Section des établissements

janvier 2008

Rapport d'évaluation de l'Universitéde Reims - Champagne-Ardenne

Section des établissements

Le Directeur

Michel Cormier

janvier 2008

Rapport d'évaluation de l'Universitéde Reims - Champagne-Ardenne

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Sommaire

Présentation générale de l’établissement 5

La recherche et la valorisation 7

I - La stratégie scientifique 7

1 La structuration en pôles thématiques 7

2 La gestion des ressources humaines 7

3 L’utilisation des financements 8

II - La valorisation de la recherche 9

1 Les outils 9

2 Les premiers résultats 9

3 La perspective politique 10

Les formations initiales 11

I - La carte des formations 11

1 Les écoles doctorales 11

2 Les masters et les licences 12

II - La professionnalisation des formations 14

1 Les licences et masters professionnels 14

2 Les formations professionnelles dérogatoires 15

La vie étudiante et l’ouverture sur l’extérieur 17

I - La vie étudiante 17

1 L’accompagnement des études et les aides à la réussite 17

2 L’action culturelle et sportive 18

3 L’engagement étudiant 18

II - La relation à l’environnement régional et national 19

1 La relation avec les collectivités territoriales 19

2 La relation avec les milieux économiques 19

3 La relation avec les EPST 20

4 La recherche d’une stratégie de “site” 20

III - Les relations internationales 21

1 Les diplômes, co-tutelles et co-publications en partenariat international 21

2 Les échanges internationaux 21

3 La recherche d’une politique internationale 22

3janvier 2008

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Le gouvernement et la gestion 23

I - La gestion financière 23

II - La gestion du patrimoine 24

III - La gestion des ressources humaines 24

IV - Le outils de management “intégré” 25

V - La gouvernance 26

Conclusions, points forts, points faibles, recommandations 29

I - Points forts 29

II - Points faibles 29

III - Recommandations 29

Liste des sigles 31

Réponse du président 35

Organisation de l'évaluation 41

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Présentation générale de l’établissement

L’Université de Reims Champagne-Ardenne (URCA) a des racines anciennes. La ville des sacres était, au Moyen-Âge, le siège d’une « Ecole-Cathédrale » qui comptait parmi les plus importantes d’Europe, et l’université y vit le jour en 1548 sur l’intervention du cardinal de Lorraine qui lui fit attribuer sa charge par la papauté. L’université participa pendant 250 ans à l’animation intellectuelle et à la renommée de la ville sous l’Ancien Régime. Mais elle ne résista pas à la Révolution ; fermée en 1793, elle connut une éclipse presque totale pour ne réapparaître que dans les années 1960.

Sa renaissance récente s’est inscrite dans le contexte démographique, économique et politique des Trente Glorieuses, participant à l’époque d’une stratégie nationale d’aménagement du territoire. L’opération a réussi, fixant sur place une activité scientifique et de formation qui n’y existait pas et qui prit rapidement de l’ampleur puisque l’URCA – devenue l’une des dix-neuf universités pluridisciplinaires avec santé de France – comptait au milieu des années 1990 plus de 27 000 étudiants et près de 2 000 agents, enseignants-chercheurs et BIATOS (en 2007, 1 210 enseignants – dont 750 EC, 120 HU titulaires – et 730 BIATOS sur emploi).

L’URCA comporte aujourd’hui 13 composantes, parmi lesquelles 8 UFR, installées sur trois campus très excentrés et éloignés les uns des autres : les SHS sur le campus Croix rouge (lettres et sciences humaines, droit et sciences politiques et un IPAG, sciences économiques et gestion, les deux premières ayant une importante antenne à Troyes) ; les sciences sur le campus du Moulin de la Housse (sciences exactes et naturelles, STAPS), les UFR du secteur santé à proximité du CHU (médecine, pharmacie, odontologie). Deux IUT sont implantés respectivement à Reims (sur le campus scientifique, avec des antennes à Charleville et Châlons) et à Troyes. Une école d’ingénieur vouée à l’emballage et au conditionnement sur le campus scientifique (ESIEC) et un Institut de formation technique supérieure (IFTS) à Charleville-Mézières complètent le tableau. Reims accueille 82 % des étudiants de l’URCA, Troyes 12 %, les deux autres sites territoriaux ensemble 2 %1. L’intégration de l’IUFM cette année ouvrira un centre territorial supplémentaire, le plus éloigné de Reims, à Chaumont en Haute-Marne ; elle majorera sensiblement le volume du budget dont les dotations d’État sont dans la moyenne des universités pluridisciplinaires avec santé.

Depuis dix ans, le déclin démographique et le ralentissement de la croissance économique ont affecté le recrutement de l’URCA comme celui de l’ensemble des universités, mais avec une brutalité toute particulière par sa rapidité et son ampleur. C’est l’université qui a été le plus fortement frappée par la déprise démographique, en raison des sorties migratoires massives provoquées par la désindustrialisation de la Champagne-Ardenne. L’URCA, dans ces conditions, a vu ses flux d’entrées en première année se réduire progressivement à l’étiage actuel de 5 000 étudiants par an, dont 40 % seulement des néobacheliers de la région. Malgré l’objectif affiché, elle peine, depuis 2002, à stabiliser ses effectifs autour de 21 000 étudiants (dont plus du quart vient de l’extérieur de la région et 12 % sont étrangers). Alors que l’URCA attirait en 1994 plus de 72 % des étudiants de Champagne-Ardenne (CST et CPGE comprises) sa part de population étudiante régionale s’est trouvée réduite à 55 % depuis la création de l’Université de technologie de Troyes, du fait aussi du développement de l’ESC de Reims. Cette situation contribue à une inquiétude sourde – pour autant perceptible à chaque instant chez les personnels comme chez les étudiants – quant à l’avenir de l’établissement. L’évocation récurrente d’un risque de repli sur les premiers cycles – dans un statut de collège américain – est rendue plus prégnante par une lecture le plus souvent négative de « l’effet TGV » qui met Reims désormais à 45 minutes de la capitale et fait craindre la dévitalisation des laboratoires pour cause de non-résidence. Le pessimisme ambiant est encore nourri par une étude conduite par les services régionaux de l’INSEE en collaboration avec l’URCA (et curieusement reproduite en tête du bilan du contrat quadriennal 2004-2007 au titre de l’offre de formation) qui présente comme une fatalité statistique la baisse d’attractivité des formations présentées par l’université et annonce son déclin.

L’élection du nouveau président de l’université visitée est intervenue juste avant l’été et ne s’est pas inscrite dans la continuité du précédent mandat. La visite du Comité s’est déroulée en période de rentrée, à un moment où la nouvelle équipe de gouvernance prenait effectivement ses fonctions, équipe qui n’est impliquée ni dans le bilan du contrat d’établissement qui s’achève (à l’exception du vice-président Recherche), ni dans le projet de nouveau quadriennal. Elle en accepte les orientations générales, mais elle se propose de l’aménager par la négociation avec le ministère. Cette situation, pour n’être pas exceptionnelle, est particulière au point de vue de la responsabilité des experts de l’AERES ; elle confère une importance spéciale aux intentions exprimées oralement par le président et ses équipiers lors de la visite et peut-être aussi aux recommandations que contient ce rapport sous l’éclairage de leurs propos pour apprécier aussi valablement que possible l’adéquation des moyens dont dispose ou que veut se donner l’université avec les objectifs qu’elle se fixe.

1 4% des étudiants relèvent de l’enseignement à distance.

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La recherche et la valorisation Dans le cadre du contrat d’établissement 2004-2007, la précédente équipe de direction de l’URCA a su

concevoir et structurer, dans la perspective du prochain quadriennal, une véritable stratégie scientifique que l’équipe actuelle veut et pourra mettre en œuvre, d’autant que le vice-président qui l’a inspirée et construite reste en fonction avec l’assistance d’un vice-président adjoint ouvert à l’entreprise, motivé par les enjeux de la valorisation, et qui a élaboré avec lui le volet recherche du projet.

I - La stratégie scientifique

Depuis 2005, la recherche de l’URCA a été structurée en cinq grands pôles par agrégation et recomposition des laboratoires, plusieurs fusions ayant ramené le nombre des équipes labellisées de 37 à 33 (celui des équipes CNRS de 6 à 4) au sein de ces pôles :

- Biomolécules-biomatériaux : 9 équipes dont 1 UMR CNRS et 2 INSERM ; - Agro-sciences : 5 équipes dont 1 UMR INRA ; - Mécanique, matériaux, info-com. : 4 équipes ; - Mathématiques, sciences de la matière : 2 UMR CNRS ; - Patrimoine, culture, institution : 13 équipes.

1 La structuration en pôles thématiques

Il faudra certes vérifier, par l’expérience, qu’au-delà des affichages, cet effort de rationalisation soutient bien une démarche scientifique construite, et l’on voit le handicap que constitue la faiblesse des liens avec les grands organismes : peu d’unités mixtes, 27% seulement des enseignants-chercheurs dans les équipes associées à un EPST, aucun parmi eux ne relevant des quatre plus grosses directions scientifiques (6, 7, 8 et 9). Pour autant, la dynamique de regroupement est manifeste, avec la volonté affichée de renforcer les liens avec les EPST.

L’adossement systématique des mentions et spécialités recherche de l’ensemble des masters aux cinq pôles souligne le caractère stratégique et l’ambition du nouveau dispositif (voir annexe II en dernière page) lequel pourrait d’ailleurs se resserrer utilement en quatre pôles par la réunion des pôles 3 et 4 pour articuler en interface des domaines comme les mathématiques et la physique – dont l’académisme ne facilite pas la lisibilité des unités – que la taille modeste de l’actuel pôle MSM fragilise.

2 La gestion des ressources humaines

Si l’on en juge par les indicateurs chiffrés du ministère (annuaire des établissements d’enseignement supérieur 2005-2006), le tableau de la recherche à l’URCA semble inquiétant. La qualité scientifique du potentiel enseignant-chercheur de l’établissement paraît sensiblement inférieure aux taux attendus si l’on se fie à la part des enseignants-chercheurs titulaires de la PEDR. La qualité de l’activité scientifique de l’université comme l’intensité de ses liens avec les organismes de recherche se traduisent par des pourcentages inférieurs de plus de moitié aux taux attendus (pour la part des enseignants-chercheurs et chercheurs membres d’équipes classées A ou A+ ou de ceux qui sont membres d’une UMR ou d’une équipe associée à un organisme). Il faut attendre les rapports d’évaluation de la Section des unités de recherche pour apprécier le sens et la portée de ces quantifications. Elles signalent en tout cas la fragilité constitutionnelle de la communauté scientifique de l’URCA dont la proportion de « publiants » est pourtant conforme aux taux attendus.

Un meilleur investissement des EPST aurait sans doute permis de corriger cette situation qu’il faut, en effet, considérer comme préoccupante. Cela exige une concertation entre l’établissement et les EPST afin de définir une stratégie partagée et une vision commune du développement des activités de recherche du site.

Pour autant, l’URCA a pris la mesure de ses propres responsabilités et se préoccupe d’élever et d’orienter ses performances scientifiques par une politique de recrutements ciblés : toutes les demandes de création d’emplois d’enseignants-chercheurs et d’IATOS sont centrées sur les impératifs de la recherche depuis plusieurs années (elles l’étaient déjà avant les campagnes nationales de recrutement 2005 et 2006).

Les demandes sont exprimées par les équipes, examinées et classées ensuite par pôle, puis dans les composantes, et elles donnent lieu finalement à une délibération du Conseil scientifique qui les classe en fonction de leur adéquation avec les lignes directrices affichées par l’établissement, à savoir la cohérence des pôles, le soutien aux unités mixtes, aux projets d’association à un EPST et aux jeunes équipes.

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Toutefois, cette démarche n’a produit en réalité que peu d’effets jusqu’alors, pour diverses raisons. La première est liée à la proximité de Paris et à l’attractivité fallacieuse de l’URCA pour une nomination sur un premier poste, laquelle provoque assez souvent un découplage du service d’enseignant d’avec la recherche qui reste parisienne. La deuxième est liée à la difficulté à mettre en œuvre une stratégie de gestion des emplois, alors que, sur la période 2001-2007, l’URCA a bénéficié de la création de 28 EC et de 30 IATOS. Cette difficulté provient des résistances des « facultés » qui, sur ce point aussi, pénalisent l’établissement. La volonté de redéploiement – déjà énoncée par la précédente équipe présidentielle et reprise dans le projet d’établissement – s’est, en effet, pratiquement toujours évanouie dans la recherche d’impossibles consensus.

3 L’utilisation des financements

Comme la gestion des ressources humaines, l’utilisation de financements est marquée par un décalage frappant entre des intentions de redistribution clairement affichées et la réalité des attributions de crédits qui ne remettent que très progressivement en question les positions acquises. La raison en est que les crédits mutualisés que gèrent les composantes sont d’un volume trop modeste, et que les financements sur projet sont trop dépendants de la Région.

