RAPPORT D'ACTIVITÉ - maisadour.com · 4 RAPPORT DACTIVITÉ 2016-2017 Pour la deuxième année...

RAPPORT D'ACTIVITÉ 2016-2017

Edito ___________________________________________________________p.4

Le Groupe en un clin d’œil _______________________________________ p.10

Présentation des Pôles d’activités _________________________________ p.12

Gouvernance et Management ____________________________________ p.20

Ressources Humaines __________________________________________ p.30

Communication ________________________________________________ p.40

International ___________________________________________________ p.48

Innovation _____________________________________________________ p.60

Qualité & Responsabilité Sociétale et Environnementale ______________ p.74

Agriculture durable _____________________________________________ p.82

Pôle Agricole __________________________________________________ p.90

Pôle Gastronomie _____________________________________________ p.136

Pôle Volailles _________________________________________________ p.146

Pôle Jardineries & Motoculture __________________________________ p.152

SOMMAIRE

4RAPPORT D’ACTIVITÉ 2016-2017

Pour la deuxième année consécutive, le Groupe Coopératif Maïsadour a été mis à rude épreuve.

Nous avons dû faire face à deux hivers successifs de crise d’influenza aviaire et à une récolte de maïs 2016 très modeste.

Alors que notre portefeuille d’activités avait pour vertu de diversifier les risques, nos activités animales et végétales connaissaient des défis sans précédent.

De façon exemplaire, les adhérents et salariés du Groupe se sont tous mobilisés pour faire de ces difficiles épreuves une opportunité de redressement et d’adaptation.

Loin d’entamer notre détermination, nous avons tous ensemble tiré les enseignements

de ces crises pour mieux repartir et préparer l’avenir, lui aussi riche de nombreux défis !

Très vite, plusieurs actions ont été mises en œuvre pour permettre d’éclaircir l’horizon et mettre fin à ces années particulièrement difficiles : une nouvelle politique de biosécurité, un soutien financier et moral aux adhérents, un dialogue permanent avec les interprofessions et les Pouvoirs Publics à tous les niveaux (local, national et européen). Ces actions permettent aujourd’hui d’aborder demain avec plus de confiance.

Cette double crise a aussi été l’opportunité pour toutes les activités du Groupe de participer solidairement à un plan d’économies général permettant de confirmer et consolider notre redressement.

ÉDITO

«

UNE COOPÉRATIVE UNIE ET SOLIDAIRE,UNE NOUVELLE AMBITION POUR DEMAIN

Avec la démonstration de cette résilience, notre Groupe prouve que non seulement la coopération fonctionne mais qu’elle constitue un modèle d’avenir innovant.

Ce succès est dû en particulier à une gouvernance solide qui s’appuie sur un Conseil d’Administration et une équipe de dirigeants soudés et alignés,

nourrissant un dialogue constructif permanent. C’est sans aucun doute notre ADN et notre force.

Désormais, nous comptons amplifier nos actions avec nos adhérents en les accompagnant dans la nécessaire adaptation de l’agriculture française et du Sud-Ouest.

La solidarité et la détermination de tous ont montré à quel point notre Groupe coopératif était résilient.

«

, Philippe CARRÉ

5GROUPE COOPÉRATIF MAÏSADOUR

Ce que nous avons traversé nous a donné l’occasion de réfléchir précisément à notre avenir et de structurer nos ambitions dans le temps. C’est pourquoi le Conseil d’Administration de Maïsadour et l’équipe dirigeante ont défini une feuille de route : Maïsadour 2026. Celle-ci met en lumière 4 orientations essentielles.

1- L’adhérent au cœur de notre démarche

L’adhérent, plus que jamais doit être au centre de nos actions et de notre stratégie. Nous souhaitons valoriser ses productions et lui permettre d’améliorer son revenu, l’aider à pérenniser ses exploitations et lui donner la capacité de transmettre le fruit de son travail aux générations futures.

2- Un consommateur entendu sur ses priorités

La rapidité avec laquelle le monde change nous impose de nous adapter à la nouvelle donne imposée par les consommateurs et autres parties prenantes (transparence sur les produits et les conditions de production, mutations apportées par le digital, développement des circuits courts…). Par ailleurs, il nous faudra intégrer les orientations des Etats Généraux de l’Alimentation initiés par le Président de la République.

