Rapport de stage Conception et mise en place d’un système de comptabilité Analytique

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Table des matires

E.N.C.G.T

Amin HADRI

REMERCIEMENTS:

Nous remercions tout d'abord, toutes les personnes qui nous ont aid et soutenu de prs ou de loin dans la ralisation de ce rapport et de mener bien notre tude.

Nous commencerons par adresser un vif remerciement notres encadrant professionnel M M. MEGZARI et notre encadrant pda-gogique M BELAMHITOU. :

Qui ont su nous clairer de ses valeureux conseils, et nous fournir ainsi une opportunit de mettre en pratique notre acquis thorique.

Nous souhaitons galement remercier :

Mr T. ALAOUI: Directeur Gnral ;

Mr. H. SOUHAILE Directeur financier et comptable;

Mr M. RAXI: Directeur administratif;

Mr A. BOUCHOUARI Comptable;

Mme M CHAOUI, Mme A. SADKI, Mlle S. OUARAB, Mme NOUICHI Khadija.

pour les prcieuses informations et explications, qu'ils nous ont fournies, ainsi que leurs disponibilits permanentes.

Je tiens remercier galement tout le personnel de la Comanav Voyages.

Merci.

Vaste tendue de terre situe lextrme-ouest du Maghreb, le Maroc doit son originalit une tonnante diversit gographique. Plaines, montagnes, dserts, ctes mditerranennes et atlantiques ont de tout temps abrit des populations fires de leurs particularismes rgionaux. Ces multiples paysages ont galement attir de grands conqurants et favoris le brassage des civilisations.

C'est ainsi que Phniciens, Romains, Arabes, Andalous et Africains apportrent au Maroc d'innombrables richesses, matrielles ou spirituelles, qui constituent aujourd'hui l'essence mme de la culture marocaine. Cette diversit tous azimuts prsenta, cependant, quelques dsavantages. La cration d'une "unit marocaine" semblait une vritable gageure.

Il fallut attendre le 7me sicle (681) et l'arrive des conqurants arabes sous la bannire de l'Islam pour que le pays se rassemble autour d'une ide religieuse et politique. Ce nouveau courant, grce ses nombreux mouvements rformateurs, allait permettre au Maroc de rebondir aprs chaque crise de succession ; peine une dynastie disparaissait-elle, qu'une autre jaillissait, brlant d'une foi ardente et avide qui de conqutes, qui de rformes.

A la croise des chemins entre loccident et lorient, entre le sud et le nord, le Maroc fascine par la diversit de ses paysages, la douceur de son climat et son hospitalit lgendaire. Le Maroc est aussi et surtout une mosaque gographique unique au monde. Traverse, actuellement, un mouvement de libralisation, de mondialisation et douverture la concurrence cette mosaque.

Tel contexte pose notre pays un problme de comptitivit globale des organisations aux plans des hommes, des structures et des systmes. Il sagit l dun vritable enjeu national qui implique pour les dirigeants, audace engagement et imagination dans les visions, volont dans laction, et rigueur dans les techniques de gestion.

Cest dans cette perspective que nous estimons que la matrise des techniques de la comptabilit de gestion est, dores et dj, un avantage concurrentiel du premier plan. Avantage qui permet aux entreprises daugmenter leur marge bnficiaire en agissant sur les cots, flau pour les entreprises.

En outre, lobservation des pratiques du secteur des agences de voyages nous permet de confirmer que les oprateurs de ce secteur connaissent la mme mouvance, il suffit ce titre de voir la multiplicit des intervenants, et sont soumis aux nouvelles contraintes du march mondial.

Lobjectif de ce travail est de montrer, travers une analyse pratique, non seulement comment limplantation dune comptabilit analytique dexploitation constitue un outil prcieux de comptitivit mais aussi une tape indispensable et prparatoire la mise en place dun systme de contrle de gestion complet.

Aussi, aprs une lecture de la situation des agences de voyages au Maroc, nous prsentons une technique fondamentale dans le systme de comptabilit de gestion, technique que nous avons mise en exergue au sein de la Comanav Voyages o nous avons effectu notre stage (premire partie).

Par la suite, nous nous consacrerons la mise en vidence pragmatique de tout le processus de conception du systme analytique (deuxime partie).

Bonne lecture.

Thme: Conception et mise en place dun systme de comptabilit analytique au sein de la Comanav Voyages

Pourquoi ce thme?: Lenjeu considrable que constitue limplantation dune comptabilit analytique au sein des entreprises marocaines dans un contexte turbulent;

La mise en pratique dun savoir que nous avons particulirement approfondi durant notre formation thorique lENCGT.

Problmatiques: Facile de me dire que je vends un tel article par un tel prix, que le chiffre daffaires dune telle activit, dun tel service, dun tel centre est de tel montant. Mais, trs compliqu et loin dtre facile que tout ceci me cote telle somme!!

Comment matriser les cots des activits de support et faire voluer le systme analytique eu gard aux nouvelles contraintes imposes par lenvironnement daujourdhui !

Hypothses: H1: la structure et lorganisation du tissu conomique marocain est assez souple pour rpondre tout souci de changement. Limplantation et le perfectionnement de la comptabilit de gestion sont, a priori, exposs aucun rejet.

H2: le systme analytique va permettrede :

Matriser les cots, dceler les dysfonctionnements ventuels et amliorer la comptitivit des entreprises;

Constituer une plate forme pour la mise en place dun systme de contrle de gestion.

Chapitre 1:lindustrie touristique au Maroc

Quels seraient les secteurs-locomotives pour l'conomie nationale ? Quel mode de gouvernance faudra-t-il adopter ? Et comment arriver amliorer la qualit de vie des citoyens ? La premire question constitue donc la premire tape du projet de rflexion qui entend formuler un ensemble de propositions et d'orientations pour le moyen et long termes afin de dboucher sur une vision "ambitieuse mais raliste". Dans ce cadre, les secteurs du tourisme, des technologies de l'information, des PME/PMI et de la pche ont t retenus en tant que secteurs pouvant servir de locomotive l'conomie nationale dans l'avenir. Dans ce prsent rapport on va se limiter analyser le secteur touristique.

