1

Table des Matières

Anticafé ............................................................................................................................... 4

Citiz ..................................................................................................................................... 8

Enercoop ........................................................................................................................... 13

Etincelle Coworking ......................................................................................................... 17

Freecycle ........................................................................................................................... 21

La Grainothèque ................................................................................................................ 24

Initiative pour une Economie Solidaire (IES) ................................................................... 28

Lymo ................................................................................................................................. 32

Microdon ........................................................................................................................... 36

Payname ............................................................................................................................ 40

Rezo Pouce ........................................................................................................................ 44

Sol Violette........................................................................................................................ 48

Yestudent ........................................................................................................................... 51

2

Introduction –

Pourquoi et comment étudier les NBM ?

Certains pays nordiques sont à l’épreuve du changement et s’essayent à une transition

économique. Vous avez sûrement dû voir cette nouvelle économie dont nous faisons la promotion

dans le film « Demain » : pour enclencher cette transition, il suffit de changer de paradigme, de

détruire de certitudes sur lesquelles se fonde l’économie actuelle. Ces certitudes sont de plusieurs

ordre : 1) pour être performant d’un point de vue économique, point de place au social et à

l’environnement, 2) toute production est individuelle et vise à être consommée entièrement –

pareillement pour les services-, 3) le seul type de transaction possible pour avoir droit à l’accès à

un service ou bien est la monnaie 4) le monde ne pourra changer de suite, il faut du temps.

Avec ces études de cas, nous prouvons bien au contraire que toutes ces certitudes sont

creuses, et qu’il faut rebâtir l’édifice de notre système économique et sociétal actuel avec de

nouvelles certitudes. Celles-ci, à travers les études de cas, prouvent que la performance

économique s’appuie sur un nouveau type de modèle économique qui prend en compte et dans son

cœur la performance sociale. En effet, la performance sociale et environnementale profite à la fois

aux nouvelles organisations économiques (mais aussi celles déjà en place).

De plus, partager les ressources peut recourir aux problèmes actuels d’isolement,

d’individualisme, de crise, de peur de l’autre, et peut faire l’objet d’une réussite d’un modèle

économique. La monnaie n’est pas le seul moyen de récompenser la production d’un bien pour la

fourniture d’un service : donner de son temps à l’autre, par exemple, mais cette même

production/fourniture peut créer aussi une valeur complémentaire telle que la redistribution, le

partage, une connaissance, etc… en gros, nous parlons d’impact social/environnemental positif à

travers la réalisation d’une activité économique.

3

En somme, nous prouvons que ces types de modèles économiques innovants existent déjà

au sein de la région dans laquelle nous habitons puisque pour rester dans notre philosophie de

recherche, nous parlons en termes de local. Ce qui est bien contraire aux pensées actuelles : le

changement, c’est pour demain et c’est loin. Et bien non, c’est aujourd’hui, maintenant, proche de

chez vous, et nous vous le prouvons en vous décrivant le système fonctionnel de ces nouveaux

modèles économiques qui ont été choisis car ils sont à la fois étonnants, innovants, humains, mais

ce sont surtout des exemples pour nous les étudiants qui seront les managers de demain, pour les

managers d’aujourd’hui, et pour toute la société civile en général. Notre but est de prouver que la

transition économique est faisable et possible dans tous les pays du monde à sa manière, puisque

nous avons les preuves de la performance de ce nouveau système économique.

Notre but n’est pas de culpabiliser mais plutôt de donner espoir et l’envie de fonder des

entreprises, associations ou toute sorte de projet dans cette vocation-là : être performant tout en

limitant un maximum son impact à l’extérieur de l’entité. Ces cas présentés sont pour nous

répliquables et sont des exemples à suivre. Pour cela, nous avons construit une base de données

des nouveaux modèles économiques accessible à tout le monde sur le site web

www.newbusinessmodels.fr . Ceux-ci ont été choisis selon une liste de critères minimum

nécessaires pour entrer dans la base de données et être analysés. Ses critères sont présents à chaque

fin d’étude de cas.

4

Anticafé

« Un nouveau concept, payez votre consommation au temps passé »

I. Introduction

Anticafé est un espace de partage dans les villes où les clients paient seulement leur temps passé

sur place et non leur consommation. Thé, café, jus de fruit et autre encas sont ainsi proposés à

volonté. Il faut compter 5 euros pour la première heure et le tarif devient dégressif pour les heures

suivantes. Le plus d’Anticafé ? 25 % des produits sont produits localement. L’équipe s’est ainsi

entourée du chef Arnaud Daguin, défenseur de la cuisine raisonnable, de l’agriculture de proximité

et du respect de l’environnement.

Le premier Anticafé a vu le jour en avril 2013 à Paris Beaubourg. Fort de son succès, trois autres

établissements ont suivi : deux Anticafés à Paris (Louvre en mars 2014 et Olympiades en octobre

2014) et un à Rome. Leonid Goncharov, le fondateur, ne souhaite pas en rester là. D’ici 2018, une

cinquantaine de franchises devraient ouvrir leurs portes : Bordeaux, Lille, Aix-en-Provence,

Londres, Berlin et Toulouse d’ici la fin de l’année 2016. A mi-chemin entre le café et l’espace de

coworking, Anticafé a définitivement su se faire remarquer en tant que nouveau modèle

économique …

II. Principe

Le projet Anticafé est tout d’abord né d’une frustration. Le projet a voulu revigorer le lieu

traditionnel qu’est le café, aujourd’hui légèrement en perte de vitesse : on compte 200 000 bistrots

et cafés en France en 1960 contre 30 000 aujourd’hui ! Cela vient du fait d’un manque d’évolution

et de changement ces dernières années. C’est en remarquant ce désintérêt croissant pour les cafés

en raison du prix, du piètre accueil ou de certaines contraintes sur place, que l’équipe d’Anticafé

a voulu changer les choses et donner un coup de boost, de jeunesse à ce lieu souvent qualifié de

“vieillot”. La faible présence de jeunes dans les cafés a ainsi été le moteur de leur projet. L’équipe

d’Anticafé est d’ailleurs très jeune. Présente sur les réseaux sociaux, elle a voulu créer du lien

social, redonner un réel lieu physique aux jeunes, un repère autre qu’une simple page Facebook.

C’est un endroit pour se retrouver et partager.

Le principe était donc de changer ce lieu traditionnel en un lieu convivial et adapté aux besoins

actuels d’une population en recherche d’espace pour se poser, échanger, créer, se détendre ou boire

un verre dans une ambiance cosy. L’envie d’innovation et de changement ont su motiver la

création d’Anti-café.

Leonid, le CEO, était lui particulièrement frustré par le manque d’espace dans les bars, les cafés,

les bibliothèques trop calmes et les studios parisiens trop petits en arrivant dans la capitale. Il a

donc voulu créer un lieu idéal pour être avec ses amis, porter un projet, que l’on veuille travailler,

converser, ou simplement se poser quelques minutes.

5

III. Conception

L’initiative Anticafé est née en mars 2013. Leonid, arrivant à Paris pour terminer ses études, fût

surpris et frustré par la densité et le manque d’espace du centre-ville. Il s’est vite rendu compte de

la difficulté de trouver des espaces enclins aux rencontres, à la création, aux échanges et à la

détente … Il y a certes les bars pour le côté festif le soir et les bibliothèques pour travailler au

calme mais cela n’a rien de stimulant.

Il fallait trouver LE lieu idéal pour réinventer le traditionnel “café du coin” : c’est là qu’Anticafé

est né. Un lieu calme et agréable pour y passer un bon moment, un lieu qui s’adapte aux besoins

de tous selon les moments de la journée, un lieu qui plaît autant aux personnes seules qu’aux

groupes d’amis ou de travail, un lieu aux multiples facettes, un lieu atypique…

La conception du projet résulte également de nombreuses inspirations. Lieu cosy et chaleureux,

l’Anticafé rappelle les coffee-shop new-yorkais. L’inspiration vient également d’Europe de l’Est,

où les bars à jeux où l’on paye au temps passé son très fréquents. C’est ainsi grâce à la fusion de

plusieurs lieux uniques en leur genre qu’a été conçu Anticafé.

IV. Proposition de valeur

Le paiement se fait au temps passé. Pour 5 euros de l’heure, puis pour des prix dégressifs, chaque

client a accès en illimité au comptoir où il peut trouver des produits issus de l’agriculture raisonnée

et des boissons chaudes et froides. Ces “cafés” travaillent avec des producteurs qui pratiquent une

agriculture de proximité, de qualité et respectueuse de l’environnement. Les consommateurs ont

aussi accès à la wifi, à des imprimantes, des scanners et des vidéos projecteurs, outils tous

indispensables pour un des objectifs de ce café : proposer des espaces de coworking. Dans un

esprit collaboratif, des ateliers et workshop sont également fréquemment organisés.

Comme expliqué plus haut, la motivation d’Anticafé provient principalement d’une frustration liée

au lieu trop traditionnel qu’est devenu le café. Vous ne serez maintenant plus gêné de rester plus

d’une heure après avoir bu votre café dans ce type de lieu.

Ce qui est bien avec Anticafé, c’est qu’on peut en ouvrir un où l’on veut ! Ce NBM peut être

dupliqué et adapté à la ville et à l’endroit où il se situe, mais sans être un copier-coller de ceux déjà

existants. C’est bien pour cela que de nombreuses autres ouvertures d’Anticafé sont prévues pour

les prochaines années.

V. Communauté

La communauté d’Anticafé est définitivement ce qui fait son originalité. En effet, la diversité des

clients est impressionnante. Les personnes qui se réunissent au sein des Anticafés ont toutes des

besoins différents : travailler, se détendre, se retrouver avec des amis, passer du temps comme dans

un café traditionnel … L’avantage du projet, entre le coworking qui fonde son modèle sur celui du

bureau et le café traditionnel, c’est qu’il n’y a pas de thème précis, l’accès est totalement libre. Ici,

c’est l’espace qui s’adapte aux besoins du client et non l’inverse.

6

L’idée est de sortir du monde digital qui cloisonne les nouvelles générations hyper connectées et

les travailleurs indépendants nomades devant un écran et entre quatre murs. Anticafé souhaite

remédier à ce manque de liens et montrer que les lieux publics et physiques sont vraiment

essentiels aux échanges informels. Pour cela, Anticafé souhaite prouver qu’il y a de nouvelles

manières de travailler et de consommer.

Il n’est d’ailleurs pas rare de voir un cours de maquillage et des développeurs qui travaillent sur la

même table. Cette situation est certes étrange mais c’est justement cette communauté ouverte, cette

diversité d’utilisateurs, que cherchaient Leonid et son équipe lors de la création du projet. Pari

réussi !

VI. Résultat

Anticafé est un exemple de création de valeur dans le sens où il rassemble des personnes, que vous

y veniez seul ou accompagné. Les lieux physiques demeurent essentiels pour recréer des échanges

informels peu importe l’importance du digital dans notre société. En effet, ce dernier critère peut

aussi être pris en compte dans l’économie collaborative actuelle. Ces créations de valeurs sont

surtout sociales mais pourraient aussi être considérées comme économiques pour les utilisateurs

de l’Anticafé : les prix sont dégressifs et ils peuvent se servir à volonté des encas cuisinés grâce à

des produits sains ! Bien sûr, elles sont positives : un nouvel espace où des gens se rencontrent,

discutent et échangent ne peut qu’avoir des impacts positifs sur les employés d’Anticafé et ses

clients. Ce nouveau modèle de café change les règles instituées en matière de restauration et de

services.

De plus, le résultat est environnemental : une des productrices en relation avec Anticafé réutilise

certains déchets de ce dernier, elle s'en sert de matière organique pour nourrir les sols de son

exploitation. En allant plus loin, le marc de café rejeté par l’Anticafé sera récupéré et utilisé par

notre productrice pour faire pousser des champignons, qui se retrouveront dans les assiettes des

clients.

Le résultat en est de plus un succès commercial : Anticafé a pu obtenir une notoriété grandissante

auprès des professionnels du secteur (finaliste Paris Shop & Design 2014, détenteur du deuxième

prix “commerce de l’année 2014” et du premier prix BRA Tendances Restauration 2015). Anticafé

est rentable et continue à se développer !

VII. Conclusion

Pour conclure, Anticafé est un lieu où chacun peut venir se ressourcer, échanger, travailler,

collaborer en y trouvant de l’espace, de la convivialité et des idées. Le principe est totalement

différent d’un café traditionnel et permet aux adultes mais surtout aux jeunes de comprendre qu’il

est important de sortir de chez soi et de sa page Facebook pour retrouver de vraies valeurs

humaines et sociales. Le café n’est alors plus considéré comme un simple lieu de passage, mais

bien un lieu de vie. Le message clef semble être ouverture, partage et diversité. Anticafé a su

s’adapter aux nouvelles exigences des consommateurs.

7

Ce business model doit tous les jours être remis en question afin de rester compétitif face à d’autres

concurrents comme les coffee shop ou les espaces de co-working. Cependant, Anticafé semble

viable et rentable du fait même qu’il emploie aujourd’hui 35 salariés. Évolutif, Anticafé a pour

ambition de continuer à s’étendre en Europe en laissant à chaque franchise la liberté de se

développer avec ses particularités et spécificités.

Les critères de sélection du NBM :

Contact : Nicolas Perrot

Téléphone : 01 73 73 10 74

Email : nperrot@anticafe.fr

Site internet :http://www.anticafe.eu/

Youtube : https://www.youtube.com/watch?v=EWy8gSvKTXo

Etude réalisée par Romane Schneider et Pauline Rigaud Faubel.

NBM basé sur

proposition claire ?

NBM basé sur

différentes valeurs ?

Quelles valeurs

créées et pour qui ?

NBM instaure une

collaboration entre

les parties ?

NBM fondé sur

l’accès et la

réutilisation ?

Bénéfices partagés

entre parties

coopérantes ?

Utilisation d’autres

formes de

transaction ?

Utilisation de

moyen de paiement

autre que l’argent ?

Valeurs créées

réutilisables ?

NBM évolutif ?

Explication ?

8

Citiz

I. Introduction

Citiz Toulouse est une coopérative qui propose un service d’autopartage de véhicules. À l’origine,

la coopérative s’appelait Mobilib et elle a intégré, en 2011, le Réseau France Autopartage qui est

devenu Citiz. Il y a plusieurs structures qui se sont associés au sein d’un réseau d’autopartage en

France sous la marque Citiz qui essaie d’avoir une uniformisation au niveau de l’offre, des tarifs.

Cela permet de partager aussi les coûts de communication, de faire des économies d’échelles au

niveau de certains coûts.

Citiz possède environ 40 véhicules répartis sur 22 stations sur les villes de Toulouse et Ramonville.

Les voitures sont achetées par Citiz et lui appartiennent. Elles sont amorties sur 5 ans et il y 3

catégories de véhicules (Toyota, Renaud…) : citadines, voitures de taille intermédiaires et ludo-

space (voitures plus grandes, familiales).

Plusieurs abonnements et plusieurs tarifications sont proposés. Il y a ainsi 2 coûts :

- Coût d’abonnement. 3 formules d’abonnement : 16€, 8€, 0€.

- Coût d’utilisation. Coûts à l’heure et au kilomètre. Plafonnement sur les coûts à l’heure

pour la journée et pour 15 jours. → Prix dégressifs

Plus on prend une formule d’abonnement à tarif élevé plus les coûts d’utilisation sont faibles.

II. Principe

Le but est de répondre à tous les usages dont on peut avoir besoin quand on ne possède pas de

véhicule. Aujourd’hui les coûts de possession de véhicules sont tellement importants que lorsque

l’on habite dans une grande ville, par exemple dans le centre ville de Toulouse, on peut se passer

d’une voiture personnelle, on peut utiliser les transports en commun, le vélo … L’intérêt de Citiz

est de louer une voiture à des tarifs proches des coûts d’utilisation uniquement quand on en a

besoin, pour les besoins en quelque sorte “immuables” (faire des courses, partir en week-end, en

vacances…).

Citiz est une entreprise qui propose des services en B2B et B2C. Citiz s’adresse à la fois aux

particuliers (assez grand coeur de cible) et aux entreprises (plus intéressant financièrement). Donc

une offre adaptée aux particuliers et aux entreprises. L’objectif étant de s’adresser à tout le monde,

cela peut donc concerner des artisans, des commerçants, des grandes entreprises... Cela concerne

principalement des sociétés implantées en centre ville. L’intérêt pour les professionnels étant

d’avoir une voiture près de son lieu de travail.

