langues

Administratives Sous-régionales

Direction Qualité Planification et

Coopération

Direction Administration et Finances

Centre de Documentation (Bibliothèque)

Sce Planification et

Coopération

Sce Communication et Relations Publiques

Direction Formation

Diplômante et Recherche

Direction Formation et Etudes

Décentralisation et Gouvernance locale

Direction Management et Développement Organisationnel

Sce Budget et Marchés Pub.

Sce Ressources Humaines

Sce Admin. Générale

Sce Comptabilité

Contrôle Interne

Conseil d’Administration

Direction Générale

Sce Assurance Qualité

Conseil Académique Comité mobilisation

Des ressources

Département Administration

Département Finances Publiques

Département des programmes Mastère

Département Formation Initiale

Département Recherche

Laboratoire de Kirundi

Département Planification du Développement

local

Département Etudes et Analyses

Laboratoire de Français

Laboratoire de Kiswahili

Laboratoire d’Anglais

Département Consultance et Appui Conseil

Département Perfectionnement

Laboratoire Informatique et Multimédia

Département Formation Continue

Département Applications

Informatiques

Département SPRI

Département Langues

Administratives Sous-régionales

Direction Qualité Planification et

Coopération

Direction Administration et Finances

Centre de Documentation (Bibliothèque)

Sce Planification et

Coopération

Sce Communication et Relations Publiques

Direction Formation

Diplômante et Recherche

Direction Formation et Etudes

Décentralisation et Gouvernance locale

Direction Management et Développement Organisationnel

Sce Budget et Marchés Pub.

Sce Ressources Humaines

Sce Admin. Générale

Sce Comptabilité

Contrôle Interne

Conseil d’Administration

Direction Générale

Sce Assurance Qualité

Conseil Académique Comité mobilisation

Des ressources

Département Administration

Département Finances Publiques

Département des programmes Mastère

Département Formation Initiale

Département Recherche

Laboratoire de Kirundi

Département Planification du Développement

local

Département Etudes et Analyses

Laboratoire de Français

Laboratoire de Kiswahili

Laboratoire d’Anglais

Département Consultance et Appui Conseil

Département Perfectionnement

Laboratoire Informatique et Multimédia

Département Formation Continue

Département Applications

Informatiques

Département SPRI

Département Langues

Administratives Sous-régionales

Direction Qualité Planification et

Coopération

Direction Administration et Finances

Centre de Documentation (Bibliothèque)

Sce Planification et

Coopération

Sce Communication et Relations Publiques

Direction Formation

Diplômante et Recherche

Direction Formation et Etudes

Décentralisation et Gouvernance locale

Direction Management et Développement Organisationnel

Sce Budget et Marchés Pub.

Sce Ressources Humaines

Sce Admin. Générale

Sce Comptabilité

Contrôle Interne

Conseil d’Administration

Direction Générale

Sce Assurance Qualité

Conseil Académique Comité mobilisation

Des ressources

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 92

IV.5. PLAN D’ACTION PRIORITAIRE 2012-2013 Le plan opérationnel 2012-2013 a été extrait du chronogramme global. Le coût global de ce plan opérationnel est de 432 000 USD selon les estimations, soit environ 648 000 000 BIF. Ce coût se situe un peu au dessus de la moyenne des financements annuels du plan stratégique, qui est de 308 000 USD (462 000 000 BIF). Le plan opérationnel 2012-2013 est qualifié de prioritaire parce que la réussite du plan stratégique dépend en grande partie de la manière dont il sera lancé au cours de cette première année. En effet, l’année 2013 sera essentiellement consacrée aux activités de démarrage de la mise en œuvre de la stratégie, tels que l’adoption du plan par le gouvernement, la préparation et la signature des différents projets textes, la négociation des financements, etc. Toutes les instances dirigeantes de l’ENA seront particulièrement sollicitées (Direction, Conseil d’administration, Ministère de tutelle), chacune devant jouer son rôle :

La direction, cheville ouvrière, pour la préparation des dossiers ;

Le conseil d’Administration, pour fournir à la Direction les orientations générales et valider les extrants ;

Le Ministère de tutelle, pour l’approbation des projets, la facilitation des contacts et des relations avec le Gouvernement et les partenaires techniques et financiers, l’appui à la recherche de financements, etc.

La présentation du plan d’action prioritaire commence par l’axe de développement institutionnel parce que c’est sa mise en œuvre qui conditionne le déclenchement des autres aspects. Toutefois, la nomenclature des objectifs et des activités est maintenue, pour permettre la mise en cohérence avec le plan stratégique. A la différence du plan stratégique, la planification annuelle indique, non seulement les activités à réaliser, mais aussi la période ou les échéances de réalisation, les responsables, les coûts et les sources potentielles de financement. Les tableaux qui suivent présentent le plan opérationnel 2012-2013, par axe et objectif stratégique.

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 93

Tableau n° 33 : Matrice du plan d’action prioritaire 2012-2013

AXE DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL

OBJECTIF STRATEGIQUE 6: ARRIMER LES TEXTES ORGANIQUES A LA FINALITE ET AUX NOUVELLES MISSIONS

ACTIONS/ACTIVITES 2012-2013

6.1. Objectif spécifique : Doter l’ENA d’un cadre institutionnel et organisationnel en cohérence avec son positionnement

Actions/Activités Résultats Indicateurs Période Responsables de mise en

œuvre

Coûts (milliers de USD)

Sources de financement

6.1.1. Lancement de la mise en œuvre du plan stratégique

- Rapport Plan Stratégique soumis au Gouvernement - Texte portant création des organes de suivi-évaluation soumis au gouvernement

- Un (01) Document officiel Plan Stratégique adopté - Un (01) Texte création Comité de pilotage et Secrétariat technique signé

12/12-02/13 - ENA - MFPTSS

04 - ENA - MFPTSS

6.1.2. Elaboration de nouveaux textes organiques

Texte portant réorganisation de l’ENA soumis au Gouvernement

- Un (01) Décret portant réorganisation de l’ENA signé

12/12-02/13 02

6.1.3. Elaboration du nouveau statut du personnel

- Texte portant nouveau statut des personnels de l’ENA soumis au Gouvernement

Un (01) Texte portant nouveau statut des personnels de l’ENA signé

12/12-02/13 - ENA - MFPTSS

02 - ENA - MFPTSS

6.1.4. Elaboration du nouveau règlement académique

- Texte portant nouveau règlement académique soumis au Conseil d’administration

- Un (01) Résolution du Conseil d’Administration portant règlement académique

12/12-02/13 - ENA - MFPTSS

02 - ENA - MFPTSS

Sous-total arrimer les textes à la finalité et aux missions 2012-2013 10

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 94

AXE DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL

OBJECTIF STRATEGIQUE 7: METTRE EN PLACE DES POLITIQUES DE SUPPORT AUX ACTIVITES STRATEGIQUES

ACTIONS/ACTIVITES 2012-2013

7.1. Objectif spécifique : Assurer la qualité des services et prestations

Actions/Activités Résultats Indicateurs Période Responsables de mise en

œuvre

Coûts (milliers de USD)

Sources de financement

7.1.1. Elaboration de la Politique d’assurance qualité

- Politique qualité soumise au Conseil d’administration

- Une (01) Résolution portant adoption de la politique qualité - Une (01) unité de gestion de la qualité créée