La répartition des dotations par le Conseil scientifique s’effectue en fonction des priorités affichées par l’établissement après une double expertise interne, d’abord à l’intérieur des pôles, qui donne lieu à un premier classement, puis entre les pôles pour dégager des « allocations stratégie ». L’enjeu particulier de l’appui aux SHS est pris en compte, et quatre PPF ont pu être déployés. Les objectifs définis comme la méthode utilisée sont très bien inspirés, et les critères d’éligibilité privilégient opportunément l’interface avec une ou d’autres équipes, l’interdisciplinarité et l’existence des cofinancements. Mais la ponction du BQR n’est que de 10% sur les crédits de recherche alloués par le ministère aux équipes, et son produit ne dépasse pas 115 000 euros (auxquels s’ajoutent de 20 000 à 30 000 euros de ressources propres sur retour du SAIC) qui comprennent une somme de 10 000 à 20 000 euros, soustraite pour le service commun de documentation. Quels que soient les critères d’affectation mis en œuvre par le Conseil scientifique, l’effet de redistribution au profit de priorités scientifiques est forcément limité.

La dynamisation du système est attendue du futur quadriennal par la mise en œuvre d’une « politique de projets basés sur l’interdisciplinarité » dont la qualité sera garantie – selon une pratique bien établie à l’URCA depuis deux ans – au travers d’un système d’expertises extérieures à l’établissement. Son efficacité devrait passer par une élévation conséquente du montant des mutualisations. Il semble que la Région envisage d’abonder très considérablement le BQR en 2008 par une dotation « matériels » de 100 000 euros destinée à la réparation d’appareils scientifiques. Quant aux financements incitatifs sur projets, dont relève la stratégie de structuration en pôles, ils atteignent une somme considérable que le comité de visite n’a pas su chiffrer mais dont il a pu distinguer la diversité et la masse des crédits régionaux, bien supérieurs aux autres sources de financement. Pour répartir ces crédits, le Conseil régional de Champagne-Ardenne vient de se doter d’une agence régionale de la recherche et de l’innovation dont les organes directeurs ne privilégient pas la représentation de l’université. Le risque de voir certains laboratoires s’éloigner des grandes thématiques nationales et internationales au détriment des thématiques régionales n’est pas négligeable. L’université s’organise pour garder son cap et force l’allure. Elle a affecté deux postes de contractuels « chargés de projets » au montage des projets ANR, Europe, etc. Le service des RI a également la capacité de promouvoir la participation aux projets et programmes scientifiques internationaux du 7e PCRDT. Mais l’autre clef d’un rééquilibrage du rapport de forces avec la Région, qui assure à elle seule les 2/3 des financements incitatifs sur projet, se trouve dans le développement des partenariats de recherche – très sérieusement envisagé, mais à concrétiser – avec les quatre établissements de l’environnement régional et interrégional de l’URCA : l’École de commerce et de management de Reims, l’Université de technologie de Troyes, l’ENSAM de Châlons et l’Université Jules Verne de Picardie.

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II - La valorisation de la recherche

S’agissant de la valorisation de la production scientifique, notamment de la valorisation industrielle de résultats transférables, l’URCA s’est dotée en 2005 d’un « service d’activités industrielles et commerciales » (SAIC) qui est devenu opérationnel en mars 2006 avec la nomination de son directeur. Il s’agit d’une structure d’ingénierie de projet et de transfert à laquelle sont affectés 4 ingénieurs contractuels (2 chefs de projets et 2 chargés d’affaires), 2 gestionnaires et 1 assistante du directeur. Le salaire d’un des chargés d’affaires est financé sur ressources propres et le second en partie par la ville de Reims, ce qui témoigne d’une implication intéressante des collectivités territoriales.

Les presses universitaires de l’URCA sont en stand by et seront prises en charge prochainement par le SAIC. En ce qui concerne la diffusion de la culture scientifique et technique, l’URCA ne semble pas avoir une relation construite autour de ses filières avec les lycées et les collèges, ni s’impliquer en tant que telle dans les activités du CCSTI de Champagne-Ardenne au-delà des « Fête de la science », « Nuit des chercheurs » et autres manifestations rituelles.

1 Les outils

Pour développer le mouvement et l’esprit du transfert de technologie en améliorant les coopérations avec les organismes d’interface publics et privés, l’URCA conduit, avec son SAIC, une opération de sensibilisation des personnels EC et IATOS à la protection des résultats et au paramétrage du coût des contrats. Le formatage de tous les documents conventionnels est en cours, les unités de recherche accompagnent et mènent souvent déjà les négociations commerciales, et le service assure la rationalisation de la gestion du portefeuille des titres de propriété industrielle dans une articulation plus construite de l’activité de valorisation avec le tissu institutionnel : OSEO, RDT, pépinière d’entreprises, filiales du CNRS, de l’INSERM et de l’INRA. Une stratégie de développement des thèses CIFRE et de la création d’entreprise via l’incubation de start-up s’élabore.

En termes d’équipements, l’université accélère la mise en place de plates-formes technologiques dont l’une est positionnée dans les locaux de son école d’ingénieurs, l’ESIEC, en association public/privé ; une autre fonctionne à l’IFTS de Charleville-Mézières, une troisième est en voie de finalisation sur le secteur santé comme on l’a dit, et l’URCA vient de multiplier par dix sa puissance de calcul avec l’achat d’un super-calculateur Roméo II installé au CRI et ouvert aux entreprises.

2 Les premiers résultats

Les chiffres sont stables en matière de propriété intellectuelle : 7 dépôts de brevets par an, dont la majorité en pleine propriété (41 brevets en portefeuille). Sept licences sont actives, quatre engendrent des revenus. Mais, malgré la difficulté souvent évoquée de travailler avec les PME régionales, l’effet SAIC est déjà perceptible sur les contrats de recherche, d’études et d’essais dont le nombre est passé de 18 à 31 depuis 2005 pour un montant Hors taxe presque doublé qui atteint un million d’euros en 2007. Cela est encore plus visible sur les contrats ANR dont le volume a explosé de 80 000 à 2 millions d’euros en deux ans. De même, les thèses CIFRE ont décollé (il n’y en avait aucune en 2005, huit ont été déposées en 2006 et autant en 2007), et les créations d’entreprises adossées aux laboratoires sont passées de 0 à 7 en 2006 et ont augmenté de 7 en 2007. Ces chiffres ne sont pas exceptionnels en eux-mêmes, mais sur une période d’existence aussi brève, ils traduisent une attente que n’expliquent pas seulement la compétence très remarquable et le charisme convaincant d’un directeur de SAIC totalement en phase avec sa mission.

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3 La perspective politique

Les inscriptions du CPER parlent d’elles-mêmes. Sur la seule année 2006, équipements et fonctionnement confondus, 770 631 euros viennent des collectivités territoriales pour les laboratoires de l’URCA, à mettre en rapport avec 465 728 euros de l’État (pour mémoire en 2004, 1 816 148 euros des collectivités, 110 500 euros de l’État). Cela sans compter, la même année 2006, les dotations hors CPER de la Région et de la ville de Reims d’un montant de 77 100 euros pour l’organisation des colloques, et de 2 299 298 euros – avec la participation aussi du département chef-lieu – pour le financement d’allocations doctorales, l’accueil de post-doctorants français et étrangers et un soutien matériel important à la recherche émergente. Ces moyens considérables et récurrents protègent de longue date les laboratoires de l’URCA des aléas de la mise en compétition qu’ont exacerbée depuis trois ans la logique des pôles de compétitivité et les appels d’offres de l’ANR ou de l’Europe. Assurés du renouvellement de leurs financements locaux, ils s’en remettent au SAIC pour la gestion, se sont dispensés d’utiliser NABUCO, et leur confort – relatif – participe sans doute au niveau de performance très moyen de la recherche à l’URCA.

La dernière période a installé dans l’esprit des chercheurs de l’URCA, et ce surtout depuis la création de l’agence régionale de la recherche et de l’innovation, la nécessité absolue d’un changement de culture et de pratiques que portent résolument le nouveau président et son équipe.

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Les formations initiales À l’URCA, université pluridisciplinaire complète, deux grandes écoles doctorales font l’articulation entre les

missions de recherche et d’enseignement depuis la structuration des pôles scientifiques qui a accompagné, dans le cadre du LMD, la refonte de la carte des formations. Mais l’harmonisation des diplômes européens n’implique pas seulement une commune organisation destinée à en assurer la lisibilité internationale, elle induit une nouvelle relation à la société et à l’économie via l’insertion des diplômés. En quelques années, la professionnalisation des formations a transformé l’image et le rôle de l’URCA.

I - La carte des formations

À la différence de nombreuses universités comparables, l’URCA n’avait, en 2004, que trois écoles doctorales, au demeurant assez formelles. Elle a opéré tranquillement une réorganisation extrêmement simple et parfaitement lisible du niveau D :

- une école doctorale Sciences, technologie, santé pour les 20 équipes des 4 premiers pôles de recherche et les 5 mentions et 10 spécialités de master recherche qui leur sont rattachées dans les disciplines de mathématiques, physique, chimie, sciences pour l’ingénieur, STIC, agro-sciences, sciences de la terre et de l’univers, biologie et sciences de la santé ;

- une école doctorale Sciences humaines et sociales pour les 13 équipes du cinquième pôle SHS et les 9 mentions de master (10 spécialités recherche aussi) qui en relèvent, en droit et science politique, sciences économiques, sociales et de gestion, sciences humaines, lettres et langues, arts.

1 Les écoles doctorales

Les deux écoles doctorales affichent de véritables ambitions : la première, en recherchant la certification, la seconde, en mobilisant tous ses doctorants et directeurs de recherche autour de deux thématiques fédératives « dynamiques des territoires » et « valorisation du patrimoine ». L’URCA leur en donne les moyens en les associant dans des locaux communs du campus de Croix rouge avec une administration elle-même commune et des outils de communication électroniques (espaces administratifs sur le bureau virtuel, portfolio numérique du doctorant) qui leur permet de fonctionner comme une composante de l’université. Afin de garantir la qualité du suivi des thèses (limitées à une durée de quarante mois) les ED ont instauré un plafond pour le nombre de doctorants par encadrant et attribuent 180 ECTS au diplôme, dont 20 à des enseignements transdisciplinaires. L’ED STS représente en ce moment 249 HDR et 258 doctorants et a délivré en moyenne 50 thèses par an ces dernières années ; l’ED SHS n’a que 119 HDR pour 348 doctorants, avec une moyenne de 25 thèses soutenues par an.

Si les taux d’encadrement et le nombre de doctorants sont inférieurs à ceux du groupe des universités pluridisciplinaires – témoignant de la jeunesse, au moins relative, de l’URCA –, les ratios des thèses soutenues par doctorant, et par allocataire de recherche sont flatteurs. Ce dernier indicateur doit pourtant être décodé, car il est faussé par la faiblesse anormale du nombre d’allocataires d’État à l’URCA (38 en 2006) qui représente une proportion de doctorants inférieure de moitié au taux attendu et qui a provoqué, là encore, une « mise sous perfusion régionale » de la recherche universitaire. La région Champagne-Ardenne, le département de la Marne et la ville de Reims attribuent la même année aux écoles doctorales de l’URCA 51 allocations pleines d’un montant individuel équivalent à celle du ministère (dont 39 pour la seule Région qui finance 8 allocations supplémentaires à 50 %) sans compter un soutien complémentaire aux laboratoires de 14 allocations « post-doctorants » et 3 autres pour des chercheurs étrangers.

Outre les données thématiques ciblées qui leur sont propres, les deux écoles doctorales de l’URCA organisent des « doctoriales » ou des « professionnales » avec les deux ED de l’Université Jules Verne de Picardie (EPJV) et l’ED de chacune des Universités de technologie de Troyes (UTT) et de Compiègne (UTC). Elles sont en train d’établir des relations transfrontalières avec les ED d’universités belges et collaborent avec le service central des RI afin de développer une mobilité internationale durant le doctorat, notamment dans le cadre de thèses en cotutelle déjà assez nombreuses et dont les inscriptions augmentent sans cesse (62 sont en cours dont 28 avec des universités des trois pays du Maghreb, 6 avec la Russie, 4 avec la Chine, la plupart des autres avec des pays européens). L’URCA dessine une véritable politique doctorale dont les deux lignes de force sont d’augmenter le nombre et la qualité des thèses, et d’améliorer l’entrée des docteurs dans la vie active.