Le secteur de tourisme est un secteur qui a limmense privilgi dtre le fait des hommes. Il ne dpend ni de la pluie et ni des relations commerciales avec lUnion Europenne. Or, la crise qui le touche est loin dtre facile surmonter. Elle est profonde, complexe et faisant intervenir plusieurs facteurs aussi bien internes quexternes.

Les agences de voyages, oprateur principal de ce secteur, nont pas t pargnes. Malgr la multiplicit des agences de voyages dont dispose le Maroc, le nombre de 4 5 millions de touristes auxquels le royaume est en droit de prtendre est loin dtre atteint.

Ceci nous amne nous poser plusieurs questions: pourquoi cette crise? Quelles en sont les causes, les consquences sur le plan national, et quelles sont les mesures adoptes ou adopter pour dgager notre tourisme et ses agences de voyages de la zone de turbulences?

I. La situation du tourisme au Maroc:

Le tourisme, avec plus de deux millions d'arrives, gnre des recettes de l'ordre de 27 milliards de dirhams et emploie quelque 600.000 personnes, soit 5,8% de l'emploi global, reprsente 7,8% du PIB et 11,3% de la balance des paiements. Les analystes lui prdisent une forte croissance durant les vingt prochaines annes et voient en lui un secteur favorisant le dveloppement rgional.

Au Maroc, le secteur du tourisme est pass par trois tapes depuis une vingtaine d'annes. Entre 1980 et 1992, le dveloppement touristique tait prcaire, spontan et "sans une vraie volont politique, sans une visibilit et donc sans une stratgie". De 1992 1995, la crise puis la guerre du Golfe et la conjoncture mondiale difficile ont entran une baisse des arrives et une dgradation de la situation financire du secteur. Aprs 1996, une srie d'lectrochocs a permis un redressement de la situation et une augmentation plus ou moins rgulire du nombre des arrives et des nuites et du volume des recettes. Ce redressement quantitatif a t possible grce aux diffrents plans de crise adopts depuis 1995, particulirement le plan "Maroc comptitif 95-96" et le scnario "Urba Plan 96-97".

II. OU EN SOMMES NOUS AUJOURD'HUI ?

Les Assises du tourisme runis Marrakech en janvier dernier 2002 ont t loccasion de faire le point sur la situation du tourisme au Maroc. Force est de constater que le constat est accablant et loin de leuphorie qui prvalait dans les annes 80, les chiffres de rentres touristiques sont plus que modestes. Comparativement un pays comme lEspagne qui attire annuellement 35 millions de visiteurs, seuls quelques 2,5 millions de touristes prennent la destination du Maroc chaque anne, et encore ce chiffre est-il en constante diminution! Ceci prouve bien que les paysages paradisiaques et la richesse dun patrimoine ne suffisent pas assurer le succs du secteur touristique, en labsence dune politique vritable et adapte aux besoins du march.

III. OU EN SONT NOS COMPETITEURS ?

Le tableau ci-aprs esquisse la situation:ARRIVES PAR PAYS (en milliers)

--198519921993199419951996199719981999Tendance

Maroc2 1472 7302 7892 7652 5892 6763 0563 2273 2273.2%4,6

Tunisie2033 5403 6563 8564 1203 8854 2634 7184 7906.8%4.6

Egypte1 4072 9442 2912 3562 8723 5283 6573 2133 6066.6%4.6

Espagne25 45936 49237 26843 23238 80340 54143 25247 74949 9745.0%4.6

IV. QUEL POTENTIEL DE CONTRIBUTION A L'CONOMIE ?

Le tableau suivant nous donne une ide.--Maroc DestinationEurope DestinationMonde

Trend Arrives3.2-4.6

Trend Recettes7.899

Ratio PIB7.814.111

Ratio B de P11.3--

Ratio emploi5.814.58

Ratio Investissement0.2514-

V. Difficults:

Le tourisme marocain a presque toujours t un parent pauvre de lconomique. Parent pauvre de lconomique dans la mesure ou les agences de voyages, lhtellerie et les autres oprateurs du secteur nont pas encore atteint le rang de lindustrie.

Soulignons quil ne faut pas oublier maintes problmes que lon peut rsumer ainsi:

Prsence sporadique des tours oprateurs. Les comptences charges de reprsenter et de promouvoir le produit touristique national travers le monde, dans le cadre des congrs, confrences et meeting internationaux, sont loin dadopter une politique rigoureuse, rationnelle et adapte la gestion des affaires touristiques.

Harclement des touristes: le problme affecte de plus en plus lactivit touristique au Maroc. Le taux de retour notre pays est estim seulement 6% contre 15% en Tunisie et 35% en Espagne. Le phnomne des faux guides et des mendiants prend de plus de plus dampleur. Ces faux guides et ces mendiants ont port et continuent porter prjudice limage de marque de notre pays en le faisant perde des milliers de dirhams en devises.

La mauvaise qualit de service offert. Le touriste, ds quil dbarque sur le sol marocain, se trouve confronter aux problmes de la douane. Laccueil est loin dtre chaleureux. Il est oblig de se soumettre plusieurs formalits et procdures qui finissent par lui faire regretter son passage au Maroc.

Mauvaise qualit de service offerte par certaines agences de voyages et certains htels et qui affectent lensemble de lactivit touristique au Maroc. Le client daujourdhui est devenu trop exigent, prcis et mticuleux dans ses choix. Il sintresse de plus en plus du rapport Qualit/Prix,

La mauvaise gestion administrative et financire. Le tourisme a toujours t considr comme un secteur qui marchait de lui-mme, sans nul besoin dattention particulire ni de soutien. Le secteur comme nimporte quel secteur a besoin dtre planifi, guid et contrl.

La crise est l et la situation est de la sorte. Mais, quen est-il des mesures de redressements?