12/12-03/13 - ENA

02 - ENA

7.2. Objectif spécifique : Orienter la coopération vers la réalisation de la vision et de la finalité de l’ENA

7.2.1. Elaboration de la Politique de coopération et partenariat

- Politique de coopération et partenariat soumise au Conseil d’administration

- Une (01) Résolution portant adoption de la Politique de coopération et partenariat - Une (01) unité de gestion de la Politique de coopération et partenariat créée

12/12-03/13 - ENA

02 - ENA

7.3. Objectif spécifique : Communiquer efficacement avec l’environnement

7.3.1. Elaboration de la Politique de communication et relations publiques

- Politique de communication et relations publiques soumise au Conseil d’administration

- Une (01) unité de gestion de la Politique de communication et relations publiques créée

12/12-03/13 - ENA

02 - ENA

Sous-total 7 : Support aux activités stratégiques 2012-2013 06

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 95

AXE DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL

OBJECTIF STRATEGIQUE 8: RENFORCER LES CAPACITES DES RESSOURCES PROFESSORALES

ACTIONS/ACTIVITES 2012-2013

8.1. Objectif spécifique : Imprégner les ressources professorales à la culture du secteur public

Actions/Activités Résultats Indicateurs Période Responsables de mise en

œuvre

Coûts (milliers de USD)

Sources de financement

8.1.1. Placement des enseignants en Stage d’imprégnation dans les ministères pour six (06) mois

- Texte portant mise en stage dans les ministères signé

- Nombre d’enseignants mis en stage - Nombre de rapports présentés

03-07/13 - ENA - MFPTSS

8.2. Objectif spécifique : Faciliter la soutenance de thèses de Doctorat par les enseignants

8.2.1. Inscription en thèse de cinq (05) enseignants au moins

- Deux (02) Accords de financement signés - Accord d’inscription des institutions d’accueil

- Deux (02) d’enseignants inscrits

2013 - ENA 80 - ENA - PTF

8.3. Objectif spécifique : Mettre à niveau les ressources professorales dans certains domaines clés

8.3.1. Participation des enseignants à une formation de dix (10) jours sur la consultance

- Formation tenue à Bujumbura

- Nombre de participants - Nombre de jours de formation

- ENA 25 - ENA - PTF

8.3.2. Participation des enseignants à une formation de dix (10) jours sur les fondamentaux du management public

- Formation tenue à Bujumbura

- Nombre de participants - Nombre de jours de formation

- ENA 25 - ENA - PTF

8.3.3. Participation des enseignants à une formation de dix (10) jours sur l’andragogie

- Formation tenue à Bujumbura

- Nombre de participants - Nombre de jours de formation

- ENA 25 - ENA - PTF

Sous-total 8 : Renforcer les capacités des ressources professorales 2012-2013 155

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 96

AXE DE DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL

OBJECTIF STRATEGIQUE 9 : MODERNISER LES INFRASTRUCTURES ET LES EQUIPEMENTS

ACTIONS/ACTIVITES 2012-2013

9.1. Objectif spécifique : Accroître la capacité d’accueil

Actions/Activités Résultats Indicateurs Période Responsables de mise en

œuvre

Coûts (milliers de

USD)

Sources de financement

9.1.1. Construction immeuble R+2 et réhabilitation des locaux existants

Montage technique et financier du projet soumis au Gouvernement

- Un accord de Budget d’affectation spéciale pour 2014 - Un Architecte sélectionné.

12/2013 - Direction ENA - Conseil d’Administration - MFPTSS

- Etat - PTF

9.2. Objectif spécifique : améliorer la qualité et la quantité des équipements

9.2.1. Equipement des Laboratoires de langues

- Laboratoire d’anglais opérationnel

- Nombre d’apprenants inscrits

06/2013 - Direction ENA - Conseil d’Administration - MFPTSS

20

- Etat - PTF

9.2.2. Equipement du Laboratoire informatique et multimédia

- Laboratoire opérationnel

- Nombre de machines (postes fixes et portables) - Nombre de logiciels acquis - Etc.

06/2013 - ENA - Conseil d’Administration - MFPTSS

100 - Etat - PTF

9.2.3. Acquisition de nouveaux équipements didactiques

- Equipements acquis

- Qualité et quantité des équipements

06/2013 - ENA - Conseil d’Administration - MFPTSS

30 - Etat - PTF

9.3. Objectif spécifique : Améliorer l’offre de services de la bibliothèque centrale

9.3.1. Mise en service de la bibliothèque numérique

- Abonnement souscrit pour cinq (05) ans - Opérateurs formés au maniement des équipements

- Nombre d’années d’abonnement - Nombre de cadres formés au maniement des équipements - Nombre d’ouvrages disponibles

03/2013 - ENA - PNUD

20 - ENA - PNUD

Sous-total 9 : Moderniser les infrastructures et les équipements 2012-2013 170

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 97

AXE DES SERVICES AUX ADMINISTRATIONS

Domaine d’activité stratégique (DAS) 1 : Formation supérieure

OBJECTIF STRATEGIQUE 1: CONSOLIDER LES ACQUIS DE LA FORMATION DIPLOMANTE

ACTIONS/ACTIVITES 2012-2013

1.1. Objectif spécifique : Transformer le stage probatoire en véritable programme de formation initiale en administration

Actions/Activités Résultats Indicateurs Période ou

échéance

Responsables de mise en

œuvre

Coûts (milliers de USD)

Sources de financement

1.1.1. Réorganisation du stage probatoire

- Texte portant institution du programme de formation initiale approuvé

- Une (01) Résolution du Conseil d’Administration - Une (01) Ordonnance du MFPTSS

02/13-04/13 - ENA - MFPTSS

02 ENA

1.2. Objectif spécifique : Améliorer la professionnalisation des programmes de Baccalauréat

1.2.1. Introduction des unités d’enseignement sur la culture et l’éthique du service public

- Texte portant institution des nouveaux programmes validé

- Une (01) Résolution du Conseil d’administration

03-06/13 - ENA - MFPTSS

05 - ENA

1.2.2. Accréditation nouveaux des programmes

- Quatre (04) programmes approuvés par le CNES

- Une (01) Ordonnance conjointe MFPTSS/MESR

- ENA - CNES - MESR

1.3. Objectif spécifique : Mettre en place le programme de deuxième cycle

1.3.1. Réaménagement du Projet ENAP de maîtrise en administration publique

- Texte portant programme de mastère en administration validé

- Un (01) Résolution du Conseil d’administration

2013 - ENA - ENAP - MFPTSS - CNES

40 - ENA - ENAP - PTF

Sous-total 1 : Formation supérieure 2013-2017 47

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 98

AXE DES SERVICES AUX ADMINISTRATIONS

Domaine d’activité stratégique (DAS) 2 : Perfectionnement et formation continue

OBJECTIF STRATEGIQUE 2: DIVERSIFIER LES CHAMPS D’INTERVENTION DU PERFECTIONNEMENT

ACTIONS/ACTIVITES 2012-2013

2.1. Objectif spécifique : Consolider les acquis en matière de perfectionnement général et sur mesure

Actions/Activités Résultats Indicateurs Période Responsables de mise en

œuvre

Coûts (milliers de USD)

Sources de financement

2.1.1. Elaboration d’une Formation de gestionnaires des ressources humaines de l’Etat (Cf. PNRA)

- Contenu du programme approuvé par le MFPTSS - Cinquante (50) cadres formés

- Nombre de sessions de formation - Nombre de participants

2013 - ENA - MFPTSS

02 - ENA - MFPTSS

2.1.2. Elaboration d’une Formation aux métiers des finances publiques (Cf. MFPDE/FMI)

- Contenu du programme approuvé par le MFPDE - Cent cinquante (100) cadres formés

