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Rapport de Projet de fin d’études

Optimisation de l’approvisionnement de la visserie sur un poste de la FAL A330 Airbus.

Philippine WALLART – Génie Mécanique – Ingénierie des Systèmes de Production

05/09/2013

1 Philippine Wallart – Rapport de PFE – INSA de Strasbourg – 2013

CONDENSE

Rapport de PFE

Auteur : Philippine Wallart Promotion : GM5 ISP

Titre : Modification de l’approvisionnement visserie d’un poste de la FAL Long Range Airbus

Soutenance :

Structure d’accueil :

Airbus Operations SAS

316 route de Bayonne 31060 Toulouse Cedex 09

Nb de volume(s) : 1 Nb de pages : 56

Nb de références bibliographiques : 0

Résumé :

Projet de fin d’études réalisé au sein du service d’améliorations de la ligne d’assemblage finale des avions long-courrier d’Airbus (A330). Le projet global portait sur l’optimisation des moyens logistiques afin de suivre la montée en cadence de la production. J’ai été responsable de la modification du processus d’approvisionnement de la visserie sur les postes 30, ce qui correspond à la transformation des armoires Kanbans actuelles en mallettes prédéfinies à la gamme. La première phase du projet a donc été une conception de la solution et des mallettes. La seconde phase a été un test des prototypes de mallettes conçues.

Mots clés :

Supply Chain Management, production, amélioration continue, Lean Management, Aéronautique, Final Assembly Line, Airbus

Traduction :

Graduation project achieved in the Long Range (A330) Final Assembly Line Improvement and Projects department. The overall project was the logistic optimization to follow the A330 ramp up. I was responsible for the change in the hardware supply process on station 30. This process corresponds to the transformation of the current Kanban cupboards into predefined hardware kits. The first step of this project was the design of the solution and the kits. The second step was the test of the defined prototypes.


SOMMAIRE Condensé ............................................................................................................................................ 1

Remerciements ................................................................................................................................... 4

Introduction .......................................................................................................................................... 5

1. L’entreprise Airbus ....................................................................................................................... 6

a) Présentation et contexte .......................................................................................................... 6

b) Les chiffres clés ....................................................................................................................... 7

c) Historique ................................................................................................................................. 7

d) Les produits actuels ................................................................................................................. 8

2. L’A330 ........................................................................................................................................ 11

a) Design du produit .................................................................................................................. 11

b) Les chiffres ............................................................................................................................ 11

3. Localisations géographiques ..................................................................................................... 12

a) Le site de Clément Ader ........................................................................................................ 12

b) Chaîne d’assemblage ............................................................................................................ 13

c) Organisation de la production................................................................................................ 15

d) Les postes 30 ........................................................................................................................ 15

4. Le Lean management Airbus .................................................................................................... 17

a) Les Aspects développés au sein d’Airbus ............................................................................. 17

b) Le Pull System ....................................................................................................................... 17

5. Le Projet LIFT ............................................................................................................................ 20

a) introduction au projet ............................................................................................................. 20

b) Le découpage du projet ......................................................................................................... 20

c) WorkPackage 4.2. : amélioration du flux logistique en FAL .................................................. 20

6. Le projet Visserie ....................................................................................................................... 22

a) Le As-Is et les enjeux du projet ............................................................................................. 22

b) Les objectifs ........................................................................................................................... 23

c) Le budget prévisionnel .......................................................................................................... 27

7. La mise en place du projet visserie dans la FAL long Range A330 poste 30 ........................... 29

a) Organisation du projet ........................................................................................................... 29

b) Actions mises en place .......................................................................................................... 29

c) Difficultés ............................................................................................................................... 33

d) suivi de projet et Planning réel .............................................................................................. 36

8. La continuation du projet ........................................................................................................... 38

a) Phase d’implémentation et de réorganisation au poste ........................................................ 38


b) Phase de tests en Noria ........................................................................................................ 38

c) Phase de déploiement ........................................................................................................... 38

d) Déploiement Global ............................................................................................................... 39

e) Points d’améliorations ........................................................................................................... 39

9. Retour de stage et analyse ........................................................................................................ 41

a) Insertion dans le milieu Aéronautique ................................................................................... 41

b) L’aspect technique ................................................................................................................. 41

c) Le management de projet ...................................................................................................... 41

d) Résistance au changement et implémentation d’une nouvelle méthode de travail .............. 42

10. Annexes ................................................................................................................................. 43

a) Glossaire ................................................................................................................................ 43

Figure 1 The EADS company .................................................................................................................. 6 Figure 2 Différents Sites Airbus dans le monde ...................................................................................... 6 Figure 3 livraisons et commandes Airbus ............................................................................................... 7 Figure 4 historique Airbus........................................................................................................................ 8 Figure 5 Caractéristiques de l'A320 ........................................................................................................ 8 Figure 6 Airbus A340-500........................................................................................................................ 9 Figure 7 L'A350 XWB lors de son premier vol ........................................................................................ 9 Figure 8 Airbus A380 ............................................................................................................................... 9 Figures 9 A400M et A330 MRTT ........................................................................................................... 10 Figure 10 La Famille A330 .................................................................................................................... 11 Figure 11 Famille A330 - Les Chiffres depuis le lancement du programme A330 ................................ 11 Figure 12 Site de Production FAL Long Range .................................................................................... 12 Figure 13 démoulage de Beluga - sortie d'une aile de Long Range ..................................................... 13 Figure 14 jonction de la voilure au poste 40.......................................................................................... 13 Figure 16 Postes 30 .............................................................................................................................. 13 Figure 15 Jonction des tronçons centraux au poste 35 ........................................................................ 13 Figure 17 organisation de l'équipe de production Airbus ...................................................................... 15 Figure 18 Les piliers fondamentaux du Lean management chez Airbus .............................................. 17 Figure 19 schéma de principe du flux mono-référence ......................................................................... 18 Figure 20 schéma de principe du PDU ................................................................................................. 19 Figure 21 Organisation du projet Lift et Workpackages ........................................................................ 20 Figure 22 Organigramme du projet logistique FAL et intervenants ...................................................... 21 Figure 23 Fonctionnement du Kanban Airbus ....................................................................................... 22 Figures 24et 25Emplacements Kanban actuels sur poste .................................................................... 22 Figure 26 nouveau procédés d'approvisionnement de la visserie ........................................................ 23 Figures 27, 28 et 29 Mallettes Raaco Boxxser 55, 80 et système de fermeture détaillé ...................... 24 Figure 30 Godets A9-1, A9-3, A7-1, A8-1 et A6-1 ................................................................................ 24 Figure 31 étiquette de mallette V.1 ....................................................................................................... 25 Figures 32, 33 et 34 Etiquettes figurants sur la mallette ....................................................................... 25 Figure 35 Mallette avec étiquette de manquant .................................................................................... 26 Figure 36 planning prévisionnel de début de projet .............................................................................. 29 Figure 37 tableau croisé dynamique des débits visserie ...................................................................... 30 Figure 38 synthèse de la visserie par mallette ...................................................................................... 30 Figures 39 et 40 Prototypes de mallette ligne Hydraulique et Soutes .................................................. 31 Figure 41 Cartographie de mallette ....................................................................................................... 32 Figures 43 et 44 prototype réalisé par le bureau des Outillages et Panoplie du panneau 104 ............ 34 Figure 45 Cas d'une mallette Carburant inadaptée ............................................................................... 36 Figure 46 courbe en S de l'avancement de la constitution des mallettes ............................................. 36 Figure 47 courbe en S de l'avancement des tests des mallettes .......................................................... 37 Figure 48 planning de déploiement global ............................................................................................ 39


REMERCIEMENTS

Je tiens dans un premier temps à remercier M. Sebastien Darnis, ingénieur de production au sein du

service amélioration pour m’avoir fait confiance et confié ce projet, ainsi que pour son aide et ses

conseils sur de nombreux aspects durant ces six mois.

Je remercie M. Christian Ochoa, Operation Leader, pour ses conseils avisés et toute son équipe du

poste 30D pour leur investissement dans mon projet et leur indulgence quant à mes connaissances

techniques du poste et ma communication en équipe.

Je souhaite également remercier Fabrice Remesy, Richard Borg, Stéphane Ripoll, Emilie Delcroix,

Gilles Hannon, Didier Mouysset, Catherine Peynabayre, Jean-Michel Thomas, Daniel Bayne, Jean-

Marc Fabre et toute l’équipe du service BLLAR pour m’avoir intégré dans un univers industriel et

m’avoir guidé dans mon apprentissage du monde de l’entreprise.

J’exprime également ma gratitude envers la FAL Long Range au complet et la disponibilité de ses

interlocuteurs pour répondre à mes questions et me donner la bonne direction.

Je remercie également Mme Virginie Goepp-Thiébaud, maître de conférences à l’INSA de Strasbourg

et tutrice de ce projet pour ses conseils avisés et son suivi tout au long du projet.

Je remercie Mme Caroline Mégy, ingénieure de production au sein d’Airbus pour m’avoir donné envie

de découvrir le monde aéronautique et l’amélioration continue au sein d’Airbus.

Je remercie aussi Marion, Edwige, Carole, Flavien, Rémy, Nicolas et Romain pour leur disponibilité et

pour avoir partagé un peu de la charge des mallettes avec moi.


INTRODUCTION

Le PFE, ou projet de fin d’études est le dernier projet couronnant les cinq années passées à l’INSA de Strasbourg et en fait une première expérience professionnelle, dans le monde de l’industrie. C’est donc le moyen de s’insérer dans la vie professionnelle, tout en ayant un fort suivi, de la part du corps professoral, mais également de la part d’un tuteur en entreprise.

Le PFE permet de réaliser un projet long dans le cadre de ses études, il s’agit d’un projet en équipe et un projet de terrain, où les contraintes sont réelles et les enjeux importants.

Le projet détaillé, dans ce rapport, est un projet de modification de l’approvisionnement visserie sur un poste de FAL Long Range au sein d’Airbus. Il me permet de mettre en application les principes étudiés au cours des cinq années précédentes à l’INSA de Strasbourg mais également de découvrir une entreprise et ses savoir-faires au cours d’une immersion de six mois.

Ce rapport rappelle tous les enseignements acquis durant ce stage, mais se place aussi en rapport d’activités : dans un premier temps, une explication de l’entreprise, de ses produits et de ses méthodes de production sont faites, afin de lancer l’explication du projet réalisé et de son contexte dans un second temps.