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2 Les masters et les licences

En l’amont des formations doctorales, évidemment implantées à Reims, ville siège de l’URCA, celle-ci est confrontée à une crise de recrutement plus forte que dans toute autre université. Cette crise a sensiblement modifié la répartition des effectifs étudiants entre les composantes dont aucune n’a vu ses effectifs augmenter en valeur absolue à l’exception spectaculaire de celles de sciences économiques et gestion (+33 % en cinq ans) et de celles du secteur santé qui accueillent maintenant près de 20 % des étudiants de l’URCA grâce à l’élargissement des numerus clausus. En conservant seulement leurs effectifs de l’année 2000-2001, les IUT et l’ESIEC atteignent aussi aujourd’hui 1/5e de la population étudiante totale. Mais les ensembles droit-sciences économiques et lettres-sciences humaines, à peu près équivalents désormais, ne « pèsent » plus que 22 ou 23 % chacun, alors qu’ils dépassaient ensemble la moitié des étudiants de l’URCA voilà sept ans. À peine plus de 15 % d’entre eux étudient sur le campus du Moulin de la Housse où les sciences et technologies (moins de 13 % aujourd’hui) et les STAPS (moins de 3 %) ont connu la régression la plus rapide. Les masters étant rémois, comme les écoles doctorales, la diminution des flux d’entrée menace particulièrement les quatre centres territoriaux de l’URCA dont le seul à atteindre une masse critique satisfaisante de 2 500 étudiants (équivalente à celle de l’UTT voisine) est celui de Troyes ; les autres, avec leur capacité en droit, départements d’IUT et regroupements de stages IUFM, ne sont pas fondamentalement concernés par le LMD. Toutes formations confondues, le service d’enseignement à distance (SED) inscrit chaque année entre 900 et 1 000 étudiants français et étrangers (4 % de l’effectif total de l’URCA) dans quatre filières pour l’essentiel (psychologie, philosophie et STAPS) au sein de la Fédération universitaire de télé-enseignement de l’Est.

L’organisation de l’offre

L’intégration à l’espace européen de l’enseignement supérieur de toutes les formations académiques des secteurs sciences humaines et sociales, sciences et techniques, sciences de la vie et de l’univers, s’est opérée sans difficulté majeure dans un basculement en deux temps (en 2004-2005, les L1 et M1, en 2005-2006, les L2, L3 et M2) selon un adossement satisfaisant des masters à la recherche.

Cette bascule s’est effectuée autour de 4 domaines de licence et 4 domaines de master qui ne se superposent pas, à l’exception des domaines L et M de même dénomination Arts, langues, lettres, sciences humaines qui articulent 9 licences académiques et 2 licences professionnelles avec 4 masters recherche (MR) et master Pro (M Pro). Le domaine L Droit, économie, gestion, sciences politiques et sociales est réparti en deux domaines au niveau du master : Droit et sciences politiques (2 masters recherche et 10 masters Pro) et Économie, gestion, sciences sociales (3 masters recherche et 8 masters Pro), tandis que les deux domaines de niveau licence en Sciences et techniques et en STAPS se fondent en un seul domaine au niveau du master : Sciences, technologie, santé (4 masters recherche et 17 masters Pro).

Au cours du contrat quadriennal qui s’achève, l’URCA a intégré l’ensemble de ses diplômes nationaux dans l’architecture LMD sans remettre en question l’organisation traditionnelle de ses formations ni la répartition des moyens humains. Celle-ci est restée très inégalitaire (en l’absence de redéploiements de postes) entre un secteur SHS qui accueille les 2/3 des étudiants sous LMD à coup d’heures supplémentaires (avec moins de la moitié des enseignants) et un secteur sciences et techniques où pointe le sous-service comme c’est le cas de la plupart des universités pluridisciplinaires. Mais si l’offre reste très conditionnée par le potentiel existant, elle ne consiste pas pour autant en un simple habillage, et l’URCA peut faire état de résultats non négligeables à l’issue de la 1re phase du LMD : rationalisation du dispositif des licences académiques dont le nombre de spécialités passe de 32 à 23 et augmentation relativement contrôlée des licences et masters professionnels qui absorbent les 4 IUP et passent respectivement de 16 à 41 et de 33 DESS à 42 M2 Pro. Dans le contexte de décroissance de la population des bacheliers qui pèse sur elle, l’URCA a décidé, à l’occasion de son projet de quadriennal 2008-2011, d’utiliser la phase II du LMD pour en pousser au maximum la logique. Les objectifs qu’elle s’est assignés sont pertinents et à sa portée. Ce sont : la révision des intitulés des mentions qui sont formulés de façon à être plus accessibles au public lycéen et au monde professionnel, la diversification des spécialités de master dont le total de 65 restera mesuré pour une université totalement pluridisciplinaire de plus de 20 000 étudiants (17 M2 R, 45 M2 Pro et 6 M2 mixtes) et surtout la réorganisation en trois domaines communs au L et au M (lettres et sciences humaines/droit, économie, gestion et sciences sociales/sciences, technologie et santé) plus proches des champs disciplinaires des deux écoles doctorales et mieux adossés aux 5 pôles de recherche. Le problème de la lisibilité des parcours, si déterminant pour un exercice éclairé de la liberté de choix des étudiants, la qualité de leur orientation et leurs chances de réussite, a fait l’objet d’une initiative très probante de la part de l’équipe de direction de l’UFR sciences sous forme d’un « simulateur de parcours » électronique bien conçu, facile à manier, et tout à fait en phase avec les préoccupations des néoarrivants, quelle que soit leur UFR d’inscription.

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Mais la déclinaison des formations en termes de « profils de compétences » n’est pas entrée dans la pratique. Les questions posées à plusieurs reprises sur le « supplément au diplôme » ont rapidement tourné court, et la traduction de l’offre de formation en ECTS n’a pas fait l’objet d’un pilotage suffisant au niveau de l’établissement. Elle doit être rationalisée à partir d’une réflexion plus approfondie sur les objectifs de formation et pour une meilleure articulation des enseignements obligatoires avec les UE libres dites de « pluridisciplinarité ». La tradition des disciplines universitaires continue de peser très lourdement sur la présentation des programmes et diplômes académiques dont l’ouverture à la vie sociale n’est abordée que sous le prisme (ou dans la rhétorique) du « projet personnel de l’étudiant ».

La préoccupation « qualité » des enseignements

En l’amont comme en l’aval des formations, l’URCA dispose d’un classique service d’information et d’orientation (SIOU) et a créé, dans le cadre du quadriennal 2004-2007, un observatoire du suivi, de l’insertion professionnelle et de l’évaluation (OSIPE). La rentrée 2007 est marquée par l’annonce d’une nouvelle structure regroupant le SIOU et l’OSIPE sous la forme d’un « service central de l’orientation, du suivi et de l’insertion des étudiants » (SCOSIE) dont l’une des finalités est de contribuer à l’adaptation des formations non seulement au gré de l’évolution des besoins de la société mais en fonction aussi de l’évaluation de la qualité pédagogique et scientifique des formations. La vérité est que cette importante mission est encore à ses débuts malgré des initiatives remarquables mais isolées d’innovation pédagogique dans certaines composantes (telle celle de sciences économiques, l’une des plus sous-encadrées). L’action du vice-président TICE, bien soutenu par un CRI complètement investi dans la globalité de sa mission, peut très vite contribuer à la modernisation de la pédagogie. Mais, en l’absence d’observatoire des formations et d’une véritable stratégie d’innovation pédagogique, l’université ne peut pour l’heure que déplorer les taux d’échec des étudiants et particulièrement dans le secteur SHS, malgré une amélioration de 5 points des taux de réussite de licence depuis cinq ans.

Le nouveau vice-président du CEVU, très sensible à ce problème et attaché à sa résolution, reconnaît que l’université n’a pas eu jusqu’alors de politique d’évaluation des enseignements. Une enquête auprès des étudiants menée en 2005 dans les L1 et M1 de lettres, avec le concours du département de psychologie, n’a pas eu de suite Cependant, le comité de visite a pu constater la volonté d’investissement de certains enseignants dans l’évaluation des activités pédagogiques. L’URCA partage malheureusement une telle carence avec beaucoup d’autres universités ; mais elle devrait y remédier d’urgence – en commençant par réactiver les chantiers du règlement des examens, de la politique des compensations et du contrôle continu des connaissances – pour réaliser les progrès qu’ambitionne sa nouvelle équipe dirigeante en termes d’attractivité et de réussite, dont dépend tout particulièrement l’ouverture internationale des formations.

L’internationalisation des cursus

Une stratégie offensive de développement international de l’URCA est en cours d’élaboration avec la restructuration d’un service des relations internationales (SRI) et l’arrivée d’un nouveau responsable IGR qui participe à une nouvelle définition plus ciblée, mais non arrêtée encore, du périmètre d’action. Il est vrai que dans une attitude plutôt défensive qui fait écho à la baisse des effectifs des bacheliers français et à la crainte récurrente d’une transformation progressive de l’URCA en université de proximité, l’objectif d’internationalisation des formations s’est traduit jusqu’alors par l’inscription à peu près systématique des candidats étrangers remplissant les conditions, sans ciblage de priorités géographiques ou fonctionnelles et sans stratégie d’appel. Le résultat est que sur les 12 % d’étudiants étrangers – proportion comparable à celle des autres universités pluridisciplinaires – l’URCA n’en compte pratiquement pas en provenance du continent américain, en accueille moins de 15 % en provenance d’Asie, 20 % d’Europe et pratiquement les 2/3 d’Afrique (Maghreb et Afrique subsaharienne). Cette partie de la population étudiante est en grande difficulté, avec des taux d’échec de 70 % – tous niveaux et toutes nationalités confondus – et requiert absolument une prise en charge adaptée dans le cadre du prochain contrat comme l’envisage le projet. Quoique la proportion majoritaire de francophones minore les causes linguistiques de cette situation – et en souligne d’autres, économiques et sociales – le centre international d’études françaises (CIEF) pourrait être utilement associé à son traitement pour la partie non francophone du public. Comme chacun des 30 centres universitaires d’études françaises pour étrangers, le CIEF de Reims est intégré à l’URCA qui lui a affecté 4 emplois du second degré, encadrant une trentaine d’enseignants vacataires rémunérés sur le chiffre d’affaires. Il a pour mission principale la préparation linguistique et culturelle des étudiants non francophones à une bonne intégration dans les formations dispensées par les composantes. Ses 500 étudiants environ, qui financent les cours par des droits d’inscription, y reçoivent des enseignements qui vont de l’apprentissage fondamental du français au perfectionnement disciplinaire selon les 6 niveaux du « cadre européen commun de référence pour les langues » dispensés par semestre ou dans des stages d’été. Le CIEF est centre d’examen du DELF et du DALF et il développe un soutien personnalisé aux étudiants impliqués dans les programmes d’échanges SOCRATES-ERASMUS, PCRDT (et dans les cotutelles de thèses).

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L’URCA s’est d’ailleurs engagée dans l’internationalisation réelle des formations, dans les contenus et par les langues – à travers plusieurs programmes Erasmus et Erasmus Mundus qui seront évoqués plus loin. Même si une stratégie de crédits ECTS ou de supplément au diplôme n’est pas vraiment apparue lors de la visite, l’esprit international pénètre incontestablement les formations de l’URCA qui prépare tous ses étudiants français, selon le protocole LMD, à valider bientôt leur compétence dans au moins une langue. Un centre de didactique des langues, plate-forme d’enseignement en autoformation, est en gestation avancée pour soutenir le module de langue étrangère qui va être installé dans chaque cursus, avec certification de niveau. Pour autant la mobilité sortante, qui progresse grâce à des bourses, reste faible comme on le verra dans la troisième partie du rapport.

II - La professionnalisation des formations

Comme leur internationalisation, la professionnalisation des formations a considérablement avancé au cours du dernier quadriennal par l’effet du LMD – cela a été constaté à propos des écoles doctorales – et est réactivée aujourd’hui par l’intégration de l’IUFM comme composante de l’URCA. Cette intégration se déroule sans problèmes particuliers. Elle est vécue comme un atout pour renforcer la sensibilisation aux métiers de l’enseignement (la préparation aux différents concours concerne 19 formations), améliorer l’insertion des préparations à ces métiers dans les masters sous forme de parcours identifiés et aussi consolider le rôle de l’université dans la formation continue des enseignants du secondaire et du primaire. Des synergies s’opèrent déjà de façon perceptible non seulement dans le domaine des enseignements et de la pédagogie (intégration des TICE), mais aussi en matière de recherche et d’administration. Le comité de visite a constaté que la professionnalisation suscite à l’URCA un intérêt croissant que peuvent bien altérer encore des préventions « fondamentalistes » (dont les membres du comité ont aussi été les témoins) mais que stimule fortement – dans le contexte de déprise démographique et de désindustrialisation – la double volonté d’attirer davantage de bacheliers technologiques à l’entrée et d’assurer à la sortie l’intégration professionnelle des diplômés.

1 Les licences et masters professionnels

L’université a su saisir le passage au LMD pour professionnaliser ses formations académiques, y compris dans le secteur SHS.

En 2007, l’URCA compte 42 masters professionnels (elle avait, rappelons-le, 33 DESS) et 41 licences professionnelles (16 avant le passage au LMD). Les effectifs par niveaux sont respectivement de 1 000 étudiants environ dans les masters (dont plus de 75 % obtiennent le diplôme) et de 2 000 dans les licences (avec 85 % de succès au diplôme). L’offre couvre l’ensemble du spectre, elle est attractive, bien orientée vers les métiers, les coefficients de remplissage sont très satisfaisants et les taux de réussite supérieurs à la moyenne nationale. Ces résultats positifs témoignent de l’équilibre général des formations et de leur bon encadrement, mais l’accès aux parcours ne répond pas aux besoins prioritaires, et l’insertion des diplômés n’est pas suffisante.