- Nombre de sessions de formation - Nombre de participants

2013 - ENA - MFPPDE

02 - ENA - MFPPDE

2.2. Objectif spécifique : Intensifier le perfectionnement lié à la décentralisation et au développement local

2.2.1. Elaboration de quatre (04) nouveaux modules de formation en décentralisation et développement local (Cf. programme cadre du MDC)

- Deux (02) nouveaux modules - Contenu des modules approuvé par le MDC et MI - Cent (100) cadres des services centraux, décentralisés et déconcentrés formés

- Nombre de modules - Nombre de participants

- ENA - MDC/MI

04

- ENA - MDC/MI

2.3. Objectif spécifique : Mettre en place un programme d’apprentissage des langues administratives de la Sous-région

2.3.1. Organisation de deux (02) sessions de formation en anglais à l’intention des fonctionnaires et hommes d’affaires

- Contenu de la formation approuvé par le Ministère en charge de la CEA - Cent (100) fonctionnaires et hommes d’affaires formés

- Nombre de sessions - Nombre de participants fonctionnaires/hommes d’affaires

2013 - ENA - Ministère Affaires CEA

02 - ENA - Ministère Affaires CEA

Sous-total 2 : Perfectionnement 2013-2017 10

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 99

AXE DES SERVICES AUX ADMINISTRATIONS

Domaine d’activité stratégique (DAS) 3 : Recherche appliquée

OBJECTIF STRATEGIQUE 3 : ETENDRE LES ACTIVITES ACADEMIQUES A LA RECHERCHE SUR LE DEVELOPPEMENT DE L’ADMINISTRATION

ACTIONS/ACTIVITES 2012-2013

3.1. Objectif spécifique : Stimuler la recherche appliquée à l’administration

Actions/Activités Résultats Indicateurs Période Responsables de mise en

œuvre

Coûts (milliers de USD)

Sources de financement

3.1.1. Elaboration de la politique de la recherche

- Politique de la recherche adoptée

- Une (01) Résolution du conseil d’Administration

02/2013 - ENA 02 - ENA

3.1.2. Organisation d’un colloque sur « La contribution de la recherche à l’amélioration des performances des politiques et projets de développement »

- Colloque tenu - Actes du colloque publiés

- Nombre de participants - Nombre de recommandations approuvées

02/2013 - ENA 05 - ENA

3.2. Objectif spécifique : Contribuer à l’amélioration des performances de la mise en œuvre des politiques et programmes publics

3.2.1. Réaliser une (01) étude de cas sur la gestion axée sur les résultats dans l’administration publique (Cf. PNRA)

- Rapport de l’étude publié

- Nombre de copies diffusées - Nombre de recommandations au Gouvernement

2013 - ENA - MFPTSS

05 - ENA - MFPTSS

3.2.2. Réaliser une (01) étude sur les tendances et les effets de la formation continue dans le secteur public 2008-2012

- Rapport de l’Etude publié

- Nombre de copies diffusées - Nombre de recommandations

2013 - ENA - MFPTSS

05 - ENA - MFPTSS

Sous-total 3 : Recherche appliquée 2012-2013 17

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 100

AXE DES SERVICES AUX ADMINISTRATIONS

Domaine d’activité stratégique (DAS) 4 : Consultance

OBJECTIF STRATEGIQUE 4: INTRODUIRE PROGRESSIVEMENT LA CONSULTANCE DANS LE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES

ACTIONS/ACTIVITES 2012-2013

4.1. Objectifs spécifiques : Développer les habilités des ressources professorales à la pratique de la consultance

Actions/Activités Résultats Indicateurs Période Responsables de mise en

œuvre

Coûts (milliers de USD)

Sources de financement

4.1.1. Placement de cinq (05) enseignants de l’ENA dans des missions de consultance conduites ou commanditées par des institutions partenaires

- Deux (02) enseignants retenus comme consultant national ou junior des missions

- Nombre d’enseignants placés

2013 - ENA

4.2. Objectif spécifique : Apporter un appui méthodologique à l’élaboration et la mise en œuvre des techniques et outils modernes de gestion dans les administrations

4.2.1. Mise à jour du manuel de procédures de gestion des ressources humaines de la Fonction Publique (Cf. PNRA)

- Manuel de procédures de actualisé - Manuel adopté

- Nombre d’amendements pertinents proposés - Nombre de participants à l’atelier de restitution - Un (01) texte portant adoption du manuel actualisé

2013 - ENA - MFPTSS

05 - ENA - MFPTSS

Sous-total 4 : Consultance 2012-2013 05

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 101

AXE DES SERVICES AUX ADMINISTRATIONS

Domaine d’activité stratégique (DAS) 5 : Appui conseil

OBJECTIFS STRATEGIQUES 5: FACILITER LA VALORISATION DES ACQUIS DE LA FORMATION AU SEIN DES ADMINISTRATIONS

ACTIONS/ACTIVITES 2012-2013

5.1. Objectifs spécifiques : Mettre en place un dispositif d’accompagnement des anciens séminaristes et étudiants

Actions/Activités Résultats Indicateurs Période Responsables de mise en

œuvre

Coûts (milliers de USD)

Sources de financement

5.1.1. Elaboration de la politique de suivi des anciens séminaristes et étudiants

- Politique de suivi adoptée

- Une (01) Résolution du conseil d’Administration

- ENA 02 - ENA

5.1.2. Mise en place d’un réseau de correspondants de l’ENA dans les ministères, EPA, APA et Projets

- Réseau opérationnel - Rencontres annuelles de lancement et d’évaluation des activités organisées

- Deux (02) rencontres solennelles par an entre ENA/Correspondants - Nombre de participants - Nombre de documents de politique distribué

- ENA 05 - ENA

5.2. Objectif spécifique : Contribuer à la résolution des problèmes liés à l’utilisation des compétences acquises

5.2.1. Construction et exploitation d’une base de données sur les anciens séminaristes et étudiants

- Base de données opérationnelle

- Nombre de personnes répertoriées/an - Nombre de projets suivi/an

- ENA

05 - ENA

Sous-total 5 : Appui conseil 2012-2013 12

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 102

CHAPITRE V

CADRE ET DISPOSITIF DE SUIVI-EVALUATION

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 103

Afin d’assurer une mise en œuvre efficace et efficiente du plan, le présent chapitre propose :

Les principes directeurs de mise en œuvre ;

Le cadre conceptuel du suivi-évaluation ;

Les mécanismes et le dispositif de suivi-évaluation de la stratégie ;

Les moyens de collecte et de traitement des données.