On note que le budget prévisionnel est pour 2016 de 450 000€ de CA (donc à peu près 10000€ par

véhicule) et on note des subventions à hauteur de 22 000€ partagées entre Tisséo et Toulouse

Métropole. On a aussi une assemblée assez diversifiée au sein du conseil d’administration. En

effet, le conseil d’administration est composé de la manière suivante : il y a 25% de salariés, 35%

d’usagers, 30% de partenaires publics et 10% de partenaires privés.

9

III. Conception

Le réseau est national mais chaque structure s’occupe de son propre marché local. À Toulouse,

Citiz fonctionne ainsi que sur la commune. En effet pour que le concept marche économiquement,

il faut qu’il y ait une certaine densité au niveau des voitures et des stations, afin d’avoir accès assez

rapidement à un véhicule. À noter qu’il y a une interopérabilité c’est à dire qu’on peut utiliser sa

carte d’abonnement Citiz dans les autres villes qui sont aussi adhérentes au réseau. L’opération en

réseau permet ainsi d’étoffer l’offre.

Il y a sept personnes qui sont salariés par l’entreprise. On y compte : une directrice générale, une

responsable administrative, une personne chargée de l’accueil, un préparateur de véhicule qui gère

notamment les réparations et enfin trois personnes sont engagées dans le cadre de leur service

civique.

On peut alors se demander combien de personnes utilisent cet outil. On peut compter une base de

1600 conducteurs. Sachant qu’il peut y avoir des inscriptions sans abonnements, sans paiement

mensuel. On en vend alors à une base de conducteurs réguliers : on peut compter environ 200

personnes. Actuellement, ces chiffres restent stables. La population déjà convaincue par le concept

a été touchée et Citiz cherche à travers son nouveau projet YEA de freefloting d’élargir le public

touché.

On note également que le public touché est principalement des personnes entre 25/30 et 40 ans

(profil abonné), ayant fait des études, qui ont les moyens et qui résident en centre ville. C’est assez

bien équilibré entre particuliers et professionnels.

IV. Proposition de valeur

Avec Citiz, le moyen principal de transaction est l’argent. En effet, il y a des droits d’entrée, des

frais d’inscription : 40€ ou 20€ (tarif réduit pour les demandeurs d’emplois, les étudiants, les

jeunes). On peut aussi avoir des autorisations de prélèvement pour l’assurance. On a une facture

alimentée au cours du mois, au fur et à mesure de leur utilisation et les utilisateurs sont facturés à

la fin du mois.

Le projet de Citiz va se développer avec une nouvelle proposition de freefloting. Citiz va proposer

des voitures que l’on pourra prendre et laisser à un endroit sans système de borne, il y aura juste

un périmètre à respecter. En ce qui concerne l’auto partage, Citiz a certainement atteint une

certaine maturité en ce qui concerne la ville de Toulouse, en tout cas avec la forme dans laquelle

est la coopérative actuellement et ses difficultés de communiquer.

Les arguments de Citiz auprès des utilisateurs sont partagés entre le fait de faire des économies et

le fait que ce soit bon pour l’environnement. Les principes prédominants à Citiz sont : la

démocratie, la solidarité, le collectif et l’environnemental. Le principe démocratique correspond

au fonctionnement en coopérative. Tout le monde peut participer, il n’y a pas d’actionnaires, et

c’est une coopérative donc ce n’est pas à but lucratif.

Le principe environnemental est notamment dû au fait qu’une voiture en auto-partage équivaut à

9 véhicules particuliers remplacés. Cela représente bien les gains qu’on peut faire au niveau de la

place en ville (stationnement) et également en termes de pollution.

10

Les principales valeurs de Citiz sont des valeurs démocratiques et de partage comme on a pu

l’expliquer plus haut.

La principale motivation pour Citiz est d’aller vers une société moins consommatrice, qui aurait

plus de valeur de partage et moins de possession. Citiz veut passer de la possession à l’utilisation

ce qui est totalement différent.

On peut considérer qu’à Toulouse, il n’y a pas encore trop de concurrence. La seule concurrence

actuelle est Zipcar mais qui n’a qu’une seule voiture à la gare Matabiau. Zipcar est un gros

opérateur d’autopartage aux Etats-Unis mais pas encore en France.

Le concept existe déjà en Allemagne. C’est un système qui fonctionne plus en Allemagne qu’en

France. Citiz s’inspire de ce qui est fait en Allemagne pour son développement et notamment pour

son nouveau projet de fleefloting. Citiz propose un système d’auto partage où différents utilisateurs

peuvent prendre une voiture pendant le temps qu’ils souhaitent.

V. Communauté

Citiz essaye de faire vivre sa communauté aux travers de différentes actions. En effet, la

coopérative essaye d’organiser une vie autour des utilisateurs. Les services civiques ont plus de

moyen pour organiser cela. Citiz organise tous les mois des rencontres avec ces utilisateurs

(environ une quinzaine de participants à chaque fois) dans des lieux de rencontre. Chacun échange

sur son expérience au volant d’une voiture Citiz. Ceci est très intéressant pour Citiz car ils peuvent

voir les retours.

La coopérative essaye également de mettre en place des ateliers qui s’adressent aux coopérateurs

(personnes qui ont une part sociale dans l’entreprise) pour essayer de développer l’entreprise sur

certains points. Cela a découlé sur le projet d’ambassadeur Citiz : les ambassadeurs sont chargés

de la promotion de Citiz pour pouvoir en parler au mieux et ainsi répondre aux questions des

utilisateurs.

Les personnes qui font partie de la communauté donnent des idées aux concepteurs de Citiz mais

surtout sous la forme de remarques. De plus les coopérateurs ne sont pas forcément des utilisateurs

de Citiz, mais ils donnent tout de même beaucoup d’idées constructives.

De plus, Citiz est une SIG (Société Coopérative d’Intérêt Collectif). Ainsi toute personne, publique

ou privée, peut souscrire des parts sociales (cela leur permet notamment de participer aux

Assemblées Générale) et ainsi alimenter le capital de Citiz. Les abonnés peuvent donc devenir

coopérateurs. Le système est démocratique : quel que soit le nombre de part que les personnes

détiennent, quel que soit leur quantité d’entrée au capital, ils ont dans tous les cas une voix. Il y a

actuellement 175 coopérateurs pour 259 parts sociales de 750€. Capital de 194 250€. Citiz est

soutenue par les collectivités : Toulouse Métropole, Tisséo qui détiennent un certain nombre de

parts sociales à Citiz.

11

VI. Résultat

Citiz étant une petite structure, la coopérative n’a donc pas énormément de moyens dans la

communication et rencontre des difficultés à attirer de nouvelles personnes, de nouveaux

utilisateurs. C’est aussi pour cela qu’ils souhaitent développer leur nouveau projet de freefloting.

Ce nouveau projet qui présente une nouvelle charte graphique, un nouvel univers : des voitures

rouge avec en gros l’inscription YEA sur la porte. Le but est d’attirer un public plus jeune, en

permettant notamment l’accès via une application et ainsi d’élargir le champ de public. Ce nouveau

projet est basé sur le principe du freefloting : au sein d’un périmètre les voitures peuvent être prises

et déposées n’importe où.

VII. Conclusion

Citiz est une coopérative nationale française qui propose un service d’auto-partage à des

professionnels et à des particuliers. Partant du constat que le coût financier et environnemental de

possession d’une voiture est très élevé, Citiz a choisi de proposer un service qui permet à tous

d’avoir accès à une voiture quand ils en ont besoin en leur faisant payer des tarifs au plus proche

des coûts d’utilisation.

Au niveau de Toulouse, malgré ses difficultés à communiquer, à se faire connaître et à

agrandir le réseau d’utilisateurs, Citiz est en passe de se développer notamment avec son projet de

freefloting qui, en supprimant le système de borne, permettra de déposer la voiture à un autre

endroit que là où on l’a prise, dans une zone de stationnement donnée. D’une manière plus globale,

le concept de ce NBM est déjà étendu dans la mesure où il existe déjà dans d’autres pays, comme

en Allemagne où il connaît un franc succès (DriveNow, Flinkster, Car2Go…) ou aux États-Unis.

Ce NBM s’inscrit totalement dans le cadre de l’économie collaborative où l’usage d’un véhicule

prédomine sur sa possession, sa propriété. C’est un modèle viable en ce sens qu’il présente des

avantages économiques, financiers pour les utilisateurs qui font des économies mais aussi qu’il a

un impact plus réduit sur l’environnement. L’une des limites que l’on peut trouver à ce modèle est

justement son impact environnemental non nul et non négligeable qui, bien qu’il est réduit par

rapport au modèle plus commun de possession de voiture actuel, reste un problème.

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Les critères de sélection du NBM :

Contact : Thomas Moutin

Téléphone : 05 31 61 63 09

Adresse : 116 Grande Rue Saint Michel

Site internet : http://toulouse.citiz.coop/

Etude réalisée par Charly Moine et Eva Daudet

NBM basé sur

proposition claire ?

NBM basé sur

différentes valeurs ?

Quelles valeurs

créées et pour qui ?

NBM instaure une

collaboration entre

les parties ?

NBM fondé sur

l’accès et la

réutilisation ?

Bénéfices partagés

entre parties

coopérantes ?

Utilisation d’autres

formes de

transaction ?

Utilisation de

moyen de paiement

autre que l’argent ?

Valeurs créées

réutilisables ?

NBM évolutif ?

Explication ?

13

Enercoop

« Changez pour une éléctricité 100% renouvelable »

I. Introduction

Enercoop est un fournisseur d’électricité qui garantit au consommateur une électricité 100%

renouvelable. Lien direct entre le producteur d’électricité et le consommateur, le mouvement

Enercoop existe depuis une dizaine d’année et compte en 2016 30 000 clients disséminés sur tout

le territoire français.

Créée le 1er Janvier 2015, Enercoop Midi-Pyrénées fait partie d’un essaimage d’Enercoop sous

forme de coopératives indépendantes pour être au plus près des producteurs indépendants et

soutenir l’activité locale.

II. Principe

Société coopérative à intérêt collectif (SCOP), Enercoop achète de gré à gré, en circuit court,

l’électricité et la revend directement au consommateur. Elle a pour objet de développer les énergies

renouvelables sur un principe de relocalisation au sein des territoires, le but étant de fournir un

service citoyen de l’énergie : les citoyens doivent s’approprier l’énergie.

Le profit n’est pas le but : s’il y a un bénéfice est dégagé, 60% est réinvesti dans la coopérative.

L’utilisation des 40% restant est décidée par l’assemblée générale. Cette dernière est tenue sous le

principe d’égalité : une personne égale une voix. La transparence est également un principe de la

coopérative et elle n’hésite pas, par exemple, à rendre public la répartition de l’argent versé par les

clients : 31% de taxes, 29% est redistribué aux producteurs, 25% au réseau de distribution et 15%

pour Enercoop.

L’entreprise appartient à ses sociétaires (on en compte 15 000 en France), qui peuvent s’organiser

en groupe de travail ou qui participent comme ils veulent au développement du mouvement. Ce

sont eux qui permettent de faire avancer la coopérative et d’alimenter le réseau Enercoop. De ce

fait, le réseau essaye d’instituer une horizontalité de la prise de décision. Le sociétaire est le pilier

d’Enercoop.

III. Conception

Sur le plan national, la réflexion quant à la création d’un mouvement tel que celui d’Enercoop a

eu lieu lors des premières directives liées à la dérégulation du marché de l’électricité, il y a une

dizaine d’années. Pour ce qui est de la structure d’Enercoop Midi-Pyrénées, la préfiguration du

projet s’est faite sous une forme associative, deux ans avant sa création sous forme de coopérative.

Son développement s’est fait grâce à l’implication de nombreuses parties telles que les clients

sociétaires, les salariés, les producteurs d’électricité, les partenaires et prestataires de services,

mais aussi les organismes financiers qui ont investi au capital sans retour d’intérêts, les

14

collectivités territoriales et les soutiens (personnes qui ne sont pas clientes mais qui soutiennent

financièrement le projet).

Enercoop connait une croissance forte et rapide : +50% par an. De 3 salariés à ses débuts il y a dix

ans, la coopérative en compte aujourd’hui une centaine au niveau national. Son évolution

continuelle est aussi due au cadre réglementaire qui change constamment : la fusion des régions

par exemple a créé de nouvelles problématiques pour la coopérative qui va devoir questionner sa

position sur ce territoire : fusion des deux entités issues des anciennes régions ou au contraire

fission pour rester au plus proche des territoires locaux ?

Un grand changement est d’ailleurs en marche. Les Enercoop locales comme celle de Midi-

Pyrénées ont un tronc commun, à savoir la commercialisation de l’offre, la maitrise de la

consommation et le développement des projets de production. Au-dessus de cela est en

développement une Enercoop globale chargée de la mutualisation du réseau. Ainsi, les salariés de

l’Enercoop historique vont changer de fonction : certains seront attachés à Enercoop Ile-de-France

et d’autres à l’Enercoop globale.

IV. Proposition de création de valeur

L’énergie est l’une des plus grosses parties prenantes du changement climatique. La promesse

d’Enercoop est donc de fournir une énergie propre, mais aussi locale et solidaire qui appartienne

à tout le monde. Le but n’est pas de créer de la valeur pour un actionnariat mais pour le citoyen.

Le travail est effectué pour le bien commun. Enercoop permet aussi à tout un chacun de s’investir

dans la coopérative et d’apporter ses compétences et ses idées.

Enercoop est le seul fournisseur à garantir que l’énergie verte qui est produite est consommée par

ses clients et de ce fait, que les clients financent directement le producteur d’électricité verte. Pour

mieux comprendre cela, il faut savoir que l’électricité est un marché. C’est-à-dire que l’électricité

verte est mélangée dans le marché avec de l’électricité issue du conventionnel et du nucléaire. Un

fournisseur d’électricité peut aujourd’hui acheter sur le marché une garantie d’origine, qui certifie

qu’il y a bien eu quelque part une production d’énergie verte. Cependant, le consommateur n’a pas

la garantie d’avoir consommé cette énergie verte précisément puisque son fournisseur peut avoir

acheté une garantie d’origine tout en fournissant de l’électricité provenant d’une source nucléaire.

Le fait est qu’Enercoop n’a pas réellement de concurrents, car aucun fournisseur d’électricité ne

fournit le même service, à savoir la garantie que le client consomme vraiment une électricité

renouvelable.

V. Communauté

La conception d’une communauté autour du mouvement des Enercoop s’est faite progressivement.

A l’origine, le public cible était principalement composé de militants écologistes convaincus que

la France devait sortir du nucléaire. Le cercle de client c’est ensuite élargi aux personnes non

militantes mais « éco-sensibles » : des personnes qui font attention à la façon dont ils consomment

et qui sont intéressées par les problématiques liées au développement durable et au changement

climatique. Le cercle de client s’élargi au fur et à mesure que les valeurs propres à Enercoop se

diffusent dans la société. Cependant, si les clients constituent la plus grosse partie de la

communauté de ce nouveau modèle économique, il ne faut pas oublier toutes les autres parties

15

prenantes : les collectivités, les producteurs, les sociétaires, et toutes les autres personnes et

organisations qui soutiennent Enercoop.

Dû à l’existence du cadre de la coopérative, il existe une certaine formalisation dans les relations

qu’entretiennent les membres entre eux : Assemblée générale, réunions, groupes de travail.

Cependant, ce cadre n’est pas rigide, ce qui permet aux participants d’avoir une relative liberté.

L’implication des parties prenantes est fortement encouragée : ce sont elles qui forment et

développent Enercoop au quotidien, et qui sont capables d’apporter son discours au niveau local.

Enercoop repose donc beaucoup sur les membres du réseau.

A noter tout de même que la taille de la communauté, et surtout le nombre important des

sociétaires, pose des problèmes de communication interne. Les sociétaires n’ont pas les moyens

d’utiliser tous les outils qu’ils voudraient et dont ils auraient besoin. L’expérimentation est donc

de mise. Par exemple, ne serait-ce qu’au niveau du conseil d’administration, des outils coopératifs

aidant à la prise de décision sont utilisés pour éviter l’afflux de mail. Les outils numériques sont

aussi très utilisés pour faciliter l’échange entre les 15 000 sociétaires.

VI. Résultat

Au-delà de la valeur économique qui est générée par Enercoop, il y a une valeur sociale et

environnementale très ancrée dans l’ADN du mouvement. Si l’argent est important pour Enercoop

car il permet de la faire vivre, il n’en reste pas moins qu’un outil. L’important pour les membres

du mouvement est dans le fonctionnement éthique vis-à-vis des producteurs, des clients, du choix

des organismes de financement. Le maître mot est donc le partage de la valeur, qu’elle soit

économique, sociale ou environnementale car tout est interdépendant pour Enercoop : il faut tout

à la fois développer le lien social, l’économie locale et la prise de conscience sociale et

environnementale.