3- Un soutien essentiel de l’international

Si les années les plus difficiles semblent dernière nous, la croissance française reste modeste. Il est donc essentiel de trouver des relais de croissance, notamment l’international qui offre de nouvelles opportunités compte tenu des forces et de la qualité de l’Agriculture française et des productions de Maïsadour.

4- Une adaptation de notre culture et de notre organisation

Enfin, l’ensemble de notre fonctionnement doit passer par une adaptation de notre culture et de notre organisation (innovation à tous les niveaux, impact sur l’environnement, respect de l’animal…) et également sur notre organisation (environnement de travail, pratiques managériales fondées sur la responsabilité, la bienveillance mais aussi l’exigence et l’ambition).


La mise en place de cette feuille de route et l’alignement de nos équipes renforcent notre conviction que le Groupe est sur la voie du succès. Un succès au service de nos adhérents, nos salariés et nos territoires.

Nous estimons que nos actions ne s’arrêtent pas à la sortie de nos exploitations et de nos usines.

Les entreprises coopératives à l’image de Maïsadour, sont les seuls lieux au sein des filières, où la création de valeur et son partage font l’objet de décisions démocratiques.Cette cohésion est notre identité, notre fierté, notre force.Elle est aussi l’assurance de notre capacité à réussir dans ce monde qui change si vite.

«

«

, Michel PRUGUE


Philippe CARRÉ,Directeur Général

Michel PRUGUE, Président


LE GROUPE


LE GROUPE EN UN CLIN D’ŒIL

5 543 SALARIÉS*

8 000 AGRICULTEURS

1,336 Milliard D'EUROS DE CA€

197 SITES

*SALARIÉS : salariés en Equivalent Temps Plein


RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES PAR PÔLE

31 %Gastronomie

1 %Elevage Service

2 % Légumes

10 %Semences

1 % Accouvage

15 %Fermiersdu Sud-Ouest

20 %Céréales Agrofourniture

RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES PAR BRANCHE

14 %Nutrition Animale

3 %ProductionsAnimales

3 %Jardineries &Motoculture

51 %Pôle Agricole

3 %Pôle Jardineries& Motoculture

15 %Pôle Volailles

31 %Pôle Gastronomie



31 %Gastronomie

1 %Elevage Service

2 % Légumes

10 %Semences

1 % Accouvage

15 %Fermiersdu Sud-Ouest




3 %ProductionsAnimales

3 %Jardineries &Motoculture

51 %Pôle Agricole

3 %Pôle Jardineries& Motoculture

15 %Pôle Volailles

31 %Pôle Gastronomie


1,336 Milliard €

1,336 Milliard €

RÉPARTITION DES EFFECTIFS PAR ACTIVITÉ

36 %Gastronomie

5 %Jardineries & Motoculture

3 %Directions fonctionnelles



15 %Semences

7 %Légumes

4 %Productions

Animales

14 %Volailles

5543 salariés*


PÔLE AGRICOLEDes activités de production de matières premières agricoles. Semences, céréales, agrofourniture, légumes, nutrition et productions animales.

2 290 SALARIÉS

675 MILLIONS D’€ DE CA€

129 SITES


VÉGÉTAL∙ Accompagnement technique des agriculteurs sur leurs exploitations.

∙ En semences, recherche et développement, production, conditionnement de semences de maïs, tournesol et colza, et commercialisation à travers le monde.

∙ Conseil et commercialisation de produits de protection des cultures, engrais et semences auprès des agriculteurs.

∙ Collecte et commercialisation de céréales, majoritairement maïs.

∙ 1er collecteur européen de maïs spéciaux (amidonnerie, distillerie…).

∙ 85 centres de collecte, silos et sites de séchage et stockage.

∙ Conditionnement et commercialisation de légumes de plein champs (maïs doux en grains et en épis, carottes, asperges, pois, haricots verts) produits par nos agriculteurs. En partenariat avec Ardo, leader européen du légume surgelé, Bonduelle pour les légumes en conserve et Prim’Co (Agrial) pour le frais.