V.1. PRINCIPES DIRECTEURS DE LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN STRATEGIQUE En vue de l’harmonisation des actions engagées par tous les acteurs impliqués dans la mise en œuvre de la stratégie, six (06) principes cardinaux sont suggérés. Prenant pour soubassement la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide, ces principes sont :

le Document du plan stratégique comme document de référence ;

le partage des objectifs et buts à atteindre annuellement avec les PTF ;

l’harmonisation des procédures financières des PTF ;

la mise en place d’un compte d’affectation spécial ;

la mise en place d’un processus de consultation régulière avec les partenaires pour réduire les difficultés quant à la mise en œuvre ;

le suivi-évaluation conjointe ; V.1.1. Principe 1 : Le Document du plan stratégique comme document de référence

La validation et l’adoption du Document de plan stratégie de l’ENA consacreront la vision unique de l’Ecole. Le Gouvernement et les partenaires au développement disposeront alors d’un cadre de référence unique, susceptible de guider toutes les actions engagées et toutes les ressources vers des objectifs bien définis. La faible capacité de concertation entre les multiples intervenants, source d’antagonismes, de chevauchements et de dispersions de ressources, pourrait être significativement amoindrie si l’ensemble des acteurs s’accordent à se conformer au cadre général de développement défini par le plan stratégique. V.1.2. Principe 2 : Partage avec les partenaires des objectifs et buts à atteindre annuellement Au démarrage de la mise en œuvre du plan, le Gouvernement (Ministre de tutelle et Ministre ayant les finances dans ses attributions) partagent les objectifs et buts de la stratégie ainsi que les actions à financer par les uns et les autres. Avant la fin de chaque année budgétaire (août-septembre), le comité de mise en œuvre, en concertation avec les partenaires et conformément au plan d’action quinquennal, arrête et cale la programmation des activités de l’année suivante. Il est aussi défini à cette occasion les échéances pour l’évaluation annuelle. V.1.3. Principe 3 : Harmonisation des procédures financières et administratives L’impératif de l’alignement implique pour les PTF de s’appuyer sur les procédures en vigueur dans l’administration burundaise.

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 104

Les partenaires devront ainsi s’engager clairement à :

lier leur financement à une série unique de conditions et /ou à un ensemble d’indicateurs tirés du plan ;

utiliser autant que cela est possible les structures institutionnelles (en matière de gestion des finances publiques, de comptabilité, d’audit, de passation des marchés, d’élaboration de cadres de résultats et se suivi) en vigueur ;

mettre en place des dispositifs communs pour la planification, le financement (ex. montages financiers conjoints), les versements, le suivi, l’évaluation et la notification aux pouvoirs publics de leurs activités et apports d’aide ;

améliorer la prévisibilité des apports d’aide en fournissant au Gouvernement les termes des engagements pluriannuels.

Pour sa part, outre la budgétisation pluriannuelle de sa contribution, le gouvernement s’engage à publier des informations fiables, transparentes et à jour sur l’exécution du budget dédié à la mise en œuvre du plan. V.1.4. Principe 4 : La mise en place d’un budget d’affectation spéciale Pour la mise en œuvre du plan stratégique 2013-2017 de l’ENA, le Gouvernement devrait s’engager à mettre en place d’un budget d’affectation spéciale, conformément aux dispositions en vigueur40. Ce budget sera alimenté par les fonds publics (dépenses d’investissement allouées à l’ENA), des aides publiques spéciales, et les appuis des PTF. Les principaux objectifs qui plaident à la faveur de la mise sur pied de ce budget sont :

l’allégement des procédures de financement propres à chaque partenaire au développement (suivant en cela le principe 3 ci-dessus énoncé) ;

la responsabilité partagée entre le Gouvernement et les différents partenaires dans le financement et la mise en œuvre de la Stratégie de l’ENA en particulier, et de la réforme de l’administration, en général.

V.1.5. Principe 5 : La systématisation des consultations régulières Le Gouvernement et les PTF, parties prenantes à la mise en œuvre du plan stratégique, doivent se rencontrer régulièrement en réunion de concertation et en mission conjointe, et de manière ponctuelle lorsque le besoin se fait sentir. Ces consultations ont pour but de faire le point sur l’évolution des actions menées, de donner des solutions diligentes aux problèmes de terrain. V.1.6. Principe 6 : Le suivi-évaluation conjoint Il s’agit pour le Gouvernement et les partenaires au développement de s’assurer que les objectifs-cibles sont atteints ou sont en voie de l’être. Ainsi, selon un calendrier défini de commun accord, toutes les parties (Gouvernement et donateurs) conduisent ou supervisent ensemble les missions de suivi-évaluation à travers la mesure des indicateurs préalablement définis et arrêtés de concert.

40

Décret n° 100/ 255 du 18 octobre 2011 portant règlement général de gestion des budgets publics (titre I, Section 3, articles 7 à 9).

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 105

V.2. CADRE CONCEPTUEL DU SUIVI-EVALUATION DE LA STRATEGIE

Les activités de Suivi/Evaluation constituent un élément clé des outils de gestion axée sur les résultats en vue de mesurer systématiquement les progrès accomplis par rapport aux résultats auxquels doivent aboutir les programmes et les projets. Le suivi et l’évaluation constituent deux volets distincts de la mesure de la performance.

Le suivi est un processus continu de collecte systématique et d’analyse des données pour fournir aux parties prenantes des éléments sur les progrès réalisés dans la mise en œuvre des réformes et des programmes/projets, les objectifs atteints et l'utilisation des ressources allouées.

L’évaluation est une appréciation systématique et objective des réformes et des programmes/projets en cours ou terminés, de leur conception, de leur mise en œuvre et de leurs résultats et impacts.

Le schéma ci-dessous présente les objets du suivi et de l’évaluation. Il reste entendu que dans le

cadre du plan stratégique de l’ENA, les effets et les impacts ne pourront pas être mesurés

pendant sa mise en œuvre.

Schéma n° 6 : Objets du suivi et de l’évaluation du plan stratégique de l’ENA

10

Impacts

Effets

Extrants

Activités

Intrants

Résultat à long terme : changement des conditions de vie résultants de plusieurs programmes

Résultat de fin de projet : Réponse aux besoins.

Résultat direct au cours du projet : Produits et

services publics.

Tâches effectuées ou processus

Ressources financières, humaines et matérielles nécessaires au projet.

Objets du Suivi et de l’Évaluation

Obj

et d

e l’é

valu

atio

n

Obj

et d

u su

ivi

Objet de suivi et objet de l’évaluation

V.3. MECANISMES ET DISPOSITIF DE SUIVI-EVALUATION DE LA STRATEGIE Les mécanismes de suivi-évaluation permettent la participation de toutes les parties prenantes, le renforcement de leurs capacités et la coordination des actions. Ils permettent, le cas échéant, de rectifier le tir pour rester dans la ligne de mire des objectifs initialement visés

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 106

Schéma n° 7 : Mécanismes de suivi-évaluation de la mise en œuvre du plan

Mécanismes de suivi-évaluation

Indicateurs

d’intrants

(moyens)

Indicateurs

d’activités

Indicateurs

de produits

Indicateurs

d’effet

Indicateurs

d’impact

Réformes, projets et actionsGroupes cibles: Fonctionnaires/

Administration

Contrôle

des

dépenses

Suivi

d’exécution

financière des

actions

Suivi d’exécution

technique des

actions

Suivi des effets

actions

Composante

technique de

suivi

Composante

technique

d’évaluation

Audit de

projets et

actions

Evaluation classique

des projets et actions

Rapport annuel de

performance des

projets et actions

Evaluation

d’impacts des

projets et actions

2. R

enfo

rcem

ent

des

capa

cité

s

1. Participation

3. Coordination

Pour animer ces mécanismes, il est préconisé la mise en place de deux (02) types de structures :

un Comité de pilotage chargé de l’appui et du suivi de la mise en œuvre ;

un secrétariat technique.