Le projet s’insérant à la fois dans un contexte industriel et de formation, le rapport se conclut de deux façons, tout d’abord en abordant la fin du projet et les étapes nécessaires à la passation en fin de stage, puis en abordant le stage en tant qu’expérience et les enseignements acquis.


1. L’ENTREPRISE A IRBUS

a) PRESENTATION ET CONTE XTE

Basée à Toulouse, l’entreprise Airbus est le premier avionneur mondial depuis 2008. C’est une Société par Actions Simplifiées (S.A.S.) du groupe EADS(European Aeronautic Defence and Space Company). EADS n’est pas directement chargé des activités aéronautiques mais les coordonne, fixe et contrôle les objectifs et approuve les décisions. EADS est un consortium de quatre grandes entreprises spécialisées dans l’aéronautique que sont Airbus, Eurocopter, Astrium et Cassidian.

FIGURE 1 THE EADS COMPANY

La société Airbus conçoit, construit, vend et assure le support d’une gamme complète et moderne d’avions. L’objectif est de rester une entreprise au sommet de la performance en s’appuyant sur l’innovation, l’intégration, l’internationalisation et l’engagement. L’entreprise fabrique plus de la moitié des avions de lignes produits dans le monde et est le principal concurrent de Boeing.

L’entreprise regroupe, à travers le monde, un peu plus de 55 000 employés de plus de 100 nationalités différentes. Les sites de production et de conception sont divisés en quatre filiales indépendantes, Airbus Operations SAS, Airbus Operations GmbH, Airbus Operations S.L. and Airbus Operations Ltd.

FIGURE 2 DIFFERENTS SITES AIRBUS DANS LE MONDE

Il y a huit sites Airbus sur Toulouse :


- Central Entity, le siège social, - Saint Martin du Touch, avec le bureau d’étude et une ligne d’assemblage finale, - Clément Ader, lieu du projet et ligne d’assemblage finale, - JL Lagardère, autre ligne d’assemblage, - le centre de formation airbus Guynemer, - le site de Louis Breguet, avec une autre ligne d’assemblage finale et des centres d’excellence

Airbus, - le Delivery Center, lieu de livraison des avions sur Toulouse - Saint-Eloi, usine de fabrication des mâts.

b) LES CHIFFRES CLES

Airbus comptabilise plus de 7925 livraisons d’avions depuis sa création, 380 clients et utilisateurs répartis dans le monde entier.

FIGURE 3 LIVRAISONS ET COMMANDES AIRBUS

A l’heure actuelle, les A300, A310 et A340 ne sont plus produits par Airbus, mais sont maintenus. Le programme A320 totalise le plus de commande et a une cadence de production très élevée par rapport aux autres produits Airbus. L’A350 étant un nouveau produit, il n’a pas encore été livré et ses premiers avions sont actuellement en production. Comme on le voit sur la figure, l’A380 est l’avion totalisant le moins de commandes de tous les avions Airbus.

On peut voir que qu’ayant livrés 7925 avions et des commandes pour 13034 avions, l’encours de production est de 5109 avions. D’autres parts, on peut chiffrés les avions ayant atteint leur fin de vie à 578, en majorité des A300 et des A320.

Sur l’année 2012, Airbus totalise une valeur estimée de 75,7 milliards de dollars sur les livraisons et 96 milliards de dollars sur les commandes (nettes).

c) H ISTORIQUE

L’entreprise Airbus a été créée en 1970, par un regroupement d’entreprises françaises et allemandes suite au lancement de l’A300 le 29 mai 1969 ce qui en fit donc le premier fabricant d’avions européens pour contrer les géants américains. En 1971, l’Espagne devient un membre à part entière d’Airbus industrie et en 1979, British Aerospace devient partenaire d’airbus industrie, intégrant ainsi l’Angleterre au consortium de pays représentés par Airbus.

Le 8 juillet 2000, EADS est créé et Airbus devient EADS à 80 %. En 2001, Airbus devient une société par actions simplifiés, soit Airbus SAS et en 2009, airbus intègre MTAD (Military Transport Aircraft


Division), entreprise espagnole de construction aéronautique, qui devient une nouvelle branche : Airbus Military.

FIGURE 4 HISTORIQUE AIRBUS

La première compagnie aérienne cliente d’Airbus a été Air France, puis nombre de compagnies aériennes européennes comme Lufthansa et Swiss Air. Suite à l’arrivée sur le marché de l’A320, les clients se sont internationalisés et on note l’arrivée de compagnie comme Northwest Airlines, compagnie américaine en 1987. De plus, les clients se diversifient, et des compagnies de Leasing d’avions deviennent clients à partir de 1993. Le début des années 90 connaît une très grande diversification des clients, avec des compagnies asiatiques, américaines, africaines, lors d’achats de produits de long-courriers comme l’A330. Airbus a continué à prendre des parts de marché avec l’A380 et ses clients majoritairement du Moyen-Orient en 2001. L’A350 permet de continuer à prendre ses parts de marché et ainsi, en 2008, Airbus est devenu le premier avionneur mondial.

d) LES PRODUITS ACTUELS

i ) LE SINGLE A ISLE

Avec plus de 9000 avions vendus et 5000 en service, la gamme du single aisle, ou avion de moyen-courrier Airbus, est la gamme ayant fait les meilleures ventes d’avions au monde. Les single-Aisle couvrent les marchés des avions de 100 à 220 sièges allant jusque 7 750 km. Il existe quatre tailles d’avions single-Aisle distincts, avec la même section : l’A318, l’A319, l’A320 et l’A321.

FIGURE 5 CARACTERISTIQUES DE L'A320


i i ) LE LONG RANGE

La famille des Long-Range, ou long-courriers, accueille trois types d’avions distincts : les A330, les A340 et les A350.

L’A340 se distingue de l’A330 par ses dimensions plus importantes et sa double motorisation par voilure. Il existe trois types d’A340, l’A340-300, l’A340-500 et l’A340-600, de longueurs différentes mais d’envergure et de sections identiques qui permettent d’accueillir de 295 à 380 passagers. L’A340 n’est actuellement plus produits par Airbus et les avions en service sont maintenus.

FIGURE 6 AIRBUS A340-500

L’A330, objet du PFE, sera détaillé par la suite.

L’A350 XWB (Extra Wide Body) est le dernier né des avions Airbus, il vient compléter la famille des Long-Range et répondre au marché des avions de 270 à 350 sièges. L’A350 XWB est composé de matériau composite et des systèmes technologiques les plus modernes sur le marché, ce qui permet de diminuer la consommation de carburant et les coûts d’utilisation. Il permet une augmentation du niveau de confort de la cabine grâce à un niveau de bruit réduit. Il existe trois standards d’A350 : l’A350-800, l’A350-900 et l’A350-1000, ayant des longueurs de fuselage différentes.

Le premier vol de l’A350 XWB s’est déroulé le 14 juin 2013 depuis l’aéroport de Toulouse.

FIGURE 7 L'A350 XWB LORS DE SON PREMIER VOL

i ) L’A380

L’A380 est l’avion commercial le plus spacieux jamais conçu. Il est le seul avion de la gamme airbus à posséder une cabine à double ponts. L’A380 à donc une capacité de 585 passagers, en configuration classique, pouvant aller jusqu’à 853 passagers en fonctions de l’aménagement cabine. Il est donc l’avion possédant la plus faible consommation de carburant par siège.

Pour donner un ordre d’idée, la consommation moyenne de l’A380 est de 14665 L/h, ce qui pour un transport de 853 personnes donne du 17,2 L/h/ personne. En comparaison, pour l’A330-300, la consommation de carburant est de 8140 L/h, soit 27,3 L/h/personne.

FIGURE 8 AIRBUS A380

i i ) A IRBUS M IL ITARY


Airbus Military est une branche Airbus spécifiquement dédiée aux avions militaires, avec notamment l’A400M, avion de transport militaire polyvalent, et également l’A330MRTT, A330 de ravitaillement.

FIGURES 9 A400M ET A330 MRTT


2. L’A330

a) DESIGN DU PRODUIT

FIGURE 10 LA FAMILLE A330

La gamme A330 est une famille de produits aux multiples usages, allant des produits militaires aux avions commerciaux en passant par le transport de fret, avec des parts sur tous les secteurs de marché : des compagnies low-cost jusqu’aux plus importantes et aux gouvernements.

Il existe cinq types d’A330 : l’A330-200, l’A330-300, l’A330-200F, l’ACJ330 et l’A330 MRTT. Seuls les A330-200, l’A330-300 et l’A330-200F sont produits sur la FAL de Toulouse. L’A330-200 est « le plus petit » des A330 avec une cabine moyenne contenant 246 sièges, une portée maximale de 13100 km et un tonnage de 242 tonnes. L’A330-200F possède les mêmes caractéristiques, mais il est conçu pour le transport de Fret. L’A330-300 est un avion avec une cabine plus longue que l’A330-200 et d’une capacité de 300 sièges, mais la portée est réduite à 11000 km pour un tonnage identique. Ces trois produits aboutissent à trois standards de fabrication différents dans la FAL, ayant des gammes spécifiques.

b) LES CHIFFRES

FIGURE 11 FAMILLE A330 - LES CHIFFRES DEPUIS LE LANCEMENT DU PROGRAMME A330

Comme on eut le voir dans la figure, il y a 260 A330 en attente de livraison, alors que l’A340 n’est plus produit. Il y a 12 A330 ayant atteint leur fin de vie et 18 A340.

Orders Deliveries In Operation

1252

992 980

377 377 359

A330 A340


3. LOCALISATIONS GEOGRAPHIQUES

a) LE SITE DE CLEMENT ADER

Le site de production du Long Range A330 est divisé en trois sous-structures : le green, partie structurelle où sont assemblés les divers tronçons de l’avion, avec jonctions hydrauliques, électriques, la partie cabine / aménagement commercial et la partie flight tests. Il existe également les pôles peinture, mais qui sont des ressources communes aux différentes FAL.

FIGURE 12 S ITE DE PRODUCTION FAL LONG RANGE


b) CHAINE D ’ASSEMBLAGE

Les différents éléments des avions arrivent à la ligne d’assemblage finale pour être assemblés. En effet, les différents tronçons ou pièces ne sont pas fabriqués sur le site de Clément Ader. Dans le cas de la FAL Long Range, les pièces sont acheminées par voie terrestre ou aérienne, via le Beluga, transporteur fabriqué sur la base de l’A300.