VI. les mesures de redressements :

La relance du secteur touristique ncessite la mise en place dun plan daction court, moyen et long terme, faisant intervenir les pouvoirs publics et le secteur priv. Le redressement escompt doit suivre trois axes principaux:

La libralisation du transport arien et maritime. Cette action aura pour effet positif la diminution des tarifs appliqus par la RAM et par la COMANAV. Par ailleurs, plusieurs tours oprateurs affirment quaussi longtemps que surtout les tarifs des billets davion sur le Maroc sont levs. La destination du Maroc est loin de concurrencer la Turquie, la Grce ou la Tunisie.

Dans cette optique, on a assist, dernirement, la cration dune compagnie marocaine avec une configuration qui se profile au niveau de son capital, savoir, 1/3 pour la RAM et 2/3 pour les professionnels trangers. Cette action donnera une grande bouffe doxygne non seulement au secteur touristique, mais toute lconomie nationale.

Limplication des professionnels privs dans la prise de dcision. LOffice National Marocain du Tourisme (ONMT), organe tatique responsable de la publicit et de la promotion du produit marocain ltranger, doit dsormais compter parmi les membres de son conseil dadministration des professionnels privs, des hommes de terrain en parfaite connaissance des problmes qui entravent le dveloppement de ce secteur.

Revoir le financement du secteur, la fiscalit et la charte des investissements.

Par ailleurs, la nouvelle politique annonce par le ministre de lEconomie des Finances de la Privatisation et du Tourisme saccompagne dun ensemble de mesures coercitives afin de rguler un march en proie toutes les drives. La vtust du parc htelier serait en effet le rsultat du peu de soins apports par les hteliers lentretien de leurs locaux.

Ainsi, Fath Allah Ouaille a entrepris des oprations dinspections afin de traquer les hteliers et restaurateurs malhonntes. Le rsultat ne sest pas fait attendre: Certains htels et restaurants, ne rpondant pas aux normes exiges, ont t dclasss quand ils nont t interdits dexercice.

En outre, Sa Majest le Roi, lors dune importante sance de travail consacre l'industrie touristique qui la prsid Rabat le 27/06/02, a dcid que dsormais chaque anne, sous Sa prsidence effective et dans une ville touristique diffrente, il se tiendra une runion exclusivement consacre au Tourisme.

chapitre 2: la comanav voyages

I. Fiche signaltique:

II. Comanav voyages:

Cre en 1977, Comanav Voyages est le tour operator de la Compagnie Marocaine de Navigation, premier transporteur maritime

Avec ses succursales implantes Tanger, Marrakech, Agadir et Casablanca, Comanav Voyages couvre les plus grandes villes et les sites touristiques les plus importants du royaume.

Sa large gamme de produits dans ses activits de tourisme rceptif ou au dpart du Maroc, sans oublier le tourisme local, permet de rpondre toutes les attentes.

Comanav Voyages organise plus de 600 voyages de groupes par an et compte parmi ses clients pour les congrs et les incentives des socits de renom international: Mercedes, Ranx Xerox, LOral, Sandoz, Peugeot, Renault, EDF, Volkswagen

Que ce soit en voyage individuel ou en groupe, familial ou daffaires, dtente ou sport avec notamment le golf, chaque produit peut tre personnalis pour vous offrir un voyage sur-mesure, cl en main

Autant datouts qui font de Comanav Voyages un partenaire privilgi.

III. Les mtiers de Comanav Voyages

Les mtiers de Comanav Voyages se prsentent ainsi:

A. Destination Maroc:

La Comanav Voyages, pour cette destination offre:

Voyages culturels:

Villes impriales, Gand sud, Arts populaires

Voyages dcouvertes:

Dsert, randonne, hors-piste en 4X4, bivouac

Sports:

Golf, rallye, chasse, pche

Congrs et sminaires

Incentives et vnementiels

Maroc la carte

B. Destination Monde:

La Comanav Voyages, poour cette destination se proccupe de:

Htels, sjours, croisires, voyages organiss, le Monde la carte.

C. Moyens de transport:

Sagissant ce niveau de:

Avion: toutes les destinations

Bateau: ste, Almria, Algesiras, gnes.

Train: toutes destinations.

Location de voiture, autocars et 4X4

IV. Stratgie, organisation et style de leadership:La socit mre la Comanav et sa filiale la Comanav Voyages est, actuellement, en priode de pleine restructuration. Mais, disons brivement que:

Sur le plan stratgique, la Comanav suit une stratgie de diversification par produit et par march.

Sur le plan structurel et organisationnel, elle adopte une structure hiharchico-fonctionnelle. Et le systme de management comment sesquisse -t-il?

Sur le plan managrial, le nouveau venu, le nouveau directeur M T. ALAOUI opte pour un management participatif.

Facile de me dire que je vends un tel article par un tel prix, que le chiffre daffaires dune telle activit, dun tel service, dun tel centre est de tel montant. Mais, trs compliqu et loin dtre facile de me dire que tout ceci me cote telle somme!!

Prambule

Globale est limage esquisse par le rsultat de la comptabilit gnrale. Or les dcideurs sont soucieux davoir une image plus claire et plus prcise de la ralit de leur entreprise. Une telle prcision, fournie par le rsultat analytique dun bien, dun service ou mme dune section analytique, permettre aux dcideurs de connatre prcisment la contribution de chaque point de vente au rsultat global de lentreprise et de revoir la politique financire et commerciale de celle ci.

En fait, ce travail purement analytique requiert tout un processus dexamen, de calcul et daffectation.

Nous prsenterons dans ce qui suit, la mission que nous avons ralise au sein de la Comanav Voyages ainsi que les conclusions pratiques auxquelles nous avons abouti.

Chapitre 1: Prsentation de la mthode des sections analytiques:

Thoriciens et praticiens considrent que la myhode des sections analytiques est une mthode classique. Avant de prsenter la mthode, venons voir un bref historique sur lvolution de la comptabilit analytique dexploitation (CAE).

Section 1: Historique:La CAE a connu plusieurs mutations. Elle sappelait, au dpart, selon les Anglo-saxons, une re ou lindustrie semmergait, la comptabilit industrielle ou comptabilit des cots Elle est devenue, par la suite, la comptabilit analytique dexploitation (CAE). Enfin, elle sappelle actuellement la comptabilit de gestion.