∙ Bio : implication de Maïsadour dans AgriBio Union donnant des perspectives pour de nouveaux producteurs.

ANIMAL∙ Formulation, fabrication et vente d’aliments pour le bétail (volailles, palmipèdes, ovins, bovins, caprins, gibier).

∙ Une quinzaine de sites de fabrication dont 1 dédié à l’aliment bio.

∙ 1 station de recherche pour les palmipèdes et les volailles ainsi qu’un partenariat avec l’INRA sur le site de Benquet (40).

∙ Mise en place, planification et suivi des élevages de volailles et palmipèdes à foie gras, en étroite collaboration avec les abattoirs. Des productions tracées et sous cahier des charges.

∙ Une filière de production de canards 100 % Sud-Ouest de la France.

∙ Conception, fabrication, commercialisation et installation d’équipements et matériels d’élevage avec notre filiale Élevage Service.

∙ Sélection des souches de volailles et palmipèdes.

∙ Accouvage : élevage de volailles et palmipèdes de reproduction pour la production des œufs.

∙ Commercialisation et livraison de poussins, pintadeaux, dindonneaux, canetons mulards, oisons.


PÔLE GASTRONOMIEDes activités de valorisation et transformation dédiées à la satisfaction du consommateur.

2 005 SALARIÉS


26 SITES


Delpeyrat

Une histoire plus que centenaire débutée dans le Sud-Ouest pour une marque ambassadrice de la gastronomie en France et à l’international. Delpeyrat commercialise foie gras, jambon de Bayonne, saumon fumé, confits, plats cuisinés, pâtés gourmands…

Sarrade

Foie gras et produits issus de canards gras, salaisons, saumon… avec également des marques valorisant les productions locales (Auguste Rey, Salaisons Pyrénéennes…) à destination des professionnels de la restauration.

Comtesse du Barry

Une marque haut de gamme à forte notoriété, emblématique de l’épicerie fine via son site internet et ses boutiques proposant foie gras de canard et d’oie, saumon, caviar, truffe, vins, gourmandises sucrées et coffrets cadeaux…

Delmas

Une marque dédiée aux produits de la mer présente au rayon marée libre-service (saumon, truite, poisson blanc…) en GMS.

PÔLE GASTRONOMIE


PÔLE VOLAILLESDes activités de transformation en lien avec le consommateur autour de la volaille.

794 SALARIÉS


5 SITES


De la ferme à l’assiette, tout le savoir-faire du Sud-Ouest :1er groupe volailler du Sud-Ouest, Fermiers du Sud-Ouest réunit des professionnels des Landes, du Gers et du Périgord. Trois origines emblématiques d’un même territoire, reconnues pour leurs productions agricoles, leurs traditions gastronomiques, leur sens du partage et de la convivialité.

Le Groupe Fermiers du Sud-Ouest, c’est LE spécialiste du poulet jaune Label Rouge : porté par l’engouement des consommateurs pour des produits sains et de qualité, Fermiers du Sud-Ouest entend s’imposer comme le premier bassin de poulet jaune Label Rouge.

Un business modèle pérenne : l’ambition de Fermiers du Sud-Ouest est de proposer un modèle économique rentable et durable pour le territoire, offrant des débouchés nationaux et internationaux. Notre filière intégrée, 100 % Sud-Ouest, a une seule ambition : pérenniser une filière agricole performante sur le territoire pour que chaque professionnel impliqué vive dignement de son métier et puisse un jour transmettre son savoir-faire.

Le Groupe Fermiers du Sud-Ouest assure l’abattage, la découpe et la commercialisation des volailles de ses 3 bassins : Landes, Gers et Périgord notamment avec ses marques St SEVER, Marie Hot et les IGP Landes, Gers et Périgord. Nos clients sont présents sur tous les circuits de distribution : la grande distribution, les artisans bouchers, les grossistes mais aussi à l’international.


Des activités de distribution en lien avec le consommateur, autour des jardineries grand public et de la motoculture.