L’accès aux parcours et le suivi des diplômés

C’était redouté avant la mise en œuvre du LMD, c’est avéré partout maintenant, y compris à l’URCA : les DUT pèsent à l’excès sur le dispositif des licences professionnelles dont la plupart sont d’ailleurs adossées en réalité à un IUT plutôt qu’à l’UFR de rattachement théorique. Les L3 Pro actuelles, comme les licences professionnelles « pionnières » qui exprimaient la revendication du Bac+3 en IUT avant le processus de Bologne, restent en fait l’apanage des titulaires de DUT, ou de BTS des lycées partenaires et ne recrutent pratiquement pas dans les DEUG. Ce détournement du LMD requiert des mesures de remédiations urgentes auxquelles l’URCA n’est pas préparée.

Ses UFR du secteur SHS ont engagé le combat contre l’échec en 1re année par un tutorat actif et des dispositifs pédagogiques parfois innovants comportant le recours aux TICE, mais on ne note pas encore d’actions construites sur l’évaluation des compétences des étudiants en 1re et 2e année de licence, sur la valorisation des L Pro auprès d’eux et sur leur orientation vers un champ professionnel. L’université n’en a pas moins obtenu des résultats intéressants. La participation des professionnels dans les L Pro et les M Pro, sans atteindre le quart des volumes horaires comme ce serait souhaitable, y est plus forte que dans beaucoup d’autres universités, et les suites d’études en master sont sous contrôle, pratiquement évitées. Mais si les taux d’insertion professionnelle à un an paraissent conformes aux quelques chiffres nationaux connus, cette appréciation repose sur des indications ponctuelles en l’absence de statistiques d’ensemble. Dans les UFR, le suivi des diplômés reste embryonnaire.

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L’insertion professionnelle

C’est clairement la préoccupation de l’accès à l’emploi qui inspire le choix, exprimé dans le projet d’établissement, de privilégier et généraliser au plus vite les enseignements transversaux de langues et d’informatique. L’URCA étend à toutes les formations, notamment professionnelles, la préparation du certificat informatique et Internet (C2i). Celle-ci, déjà opérationnelle au 1er niveau dans certaines composantes, va être systématisée et poussée au 2e niveau. Les « fondamentaux » se mettent en place, et un contact inopiné avec des responsables des chambres consulaires a montré l’appréciation favorable des professionnels sur l’évolution des formations de l’URCA et la bonne adaptabilité à l’entreprise de ses diplômés de L Pro et de M Pro. La prise en compte de l’impératif « insertion » ne fait pas de doute chez les responsables de l’URCA, et elle s’est traduite par la suppression d’une filière de licence professionnelle sans débouchés. Mais elle peine à s’exprimer positivement. L’approche « compétence » n’a visiblement pas participé à la conception des cursus et, malgré l’appui logistique du laboratoire « Analyse et évaluation de professionnalisations » (EA 3313), l’observatoire du suivi de l’insertion et de l’évaluation (OSIPE) n’a produit que peu de résultats au cours du dernier contrat d’établissement. Son intégration dans le prolongement du SIOU au sein d’un nouveau service central de l’orientation, du suivi et de l’insertion professionnelle des étudiants (SCOSIE) devra cibler véritablement la mission « insertion ». Mais l’essentiel dépendra d’un management très volontaire de la part de la présidence de l’URCA en direction des composantes pour y organiser un suivi méthodique des diplômés pour y promouvoir et systématiser la rédaction des fiches RNCP qui se heurte à l’indifférence ou à la résistance des enseignants-chercheurs dans les UFR, y compris en sciences et techniques.

2 Les formations professionnelles dérogatoires

Hors LMD, l’URCA décline toute une série de formations professionnelles sélectives qui participent éminemment à son identité depuis l’origine. Elles représentent ensemble plus de 45 % de ses effectifs étudiants. Sur 37 diplômes d’université (DU) des secteurs sciences et techniques et SHS, beaucoup sont professionnalisés, et l’URCA affiche aussi 1 DNO, 2 DAEU, 18 « passeports » et certifications diverses en sus des préparations traditionnelles de l’Institut d’études judiciaires (IEJ), ou de l’Institut de préparation à l’administration générale (IPAG) de la faculté de droit. Mais le secteur santé est l’illustration la plus parlante de la professionnalisation « constitutionnelle » de l’URCA avec les longs cursus de ses doctorats de médecine, de pharmacie et d’odontologie. Les trois UFR développent leurs enseignements dans une liaison étroite avec le CHU et ses praticiens, comme avec les écoles de sages-femmes et de kinésithérapie du ministère de la Santé vers lesquelles la médecine oriente un flux non négligeable d’étudiants en fin de 1re année. Elles délivrent en formation initiale ou continue 55 DIU et 20 DU qui répondent bien aux attentes des professions médicales ou paramédicales et participent activement depuis le campus santé à l’ancrage de l’URCA dans son environnement économique et social. Le campus scientifique du Moulin de la Housse n’est pas en reste avec les formations d’ingénieurs (celle de l’ESIEC dont les diplômés en « emballage et conditionnement » sont recherchés nationalement et internationalement, de même la formation par apprentissage d’ingénieurs en mécanique à laquelle participe l’UFR sciences en partenariat avec l’ENSAM de Châlons dans le cadre d’un ITII). L’IUT de Reims, l’un des plus anciens de France, a contribué à la sensibilisation professionnelle des formations universitaires de l’URCA dès son origine et a essaimé à Charleville-Mézières et à Châlons-en-Champagne. Il constitue avec celui de Troyes un dispositif technologique de 3 200 étudiants et 13 DUT, plus puissant que celui de régions beaucoup plus peuplées.

S’agissant de ces formations professionnelles technologiques, le projet de quadriennal énonce des objectifs intéressants dont la réalisation nécessiterait à la fois des choix et des moyens supplémentaires. La création envisagée de 3 départements nouveaux d’IUT, aussi adaptés qu’ils paraissent à l’évolution des attentes étudiantes, doit être mise en rapport avec l’inadéquation de certaines délocalisations de l’IUT de Reims au tissu économique local (tertiaire à Charleville et secondaire à Châlons). Quant à l’ouverture envisagée de 2 nouvelles filières de formation d’ingénieurs, en elle-même très souhaitable car le potentiel universitaire d’une seule école interne sur un unique profil « emballage et conditionnement » est en dessous des responsabilités d’une université de la taille de l’URCA, elle paraît être subordonnée dans un premier temps à la mise en valeur de la contribution universitaire à la formation d’ingénieurs de production Bâtiment-travaux publics du centre associé du CNAM. Elle est liée surtout au renforcement de l’ESIEC qui n’a pas de concurrence en France ni même en Europe, et dont les trop petites promotions pourraient être doublées ou triplées pour atteindre les standards européens et exprimer de façon significative un pôle d’excellence rémois. Le taux d’insertion remarquable des jeunes ingénieurs formés à l’école qui reçoit 4 offres d’emploi par nouveau diplômé ne laisse pas entrevoir de difficulté. Une autre priorité se situe à l’IFTS de Charleville-Mézières, bien intégré au tissu économique des Ardennes et dont le potentiel de développement est paradoxalement important – tant en formation qu’en transfert – dans un contexte industriel de crise et de reconversion. L’IFTS doit néanmoins s’inscrire plus lisiblement dans la politique d’ensemble de l’université.

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La vie étudiante et l'ouverture sur l'extérieur

Malgré l’éclatement des amphithéâtres et des laboratoires entre trois campus, excentrés et éloignés les uns des autres, qui répartissent les étudiants par champs disciplinaires dans une organisation qui fait penser à trois petites universités, Reims est devenue aujourd’hui une véritable ville universitaire. La convergence du discours des édiles municipaux ou régionaux sur les attentes de la société à l’égard de l’université en matière de développement local, souligne les enjeux de sa relation à l’environnement régional et naturel. La nouvelle équipe de direction de l’URCA, animée par la volonté de résister à la régression démographique et de maintenir en Champagne-Ardenne une université de plein exercice nonobstant la proximité de Paris, a fait de cette double ouverture économique et scientifique l’axe central de sa gouvernance tant vers l’environnement de proximité que vers le monde.

I - La vie étudiante L’Université de Reims Champagne-Ardenne s’est dotée au fil du temps d’une logistique de services ou

dispositifs voués à la vie étudiante. Ils concernent aussi bien la protection de la santé dont on ne parlera pas – la médecine préventive fonctionne de façon classique, enrichie du concours particulièrement appréciable et rare de deux assistantes sociales pour les étudiants – que l’aide à la réussite, l’action culturelle ou les activités sportives. Ils soutiennent le développement d’activités propres aux étudiants et à leurs associations que mutualise depuis peu le Bureau de la vie étudiante (BVE). Pour autant, si le sentiment d’appartenance à l’URCA est bien réel, la vie étudiante n’est ni très riche ni très animée et elle ne contribue encore que modérément à la préparation des jeunes gens aux responsabilités économiques, sociales ou civiques qui est l’ambition affichée du projet d’établissement 2008-2011.

1 L’accompagnement des études et les aides à la réussite

Il est possible que le futur service central d’orientation, de suivi et d’insertion professionnels – SCOSIE dont l’organigramme « attrape-tout » devra être retravaillé mais dont la nécessité et les ambitions sont incontestables – vaille à l’URCA de devenir au terme du prochain quadriennal une référence d’efficacité pédagogique et de réussite sociale. Pour l’heure, il apparaît encore comme une tentative de remise en ordre d’organismes divers et variés qui se chevauchent plus ou moins sans converger vraiment, les uns voués à une fonction très précise, les autres relativement indéfinis. Le SIOU remplit classiquement la mission d’information et d’orientation que lui confie la loi, mais l’observatoire du suivi, de l’insertion professionnelle et de l’évaluation (OSIPE) reste assez virtuel, quatre ans après sa création. Les intéressants travaux statistiques du service des études, de la prospective et de l’évaluation (SEPE) n’ont pas encore été véritablement utilisés comme des outils de pilotage. Les tâches du service des études et de la vie étudiante (SEVE) ne sont pas négligeables – à titre d’exemple, il assure l’interface avec le tout nouveau Bureau de la vie étudiante (BVE) dans la relation quotidienne avec les assistantes sociales et pour l’accueil des étudiants handicapés ou les aménagements d’études des étudiants salariés. Il sert ainsi de centre de ressources aux associations étudiantes pour la production de leur annuaire, la diffusion de leur charte ou le prêt d’ordinateurs portables à leurs élus. Toutefois, ses responsabilités de scolarité centrale sont largement dévitalisées, en appui très lointain sur 15 scolarités déconcentrées dans les composantes où se prennent les inscriptions et où s’organise le tutorat sans grande implication centrale. Cette organisation exprime et entretient le caractère facultaire de l’URCA dont les autres services centraux – le « relais étudiants » d’écoute et d’aide, la cellule « égalité hommes - femmes », la cellule « égalité des chances » créée en 2006 sur appel à concours du ministère – développent des actions utiles mais ponctuelles comme la promotion du simulateur de parcours, la constitution de banques de stages, la recherche de tutorat ou de place à la crèche universitaire sans autres armes que l’esprit d’initiative et la conviction des chargés de mission. L’opération « orientation active » engagée en 2007 dans le cadre d’un autre programme ministériel est restée limitée à l’orientation des élèves de terminale vers la médecine et les sciences. Sa généralisation à l’ensemble des composantes est envisagée à l’échéance du quadriennal, mais le pilotage est rectoral, ne concerne pas tous les lycées et n’a pas brisé la résistance de certains d’entre eux qui ont des classes préparatoires.

Il est clair que l’URCA a dégagé des ressources humaines, des compétences et des expériences qui lui permettent d’envisager une vraie stratégie d’accompagnement et d’aide à la réussite de ses étudiants (plus nombreux à être issus de milieux défavorisés et boursiers que selon la moyenne nationale) et de la soutenir notamment par une utilisation inventive des TICE. Mais il est encore plus clair que la pièce maîtresse du projet, le SCOSIE, ne peut pas se contenter d’amalgamer les outils existants. Il devra être reconstruit totalement dans la synergie de 3 grands dispositifs : un véritable observatoire de la vie étudiante intégrant l’évaluation des enseignements et associé à une mission de l’innovation pédagogique, un pôle d’information et d’orientation, une plate-forme d’insertion professionnelle qui pourrait comporter un lien avec le SAIC qui va développer la dynamique « entreprenariat » en milieu étudiant.