V.3.1. Le Comité de pilotage V.3.1.1. Missions du Comité de pilotage Placé sous l’autorité du Ministère ayant la Fonction publique dans ses attributions et exerçant la tutelle du Gouvernement sur l’ENA, le Comité de pilotage est chargé :

du renforcement de la synergie des actions concourant à la réalisation du plan stratégique de l’ENA par les différents ministères impliqués d’une part, et entre les PTF d’autre part ;

de la recherche de solutions durables au financement global de la stratégie ;

du suivi de la mise en œuvre des engagements pris par le Gouvernement et relatifs à la mise en œuvre du plan stratégique de l’ENA ;

de l’harmonisation des procédures d’intervention ;

du suivi de l’implication des PTF dans la programmation et le suivi des interventions ;

de la supervision de la réalisation des revues institutionnelles ;

de l’information des acteurs impliqués.

V.3.1.2. Composition du Comité de pilotage Le Comité de pilotage est composé par des Hauts Cadres des Ministères ayant en charge les portefeuilles suivants :

Le Ministère ayant la Fonction publique dans ses attributions ;

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 107

Le Ministère ayant la Bonne Gouvernance dans ses attributions ;

Le Ministère ayant les Finances dans ses attributions ;

Le Ministère ayant la Planification dans ses attributions ;

Le Ministère ayant la Décentralisation dans ses attributions ;

le Ministère ayant le Développement Communal dans ses attributions ;

Le Directeur de l’ENA.

Il est élargi aux institutions et organisations suivantes :

Le Président du Conseil d’Administration de l’ENA ;

Les Représentants de chacun des Partenaires Techniques et Financiers concourant à la mise en œuvre du plan stratégique de l’ENA.

En tant que de besoin, le Président peut faire appel à toute personne physique ou morale relevant du domaine. V.3.1.3. Fonctionnement du Comité de pilotage Le Comité de pilotage se réunit au moins une (01) fois par trimestre en session ordinaire, mais peut se réunir autant de fois que de besoin, en fonction de la nature des dossiers qui requièrent son intervention. V.3.2. Le Secrétariat technique Dans le cadre de l’accomplissement de ses missions, le Comité de pilotage dispose d’un organe d’exécution appelé « Secrétariat technique ». V.3.2.1. Missions du Secrétariat technique Ce dernier est chargé principalement de :

préparer les réunions du Comité de pilotage et d’en dresser les comptes rendus ;

exécute les tâches issues du Comité de pilotage ;

confectionne les indicateurs et outils de collecte des données ;

élabore les rapports semestriels de mise en œuvre de la Stratégie ;

prépare l’avant-projet de budget, les plans d’actions et programmes d’activités annuels.

mettre en place et gérer les différentes bases de données dans l’optique du suivi/évaluation ;

centraliser, mettre à jour et analyser toute information relatives à la mise en œuvre du plan stratégique ;

préparer les revues institutionnelles (avec les bailleurs et autres partenaires) de la mise en œuvre du plan stratégique.

V.3.2.2. Composition du Secrétariat technique Placé sous la coordination du Directeur de l’ENA, le Secrétariat technique est composé :

de tous les Directeurs adjoints de l’ENA ;

de tous les chefs de départements de l’ENA ;

d’un Représentant du Conseil d’Administration de l’ENA ;

d’un Représentant du MFPTSS ;

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 108

V.3.2.3.Fonctionnement du Secrétariat technique Le Secrétariat Technique se réunit au moins une (01) fois par mois en session ordinaire et peut se réunir autant de fois que de besoin, en fonction de la charge de travail nécessaire requise par le traitement des dossiers attendus par le Comité de pilotage. Schéma n° 8 : Dispositif de suivi-évaluation du plan stratégique V.4. MOYENS DE COLLECTE ET DE TRAITEMENT DES DONNEES Le suivi/évaluation de la mise en œuvre de la Stratégie se fera à travers la collecte et l’analyse des informations sous forme d’études, d’ateliers ou de sessions de concertation. Les structures impliquées seront essentiellement les Sous-directions, les Départements, les services administratifs et techniques de l’ENA en charge de la réalisation des actions et activités inscrites au plan stratégique. Le suivi/évaluation nécessite un minimum d’outils parmi lesquels il est recommandé au Secrétariat Technique les plans d’action annuels, le cadre logique, le cadre de mesure du rendement et le tableau de suivi décisionnel. V.4.1. Les plans d’action annuels

Les plans annuels permettront à chaque structure de savoir ce qui est attendu d’elle et serviront

de base de travail aux organes de pilotage et de suivi/évaluation. Divers modèles de plan d’action

peuvent être utilisés à cet effet. Le modèle utilisé pour le plan d’action prioritaire 2012-2013 est

simple et pratique.

Cet outil est accessible dans la mesure où il fait partie des modules du catalogue de formation

continue de l’ENA.

COORDINATION GENERALE ET MOBILISATION DES

RESSOURCES

SUPERVISION TECHNIQUE ET OPERATIONNELLE

COMITE DE PILOTAGE

SECRETARIAT TECHNIQUE

ACTEURS DE MISE EN ŒUVRE - Directeur de l’ENA - Directeurs adjoints - Chefs de Départements - Enseignants - Chefs de services - Cadres et agents - Prestataires de services - Autres intervenants

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 109

V.4.2. Le cadre logique Il est possible que pendant la mise en œuvre du plan stratégique, la nécessité d’ajouter des projets ou des activités non programmées au départ se fasse ressentir. Il faudra alors pour cela s’assurer que ces activités contribueront bien à produire des résultats contribuant à la finalité du plan. A cet effet, il est suggéré de passer chaque activité au crible du cadre logique donc un modèle est présenté ci-après. Cet outil est enseigné dans le cadre du module sur la gestion axée sur les résultats qui fait partie

des modules du catalogue de formation continue de l’ENA.

Tableau n° 34 : modèle de cadre logique

LOGIQUE D’INTERVENTION

RÉSULTATS ESCOMPTÉS

INDICATEURS DE PERFORMANCE

CONDITIONS DE SUCCES

Objectif stratégique Objectif dont le projet devrait favoriser l'atteinte.

Impact Résultats à long terme sur le plan du développement sociétal qui sont la conséquence logique de l'obtention des effets recherchés.

Indicateurs qui démontrent que le projet a contribué à obtenir l'impact recherché sur le plan du développement.

. Conditions nécessaires à la production des impacts

But du projet Objectif lié aux besoins prioritaires des bénéficiaires et qui peut être atteint dans le cadre des activités de projet.

Effets Résultats à moyen terme qui bénéficient aux groupes ciblés, qui sont la conséquence logique de l'obtention des extrants.

Indicateurs qui démontrent que le projet a contribué à obtenir les effets recherchés

Conditions nécessaires à la production des effets

Activités Liste des activités opérationnelles

Extrants Résultats à court terme

Indicateurs qui démontrent que le projet a contribué à obtenir les extrants recherchés

Conditions nécessaires à la réalisation des extrants

V.4.3. Le cadre de mesure du rendement

Il s’agit d’un tableau qui récapitule, pour chaque action /projet inscrit au plan d’action annuel, d’une part, les ressources, les activités, les extrants, les effets et l’impact attendus ; d’autre part, les indicateurs de rendement, les sources de vérification, les méthodes de collecte des informations, la fréquence de collecte et les acteurs responsables de la collecte et du traitement des informations. Il est clair que dans la phase de mise en œuvre du plan, l’accent sera surtout mis sur le suivi des ressources, des activités et des extrants, les effets et impacts apparaissant plus tard.