Ces dernires annes, la CAE a connu une certaine remise en cause de la part de quelques amricains et japonais. Ces derniers ont propos une nouvelle mthode appele ABC -Activity Based Costing- ou comptabilit des activits pour les amricains, le cot objectif taret costing-pour les japonais.

Lorigine de cette remise en cause est le dphasage entre les besoins dinformations dcisionnelles des entreprises et les rponses fournies par les systmes de comptabilits analytiques classiques pratiqus dans les pays occidentaux. Sagissant du calcul des cots et de la rentabilit des produits.

Au Maroc, la pratique de la comptabilit analytique reste encore trop limite quelques units, units bien structures. Si la pratique de la comptabilit gnrale nest pas gnralise toutes les entreprises, comment esprer rencontrer une large pratique de la CAE. Rappelons que cette dernire est facultative la diffrence de la comptabilit gnrale, elle, obligatoire.

Dans ce rapport, est trait la partie classique de la CAE pour permettre de prendre connaissance des principales mthodes danalyse utilises en CAE classique qui reste toujours utile, grce leurs soubassements conceptuels et leur gnralisation, malgr les secousses qui la touchent actuellement. Les mthodes nouvelles danalyse, lABC titre dexemple, faute du temps, nous la concrtiserons, si Dieu le veut, pour lanne prochaine, vu les biens faits normes quelle dgage.

Les mthodes classiques se subdivisent en deux grandes catgories de mthodes: la mthode du cot complet; les mthodes des cots partiels. Nous se limiterons traiter la mthode du cot complet. Mais, brivement, disons que les mthodes des cots partiels ont t conues pour viter les difficults du cot complet et simplifier la lourdeur et les approximations. Il est question dans ce cadre du cot variable, du cot direct, du cot dimputation rationnelle et du cot marginal. Mthodes, si Dieu le veut, on va les traiter en profondeur pour lanne prochaine.

Dans le cadre de la Comanav Voyages, les charges indirectes y affirment avec force leur prsence. De ce fait, on a jug ncessaire, pour traiter les charges indirectes, de mettre en uvre la mthode des sections analytiques.

Section 2: La mthode des sections analytiques:

I. Principe:

La mthode des sections analytiques est fonde sur lanalyse des charges indirectes et leur rpartition entre un ensemble de division dordre comptable, ou des divisions qui correspondent des centres de responsabilit ou encore des divisions qui correspondent des centres de travail.

Selon cette mthode, la rpartition concerne non plus un ensemble de charges indirectes (autre charge externes par exemple) mais des groupements divisionnaires de cet ensemble (entretiens et rparation par exemple). A chacun de ces groupements on applique un mode de rpartition; une clef de rpartition propre (effectif, effectif bureau, mtrage occup, ) et un coefficient propre de proportionnalit.

Pour obtenir des groupements homognes de charges, on est conduit diviser les services de lentreprise en centres de cots ou en sections analytiques.

On vient dvoquer un ensemble type de centres, venons maintenant en prciser la notion.

II. Notion de centre:

Le Plan Comptable Gnral des Entreprises (PCGE) distingue quatre types de centre rpondant chacun un objectif dtermin mais pouvant cadrer parfaitement avec les sections analytiques.

A Le centre de cot:

Par centre de cot, il faut entendre un centre cre par lentreprise afin de permettre celle-ci de comparer ses prvisions ses ralisations. Le centre de cot concide parfaitement avec la section. Le PCGE le dfinit comme suit: un groupement de charges correspondant un critre particulier (une priode, un atelier, un produit, une commande, un voyage pour notre agence de voyage)

On a vu que le centre de cot facilite notamment le rapprochement des ralisations avec les prvisions, quen est il du centre de profit?

B Le centre de profit:

Le PCGE considre un centre de profit comme un centre dactivit pou lequel on est en mesure dtablir un compte dexploitation analytique rapprochant les charges et les produits de ce centre. La notion de centre ne se limite pas ces deux types de centre. Dautres catgories sont distinguer; sagissant du centre de responsabilit et du centre de travail.

C Le centre de responsabilit:

Lobjectif recherch par le PCGE est de permettre lentreprise de prvoir des centres ou sections qui tiennent compte du responsable la tte de ce centre ou de cette section. Cest ce juste titre que le PCGE rappelle ce niveau que les centres de travail, de cot, de profit sont conus pour correspondre un chelon de responsabilit dans lentreprise.

D Le centre de travail:

Lobjectif recherch au niveau de cette distinction est de faire concider la notion de centre avec les divisions de lorganigramme de lentreprise; division intimement lie la responsabilit et aux diffrents interlocuteurs aussi bien en amont quen aval. En effet, le PCGE dfinit le centre de travail comme une division de lorganigramme de lentreprise tels que bureau, service, atelier,correspondent une section de la Comptabilit analytique de lexploitation.

Il ajoute: on distingue gnralement de point de vue comptable les centres de travail en centres oprationnels, centres qui ralisent lobjet par lequel lentreprise est cre, et centres de structure, centres communs lensemble des entreprises tels que ladministration, le financement, etc.

Les centres oprationnels peuvent eux-mmes tre distingus en centres principaux et centres auxiliaires

Par ailleurs, la mthode des sections analytiques constitue, au sens de certains experts, le cur de la comptabilit analytique dexploitation.

Aussi, devons nous nous interroger sur ses principes gnraux, sur le processus de dcoupage ainsi que sur les critiques auxquelles elle a donn naissance.

III. Le rseau danalyse de lentreprise:

Combien me cote mon produit T, combien est le cot de mon atelier X, de mon service Y, de mon activit Z etc. La question en deux mots, mais la rponse en deux mille pages. Il savre, donc, que tout le problme rside dans la composition du cot. Le plan comptable gnral prcise que:laccumulation des charges sur un cot dtermine le cot de ce produit.