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2 L’action culturelle et sportive

Malgré l’insuffisance des installations sportives propres à l’université qui l’oblige à utiliser des installations municipales souvent éloignées des campus, le SUAPS – assez peu doté en emplois – offre une belle palette d’activités encadrées ou en pratique libre, en salle comme en plein air, à plus d’un tiers des étudiants de Reims et de Troyes (7 500 lors de cette rentrée) qui ont réglé une cotisation de 20 € ; une licence de 39 € permet d’accéder à des entraînements spécifiques pour la compétition universitaire, et le service a négocié un statut « d’étudiant sportif de haut niveau de l’URCA » qui permet d’obtenir des aménagements de cursus. C’est le SUAPS et non pas l’UFR STAPS – avec laquelle peu de convergences apparaissent – qui a la responsabilité des « modules sports » intégrés aux formations universitaires que sont les UE transversales « activités physiques, sportives et artistiques » proposées à tous les départements d’UFR dans le cadre du LMD (elles sont créditées en ECTS) et l’option sport pour les étudiants en IUT.

Le service universitaire d’action culturelle (SUAC) fonctionne, dans une large mesure, comme un relais universitaire de la DRAC, et d’ailleurs aussi de l’office culturel régional (ORCCA), tout en entretenant un lien étroit avec le centre culturel du CROUS qui développe dans le cadre de sa mission des initiatives plus autonomes et plus ciblées sur les étudiants. Certes, l’existence d’un orchestre et d’une chorale universitaire crée du lien à l’intérieur de l’université, mais on ne distingue pas en vérité une politique culturelle qui identifierait l’URCA, à l’exception des initiatives venues de l’UFR sciences pour la promotion de la culture scientifique et technique ; et même sous cet éclairage, le militantisme de certains enseignants-chercheurs s’inscrit dans le cadre du CCSTI sans valoriser les formations ni la recherche de l’URCA. Les personnels et les étudiants – aux dires de leurs représentants – ne sont pas très impliqués dans l’action du SUAC qu’ils ne connaissent pas bien. Tout comme est méconnu, à l’intérieur de l’université, le rôle culturel de l’Institut universitaire du temps libre (IUTL), qui a de très nombreux inscrits chaque année, dont les conférences animent la vie culturelle non seulement dans les grandes villes mais aussi dans les villes moyennes de la région, et qui est sans doute un très bel ambassadeur de l’URCA dans la société de Champagne-Ardenne.

3 L’engagement étudiant

À côté des organisations étudiantes de type syndical, 14 associations seulement, aux effectifs assez faibles, participent à la vie des campus de l’URCA ; leur dynamisme et leur regroupement dans une fédération « Interassos » leur ont permis de devenir majoritaires dans les 3 conseils centraux et la plupart des conseils d’UFR, ce qui, en termes d’audience, a du sens à l’URCA où plus du quart des étudiants – record national pour cette université multicampus – participent aux élections.

Exprimé depuis la base, ce signal fort d’implication et d’identité étudiantes au sein de la communauté universitaire fait contraste avec la modestie des responsabilités étudiantes dans la vie de l’URCA. Les associations assument diverses responsabilités : gestion d’une des cafétérias de l’URCA sur le pôle santé, services de polycopie, promotion du « bureau virtuel » et du BVE et répartition du FSDIE dont elles ne revendiquent pas la maîtrise. Le vice-président étudiant est très présent dans la collégialité de la gouvernance, sans exercer de délégation. Les élus étudiants, dont l’engagement est soutenu par un DU et crédité en ECTS par le biais d’unités d’enseignement transversales, honorent leur statut par une participation effective aux réunions des conseils d’université et des composantes sans programme d’ensemble ni stratégie de pression ; comme si les grands enjeux de la vie étudiante à l’URCA se situaient hors de l’URCA. Ce sont, en effet, le CROUS et la municipalité qui accueillent les soirées et manifestations ; la Ville qui publie un journal étudiant et qui offre sa logistique aux associations « intercampus » pour l’animation du « village étudiant » ouvert à l’information des lycéens sur tous les aspects de la vie étudiante ; la Ville encore qui a créé, en l’absence d’initiative de l’université, un « observatoire de la vie étudiante de l’agglomération rémoise » (OVEAR) qui conduit les enquêtes sur les revenus des étudiants, sur l’accueil des étudiants étrangers, sur les pratiques culturelles des étudiants, leurs moyens de transport, leur logement, bref sur les conditions de vie des étudiants et sur leurs attentes. C’est la Ville qui met en place un « Conseil de la vie étudiante », qui annonce un « Pass culture » étudiant vers les salles de spectacle, les musées et les bibliothèques, et qui porte surtout un projet « CAARME » d’archives nationales du mouvement étudiant, parallèlement au projet phare de la vie étudiante à Reims : la création annoncée pour 2010 d’une « Maison de l’étudiant » de 2 500 m2 au cœur de la cité qui pourrait précéder de peu la réalisation voisine d’une « Cité internationale » par la région Champagne-Ardenne. Ces projets pourront transformer radicalement – si les intentions et les budgets annoncés se concrétisent – la relation des étudiants de l’URCA à la société et au monde.

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II - La relation à l’environnement régional et national

Excentrée aux confins des Ardennes et de la région Picardie, Reims, qui est la principale ville de la Champagne-Ardenne, est une sous-préfecture, et l’université qui y a son siège n’a qu’une modeste délocalisation au chef-lieu de région. Les deux départements voisins des Ardennes et de l’Aube ont bénéficié d’implantations universitaires plus importantes dans leur préfecture – Troyes surtout –, mais celle de la Haute-Marne, dans le pied de la chaussette que dessinent les quatre départements de la région, est restée à l’écart de l’aménagement universitaire du territoire académique. Ses lycéens, comme d’ailleurs ses acteurs économiques, préfèrent Dijon ou Nancy, et l’intégration à l’URCA de l’antenne IUFM de Chaumont ne modifiera pas sensiblement la donne. Ce contexte n’a pas empêché l’URCA de se développer depuis son origine et de vivre aujourd’hui encore dans une relation essentielle à l’espace régional. Elle constitue en elle-même un « site » – de faible masse critique cependant – mais peine à trouver sa place au niveau supérieur des concurrences franco-françaises, a fortiori en Europe.

1 La relation avec les collectivités territoriales

Tout près de Paris et à plus de 200 km de toute ville universitaire de province ou du Benelux, l’URCA, à la recherche d’une identité, n’avait pas d’autre choix que l’ancrage territorial. Sa volonté a tout de suite rencontré celle des collectivités locales. Dans un contexte d’aménagement du territoire et de délocalisation voire de création (Troyes) universitaire, les collectivités ont soutenu l’URCA à travers des opérations importantes en matière de recherche, de mobilité étudiante, d’appui aux écoles doctorales…

L’intervention de la Région et des autres collectivités paraît naturelle, inspirée par une perception positive de l’université que les élus considèrent comme un pôle d’activités innovantes et un gisement de compétences de haut niveau au service du développement régional. Cet engagement massif a pu contribuer à un certain désengagement de l’État en matière immobilière sans en affecter le niveau des réalisations. Le contrat de plan État-Région 2001-2006 a vu les collectivités champardennaises financer majoritairement la rénovation de 19 000 m2 de locaux et 34 000 m2 de constructions neuves, et le nouveau contrat de projet injectera selon des proportions comparables 26 millions d’euros supplémentaires pour poursuivre la modernisation de l’URCA. La part de financement des collectivités locales dans les ressources totales de l’URCA est de 50 % supérieure à la moyenne nationale des universités pluridisciplinaires avec santé. On note cependant, dans les conseils de l’université, un taux d’abstention assez élevé des représentants des collectivités territoriales. Il reste que, au sein de l’université, la crainte d’un interventionnisme excessif dans de nombreux domaines de la vie universitaire est bien réelle.

2 La relation avec les milieux économiques

Les formations technologiques (IUT, IFTS, ESIEC) jouent de longue date un rôle d’interface apprécié entre l’université et les acteurs économiques du secteur industriel tant par leur participation aux instances et aux enseignements que par les réseaux d’anciens élèves actifs dans les entreprises. S’il est encore prématuré d’évoquer une véritable stratégie d’adaptation des formations aux métiers existants et émergents à propos des licences et masters professionnels, l’écho est revenu, à plusieurs reprises lors de la visite, d’une implication active des cadres d’entreprise participant aux formations ou à leurs conseils de perfectionnement tant dans la conception que dans la mise en œuvre des enseignements et des stages. Mais le nombre de PAST, non recensé mais qui paraît peu élevé, n’a pas augmenté avec la professionnalisation des formations dans le cadre du LMD, et la fonction de conseil et de consultance, qui devrait être la forme privilégiée de valorisation économique dans les laboratoires de SHS, n’y semble pas encore très développée.

Paradoxalement, la formation continue des adultes est en retrait des formations initiales en ce qui concerne les partenariats économiques. Le « service universitaire d’éducation permanente » de Champagne-Ardenne (SUEPCA) porte bien son nom et reste centré sur des missions à caractère social dont la gestion est éclatée dans les composantes. Assez bien doté (8 ETP dont 5,5 autofinancés), il n’est pas en mesure d’assurer un pilotage et ne constitue pas une unité budgétaire mais seulement un centre de responsabilité. L’URCA effectue directement le prélèvement sur produits (5 ou 6 %) au profit du budget général, et son simple rôle d’expertise, de coordination et d’impulsion se trouve très biaisé par la nature des services rendus comme par les déséquilibres de fonctionnement et de financement. Le public est constitué en quasi-totalité de demandeurs d’emploi et de personnes en reprise d’études, et le SUEPCA obtient les meilleurs résultats nationaux pour le DAEU. Les IUT prennent en charge à eux seuls les 2/3 des 950 stagiaires accueillis annuellement, et la Région finance à elle seule les 2/3 des 3 millions de chiffre d’affaires (hors secteurs santé et lettres) par convention avec l’URCA sur des programmes de formation qualifiante. Le directeur souligne lui-même que son service ne peut pas être performant dans ces conditions et il souhaite positionner le SUEPCA sur le DIF pour mieux répondre aux organismes collecteurs. Il veut mobiliser son équipe en direction d’objectifs économiques par la promotion du logiciel DICOME pour la traduction des diplômes en

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compétences/métiers et par le recrutement prochain d’un agent commercial appelé à dynamiser la communication interne et externe. Déjà les VAE et VAP croissent sensiblement, de même que l’apprentissage et les contrats de qualification/professionnalisation. Le projet, sur un fond d’expérience solide, est d’obtenir la responsabilité budgétaire du SUEPCA et un engagement plus marqué des composantes académiques de l’URCA en direction des entreprises à un moment où les pôles de compétitivité vont susciter, dans la relation avec la recherche, des besoins nouveaux de formation continue spécifique (stages courts de requalification et d’adaptation à l’emploi). Une telle évolution, parallèlement à l’émergence du SAIC et à la dynamique entrepreneuriale qu’il contribue à créer depuis les laboratoires par la valorisation technologique des résultats transférables, peut amorcer une nouvelle étape dans la relation de l’URCA avec le monde économique.

3 La relation avec les EPST

Quoique les grands organismes aient implanté relativement peu d’emplois de chercheurs et de techniciens en Champagne-Ardenne et à l’URCA, leur collaboration est active (notamment avec le CNRS et l’INSERM, à un moindre titre avec l’INRA et le CEA) dans chacune des communautés scientifiques qui animent les cinq pôles. Elle l’est particulièrement dans l’IFR santé et même dans le pôle SHS (contrairement à ce qu’y suggère l’absence d’UMR) dont l’UE 3312 du « Centre de recherche sur la décentralisation territoriale » (CRDT) n’a perdu le label CNRS que par ascension à des responsabilités de pilotage national du « Groupement de recherche sur l’administration locale en Europe » (GRALE) qui est un GIS du CNRS associant, entre autres, le ministère de l’Intérieur (direction générale des collectivités locales), la Délégation interministérielle à l’aménagement et à la compétitivité des territoires, les Universités de Paris I Panthéon-Sorbonne et de Lille II droit et santé, l’Institut d’études politiques d’Aix-en-Provence et de grandes sociétés (dont Veolia Environnement). La mutualisation des moyens humains, logistiques et financiers témoigne sur les trois campus rémois d’une bonne confiance réciproque – même si la « rencontre » préparatoire au prochain quadriennal dans les locaux du CNRS a laissé dans quelques laboratoires une certaine amertume –, confiance confirmée par le prochain reversement d’importants produits de valorisation au budget du SAIC depuis la filiale du CNRS.