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Tableau n° 35 : Modèle de Cadre de mesure du rendement

Cadre de mesure du rendement

Indicateurs de rendement

Sources de vérification

Méthode de collecte des informations

Fréquence de collecte

Responsabilités

Impact

Effets

Extrants

Activités

Ressources

V.4.3. Le tableau de suivi décisionnel

Le tableau de suivi décisionnel est un outil d e facilitation de la prise de décision. Renseigné par le Secrétariat technique, cet instrument permet au comité de pilotage prendre rapidement des décisions en vue de rectifier le tir en cas de résultats non satisfaisants.

Tableau n° 37 : Modèle de Cadre de suivi décisionnel

Action/activité/objectifs :

Indicateurs de

rendement

Résultat atteint

Résultat attendu

Écart Causes/ Origines/ Facteurs

Actions correctrices et mobilisatrices

Actions entreprises

Situation actuelle

Suggestions

V.5. CONDITIONS DE SUCCES ET RECOMMANDATIONS

Les conditions de succès de la mise en œuvre du plan découlent de l’option stratégique retenue, à savoir, faire de l’ENA une institution de renforcement holistique des capacités de l’administration. Elles s’adressent donc prioritairement aux dirigeants de cette institution, en termes d’implications managériales.

Certaines recommandations sont aussi faites aux partenaires de l’ENA, au premier rang desquels le Gouvernement, afin qu’ils apportent à ce projet les appuis nécessaires à sa réalisation.

V.5.1. Rappel de l’option stratégique retenue

V.5.1.1. Renforcement holistique des capacités de l’administration

Trois possibilités de développement de l’ENA ont été discutées, à savoir que l’Ecole pouvait s’orienter vers :

Une institution de formation professionnelle supérieure en management public conduisant à une reconnaissance académique des diplômes délivrés.

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Un centre gouvernemental de perfectionnement et d’appui conseil au service de la fonction publique.

Un cabinet ou un bureau de consultance offrant des services rémunérés d’études et de consultation en management public.

Au regard de ce qui se fait ailleurs, des capacités de l’ENA (forces et faiblesses), ainsi que du contexte dans lequel l’institution intervient, l’option retenue a été de faire de l’ENA un véritable centre de renforcement des capacités de l’administration publique. A cet égard, le perfectionnement et la formation continue, même supérieure, ne suffisent plus.

C’est pourquoi, il est apparu judicieux que l’ENA, en plus du renforcement des capacités des individus, s’oriente progressivement vers l’adaptation des administrations à la modernité et à la culture de la performance. Car, le renforcement d’une seule de ces dimensions (individus/organisation) risque de retarder la survenance des résultats escomptés.

Par ailleurs, l’accompagnement des administrations dans la recherche de solutions à leurs problèmes, permet à l’ENA de garder le contact avec le vécu du secteur public qu’elle est censée servir, contact qui lui donne des opportunités de découvrir les freins et les leviers à la progression. Mais aussi, des occasions de rassembler du matériau en vue de la professionnalisation de ses enseignements.

En effet, dans ce domaine, les normes internationales stipulent que : « Un des principaux enjeux de l’enseignement et de la formation en administration publique est de former des administrateurs publics qui apporteront de solides et positives contributions au service public dans son ensemble et aux organisations qu’ils intègrent ou réintègrent en particulier. Les programmes d’enseignement et de formation en administration publique doivent par conséquent avoir des missions cohérentes qui orientent le développement organisationnel des administrations. Il est en outre important que les personnes en charge de la formation des administrateurs publics communiquent et travaillent avec les organisations qui accueilleront les étudiants et stagiaires formés par leurs soins et restent, si nécessaire, à leur écoute »41.

La même référence souligne que : L’enseignement proposé par les programmes de formation diplômants doit pouvoir, dans la plupart des cas, déboucher sur un diplôme final et participer activement aux activités de recherche, de service et, si nécessaire, de consultance42. Voilà pourquoi, réduire l’ENA à une institution de formation continue, fut-elle supérieure, serait la confiner à la duplication universitaire, voire à l’inutilité par rapport à sa vocation, et à une mort lente, mais certaine. V.5.1.2. Nécessité d’un positionnement stratégique ambitieux Rien de plus normal que cinq (05) ans après sa création, l’ENA cherche encore sa voie. Rien d’anormal non plus que l’ENA voit « grand », à la hauteur du rôle attendue de cette institution dans le processus de modernisation de l’administration et d’impulsion du développement national.

Dans le sillage des normes internationales sus évoquées, l’ENA voudrait se positionner comme une institution de perfectionnement et de conseil (appui et consultance), assortie d’un volet de

41

Les normes d’excellence dans l’enseignement et la formation en administration publique. Département des affaires économiques et sociales des Nations Unies / Association Internationale des Ecoles et Instituts d’Administration, Cellule de travail sur les normes d’excellence dans l’enseignement et la formation en administration publique. Rapport final, mai 2008. 42 Idem

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formation supérieure et de recherche, au service de sa vocation prioritaire de renforcement des capacités de l’administration.

Il s’agit là d’une option véritablement ambitieuse pour ceux qui connaissent l’ENA. Mais c’est une caractéristique connue de la vision, elle doit être suffisamment ambitieuse pour être mobilisatrice.

L’ambition apparait donc comme une nécessité, si l’on veut échapper à l’inertie. Mais elle a des implications qu’il convient de prendre en compte.

V.5.2.Implications managériales V.5.2.1. Leadership des dirigeants et engagement du personnel Au regard des énergies que nécessitera la mise œuvre de la stratégie, une mobilisation constante de toutes les parties prenantes sera nécessaire. Pour susciter la mobilisation voulue du personnel autour du plan stratégique, les dirigeants de l’ENA, à tous les niveaux, devront faire montre d’un style de management conséquent. Ils devront développer un leadership transformationnel et faire montre de transparence et d’ouverture à la discussion, en les collaborateurs à la prise de décision pour dissiper les peurs et les résistances, faciliter l’adhésion et l’implication des uns et des autres. C’est d’une telle attitude que naitra l’engagement du personnel et, de cet engagement, les avancées vers l’objectif final, à savoir, la valeur ajoutée que l’ENA apportera, par ses diverses prestations, après sa rénovation, à la performance de l’administration. Le schéma qui suit illustre le processus de mobilisation et montre ce que les gestionnaires doivent faire pour que les employés agissent dans le sens voulu.

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 113

Schéma n° 9 : Comportement de mobilisateur attendu des dirigeants de l’ENA

V.5.2.2. Humilité, tolérance et persévérance

Ces deux qualités seront requises aussi bien chez les dirigeants de l’ENA que chez toutes les autres parties prenantes. En effet, si le plan est une projection dans l’avenir, sa mise en œuvre, et surtout le début des premiers effets n’est ni spontané, ni automatique. Des retards seront constatés dans le timing ou dans le développement de certaines habiletés (consultance, recherche, par exemple). Cela devra être considéré comme le processus normal de maturation et non comme un facteur de démobilisation. Bien que la période de référence du plan soit de cinq (05) ans (2013-2017), il conviendra de retenir cette date comme un repaire, un arrêt d’auto-évaluation et de reprogrammation du processus, mais pas comme la fin de celui-ci. L’essentiel ici étant d’y croire, de commencer, de tirer les leçons de l’expérience et d’avancer en s’améliorant continuellement. C’est cette attitude, qui découle des enseignements tirés de la gestion axée sur les résultats, que suggère le schéma ci-après, adapté de la roue de Deming.