La partie Green est composée de deux flux de production distincts. Le premier poste de la FAL est le poste 40, avec deux stations A et B, qui permet de rattacher la voilure au tronçon central.

En parallèle du poste 40 s’effectue le poste 42, d’installation du cœur électrique au niveau du cockpit et de la soute électrique, donc dans le tronçon avant.

Ensuite les deux tronçons sont amenés au poste 35 qui consiste à la jonction de ceux-ci et au montage des trains.

L’avion ainsi joint passe au poste 30, ou le flux se divise en deux de nouveau (il y a donc quatre postes 30) pour les installations finales et essais système.

En parallèle des postes 30, sur l’étage supérieur, se déroule les postes 28, d’aménagement commercial de l’avion.

Suite à ces opérations, l’avion sort du bâtiment, et avant de passer sur la partie cabine, passe aux postes 18 d’essais à l’extérieur, avec par exemple la pressurisation de la cabine, le remplissage en carburant.

FIGURE 13 DEMOULAGE DE BELUGA - SORTIE D'UNE AILE

DE LONG RANGE

FIGURE 14 JONCTION DE LA VOILURE AU POSTE 40

FIGURE 16 JONCTION DES

TRONÇONS CENTRAUX AU POSTE

35

FIGURE 15 POSTES 30


L’avion passe ensuite au pôle peinture ; il existe trois halls de peinture à Toulouse et un quatrième à Châteauroux dédiés à la mise en peinture des avions Long-Range. En fonctions de la complexité de la peinture, cette opération dure de sept à dix-huit jours.

Suite à la peinture, l’avion passe dans le bâtiment de Gramont 2, tout d’abord au poste 20, dédié à l’aménagement commercial et à d’autres essais, puis au poste 19 de montage des moteurs.

L’avion passe ensuite aux Flight Test, avec les postes 15 de tests finaux, préparation à la mise en vol et premier vol, avant d’être amené au delivery center pour la livraison au client.


c) ORGANISATION DE LA PRODUCTION

FIGURE 17 ORGANISATION DE L'EQUIPE DE PRODUCTION AIRBUS

Les agents de fabrication, ou compagnons, ont donc un chef d’équipe, ou Team Leader, en charge de leur répartir les gammes et le travail. Chaque poste comporte un Operation Leader, ayant plusieurs équipes de production à charge, ainsi que toutes les fonctions supports du poste à gérer. Au niveau de la FAL Long Range, les stations ont chacun un OL, sauf dans le cas du poste 35, qui fonctionne en ligne de compétence. Hiérarchiquement, au-dessus des OL, se situe l’UL, ou chef d’unités de production, au niveau de la FAL long Range, il y a donc trois UL, un pour chaque entité.

d) LES POSTES 30

Les postes 30 étant au cœur de l’étude, ils vont être détaillés ; un poste 30 s’organise autour de six lignes de production distinctes, nécessitant des ressources et des compétences différentes :

- La ligne hydraulique est en charge des raccordements hydrauliques restants, notamment pour l’ouverture des portes cargos, par exemple, et des tests associés. Il y a quatre compagnons associés à cette ligne, deux par équipe.

- La ligne Bec, ligne davantage orientée sur le montage mécanique des becs et des panneaux faisant la jonction entre la voilure et le tronçon central de l’avion. Il y a deux compagnons pour les bacs, un par équipe.

- Le ventre mou, qui s’occupe en priorité du montage des panneaux sous l’avion, c’est donc majoritairement du montage mécanique. Il y a huit compagnons au montage du ventre mou, soit quatre par équipe.

- La ligne Soute, de raccordement des tuyauteries en soute et raccordement hydrauliques, ainsi que du montage mécanique de planchers, il y a trois compagnons pour la ligne soute, réparti en deux équipes.

- La ligne carburant qui s’occupe des raccordements de tuyauterie carburant dans les voilures et les réservoirs centraux. Les compagnons s’occupent également de fermer les voilures, via le montage des trous d’homme. Les trous d’homme étant les portes d’accès à l’intérieur des ailes faites pour les raccordements mécaniques, hydrauliques et électriques. Il y a quatre compagnons de la ligne carburant.

- La ligne électricité, s’occupant des montages électriques des soutes et au niveau des onglets, il y a deux compagnons pour cette ligne.


Ces postes ont aussi la spécificité d’avoir un compagnon hors ligne par poste, pouvant réaliser des gammes des différentes lignes. Chaque avion ayant des spécificités de production, la charge d’activité n’est jamais la même, le compagnon hors ligne permet alors de lisser les pics de charges sur certaines lignes en fonction de la configuration avion, c’est donc une ressource mobile. Il y a également des compagnons préparateurs, effectuant des opérations de préparations des pièces avant le montage sur avion. Il y a un préparateur pour deux postes, travaillant en avance de phase par rapport à l’avion au poste.

D’autre part, il existe quatre postes 30 différents accueillant les avions en sortie des deux postes 35 : le 30A, B, C et D. Les postes A et B sont configurés de façon à pouvoir accueillir tous les standards de production, contrairement aux postes C et D sui ne peuvent pas produire d’avions A330-200F, l’avion de transport de Fret.


4. LE LEAN MANAGEMENT A IRBUS

a) LES ASPECTS DEVELOPPES AU SEIN D ’A IRBUS

En étant dans l’équipe améliorations et projets de la FAL long Range, j’ai eu la chance de participer et de découvrir les outils du Lean management utilisé dans l’usine d’assemblage, via une participation au Lean Assessment de la FAL long Range. Il s’agit d’une évaluation des outils développés et l’état de l’usine en termes de méthode Lean. De plus, mon projet s’insère dans une démarche d’améliorations et mets en applications des principes Lean.

FIGURE 18 LES PILIERS FONDAMENTAUX DU LEAN MANAGEMENT CHEZ AIRBUS

Il existe neuf méthodes de Lean management dans la philosophie Lean airbus :

- Les 5S, - La méthode A3 - La méthode Go-Look-See - La value stream mapping - La total productive maintenance - Le Visual management - Le standard work - Le business process improvement - Le Pull System

Le PFE se penche essentiellement sur le Pull System, ou méthode de flux tirés. Cette méthode sera détaillée par la suite. Néanmoins, le projet s’appuie également sur d’autres principes Lean, tel que le respect des 5S déjà mis en place. Cette méthode améliorant l’organisation du travail, les solutions développées et adoptées devront donc améliorer, ou ne pas perturber l’organisation en place. De plus, dans le but du standard workil s’agirat de standardiser la solution au maximum, dans un premier lieu, pour, entre autres en faciliter la maintenance.

b) LE PULL SYSTEM

Le pull system ou flux tiré est une méthode logistique dans laquelle l’approvisionnement se fait en réponse à un besoin du client.

Il existe deux cas de figure dans le modèle du Pull System Airbus : le flux mono-référence ou le PDU, Pulled Delivery Unit.


i ) LE FLUX MONO-REFERENCE

Le flux mono-référence n’implique qu’une seule référence de pièce, ayant son propre container dédié, ce qui signifie que chaque entité physique contient une référence unique, qui peut contenir plusieurs pièces.

Différents flux mono-référence peuvent être regroupés temporairement dans un même moyen logistique pour la phase de transport, mais chacun a une destination finale différente et unique.

Dans une logique de flux mono-référence, les pièces sont livrées directement depuis le magasin.

La FPA ou Fast picking Area est une zone de stockage assurant la disponibilité des pièces en temps réel et optimisant la phase de « picking », dont le dimensionnement est dépendant de la fréquence de livraison. Dans le modèle Airbus, la FPA fonctionne selon le modèle FIFO, First In, First Out, où le lot logistique arrivé en premier sera le premier envoyé sorti de la FPA.

Le PoU, ou Point Of Use, lieu de stockage au plus proche du besoin, où les pièces sont consommées selon le takt time du processus. Les produits au PoU sont des encours de production.

Le signal est un message lançant le réapprovisionnement, il doit être le plus simple possible, pour éviter les erreurs de signal, on favorise donc le signal physique, comme le min-max, ou vide/plein.

La Milk-Run est un circuit de livraison fixe, avec temps de livraison fixe.

FIGURE 19 SCHEMA DE PRINCIPE DU FLUX MONO-REFERENCE

i i ) LE PULLED DELIVERY UNIT

Au contraire, le PDU est le plus petit ensemble tiré par le client, constitué de deux composants ou plus. Le PDU résulte de la consolidation des différents flux matériels dans une seule entité physique (la « delivery Unit »), grâce à une opération de mise en kit, et est donc livré à un unique point de livraison.

Le contenu du PDU est donc lié à l’ordre de fabrication et donc normalement, alloué à un MSN (Manufacturing serial number : numéro de série d’un produit).

Etant donné l’opération de mise en kit nécessaire à la réalisation du lot logistique livrable, le flux ne peut pas être livrés directement depuis le magasin, mais depuis un encours de préparation (ou market place).


FIGURE 20 SCHEMA DE PRINCIPE DU PDU

i i i ) ETUDE COMPAR ATIVE

Le flux mono-référence est le flux le plus facile à mettre en place et le plus flexible. Il réduit significativement les étapes logistiques et les temps d’écoulement, mais ne convient pas si le point de livraison des PoU est loin des opérations.

Le PDU facilite la manipulation des pièces dans les PoU en cas de problème d’accessibilité et réduit les coûts dans les environnements à haut niveau de customisation, mais augmente les étapes logistiques et ajoute de la préparation. Le PDU ne peut être mis en place que pour des processus robuste, car il est moins flexible que le mono-référence.


5. LE PROJET LIFT

a) INTRODUCTION AU PROJET

Le projet LIFT (Leadtime Improvement and FAL Transformation) est un projet conduisant à la réduction des délais de fabrication et concernant toutes les unités de la FAL long Range. Ce projet global est nécessaire pour la montée en cadence de la production de l’A330 et l’intégration de certaines activités de production de l’A350 au sein de la FAL.