Cest l tout le problme quil faut rsoudre dans lentreprise en tenant compte de ses particularits. Sagissant, dans ce cadre, doprer le passage des charges classes par nature aux biens et services produits.

Devant les difficults rencontres lors de ce passage, les praticiens ont trs tt t amens diffrencier les charges en deux catgories:

Les charges qui peuvent tre affectes un cot avec certitude;

Les charges indirectes qui ne le peuvent pas.

Mais, avant de procder une telle rpartition, la mthode des sections homognes consiste numrer et ordonner les sections ou centres, les distinguer en sections principales, en sections auxiliaires, dterminer si les sections se fournissent mutuellement des prestations ou non et dterminer lunit duvre de chaque section.

A Division de lentreprise en sections:

En principe, chacun des grands services de lentreprise correspond au moins une section. La pertinence des rsultats des cots complets rsulte d'abord dun bon dcoupage de lentreprise en centres danalyse.

Le premier critre mettre en uvre est celui de la cohrence de la mesure de lutilisation des ressources du centre. Il faut une homognit, suivant le nom de la mthode des sections analytiques, dans les prestations du centre qui sont mesurs par lunit duvre, ainsi quune relation entre cette unit duvre et les charges rparties dans le centre. Le dcoupage de lactivit de lentreprise doit reposer galement sur une base solide car les modifications trop frquentes perturbent le suivi des rsultats.

Deux logiques conduisent au choix des centres et il sagit dans la pratique de les concilier au mieux:

La logique de calcul qui veut faire de chaque centre une section homogne de par la ressource consomme ou le service rendu, avec une unit duvre technique.

La logique de responsabilit qui souhaite voir dans chaque centre un responsable de dpenses capable de les matriser.

La premire optique est plus technique, souvent trop perfectionniste, et peut conduire un dcoupage excessif dans les sections qui nexistent que pour les besoins des calculs et sont ignores des hommes de terrain.

La seconde, aboutit se calquer sur le dcoupage hirarchique pour raliser les calculs de cot qui risquent linexactitude si les centres deviennent sans relle cohrence.

Tout au long de notre mission au sein de la Comanav Voyages nous avons concilier les deux politiques. Mais, nous tions technicistes. Aprs avoir dcouper lentit en question en sections, on procde leur classement.

B Classification des sections:

Ce travail consiste dterminer quelles sont les sections principales qui ralisent lobjet de lactivit de lentreprise et quelles sont les sections qui sont au service des sections principales quon appelle sections auxiliaires. Cette distinction est primordiale dans la mesure ou seules les sections principales resteront la fin du traitement comptable, les sections auxiliaires seront vides, rparties sur les sections principales.

C Rpartition des charges indirectes

Une fois dfinis la liste, lordre et la classification des sections, il faut passer la rpartition des lments de charges indirectes. Les charges indirectes constituent le flau des flaux pour les entreprises optant pour la mise en place dun systme de comptabilit analytique. Ainsi, il a t cre un intermdiaire entre la charge et le cot. Intermdiaire qui prend le nom du centre danalyse, appel aussi centre de frais ou section homogne. La fonction de ce centre est de traiter lensemble de ces charges indirectes avant de les imputer aux cots.

La rpartition des charges indirectes se fait dans le cadre dun tableau de rpartition des charges indirectes. On distingue, ce niveau, entre:

1. La rpartition primaire:

La rpartition primaire consiste rpartir chaque lment de charges indirectes sur les diffrentes sections selon une cls de rpartition. A la fin de ce processus de rpartition on totalise toutes les sections pour prparer la rpartition suivante.

2. La rpartition secondaire:

La rpartition secondaire consiste, quant elle, rpartir les sections auxiliaires sur les sections principales daprs des cls spcifiques galement. Au terme de cette rpartition, on totalise nouveau les sections principales et les sections auxiliaires seront vides.

Il reste indiquer, quau niveau, de la rpartition secondaire, on peut rencontrer les prestations rciproques entre les sections auxiliaires. Sections aprs avoir tre vides dans les sections principales

D. Dtermination de lunit duvre:

Le PCGE donne la rgle de calcul du cot de lunit duvre. il reste maintenant dfinir son contenu. Le PCGE dfinit lunit duvre comme tant lunit de mesure dans une section de la CAE servant notamment imputer le cot de ce centre aux cots des produits

La dfinition de lunit duvre est un pralable la cration des sections. Cest cette unit qui confre la section son caractre homogne, cest--dire mesurable par une mme unit. La nature de lunit duvre dpend de la section.

IV. Critiques de la mthode:

Deux principales critiques sont formules lencontre de la mthode des sections analytiques et plus prcisment aux cots complets. Sagissant de:

Le calcul des cots complets est fastidieux et coteux surtout si on adopte la logique technique cite prcdemment;

La dtermination des cots complets est arbitraire. Arbitraire parce quen premier lieu, les charges directement rattachables, sans quivoque, aux cots sont souvent rparties sur des critres contestables (cest le cas par exemple pour notre application du loyer; le choix du mtrage occup est discutable surtout si le prix du mettre carr diffre dun mettre un autre). Arbitraire, parce quen deuxime lieu, le choix de lunit duvre mme sil est bas sur une tude corrlative reste approximatif.

Chapitre 2: la mise en place du systme

La mise en place dun systme de comptabilit analytique dexploitation ncessite une mthodologie conceptuelle solide. Un tel processus commence par un dcoupage de lactivit en question pour sortir en fin de compte du rsultat analytique de chaque point de vente. Bref, en voici les principales tapes.

I. Dcoupage de lactivit de la Comanav Voyages en centre danalyse:

Un centre danalyse correspond un point de vente dans lequel sont ralises les prestations en matire des activits de la Comanav Voyages (voir liste rcapitulative).

II. Dtermination du montant des recettes par point de vente durant la priode dtude:

Le montant des recettes par point de vente est fourni par les tats de vente mensuels de chaque centre.