AGIR……………………………STIMULER

ACCEPTER…………………………CONVAINCRE

COMPRENDRE……………………………EXPLIQUER

CONNAITRE…………………………..COMMUNIQUER

PROJET EMPLOYES

MANAGER

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 114

Schéma n° 10 : Cycle continu et intégré de la gestion axée sur les résultats

V.5.2.3. Mobilisation des ressources et pragmatisme

La mise en œuvre du plan a un coût dont le montant ne sera certainement pas dans les caisses au

moment de son lancement, malgré la volonté et les engagements des partenaires financiers. Pour

encourager les décaissements attendus des uns et des autres, il faudra développer des stratagèmes

et surtout démontrer la détermination de l’ENA à aller de l’avant en mettant en œuvre, avec les

fonds propres, les actions qui ne requièrent pas de financement externes.

Mais, si les appels de fonds ne produisent pas les effets escomptés au moment voulu, il sera

indiqué de faire preuve de pragmatisme en suspendant ou en retardant la mise en œuvre de

certains projets, en attendant le moment opportun.

V.5.3. Recommandations aux parties prenantes

Pour assurer le succès de la mise en œuvre du plan stratégique de l’ENA, les conditions critiques

ci-après doivent être réunies par les diverses parties prenantes :

Soutien et appui multiforme du Gouvernement ;

Leadership du PNUD pour intéresser et impliquer les PTF ;

Forte implication du ministère de tutelle (MFPTSS) ;

Engagement du Ministère ayant les finances dans ses attributions ;

Engagement du Ministère ayant la planification du développement dans ses attributions ;

a

b

c

d

La gestion axée sur les résultats:

un cycle continu et intégré

connaître comprendre

planifiermanager

livrer

faire

apprendre

vérifier

Rendre compte

agir

adapter

changer mettre en oeuvre

S'engager

RéaliserS'améliorer

Évaluer

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 115

Participation des PTF au financement ;

Mise en place d’un budget d’affectation spéciale ;

Stabilité institutionnelle de l’ENA ;

Contribution des partenaires institutionnels de l’ENA ;

Respect des engagements pris par les parties prenantes ;

Mécanismes efficaces de suivi-évaluation et de mobilisation des ressources ;

Professionnalisme et fiabilité des Prestataires de services.

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ANNEXES

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ANNEXE 1 : LISTE DES PERSONNES RENCONTREES

N° NOM ET PRENOM MINISTERE/ORGANISME FONCTION

1 Mme Annonciata SENDAZIRASA MFPTSS Ministre

2 M. Léonard KAYOBERA MFPTSS Secrétaire Permanent

3 M. Potame HAKIZIMANA MFPTSS Directeur ASAP

4 M. Michel VERGE MFPTSS Conseiller technique/CTB

5 Ambassadeur Jean RIGI Ministère à la Présidence chargé des relations avec la CEA

Secrétaire Permanent

6 Dr Rose GAHIRU Présidence de la République Bureau d’Etudes Stratégiques et de Développement

Coordinateur adjoint

7 M. Térence MBONABUCA Ministère de l’Intérieur DG Administration du Territoire

8 Ambassadeur Edonias NIYONGABO Ministère des Finances et de la Planification du Développement Economique (MFPDE)

DG Programmation et Budget

9 M. Aimé-Claude NTAHORWAMIYE

MFPDE Conseiller au Département de la programmation

10 M. Jean Marie NTIHIRAGEZA Ministère du Développement Communal (MDC)

DG Développement Communal

11 Mme Agrippine NYANDWI MDC Directrice de la Formation et l’Animation des Communautés

12 Mme Sylvie HATUNGIMANA Conseil National de l’Enseignement Supérieur

Secrétaire Exécutif Permanent

13 M. Wilfried FIEREMANS Ambassade du Royaume de Belgique

Premier Secrétaire

14 M. Hervé CORBEL Coopération Technique belge (CTB)

Chargé de programme

15 M. Philip KUSCH GiZ-Programme ADLP Conseiller technique Décentralisation

16 M. Jean-Gilbert BARUTWANAYO PRGE Coordonnateur du PRGE

17 Léonce SINZINKAYO PAGE Coordonnateur du PAGE

18 M. Justin SINGBO PNUD-BURUNDI Directeur Pays Adjoint

19 M. Oumar DIALLO PNUD-BURUNDI Chef de l’Unité Gouvernance et Etat de droit

20 Mme Rose NITUNGA PNUD-BURUNDI Unité Gouvernance et Etat de droit

21 M. Jean KABIHIZI PNUD-BURUNDI Unité Gouvernance et Etat de droit

22 M. Maximilien TERERAHO PNUD-BURUNDI Consultant Gestion de la performance

23 Mme Sylvie HATUNGIMANA ENA PCA

24 Dr André NDUWIMANA ENA Directeur

25 Dr Fulgence NAHAYO ENA Directeur adjoint FD

26 M. Wenceslas NAHIMANA ENA Directeur adjoint PFC

27 Mme Philotte KANYANA ENA Directeur adjoint AF

28 M. Jean SINDAYIHEBURA ENA Chef de Département SPRI

29 M. Festus NDIKUMANA ENA Chef de Département GFP

30 M. Pierre-Claver SEBEREGE ENA Enseignant

31 M. Clément NKURUNZIZA ENA Enseignant

32 M. Innocent MANARIYO ENA Enseignant

33 M. Jérôme NDAKANWA ENA Attaché de Direction

34 M. Etienne NDIKUMAGENGEE ENA Chef des Modules

35 Mme Félicité NZOHABONAYO ENA Chef de Service Bibliothèque

36 Mme Nancy MUNYEMBARI ENA Chef de Service Académique

37 M. Edouard BUGUDU ENA Chef de Service du Personnel

38 M. Emmanuel NDAYIZIGA ENA Délégué des étudiants

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 118

ANNEXE 2 : DEMARCHE DE PLANIFICATION STRATEGIQUE UTILISEE

ELABORATION DU PLAN STRATEGIQUE ET DU PLAN

OPERATIONNEL

DETERMINATION DES CONDITIONS CLES DE SUCCES

FORMULATION DES OBJECTIFS/AXE

IDENTIFICATION / CHOIX DES AXES STRATEGIQUES

OPPORTUNITES MENACES

FORCES

FAIBLESSES

ENA VOULUE ENA ACTUELLE

VISION STRATEGIQUE DE L’ENA

MISSION DE L’ENA ANALYSE EXTERNE

ANALYSE INTERNE

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE L’ENA

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ANNEXE 3 : GUIDE D’ENTRETIEN

L’ENA a été créée par le décret n°100/253 du 30 août 2007 portant création, organisation

et fonctionnement de l’Ecole Nationale d’Administration ; elle a pour missions de :

1) Participer à la conception d’une politique nationale en matière de formation

professionnelle des cadres et agents de l’Administration publique et assurer son

exécution ; 2) Participer, en collaboration avec les services publics concernés, à

l’identification des besoins en matière de formation professionnelle, de perfectionnement

et de formation continue des administrations publiques et élaborer les modules de

formation en conséquence ; 3) Assurer la formation professionnelle dans les filières de

l’administration, de la gestion et des finances publiques, des sciences politiques et des

relations internationales, de l’informatique, etc., conformément aux besoins identifiés ; 4)

Assurer des actions de perfectionnement et de formation continue des cadres et des

agents des administrations publiques et parapubliques ; 5) Promouvoir le

professionnalisme à travers une formation qui allie la théorie à la pratique ; 6) Renforcer

les capacités de direction et de gestion des administrations publiques, et nouer des

relations de partenariat au niveau national et international ; 7) Promouvoir les méthodes,

les techniques d’évaluation des besoins, de planification et de formation professionnelle

des cadres et agents de l’Etat ; 8) Assurer la recherche en rapport avec les besoins et les

politiques de formation et le marché de l’emploi ; 9) Promouvoir et diffuser une

documentation appropriée et à jour sur l’administration et la gestion publiques.