Consciente que ses activités génère des externalités négatives, Enercoop essaye le plus possible de

réduire cette création de valeur négative. Ainsi, la coopérative a mis en place une comptabilité

universelle pour qu’elle puisse établir une comptabilité carbone. Elle tente aussi de réduire les

écarts de rémunération et a mis en place une politique sociale importante.

VII. Conclusion

En Midi-Pyrénées, le mouvement n’a que deux ans et pourtant, les avancées sont encourageantes

et démontre que l’on peut agir autrement que comme dans le modèle économique dominant, qu’on

peut faire les choses de manière désintéressée et pour le bien de tous.

Enercoop n’est pas un projet, c’est un mouvement. Car si le projet a une fin, le mouvement lui,

n’en a pas. Et c’est ce que démontre Enercoop : toujours en évolution, dans le changement. C’est

une construction permanente. Les objectifs sur les deux prochaines années se concentrent sur un

changement de gouvernance avec une accentuation des flux sur les Enercoop locales. D’ici à 2020,

la coopérative a pour objectif de passer la barre des 150 000 clients. A plus long terme, l’objectif

serait de développer d’autres coopératives, hors du secteur de l’énergie pour montrer que tout est

interdépendant et ainsi, remodeler toujours plus en profondeur l’activité territoriale.

16

Les critères de sélection du NBM :

Contact : Louis Blanc

Téléphone : 05 32 50 04 90

Adresse : 28 rue Marie Magnié

Site internet : http://midipyrenees.enercoop.fr/

Etude réalisée par Thomas Caillé et Sebastian Beaussier

NBM basé sur

proposition claire ?

NBM basé sur

différentes valeurs ?

Quelles valeurs

créées et pour qui ?

NBM instaure une

collaboration entre

les parties ?

NBM fondé sur

l’accès et la

réutilisation ?

Bénéfices partagés

entre parties

coopérantes ?

Utilisation d’autres

formes de

transaction ?

Utilisation de

moyen de paiement

autre que l’argent ?

Valeurs créées

réutilisables ?

NBM évolutif ?

Explication ?

17

Etincelle Coworking

“ Un espace qui conjugue : le fonctionnel, le professionnalisme, l’accueil et la convivialité : une

solution conseillée !”

I. Introduction

Etincelle Coworking est une entreprise qui a vu le jour à Toulouse en janvier 2015. Le principe est

simple : mettre à disposition des espaces de travail pour des entreprises à la recherche de locaux

sur Toulouse et sa région. Aujourd’hui, Etincelle, c’est 2 villes, 3 espaces de travail partagés et 74

membres. Sébastien Hordeaux, fondateur et dirigeant de cette entreprise, axe Etincelle sur la

rencontre, le partage et l’interactivité de ses membres. Forte de ces trois espaces, dont deux à

Toulouse et un à Montauban, Etincelle se présente comme un accès propice à la création de projets

et à la collaboration.

II. Principe

Le principe d’Etincelle Coworking est tout d’abord de combler un manque dans l’offre

toulousaine, précise Sebastien Hordeaux. Afin de créer de la valeur partagée et collective, cette

entreprise a misé sur la proximité : des bureaux en centre-ville, accessibles en transport en commun

24 heures sur 24. La flexibilité permet ainsi à chacun de trouver son équilibre au sein de cette

structure accueillante et bienveillante avec tous ses membres.

Réseau, partage de savoir, diversité, rencontres improbables, … nombreuses sont les

dénominations de cet espace né en début 2015. Pour accéder à ce cocon, un abonnement libre de

toute caution ou engagement est nécessaire. Le tarif est largement inférieur aux offres du marché,

et s’adapte encore une fois aux besoins de ces membres : quart temps, mi-temps ou temps complet.

Le modèle économique d’Etincelle est classique. Les sources de revenus proviennent

principalement des loyers, mais également d’autres activités comme la location de salles à l’heure

ainsi que la domiciliation commerciale. Même si Etincelle génère un revenu en louant des

infrastructures, sa fonction implicite est de créer du lien et des synergies. Cet aspect est intangible

à l’activité de l’entreprise.

Aujourd’hui, il est impossible de mesurer l’impact réel des relations nouées. Une chose est

cependant sur, un véritable cercle vertueux de rencontres s’est mis en place. En témoigne un

graphiste qui a eu l’occasion de réaliser des logos pour différents entreprises, ou encore un

entrepreneur lançant sa propre marque de chaussures à l’international, qui a pu profiter du savoir

d’un avocat expert en la matière. La plus grande force de création de valeur chez Etincelle, c’est

finalement probablement l’humanité qui rayonne en son sein.

18

III. Conception

L’idée première dans la création d’Etincelle Coworking, était d’ouvrir un espace de bureau partagé

accessible par tous et pour tous. De cette idée a découlé la création de 3 grands espaces. Un 4ème

espace de 1500 m2 est en projet pour 2017 avec notamment une dimension du partage plus élargie

puisqu’il devrait y avoir un bureau à but nutritif avec une cuisine partagée et ainsi une plus grande

sensibilisation à la nutrition et l’énergie en entreprise. La structure travaille sur un modèle familial

afin de favoriser la création collective, le but étant d’avoir plus d’efficience que d’efficacité.

Le moyen de transaction majoritaire est l’argent : c’est le principal moyen de paiement pour obtenir

un abonnement chez Etincelle. Cependant l’étude a mis en exergue l’existence de partenariats et

de moyens de transaction par l’échange de service. Par exemple une vidéo pour faire la promotion

d’Etincelle Coworking a été réalisée en échange d’un abonnement gratuit pour le réalisateur.

D’autres réflexions et projets sont en train de se former au sein d’Etincelle, notamment la

possibilité de mettre en place une monnaie virtuelle entre les membres. La valeur qui serait au

centre de cette monnaie serait alors la confiance. Cette monnaie s’étendrait dans le cadre d’un

réseau fermé et ne serait pas nécessairement convertible pour éviter les problèmes de solvabilité

car des personnes non solvables peuvent aussi créer de la valeur ajoutée.

Etincelle ne veut pas se cantonner à la région Midi-Pyrénées. Une des ambitions majeures du

fondateur Sébastien Hordeaux est de s’étendre, pour commencer dans le grand sud-ouest,

Montpellier, Rodez ou encore Bordeaux, et pourquoi pas aller même plus au nord du côté de

Nantes.

IV. Proposition de Création de Valeur

Le but d’Etincelle, c’est d’apporter une plus-value à chaque membre quelle que soit l’ampleur de

son business. Le dynamisme de cette entreprise incite toujours plus d’entreprises à franchir le pas,

en témoigne la présence régulière d’appels et d’essais au sein de la structure. Le gain d’un tel

système est énorme tant en terme de rapidité de résolution de problème qu’en terme de

développement commercial pour les entreprises présentent dans cet « écosystème ».

Selon Sébatien Horbeaux, ce modèle tend à se développer de plus en plus, même si toutes les

grandes entreprises finement structurées en interne ne sont pas encore prêtes à franchir le cap, entre

autre pour des problèmes de confidentialité. Elles perdent néanmoins en veille et en ouverture …

Aujourd’hui, la proposition d’Etincelle s’adapte à différentes entreprises. Ainsi, OnePoint,

entreprise canadienne de 1800 salariés, a opté pour cette solution. Les motivations d’un tel groupe

s’axent sur les valeurs défendues par Etincelle, mais aussi sur l’attractivité de son offre. Une équipe

de 5 salariés a pu s’installer à Toulouse à moindre frais en louant des bureaux à mi-temps. En effet,

leur activité les incite à se déplacer chez leurs clients, ils n’ont dès lors pas d’infrastructures non

occupées à financer. Afin d’initier un tel cercle, Etincelle s’impose à elle-même des règles de

transparence, notamment par rapport à ses comptes.

L’étude démontre donc qu’une telle création de valeur a des vertus pour chaque membre : avoir

accès d’une part à des personnes spécialisés dans leur domaine et dotées de compétences

particulières, et d’autre part à différents marchés porteurs dans la région. Mais cette création de

valeur se présente également comme un atout pour la région Midi Pyrénées, qui profite ainsi de

l’implantation grandissante d’entreprises. L’espoir est donc permis pour des initiatives comme

celle d’Etincelle, de plus « tout est compris dans leurs services : les locaux, le café, et même le

sourire » !

19

V. Communauté

La communauté se compose de toutes les personnes abonnées chez Etincelle mais également d’un

important réseau construit grâce aux différents événements gratuits qu’organise l’entreprise.

Chaque semaine plusieurs ateliers et conférences sont organisés au sein de la structure, ce qui

permet aux nouveaux arrivant de se familiariser avec Etincelle, mais aussi aux adhérents de

partager et d’apprendre.

La communauté que regroupe Etincelle est liée à la fois par la volonté d’appartenir à un réseau de

travailleurs mais aussi par l’adhésion aux valeurs du partage et de la collaboration, ce qui amène

une certaine circularité au modèle. La construction d’une communauté au sein de la structure lui

permet d’acquérir une notoriété et de toujours agrandir son réseau.

Le choix de la structure a été de mettre en avant un espace ouvert et lumineux afin de favoriser les

synergies et autres rencontres entre les différents talents. De plus la structure est très souple pour

les adhérents ce qui rend l’adaptation plus facile. Etincelle a su s’adapter à sa communauté et

favoriser la création d’un réseau plus large que celui du noyau dur d’origine qui était intéressé par

le projet.

En parallèle de la communauté d’Etincelle, il n’existe pas encore de véritable réseau des différentes

structures de coworking. L’étude a permis de souligner la difficulté des différents réseaux à

communiquer entre eux et mettre en place une vraie communauté qui pourrait partager et instaurer

un réseau de coworking. Ce type de communauté pourrait être un véritable atout pour permettre à

ce mode de travail de s’imposer à une plus grande échelle.

VI. Résultat

En termes de création de valeur, l’étude a montré l’impact d’Etincelle pour ses membres et la

région Midi Pyrénées. Cette initiative s’ancre réellement dans l’environnement des « nouveaux

business modèles ». Au-delà d’un cercle vertueux interne, cette entreprise est attachée à la

consommation locale : café torréfié au coin de la rue, croissants encore chauds de la boulangerie

voisine … Ces initiatives se multiplient également grâce aux partenariats que l’entreprise entretient

avec Green Bureau par exemple.

Après un an d’existence, Etincelle se présente comme un projet porteur et attractif. Ses

perspectives se présentent comme une révolution dans le monde du travail. Aujourd’hui, le but

d’abord de s’installer dans la durée et d’amortir ses investissements initiaux. Et si cela fonctionne,

d’autres projets naitront ! En effet, Etincelle compte redistribuer un tiers des bénéfices de

l’entreprise dans des projets locaux à travers du mécénat et des prêts à taux 0. Pour se lancer des

business modèles différents et originaux, il est difficile de trouver des financements. Etincelle en

est un exemple. Cependant, l’entreprise se sert de cette expérience pour encourager les

entrepreneurs à se faire confiance. C’est une des plus belles preuves de son engagement sociétal

pour sa communauté et ses futurs membres !

20

VII. Conclusion

Étincelle Coworking est donc un espace de bureau partagé qui a pour but de faciliter les synergies

entre les individus dans le but d’élaborer de nombreux projets. Monsieur Sébastien Hordeaux

fondateur et dirigeant d'Etincelle a créé un véritable écosystème permettant ainsi la collaboration

et la création de façon circulaire. L’étude a permis de mettre en valeur cette structure qui rassemble

une communauté de membres de plus en plus importante. Il a été mis en évidence que les créations

de telles initiatives ne sont pas facilités dans le contexte économique et bancaire actuel. Étincelle

Coworking a donc réussi à prouver sa pertinence et de multiples projets vont continuer à voir le

jour en son sein.

Les critères de sélection du NBM :

Contact : Sébastien Hordeaux

Adresse: 2 rue d'Austerlitz 31000 Toulouse

Téléphone : 06 25 02 44 11

Email : contact@coworking-toulouse.com

Etude réalisée par Clémence Boivin et Laurane Clouet

NBM basé sur

proposition claire ?

NBM basé sur

différentes valeurs ?

Quelles valeurs

créées et pour qui ?

NBM instaure une

collaboration entre

les parties ?

NBM fondé sur

l’accès et la

réutilisation ?

Bénéfices partagés

entre parties

coopérantes ?

Utilisation d’autres

formes de

transaction ?

Utilisation de

moyen de paiement

autre que l’argent ?

Valeurs créées

réutilisables ?

NBM évolutif ?

Explication ?

21

Freecycle

I. Introduction

Freecycle a été lancée en 2004 par Deron Beal en Arizona sous la forme d’une Craig list. Le

premier groupe Freecycle français est apparu en 2004. Il existe à ce jour 128 groupes, totalisant

48000 membres en France.

II. Principe

Il s'agit d'un mouvement complètement construit grâce au Web communautaire. Ce n'est pas une

association française, type loi 1901. Le réseau Freecycle est composé de groupes de discussion de

Yahoo! (les Yahoogroupes), qui sont en fait des mailing listes avec une interface web. Les

messages qu'on envoie sont destinés à OFFRIR les objets dont les propriétaires n'ont plus besoin

au lieu de les jeter (pour partir à l'incinérateur en France avec une maigre valorisation calorifique,

ou pour être enfoui dans les décharges dans d'autres pays industrialisés). Le principe est simple :

on annonce dans un mail l’objet qu’on veut donner et la zone géographique où on se trouve, avec

une description de l’objet et la manière dont on est disponible pour l’offrir, et ensuite les personnes

souhaitant recevoir cet objet répondent au mail. Il s’agit d’un principe de don.

III. Conception

L’administrateur de Freecycle Toulouse raconte comment il en est arrivé à se consacrer à

Freecycle : « Pour ma part, je suis originaire de Haute-Savoie à proximité de Genève. J'ai grandi

en baignant dans toutes les valeurs écologiques qui transpiraient à travers la frontière suisse (quand

les genevois, taxés au sac, jetaient leurs poubelles non triées dans les bennes de particuliers en

France). En déménageant plusieurs fois, à Nice par exemple, ou à Toulouse finalement, j'ai pu me

rendre compte à quel point tous n'étions pas conscients de la nécessité de réduire nos déchets, et

dans tous les cas, savoir comment les jeter (en France, le type de tri dépend des collectivités

départementales, et chaque centre de tri a des automatismes diférents). J'ai donc consacré une

partie de mon temps à promouvoir la gestion des déchets ménagers : du nettoyage et le tri au sein

de festivals de rock, une tentative de lancement de Freecycle à Besançon, et aujourd'hui la reprise

de Freecycle Toulouse. »

Aujourd'hui FreeCycle est un mouvement qui grossit et évolue en permanence dans son

organisation. Il n'y a pas de grande révolution technique dans son mode de diffusion des mails,

mais juste un rafraichissement du site web (http://www.freecycle.org). L’outil de freecycle est

simple et il n’y a pas de volonté de changer la nature de la structure. Si freecycle doit se développer

cela se ferait par la création de nouveaux groupes ou par la mise en place d’un découpage

géographique plus fin par exemple. Il n’y a pas de promotion, c’est essentiellement du bouche à

oreille. Il n’y a pas de volonté d’avoir un afflux massif de membres pour éviter d’avoir à gérer un

effet d’aubaine.

22

IV. Proposition de création de valeurs

Des groupes de discussion parallèles travaillent sur l'efficacité du projet Freecycle ainsi que le

respect des valeurs qu'il porte : l'économie de don, les Trois R, l'éco-consommation, etc.

Fondamentalement, en dehors d’un aspect solidaire et écologique, il transparaît aussi une volonté

de faire disparaître les valeurs ajoutées destructives que la société de consommation impose.

Les valeurs phares défendues par Freecycle sont le recyclage d’objets encore fonctionnels ou qu’on

peut réparer ; la réutilisation des objets et la réduction des déchets. Il s’agit de principes de

l’économie du don, où on court-circuite toute démarche mercantile ou récupération des brocantes

etc.

V. Communauté

Il s’agit d’une communauté de personnes sensibles à ces mêmes valeurs. Le groupe de Toulouse

se porte plutôt bien. En pleine croissance, il y a aujourd'hui 2000 membres qui OFFRENT

plusieurs dizaines d'objet par mois.