III. Dtermination des charges de la comptabilit analytique dexploitation (CCAE):

La dtermination de ces charges est donne par la formule suivante:

IV. Distinction entre charges directes et charges indirectes:

Par charges directes, il faut entendre un ensemble de charges qui intressent un seul cot et qui sont affects directement ce cot sans calcul pralable. Par contre, les charges indirectes concernent lensemble de lactivit de lentreprise et qui ne peuvent tre affects aux cots que par lintermdiaire des centres danalyse.

V. Choix de lunit duvre:

Quelle unit duvre la plus logique et la plus convenable possible un tel ou tel centre ou groupements de charges ? . Le choix de lunit duvre pose un problme de corrlation. Il suffit, ce titre, de choisir le coefficient de corrlation le plus lev.

VI. Affectation des charges directes et rpartition des charges indirectes:

Le schma ci-aprs la nature des charges la fois dans la comptabilit gnrale et analytique:

Lensemble de ces charges sera affect et rparti suivant la figure suivante:

VII. Dtermination du cot global de chaque point de vente:

Le calcul du cot global de chaque point de vente emprunte la formule suivante:

VIII. Dtermination du rsultat analytique par point de vente:

Le rsultat analytique nest rien que:

IX. Concordance des rsultats :

La concordance de rsultats consiste faire concider le rsulta de la comptabilit analytique avec celui de la comptabilit gnrale. Deux itinraires sont possibles : soit de passer du rsultat de la comptabilit analytique pour trouver le rsultat de la comptabilit gnrale, soit demprunter le chemin inverse.

Chapitre 3: application du systmeSection 1: Assise mthodologique:Au cours du chapitre prcdent, nous venons de mettre en exergue le processus de mis en place du systme. Le prsent chapitre va reproduire ce processus conceptuel mais dans une perspective pratique tel quil nous a t possible au sein de la Comanav Voyages. Au cours de notre mission nous avons t confronts une problmatique majeure, carence principale de la comptabilit gnrale. Face cette problmatique nous avons adopt une mthodologie bien prcise.

I. Problmatique:

Il nest de secret pour personne, que la comptabilit gnrale comme son nom lindique, nous donne un rsultat global, rsultat de tous les points de vente. Ce dernier, quoique tant un indicateur prcieux, ne permet pas de rpondre certains impratifs de gestion. Cette proccupation de bon sens nous a servi, durant notre mission, de point de fixation. Et comme la Comanav Voyages ne dispose pas dun systme de comptabilit analytique, ctait loccasion pour le mettre en place. Nos proccupations se sont fixes connatre la contribution de chaque point de vente au rsultat global affich par lentreprise. Lobjectif escompt tant dassurer un suivi, un contrle et une simulation de lvolution des cots et des rsultats analytiques par point de vente.

II. Mthodologie suivie au cours du stage:

Connaissance gnrale de lentreprise (point de vente, centres de dcision, sources dinformation)

Connaissance approfondie du dpartement financier et comptable (tats comptables, analyses correspondantes, procdures denregistrement, classement etc.)

Dpouillement, vrification et analyse de tous les supports de travail, supports qui vont faciliter la mise en place du systme.

Rpartition et affectation des charges;

Analyse des rsultats obtenus.

III. Prcision:

Le rsultat affich par chaque point de vente au cours des mois examins, premier semestre 2002, est approximatif (eu gard aux hypothses et aux estimations de la de traite (point de vente bnficiaire). Des hypothses et des estimations sont pour autant mises pour rpartir les charges pour lesquelles ce critre ne peut tre de mise;

Il nest pas tenu compte des charges exceptionnelles qui ne correspondent pas lactivit courante de lentreprise;

Le taux de la rmunration des capitaux propres est fix, par hypothse, 12% par mois;

Le Dirhams marocain est lunit montaire dans laquelle sont exprimes les charges et les produits des six premiers mois de lexercice 2002. Aprs toute cette mthodologie de travail, examinons, sans sattarder le processus dapplication.Section 2: Processus dapplication:Le processus dapplication concrtise la dmarche mthodologique prsente ci-dessus. Un tel processus se prsente ainsi :

I. Dcoupage de lactivit de la Comanav Voyages en centres danalyse:

la liste rcapitulative des points de vente, ci-aprs, fait sortir un centre tourisme et trois centres pour la billetterie.

TourismeBilletterie

CasablancaCasablancaMarrakechAgadir

II. Dtermination du montant des recettes par point de vente durant la priode de calcul:

(voir annexe 3,4,,8)

III. Distinction entre charges directes et indirectes:

Les charges directes sont celles qui peuvent tre incluses ou incorpores au cot sans calcul pralable, car elles le concernent directement. Pour notre cas, lensemble des charges qui ne concernent pas le centre Direction sont des charges directes.

Concernent toutes les activits de lentreprise, les charges indirectes ne peuvent tre directement incorpores aux diffrents cots. Elles doivent alors faire lobjet dune estimation (calcul/rpartition) avant dtre incorpores aux cots. Pour notre cas, lensemble des charges qui touchent le centre Direction sont des charges directes pour ce centre et indirectes pour les autres centres dans la mesure o le centre Direction fournit ses prestations tous les autres centres.(Voir tableau de distinction des charges annexe n 1).

IV. Choix de lunit duvre:

A ce niveau, le problme se prsente ainsi: quelle est lunit duvre la plus logique possible de certaines charges ? Pour rsoudre ce problme nous avons t amens exploiter loutil statistique. Ainsi, a-t-on utilis la mthode de corrlation linaire.

A. Principe de la mthode:

Lobjectif de la mthode de corrlation linaire est de quantifier le degr de dpendance entre deux variables. Cest un indicateur de qualit qui permet de mesurer la pertinence du pouvoir explicatif dune variable par une autre.

Sur le plan pratique, on numre, a priori, un ensemble dunits duvre possibles. Par la suite, on procde au calcul des coefficients de corrlation linaire et enfin on choisit le coefficient de corrlation le plus lev refltant un pouvoir explicatif important.

B. Application:

Notons R: coefficient de corrlation linaire.