4 La recherche d’une stratégie de « site »

Établissement totalement pluridisciplinaire, multisite, l’URCA est par structure quasiment un PRES régional comme c’est le cas de quelques autres universités de province. Mais un tel pseudo-PRES n’a pas la masse critique pour s’inscrire visiblement et positivement dans l’espace européen de l’enseignement supérieur et de la recherche. C’est très empiriquement, au gré de certains programmes de la région ou du CPER, que des responsables de l’URCA ont au fil du temps accepté des collaborations puis ont favorisé des partenariats avec le CNAM avec l’ENSAM de Châlons, plus récemment avec l’importante école de commerce et de management de Reims (avec l’ESC de Troyes aussi, localement), avec l’École supérieure d’art et de design de Reims, puis avec l’UTT qui était un peu considérée comme l’intruse et qui regardait plutôt elle-même vers les autres UT de Compiègne et Belfort-Montbéliard. Nécessité fait loi. Mais les choses ne vont pas très vite et ne sont pas allées très loin encore : des collaborations en enseignements mais peu de formations communes, des collaborations par les écoles doctorales et en recherche mais pas d’initiatives véritablement structurantes, des collaborations en matière de vie étudiante ou de relations internationales mais pas de politiques partagées. La nouvelle équipe de l’URCA affiche la ferme résolution de s’employer à construire « le » système régional d’enseignement supérieur et de recherche qui identifierait la Champagne-Ardenne ; elle sera soutenue dans cette démarche, qu’elle sait déjà insuffisante à changer la donne au seul point de vue qui compte : la préservation à Reims d’un ensemble complet de masters, de formations d’ingénieurs et de doctorats, adossés sur place à un ensemble complet de laboratoires de recherche.

Aussi l’URCA balance-t-elle entre deux stratégies incertaines : d’une part, la consolidation des liens qui l’associent dans le cadre de l’interrégion Grand Est – par le canceropôle, par le télé-enseignement – à ses puissants voisins de Nancy et de Strasbourg (où s’érigent des PRES métropolitains puissants) et à moindre titre avec Dijon (qui met en place un PRES interrégional de relative proximité avec Besançon) ; d’autre part, la constitution d’une alliance globale avec l’Université Jules Verne de Picardie qui a sensiblement la même histoire, les mêmes caractéristiques et les mêmes inquiétudes identitaires entre Lille et Paris ; quelques cohabilitations sont en vue, les écoles doctorales se rencontrent, des projets thématiques intéressants se forgent en recherche, l’espoir de partenariats fertiles en appui sur des réseaux collaboratifs est digne d’intérêt, mais celui d’un véritable PRES – qui supposerait entre les deux régions des relations beaucoup plus denses qu’elles ne le sont – est-il réaliste ? Il est envisagé depuis deux ans – sans qu’aucun projet émerge vraiment – comme une incantation devant un troisième scénario : l’inexorable extension du Bassin parisien, que l’URCA et l’UTT associés contrôleraient peut-être mieux par un PRES « pénétrant » avec l’Université de Marne-la-Vallée auquel des accords transfrontaliers avec les universités voisines de l’Ardenne belge et du Luxembourg pourraient donner une ouverture physique à l’international.

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III - Les relations internationales

La stratégie dans ce domaine, dont la nouvelle équipe de l’URCA a fait sa première priorité, est à construire : les très nombreuses statistiques figurant au bilan du quadriennal 2004-2007 ne sont pas traitées – présentées à l’état brut et en désordre – tandis que le projet d’établissement 2008-2011 se contente d’annoncer 3 fiches-action qu’on ne trouve pas dans le document remis au comité de visite (sauf erreur), après l’exposé en deux pages « d’axes de développement » rédigés en termes très généraux. Mais de nombreuses initiatives se développent – l’UFR lettres et sciences humaines, par exemple, accueille 80 étudiants dans les programmes Erasmus –, et l’impression d’un défaut de pilotage est contrebalancée par des résultats parfaitement honorables en master et doctorat qui témoignent de réelles potentialités.

1 Les diplômes, cotutelles et copublications en partenariat international

Deux initiatives remarquables de délivrance internationale de diplôme méritent d’être soulignées : un double diplôme de master Affaires européennes avec la Slovaquie et un master Erasmus Mundus Mundus For pour la formation de professionnels de la formation avec l’Espagne, le Portugal et la Norvège qui est porté par l’UFR de Sciences économiques. Dans les deux cas, la prise en compte des perspectives d’insertion professionnelle est au cœur de la démarche.

Soixante-deux cotutelles de thèse sont en cours (dont près de la moitié avec les pays du Maghreb comme cela a été noté), quinze ayant déjà été soutenues au cours du contrat qui s’achève ; leur impact sur l’insertion professionnelle n’a pas été mesuré, mais il paraît participer à l’augmentation constante de premières inscriptions qui ont doublé depuis 2003 pour atteindre vingt-cinq sans doute en 2007. L’implication des laboratoires est forte et s’inscrit parfois dans des partenariats organisés comme c’est le cas avec la Tunisie qui a le plus fort contingent. Les marges de croissance restent importantes avec l’Europe et l’Asie, elles sont complètement ouvertes avec le continent américain (pas de cotutelle avec aucun des pays d’Amérique du Nord ni du Sud). Les copublications paraissent assez nombreuses mais n’ont pas été chiffrées.

2 Les échanges internationaux

C’est aussi en master et en doctorat que les résultats les plus significatifs sont enregistrés, notamment dans le cadre des programmes Erasmus avec un nombre équivalent d’entrants et de sortants : 115 entrants en 2005-2006 et 113 en 2006-2007, 107 sortants en 2005-2006, 124 en 2006-2007, déjà 71 entrants et 84 sortants au 1er semestre 2007-2008. Bien soutenus par les enseignements de mise à niveau du CIEF, les efforts entrepris pour augmenter la mobilité étudiante sont entravés par la précarité de la situation financière de nombreux candidats au départ – l’URCA, rappelons-le, se trouve à 5 points au-dessus de la moyenne nationale pour le taux de boursiers – ce malgré l’attribution au niveau M2 de bourses régionales sur critères sociaux : 264 en 2005-2006, 373 en 2006-2007, auxquelles s’ajoutent près de 600 000 euros d’aides diverses à la mobilité sortante.

Le taux de séjours longs des enseignants-chercheurs en poste dans des universités étrangères n’a pas été mesuré, mais les réponses aux questions posées sur les trois campus semblent indiquer qu’ils sont assez faibles. En revanche, les départements et laboratoires des composantes de l’URCA ont une pratique vivante de l’accueil – avec plus de 40 professeurs invités chaque année – sans compter, au sein de son encadrement permanent, une vingtaine de professeurs et près de soixante maîtres de conférences de nationalité étrangère (soit 10 % des EC titulaires). La mobilité entrante ou sortante de personnels administratifs et techniques n’a pas été observée.

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3 La recherche d’une politique internationale

Le niveau de performance observé, très satisfaisant à l’exception de la mobilité sortante, exprime le dynamisme intrinsèque des enseignants-chercheurs de l’URCA qui est sans doute son meilleur atout, mais qui ne peut pas suffire pour la positionner dans l’espace français, européen et mondial de l’enseignement supérieur et de la recherche. Comme beaucoup d’autres établissements, l’URCA a du mal à passer d’une logique d’initiatives particulières qui fleurissent depuis les laboratoires et les départements à une politique institutionnelle reposant sur des orientations générales et concertée avec les composantes. Au plan organisationnel, le dernier quadriennal s’est traduit par une montée en puissance, avec la transformation de la petite « cellule relations internationales » préexistante en véritable service des RI (SRI) confié à une jeune ingénieur de recherche (docteur en relations internationales) et doté en postes. Le service tisse un réseau de correspondants dans les composantes et se prépare à fédérer l’action en assurant des fonctions stratégiques de veille – inventaire et remise à jour des conventions opérantes, appui à la rédaction de nouvelles conventions dans les secteurs scientifiquement et pédagogiquement prioritaires – et d’une aide à la coordination et au montage des projets qui vont beaucoup plus loin que l’accueil des délégations ou la préparation de salons. Reste à effectuer des choix politiques, en matière de recherche et de formation, qui passent par l’établissement de priorités dans les partenariats institutionnels et économiques. L’URCA a entrepris au coup par coup des actions concertées avec la région Champagne-Ardenne et la ville de Reims ; elle a un partenariat en appui sur les réseaux Campus France avec la Reims Management School ; mais rien encore en région avec l’UTT ou l’ENSAM, tandis que les quelques actions partagées avec l’UPJV d’Amiens sont encore loin de la « politique internationale commune » évoquée ici ou là.

Avec 1 571 étudiants africains sur 2 422 étrangers (chiffres 2006), l’URCA continue d’honorer une responsabilité nationale dont beaucoup d’universités se sont départies depuis les indépendances. Mais la préoccupation de « faire nombre » n’est pas absente non plus de l’accueil indiscriminé de jeunes gens que le bouche à oreille conduit à venir poser leurs valises à Reims dans une démarche strictement individuelle et dont le plus grand nombre y rencontre t un échec préjudiciable et souffrant tant pour les étudiants eux-mêmes que pour l’image de l’URCA, alors que les causes en sont évidemment économiques, sociales et culturelles (et que 12 % d’entre eux mènent à bien des études de doctorat). En relation avec le CROUS et les collectivités territoriales, l’URCA doit absolument mettre en place des procédures d’accueil et d’accompagnement et des dispositifs pédagogiques adaptés à cette population d’étudiants francophones. On est étonné qu’elle recoure aussi peu – apparemment – aux programmes de l’AUF. L’URCA devra par ailleurs, au lieu d’enregistrer simplement l’importance du contingent d’étudiants chinois ou l’extrême faiblesse de la représentation du continent américain, dégager avec la Région une stratégie ciblée vers l’Asie et les Amériques, et en Europe aussi d’ailleurs ; avec le souci de rééquilibrer l’implication de ses composantes : il est tout à fait anormal que l’UFR de sciences économiques ait près d’un quart d’étudiants étrangers – celles de droit et de sciences exactes et naturelles près de 20 % –, alors que l’UFR de lettres et sciences humaines et les IUT ne dépassent guère 5 %. Ces questions relèvent de la politique universitaire et ne peuvent pas trouver leur solution au sein du SRI : c’est la gouvernance qu’elles interpellent.

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Le gouvernement et la gestion Le management de l’URCA n’est pas favorisé par sa configuration physique : le siège de la présidence est en

ville loin des trois campus, installé dans une belle et grande villa « Art déco » qui fait une bien petite et fort peu fonctionnelle « Maison de l’université », sans contact direct non seulement avec les composantes, mais aussi avec les services centraux « opérationnels » disséminés sur les campus et dans le tissu urbain. Relativement isolés dans le seul accompagnement du secrétaire général et de quelques services épars (personnels, recherche et valorisation, SEVE et SEPE, SRI, statistique et communication), ne disposant pas même sous la main du service des finances, le président et l’équipe de direction ne sont pas installés dans la position la plus facile pour communiquer avec les différents secteurs de l’université et leur transmettre l’impulsion de la politique commune. La gestion s’en ressent, qu’il s’agisse des finances du patrimoine ou des ressources humaines, mais l’URCA s’est dotée de remarquables outils de management qui peuvent réduire considérablement les entraves « constitutionnelles » à sa gouvernance.

I - La gestion financière Avec un budget d’une soixantaine de millions – ressources du contrat incluses – l’URCA est normalement dotée

en crédits d’État au regard du nombre d’étudiants par rapport aux autres universités pluridisciplinaires avec santé. Son taux d’autofinancement par ressources propres (26 %) est de cinq points inférieur à la moyenne nationale et le pourcentage de financement par les collectivités locales (17 %) de plus de moitié supérieure, comme cela a été noté. La situation financière paraît saine au premier abord, mais la lecture « sincère » du budget est obscurcie par l’inscription des montants de prestations internes (facturation de services, matières ou prestations intellectuelles entre les composantes et/ou certains services et laboratoires) que le double principe d’unité budgétaire et d’unité de caisse devrait laisser à l’écart de l’expression du budget de l’établissement 2 ; d’autant que ces inscriptions s’effectuent de façon peu éclairée (ni l’agence comptable, ni les services financiers responsables de la comptabilité de l’ordonnateur ne sont au fait, par exemple, des modes de financement des laboratoires associés à un EPST, du choix du gestionnaire des crédits de l’UMR, de l’existence et du montant des prélèvements de l’URCA au titre du fonctionnement général, de son incidence sur le budget de l’université). Les reports sont trop nombreux, et si le suivi budgétaire est assuré, le contrôle de gestion n’est pas établi.