Pour la majorité des membres, Freecycle est simple comme un e-mail, ce qui permet à chacun

d'avoir la liberté de s'y engager sans contrainte, selon sa volonté. On prend ce qu'il y a à prendre,

et encore mieux, on OFFRE ce qui peut encore servir à quelqu'un d'autre. Les membres de la

communauté sont d’origines diverses, partageant les mêmes valeurs et qui sont familiers avec

l’outil informatique. Par conséquent Freecycle ne touche pas nécessairement les personnes vivant

dans la plus grande précarité ou celles qui ont un besoin urgent de bénéficier de l’aide ou de dons.

Sur Freecycle, on voit ainsi passer des DONS de meubles pour cause de déménagement ou des

habits pour enfants. Tout ce qui est proposé est là pour éviter de jeter, réduire l'achat et décourager

la surproduction inutile d'objets. Ceux qui sont intéressés par les objets donnés répondent au

donneur et c'est lui qui choisit qui pourra venir le chercher (en général le premier à s'être

manifesté). Les groupes Freecycle ont une certaine vocation écologique, un intérêt économique

certain et une portée communautaire et sociale renforcée à chaque rencontre entre les donneurs et

ceux qui reçoivent.

VI. Résultat

On reste vigilant en évitant que les dons ne soient récupérés pour être revendus. Freecycle ne prend

pas la place des magasins de seconde main, ni des associations caritatives, qui font eux-mêmes un

boulot de recyclage de biens très efficace, rentable, mais pas forcément sans déchet. Nous faisons

attention à la proximité entre donneurs et bénéficiaires qui se déplacent pour chercher le bien afin

de réduire un maximum les trajets en voiture.

L’initiative est nécessaire. C’est un acte solidaire pour les gens qui n’ont pas les moyens d’acheter

des choses, et en même temps c’est un soulagement pour les gens qui veulent se débarrasser

d’objets encombrants. Freecycle participe d’un côté à la réduction de déchets. Mais d’un autre côté

il y a le risque de favoriser la surproduction et le syndrome de vouloir acquérir plus d’objets sans

en avoir vraiment besoin. L’objectif global est celui de la réutilisation plus systématique des objets

et de la réduction de la consommation inutile.

23

VII. Conclusion

Pour conclure, Freecycle est une communauté web où les membres sont à la fois donneurs et

receveurs d’objets dont ils n’ont pas besoin. Il ne s’agit aucunement d’une initiative qui a un

objectif économique, mais simplement un moyen simple qui vise à participer à la réduction des

déchets et à aider les personnes en besoin ainsi que celles qui veulent se débarrasser d’objets

encombrants. Ce faisant, Freecycle véhicule les valeurs de l’économie du don, du recyclage et de

la réutilisation des objets. L’activité est assez grande à Toulouse, avec un résultat qui doit être

nuancé puisqu’on peut se demander s’il y a un risque de créer un syndrome de vouloir toujours

posséder plus d’objets même sans qu’il y ait un réel besoin.

Les critères de sélection du NBM :

Contact : cafefreecycletoulouse@yahoo.fr

Etude réalisée par Marouan Hantat et Anas Alioua

NBM basé sur

proposition claire ?

NBM basé sur

différentes valeurs ?

Quelles valeurs

créées et pour qui ?

NBM instaure une

collaboration entre

les parties ?

NBM fondé sur

l’accès et la

réutilisation ?

Bénéfices partagés

entre parties

coopérantes ?

Utilisation d’autres

formes de

transaction ?

Utilisation de

moyen de paiement

autre que l’argent ?

Valeurs créées

réutilisables ?

NBM évolutif ?

Explication ?

24

La Grainothèque

I. Introduction

Partant du constat que les bibliothèques ne sont plus, depuis bien longtemps, des endroits où l’on

se contente d’emprunter des livres, la médiathèque José-Cabanis a voulu favoriser les liens entre

les usagers et leur participation active en créant plusieurs actions en son sein, dont l’idée de la

Grainothèque. Ce concept issu des pays nordiques a débuté en France par l’action de quelques

militants associatifs. A Toulouse il a été lancé par l’association locale « Autour des jardins ».

Constatant que la Grainothèque bénéficiait seulement à un réseau de militants associatifs très

restreint, l’association a décidé de travailler en collaboration avec la médiathèque José-Cabanis

afin d’y transférer la Grainothèque en septembre 2014 et de toucher un public plus large. Son

inauguration s’est déroulée le 7 mars 2015 pour les 10 ans de la médiathèque.

Le concept est très simple : au premier étage de la médiathèque, des petits sachets de graines placés

dans une boîte en bois sur une table haute sont mis à disposition du public. Les usagers viennent

alors trouver des sachets qui les intéressent et déposent leurs propres sachets de graines en échange.

C’est donc une participation totalement libre, sous forme de troc, sans que le personnel de la

bibliothèque n’ait besoin de superviser entièrement les opérations. Les bibliothécaires se chargent

seulement d’informer, de renouveler les stocks de sachets quand il en manque, s’assurent de la

bonne tenue du lieu, et répondent aux questions des gens. Au moment de la naissance du projet,

ce qui les intéressait avant tout était la participation active des usagers dans leurs services. L’intérêt

du point de vue de la bibliothèque était de travailler avec un acteur local, l’association « Autour

des jardins ».

II. Principe

Le principe premier de la Grainothèque était d’utiliser la médiathèque comme une plateforme dont

se saisissent les usagers ou non usagers pour faire des choses qui correspondent à leurs inspirations,

à leurs besoins ou envies. En mettant les graines librement à la disposition de tout le monde, la

médiathèque favorise l’échange entre les usagers et les rencontres, qu’elles soient indirectes ou

directes, les graines servant de moyen de communication. Elle favorise ainsi les liens entre les

gens par des actions solidaires, les bibliothécaires étant de simples « accueillants bienveillants ».

Pour l’instant, elle se situe près de la banque d’accueil à l’étage ; non loin des bibliothécaires, et

sur un espace de passage. Mais la médiathèque envisage un futur réaménagement de cet espace

pour attirer davantage de personnes et créer un véritable lieu d’échanges et de partage.

Par ailleurs, il est important de noter que ce dispositif ne nécessite aucune intervention du

personnel de la bibliothèque, il s’autogère lui-même, notamment grâce à la collaboration des

usagers qui viennent y prendre des graines mais également en déposer. Des fiches d’informations

et des livres en rapport avec les graines ont également été installés autour de la Grainothèque. Il

n’existe aucune contrainte pour pouvoir profiter de la Grainothèque : il n’est pas nécessaire de

posséder la carte d’adhérent à la médiathèque, tout le monde peut prendre des graines sans en

remettre forcément en retour (lorsqu’on est débutant dans ce domaine par exemple), il n’y a aucun

intermédiaire, chacun choisit la quantité et la variété qu’il souhaite. Les usagers peuvent très bien

prendre plus de graines qu’ils n’en déposent ou inversement.

25

Ce NBM reflète donc les valeurs d’un modèle participatif, d’échange, de dialogue, de partage mais

aussi de liberté.

III. Conception

La décision d’installer Grainothèque au sein de la Médiathèque a été prise dans un contexte de

modernisation de la médiathèque José-Cabanis. Partant du constat que les bibliothèques n’étaient

plus des endroits où on l’on se contentait seulement d’emprunter des livres, la direction de la

médiathèque a décidé d’en faire une plateforme favorisant l’échange, la participation active et le

partage entre les usagers et non usagers de la médiathèque. L’objectif était de toucher le plus grand

nombre et de favoriser la collaboration. Pour cela, différentes actions ont été mises en place comme

par exemple le troc de presse, le prêt gratuit d’instruments de musique ou la Grainothèque. Son

référencement sur la plateforme en ligne des grainothèques françaises et internationales lui permet

d’attirer toujours plus d’usagers. De plus, avec l’installation de cette Grainothèque, la direction

souhaitait également participer à cet écosystème des nouvelles économies dont ils entendent tant

parler.

Aujourd’hui, ce NBM se trouve à l’étape du business model complet et opérationnel. Les parties

prenantes ont évolué, depuis un petit nombre de connaisseurs souvent militants associatifs de

Toulouse, à de simples curieux qui ont trouvé le concept intéressant. D’ailleurs, certaines

personnes ne viennent que pour la Grainothèque, sans carte d’abonné, et qui ne seraient jamais

venues à la médiathèque sans l’existence de la Grainothèque. Cela est bien révélateur de son

succès. Au niveau des chiffres de fréquentation, la bibliothèque ne souhaite pas forcément faire

des enquêtes quantitatives dessus et laisse sa liberté et simplicité au concept. On sait seulement

qu’en 1 an plus de 4000 sachets ont été échangés, ce qui est un chiffre considérable. Les types de

transaction sont uniquement du troc. Les ressources sont les graines, et quelques manuels

d’information pour bien les planter chez soi.

On peut donc dire que ce NBM est complétement opérationnel en termes de gestion et de viabilité

et qu’il dispose d’un succès qui ne cesse de croître. Il est d’ailleurs important de noter que depuis

sa création aucune constatation de détérioration de l’endroit ou de vol n’a été constatée.

IV. Proposition de création de valeur

La « value proposition » de ce NBM est centrée sur la participation active des usagers dans les

locaux de la médiathèque. Il s’agit de favoriser les rencontres et la collaboration des usagers et non

usagers de la médiathèque autour de ces moyens de communications que sont les graines. L’écho

médiatique important qu’a eu l’ouverture de la Grainothèque ainsi que toute l’information mise en

place autour de la Grainothèque (livres, fiches d’informations et de conseils, …) participent à

répandre et démocratiser son usage auprès d’un public toujours plus vaste.

De plus, du fait de leur lieu et condition de travail, le personnel de la bibliothèque se trouve très

informé au sujet des nouvelles économies et économies alternatives grâce à de nombreux livres et

publications sur le sujet. Installer la Grainothèque (mais également le troc de presse) au sein de

leurs locaux étaient un moyen pour eux de participer à cet écosystème d’alternatives économiques

et de soutenir un acteur local de l’économie circulaire (l’association Autour des jardins).

26

La médiathèque devient ainsi une plateforme IRL permettant des actions en dehors de toute morale

pécuniaire : comme c’est le cas déjà dans le numérique (par exemple avec des sites de rencontres

entre voisins pour favoriser la coopération). Ils ont fait sortir la Grainothèque des militants

associatifs en offrant un service municipal ouvert à tous.

V. Communauté

La communauté de la Grainothèque préexistait avant son installation à la médiathèque José-

Cabanis. La médiathèque n’a fait que populariser cette idée auparavant restreinte à des cercles de

militants associatifs engagés. Elle a également permis de lui offrir un lieu concret de réalisation,

hors des réseaux. La communauté s’est agrandie au fur et à mesure que l’emplacement du NBM

s’est diffusé, notamment grâce à un écho médiatique important. Concernant les bibliothécaires, ils

sont entièrement conscients des nouveaux modèles émergents et sont une partie prenante indirecte

du processus. La médiathèque souhaite ainsi par cette initiative parler au plus grand nombre,

faciliter la collaboration, engager la participation des salariés et permettre des échanges dans leurs

locaux sans leur intermédiaire. Si la médiathèque possède des usagers venant en dehors de la

région toulousaine, le public de la Grainothèque est plus concentré sur Toulouse.

VI. Résultat

En instaurant simplement un système d’échanges de graines totalement libre et gratuit au sein de

la médiathèque José-Cabanis en plein centre de Toulouse, la Grainothèque est devenue un véritable

NBM autonome et totalement viable. Parmi les valeurs positives qu’il crée on retrouve le partage,

l’entraide, la communication et la cohésion sociale. Il permet également la rencontre de publics

variés au sein d’un même lieu qu’est la médiathèque. Son ouverture en septembre 2014 a eu un

succès grandissant, notamment grâce à un important écho médiatique : France Bleu, les journaux

gratuits, la Dépêche, Europe 1.

Aujourd’hui, son succès est tel que la direction de la médiathèque veut réaménager cet espace pour

qu’il soit plus accueillant et qu’il favorise le dialogue et la rencontre entre les usagers. Des journées

d’ateliers jardinages ou d’informations sur l’utilisation des graines devraient également voir le jour

périodiquement.

VII. Conclusion

La Grainothèque est donc une plateforme libre d’accès et gratuite d’échanges de graines entre

différents usagers. C’est un NBM viable, étant donné la simplicité de son fonctionnement. On peut

retenir que l’argent n’est pas nécessaire dans tout type de secteur, et que des produits aussi simples

que des graines peuvent susciter un dialogue et un partage d’idées. Le concept de Grainothèque

peut être reproduit très facilement dans d’autres bibliothèques ou lieux publics. D’ailleurs, depuis

l’ouverture de la Grainothèque de José Cabanis, d’autres bibliothèques toulousaines sont

intéressées par la mise en place et le succès de ce concept. Enfin, ce NBM n’a pas de concurrence :

elle prône plutôt la diffusion d’un modèle innovant, participatif, et vise à ce qu’elle se multiplie

dans d’autres endroits. Elle est également très bien perçue par les usagers, qui disent vouloir

revenir suite à leur découverte.

27

Les critères de sélection du NBM :

Contact : Charlotte Henard

Adresse : Médiathèque José Cabanis

Etude réalisée par Agathe François et Adèle Gaveau

NBM basé sur

proposition claire ?

NBM basé sur

différentes valeurs ?

Quelles valeurs

créées et pour qui ?

NBM instaure une

collaboration entre

les parties ?

NBM fondé sur

l’accès et la

réutilisation ?

Bénéfices partagés

entre parties

coopérantes ?

Utilisation d’autres

formes de

transaction ?

Utilisation de

moyen de paiement

autre que l’argent ?

Valeurs créées

réutilisables ?

NBM évolutif ?

Explication ?

28

Initiative pour une Economie Solidaire

(IES)

I. Introduction

IES est un NBM dont le but premier est de financer et d’accompagner des entreprises lors de leur

création dans les régions Midi-Pyrénées et Languedoc Roussillon. Les entreprises aidées par IES

sont sélectionnées suivant des critères sociaux (comme la création d’emploi) mais aussi

environnementaux. De cette manière IES peut agir sur l’environnement économique de la région

afin de créer une dynamique positive de création d’emploi en se basant principalement sur des

critères sociaux de l’entreprise, soit le respect des partenaires sociaux, et des critères

environnementaux.

La coopérative se compose aujourd’hui de 2 salariés à temps-plein et de bénévoles venant

d’univers professionnels différents.

En quelques chiffres IES c’est 950 coopérateurs dont 50 personnes morales, 97 entreprises

soutenues mais surtout 1,8 million de capital investis.

II. Principe

IES est un NBM qui crée de la valeur à travers le financement solidaire de nombreuses entreprises

dans des domaines d’activités très différents. En effet les entreprises ayant eu recours à IES se

situent pour certaines dans le domaine des cosmétiques, d’autres dans le domaine de services à la

personne, d’autres dans la recherche. C’est d’ailleurs cette diversité qui fait la richesse d’IES.

IES est une entreprise s’étant basée sur une structure pré-figurale, CYGALE composée de 15

personnes qui, en cotisant, participent à la collecte de fonds qui sont reversés à des coopératives

partenaires. Aujourd’hui, IES est reconnu comme une entreprise indépendante appelant à la

souscription et à l’épargne publique.

Les fonds récoltés par IES proviennent principalement de la population locale, ce qui a deux

vertus : tout d’abord cela permet aux locaux de se rapprocher de la sphère économique régionale

et d’avoir un réel impact sur l’évolution de cette dernière soit en aidant des projets ou en finançant

les dépenses des plus nécessiteux. Cela permet aussi de créer une certaine cohésion entre plusieurs

personnes qui ne se connaissaient pas et qui vont rentrer en contact parce qu’elles financent le

même projet.

Ainsi IES permet certes de créer de la richesse au sens premier du terme à savoir une valeur

monétaire (puisque les entreprises qu’elle aide se développent) mais IES participe aussi à la

création d’une valeur sociale puisqu’elle fait le lien entre plusieurs personnes de milieux différents

et permet donc de soutenir la solidarité et le partage dans tous les projets qu’elle mène.

29

La motivation derrière IES :

IES est un nouveau modèle économique dont le but premier est de participer au développement de

l’emploi sur la région Midi-Pyrénées en rapprochant les citoyens de l’économie soit en organisant

une rencontre entre des fonctionnaires, des chercheurs et des personnes en quête d’emploi.

L’ambition d’IES est de donner la possibilité aux citoyens de Midi-Pyrénées, chacun à son niveau,

de lutter concrètement et directement contre les exclusions (chômage, inégalités, domination

financière...) et soutenir en priorité l’émergence de richesses sociales.