PÔLE JARDINERIES& MOTOCULTURE

305 SALARIÉS


37 MAGASINS


Gamm vert Groupe Maïsadour Un réseau d’une quarantaine de magasins implantés sur les Landes, la Gironde, le Gers, les Pyrénées-Atlantiques et la Haute-Garonne… Des produits et services pour les amoureux du jardin, de l’animalerie, du vêtement/chaussant, de la motoculture et des produits régionaux issus de circuits courts. Un univers pour créer un environnement beau, sain, maitrisé et respectueux de la nature pour accompagner le petit producteur qui sommeille en chacun de nos clients.

SoumoUne centrale d’achat et un concept innovant de distribution spécialisée en motoculture. Par ses points de vente dédiés, Soumo rend accessible aux particuliers et aux professionnels, les produits et services destinés à l’entretien des jardins, espaces verts, parcs et forêts.

Des enseignes remarquées par les consommateurs


Un modèle économique où prévaut le principe démocratique « un homme, une voix ».La Gouvernance Coopérative est un modèle original d’entreprise, fondé par et pour les agriculteurs. Ce modèle économique repose sur le principe démocratique « un homme, une voix ».Le Conseil d’Administration, composé d’agriculteurs élus par leurs pairs, constitue l’instance de décision essentielle de notre coopérative et de notre Groupe.L’adaptation aux exigences des marchés, la création de valeur sont des impératifs, pour pouvoir maintenir sur notre territoire du grand Sud-Ouest de la France un potentiel de production pour nos adhérents agriculteurs.Le Conseil d’Administration définit les orientations stratégiques qui orienteront les investissements à mettre en œuvre et les moyens à mobiliser. Au quotidien, notre modèle économique s’appuie sur

des binômes administrateur / directeur d’activité pour un pilotage plus efficace.La mission première de la coopérative est d’abord de fournir à ses adhérents les conditions les plus favorables au développement de leur activité. Ainsi, leur offrir un accès aux meilleurs prix pour leurs intrants, mais aussi des débouchés à la fois sûrs et capables de dégager de la valeur ajoutée sont les objectifs majeurs de la coopérative.La coopérative a, de ce fait, un rôle déterminant dans le maintien, l’animation et même la dynamisation d’un tissu économique et social dans les territoires.Grâce aux agriculteurs et au travers des sites de transformation des filiales, la coopérative est au cœur du développement rural.Notre coopérative et notre Groupe restent gérés par et pour les agriculteurs.

LA GOUVERNANCE COOPÉRATIVE

UN HOMME, UNE VOIX


CONSEIL D'ADMINISTRATION

PRÉSIDENTMichel PRUGUE

DG GROUPEPhilippe CARRÉ

COMITÉ DE DIRECTIONGROUPE

PARTICIPATION AUCONSEIL D'ADMINISTRATION

BUREAU DU CONSEIL


• Conseil d’Administration : composé de 21 membres. Les administrateurs se réunissent au moins tous les mois en moyenne.

• Délégués de section : plus de 120 délégués de section, disposant chacun d’une voix, sont invités à délibérer sur les résolutions proposées en assemblée plénière. Ils sont élus chaque année en Assemblée de section territoriale des associés coopérateurs et en Assemblée de section du collège des associés non–coopérateurs. Ils participent également à l’organisation et à l’animation de la section et de l’assemblée de section.

• 23 élus par les délégués de section en Assemblée Générale (renouvellement par tiers sortant).

• Président : élu, chaque année, par les administrateurs au Conseil d’Administration suivant l’Assemblée Générale.

• Bureau du Conseil d’Administration : composé du président et de 7 vice-présidents, il se réunit en moyenne deux fois par mois. Chaque vice-président a en charge une activité (une branche). De véritables binômes sont en place : vice-président et directeur de branche pour une meilleure collaboration. Un travail d’équipe qui tient compte en permanence des impératifs des uns et des autres et parvient ainsi à un équilibre efficace et pragmatique.

• Des commissions, composées d’administrateurs et co-animées par le tandem « président-directeur de branche », se réunissent régulièrement pour travailler aux modalités de mise en œuvre de la politique définie en Conseil d’Administration.