Selon vous, quelles sont les missions qui sont mises en œuvre et depuis quelle période ?

Missions Période de mise en œuvre Evolution souhaitée (+, =, -)

2008 2009 2010 2011 2012

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Selon vous, quelles sont, parmi ces missions, celles qui mériteraient d’être supprimées,

ou celles qui devraient être fusionnées ?

Supprimer :………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Fusionner :……………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 120

Selon vous, quelles sont les missions non prévues dans le texte portant création de

l’ENA, mais qui sont assurées par l’ENA ou par le personnel enseignant, de façon

formelle ou informelle, et depuis quelle période ?

Exemples :

(i) Diagnostic organisationnel des ministères, EPA, APE, Entreprises privées, ONG, associations ; (ii)

Appui conseil, accompagnement du changement organisationnel dans les des ministères, EPA, APE, Entreprises

privées, ONG, associations ; (iii) Elaboration de manuels de procédures et organigrammes des ministères, EPA,

APE, Entreprises privées, ONG, associations ; (iv) Formation des formateurs des institutions de formation

autres que l’ENA ; (v) Autre (à préciser).

Période

Missions 2008 2009 2010 2011 2012 Evolution souhaitée (+, =, -)

1

2

3

4

5

6

Selon vous, quelles sont les missions qu’il conviendrait d’ajouter au mandat de l’ENA

pour que cette Ecole joue effectivement le rôle qui est attendu d’elle, à savoir :

a) Une institution clé du renforcement des capacités nationales pour l’atteinte des objectifs visés dans La Vision

« Burundi 2025 », le Cadre Stratégique de croissance et Lutte contre la Pauvreté de deuxième génération

(CSLP II), la Stratégie Nationale de Bonne Gouvernance, la Stratégie Nationale de Renforcement des

Capacités, le Programme National de Réforme de l’Administration Publique (PNRA), etc.

b) Une institution nationale de référence en matière de professionnalisation des acteurs de l’Administration

Publique en vue de contribuer à l’amélioration de la performance des services publics burundais.

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

Selon vous, quelles sont, à l’heure actuelle, les forces et les faiblesses de l’ENA ?

Forces (05 au plus) :

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

Faiblesses (05 au plus)

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 121

Selon vous, quelles sont, à l’heure actuelle, les opportunités et les menaces que vous

entrevoyez dans l’environnement national, sous-régional ou international, pour le

développement de l’ENA ?

Opportunités (05 au plus) :

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

Menaces (05 au plus)

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

Selon vous, que devraient faire les principales parties prenantes pour permettre à l’ENA

d’être à la hauteur des attentes placées en elle ?

Le personnel de l’ENA

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

Le management de l’ENA (Conseil d’administration, Direction)

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

L’Etat (Ministère de tutelle, gouvernement, parlement)

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

Les bailleurs de fonds (partenaires techniques et financiers)

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

Formulez en une phrase votre vision de l’ENA à l’horizon 2017

NB : La vision est la représentation de ce que l’organisation veut devenir. Elle lui indique le chemin à prendre entre le présent et l’avenir. L’énoncé de la vision doit être clair, bref, positif et inspirant. Il doit exprimer des projections dans le futur.

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

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PNUD/BURUNDI-MFPTSS : Plan stratégique de l’ENA 2013-2017, novembre 2012 Page 122

ANNEXE 4 : BURUNDI : UN PLAN DE FORMATION AUX METIERS DES FINANCES PUBLIQUES 1/ déterminer les cibles de formation : qui former, à quoi ? La population des agents à former devrait comprendre à la fois les agents des administrations financières concernés et ceux des corps de contrôle mais aussi ceux des ministères sectoriels impliqués dans la gestion des ressources ; un dénombrement de la population cible, éventuellement par catégories, sera fait ; le choix individuel des personnes à former devrait tenir compte de leur carrière passée (formation initiale, expérience, niveau) comme de leur carrière future (poste tenu après la formation, perspectives d’évolution) ; il faut veiller à l’utilité de la formation : pré-requis pour profiter de la formation plus perspectives d’utilisation effective des compétences acquises. Concernant les matières à enseigner; trois principaux domaines de formation seraient couverts : 1. Culture générale en finances publiques: généralités et notions de base de finances publiques, centrées sur les questions budgétaires et la gestion de la dépense ; 2. Cadre burundais des finances publiques: découverte et connaissance de grandes lignes de la LOFP et de l’organisation administrative et financière au Burundi ; 3. Domaines techniques sur des sujets spécifiques et particuliers à certains métiers: nomenclature et préparation budgétaires ; chaîne de la dépense ; gestion de trésorerie ; comptabilité ; informatique ; audit et contrôle ; régimes de responsabilité ; management et gestion, etc. 2/ Concevoir les supports de formation Des kits de formation (supports PowerPoint, « conducteur pédagogique », documents d’accompagnement) devraient être préparés pour chaque module de formation ; pour les éléments de culture générale en matière de finances publiques (domaine 1), de nombreux matériaux existent dans l’espace public internet qui pourraient être utilisés comme base pour les formations au Burundi ; de même, le contenu de certaines formations spécifiques techniques (domaines 3) pourrait largement s’inspirer des matériaux disponibles dans le domaine public, mais il faudrait veiller à les adapter au contexte burundais ; en revanche, s’agissant des formations générales sur la LOFP (domaine 2), un matériel pédagogique spécifique devrait être préparé. 3/ Programmer les actions de formation La programmation des modules de formation sur la période 2009-2011 (un « module de formation » se définit par la combinaison d’un domaine de formation et d’un public cible), devrait tenir compte du rythme et des priorités de la mise en œuvre de la réforme ; les formations de culture générale (domaine 1) comme celles sur la LOFP (domaine 2) pourraient démarrer sans délai ; en revanche, les formations spécifiques ne seraient mises en oeuvre en application et selon le calendrier de la SGFP : elles ne pourront donc intervenir qu’après que chacun des chantiers ouverts soit conclus, ou, à tout le moins bien avancé. Le calendrier devra également tenir compte de la disponibilité des stagiaires et éviter les périodes ou ils sont le plus occupés. 4/ mettre en œuvre les actions de formation Quelques formations pourraient être assurées directement par les responsables, qui dans les différentes administrations et institutions financières, sont associées à la conception de la réforme. Cependant, en fonction des volumes de formation à mettre en place, il est probable que le recours à des formateurs serait nécessaire pour démultiplier cet effort. Des formateurs - à temps partiels - devraient être identifiés dans les services et à l’université ; munis des kits et d’une formation de formateurs, ils animeraient les différents modules. Des locaux adaptés, dument équipés en matériel pédagogiques (projecteur, flip chart, tableau) devraient être identifiés dans les principales administrations bénéficiaires de ces formations. Un financement des coûts associés à ces programmes de formation (matériels et document pédagogiques, rémunération des formateurs et des formés, etc.) devrait être recherché auprès des PTFs.

Source : République du Burundi/FMI : Le développement et la mise en œuvre des textes d’application de

la Loi organique sur les finances publiques. Rapport de mission, mars 2010.