Les fonds investis dans les entreprises proviennent de l’épargne des citoyens et de personnes

morales (collectivités territoriales, associations, comités d’entreprise...). En souscrivant des parts

de la société, les actionnaires favorisent le développement d’entreprises humaines sur leur

territoire. Les actionnaires acceptent un moindre rendement financier de leur épargne mais sont

attentifs à la plus- value sociale des entreprises soutenues.

Afin de toucher le plus grand nombre d’individus dans la région, IES n’hésite pas à s’investir dans

de nombreux projets comme c’est le cas des ANEDD organisés par la Toulouse Business School

durant lesquels le business model sera présent afin de renseigner et se faire mieux connaître.

III. Conception

L’initiative pour une économie solidaire est un NBM dont le process et le business model sont

aboutis, le NBM est donc opérationnel puisqu’il a déjà permis le financement d’une centaine

d’entreprise à hauteur d’1, 8 millions d’euros.

IES a notamment un partenariat avec l’association Le Périscope afin d’offrir aux entreprises et aux

porteurs de projet un accompagnement à la création d’entreprises, la mutualisation d’emplois et

de services, la conciergerie solidaire, la formation, la recherche, l’animation mais aussi la gestion

de locaux d’activités.

Au vue de la réussite de cette initiative, le même projet serait à développer dans d’autres régions

de France toujours en gardant l’essence du projet : un impact local et une rencontre entre des

personnes de divers milieux sociaux.

IV. Proposition de création de valeur

La motivation principale d’IES n’est pas de générer du profit puisque comme cela a été évoqué

plus haut, IES est une coopérative avec une grande majorité de bénévoles.

L’une des motivations principale d’IES est de participer au développement de l’emploi dans les

régions Midi-Pyrénées et Languedoc-Roussillon mais également de rapprocher les citoyens de

l’économie locale en transmettant de l’information au plus grand nombre.

De plus IES a une activité de formation pour ses bénévoles dans le but de leur permettre de

contribuer activement et de suivre des dossiers mais aussi d’accompagner des entreprises, ce qui

constitue souvent un premier pas pour la diffusion de l’information. En pratique cela passe par une

formation interne pour les détenteurs de part du capital.

30

V. La communauté

Ce NBM a un impact au niveau des régions Midi-Pyrénées et Languedoc-Roussillon, puisque la

communauté concernée par les actions d’IES est exclusivement des entreprises de ces deux

régions. Il en va de même pour les bénévoles et les détenteurs de parts de capital de la coopérative

puisque ce sont aussi exclusivement des locaux qui participent au développement économique,

social et écologique de leur région. On peut donc dire que IES participe à un changement social, à

une transition dans la mesure où IES essaye de promouvoir le fait que l’économie appartient à tout

le monde, que chacun peut en être un acteur efficace.

Cette communauté est à termes amenée à grandir, d’une part dans les deux régions évoquée. En

effet IES prend de l’ampleur et devient de plus en plus connu auprès des locaux. D’autre part cette

initiative menée en Midi-Pyrénées et Languedoc-Roussillon peut se développer dans le futur dans

d’autres régions sur le même modèle.

VI. Résultat

Ce NBM n’a créé que de la valeur positive et ce à plusieurs niveaux :

- Au niveau de l’emploi local: En finançant et en accompagnant des entreprises ou des

projets locaux, IES participe donc au soutien de l’économie local et donc favorise l’emploi

dans les deux régions où l’initiative est présente.

- Partage / Entraide : Le financement des entreprises et projets soutenus par IES provient

de fonds constitué par l’épargne du contribuable local. De ce fait la réalisation et

l’aboutissement des projets est le résultat d’une action collective qui met en lumière des

valeurs telles que le partage, la solidarité et l’entraide, valeurs qui se retrouvent par ailleurs

dans de nombreux NBM.

- Connaissance de l’économie régionale : les projets financés par IES sont tous des projets

régionaux. Les bénévoles et les investisseurs sont également principalement issus des

régions Midi-Pyrénées et Languedoc-Roussillon, ainsi toutes les parties prenantes du

processus de financement s’implique dans l’économie locale et s’approprient s’il est

possible de parler ainsi leur économie. Il est alors possible de découvrir que les régions

regorgent d’initiatives et de projets intéressants, constructifs et pertinents pour l’avenir.

VII. Conclusion

Le business model de ce NBM est viable cela est très clair, il permet de montrer que de beaux

projets peuvent être soutenus par des acteurs locaux qui participent à densifier le tissu économique

de leur région créant ainsi un cercle vertueux. La pérennité du projet est évidente puisque la

structure s’agrandit d’années en années. En effet IES envisage de recruter une personne réalisant

son service civil en juin et souhaite augmenter la formation continue qu’elle réalise.

Au vue de la réussite de ce NBM, la faisabilité d’une telle initiative dans d’autres régions est

quelque chose de pertinent à envisager dans la mesure où cela profite à toutes les parties prenantes

(c’est le cas dans les régions Midi-Pyrénées et Languedoc-Roussillon).

Par ailleurs, IES a fait un grand pari en partie gagné dès sa création, mais il faut aller plus loin

dans la pratique, par le financement de plus de projets (soit plus d’emplois créés ou soutenus) et

la réflexion sur son rôle politique qui doit être un exemple d’alternative économique et sociétale:

31

penser à l’argent et à son utilisation autrement, gagner son indépendance et sa liberté par rapport

au monde politique, être solidaire et responsable et... pourquoi pas être en route pour « l’exploit ».

Les critères de sélection du NBM :

Contact : Christelle Bruguier Soriano

Adresse : 73 chemin de Mange Pommes

Téléphone : 05 61 75 12 97

Site Web : http://www.ies.coop/

Etude réalisée par Néha Chakowa et Léa Michel

NBM basé sur

proposition claire ?

NBM basé sur

différentes valeurs ?

Quelles valeurs

créées et pour qui ?

NBM instaure une

collaboration entre

les parties ?

NBM fondé sur

l’accès et la

réutilisation ?

Bénéfices partagés

entre parties

coopérantes ?

Utilisation d’autres

formes de

transaction ?

Utilisation de

moyen de paiement

autre que l’argent ?

Valeurs créées

réutilisables ?

NBM évolutif ?

Explication ?

32

Lymo

I. Introduction

Lymo est une entreprise de promotion immobilière, qui propose aux particuliers des projets

immobiliers. L’investissement minimal est de 1000€ et Lymo assure une rentabilité de 10% par

an. Les particuliers sélectionnent le projet qu’ils souhaitent soutenir sur le site internet. Ces

derniers sont en mesure de comprendre les points forts et les points faibles du projet grâce à une

analyse réalisée par des professionnels du secteur. Avec les fonds des particuliers et les prêts des

banques, Lymo réalise un projet. L’entreprise se dégage une marge pour rémunérer les

investisseurs (banque et particuliers) et ses collaborateurs. Le crowfunding est donc à la base de

l’activité de Lymo. La participation des particuliers va constituer les « fonds propres » que la

banque demande pour accorder un crédit sur ce genre de projet.

II. Principe

Lymo est un nouveau modèle économique car l’entreprise est une réponse innovante aux

problèmes de financement pour les projets immobiliers. Grâce à internet, Lymo rends

l’investissement immobilier plus accessible aux particuliers. Cette base de crowfunding

(constitution des fonds propres) permet parallèlement de diminuer les coûts et les délais de

l’investissement pour l’initiateur (Lymo sous sa casquette de promoteur immobilier) du projet

immobilier. Ce nouveau modèle de financement participatif est à l’origine de leur rentabilité et de

leur succès. Au-delà de la création de valeur monétaire (grâce à la vente des biens immobiliers),

Lymo rend accessible l’investissement immobilier à tous et facilite la réalisation de projets

immobiliers.

III. Conception

La première opération immobilière a été lancée en 2011/2012. Le projet a pu être réalisé grâce aux

50.000€ qui ont été levés auprès d’investisseurs privés. Ces fonds ont permis de réaliser

rapidement un emprunt important auprès d’une banque et une première résidence a ainsi été

construite près de BALMA. Les appartements ont été vendus, et une marge a été dégagée pour

rémunérer les participants au projet. Fin 2012 les fondateurs de Lymo décident « d’industrialiser »

ce concept et de créer l’entreprise fin février 2013.

Lymo a donc été créé pour pallier aux problèmes de fonds propres nécessaires à un projet

immobilier. Les fonds propres sont difficiles à trouver lorsque qu’une entreprise a peu de

trésorerie, notamment lors d’une première opération. Pour une demande de crédit auprès d’une

banque sur ce genre d’opération, un promoteur doit apporter 20% de la somme globale nécessaire

à la réalisation du projet en fonds propre pour qu’il soit accepté. Finalement, avec la marge dégagée

la trésorerie va augmenter et l’entreprise va pouvoir recommencer des opérations de plus grande

importance.

Le schéma ci-dessous résume le concept de Lymo, la durée totale de ce processus est de 2 ans :

33

Avant de faire un autre projet, il faut donc attendre deux ans, afin que le premier projet soit

terminer et dégage une marge pour constituer les fonds propres. Le fait d’aller chercher les fonds

propres directement chez les particuliers via internet permet d’éviter d’attendre les deux ans

nécessaires à la réalisation du projet. Ces fonds propres sont réunis grâce à la « communauté »

crée sur internet. Le crowfunding permet donc d’accélérer les projets immobiliers.

Aujourd’hui, Lymo est parvenue à lever plus de 3.000.000 d’euros auprès de plus de 1.000

particuliers sur 12 opérations. En 2016 l’objectif est de 20 opérations immobilières. Lymo est

actuellement présent nationalement. L’entreprise fait de la promotion immobilière sur Toulouse,

Bordeaux, Lyon, et Lille.

Ce qui distingue Lymo de sa concurrence, c’est que l’entreprise joue à la fois le rôle de

financeur et de promoteur. L’autre force majeure de cette entreprise est la transparence de

l’investissement. Les investisseurs ne prennent pas part à un montage financier, c’est Lymo qui

gère les fonds pendant toute la durée du projet. Cela permet d’ailleurs à Lymo de mieux contrôler

le projet, étant donné qu’il n’y a qu’un seul acteur principal. Ce contrôle est nécessaire dans le

secteur de l’immobilier, car il y a beaucoup de problèmes liés à la construction, qui peuvent donc

être gérer rapidement dans le cas de Lymo. Cette entreprise pratique également l’alignement

d’intérêt, c’est-à-dire que celle-ci ne se rémunère que si les projets sont rentables. En effet, Lymo

ne se rémunère pas avant la réussite des opérations, contrairement à la concurrence. L’entreprise

s’est aussi spécialisée dans un seul type de projets (l’immobilier résidentiel avec des lots de 10

mini-résidences), car pour Lymo on ne fait bien que ce que l’on fait souvent.

IV. Proposition de Création de Valeur

La proposition de valeur de Lymo est l’argent par le biais d’une rentabilité de 10%. Lymo supprime

les intermédiaires. Il est courant de prêter son argent via une banque de détail sans pour autant

savoir quels projets il va servir. Grâce à Lymo les particuliers investissent sur un projet réel,

qu’ils peuvent suivre et même aller voir sur place. L’autre valeur crée grâce à Lymo est

l’accessibilité, avant la naissance de ce nouveau modèle économique, il était nécessaire de

connaitre un promoteur immobilier pour investir dans ce genre de projets. Le crédo de cette

entreprise est la démocratisation de l’investissement immobilier à tous les particuliers.

InvestissementRéalisation du

projet immobilier

Vente des biens

immobiliers Marge

Financement de nouveaux

projets

34

Parallèlement, Lymo crée de la valeur morale en introduisant de l’éthique dans l’investissement

immobilier (l’entreprise ne se rémunère qu’en cas de réussite du projet).

V. Communauté

La communauté est composée par toutes les personnes investissant ou ayant investi dans un projet

via la plateforme.

La communauté créée par Lymo est liée à la fois par la volonté d’appartenir à un réseau de

particuliers qui investissent dans la pierre, mais aussi par l’adhésion aux valeurs plus éthiques

proposées par l’entreprise. La construction d’une telle communauté permet à Lymo d’acquérir une

notoriété et de toujours agrandir son réseau.

Lymo est pionnière en termes de crowfunding immobilier.

VI. Résultat

Les retours sociaux de Lymo sont positifs.

Les investissements immobiliers à forte rentabilité sont accessibles à tous. Les opportunités

d’investissement des revenus plus modestes sont donc plus importantes. Les investissements sont

collectifs mais transparents, le nombre de participants ne diminue pas la transparence globale du

projet. Finalement, le nombre de projets immobiliers réalisés augmente, ce qui profite au marché

de l’immobilier et à la communauté en générale.

VII. Conclusion

2015 a été l’année de l’équilibre pour Lymo, mais une forte rentabilité est prévue pour 2016. La

ligne directrice de Lymo pour augmenter sa rentabilité et sa profitabilité est de faire de plus en

plus d’opérations immobilières. Cette entreprise se démarque en démocratisant l’investissement

immobilier. Lymo est donc un nouveau modèle économique qui propose des investissements

immobiliers par internet. Lymo crée ainsi une communauté et réuni des investisseurs de tous

horizons.

Grâce à Lymo, les investissements immobiliers sont démocratisés et facilités.

35

Les critères de sélection du NBM :

Adresse : 3 avenue Didier Daurat 31400 Toulouse

Téléphone : 05 82 95 62 53

Email : info@lymo.fr

Site web : http://www.lymo.fr/

YouTube : https://youtu.be/RYM4aRi0Mc8

Etude réalisée par Gabriel Duchatelet et Augustin Herbeau

NBM basé sur

proposition claire ?

NBM basé sur

différentes

valeurs ?

Quelles valeurs

créées et pour qui ?

NBM instaure une

collaboration entre

les parties ?

NBM fondé sur

l’accès et la

réutilisation ?

Bénéfices partagés

entre parties

coopérantes ?

Utilisation d’autres

formes de

transaction ?

Utilisation de

moyen de paiement

autre que l’argent ?

Valeurs créées

réutilisables ?

NBM évolutif ?

Explication ?

36

Microdon

I. Introduction

Créé en 2009 par Pierre-Emmanuel Grange, Microdon est une entreprise sociale française

pionnière du micro-don à travers un nouvel outil de collecte pour les associations. Cette entreprise

s’inspire de l’ ”embedded giving”, qui est un don caritatif, un acte philanthropique au coeur des

transactions financières. Le don peut prendre deux formes: il existe le micro-don en caisse et le

micro-don sur salaire. Le micro-don en caisse consiste à proposer aux clients d’arrondir à l’unité

supérieure la somme due lors de leur passage en caisse. La différence sera ensuite reversée à des

associations locales. Le micro-don sur salaire, lui, consiste à reverser une somme fixe directement

prélevée sur le salaire. L’entreprise s’engage en échange à doubler voire tripler le don de son

employé.

Malgré son jeune âge, Microdon prend de l’ampleur. En effet, Microdon représente aujourd’hui

460 entreprises engagées et 1 000 000 euros ont été reversés en 2015 à plus de 350 associations

bénéficiaires !

II. Principe

Si l’on devait retenir qu’une seule phrase pour définir la philosophie de Microdon, il

s’agirait de la citation suivante: “Les petits ruisseaux font les grandes rivières”, et c’est de ce

principe que sont partis les fondateurs de Microdon. Il s’agit de fédérer clients et collaborateurs

autour de projets porteurs de sens et de valeurs grâce à cette générosité embarquée. Le concept de

générosité embarquée est de pouvoir donner dans les actes du quotidien: un individu lambda peut

donner lors de son passage à la caisse, lors de ses achats en ligne, lorsqu’il reçoit son bulletin de

paie… Le principe général est de faire des petits dons indolores, contrairement aux dons habituels

de cinq ou dix euros. Le but est de montrer que chacun peut y mettre du sien, peu importe sa classe

sociale, puisque le coût du don est quasi nul. De plus, l’effort du don est faible, ce qui incite

beaucoup à le faire, car le don dans le sens où on l’entend habituellement est coûteux et demande

un effort, une vraie volonté de la part du donateur alors que l’on sait que ceci est généralement une

barrière au don. Ici, le don est intégré dans les actes du quotidien de sorte qu’il devienne, normal,

un réflexe et une évidence. C’est là toute l’ingéniosité du système de Microdon.