Les objectifs du LIFT sont la sécurisation de la montée en cadence au niveau du green (assemblage structurel), l’optimisation des phases d’essais et de tests lors de la mise en vol, la diminution du cycle peinture, la diminution du cycle cabine et finalement l’élimination des activités à non-valeur ajoutée dans le process industriel.

b) LE DECOUPAGE DU PROJE T

FIGURE 21 ORGANISATION DU PROJET L IFT ET WORKPACKAGES

Le projet de fin d’études est partie intégrante du workpackage d’amélioration du flux logistique en FAL, dans la partie du projet concernant l’optimisation du flux industriel.

c) WORKPACKAGE 4.2. : AMELIORATION DU FLUX LOGISTIQUE EN FAL

L’amélioration du flux logistique est un workpackage transverse touchant toutes les entités de la FAL, tant le green que la cabine ou encore la partie Flight test. L’aspect logistique est donc divisé en trois parties.

Dans le cas du green, l’amélioration logistique touche quatre aspects distincts :

- La partie visserie - Les pièces et équipements - Les consommables

WP 1 : Optimisation des

procédés d’assemblages

Aspects sécurité

Optimisation des activités sous-traitées

Optimisation de la porte

Soute au poste 30

Optimisation des postes 35

WP 2 : Réduction des délais de

fabrication cabine

Optimisation des activités

de finition cabine

Création d’un poste 34

Remontée d’activité des

siège Yankees

Réduction de la charge du

poste 28

WP 3 : réduction des délais des

tests en vol

Combinaison des poste 17

et 18

Amélioration des

dépannages

Création d’un jour QLB

WP 4 : optimisation du flux industriel

Optimisation du

positionnement peinture

Amélioration du flux

logistique en FAL


- Le pré-assemblage

La visserie sera davantage détaillée dans la partie 6.

La partie pièces et équipements se charge d’appliquer la philosophie du flux tiré sur les postes de la partie green.

La partie sur les consommables réorganise l’approvisionnement aux postes des produits de fabrication chimique, qui nécessite des conditions d’entreposage particulière, mais aussi des consommables non-chimiques, comme les rubans adhésifs et les cordes nécessaires au montage.

Il existe une partie dédiée au pré-assemblage, qui était supposée remonter les activités de préparation des pièces avant le montage, mais cette partie du projet a été abandonnée suite à l’impossibilité de trouver les surfaces nécessaires dans la FAL et le gain trop faible du projet.

FIGURE 22 ORGANIGRAMME DU PROJET LOGISTIQUE FAL ET INTERVENANTS

Les modifications sont effectuées poste par poste et leur mise en place est échelonnée dans le temps ; la mise en place du flux tiré a commencé sur les postes 35 puis sur les postes 30 et doit se poursuivre sur le reste de la FAL.

PULL WP4.2 (S. DARNIS)

Visserie WP4.2.1 (P35 : N.VIDAL /

P30 : P. WALLART)

Pièces WP4.2.2 (P35 : F.

LACROIX/ P30 : ALTEN)

Pré-assembly WP4.2.3 (ALTEN)

Consommables WP.4.2.4 (BLTL/ALTEN)


6. LE PROJET V ISSERIE

a) LE AS-IS ET LES ENJEUX DU PROJET

i ) L A VISION KANB AN A IRBUS

A l’heure actuelle, dans la FAL Long-Range A330, les postes sont approvisionnés par le magasin Khuene+Nagel, sous-traitant logistique pour Airbus. Le flux fonctionne en flux mono-référence et chaque poste comporte une zone logistique de PoU.

Il existe sur les différents postes de nombreuses zones de Kanban ; d’armoires ou de chaises, dans lesquels les compagnons viennent s’approvisionner avant d’aller sur leur zone de travail.

Les tiroirs ou godets sont séparés en deux parties : la partie vrac, dans laquelle le compagnon se sert, et la partie réserve, qui vient approvisionner la partie vrac, lorsqu’elle est vide. C’est le vidage de la partie réserve qui déclenche l’approvisionnement. Chaque jour, les tiroirs ou godets des armoires sont vérifiés et un signal informatique est envoyé au logiciel de gestion de l’approvisionnement, une fois si le godet ou tiroir réserve est vide, mais pas le vrac et deux fois dans le cas d’une pénurie de pièces, ce qui permet un approvisionnement d’urgence.

Les approvisionnements au poste se font en Milk Run, ou boucle d’approvisionnement. L’opérateur logistique remplit les tiroirs vides qui ont été vérifiés la veille et contrôle les nouveaux vides. C’est donc un système fonctionnant en vide-plein, dans une logique de flux mono-référence.

Les cartes kanbans sont alors dimensionnées pour un mois de production théorique.

FIGURE 23 FONCTIONNEMENT DU KANBAN AIRBUS

i i ) LE AS - IS ET LIM ITE DU FONCTIONNEMENT ACTUEL

FIGURES 24ET 25EMPLACEMENTS KANBAN ACTUELS SUR POSTE

Dans le cas de la fabrication d’avions, ou d’objets ne pouvant être déplacés d’un point à un autre de la chaine de fabrication, les armoires Kanban sont éloignées de la zone de travail du compagnon et celui-ci doit alors trouver un moyen d’amener sa visserie sur le point d’utilisation (ou PoU, Point of Use). Il existe alors des solutions non normalisées ou « artisanales » pour amener les références visserie sur le PoU, par exemple, des pochettes plastiques, ou des mallettes avec différents godets.


Néanmoins, l’utilisation de ces mallettes n’étant ni normalisée, ni vérifiée, engendre de nombreux problèmes. Dans un premier temps, en termes de sécurité, les mallettes sont chargées au maximum, contenant la visserie nécessaire à la production de quatre à cinq avions. D’où le poids de mallette trop important.

D’autre part, ces systèmes de transport de visserie créent un problème de qualité. Les godets des mallettes n’ayant pas d’étiquette, certaines pièces peuvent alors perdre leur référence, et finissent par être jetées ou utilisées à mauvais escient générant un montage erroné sur l’avion.

Au niveau des coûts, on observe une surconsommation de l’ordre de 1.7 fois la gamme. Les délais sont aussi mauvais, de par le temps passé par les compagnons pour remplir les mallettes et des sur-déplacements générés par ce même remplissage.

De plus, l’opération d’approvisionnement de la visserie sur le poste de travail ne représente aucune valeur ajoutée pour la production d’avion et représente alors un déchet (ou muda) dans le management Lean et est donc à supprimer.

b) LES OBJECTIFS

i ) TRANSFORM ATIONS DE L ’APPROVISIONNEMENT

L’objectif du projet est de transformer le système de flux mono-référence, ayant de nombreuses limites, en flux PDU. Ainsi, des mallettes dimensionnées au débit des gammes vont être cartographiées et ensuite remplies par le magasin, dans une zone de kitting, ou Market Place.

A cela s’ajoute une noria (ou rotations) entre les mallettes qui fonctionnent en jeu de trois. Il y a effectivement, une mallette d’en cours, disposées au plus près du PoU, une mallette de réserve sur poste et une mallette au remplissage situé dans le market place.

Ces mallettes seront alors en flux tirés, et le remplissage se fera lorsque le compagnon sera en manque d’une des références de la mallette et qu’il l’aura disposé dans le meuble de mallette vide.

De la même façon que pour le flux mono-référence, l’approvisionnement se fait en Milk-Run et chaque jour, les mallettes dans le meuble « mallettes vides » sont récupérées pour être remplies et les mallettes complétées sont disposées dans le meuble de réserve.

FIGURE 26 NOUVEAU PROCEDES D'APPROVISIONNEMENT DE LA VISSERIE


i i ) CONTEN ANT ET CONTENU

(1) CONTENANT

(a) MALLETTES

On choisit de normaliser les mallettes et d’avoir les mêmes types de mallettes sur toute la FAL. On souhaite également minimiser le nombre de références de contenants différents. Le fournisseur agréé d’Airbus étant Raaco, le choix est fait parmi les modèles existants.

A l’heure actuelle, les mallettes artisanales sont de type carry-lite et ont des dimensions variables.

Dans un souci d’ergonomie et de facilité de fermeture, les mallettes choisies pour la FAL Long Range sont les mallettes de type Boxxser, qui ont une fermeture nettement plus ergonomique.

De plus, on choisit de n’avoir que deux modèles distincts, aux hauteurs et largeurs identiques, mais à épaisseurs différentes, afin de couvrir le maximum de cas de figures différents.

FIGURES 27, 28 ET 29 MALLETTES RAACO BOXXSER 55, 80 ET SYSTEME DE FERMETURE DETAILLE

(b) GODETS

la variabilité de la visserie par gamme est couverte par un grand nombre de godets différents. Il existe douze types de godets différents utilisés dans les mallettes, afin de les optimiser.

Dans le cas des godets les plus petits, soit A9, A8 et BA8, afin de faciliter la préhension, on ajoute une mousse aux dimensions du godet dans le fond de celui-ci, lorsque les pièces dans le godet le permettent. La mousse permet de surélever le fond du godet et de prendre les références plus facilement.

Dans l’utilisation en série des mallettes, les godets seront fixés à la mallette, au moyen d’un ajout de résine entre les godets et la mallette, dans le but d’éviter toute désolidarisation des éléments d’une mallette ou les éventuelles pertes ou mélange de ces éléments.

FIGURE 30 GODETS A9-1, A9-3, A7-1, A8-1 ET A6-1


(2) ETIQUETAGE

FIGURE 31 ETIQUETTE DE MALLETTE V.1

Dans un premier temps, on choisit d’étiqueter les mallettes avec une dénomination mallette, qui contient comme donnée le poste concerné, la ligne, un numéro de mallette et une description de 10 digits. Sur l’étiquette, on ajoute aussi les numéros de gammes et dénominations de celles-ci.

Suite au retour des premiers tests, il s’est avéré que les numéros de gammes sont inutiles pour l’utilisateur car ce numéro n’apparaît pas sur les fiches d’instructions et autres documents de montage.

D’autre part, il existe chez Airbus une norme d’étiquetage des tiroirs Kanban. On choisit alors d’étiqueter les mallettes de la même façon, celle-ci fonctionnant comme un Kanban, mais à la mallette et non plus au tiroir. Par conséquent, de légers changements sont effectués afin d’utiliser l’étiquette sur la mallette et de pouvoir utiliser une dénomination claire de celle-ci.