CONSEIL D’ADMINISTRATION


CONSEIL D’ADMINISTRATION

LE BUREAU

Jean-Luc CAPESVice-Président

Semences

Michel PRUGUEPrésident

Pierre HARAMBATVice-Président

Légumes

Daniel PEYRAUBEVice-Président

Céréales Agrofourniture

Serge JOURDANVice-Président

Jardineries/Motoculture/ Communication

Bernard TAUZIAVice-Président

Nutrition Animale et Volailles

Chantal BRÈTHESVice-Présidente

Palmipèdes

Dominique GRACIETVice-Président Délégué

Gastronomie


ADMINISTRATEURSADMINISTRATEURS

STAGIAIRES

Jean-MarcDURROUX

Jean-PierreLAHILLADE

Jean-ClaudeFRANCHETTO

Guillaume HOURCADE

BrunoSCHRIJVERS

IsabelleHARGOUS

PierreLASSALLE

Jean-Rémy DATCHARRY

VéroniquePHILIP

Michael DOLET FAYET

Laurent LABORDE

JacquesDUFAU

Benoît LABORDE

BrunoDE LAMBERT

Jean-LucBLANC-SIMON


Dominique DUPRATDirecteur Général

Delpeyrat

Nadia ISAMBERTDirectrice Communication

et Prospective Groupe

Franck CHÂTEAUDirecteur

Jardineries/Motoculture

Paul LE BARSDirecteur Général

Fermiers du Sud-Ouest

Jean-Luc LEVEQUEDirecteur des Ressources

Humaines Groupe

Michel MONTETDirecteur Productions

Végétales/ Développement Durable/

Qualité

Jean-Louis ZWICKDirecteur Productions Animales/

Nutrition Animale/ Accouvage

Mathieu BONNAFOUSDirecteur des

Opérations Groupe

Stéphane GAUTIERDirecteur Administratif

& Financier Groupe

Philippe CARRÉDirecteur Général Groupe

Régis FOURNIERDirecteur Maïsadour Semences

& Directeur Développement/International/Innovation

COMITÉ DE DIRECTION


CARTE DES ADHÉRENTS PAR SECTEUR GÉOGRAPHIQUE


Sections juridiques coopAdour ArmagnacChalosse BéarnGirondeHaute LandeLittoralPérigordMarsan

Nombre d'adhérents

205

102

51

Mix

Orientation dominante agriculteurProductions animales

ViticultureGrandes cultures

Carte réalisée avec Cartes & Données - © Articque


XX

LES ACTIVITÉS DU GROUPERESSOURCES HUMAINESCOMMUNICATIONINTERNATIONALINNOVATIONQUALITÉ & RSE


14 %

À l’international

La parité dans le Groupe

53 % d’hommes

47 % de femmes

5 543Salariés

420 jeunesont été accueillis en alternance ou en stage

RÉPARTITION DES EFFECTIFS PAR ACTIVITÉ

36 %Gastronomie

5 %Jardineries & Motoculture

3 %Directions fonctionnelles



15 %Semences

7 %Légumes4 %

Productions Animales

14 %Volailles

5543 salariés

LES ACTIVITÉS DU GROUPE

RESSOURCES HUMAINES


Une année fortement marquée par l’influenza aviaire Pour la deuxième année consécutive l’influenza aviaire a profondément affecté les activités du Groupe Coopératif Maïsadour. Les filières Palmipèdes et Volailles ont été frappées durement. Des sites de travail ont été placés au point mort, d’autres ont vu leur volume de travail se réduire drastiquement. L’intensité de la crise et son extension à des activités moins impactées l’année précédente constituent un précédent dans la vie du Groupe Coopératif Maïsadour.Sur le plan des ressources humaines, cette période a été marquée par un impact sur l’emploi et dans le même temps par la mise en œuvre d’un plan de formation inédit.

Impact sur l’emploi : mises en œuvre de mesures d’activité partielle Ce deuxième épisode de grippe aviaire a profondément affecté les effectifs du Groupe Coopératif Maïsadour. 334 personnes ont été impactées par des mesures d’activité partielle pour 2015-2016, elles sont 863 pour l’exercice 2016-2017.