Très vite l’analyse de la série des comptes financiers montre que la situation est en réalité très précaire, que l’URCA n’a actuellement pas de marges de manœuvre pour infléchir ou conduire une politique : le fonds de roulement comptable, apparemment confortable quoiqu’à la baisse (12 millions en 2006 pour 15 millions en 2004), se réduit à 6 millions après la prise en compte des dépenses engagées et des opérations reportées et ne laisse que 3,9 millions de réserves – peut-être même moins de 2 millions selon les craintes du président – soit un montant très inférieur à la provision de sécurité de trois mois de fonctionnement. La gestion 2006 a été déficitaire de 700 000 euros. Cette situation, pour être partagée avec nombre d’autres universités, appelle une attention sérieuse. Elle trouve une explication partielle dans la mise en œuvre de la LOLF qui a mécaniquement et fortement accru les dépenses de personnel – de près de 2 millions – par transfert sur le budget de l’URCA de charges d’employeur qu’elle ne supportait pas jusqu’alors (pour les ATER, les moniteurs et lecteurs, les suppléances et pour les heures complémentaires des agents non titulaires). L’augmentation exponentielle du coût des fluides, qui atteint 2,5 millions d’euros (dont l’établissement maîtrise la prévision), participe aussi aux difficultés que la précédente équipe de direction a affrontées en resserrant autant que possible les coûts de fonctionnement général (réduction des charges de gardiennage, révision à la baisse des marchés de téléphonie et d’exploitation des chaufferies). Mais les causes principales ne sont pas maîtrisées : les charges de personnel sont passées de 9,7 à 13,6 millions entre 2002 et 2006, la masse salariale sur budget propre fait un saut de 50 % lors des deux derniers exercices (ce qui signale des recrutements contractuels supplémentaires alors qu’un précieux potentiel d’emplois IATOS vacants n’est pas utilisé : 1 poste de SGEPES, 2 de SCASU, 1 de CASU) et surtout le coût des heures supplémentaires atteint le montant exorbitant de 5,5 millions qui correspondent sans nul doute au service rendu mais dont la justification ne saute pas aux yeux dans une université où la baisse des effectifs vaut le meilleur taux d’encadrement national de sa catégorie en enseignants-chercheurs et enseignants. Les tentatives menées ces dernières années pour exploiter ce gisement d’économies ont échoué devant la résistance des composantes qui vidaient artificiellement leurs comptes des fonds de réserve, allant jusqu’à voter leur budget en déséquilibre pour continuer à puiser dans le « tiroir-caisse » du budget général ; en l’absence de tout contrôle de cette masse de dépenses énorme des heures complémentaires – les composantes exerçant un simple droit de tirage sur des services financiers aveugles –, l’administration centrale a pratiqué une gestion « à la gribouille », imputant notamment les dépenses de fluides sur le budget du service technique du patrimoine qu’elle grève d’un tiers en obérant d’autant la capacité d’investissement de l’université par report des travaux de maintenance aux calendes grecques.

2 La gestion des prestations internes n’est pas en cause et se poursuivra utilement hors budget : la mesure chiffrée de ces échanges est responsabilisante pour les acteurs, et leur connaissance valorisée constitue un facteur de transparence et de bonne gestion globale dans une démarche de formation des centres de responsabilité, de comptabilité analytique de l’ordonnateur et de contrôle de gestion.

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II - La gestion du patrimoine

Le service technique immobilier (STI) est dirigé par un architecte DPLG qui ne disposait que d’un seul technicien à son arrivée en 2003, les autres étant dispersés dans les composantes sous l’autorité de leurs responsables administratifs. Il est constitué aujourd’hui, par l’effet d’une mutualisation progressive, d’une équipe de 16 agents (dont 4 de catégorie A) organisée selon un dispositif efficace de quatre cellules fonctionnelles : marchés, gestion financière, maîtrise d’ouvrage et maintenance (préventive et curative), cette dernière structure comportant 1 agent responsable par site. Cette évolution mérite d’être soulignée dans un établissement pluridisciplinaire et multisite dont la culture s’ancre très profondément dans les composantes comme cela vient de réapparaître à propos des finances. Les progrès accomplis par le service au cours du quadriennal qui s’achève sont considérables, en termes de compétences acquises comme de l’exercice opérationnel des missions et surtout en ce qui concerne la connaissance – parfaite – du patrimoine immobilier de l’URCA qui se déploie sur 220 000 m2 de surface SHON allant du vétuste des premiers immeubles du Moulin de la Housse à la magnifique bibliothèque centrale récemment inaugurée à Croix rouge où une énorme difficulté liée à la fermeture de 14 400 m2 d’amphithéâtres dégradés et hors normes de sécurité a été remarquablement maîtrisée ces dernières années. Le bilan du contrat d’établissement est éloquent : 34 000 m2 de bâtiments neufs livrés (8 800 m2 sont en construction), 19 000 m2 de grosse rénovation et – malgré la ponction du budget « fluides » – 34 200 m2 de bâtiments anciens remis aux normes de sécurité ; on peut voir un bon indicateur de la capacité du service à construire dans le fait qu’il a su créer au fur et à mesure de ces opérations les milliers de mètres carrés de « locaux-tampons provisoires » qui ont garanti la continuité des enseignements et activités de recherche. Ce succès technique ne doit pas masquer l’absence totale de maîtrise financière des opérations, ce qui ne fait qu’ajouter à la situation inquiétante évoquée précédemment.

Plus stratégiquement, la direction de l’université comporte depuis deux ans une vice-présidence « Patrimoine » qui a favorisé l’élaboration d’un « schéma directeur immobilier », document de gouvernance qui va rationaliser la prévision et la programmation des travaux neufs ou de maintenance lourde et permettre une bonne anticipation pour le montage des dossiers CPER. Dans des conditions pourtant complexes – géographiques, matérielles et budgétaires, de culture d’établissement surtout –, l’URCA a su maîtriser très rapidement (en quatre ans) une mission d’intérêt général essentielle qui est l’un des enjeux de la nouvelle loi en matière de responsabilisation des universités ; elle a la capacité – mais est-ce le moment ? – de prendre en charge pleinement son patrimoine immobilier en cohérence avec la responsabilité des installations et des équipements, qui font l’objet d’un véritable amortissement budgétaire depuis déjà sept ans et dont le STI effectue le contrôle et la maintenance en même temps qu’il assure la vérification des systèmes d’alerte des procédures incendies et organise les passages de la commission de sécurité avant réception des bâtiments neufs ou rénovés en lien avec l’ingénieur « hygiène et sécurité ».

III - La gestion des ressources humaines (GRH)

Si le Comité hygiène et sécurité d’établissement (CHS) se réunit conformément à la réglementation, la fonction « hygiène et sécurité » n’a pas donné lieu à la constitution d’un service proprement dit ; le seul emploi affecté est celui de l’ingénieur, par ailleurs président de l’association nationale des ingénieurs HS des établissements d’enseignement supérieur, qui a su construire un réseau dense de correspondants : 20 généralistes répartis sur l’ensemble des sites, 70 correspondants spécialisés dans les laboratoires « à risques » des secteurs sciences et santé, auxquels s’ajoutent 12 volontaires qui ont reçu une formation pour pallier l’absence de pompiers qualifiés « sécurité incendie et assistance aux personnes ». Un tel fonctionnement constitue une bonne approche du sujet qui touche la GRH au sens le plus large – associant personnels et étudiants – avant la protection de biens ; mais le suivi médical des agents exposés, que tente d’assurer le responsable, est très insuffisant de son aveu même – il devrait impliquer le service de médecine préventive des personnels que le comité de visite n’a pas pu étudier –, et les séances de sensibilisation ou de formation aux risques qu’il organise (incendie, sauvetage, secourisme) sont peu suivies.

La formation continue des personnels administratifs, à laquelle les représentants syndicaux rencontrés le dernier jour de la visite font le reproche de « ronronner », est centrée sur la préparation des concours internes et examens professionnels et sur la formation aux langues ; modestement dotée, elle relève du bureau « ATOSS et ITRF » de la direction des ressources humaines (DRH) qui a la responsabilité du plan de formation annuel – intégrant les formations à l’entretien du patrimoine et à l’hygiène et la sécurité. Elle assure pour l’essentiel la gestion de base des corps, et un « mouvement » interne, une fois par an, qui débouche sur une faible mobilité. Le bureau accomplit un travail méthodique et plutôt sûr dans tous ses aspects réglementaires, mais sans perspective dynamique : la gestion prévisionnelle des emplois, des postes et des personnes ne va pas au-delà du recensement des départs à la retraite.

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L’autre bureau « personnels enseignants » de la DRH gère les 1 443 enseignants-chercheurs, ATER, enseignants sur poste de statut secondaire, intervenants extérieurs et vacataires. Le cœur de son activité est la gestion de corps habituelle des titulaires, incluant les pyramidages et transformations de postes à la demande des composantes. Le service, qui montre une bonne compétence administrative, est à la dérive des composantes auxquelles l’université s’en remet – en l’absence de « logiciel services » – pour le contrôle des charges d’enseignement ; autant dire que l’appréciation des potentiels, le décompte des obligations de service et le suivi de leur exécution laissent à désirer. De même le service se contente-t-il, comme cela a été dit, d’enregistrer et de faire payer sans aucun contrôle les factures d’heures complémentaires. Ce positionnement notarial ne peut être imputé aux seuls responsables des services de GRH ou des finances, ni d’ailleurs spécialement à la précédente équipe de direction qui est parvenue à stabiliser puis à réduire l’enveloppe d’heures complémentaires (de 5,73 M€ en 2003 à 5,50 M€ en 2006) ; mais l’accroissement exponentiel depuis la fin des années 1990 de ce poste et de celui deux fois et demi plus lourd des « charges de personnel » – mis en rapport avec la baisse continue et très considérable des effectifs étudiants dans la même période – exprime une carence historique de gouvernance qui appelle sans plus de retard un sursaut dont la condition sine qua non est un redéploiement conséquent d’emplois d’enseignants-chercheurs depuis le secteur scientifique vers le secteur SHS pour harmoniser les équilibres de service formation/recherche à l’échelle de l’université… et contrôler les surcoûts en recrutements extérieurs et en heures complémentaires. L’équipe de direction en place semble décidée à établir un nouveau rapport de forces avec les composantes, et semble capable d’y parvenir. Ses prédécesseurs l’ont armée d’excellents outils de management qui pourront l’aider dans sa tâche.

IV - Les outils de management "intégré"

La bibliothèque Robert de Sorbon, splendide édifice moderne, par son positionnement en un lieu où travaille la moitié des étudiants de l’URCA et à deux pas de la Maison de la recherche et des deux écoles doctorales, par les espaces et les technologies de communication qu’elle offre à tous, par la volonté de son maître d’ouvrage (la Région), est un emblème d’unité pour l’URCA ; elle est aussi l’espoir d’une jeune directrice, conservateur général, qui a fait de l’unité du SCD son principe d’action. En appui sur une « charte de politique documentaire », cette action est toute vouée à la réussite étudiante (importantes collections de manuels de 1er cycle, enseignements documentaires intégrés aux cursus de licence et de master) et à l’excellence scientifique (développement des abonnements électroniques et mise en ligne des données du système d’information documentaire). 16 500 étudiants et 1 200 enseignants-chercheurs sont inscrits à la bibliothèque universitaire pour 820 000 entrées par an, et les prêts à domicile dépassent 200 000. Le niveau de performance, dans cette université physiquement éclatée, est supérieur aux moyennes nationales, et l’évolution à la hausse des dépenses d’acquisition – plus d’1,5 M€ en 2006 qui représentent désormais 80 % des dépenses de documentation de l’université – témoigne de l’intégration progressive au SCD des bibliothèques d’UFR, des départements et des laboratoires qui adhèrent à une stratégie globale. Avec l’IUFM bientôt, elles adoptent les règles communes de fonctionnement et un catalogue commun, et le SCD peut intégrer son système d’information documentaire dans le système d’information général de l’université, lui-même conçu comme un environnement numérique de travail.

Le système de gouvernance de l’URCA comporte pertinemment un vice-président des TICE au croisement des compétences des VP enseignement et recherche, en interface avec les relations internationales et la communication et en appui sur deux services : le CRI – remarquablement dirigé et organisé, avec un correspondant dans toutes les composantes – et le SEAD qui ambitionne de devenir l’outil de l’innovation pédagogique à l’URCA en favorisant l’usage des TICE depuis les 1ers cycles jusqu’aux écoles doctorales et en développant les contenus (ainsi l’élaboration de ressources numérique 3D destinées à l’enseignement des réactions chimiques grâce à la recherche en modélisation moléculaire des laboratoires et du centre de calcul régional Roméo implanté au Moulin de la Housse). Le bilan du quadriennal 2004-2007 est bon : mise en place du C2i dès 2003-2004 avec une épreuve unique, généralisation de la Wi-fi et du courriel sur tous les campus pour tous les étudiants, un bureau virtuel basé sur e-portail pour les étudiants et le personnel ; le déploiement de la visioconférence numérique se met actuellement en place pour la communication avec les lycées de la région, pour les sites de l’URCA, pour les laboratoires (la téléphonie numérique est annoncée pour 2008), et l’URCA a su faire du CRI un nœud d’interconnexion régional au croisement de différents réseaux nationaux dont RENATER ; sa forte implication dans UNIRE (université numérique interrégionale Est) et dans l’université médicale virtuelle francophone (bientôt dans les autres universités numériques thématiques) devrait renforcer la visibilité de l’URCA au cours du prochain contrat d’établissement qui contient le projet de fédérer les plates-formes technologiques dans une « Maison des TIC » : un poste de pilotage possible pour l’équipe de gouvernance.