FIGURE

FIGURES 32, 33 ET 34 ETIQUETTES FIGURANTS SUR LA MALLETTE


(3) GESTION DES MANQUANTS

En utilisation, il existe un risque de non remplissage des mallettes par le magasin, suite à une rupture de stock par exemple, et la référence serait alors manquante dans la mallette. On cherche alors une solution pour prévenir l’utilisateur que la mallette ne permettra pas forcément une utilisation optimale, du fait du manquants.

Dans un premier temps, on cherche à indiquer la référence manquante dans la mallette. Pour cela, le magasin place un « papillon » ou une pièce référence indiquant que le godet n’a pas été rempli au magasin lors du remplissage du reste de la mallette. Cette solution permet de se rendre compte de ce qui n’a pas pu être monté car étant manquants au retour du magasin. Néanmoins, dans ce cas de figure, l’utilisateur se rend compte du manque de sa référence au moment où il utilise la mallette, donc sur son point d’utilisation et cela peut alors le pénaliser de ne pas savoir qu’une pièce était manquante avant l’ouverture de la mallette et donc son utilisation.

On cherche alors à indiquer qu’il y a une référence manquante à l’intérieur de la mallette sans pour autant ouvrir celle-ci. On choisit alors d’apposer une étiquette à l’extérieur des mallettes, en s’inspirant des étiquettes de bagages à l’aéroport, pour une utilisation simplifiée. Les couleurs sont normalisées l’écriture noire sur fond jaune est significative d’une référence manquante au sein d’Airbus.

FIGURE 35 MALLETTE AVEC ETIQUETTE DE MANQUANT


c) LE BUDGET PREVISIONNE L

i ) LES COUTS

POSTE Détails Prix unitaireQuantité

totaleK€

mallettes 124,84 € 1020 127,34

mousse

spécifiques0,00 € 204 0,00

meubles

mallettes26 520,00 € 2 53,04

Transport Roll 580,00 € 2 1,16

petits casier

Kanban0 600 0,00

Grands Casier

Kanban0 80 0,00

Chaise 0 10 0,00

Armoires 0 10 0,00

meubles

mallettes 10 356,40 € 1 10,36

transport 1 200,00 € 1 1,20 Total NRC

mise en place 800,00 € 1 0,80 193,89

ConstitutionConstitution

mallette8,22 1000 8,22 € Total RC/an

Transport Livraison 0,7 1000 0,70 € 75,82

RC

NR

C

sur poste

Magasin

installation

récupération

des meubles

kanbans du

poste 35

Le besoin de mallettes est évalué à 85 mallettes par avions, pour les postes 30. La noria nécessitant trois jeux de mallettes pour les quatre stations du poste 30. Le nombre de mallette nécessaire est de 1020 mallettes.

Dans le cadre de la mise en place des mallettes au poste 30, le budget prévoit un non-recurring cost de 193,89K€ et des recurring costs de 75,82 K€/an.

Les mousses ne sont pas chiffrées dans ce budget, et ont donc un coût de 0€, car la FAL A330 possède sa propre machine de découpe, et le budget de découpe mousses apparait dans le budget de maintenance de la FAL, et non pas dans la mise en place du projet mallette.

i i ) LES GAINS ET RETOURS SUR INVESTISSEMENT

Les gains du projet se calculent sur deux facteurs :

- La diminution des temps de déplacement - La diminution de la surconsommation

On cherche alors à évaluer ces gains, afin de connaitre le temps de retour sur investissement.

Pour la diminution des temps de déplacement, une étude des gammes est réalisée afin de calculer la distance parcourue par tous les compagnons du poste pour récupérer la visserie lors d’un cycle de production. Un calcul avec la solution des mallettes est réalisé de la même façon. En soustrayant ces deux distances, on obtient le delta des sur-déplacements. Afin de ramener ces sur-déplacements à un cout, on estime une vitesse de déplacement des compagnons à 4 km/h, qui nous permet d’évaluer le temps gagné par cycle à 32h, pour l’ensemble des compagnons. Au sein d’Airbus, le taux horaire pour un employé qualifié est de 30€/h en moyenne, ce qui permet de chiffrer le delta des sur-déplacements


à 960 €/ avion au poste. Avec une moyenne de 100 avions produits par an sur la FAL Long Range, on obtient un delta de 96 K€/an.

Dans le cas de la surconsommation de la visserie en Kanban, Le chiffre de consommation Airbus pour l’ensemble des postes 30 est de 1234 K€/an. En visant une consommation 10% supérieure à la gamme (solution retenue pour le remplissage des mallettes), on obtient le delta de surconsommation de 436 K€/an.

On choisit d’évaluer le ROI (retour sur investissement) avec trois hypothèses différentes, pour se placer dans tous les cas de figures.

Dans un premier temps, on choisit une hypothèse optimiste de 100% de réduction du delta de surconsommation et des sur déplacements, immédiatement après l’investissement initial. On obtiendrait alors un retour sur investissement de 0,42 an, soit 5 mois.

On se place ensuite dans le cas d’une hypothèse basse, à 25% de réduction de la surconsommation et des sur déplacements, immédiatement après l’investissement initial. On obtient alors un ROI de 3,38 ans, soit 3 ans, 4 mois et 17 jours.

On prend également une hypothèse médiane, de 50% de réduction de tous les deltas de consommation et de déplacements, qui permet d’obtenir un ROI de 1 an.

-500

0

500

1000

1500

2000

2500

-1 0 1 2 3 4 5

K€

Ans

Estimation du ROI en fonction du temps hypothèses à 100% de réduction de la surconsommation et des déplacements

hypothèse à 50% de diminution de la surconsommation et des déplacements

hypothèse à 25% du diminution de la surconsommation et des déplacements


7. LA MISE EN PLACE DU PROJET VISSERIE DANS LA FAL LONG

RANGE A330 POSTE 30

a) ORGANISATION DU PROJET

i ) PLANNING PREVISIONNEL

Au sein d’Airbus, une méthodologie de projet est développée et elle permet de suivre les différentes étapes d’un projet de façon normalisée. Mon projet se découpe donc selon des jalons normalisés ; dans un premier temps, le projet est en phase de préparation, ou d’analyse et un premier périmètre est défini, avec un planning prévisionnel et un business case préliminaire.

Suite à l’analyse de l’existant, on réalise un premier planning avec les différentes tâches à effectuer au cours du projet de fin d’étude. L’analyse de l’existant permet une estimation des mallettes à 63 mallettes pour les gammes du poste 30. Les constitutions de mallettes ayant déjà commencé pour un projet similaire sur le poste 35, on peut faire une estimation du temps de constitution à un jour par mallettes.

FIGURE 36 PLANNING PREVISIONNEL DE DEBUT DE PROJET

b) ACTIONS MISES EN PLACE

i ) PH ASE DE PREP AR ATION

(1) AFFECTATION DES GAMME S PAR MALLETTE

Dans un premier temps, une récupération de toutes les gammes par ligne a été effectuée, pour pouvoir trouver une solution d’approvisionnement pour chaque gamme. A cette étape, les débits visserie ne sont pas encore reliés aux gammes, mais toutes les étapes de production du poste 30 sont listées.

Ensuite, une analyse de l’existant a été faite sur plusieurs postes, afin de connaitre la situation actuelle des différentes gammes et les méthodes de travail déjà en place sur les différents postes 30 pour s’en inspirer lors de la réalisation des mallettes. Lors de cette phase de travail, de nombreuses gammes ont été affectées à leur mallette, mais toujours de façon théorique, sans débits visserie associés et sans contraintes physiques prises en compte.

L’étape suivante a été une étape d’affectation des gammes restantes à une mallette, en coordination avec les compagnons des différentes lignes, mais également des modifications des affectations déjà existantes pour l’obtention de mallettes plus pratiques et localisées géographiquement, toujours à l’aide de l’utilisateur concerné.


(2) DEBITS DE VISSERIE PAR GAMME

Avec la liste des gammes on souhaite connaître les débits affectés ; on choisit de s’intéresser aux débits des derniers avions montés au poste. Comme vu dans le chapitre sur l’A330, il existe pour l’instant trois standards d’avion différents produits sur la FAL, on récupérera alors la visserie montée sur les 5 derniers avions de chaque standards, soit au total le débit visserie de 15 avions. L’extraction est faite à partir de l’ERP SAP, vers un fichier Excel.

Les données n’étant pas exploitable directement en sortie d’extraction SAP, les premiers temps du projet ont été dédiés à la modification du fichier Excel, pour pouvoir exploiter les données. Le but final étant un tableau croisé dynamique donnant les débits visserie par gamme, par avions (donc par standard) afin d’obtenir la quantité maximale utilisée sur un des standards, donc la quantité à inclure dans les mallettes.

FIGURE 37 TABLEAU CROISE DYNAMIQUE DES DEBITS VISSERIE

Cet outil a ensuite été utilisé pour la création d’un fichier synthèse contenant toutes les mallettes et leur contenu, par gamme.

(3) PREPARATION DU FICHI ER DE SYNTHESE

Grâce au tableau des débits par gamme et du fichier des gammes par mallettes, un tableau de synthèse a été réalisé.

FIGURE 38 SYNTHESE DE LA VISSERIE PAR MALLETTE

Ce tableau permet d’avoir une vision globale des contenus des mallettes, les gammes dans lesdites mallettes, les références, les quantités et les standards concernés. Ce fichier sera par la suite le fichier de travail et de contenus réels des mallettes, mais à l’étape de préparation, le fichier ne contient que des informations théoriques.


i i ) CONSTITUTIONS DES M AL LETTES LIGNE P AR LIG NE

(1) QUANTITES REELLES

Suite à la réalisation du fichier de synthèse, on connaît les quantités exactes de chaque référence à mettre dans les mallettes, cependant, mettre les quantités exactes ne tient pas compte des possibles non qualité de la visserie, ou de la perte ou de la casse. On choisit donc de fixer quelques règles pour pouvoir avoir un surplus et éviter les renvois de mallettes et les remplissages pour une seule référence manquante.

On choisit d’ajouter 10% de visserie. Cependant, on affine cette règle, pour les visseries de taille

importante difficile à perdre ou à endommager, afin de réduire l’encombrement dans les mallettes. On choisit de mettre la quantité exacte. Ce critère de choix n’est cependant pas normalisé et dépend de la personne constituant la mallette et des contraintes physiques reliant contenants et contenus.