Cette augmentation de 158 % a affecté les branches Volailles, Elevage, Accouvage, Nutrition animale et Foie Gras.

Les heures perdues du fait de l’activité partielle pour l’exercice 2016-2017 correspondent à l’activité annuelle d’une entreprise comme Agralia.

1 personne sur 6 impactée pour l’ensemble du Groupe

1 personne sur 4 impactée dans les métiers touchés

1 personne sur 3 pour les seules activités poulets et canards

Influenza Aviaire : l’impact sur l’effectif humain du Groupe


404 000 € investis

€ €€

2 0891 000Salariés formés

Eleveurs formés

20 044 heures de formation

La formation, un outil en soutien Durant les deux épisodes de l’influenza aviaire, un déploiement formation inédit a été mis en œuvre au bénéfice des adhérents et des salariés touchés par les conséquences de l’influenza aviaire.

RESSOURCES HUMAINES


0

100

200

300

400

500

600

584 318

- 57 % - 54 %

248

2016-20172015-20162014-20150

10

20

30

40

50

60

70

80

68,22 38,58 31,30

2016-20172015-20162014-2015

0

100

200

300

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584 318

- 57 % - 54 %

248

2016-20172015-20162014-20150

10

20

30

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50

60

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80

68,22 38,58 31,30

2016-20172015-20162014-2015

NOMBRE D’ACCIDENTS

TAUX DE FRÉQUENCE

-57%d’accidents

Un nombre d’accidents en baisseLe Groupe Coopératif Maïsadour a connu une baisse de 57 % du nombre de ses accidents de travail avec arrêt sur une période de deux ans.Elle est la conséquence de la mobilisation des équipes en matière de sécurité : renforcement des diagnostics sécurité, diffusion et respect des règles, communication.

Un taux de fréquence en baisseAvec la baisse du nombre des accidents du travail avec arrêts, le taux de fréquence se réduit de 54 % en deux ans. L’objectif du Groupe avancé fin 2015 est d’atteindre un taux de fréquence de 25 % en 20169

Sécurité dans le Groupe

Pleinement investi dans la sécurité de ses salariés et de leurs conditions de travail, le Groupe Coopératif Maïsadour a redimensionné sa démarche sécurité fin 2015.Les objectifs visent à réduire le nombre d’accidents du travail, à placer le Groupe durablement parmi les référents de son secteur d’activités. Un nouveau plan sécurité sera déployé en 2017-2018.

sur 2 ans

Une politique sécurité qui marche !

Bilan des accidents du travail avec arrêt au cours de l’exercice 2016-2017


Les Visites de sécurité Le Groupe Coopératif Maïsadour a engagé fin 2016 la mise en place d’un outil pour réduire les accidents du travail et sensibiliser chacun aux enjeux de sécurité au sein de l’entreprise, la Visite De Sécurité (VDS). Cet outil permet de :

• Mesurer les écarts entre les standards et la pratique sur le terrain

• Vérifier si les standards existent et sont bien adaptés et le cas échéant les redéfinir

• Ecouter, communiquer et partager avec le personnel

• Réagir face aux écarts pour les réduire (les supprimer) de façon durable

La visite de sécurité qui se déroule sur un poste de travail permet de relever s’il existe des actes dangereux ou des conditions dangereuses afin de les identifier, les partager avec les personnes visitées et les traiter par des plans d’actions spécifiques. Elle permet également de mettre en avant des points positifs pour capitaliser sur les bonnes pratiques et les diffuser. Le principe de la démarche repose sur un retour d’expérience attestant que 96 % des accidents pourraient être évités par une organisation ou un comportement adapté.

RESSOURCES HUMAINES

Détecter les risques et prévenir les accidents


actes ou conditions dangereuses produisent…

…accidents sans arrêt de travail

qui eux-mêmes entraînent…

…accidents du travail avec arrêt

qui à leur tour génèrent…

…accidents graves qui amènent…

…accident mortel.