Voir excel

En conclusion Les rsultats que nous venons d'obtenir montrent que le pouvoir explicatif de la variable Charges du centre auxiliaire "Direction" par la variable le cot des centres principaux" est largement suprieur celui de la variable "Chiffre d'affaire des centres principaux".

Nous retiendrons donc le cot des centres principaux comme unit d'uvre du centre "Direction"V. Affectation des charges directes et rpartition des charges indirectes:

(voir annexe 3,4,,8)

VI. Dtermination du cot global de chaque point de vente:

Le calcul du cot global de chaque point de vente emprunte la formule suivante:

Pratiquement, le cot global de chaque point de vente correspond au total de chaque centre aprs la rpartition secondaire. La partie directe du cot global nest rien que le total dudit centre aprs la rpartition primaire et sa partie indirecte correspond la somme du centre auxiliaireDirection impute au centre en question lors de la rpartition secondaire. (voir annexe 3,4,,8).

VII. Dtermination du rsultat analytique par point de vente:

Le rsultat analytique nest rien que:

Sur le plan pratique, le rsultat analytique nest rien que les produits courants raliss par chaque centre diminus du cot de revient du centre en question. (voir annexe 3,4,,9).

Il faut noter, ce niveau, que le cot de revient dans le secteur tertiaire concide avec le total de chaque point de vente aprs rpartition secondaire. Ceci constitue une diffrence de fonds entre le secteur des services et lindustrie. Le calcul du cot de revient dans le secteur industriel est donn en cascade : cest--dire que le cot de revient renferme le cot dachat, le cot de production et le cot de distribution.

Nature de lactivit industrielle oblige, la hirarchisation du calcul du cot de revient est explique par le fait que les produits finis taient des matires premires et donc ncessite un approvisionnement. Approvisionnement qui donne naissance au cot dachat. Par la suite ces matires premires tapent les portes des ateliers pour tre transformes en produits finis. Cette opration de transformation donne naissance, son tour, au cot de production. Finalement, les produits finis ncessitent dtre commercialiss. Ceci fait natre le cot de distribution.

De ce fait, les produits finis traversent toutes les sections analytiques. Ds lors, les entreprises industrielles sont obliges de calculer, aprs avoir dterminer et la nature de lunit duvre et le nombre dunits duvre, de calculer un cot de lunit duvre. Ce dernier sera si important dans la mesure o il va permettre dimputer chaque quantit produite le cot qui y revient En revanche, pour les boites de services, le calcul sarrte au niveau des totaux de la rpartition secondaire.

VIII. Concordance des rsultats :

La concordance consiste rapprocher le rsultat de la comptabilit gnrale dgag partir du compte de produits et de charges et le rsultat analytique global pour en sortir en fin de compte avec le mme solde. (voir annexe n10)

Pour accomplir une telle tche on applique lune des formules suivantes :

Il est prciser que certaines charges et certains produits courants de la comptabilit gnrale, mme si appartiennent notre priode d'tude qui s'tale sur tout le premier semestre 2002, ne nous les avons pas prises en compte, vu qu'elles ne continueront pas exister aprs le moi de juin 2002. Ceci se justifie dans le fait qu'on a voulu concevoir un modle de base de calcul de cots pour la Comanav Voyages. Modle qui reste, pour les mois venir mettre jour pour en sortir en fin de compte avec des indicateurs de gestion fiables.

Par ailleurs, les produits financiers et les produits non courants n'ont t pas pris en compte. Ceci sexplique par le fait qu'on a voulu voir la performance de l'objet principal de l'entreprise dont les rsultats sont senss tre rentables.

Il est noter que la diffrence quon a trouve, lors de la concordance des rsultats, qui est de lordre de 818Dh est tolrable dans la mesure o elle reprsente moins de 6 pour mille du rsultat analytique du premier semestre 2002.

IX. Synthse:

Sur la base de lannexe n 9, la situation de la Comanav Voyages est inquitante:

Le rsultat analytique de lagence billetterie Marrakech pendant tout le premier semestre 2002 est dficitaire. Son dficit global atteint les 233 994,34 Dh.

Lagence billetterie Agadir suit le mme chemin que sa prcdente la seule diffrence quelle ralise en mois de juin un bnfice de 4 249.13 Dh et son dficit global slve 71 784,11 Dh pour le premier semestre 2002.

Lagence billetterie Casablanca tombe elle aussi dans la zone de dficit en trois mois (janvier, avril et mai). Mais, elle a pu dgager un bnfice global, pour le premier semestre 2002, qui dpasse les 54 000,00 Dh. Soit 12% du rsultat global.

Lagence de tourisme Casablanca ralise un dficit en janvier, mais elle a pu se rattraper en un seul mois en fvrier et dgage un bnfice global de 394 867.91Dh soit 88% du rsultat global.

En labsence des centres dficitaires ( Marrakech et Agadir) le bnfice global pendant le premier semestre 2002 stablirait 448 946,91Dh; cest--dire lagence Casablanca avec son tourisme et sa billetterie.

Lensemble de ces rsultats nous exige de mener une autre tude approfondie pour sortir en fin de compte avec une stratgie susceptible damliorer la situation actuelle.

Conclusion gnrale:

Le secteur touristique reste toujours en crise. Depuis le 11 septembre, la situation ne cesse de se dgrader non seulement au Maroc mais partout dans le monde. Comme le transport arien, le tourisme a t considrablement touch.

Au Maroc, l'activit des agences de voyage, des htels, des transporteurs, des restaurants et autres activits lies ce secteur tournent au ralenti. Rien qu' Marrakech, premire destination touristique du pays, les annulations portant sur les mois d'octobre 2001 et de novembre 2001 de certains htels atteignent 7000 nuites. Selon un rapport tabli fin septembre 2002 par le Ministre du Tourisme, une quinzaine d'htels sur les 70 que compte Marrakech ont dclar avoir enregistr 6886 nuites annules. Les cinq toiles figurent parmi les plus touchs, en particulier ceux qui sont spcialiss dans l'incentive (congrs et sminaires) et le tourisme de luxe tels la Mamounia, Essadi, Sheraton ou encore le Palmeraie Golf Palace.