Il en est de même pour la visserie « chère » Pour déterminer la limite, on observe les prix et les quantités de la visserie, et dans le cas de la visserie de la FAL long Range on observe que 85% de la visserie utilisé à un prix unitaire inférieur à 5€. D’avoir 10% de surplus lorsque le prix unitaire est inférieur à 5€ et la quantité exacte nécessaire au montage dans le cas contraire.

Dans le cas de quantité très importante, on établit le surplus à 5%, en effet, le nombre de pièces supplémentaires étant suffisants à éviter les risques de casses ou de pertes.

D’autres part, dans le cas d’une quantité inférieure à 10, ou donc les 10% de surplus ne correspondent pas à une pièce entière, on arrondit à la partie entière supérieur, ce qui correspond dans ce cas à la quantité exacte nécessaire plus un.

Suite à la mise en place de ces règles quantitatives, on connait les quantités réelles à mettre dans les mallettes, cependant pouvant être soumises à variations en fonction des contraintes physiques.

(2) CONSTITUTION PHYSIQU E

Suite à l’obtention des contenus des mallettes, on choisit de constituer chaque mallette afin de vérifier sa réalisation physique et de la faire tester par les compagnons du poste, afin de valider son utilisation. Cette phase du projet est une phase de prototypage.

On choisit de constituer les mallettes lignes par ligne, dans un premier temps pour simplifier le retour des tests, et pour pouvoir avoir un stock de mallette et de godets limités à la ligne la plus importante.

FIGURES 39 ET 40 PROTOTYPES DE MALLETTE LIGNE HYDRAULIQUE ET SOUTES

La constitution comporte quelques règles, par exemple, lors d’un regroupement de gamme dans une même mallette, on réunit les godets contenants les mêmes références. D’autre part, on attribut le godet le plus important possible pour une même référence, afin d’en faciliter la prise. Dans les cas d’utilisation des petits godets, il est nécessaire de prévoir une mousse pour faciliter la préhension.


D’autre part, si cela est possible, un godet vide avec une étiquette F.O.D. sera intégré à la mallette. F.O.D. signifie « Foreign Object Damage » et le godet permet de récupérer des pièces ou autres corps étrangers dans l’avion sans les mélanger aux pièces déjà intégrées dans la mallette. L’insertion de ce godet entre donc dans une démarche de qualité.

Ensuite, les mallettes sont remplies grâce aux différentes armoires Kanban sur le poste allant tester les mallettes par la suite.

La constitution des mallettes permet d’obtenir une « cartographie » précise de la mallette et celle-ci sera utilisée plus tard pour le remplissage par le magasin, une fois la mallette testée.

FIGURE 41 CARTOGRAPHIE DE MALLETTE

(3) PHASE DE TEST

Ensuite, les mallettes d’une même ligne sont envoyées en test sur un seul avion, afin de prévenir les éventuels les gammes n’ayant pas été inclues dans une mallette et ayant tout de même besoin de visserie.

Pour effectuer les différentes phases de test par ligne, on choisit de n’effectuer les tests que sur un poste, afin d’obtenir la meilleure mobilisation de la part des utilisateurs et de limiter les étapes de communication à propos du test à cette étape du projet. Dans la phase de préparation, étant majoritairement sur le poste 30D, le poste est choisi comme poste « vitrine » où seront testés les prototypes et où sera implémentée la solution finale en premier.

La première étape de la phase de test consiste en une phase de communication envers les principaux intéressé ; tout d’abord, l’Operation Leader du poste est informé du choix de son poste, ensuite, une phase de communication en réunion d’équipe est effectué pour prévenir les chefs d’équipe (ou Team Leader) et les compagnons qui effectueront le test.

Ensuite, à chaque début de test, une étape de communication est faite aux compagnons des lignes concernées via une réunion d’équipe pour les deux équipes, pendant laquelle ils reçoivent les mallettes à tester sur l’avion entrant au poste. Chaque phase de test par ligne dépend donc de l’arrivée d’un avion au poste.


Afin de collecter un maximum de retour sur les mallettes, une fiche de retour est accolée au couvercle supérieur. Cette fiche permet de valider tous les aspects de la mallette. On retrouve par exemple la question des références manquantes dans la mallette, ou les quantités trop faibles, mais également des questions liées à l’ergonomie et à la facilité de préhension de la pièce et à la dénomination correcte des mallettes.

D’autre part, les phases de tests se faisant en parallèle des phases de constitutions, cela permet d’être sur poste fréquemment et de répondre aux sollicitations liées au test en cours.

c) D IFFICULTES

i ) PANOPLIES DU BELLY FAIRING

(1) PREPARATION ET TRANSF ERT D ’ACTIVITES

Au fur et à mesure du projet, de nouvelles problématiques se sont ajoutées. En effet, dans le cas du montage des panneaux, qui concerne majoritairement la ligne du ventre mou mais aussi la ligne bec et la ligne hydraulique, les compagnons ont besoin de visser une vis avec une rondelle sur la multitude de tous les panneaux.

A l’heure actuelle, ils disposent de « panoplies » artisanales, sous la forme de mousse ou planche de polystyrène percées dans lesquelles un compagnon hors-ligne, de préparation, vient mettre les vis et les rondelles concernées. La panoplie est alors gérée comme un outillage et du temps de préparation est prévu dans la gamme de montage des panneaux.

La mise en mallette de ces gammes est alors plus compliquée. En effet, il est possible de mettre en mallette ces débits visserie, néanmoins, celle-ci est inutile car cette visserie est utilisée en amont du montage sur avion. Par conséquent, si la visserie est mise en mallette, il y a un premier préparateur, au niveau du magasin, qui met la quantité nécessaire au montage des panneaux dans une mallette puis un second préparateur qui monte la visserie sur les panoplies et finalement l’utilisateur final qui monte la visserie sur avion. On obtient alors trois interventions sur cette visserie, avec une seule opération à valeur ajoutée.

Il faut alors optimiser l’approvisionnement de la visserie des panneaux, en modifiant les interventions des différents interlocuteurs. En travaillant avec les responsables des préparateurs et les agents d’étude du travail, on cherche à transférer l’activité de remplissage des panoplies effectuée par un compagnon préparateur Airbus à un préparateur magasin.

Pour préparer le transfert d’activité, on étudie les activités de préparation du poste 30 et les activités effectuées par le compagnon préparateur, ensuite, différentes activités sont considérées pour être transférées à la place du remplissage des panoplies afin de garantir la charge de travail du compagnon préparateur.

On étudie également le cycle critique du poste 30, afin de voir si une des opérations entrainant les retards fréquents sur le cycle peut être transférée au compagnon préparateur.

Après ces études des opérations, on obtient plusieurs possibilités de transfert d’activité, permettant de maintenir la charge du préparateur et optimisant le cycle du poste 30. La décision finale du choix des activités transférées est faite par les leaders de production.

(2) PANOPLIES

Suite à la validation du transfert d’activité du compagnon préparateur vers le magasin, il faut alors concevoir une solution de panoplies pouvant être insérées dans les mallettes mais également sorties et utilisées facilement lors de montage de panneaux peu accessibles.


Dans un premier temps, la seule information donnée par l’ERP est le débit de toutes la visserie en vrac, car les panneaux ne sont pas détaillés en opération distinctes.

Il convient alors de se baser sur l’existant et de faire le tour des différents postes 30 de la FAL afin de faire un état de l’art des solutions existantes. Lors de cet état de l’art, il est apparu qu’il existait déjà un projet en cours par le bureau des outillages de modifier la solution de panoplies actuelles et d’en faire des outillages normalisés et maintenus. Ce projet a donc été transmis au service de la logistique, car elles ne sont désormais plus considérées comme un outillage, mais davantage comme un outil logistique ayant besoin d’être envoyé au magasin après utilisation.

Le projet, en cours depuis 2009, avait déjà pris en compte les besoins des utilisateurs, avec notamment des panoplies pouvant se retourner sans perte de la visserie pour faciliter le montage, ou la nécessité d’avoir des panoplies légères pour pouvoir les utiliser facilement. La FAL A330 possède un atelier de découpe mousse, par conséquent, le choix de la mousse et un prototype permettant de comparer l’espacement entre les vis avait déjà été réalisé. D’autre part, le projet faisait déjà état de débits spécifique par panneau, donc le découpage des zones avait été établi avec les compagnons. Cependant, ni le prototype, ni les quantités de visserie par panneaux n’avait été validés par les responsables de production et aucune panoplie n’avait été conçue ou prototypée.

L’étape suivante du projet des panoplies a été de concevoir toutes les panoplies pour les différents panneaux, afin que celles-ci rentre dans les mallettes, mais de façon à avoir le moins possible de mallettes, pour ne pas encombrer l’utilisateur. On conçoit alors 39 panoplies contenant la visserie des panneaux suivants les mêmes règles quantitatives que le remplissage des godets, soit +10% entre 10 et 100, puis +5% et +1 pièces entre 1 et 10, répartis par zone géographique et par panneaux en 27 mallettes différentes.

FIGURES 42 ET 43 PROTOTYPE REALISE PAR LE BUREAU DES OUTILLAGES ET PANOPLIE DU PANNEAU 104

Les panoplies sont conçues pour pouvoir être sorties de la mallette, par conséquent, un emplacement pour le numéro de la mallette est prévu afin de pouvoir ranger la mousse dans la mallette dédiée et envoyer le tout au remplissage du magasin. Le panneau est également indiqué sur la mousse, sur une étiquette dédiée.

Suite à la conception des 39 mousses, celles-ci sont commandées à l’atelier de découpe, pour ensuite être remplies puis testés sur un cycle de production au poste, afin de valider :

- Les quantités de visserie - L’ergonomie des mousses et la répartition de la visserie dans celles-ci - Les répartitions des mousses dans les mallettes - Tous les panneaux à monter ont une ou plusieurs panoplies associées


i i ) CONCEPTION DE M ALLETTES IN AD APTEES

(1) LE CAS DE LA LIGNE SO UTE

Dans un premier temps, toutes les gammes de la ligne soute ont été mises en mallettes, Soit 17

mallettes, qui ont ensuite été envoyées en test. Pendant ces tests, il est rapidement apparu que les mallettes étaient inadaptées car la ligne soute se caractérise par des phases de préparation au poste, avec un atelier dédié et des phases de montage sur avion. Par conséquent, dans de nombreux cas, les pièces de préparation allaient sur le point d’utilisation, et les mallettes n’étaient pas optimisée et donc trop encombrantes, ou volumineuses pour l’action effectuée sur le point d’utilisation.