60 000 6 000 600 60 1

Pour développer la sécurité il convient, par voie de conséquence, de réduire le nombre d’actes ou conditions dangereuses qui constituent la base de la pyramide des accidents. Parce qu’elles contribuent à cet objectif, parce qu’elles sont au plus près du métier et des acteurs, parce qu’elles permettent de partager et

de sensibiliser, les visites de sécurité constituent un acte clé dans la politique de prévention des accidents du travail. C’est pourquoi plus de 170 personnes ont été formées pour les déployer, plus de 400 visites ont été engagées sur l’exercice 2016-2017 et plus de 1 000 sont prévues pour l’exercice 2017-2018.


Le déploiement du management visuel de la performance

Issu d’une initiative pilote conduite sur le site Delpeyrat de La-Pommeraie-sur-Sèvre, le projet a été lancé au mois de janvier 2015. Le management visuel de performance (MVP) vise à associer les membres d’une équipe, d’un service, d’un atelier pour ensemble définir des actions à conduire pour améliorer le travail, c’est à dire les conditions de travail, la sécurité, la qualité des activités.

La méthode s’appuie sur les actions suivantes : Réunion d’équipes Définition des axes de progrès Priorisation Plan d’actions Mode projet + plannings visuels Analyse des retours et des améliorations Puis réamorçage du cycle de travail avec des réunions

d’équipes

Après un an, ont été enregistrées une évolution de la communication ascendante et descendante, une amélioration des conditions de travail et de la sécurité notamment en apportant une vision plus fine des risques. (31 % d’accidents du travail en moins sur le site de La-Pommeraie-sur-Sèvre au 30 juin 2017)

La méthode a également permis d’identifier des marges de progrès dans les relations entre une unité de travail et ses clients ou ses fournisseurs internes. A ce titre la qualité du travail a progressé.

Avec plus de 20 micro-projets en cours, des résultats positifs, le MVP s’est déployé sur d’autres sites du pôle Foie Gras et se met également en place dans d’autres métiers comme celui du Jambon.

RESSOURCES HUMAINES

Des conditions de travail optimisées


Le projet CLéa reconnaissant les compétences professionnelles autres que les compétences techniques.Pour obtenir la certification de cette formation, les stagiaires doivent satisfaire à des tests relevant de 7 domaines eux-mêmes déclinés en 28 sous domaines. Les thèmes concernent la communication, le renforcement mathématique, l’utilisation d’un ordinateur et le traitement de données numériques, le travail en équipe, l’autonomie et la qualité.

Le Certificat de Compétences Professionnelles (CCP) des ouvriers en IAA.Cette action de formation reprend et développe les compétences des stagiaires sur les thèmes de la microbiologie, qualité, sécurité, communication et process industriel.

Le TOSA, Test on Sofware Applications Il est le premier standard international d’évaluation et de certification des compétences bureautiques.

Ces projets ont associé 102 stagiaires. Au regard des témoignages des différents acteurs associés, les actions seront reprises pour être déployées auprès d’autres salariés.

Zoom sur les FORMATIONS CERTIFIANTES de Delpeyrat Principaux métiers impactés : abattage, découpe et transformation.Pour 2016-2017, la société a travaillé à la mise en place d’actions au bénéfice des salariés dans le cadre de formations certifiantes reconnues par le Conseil paritaire interprofessionnel national pour l’emploi et la formation (COPANEF).


Le handicapLe Pôle Agricole du Groupe Coopératif Maïsadour a engagé sur l’exercice 2016-2017 différentes initiatives vers le secteur associatif en charge de l’accompagnement de personnes handicapées. Avec un travail de proximité auprès de l’association Dephie Cap emploi, les activités agricoles ont accueilli plusieurs personnes pour différentes missions sur le site de Haut-Mauco.

7 personnes ont été ainsi associées à nos activités. Au terme de ces missions d’insertion, certaines personnes ont été intégrées à titre définitif. Là encore au regard du bilan positif de l’action, le lien créé avec le secteur associatif assurant le suivi de personnes handicapées sera maintenu et développé.