En réalité, Microdon est une entreprise classique, qui a son marché, sa stratégie et ses objectifs,

afin d’être performante d’un point de vue économique. Cependant Microdon a intégré dans son

modèle économique la performance sociale: son objectif final est de créer un bénéfice social et

non de satisfaire les actionnaires. Avoir un impact social positif tant à l’interne au niveau de ses

salariés avec une gouvernance participative qu’au niveau externe, est un principe fondateur, inscrit

dans les statuts. L’impact social à l’externe ce situe à trois niveaux : la collecte de micro-dons, la

visibilité dans les supermarchés, la création de liens à travers des évènements organisés pour les

associations auxquelles sont reversés les micro-dons.

De plus, la politique interne de Microdon a permis de bénéficier de l’agrément “Entreprise

solidaire”. Pour l’obtenir, Microdon bénéficie d’un comité éthique en charge de veiller à ce que

les valeurs inscrites dans les statuts soient toujours respectées. Le principe de gouvernance

participative quant à lui signifie que les salariés vont choisir eux-mêmes ceux qui les gouvernent.

37

L’égalité entre les différents membres de Microdon est un autre principe de base: les écarts entre

les salaires sont limités de 1 à 5 et 57.5%, et les bénéfices sont systématiquement réinjectés dans

l’entreprise pour limiter le poids des dividendes dans la répartition de la valeur ajoutée.

III. Conception

En termes de développement, Microdon n’est pas en conception mais bel et bien

opérationnel. L’entreprise étant jeune, beaucoup de choses restent cependant à faire et il existe de

nombreux axes d’amélioration et de développement. Par exemple, Microdon travaille aujourd’hui

sur la mise au point d’un terminal de paiement qui demande directement au consommateur s’il

souhaite arrondir le montant de son achat et reverser la différence. Cet outil permettrait d'accroître

le dons car la proposition de faire un don serait systématique. En effet, le constat actuel est

qu’aujourd’hui, les hôtes de caisse ne le proposent pas forcément car ce n’est pas une obligation

donnée par l’employeur. Le don serait plus discret : le consommateur serait plus libre de donner

ou non, en ne se sentant pas forcé de donner quelques centimes. De plus, l’effort lié au don serait

moindre car il suffirait juste d’appuyer sur une touche pour accepter de donner.

IV. Proposition de création de valeurs

Microdon est un acteur du changement de notre système de valeurs actuel: Microdon

propose de redistribuer en grande partie les micro-dons à des projets associatifs sociaux ou

humanitaires, et l’autre partie au paiement des salariés ainsi que pour ré-investir dans l’entreprise.

Ainsi, en proposant d’instaurer ce système de micro-don dans les organisations, Microdon génère

du bénéfice en se faisant payer pour mettre en place ce service. Ainsi, Microdon génère de la valeur

monétaire. Cependant, les valeurs qui sont les piliers de ce système sont : redistribuer, donner, et

partager les bénéfices. En effet, bien souvent les entreprises actuelles fondent seulement leur

stratégie sur la performance privée, mais les nouveaux modèles économiques sont fondés sur la

performance privée et publique. La performance privée s’appuie sur la performance publique dans

le sens où le citoyen donne parce qu’il est motivé pour agir en faveur d’autrui et pour des projets

où l’humain est au coeur du sujet. Ainsi, le donateur ressent une motivation liée à l’éthique et

altruiste. C’est parce qu’ils savent que l’entreprise agit de manière altruiste qu’ils donnent et

participent au bon fonctionnement de Microdon qui ne saurait fonctionner sans flux monétaires.

Ainsi, à contrario des préjugés habituels, avoir un impact social positif n’est pas une contrainte à

la performance économique mais la rend optimale. Microdon essaie par son modèle de rendre la

satisfaction de tous les individus optimale : les salariés de micro-don par la gouvernance

participative, les entreprises, les associations qui reçoivent les fruits des collectes, les bénéficiaires

des associations, et les citoyens donateurs qui agissent pour autrui. Puis particulièrement, les

entreprises qui souscrivent au système améliorent leur image de marque, et donc leurs ventes.

Aussi, elles améliorent le bien être des salariés puisqu’ils savent qu’ils donnent lorsque l’arrondi

sur salaire est mis en place, et sont fiers de travailler pour une organisation qui ne pense pas qu’aux

bénéfices privés.

38

V. Communauté

Ce nouveau modèle économique créé toute une communauté d’acteurs sociaux car il a la

particularité de fédérer de nombreux acteurs. En effet ce modèle touche à la fois les entreprises,

les consommateurs et les associations. Grâce à Microdon, un lien fort se créé entre ces différents

acteurs. Microdon a instauré ce service dans beaucoup d’enseignes telles que Nature &

Découvertes, BNP Paribas, Franprix, Accenture, Henkel. Ces enseignes sont mises en lien avec

les associations bénéficiaires en soutenant ainsi leurs projets. Celles-ci sont généralement choisies

en fonction de leur proximité avec l’enseigne, ce qui permet de fédérer les habitants d’un même

territoire en faisant connaître les associations aux entreprises et habitants via le don, qui pourront

à leur tour devenir des bénévoles si le coeur y est.

De plus, via les évènements organisés par Microdon et le micro-don, l’entreprise élargit la

communauté de donateurs dans les associations choisies en sensibilisant les plus jeunes qui n’ont

pas encore le réflexe de donner.

Microdon fait aussi partie d’une communauté d’acteurs de la générosité embarquée tels que : Mail

For Good, Mobile For Good, le Crédit Coopératif, Zegive, Givingcorner, Eqosphère. La générosité

embarquée existe aussi sur tout le continent américain, et en Europe au Royaume Unis ainsi qu’en

Allemagne. En effet, en Angleterre, le “payroll giving” ou don sur salaire existe depuis 30 ans et

permet de récolter chaque année 100 millions de livres sterling.

VI. Résultat

Ce nouveau modèle économique est viable pour plusieurs raisons. D’abord parce qu’il est

adaptable à chaque entreprise: chaque entreprise est par exemple libre de choisir quelles

associations elle souhaite soutenir, de choisir sa politique de communication en décidant de la

façon de collecter. En ce qui concerne l’arrondi sur salaire, elles peuvent choisir la somme donnée

par leur salarié s’il est d’accord. Les entreprises peuvent également imposer une limite de don.

Un autre atout qui confère sa viabilité à Microdon est le caractère “clés en mains” du service

proposé. Ce service, payant, assure un accompagnement sur les plans techniques, juridiques,

comptables et sur leur communication.

Enfin, il s’agit d’un excellent moyen pour une entreprise de redorer son image et de favoriser la

cohésion interne, qui sont aujourd’hui les préoccupations principales de beaucoup d’entreprises.

En effet le micro-don permet d’impliquer les salariés en leur faisant choisir les associations qu’ils

souhaitent soutenir.

Cependant, un risque pèse sur Microdon: des entreprises mettent en place elles-mêmes le système

de micro-don sans passer par l’intermédiaire de Microdon. Ce fût le cas d’Auchan par exemple,

lors d’une opération ponctuelle. Microdon essaye de contrer ce phénomène en misant sur la

communication qu’elle est à même de faire autour de ces opérations. D’autres entreprises

préfèrents organiser leurs propres opérations de mécénat, qui n’ont aucun rapport avec le micro-

don. Enfin, le système Microdon n’est pas viable économiquement dans toutes les entreprises. En

effet, il faut que les dons récoltés soient supérieurs au coût de la mise en place du système. Ce

n’est pas forcément le cas dans les petites entreprises.

39

VII. Conclusion.

Ce nouveau modèle économique est réplicable dans tous les pays où le niveau de vie le permet.

Microdon est justement une réplique du modèle de micro-don trouvé au Mexique et de ce qui se

fait à l’international depuis des années. Les fondateurs Pierre-Emmanuel GRANGE et Olivier

CUEILLE ont repris ce concept découvert au Mexique.

Aujourd’hui, les perspectives de développement de Microdon sont principalement l’Europe.

Au delà de l’étendue géographique, Microdon peut encore se développer par rapport au type

d’enseignes qu’elle vise. Aujourd’hui, les enseignes engagées sont principalement des enseignes

spécialisées (Séphora, Adidas..) or de nombreux fonds pourraient être levés du côté de

l’alimentaire, ce qui n’est pas encore le cas aujourd’hui.

Si ce système était mis en place partout en France, des milliards d’euros seraient redistribués pour

la bonne cause. Par exemple, avec une moyenne de 440 millions de clients par an au Mc Donald’s,

Microdon pourrait lever 220 millions d’euros par an juste avec un fast food.

Les critères de sélection du NBM :

Contact : Lucie Gaudens

Adresse : 170 rue Raymond Losserand, 75 014 Paris

Téléphone : 01 85 08 60 68

Site Web : http://www.microdon.org/

Etude réalisée par Prescillia Merot et Solène Renaudin

NBM basé sur

proposition claire ?

NBM basé sur

différentes valeurs ?

Quelles valeurs

créées et pour qui ?

NBM instaure une

collaboration entre

les parties ?

NBM fondé sur

l’accès et la

réutilisation ?

Bénéfices partagés

entre parties

coopérantes ?

Utilisation d’autres

formes de

transaction ?

Utilisation de

moyen de paiement

autre que l’argent ?

Valeurs créées

réutilisables ?

NBM évolutif ?

Explication ?

40

Payname

I. Introduction

Payname est une Start-up toulousaine créée en 2013. Elle propose un service de paiement en ligne

pour les particuliers et les professionnels. Pour les particuliers, cela prend la forme de paiements

liés à l’économie collaborative, par exemple si vous achetez un bien sur Le Bon Coin vous pouvez

payer via Payname. Elle propose également du virement direct pour rembourser un ami, ou encore

si vous voulez organiser une collecte d’argent en créant une cagnotte parce que l’anniversaire d’un

de vos amis approche. Elle propose également des services annexes, comme le paiement en trois

fois sans frais ou les transferts récurrents pour payer votre loyer tous les mois par exemple. Bien

sûr, tous ces services adressés aux particuliers sont totalement gratuits. Mais Payname propose une

solution pour les professionnels (Payname Plus), qui elle est payante. Typiquement, cela concerne

les e-commerçants, ou encore les associations qui veulent récolter des paiements via une page

Payname personnalisable comme par exemple une association qui vend des places pour une soirée.

Et c’est sur ces transactions professionnelles que Payname prend 1,6% HT (1,92% TTC) sur

chaque paiement. Le grand avantage pour les petites structures surtout c’est que s’il n’y a pas de

paiement, ils ne payent pas. Payname se rémunère qu’à partir du moment où il récolte de l’argent.

Son objectif sur cette année est développer une banque en ligne collaborative, véritablement

indépendante, ce qui n’existe pas jusqu’à maintenant. Et donc l’objectif d’ici la rentrée, c’est une

carte bancaire totalement gratuite associée au compte Payname.

II. Principe

Le principe essentiel pour Payname est de penser et de créer un service comme les utilisateurs le

pensent, et non pas comme l’entreprise le pense. Il s’agit de vraiment coller le plus possible aux

besoins du consommateur. Par exemple, pour la banque collaborative, conçue en pensant les

intérêts de l’utilisateur uniquement, et non pour l’intérêt d’une banque derrière, Payname organise

les cafés du cobanking pour parler directement de cela avec les potentiels utilisateurs de ce futur

service et entendre vraiment leurs attentes.

L’étude a montré qu’un autre principe fort de Payname est le désir de contribuer à l’économie

collaborative en permettant des paiements sécurisés, pas seulement de main à main. Il s’agit donc

de développer les échanges entre particuliers tout en refusant de faire payer les particuliers pour

ce service avec leur slogan « Pourquoi payer pour utiliser son argent ? ». Ils veulent que le

consommateur n’ait pas à payer pour gérer son argent, dans le but de développer l’économie

collaborative, entre les particuliers.

Enfin, la motivation première de ce projet est la volonté de servir les personnes sans produire une

quelconque rente sur eux directement.

Ainsi, l’étude montre bien que Payname est dans cette démarche d’économie collaborative, en

cherchant même à la promouvoir davantage.

41

III. Conception

Payname est une Start-up créée en 2013, qui n’a cessé de croitre dès lors et qui n’a plus vraiment

la taille d’une Start-up aujourd’hui avec plus de 30 collaborateurs, et un objectif d’une centaine de

collaborateurs d’ici un à deux ans. Payname a connu une véritable croissance exponentielle sur les

six derniers mois. Et actuellement le projet est encore en pleine croissance, sur les premiers mois

de l’année 2016, Payname enregistre une croissance de 30% du nombre d’inscrits par mois. Même

si Payname, a atteint ses buts de départ, une de ses valeurs est justement de ne pas se fixer de limite

et d’aller toujours plus loin, et c’est ainsi qu’ils ont vocation à proposer une véritable banque en

ligne, l’entreprise veut vraiment changer la manière dont fonctionne la banque actuellement, ils

veulent tout simplement changer le système. Cependant, il reste beaucoup de chemin à parcourir

pour ce dernier point. En effet, il faut obtenir de nombreuses accréditations, tant au niveau national

qu’au niveau européen. Mais Payname commence à en obtenir petit à petit. Autrement dit,

Payname est opérationnel, mais certains projets sont toujours en devenir.

Payname n’a jamais changé sa façon de penser vis-à-vis des parties prenantes, les services pour

les particuliers sont toujours gratuits depuis les premières heures, et il en sera de même pour les

services bancaires. Elle tire ses ressources, comme précisé dans le premier point, des services pour

les professionnels.

Pour terminer, même s’il s’agit de transactions monétaires principalement de par son activité,

Payname a un véritable impact social là ou l’entreprise s’implante (voir « La Communauté » - 5ème

point) sans quelconque transaction monétaire ou non-monétaire, il s’agit de tisser des liens sociaux

entre l’entreprise et les personnes locales.

IV. Proposition de création de valeur

La principale « value proposition » de Payname est celle de modifier la manière dont fonctionne

la banque et de changer en profondeur le système tel qu’il existe actuellement.

L’objectif a été de créer un service entièrement gratuit pour les utilisateurs en proposant une

plateforme de paiement en ligne pour particuliers et professionnels (qui lui est payant, ce qui

permet de financer le service pour particuliers).

V. Communauté

La communauté concernée par ce NBM est principalement jeune et entreprenante. Au sein de

celle-ci est apparue une prise de conscience de l’absurdité du système bancaire actuel. En plus de

cela, il s’agit d’une communauté qui a grandi ou est même parfois née au sein du monde de

l’internet et du digital. Dès lors, pouvoir effectuer ses paiements en ligne et gérer son argent via

son smartphone ou son ordinateur apparait comme une évidence pour cette génération.

Cette communauté se développe de manière croissante et est très impliquée au sein de la structure

elle-même. En effet, payname souhaite avant tout développer un service non pas comme les

collaborateurs le pensent mais comme les utilisateurs l’imaginent. Ainsi, c’est dans cette

dynamique que l’entreprise veut mettre en place un modèle plus collaboratif développé avec les

utilisateurs eux-mêmes dans une démarche de « co-création ».

42

On retrouve cette volonté d’insérer les utilisateurs à la vie de l’entreprise à travers l’édification du

nouveau campus de Payname situé à Saint Elix le château et dont les objectifs sont la valorisation

du territoire, l’ouverture aux habitants avec une salle de sport, une salle de cinéma, une grande

cuisine et salle à manger, un jardin et son potager ouverts à tous.

VI. Résultat

A ce jour et après 3 ans d’existence, Payname se présente comme un projet attractif et en plein

essor. En effet, l’entreprise a connu une croissance exponentielle sur les 6 derniers mois et le

nombre d’utilisateurs ne cesse d’augmenter. Les chiffres parlent d’eux même, durant les premiers

mois de l’année 2016, Payname enregistre une hausse de 30% de son nombre d’inscrits par mois.

Par ailleurs la nécessité de changer de locaux due à l’augmentation des effectifs traduit elle aussi

le développement sans précédent de l’entreprise.

Payname a donc réussi à séduire et à s’imposer grâce à son système de paiement en ligne innovant.

En terme de création de valeurs, c’est l’idée de collaboration qui prédomine chez Payname que ce

soit dans sa manière de penser le système bancaire mais également de par son fonctionnement

interne et sa volonté de s’insérer sur le territoire. L’étude a permis de mettre en lumière en quoi

Payname s’inscrit réellement dans une démarche d’économique collaborative.

VII. Conclusion

Payname est donc un service de paiement en ligne pour particuliers et professionnels qui a pour

objectif de redonner aux particuliers le pouvoir sur la gestion de leur argent et à terme de devenir

une banque collaborative innovante. Cette initiative apparait comme une réponse au ras-le-bol

général du système bancaire actuel et elle rencontre à ce jour un franc succès auprès des

utilisateurs. Payname avec son projet innovant et sa volonté de changement s’ancre

complètement dans l’environnement des « New Business Model ».