Malheureusement, dans le cas de la ligne soute, la préparation et le montage sont effectués par les mêmes compagnons et donc les activités de préparation et de montage ne sont pas séparés, apparaissent dans la même gamme et n’ont pas de débits distincts. Il a donc fallu reconcevoir les mallettes de la ligne soute, en commençant par un travail d’enquête avec les compagnons de la ligne pour différencier les opérations de préparation et la visserie associée, des opérations de montage sur l’avion.

Dans un premier temps, l’idée est de faire deux types de mallettes : les mallettes de préparation et les mallettes de montage. Il s’avère que dans le cas de la ligne soute, de nombreuses pièces de visserie sont hors-gabarit mallette, car ce sont des pièces de tuyauteries, et donc la solution des mallettes seules ne convenait pas pour toutes les gammes. On choisit alors de laisser sur poste des armoires Kanban dédiées aux pièces ne rentrant pas dans les mallettes.

D’autre part, suite aux retours de certains compagnons effectuant la préparation, les mallettes ne sont pas adaptées à celle-ci, de part leur encombrement et l’organisation de la préparation, qui consiste dans de nombreux cas à pré assembler en avance de phase les tuyauteries avec la visserie avant le montage sur l’avion. Par conséquent, la décision est prise de ne faire des mallettes en soute uniquement pour les gammes de montage sur l’avion, et de créer une zone de Kanban dédiée à la préparation sur l’établi de préparation.

Les mallettes soute sont alors reconçues, puis ensuite crées et complétées pour être de nouveau testées sur le poste.

(2) LE CAS DES MALLETTES CARBURANT

La ligne carburant, tout comme la ligne soute comporte de nombreuses activités de préparation et il y a même, pour certaines gammes, un compagnon préparateur assigné, commun à deux postes 30 qui réalise ces activités. Celles-ci concernent notamment le pré-montage de tuyauteries, ou d’éléments mécaniques, en avance de phase par rapport au cycle. Cependant, contrairement aux gammes de la ligne soute, les gammes carburant sont divisées lors de la préparation et le montage, car le préparateur est un compagnon extérieur à la ligne.

Dans un premier temps, toutes les activités de la ligne carburant ont été mises en mallettes, comme pour les autres lignes et envoyés en test. Au retour des tests, deux problèmes majeurs sont apparus : un encombrement trop important de la zone de préparation, des mallettes inadaptées et non pratiques celles-ci contenants de nombreux joints emballés.

Par conséquent, comme dans le cas de la ligne soute, on choisit de ne pas mettre en mallette les gammes de préparation, mais plutôt de créer une zone sur poste, dédiée uniquement à la préparation avec un Kanban dédié à la préparation de la ligne Carburant.

Dans le cas de la ligne carburant, il n’y a pas eu besoin de reconcevoir les mallettes et de procéder à une seconde vague de tests car les gammes étant séparées, les mallettes testées sur le montage avion ne subissent aucune modification suite au choix de mettre la préparation en Kanban. On a alors une réduction significative du nombre de mallette carburant à cette étape du projet.


FIGURE 44 CAS D'UNE MALLETTE CARBURANT INADAPTEE

i i i ) SEPAR ATION DES ACTIVITES DE PREP AR ATION ET ORG ANIS ATION DE

L ’APPROVISIONNEMENT

d) SUIVI DE PROJET ET PLANNING REEL

Afin de suivre l’avancement réel du projet, on crée une courbe en S suivant l’avancement de la constitution des mallettes.

FIGURE 45 COURBE EN S DE L'AVANCEMENT DE LA CONSTITUTION DES MALLETTES

La courbe en pointillé est le rythme du cahier des charges du projet, soit une mallette par jour ouvré de travail. La première courbe verte est la courbe réalisée après avoir commencé le projet et s’approche du réel. Néanmoins, cette courbe a dû être réévaluée, car il y a eu beaucoup plus de mallettes constituées que le projet ne le prévoyait au départ. La courbe bleue est la courbe de constitution réelle, remplie toutes les semaines, au fur et à mesure de la constitution.

L’écart entre la courbe verte et la bleue représente le retard pris sur les prévisions, qui a finalement été rattrapé avant la fin du délai impartis, soit la fin du projet de fin d’étude.


On réalise le même type de courbe pour l’avancement des tests.

FIGURE 46 COURBE EN S DE L'AVANCEMENT DES TESTS DES MALLETTES

De la même façon que pour la première courbe, la courbe bleue en pointillée est l’allure théorique du cahier des charges. Ensuite la courbe verte clair est la première planification des tests, une fois le projet lancé. C’est une courbe en palier car les mallettes sont lancées en tests ligne par ligne. La courbe verte foncée correspond à une re-planification en cours de projet, lorsqu’il est apparu que le nombre de mallettes à tester serait plus important que prévu. La courbe bleue correspond au lancement des tests réels, et l’écart entre la bleue et la verte correspond au retard entre le réel et le planifié. D’autre part, la courbe violette en pointillé correspond au retour des tests, et on peut noter qu’à la fin du projet, de nombreuses mallettes se situaient encore sur poste et dont les retours n’étaient pas fait.


8. LA CONTINUATION DU PROJET

a) PHASE D ’ IMPLEMENTATION ET DE REORGANISATION AU POSTE

Une fois tous les prototypes testés et le nombre mallette définis, on souhaite intégrer des meubles sur le poste. Dans un premier temps, on souhaite intégrer les meubles sur le poste vitrine, soit le 30D. Sur poste, le besoin est de ranger deux jeux de mallettes ; un premier jeu en meuble de réserve et un second jeu dans des meubles d’encours.

On choisit alors de regrouper toutes les lignes en un seul et même meuble pour la réserve et de placer le meuble dans un endroit de passage du compagnon. Dans un même temps, on choisit de disséminer les meubles d’encours sur le poste, afin de s’approcher du PoU au maximum.

Chaque poste 30 étant légèrement différent, de par ses localisations géographiques et de sa capacité à accueillir les avions de transport de fret ou non, les emplacements des meubles doivent être étudiés poste par poste.

Dans le cadre du stage, étant donné que les prototypes avaient été testés sur le poste 30D, le travail de recherche d’emplacements des meubles n’a été étudié que pour le poste D. Pour chaque ligne, la zone de travail de la gamme est vérifiée avec les compagnons des lignes, et une étude sur le terrain permet de positionner les mallettes d’encours au plus proche du PoU. Dans le cas du poste 30D, les emplacements ont donc été vus avec les compagnons, mais n’ont aucune validation de la part de l’OL (Operation Leader), en charge de l’organisation du poste, ni de la part des services de sécurité de la production.

b) PHASE DE TESTS EN NORIA

A cette étape du projet, tous les prototypes ont été testés et validés sur un seul et même poste, toutes les mallettes ont un emplacement au poste, et toutes la visserie est apportée au poste, quel que soit son encombrement et le moyen logistique. Il faut alors implémenter la solution et vérifier sa validité. Etant donné que la solution prototype a été testée sur un poste n’acceptant pas les freighter, afin de diminuer le risque d’avoir des gammes non couvertes par la solution mallette, on cherche réaliser une phase de tests supplémentaire sur un poste acceptant les avions de fret.

Les postes A et D sont choisis pour cette phase de tests en Noria, car ce sont les postes les plus différents dans leur organisation. De plus, le poste A accueille les avions de fret. Le poste D est gardé pour la phase de test en Noria, afin de poursuivre le projet lancé sur celui-ci.

Durant cette phase de tests, tous les avions doivent passer en test sur les postes, afin de supprimer le risque de ne pas avoir couvert toutes les gammes lors de la mise en mallette et également pour permettre de tester les gammes de l’avion fret, ce qui n’a pas été fait durant le prototypage.

c) PHASE DE DEPLOIEMENT

Suite à la phase de test en Noria déployée sur deux postes, on cherche à implémenter la solution sur les deux postes restants. On commande alors les six jeux de mallettes nécessaires à la mise en place de la solution sur toute la FAL et ceux-ci sont envoyés au résinage afin de fixer le contenu des mallettes.

Les mallettes résinées sont ensuite échangées avec les mallettes non-résinées en noria sur les postes A et D afin de récupérer les mallettes de tests en Norias. La récupération se fait donc au fur et à mesure de l’utilisation et la phase d’échange dure théoriquement trois cycles sur le poste, les mallettes étant dimensionnées à un avion plus dix pourcents.

Les mallettes ainsi récupérées seront envoyées au résinage, et ensuite lancées sur les postes B et C pour finir l’implémentation de la solution sur tous les postes 30.


d) DEPLOIEMENT GLOBAL

Aug. Sept. Oct. Nov. Dec. Jan. Fev Mar. Apr. May Jun. Juil.

Fiche de Liaison Kuehne+Nagel

Commande des meubles

création du kanban magasin

commande de 2 jeux de mallettes non

résinées

commande des mousses

constitution des mallettes

installation des meubles mallettes sur poste

tests et validations des mallettes en Noria

Ligne Carbu A & D


Ligne VM A & D


ligne Elec A & D


ligne Soute A & D


ligne Hydrau A & D


Ligne Bec A & D

commande de 2 jeux de mallettes résinées

échange des jeux résinés

résinage des 2 jeux restants

Lancement sur les postes restants B & C

2013 2014

FIGURE 47 PLANNING DE DEPLOIEMENT GLOBAL

Le planning permet de voir que le début de l’implémentation des tests en Noria pourra commencer en novembre 2013 et prévoit une implémentation globale pour mars 2014.

La création du kanban magasin n’est pas faite plus tôt car les chaises et casiers Kanban sont récupérés du poste 35 et il faut donc attendre l’implémentation des Norias de mallettes sur ce poste avant de lancer celle du 30.

e) POINTS D ’AMELIORATIONS

i ) STAND ARDIS ATION INTE R-FAL ET PROJET QUINC AILLE RIE

Il existe de nombreuses FAL au sein d’Airbus, et l’approvisionnement de la visserie, ou quincaillerie, est une problématique commune au FAL. Depuis décembre 2012, le central métier supply chain Airbus organise des ateliers afin de concevoir et développer une solution d’approvisionnement normalisée et pouvant être déployée sur l’ensemble des lignes d’assemblages Airbus.