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V - La gouvernance

À s’en remettre aux indicateurs chiffrés, le fonctionnement des instances centrales de l’URCA n’appelle pas de remarques particulières. Les trois conseils se réunissent de 6 à 10 fois par an sur des ordres du jour dont la préparation pourrait être améliorée (les documents adressés aux conseillers ne sont pas toujours classés ni traités, y compris les documents budgétaires), mais une lecture transversale de quelques PV ne révèle pas de tension institutionnelle entre les organes délibérants et les organes exécutifs. Avec 6 vice-présidents dont un aux TICE et un autre au Patrimoine, 2 vice-présidents adjoints pour les enseignements et pour la recherche respectivement, l’équipe de direction est resserrée autour du président dans une structure moderne qui couvre l’essentiel. Elle va devoir réorganiser son administration centrale et structurer sur de nouvelles bases sa relation au corps même de l’URCA (aux sites, aux campus et aux composantes) pour piloter le mouvement de redéploiement qui conditionne l’assainissement des finances et la reconstitution de marges de manœuvre indispensables pour réussir le nouveau quadriennal.

Inutile de rêver à l’idéal, celui d’une nouvelle « Maison de l’U » qui réunirait autour de l’équipe de direction – outre les services qui s’y trouvent actuellement – les services financiers et le SCOSIE. Mais la première mission du secrétaire général, en cours de recrutement, est toute tracée : c’est de rapprocher les services financiers du siège de la présidence (ce qui n’est peut-être pas impossible en installant le SAIC sur un campus), d’établir un contrôle a priori et a posteriori de la délégation des enveloppes d’HS et de leur consommation, d’introduire la gestion prévisionnelle des emplois et des personnes et de dresser les quelques tableaux de bord et indicateurs de pilotage qui font cruellement défaut pour conduire la politique. Pour atteindre ces objectifs – sortir de l’opacité des relations financières avec les laboratoires et les départements, faire prévaloir la culture du résultat à atteindre et des échéanciers à respecter dans la gestion de moyens et des ressources humaines, réaliser la mise en cohérence des services par le tuilage des responsabilités et des compétences –, une telle réorganisation devra être soutenue par des orientations claires, constamment expliquées et menées avec doigté pour que la nécessaire rotation des cadres (qui a commencé un peu tôt cet été dans le contexte sensible d’un changement d’équipe présidentielle en solution de continuité) l’accompagne logiquement plutôt que ne la précède.

La stratégie de la nouvelle équipe présidentielle qui réunit des personnalités de tendances diverses est appréciée de la communauté universitaire pour sa volonté de valorisation des activités de l’URCA et son ouverture économique et culturelle à la société et au monde. Or cette nouvelle donne – celle d’un développement autonome des potentiels de l’URCA aux plans régional, national et international – passe nécessairement par un effort collectif sans lequel les avancées du quadriennal 2004-2007 ne trouveraient pas leur objet – mais dont très peu ont pris la mesure tellement il est à contre-culture de l’établissement… et potentiellement douloureux.

Les avancées réalisées lors du dernier contrat sont surtout d’ordre structurel, on l’a vu, mais elles ont permis la modernisation de l’URCA et ont beaucoup tempéré son écartèlement physique. La recherche est bien en ligne autour de cinq grands pôles – bientôt quatre peut-être – à la fois lisibles et interactifs ; les écoles doctorales ont une bonne masse critique et orientent leur activité vers l’insertion. Comparativement à d’autres universités, le LMD a été maîtrisé, la professionnalisation est bien conduite (même si les flux d’accès en L Pro doivent être réorientés depuis les L) et la carte des formations – évidemment perfectible – montre un nombre raisonnable de spécialités de master qui témoigne d’une rigueur de bon aloi3. La gestion du patrimoine est devenue très performante, les TIC font l’objet de développement et d’un pilotage de premier ordre ; le service des relations internationales et le SAIC sont opérationnels et n’attendent plus que l’impulsion politique.

3 Pour une université totalement polyvalente, le nombre de spécialités de master se situe à la limite basse du niveau de diversité nécessaire à la vitalité des disciplines ; et l’on comprend mal – sauf à l’expliquer par les pressions parfois trop systématiques du ministère – que le projet d’établissement envisage sa diminution.

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Or, cette impulsion politique que veut donner l’équipe de direction de l’URCA appelle un rééquilibrage complet, pour ne pas dire un véritable renversement de ses liens avec les composantes. La reconstitution des marges de manœuvre indispensables à l’action globale de l’université ne se réduit pas à la réalisation technique des opérations de redéploiement destinées à normaliser l’encadrement et à limiter les charges de personnel et d’heures supplémentaires dans le secteur SHS. Ce mouvement volontaire et massif d’emplois d’enseignants-chercheurs entre secteurs et entre campus, fondé sur les besoins de formation et priorisé selon les taux d’encadrement (en rupture avec les habitudes de profilage et priorisation des emplois selon les besoins de la recherche), va réclamer un management politique, complètement différent de celui qu’a connu l’URCA jusqu’alors, intégrant éventuellement l’épreuve de force. La culture de l’intérêt général et de la mutualisation des moyens humains n’est pas étrangère à l’URCA, mais s’exerce entre UFR d’un même campus ou entre départements et laboratoires d’une même UFR comme le montre le pilotage brillant du campus Moulin de la Housse depuis l’UFR sciences. Transposée à l’ensemble de l’université, cette logique de solidarité suscitera inévitablement des barrages de la part des laboratoires et des départements concernés par des redéploiements entre campus cette fois, c’est-à-dire d’un champ disciplinaire à un autre. Mais elle peut convaincre rapidement si le président et l’équipe de direction, en appui sur les trois conseils, parviennent à communiquer et travailler très étroitement avec les responsables des composantes, à manager l’URCA non plus seulement pour mais avec les composantes.

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Conclusions, points forts, points faibles, recommandations I - POINTS FORTS

- Un fort potentiel humain.

- Une recherche bien organisée.

- La création d’une structure de valorisation efficace.

- Un passage au LMD bien maîtrisé.

II - POINTS FAIBLES - L’absence de maîtrise financière.

- Une charge patrimoniale exagérée.

- La difficulté à mettre en œuvre une politique d‘emploi efficace.

- Un sentiment facultaire particulièrement marqué.

III - RECOMMANDATIONS

Afin de donner à l’université les moyens d’une politique efficace, il est nécessaire :

- de mettre en place une gestion centralisée des emplois au service des stratégies de recherche et de formation ;

- d’imposer une maîtrise centralisée des dépenses et, en particulier, des dépenses de personnel dont les heures complémentaires ;

- de développer les mesures d’accompagnement de la formation en matière d’évaluation des enseignements, d’orientation, de professionnalisation et d’insertion ;

- de confirmer la politique de soutien aux candidatures aux appels à projet (ANR, PCRD…).

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Liste des sigles

A AERES Agence d’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur ANR Agence nationale de la recherche ATER Attaché temporaire d’enseignement et de recherche ATOSS (Personnels) administratifs, techniques, ouvriers, de service, de santé et sociaux. AUF Agence universitaire de la francophonie

B BIATOS (Personnels) Bibliothèques, ingénieurs, administratifs, techniciens, ouvriers, et de service BQR Bonus qualité recherche BTS Brevet de technicien supérieur BVE Bureau de la vie étudiante

C CAARME Centre d’animation, d’archives et de recherches sur les mouvements étudiants CASU Conseiller d’administration scolaire et universitaire CCSTI Centre de culture scientifique technique et industrielle CEA Commissariat à l’énergie atomique CEVU Conseil des études et de la vie universitaire CHS Comité hygiène et sécurité d’établissement CHU Centre hospitalo-universitaire CIEF Centre international d’études françaises CIFRE Convention industrielle de formation par la recherche CNAM Conservatoire national des arts et métiers CNRS Centre national de la recherche scientifique CPER Contrat de projet État-Région CPGE Classes préparatoires aux grandes écoles CRDT Centre de recherche sur la décentralisation territoriale CRI Centre de ressources informatiques CROUS Centre régional des œuvres universitaires et scolaires C2I Certificat informatique et Internet

D D Doctorat DAEU Diplôme d’accès aux études universitaires DALF Diplôme approfondi de langue française DELF Diplôme d’études en langue française DESS Diplôme d’études supérieures spécialisées DEUG Diplôme d’études universitaires générales DIF Droit individuel à la formation DIU Diplôme interuniversitaire DNO Diplôme national d’œnologie DPLG Diplômé par le gouvernement DRAC Direction régionale des Affaires culturelles DRH Direction des ressources humaines DU Diplôme d’université DUT Diplôme universitaire de technologie

E EA Équipe d’accueil EC Enseignant-chercheur ECTS European Credit Transfer System (système européen d’unités d’enseignement capitalisables

transférables d’un pays à l’autre) ED École doctorale ENSAM École nationale supérieure d’arts et métiers EPJV Université Jules Verne de Picardie EPST Établissement public à caractère scientifique et technologique ESC École supérieure de commerce ESIEC École supérieure d’ingénieurs en emballage et conditionnement ERASMUS European Action Scheme for the Mobility of University Students (programme européen) ETP Équivalent temps plein

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F FSDIE Fonds de solidarité et de développement des initiatives étudiantes

G GIS Groupement d’intérêt scientifique GRALE Groupement de recherche sur l’administration locale en Europe GRH Gestion des ressources humaines

H HDR Habilitation à diriger des recherches HS Hygiène et sécurité HT Hors taxe

I IATOS (Personnels) Ingénieurs, administratifs, techniciens, ouvriers et de service IFR Institut fédératif de recherche IEJ Institut d’études judiciaires IGR Ingénieur de recherche (ITARF) IFTS Institut de formation technique supérieure INRA Institut national de la recherche agronomique INSEE Institut national des statistiques et des études économiques INSERM Institut national de la santé et de la recherche médicale IPAG Institut de préparation à l’administration générale ITII Institut des techniques d’ingénieur de l’industrie ITRF Ingénieur, technicien de recherche et formation IUFM Institut universitaire de formation des maîtres IUP Institut universitaire professionnalisé IUT Institut universitaire de technologie IUTL Institut universitaire du temps libre

L L (LMD) Licence LMD Licence-master-doctorat LOLF Loi organique relative aux lois de finances

M M (LMD) Master MR Master recherche M Pro Master Pro

O ORCCA Office régional culturel de Champagne-Ardenne OSIPE Observatoire du suivi, de l’insertion professionnelle et de l’évaluation OVEAR Observatoire de la vie étudiante de l’agglomération rémoise

P PAST Personnel associé à temps partiel PCRD Programme-cadre de recherche et de développement (programme européen) PCRDT Programme-cadre de recherche technologique PEDR Prime d’encadrement doctorale et de recherche PME Petite et moyenne entreprise PPF Programme pluri-formations PV Procès-verbal

R RENATER Réseau national de télécommunications pour la technologie, l’enseignement et la recherche RDT Réseau de développement technologique RI Relations internationales RNCP Répertoire national des certifications professionnelles

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S SAIC Service d’activités industrielles et commerciales SCD Service commun de documentation SCASU Secrétaire en chef de l’administration scolaire et universitaire SCOSIE Service central de l’orientation, du suivi et de l’insertion des étudiants SEAD Service d’enseignement à distance SED Service d’enseignement à distance SEPE Service des études, de la prospective et de l’évaluation SEVE Service des études et de la vie de l’étudiant SGEPES Secrétaire général d’établissement d’enseignement public supérieur SHS Sciences humaines et sociales SHON Surface hors œuvre nette SIOU Service d’information et d’orientation universitaire SRI Service des relations internationales STAPS Sciences et techniques des activités physiques et sportives STI Service technique immobilier STIC Sciences et technologies de l’information et de la communication STS Sciences, technologies et société SUAC Service universitaire d’action culturelle SUAPS Service universitaire des activités physiques et sportives SUEPCA Service commun de formation continue de l’Université de Reims Champagne-Ardenne

T TGV Train à grande vitesse TIC Technologies de l’information et de la communication TICE Technologies de l’information et de la communication dans l’enseignement

U UE Unité d’enseignement UFR Unité de formation et de recherche UMR Unité mixte de recherche UNIRE Université numérique interrégionale Est UPJV Université de Picardie Jules Verne URCA Université de Reims Champagne-Ardenne UT Université de technologie UTC Université de technologie de Compiègne UTT Université de technologie de Troyes

V VAE Validation des acquis de l’expérience VAP Validation des acquis professionnels VP Vice-président

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Réponse du président

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Organisation de l’évaluation

L’évaluation de l’Université de Reims Champagne-Ardenne s’est déroulée du 12 au 14 septembre 2007.

Elle a été placée sous la responsabilité de Jean-Claude FORTIER, professeur des universités, ancien recteur, président honoraire de l’Université de Bourgogne.

Ont participé (par ordre alphabétique) :

Michel FAURE, professeur des universités, Université de Haute-Alsace ;

Benoît MIRY, étudiant, vice-président à l’Université Rennes I ;

Jean-Claude MORENO, IGAEN, directeur de l’École d’architecture de Paris – Val-de-Seine ;

Michel TROQUET, professeur des universités, Université Blaise-Pascal.

Paul TORDO, délégué scientifique à la section des établissements, représentait l’AERES.

L’évaluation porte sur l’état de l’établissement au moment où les expertises ont été réalisées.