Le prsident de l'Association de l'industrie htelire de Marrakech estime le recul du taux d'occupation des htels 10 points plats, soit 15% pour septembre ; et pour octobre, dautres experts prvoyaient une chute de 15 20 points plats, soit 25 30% au niveau du taux d'occupation. Les prvisions du taux d'occupation pour le quatrime trimestre 2001 sont de l'ordre de 25 30%, et pour 2002 nul n'est en mesure de chiffrer prcisment les pertes, tant l'incertitude quant l'issue de la crise est grande.

Malgr la crise et la concurrence qui le touchent, le secteur touristique occupe une place importante dans l'conomie marocaine, vu les recettes quil gnre, les emplois quil cre et son rle dans la dynamisation des autres secteurs.

Il est noter galement que, l'environnement dans lequel l'industrie du tourisme voluait a connu un profond changement ces dernires annes, suite essentiellement la rvolution technologique et une clientle de plus en plus exigeante. Cette dernire revendique un service de meilleure qualit. Si la situation est de la sorte, quen est-il des agences de voyages?

La performance des agences de voyages dpend, logiquement et pas seulement, de la conjoncture conomique et de ltat du secteur touristique tout entier. Pas seulement, dans la mesure o sur le plan interne, en loccurrence la Comanav Voyages, offrons-nous un service de qualit totale notre clientle? Respectons-nous nos engagements vis--vis de nos partenaires et de nos fournisseurs? Nos employs travaillent-ils dans une optique de qualit totale: Zro dlai, Zro dfaut, Zro papier, Zro stock, Zro panne?. Tout ceci est difficile, mais pas impossible, raliser. Il suffit de garder nos esprits que, nos concurrents travaillent et appliquent une telle optique.

Tous dans un esprit nationaliste, solidaire, se dirigeant vers une mme vision relevons le dfi soyons prt au rendez-vous de lan 2010.

Bonne lecture.

cadre rfrentiel:

Comptabilit et gestion T3 TQG dition: Foucher 1996;

Comptabilt analytique Mohamed berrada dition: Economica; http://www.e-bmcebank.ma/revue/282/tourisme02;

Revue dinformation BMCE sptembre/octobre 2001;

Documents internes de la socit; Rapport de stage de fin de formation de Mr Abderrafaa kasri sous le mme thme au sien de sheraton Casablanca anne 1998/1999.

Annexes:

Annexe n1 : Distinction entre charges directes et indirectes et cls de

Rpartition;

Annexe n2 : Choix de lunit duvre pour le centre Direction;

Annexe n3 : Rsultat analytique Janvier 2002;

Annexe n4 : Rsultat analytique fvrier 2002;

Annexe n5 : Rsultat analytique mars 2002;

Annexe n6 : Rsultat analytique avril 2002;

Annexe n7 : Rsultat analytique mai 2002;

Annexe n8 : Rsultat analytique juin 2002;

Annexe n9 : Rsultat analytique par activit et par agence;

Annexe n10: Concordance de rsultats;

Annexe n11: Charges et produits non pris en compte;

Annexe n12: Amortissement des immobilisations cdes.

REPERES DE TRAVAIL

CCAE= Charges de la Comptabilit Gnrale

+

Charges suppltives

-

Charges non courantes

Cot global par point de vente = Total des charges directes par point de vente + Charges indirectes du point de vente en question

Rsultat analytique de chaque point de vente = Total des recettes Cot de revient de chaque point de vente

Rsultat CG = Rsultat CAE + Charges suppltives

- Charges non incorporables

+/- les diffrences d'inventaires

ou

Rsultat CAE = Rsultat CG + Charges non incorporables

Charges suppltives

+/- les diffrences d'inventaires

Prcision:

Lenseignement de gestion dispens lEcole Nationale de Commerce et de Gestion (ENCGT) est rsolument ouvert sur le monde des affaires. Les cours thoriques sont complts par lanalyse des cas pratiques, par des visites dentreprises et surtout par des stages qui permettent aux tudiants de confronter leurs assises conceptuelles solides aux bnfices dune formation pratique.

Ces stages sont articuls de faon permettre aux futurs managers une familiarisation progressive avec les entreprises.

A la diffrence des expriences antrieures, nous considrons ce stage, au terme de ma troisime anne, un stage de conception. Stage de conception dans la mesure o il porte la conception et la mise en place dun systme de comptabilit analytique au sien de la Comanav Voyages. Un tel stage balise le terrain ltudiant stagiaire qui se voit apercevoir le rapport des choses, prciser les axes de son dveloppement personnel. Les implications professionnelles font ainsi leur vidence.

Imputation

Rpartition

Affectation

Ventilation

Charges indirectes

Charges directes

Charges Compt-abilt Analytique

Dexploit-ation

Charges suppltives

Rsultat analytique de chaque point de vente = Total des recettes Cot de revient de chaque point de vente

Cot global par point de vente = Total des charges directes par point de vente + Charges indirectes du point de vente en question

Charges non courantes

Charges courantes

Financires dExploitation

Charges de la comptabilit gnrale

Charges de la comptabilit gnrale non incorporables

Charges courantes de la compta-bilit gnrale incorporables

Charges ajoutes aux charges incorporables de la comptabilit gnrale dites charges suppltives incorporables

Charges non incorporables

Charges incorporables

Charges

de la compt-abilit gnrale

Traitements:

Calculs et rpartitions

C

O

U

T

S

Dnomination sociale : Comanav Voyages

Forme juridique : socit anonyme rgie par la loi

1977

Adresse du sige social : 30, avenue des far Casablanca

Activits : Agence de voyage

Capital social : 500.000,00 Dh

Exercice social : DU 1ER janvier au 31 dcembre

Date de cration : 1977

Registre de commerce : 361117 Casablanca

N patente : 35101661

N identifiant fiscal : 01030958

N CNSS : 1761221

Tlphones : 00 212 22 48 48 41/ 48 48 42

Fax : 00 212 22 48 48 43

Effectif : 46

Banques : Wafabank, BMCE

Rapport de Stage

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