43

Les critères de sélection du NBM :

Contact : Marianne Prigaux

Adresse : ZA Descaillaux, 31 430 Saint Elix le Chateau

Téléphone : 09 78 23 82 38

Site Web : https://payname.fr/

Etude réalisée par Thomas Perraud, Iris Leyter et Victoria Dézeraud

NBM basé sur

proposition claire ?

NBM basé sur

différentes

valeurs ?

Quelles valeurs

créées et pour qui ?

NBM instaure une

collaboration entre

les parties ?

NBM fondé sur

l’accès et la

réutilisation ?

Bénéfices partagés

entre parties

coopérantes ?

Utilisation d’autres

formes de

transaction ?

Utilisation de

moyen de paiement

autre que l’argent ?

Valeurs créées

réutilisables ?

NBM évolutif ?

Explication ?

44

Rezo Pouce

I. Introduction

REZO POUCE est un dispositif, initialement appelé Covoiturons sur le Pouce, qui a été lancé en

octobre 2010 par huit collectivités du Tarn-et-Garonne et une de Haute-Garonne. Aujourd’hui ce

dispositif est une association de collectivités locales qui a pour but de promouvoir l’auto stop

organisé, pour favoriser la mobilité durable entre les zones non desservies par les transports en

communs et les zones desservies, tout en proposant un nouveau mode de transport pour l’ensemble

de la population, et particulièrement celle socialement défavorisée.

II. Principe

Le dispositif Rezo Pouce est né d’un constat : seulement 4% des voitures ont plus d’une personne

à bord, ce qui est qualifié d’autosolisme et qui va contre les principes de la COP 21 et l'économie

du partage qui se développe aujourd’hui. Or aujourd’hui l’auto-stop sur de courtes distances est

très peu utilisé pour se déplacer, car il est décrit comme n'étant pas très sécurisé, surtout pour les

femmes qui souhaiteraient l'utiliser, avec potentiellement des temps d’attente trop long.

Pour remédier à ce double problème, Rezo Pouce a tout d’abord voulu sécuriser l’auto stop dans

les deux sens. Ainsi les usagers qui veulent pratiquer l’auto stop doivent s’inscrire sur le site

internet de Rezo Pouce, signer une charte et envoyer leur carte d’identité pour qu’elle soit vérifiée.

A la suite de cette procédure administrative, l’usager reçoit une carte de membre et peut donc

attester de bien faire partie du réseau Rezo Pouce. De l’autre côté, les conducteurs qui prennent

les usagers qui font du stop doivent aussi s’inscrire, ils reçoivent alors un macaron qu’ils mettent

sur leur voiture attestant qu’ils sont aussi membres de ce réseau.

Par ailleurs, dans le but de démocratiser l’auto stop, Rezo Pouce a voulu structurer l’autostop avec

la mise en place des “arrêts sur le Pouce”, sur le même principe que l’arrêt de bus mais

exclusivement pour le covoiturage spontané (donc l'auto stop). De plus, Rezo Pouce s’est rendu

compte que les temps d’attente sont vraiment courts : jamais plus de 10 min d’attente et souvent

moins de 5 min sur les grands axes. Rezo Pouce est donc une forme de covoiturage spontanée,

c’est à dire que cela fonctionne pour des courtes distances et qu’il n’est pas nécessaire de s’inscrire

sur un site internet au préalable. Pour familiariser les usagers de Rezo Pouce à l’auto-stop au

quotidien, l’association organise régulièrement des journées dédiées au covoiturage, qui consistent

à accompagner les usagés sur leur premier trajet en auto stop pour leur montrer qu’il n’y a pas de

risques et que le temps d’attente est très court.

Enfin le but de l’association est de créer des partenariat public-privé, avec des agences de réseau

de transport comme par exemple avec Tisséo à Toulouse et dans ses environs, ou avec Transdev

qui leur permet de développer Rezo Pouce sur tous les réseaux où est implanté Transdev. Rezo

Pouce souhaite donc être en complémentarité avec ces réseaux de transports, pour que les usagers

puissent profiter de cette intermodalité pour se déplacer.

45

III. Conception

L’initiative de créer le dispositif Rezo Pouce est venu d’Alain Jean, qui faisait alors partie du

conseil municipal de Moissac et qui faisait le triste constat du manque de mobilité pour les

habitants sur les axes non desservis par les réseaux de transports dans sa commune. Ainsi, le

dispositif qui s’appelait alors “Covoiturons sur le pouce” a été mis en place par 9 collectivités et a

été coordonné pendant un an et demi par la mairie de Moissac.

Le 3 avril 2012, ce dispositif devient une association de collectivités locales (communes et

intercommunalités), ce qui signifie que l’association est contrôlée par plusieurs collectivités

publiques se trouvant sur le territoire de Midi-Pyrénées. Cela a permis au dispositif Rezo Pouce

de se développer dans d’autres communes (une centaine au total) et de pouvoir faire des

partenariats public-privé comme avec Transdev.

Pour pouvoir se développer hors des Midi-Pyrénées, Rezo Pouce est devenu une SCIC (société

coopérative à intérêt collectif). Le dispositif est aujourd’hui présent dans 140 communes, 350 sont

en train de le mettre en place en Midi-Pyrénées et d’ici à la fin de l’année il y en aura 1000 dans

le Bas-Rhin, en Bretagne et dans les Yvelines. Rezo Pouce compte de plus près de 1 800 personnes

inscrites, chiffre qui augmente avec l’adhésion de nouvelles communes à ce dispositif.

Sur le plan administratif, six personnes travaillent au sein même de l’association, sans compter les

intervenants qui font des formations aux autres communes. Alain Jean, qui a donc créé ce

dispositif, travaille en tant que bénévole au sein de l’association car il n’a pas voulu s’octroyer un

salaire fixe, il touche des indemnités sur les différentes interventions et journées de formations

qu’il anime.

IV. Proposition de création de valeurs

Rezo Pouce se voit comme un projet qui s’inscrit dans une économie sociale et solidaire, une

économie de partage. En effet, l’inscription et les trajets en voiture sont entièrement gratuits pour

les usagers, ce qui le rend utilisable par tous. Rezo Pouce ne se voit pas comme une “start up”,

l’association ne gagne pas d’argent grâce aux usagés mais grâce aux conventions signées avec les

collectivités qui veulent mettre en place ce dispositif. De plus ils ne cherchent pas eux-mêmes à

s’implanter ailleurs, ce sont les communes qui les contactent. Ils ne souhaitent donc pas une

expansion trop rapide de leur dispositif, ils souhaitent pouvoir offrir à chaque commune les mêmes

services, ce qui n’est pas possible s’ils sont débordés. Ils favorisent donc un développement de

qualité, en prenant le temps de développer des partenariats avec les entreprises de transports en

commun pour mettre en place une continuité entre leurs réseaux et Rezo Pouce.

Rezo Pouce souhaite aussi mutualiser son savoir : lorsqu’une nouvelle commune veut mettre en

place ce dispositif, l’association lui fournit en échange d’une cotisation (dont le montant dépend

du nombre d'habitants), ses outils de communication, son site internet, la mise en place “d’arrêts

sur le Pouce” et des sessions de formations de deux jours pour sensibiliser la population à ce

nouveau dispositif.

46

V. Communauté

Tout le monde peut potentiellement faire partie de la communauté Rezo Pouce, il suffit de faire

l’effort de s’inscrire sur le site internet pour pouvoir profiter de ce dispositif. Cependant, il y a

encore des barrières psychologiques à l’utilisation de ce dispositif, certains ont peur que le temps

d’attente soit trop long, que ce soit dangereux selon le conducteur qui nous prend en stop. Ces

craintes sont souvent visibles chez les femmes qui s’inscrivent mais n’utilisent pas toujours ce

dispositif.

Rezo Pouce souhaite faire évoluer ces mentalités afin de créer réellement une valeur sociale de

partage qui soit accessible à tous. Pour cela, les journées de formations, ou encore les “caravanes

de la mobilité”, qui sont des journées dédiées à la pratique de l’auto stop, sont de bons moyens

pour l’association d’étendre sa communauté d’usagers, et d’inciter les habitants à se servir de ce

dispositif qui est là avant tout pour les aider.

VI. Résultats

Depuis 2010, Rezo Pouce a bien évolué, et si la mairie de Moissac était au départ réticente au

lancement de ce projet, Alain Jean y a toujours cru et y croit encore aujourd’hui. Le dispositif est

en constante expansion, il a même commencé à se développer hors de la région Midi-Pyrénées,

preuve que ce dispositif répond vraiment au manque de mobilité de certains espaces. L’auto-stop,

bien qu’étant une pratique ancienne, a été remis au gout du jour par Rezo Pouce de manière plus

sécurisée et organisée, en apportant une valeur de partage en plus.

Rezo Pouce ne veut cependant pas se développer trop vite, mais plutôt prendre son temps pour

faire les choses biens, en offrant à chaque nouvelle commune toutes les informations et outils

nécessaires au lancement du dispositif. Ils ont bien sûr à long terme des ambitions d’expansion

mais Rezo Pouce veut garder ses valeurs d’origine qui sont des trajets sur de courtes distances,

majoritairement gratuits, dans des zones peu ou pas desservies par des transports en communs,

sans réservation en ligne. Ce dispositif ne veut donc pas se transformer en une sorte de Blablacar

mais garder ses valeurs sociales et donc rester un dispositif accessible à tous types de population.

VII. Conclusion

En conclusion, Rezo Pouce est un dispositif innovant qui se fonde sur le principe de l’économie

du partage et qui souhaite créer du lien social, offrir de la mobilité pour tous, compléter les moyens

de transports existants, structurer, organiser et sécuriser la pratique de l’autostop et diminuer

l’autosolisme. Rezo Pouce a donc préféré mettre ces valeurs là au centre de son dispositif et faire

payer non pas le consommateur mais un nouvel acteur, les communes. Ainsi, Rezo Pouce s’éloigne

du modèle classique de la startup où l’intérêt économique est primordial, en mettant l’accent sur

d’autres valeurs moins conventionnelles.

Le projet n’en reste pas moins viable économiquement, puisqu’il continue à se développer dans

de nombreuses communes, dans différents endroits en France. Sur le long terme ce projet pourrait

vraiment améliorer les mobilités dans les zones mal desservies par les transports et favoriser le

développement du covoiturage.

47

Les critères de sélection du NBM :

Contact : contact@rezopouce.fr

Téléphone : 05 63 05 08 00

Site Web : http://www.rezopouce.fr/

Etude réalisée par Camille Salvan et Camille Vignoli

NBM basé sur

proposition claire ?

NBM basé sur

différentes

valeurs ?

Quelles valeurs

créées et pour qui ?

NBM instaure une

collaboration entre

les parties ?

NBM fondé sur

l’accès et la

réutilisation ?

Bénéfices partagés

entre parties

coopérantes ?

Utilisation d’autres

formes de

transaction ?

Utilisation de

moyen de paiement

autre que l’argent ?

Valeurs créées

réutilisables ?

NBM évolutif ?

Explication ?

48

Sol Violette

I. Introduction

Le Sol Violette est la monnaie locale et citoyenne de Toulouse. C’est une monnaie en circulation

sur la métropole toulousaine depuis presque 5 ans soit depuis mai 2011.

D’où est venue l’idée de mettre en place une monnaie locale ? Il y a 5 ans, des citoyens et des

associations de Toulouse se sont regroupés pour trouver une alternative au système monétaire

actuel qui au final ne profite plus aux citoyens. C’est ainsi que le sol violette est né d’une

concertation entre les acteurs économiques de la métropole toulousaine. Aujourd’hui, l’association

compte 200 prestataires dans tous les secteurs d’activité. L’association compte de même un réseau

de 2000 utilisateurs sur Toulouse.

II. Principe

Le principe du sol violette est de relocaliser l’économie sur le territoire, de soutenir les commerces

de proximité et de travailler avec des acteurs respectueux de l’humain et de l’environnement.

L’objectif était depuis la création de cette monnaie que les citoyens se réapproprient la monnaie

pour un usage plus respectueux pour l’environnement et pour la société. Le sol violette s’oppose

alors à l’usage abusif et spéculatif de la monnaie comme c’est le cas pour l’euro.

Le sol violette a pour objectif de même de renouer les liens sociaux qui existent entre les différents

acteurs économiques de la ville et donc de donner vie à une monnaie qui circule continuellement

et qui favorise la cohésion sociale et l’impact écologique (positif).

L‘association impose une politique écologique particulière et une implication dans une économie

sociale et solidaire.

Elle œuvre en somme pour le respect de l’environnement et du lien social.

III. Conception

Le sol violette est indexé sur l’euro : un euro est égal à un sol violette c’est donc une monnaie

complémentaire. Contrairement à l’euro, le sol violette est délimité au territoire toulousain pour

faciliter les échanges entre les acteurs économiques.

Pour adhérer au projet, il y a une adhésion de 25 euros par an. Des assemblées sont réalisées pour

coordonner les actions de l’association à long terme.

Sur le territoire, c’est une monnaie qui va à l’encontre de la spéculation monétaire : elle incite la

circulation car elle ne peut être thésaurisée. C’est une monnaie qui circule entre des acteurs qui

respectent une charte (dossier d’agrément rempli à l’inscription).

Au niveau de la loi : Les monnaies locales sont légales : un article de loi Hamon de juillet 2014

qui reconnaît la monnaie locale. L’association a réalisé un partenariat avec l’ancienne municipalité

et l’imprimerie municipale qui a apporté une aide financière.

49

Concept du Sol Violette : A chaque échange, le billet est valable 3 mois pour atténuer le côté

spéculatif de la monnaie. Cela contribue à ce que la monnaie soit toujours en circulation.

A l’inscription, le prestataire remplit un dossier et obtient une note qui évalue son implication dans

une démarche sociale et solidaire. L’association accompagne le prestataire dans son activité pour

qu’il entreprenne une démarche plus éthique.

Il y a 60 000 euros de sol violette en circulation. Les billets sont dotés de petites bulles pour éviter

qu’ils soient falsifiables.

Les prestataires peuvent aller échanger leur monnaie en sol violette à travers deux banques

partenaires le Crédit Municipal et le Crédit Coopératif mais aussi dans des comptoirs de change.

Les euros échangés contre le sol violette dans ces deux banques sont placées dans des comptes qui

servent à financer des projets dans l‘économie sociale et solidaire et dans des comptes pour des

personnes qui font des prêts à taux zéro (microcrédit).

IV. Proposition de création de valeur

C’est la demande des citoyens qui a motivé la mise en place de cette monnaie : il s’agit de mettre

la monnaie au service de l’humain et non l’inverse comme c’est le cas aujourd’hui avec l’euro qui

s’expose à de nombreuses opérations spéculatives et frauduleuses.

L’importance du réseau : L’intérêt pour les entreprises est que la monnaie permet à des

commerçants et des entreprises de se mettre en relation : c’est un réseau d’échange qui tisse des

liens entre les entreprises. C’est aussi un acte militant puisqu’ils œuvrent pour une meilleure

économie.

V. Communauté

Le projet continue de grandir : l’association compte de plus en plus de prestataire et insiste sur la

sensibilisation pour attirer plus de prestataires. L’association est présente en effet dans des festivals

et des salons, réalise des débats pour échanger sur le projet et le faire connaître.

Le sol violette permet aux prestataires de consommer différemment et de faire des achats plus

écolos. Le sol violette permet de créer plus de richesse sur Toulouse à côté d’une monnaie

imposante qui est l’euro.

L’association travaille avec 4 maisons de chômeurs pour financer des familles de chômeurs soit

30 sols par famille grâce à des subventions de la municipalité reversée pour aider ces familles.

VI. Résultat

Le nombre d’adhérents continue d’augmenter : plus on a une offre diversifiée, plus les prestataires

pourront faire circuler leur monnaie. L’association travaille avec des commerçants et des

consommateurs locaux et qui agissent dans le respect de l’environnement.

L’association devrait toutefois améliorer son action c’est pourquoi elle prévoit de nombreuses

actions pour 2016 pour travailler avec des comités d’entreprises.

50

VII. Conclusion

Le message à transmettre est que le projet d’un système monétaire alternatif a 5 ans, avance petit

à petit mais a un réel impact positif sur le territoire.