Les FAL sont à différents niveaux d’avancement par rapport à ces mallettes et ne fonctionnent pas forcément de la même façon. En effet, le flux peut être poussé ou tiré et valable pour l’ensemble de la visserie ou non.

Les ateliers ont permis de rendre la solution de prototype de la FAL Long Range plus proche d’une solution de série, et ont également permis d’effectuer des benchmarks sur l’état de la visserie sur les


autres FAL afin d’enrichir la solution et de minimiser les risques de mauvaises utilisations, via les problèmes rencontrés sur les autres FAL.

Le projet quincaillerie est à l’heure actuelle en cours. Le manuel métier, ou les directives Airbus à propos des kits de visserie n’existent pas encore. Par conséquent, la mise en place des mallettes dans la FAL Long Range ne suit pas un manuel métier et n’est pas normalisé, mais cependant, la solution s’inspire des kits de visserie en vigueur et connaitra peut-être quelques changements à la fin du projet quincaillerie, afin de coller davantage au standard décidé lors du projet.

i i ) GODETS ET COLL ABOR ATI ON AVEC RAACO

Suite au choix de Raaco comme fournisseur de toutes les mallettes de la FAL Long Range, une étroite collaboration s’est mise en place ; avec des visites du directeur commercial France de Raaco, puis d’une visite des ingénieurs commerciaux de Raaco Danemark, afin de palier les éventuels difficultés rencontrées par les utilisateurs au sein d’Airbus du matériel Raaco.

La première difficulté traitée a été la difficulté de préhension dans certains godets. En effet, dans le cas des plus petits godets, les petites pièces ne sont pas faciles à attraper ; par conséquent, lors de la création des mallettes prototypes, une mousse a été ajoutée dans le fond du godet afin de surélever le fond godet. Raaco a alors proposé diverses solutions pour modifier le godet afin de ne pas avoir à ajouter la mousse. Soit par la création d’un godet à fond plus épais, ou alors par la création d’un support plastique à ajouter en option.

D’autre part, Raaco a également commencé à prototyper des meubles de mallettes, qui à l’heure actuelle ne sont pas fournis par eux.

Ces solutions sont donc des solutions d’ingénierie conçues et imaginées par Raaco pour répondre au besoin d’Airbus et dont les projets ne sont encore qu’au stade d’étude. Le projet d’approvisionnement en mallette étant déjà lancé et prochainement en cours d’implémentation, les nouvelles solutions développées par Raaco ne sont pas encore disponibles, mais il est probable qu’elles soient intégrées au projet dès leur industrialisation.


9. RETOUR DE STAGE ET ANALYSE

a) INSERTION DANS LE MIL IEU AERONAUTIQUE

Ce projet de fin d’étude m’a permis une insertion dans le milieu aéronautique et de construction d’avions. Cela m’a permis d’acquérir une culture des procédés de montage mécanique des avions d’une part, et de me confronter aux exigences qualité et au savoir-faire très technique liés au montage d’avions.

D’autre part, j’ai découvert à travers mon projet de réalisation de mallette à la gamme, toutes les problématiques liées à la fabrication de produits hors échelle humaine, et donc à toutes les contraintes physiques relatives à la taille du produit. Par conséquent, les procédés de fabrications sont spécifiques à la fabrication aéronautique et ne peuvent pas s’inspirer d’autres industries, comme l’industrie automobile car il est impossible de disposer d’une chaine de montage mobile avec des postes fixes pour les ouvriers. Dans une FAL, les flux d’entrée et de sortie du produit sont donc bien plus complexes que pour une industrie classique.

D’autre part, le projet de fin d’étude a été effectué au sein du service amélioration de la FAL Long Range, j’ai donc été confronté aux méthodologies d’amélioration continue et de Lean au sein d’Airbus, et me suis forgée une culture liée à l’amélioration dans un univers de FAL.

Au travers de ce projet, j’ai également découvert, et été confrontée au monde ouvrier de la FAL, qui est un monde très particulier car très syndicalisé. J’ai également été confrontée à l’importance de la communication dans cet univers, en effet, au début de mon projet, je communiquais sur tous les aspects de mon projet, sans vraiment prendre en compte l’impact et l’inquiétude suscités et une fois, mon manager a été questionné sur des aspects que j’avais abordé, sans mesurer l’impact. J’ai donc appris à ne communiquer sur le projet que sur des processus sûrs et définitifs, pour ne pas soulever les inquiétudes ou prêter à confusion, qui peuvent, dans le milieu de la FAL atteindre des proportions très importantes.

b) L’ASPECT TECHNIQUE

A travers ce stage, j’ai également renforcé de nombreux aspects techniques vus en cours, notamment en mettant en application des principes théoriques. Le principal aspect développé a été les techniques de Supply Chain management, car le projet se base sur la modification d’un système d’approvisionnement au poste, dit classique, comme j’avais pu le voir au cours de mon enseignement, en un système spécifique au monde des lignes d’assemblage finales d’avions.

D’autre part, j’ai pu mettre à profit mes enseignements de CAO, de cotations fonctionnelles et de conception lors de la réalisation des panoplies pour le ventre mou, et j’ai donc établi des plans à communiquer au fabricant des mousses.

c) LE MANAGEMENT DE PROJET

A travers ce projet au sein d’Airbus, j’ai découvert la méthodologie de projet LBIP (Lifecycle for Business Improvement Projects), méthode propre à Airbus, et j’ai donc dû poser les jalons de mon projet, effectuer des prévisions, en termes de planning et de budget et les présenter en équipe comme pour tous projets Airbus. Par conséquent, j’ai effectué mes premières réunions en équipe de présentation de mon projet et j’ai acquis une méthodologie détaillée.


d) RESISTANCE AU CHANGEMENT ET IMPLEMENTATION D ’UNE NOUVELLE

METHODE DE TRAVAIL

Comme mentionné précédemment, le projet a été réalisé dans le service d’amélioration de la FAL Long Range, et donc dans un service indépendant de la production. Il a donc fallu contourner l’image négative perçue par les interlocuteurs de la production. En effet, le projet avait pour but de faire changer les méthodes actuelles de travail par quelqu’un extérieur aux enjeux de la production. L’image véhiculée était donc doublement négative : la volonté d’amélioration est perçue comme une critique des méthodes en place, ou alors un stagiaire n’est pas légitime dans une démarche d’amélioration, car il ne connait pas les procédés, et donc ne peut pas améliorer de façon optimale.

J’ai donc dû effectuer de nombreuses communications sur le projet pour faire mesurer l’impact d’amélioration et de confort augmenté dans leur travail, j’ai également appuyé la nécessité d’avoir des retours par les compagnons pour effectuer un projet au plus proche de leur besoin. Néanmoins, tous les compagnons ne se sont pas tous investis dans le projet, et j’ai noté que plus les interlocuteurs sont nombreux, par exemple pour des lignes de production avec de nombreux compagnons, moins l’investissement est grand, et sur des lignes avec un maximum de mallettes, celles-ci n’ont pas toutes été testées correctement, contrairement au lignes avec peu de mallettes.


10. ANNEXES Annexe 1 Organisation Airbus ............................................................................................................... 44 Annexe 2 Airbus Executive Committee ................................................................................................. 44 Annexe 3 Service BLLAR en charge du projet ...................................................................................... 45 Annexe 4 Les Objectifs Airbus 2013 ..................................................................................................... 46 Annexe 5 Long Range Key Data ........................................................................................................... 47 Annexe 6 Portée des Long Range ........................................................................................................ 47 Annexe 7 Les Principes Lean Airbus .................................................................................................... 48 Annexe 8 Airbus Pull System ................................................................................................................ 49 Annexe 9 Vision Flux Pièces et Visserie ............................................................................................... 50 Annexe 10 plan des panneaux ventre mou de l'A330 ........................................................................... 51 Annexe 11 Plan de panoplie.................................................................................................................. 52 Annexe 12 Meubles Mallette au poste 30D ........................................................................................... 53 Annexe 13 Meuble de réserve .............................................................................................................. 54 Annexe 14 méthodologie de projet Airbus ............................................................................................ 55

a) GLOSSAIRE

Compagnon : agent de fabrication

FAL : Final assembly line, usine d’assemblage finale d’avions

FPA : Fast Picking Area, zone de stockage au magasin, organisé de façon à faciliter le picking des pièces devant être envoyé au poste.

Gamme : travail à effectuer avec sa description, les pièces, les outils à utiliser, les plans de montage, la situation dans l’avion…

Green : assemblage structurel de l’avion

MSN : Manufacturing serial number, chaque avion porte un numéro unique

Milk-Run : boucle logistique approvisionnant les postes de la FAL, sous forme de train au trajet fixe et à fréquence fixe.

OL : Operation Leader, agent de maîtrise en charge d’un poste de production

PDU : Pulled Delivery Unit, système logistique mettant en place une phase de préparation avant la

livraison au poste

PoU : Point of Use, point d’utilisation ou zone de travail du compagnon

Rampe-Up : montée en cadence de la production

Takt Time : rythme de production déterminé par le besoin client

TL : Team Leader, chef d’équipe, fonctionnant en 2/8

UL : Unit Leader, chef d’unité de production

VTP/HTP : vertical tail plane/ horizontal tail plane ; ailerons verticaux et horizontaux de l’avion


ANNEXE 1 ORGANISATION AIRBUS

ANNEXE 2 AIRBUS EXECUTIVE COMMITTEE


ANNEXE 3 SERVICE BLLAR EN CHARGE DU PROJET


ANNEXE 4 LES OBJECTIFS AIRBUS 2013


ANNEXE 5 LONG RANGE KEY DATA

ANNEXE 6 PORTEE DES LONG RANGE


ANNEXE 7 LES PRINCIPES LEAN AIRBUS


ANNEXE 8 AIRBUS PULL SYSTEM


ANNEXE 9 VISION FLUX PIECES ET VISSERIE


ANNEXE 10 PLAN DES PANNEAUX VENTRE MOU DE L'A330


ANNEXE 11 PLAN DE PANOPLIE


ANNEXE 12 MEUBLES MALLETTE AU POSTE 30D


ANNEXE 13 MEUBLE DE RESERVE


ANNEXE 14 METHODOLOGIE DE PROJET AIRBUS

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