Le modèle du Sol Violette montre que de nombreuses initiatives en termes d’économie solidaire

sont prises pour améliorer les sociétés puisque de nombreuses monnaies locales existent

aujourd’hui en France et œuvrent au nom des mêmes valeurs : respect de l’environnement et de

l’Ethique.

L’association a encore des défis à relever notamment en terme de nombre d’adhérents et de

fonctionnement du système de monnaie complémentaire pour enfin imposer le Sol Violette comme

réelle monnaie alternative et comme solution aux opérations spéculatives et frauduleuses de l’euro.

Les critères de sélection du NBM :

Contact : Camille Pascual

Adresse mail : contact@sol-violette.info

Téléphone : 06 01 64 98 17

Site Web : www.sol-violette.fr

Réalisée par Soukhaina Nasri et Sophie Williamson

NBM basé sur

proposition claire ?

NBM basé sur

différentes

valeurs ?

Quelles valeurs

créées et pour qui ?

NBM instaure une

collaboration entre

les parties ?

NBM fondé sur

l’accès et la

réutilisation ?

Bénéfices partagés

entre parties

coopérantes ?

Utilisation d’autres

formes de

transaction ?

Utilisation de

moyen de paiement

autre que l’argent ?

Valeurs créées

réutilisables ?

NBM évolutif ?

Explication ?

51

Yestudent

I. Introduction

C’est durant leur Bachelor à Toulouse Business School, que Camille Raymond, Soffyan Lesteven,

Vincent Ellama et Gwenaël Bonnafoux ont eu l'occasion de mener un projet de site internet

permettant de dormir chez les étudiants de notre école pour passer les concours de celle-ci. Ce

projet a énormément plu à leurs professeurs et toute l'équipe pédagogique de l’ESC. Ils voulaient

même qu’ils vendent leur site à l’école ! C'est à ce moment-là que l'aventure Yestudent a

réellement commencé.

Cette envie d’entreprendre est en tête de Gwenaël Bonnafoux, l’interviewé, depuis le lycée, mais

l’élément déclencheur a été leur projet de site internet imposé par l’école qui l’a poussé, ainsi que

ses co-fondateurs, à réfléchir à leur propres expériences d’étudiants et à la difficulté rencontrée

lorsqu’ils étaient admissibles au sein de différents Bachelors et qu’ils devaient trouver où se loger

pour passer leur oraux dans des villes aux quatre coins de la France. C’est pourquoi l’idée d’une

plateforMe facilitant un échange de bons procédés leur a paru comme la clé.

C’est donc à la suite de ça qu’ils ont intégré l’incubateur de l’école et c’est en 3ème année qu’ils

ont été leur plateforme pour étudier le marché en Midi-Pyrénées. Dès le premier mois, 400

personnes ont été touchées ce qui a permis de lancer le modèle

Leur volonté était de créer une plateforme ouverte à tous les étudiants et étant bénéfique autant à

celui qui partage son lieu de vie qu’à celui qui voyage. Les modèles existants pour l’accueil des

étudiants faisaient perdre de l’argent à celui qui accueillait. Aujourd’hui, ils pensent avoir créé un

service plus juste pour ces étudiants.

II. Principe

Leur but dès le début a été de produire un service dont l’usage a plus d’importance que la

transaction, en soit que l’expérience humaine de rencontre entre l’hébergeur et l’hébergé.

Les valeurs centrales de cette start-up sont la globalité pour l’ensemble des voyages qu’elle permet

- aujourd’hui en France, au Pays-Bas et en Belgique, et demain peut-être partout. C’est aussi la

simplicité et l’ouverture d’esprit qu’elle prône par l’accueil chez soi de personnes de toute

nationalité et culture.

“Rencontrer, Découvrir, Partager” sont les trois mots centraux de la page d’accueil de

yestudent.com et résument parfaitement ses principes.

III. Conception

Les fondateurs de Yestudent ont toutefois connu des obstacles dans la conception de leur

plateforme et plus généralement au niveau de la création de leur entreprise en tant que personne

morale. En effet, leur première difficulté a été de passer l’ampleur des démarches administratives

à effectuer pour créer leur entreprise sous forme de société anonyme.

52

Ensuite, il leur a fallu créer une plateforme qui se devait d’être la plus esthétique et précise possible

afin de répondre au mieux aux recherches du potentiel voyageur.

C’est pour cela qu’après la validation du modèle à la fin du premier mois, ils ont engagé un

développeur technique pour améliorer la plateforme et continuer d’accroître leur offre pendant un

ou deux mois… En juin 2015, l’équilibrage entre l’offre et la demande était effectué.

A leur grande surprise, beaucoup de français expatriés ont déposé des annonces pour accueillir

chez eux, et c’est aussi rapidement que cela que leur expansion à l’étranger a commencé.

Ils décident de baser leur rémunération sur la base d’un pourcentage de commission sur le prix

mais aussi grâce à la gestion de services annexes proposés au voyageur comme une assurance.

IV. Proposition de Création de Valeur

Au commencement, il y a la volonté d’offrir un service de mise en relation entre deux étudiants.

Leur motivation était de mettre en contact afin de faciliter la découverte des cultures.

La création de valeur est ici la mutualisation des biens qui permet de réduire l’empreinte humaine

au niveau écologique de par la réduction des déchets, la consommation d’énergie partagée.

YS propose une vraie rencontre contrairement à son concurrent principal Airbnb, où l’hébergeur

ne sera pas forcément présent et accessible lors du séjour du voyageur alors qu’il le sera de l’arrivée

au départ du voyageur puisque l’étudiant hébergeur vivra dans le même espace. C’est là que vient

aussi la différence au niveau de la réservation, car au même moment où un hébergeur Airbnb peut

louer son appartement à l’année, l’étudiant de Yestudent pourra vouloir recouvrer de l’intimité au

bout de 10 jours par mois de partage d’espace. Surtout que les logements étudiants sont souvent

de petits espaces.

Face à CouchSurfing, l’un de ses autres concurrents majeurs, dont l’objet social est d’assurer un

service d’hébergement temporaire et gratuit de personne à personne, Yestudent propose une

vérification de l’identité et une traçabilité des données bancaires justement grâce à la transaction

ce qui évite de tomber dans des situations délicates tel que le viol puisque cela évite les

comportements douteux.

C’est pourquoi, la famille et les amis en tant qu’hôte restent des alternatives redoutables puisqu’il

est toujours plus rassurant de loger chez des personnes connues.

Enfin, des concurrents indirects comme Uniplaces ou Student.com restent au second plan en raison

de leur service sur une plus longue durée comme six mois ou un an.

L’enjeu est l’itération de chaque point du site grâce à la récolte des données des visiteurs qui

permet de relever des tendances d’utilisation du site afin d’optimiser le processus pour que

l’intervention de l’Homme soit réduite à son maximum pour ainsi diminuer le coût du travail. Un

chrono de 24h pour payer a ainsi été mis en place pour réduire le temps de paiement et inciter à se

décider plus rapidement.

53

V. Communauté

Afin de partager leur idée initiale qui était au départ partagée entre une minorité de personnes au

plus grand monde, différents canaux de communication leur ont été nécessaires.

Tout d’abord, venant d’une école de commerce, ils ont développé de nombreux partenariats avec

des écoles et divers bureaux des étudiants auxquels ils proposaient des réductions afin de faire

connaître significativement leur entreprise à leur cible de cœur : les étudiants en école de

commerce vivant en collocation et aimant faire la fête. Ensuite, c’est évidemment Internet et les

réseaux sociaux comme Facebook qui leur ont permis de se faire connaître, GoogleAddWords qui

est l’outil essentiel pour se positionner sur des mots clés tel que « auberge de jeunesse », service

répondant au même besoin et permettant de viser des voyageurs cherchant un moyen de se loger

abordable et de rencontrer d’autres jeunes. Enfin, le mailing est un autre bon moyen de

communication pour partager et intégrer le concept de Yestudent au cœur de la vie des jeunes de

18 à 30 ans.

C’est également grâce a des campagnes de communication éloquentes et à des messages adaptés

que Yestudent sait se faire entendre de la population jeune. « On peut dormir n’importe où pour

15€ » est le message d’accueil du site Internet. Ces huit mots marquent l’esprit des étudiants dont

le budget est limité. Leur relation privilégie avec les écoles supérieures de commerce est leur

permet aussi de réaliser des campagnes où seuls les étudiants en Sup’ de Co s’identifieront « C’est

le job le plus swag » ou des termes comme « yolo » font sourire et font adopter plus facilement la

révolution Yestudent. Quelques mises au point ont toutefois dû avoir lieu afin de s’adapter à

chaque public, notamment avec les écoles d’ingénieurs où la perception est déjà largement

différente de celle en commerce.

Le défi est donc aussi de faire correspondre des personnes qui se ressemblent grâce à la description

du profil de l’hébergeur comme de l’hébergé, des habitudes de vie, des caractéristiques comme

maniaque/désordonné afin que la rencontre soit un plaisir pour les deux et que le souvenir soit

positif afin de réitérer l’utilisation du site.

VI. Résultat

Aujourd’hui, Yestudent encore au stade de développement est en croissance exponentielle.

L’entité compte 14 collaborateurs et propose un hébergement au sein des villes françaises

principales ainsi qu’en Belgique, au Pays-Bas, en Espagne, au Royaume-Uni et en Hongrie.

15% des personnes utilisatrices de Yestudent l’ont utilisé au moins deux fois.

A noter une décroissance d’utilisation à prévoir lorsque l’on s’approche des 30 ans.

VII. Conclusion

Aujourd’hui, la réalisation de valeur globale est au niveau social. C’est la rencontre qui permet

que l’usage surpasse le côté transactionnel.

Au sein de Yestudent, c’est au bout de 6 mois que la masse salariale a été doublée, en passant de

6 à 14 collaborateurs. C’est le témoignage d’une croissance rapide.

54

C’est une entreprise “scalable” ce qui signifie que chaque nouveau client lui coûte moins que le

précédent, concept basé sur le même principe que les économies d’échelle.

Les critères de sélection du NBM :

Contact : Gwenaël Bonnafoux

Site Web : https://yestudent.com/

Etude réalisée par Sanaa Hattane et Marie Girod

NBM basé sur

proposition claire ?

NBM basé sur

différentes valeurs ?

Quelles valeurs

créées et pour qui ?

NBM instaure une

collaboration entre

les parties ?

NBM fondé sur

l’accès et la

réutilisation ?

Bénéfices partagés

entre parties

coopérantes ?

Utilisation d’autres

formes de

transaction ?

Utilisation de

moyen de paiement

autre que l’argent ?

Valeurs créées

réutilisables ?

NBM évolutif ?

Explication ?

55

Sources -

Sites Internets :

- Anticafé :

http://www.wedemain.fr/On-y-paye-a-l-heure-et-non-a-la-consommation-l-Anticafe-a-la-

conquete-de-l-Europe_a1347.html

https://www.maddyness.com/business/incubateurs/2015/12/15/anticafe-histoire-leonid-

goncharov/

http://www.anticafe.eu

- Payname :

http://www.payname.fr

- Enercoop :

http://midipyrenees.enercoop.fr/

- Lymo :

http://www.lymo.fr/

https://youtu.be/RYM4aRi0Mc8

- Citiz :

http://toulouse.citiz.coop/

- Freecycle :

http://www.freecycle.org

- Etincelle Coworking :

http://www.coworking-toulouse.com/

- Grainothèque :

http://www.20minutes.fr/toulouse/1555811-20150305-toulouse-grainotheque-libre-service-va-

eclore-samedi

- Rezopouce :

http://www.rezopouce.fr/

- Sol Violette :

www.sol-violette.fr

- IES :

http://www.ies.coop/

- Yestudent :

https://yestudent.com/

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- Microdon :

http://www.microdon.org/

Rapports :

- « Rapport Economie sociale et solidaire, gestion des déchets et économie circulaire en

Midi-Pyrénées Focus 5 », rédigé par la CRESS.

- « Etat des lieux et cartographie des acteurs économiques engagés dans l’économie

circulaire, en Midi-Pyrénées, dans le domaine de la valorisation matière, de la réparation

de la réutilisation », rédigé par l’ORDIMIP

57

Remerciements -

Nous tenons tout particulièrement à remercier les personnes qui nous ont accordé de leur temps

pour découvrir l’ensemble des NBM que vous venez de découvrir.

Merci à :

Nicolas Perrot, Chargé de Développement chez Anticafé

Thomas Moutin, Chargé d’Etude pour Citiz

Louis Blanc, Responsable Communication pour Enercoop

Sébastien Hordeaux, Fondateur d’Etincelle Coworking

Freecycle

Charlotte Henard, Responsable des Services, de l’Accueil et du Développement des

publics.

Charlotte Bruguier Soriano, collaboratrice chez IES

Jean-Baptiste Vayleux, Directeur Général de Lymo

Lucie Gaudens, Responsable Communication chez Microdon

Marianne Prigaux, Happiness Driver chez Payname

Rezo Pouce

Camille Pascual, Accompagnatrice – Développeur du réseau des prestataires agréés Sol

chez Sol Violette

Gwenaël Bonnafoux, Co-Fondateur de Yestudent

Nous souhaitons également remercier les organisations suivantes pour leur soutien :

La CRESS, Chambre Régionale de l’Economie Sociale et Solidaire de Midi Pyrénées.

L’ORDIMIP, Observatoire des Déchets en Midi Pyrénées.

L’ADEPES, Agence de Développement et de Promotion de l’Economie Solidaire en Midi

Pyrénées ;

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Conclusion -

En conclusion de cette étude nous pouvons affirmer que les NBMs que nous avons

sélectionnés sont significatifs pour illustrer la nouvelle économie circulaire qui se met peu à peu

en place dans le monde, mais plus particulièrement ici en Midi-Pyrénées. Ces nouveaux modèles

sont la preuve même qu’une nouvelle façon de travailler, de consommer et d’échanger est possible

en intégrant des valeurs innovantes et responsables. En effet, nous avons pu constater que

l’aspiration première de ces NBMs n'est pas la création de valeur monétaire. Les valeurs créées

telles que le recyclage, l’échange, la transmission, la réutilisation ou la solidarité sont ici les

véritables éléments fondateurs.

Les notions de “circularité” et “durabilité” dans les modèles que nous avons étudiés sont

pertinents. Elles indiquent que ces NBMs ne suivent pas le schéma de notre économie

traditionnelle, trop souvent lente et cloisonnée. Dans le cadre de nos études de cas, cette tendance

s’inverse : un réel dynamisme semble émaner de ces nouvelles manières d’agir et de vivre. Certains

modèles ont énormément de succès, connaissent une notoriété grandissante, sont rentables, viables

et tendent encore à se développer. Ces modèles ne cherchent plus seulement le gain, mais bien des

moyens plus justes, pertinents et respectueux pour créer une façon différente de voir la société

actuelle.

Durant cette recherche de neuf mois nous avons pu mener des interviews enrichissantes

qui ont amené de réels échanges. A travers cette recherche plus poussée des études de cas, que

nous avons sélectionné dans notre base de données réalisée cette année, nous avons pu comprendre

les enjeux et les difficultés auxquels doivent faire face les NBMs aujourd’hui. Ces modèles doivent

à la fois perdurer mais également surmonter encore certains obstacles comme par exemple le

financement, premier frein au développement de nouveaux business modèles. D’autres problèmes

surgissent souvent: problèmes de communication, la portée trop faible de ces initiatives, et le poids

de la législation.

Nous retenons de cette étude que la région Midi-Pyrénées fourmille d’initiatives qui

s’inscrivent dans la nouvelle économie durable et circulaire. Ce sont des exemples de structures

qui ont fait le choix de voir l’économie autrement et d’intégrer une nouvelle éthique dans leur

travail. Il faut retenir que ces démarches sont le résultat de l’attrait de plus en plus marqué pour

les modèles d’économie sociale et solidaire, et de l’économie circulaire en général. Ces études

nous ont ouvert les yeux quant aux moyens de s’orienter vers une économie plus juste, plus

inclusive et plus respectueuse. Elles nous invitent à suivre le pas et à pourquoi pas, monter notre

propre NBMs par la suite ou à faire partie d’un de ces modèles. La recherche en Midi-Pyrénées

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nous a aussi ouvert aux structures en place en France qui sont encore plus nombreuses: ce projet,

nous l’espérons, pourra s’élargir de sorte à créer une base de données nationale des NBMs. Notre

projet futur est de créer toute une communauté de NBMs, qui n’a pas toujours conscience d’elle-

même.

Rapport réalisé en Mai 2016 par le projet Delta « Les Nouveaux Business Model en Région Midi

Pyrénées », dans le cadre de Toulouse Business School. Tous droits réservés.