Accompagnement, insertion et développement

RESSOURCES HUMAINES

Quand le Groupe se mobilise pour l’emploi de tous


Notre mission est de renforcer chaque jour l’image du Groupe et de ses filiales. Pour cela, nos cibles sont très diverses : agriculteurs, grand public, institutionnels, étudiants,partenaires, médias, et salariés… Nous souhaitons pour chacun, grâce aux outils d’aujourd’hui, valoriser les activités et les performances. La mise en place d’événements dédiés, la présence sur les réseaux sociaux, notre participation à de nombreux salons professionnels, les actions ponctuelles des marques et du Groupe sont autant de signes concrets de notre investissement sur le terrain et du rayonnement de nos investissements humains et de nos valeurs.


COMMUNICATION

Une équipe entièrement dédiée à la communication interne et externe du Groupe. C’est aujourd’hui l’une des forces du Groupe Coopératif Maïsadour : utiliser tous les outils à sa disposition pour faire rayonner les différentes activités du Groupe et activer son positionnement à travers des événements ciblés sur le terrain.

· Participation à de nombreux salons nationaux et internationaux.

· Présence forte dans les médias, plus de 2 000 retombées, et sur les réseaux sociaux ; progression continue sur les comptes Facebook et Twitter.

· Lancement du compte Instagram en mai 2017.

· Organisation d’une convention management de 150 collaborateurs.

FAITS MARQUANTS


Le Sens de la Terre

UNE ANNÉE JALONNÉE D’ÉVÉNEMENTS

Changement de dénomination…Depuis l’automne 2016, les Rencontres Agronomiques ont été rebaptisées Rencontres Agronomiques & Élevage pour accueillir et échanger sur une journée avec les producteurs et éleveurs autour des innovations pour conduire leurs exploitations. Une journée organisée de façon transversale, gage de succès pour cet événement.

Un anniversaire, des témoignages…Le Groupe a célébré ses 80 ans avec tous ses adhérents. Cet anniversaire a été l’occasion de retracer l’esprit de notre Groupe notamment à travers la réalisation de films sur la coopérative, faisant témoigner des personnes qui ont vécu son histoire. Des témoignages en live et filmés, des reportages pour retracer les grandes décisions et les virages qui ont permis au Groupe d’atteindre sa dimension actuelle.

L’action événementielle du Groupe a souligné la mutualisation des espaces pour renforcer la visibilité du Groupe et de ses filiales lors des manifestations extérieures (Foire de Tarbes, Vinitech avec la valorisation de la nouvelle marque Inovitis…).


Un service communication dédiéLe service Communication du Groupe a endossé plus que jamais son rôle de service support aux filiales durant l’exercice écoulé. A l’heure où tous ont dû réduire le recours à des prestataires extérieurs pour maîtriser encore plus les coûts, toutes nos compétences ont été mises à la disposition de nos interlocuteurs pour déployer une communication adéquate et ciblée : organisation d’événements, communiqués de presse, accompagnement pour la réalisation de sites internet, réalisation de tournages et montages vidéo, conception de supports en infographie jusqu’à l’impression, création d’identité visuelle pour des projets transversaux…

Dans les médias Notre visibilité reste stable avec près de 2 000 retombées (presse, TV & radio, web).La presse professionnelle spécialisée en agroalimentaire représente 39 % des citations, la Presse Quotidienne Régionale 25 % et la presse économique et financière 9 %.

39 %Presse professionnelle spécialisée en agroalimentaire

dont

25 %Presse Quotidienne Régionale

9 %Presse économique et financière

2 000 retombées médias

COMMUNICATION

Renforcer l’image des forces vives du Groupe


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300likes

Twitter une progression majeure

• Plus forte progression sur nos réseaux sociaux : + 800 abonnés au compte Maïsadour.

• Une moyenne d’abonnements à un peu plus de 50 abonnés par mois

• Les périodes de plus forte visibilité restent l’Assemblée Générale loin devant puis la Foire de Bordeaux.

Facebook, fréquentation en forte hausse

depuis avril 2017.• De 150 likes en juillet 2016 à 300

aujourd’hui avec une forte progression sur les trois derniers mois.

• La plus grosse portée : 6 739 vues sur la publication du 20 juillet 2016 avec la vidéo des Incognitos en mini-concert à la caseta Delpeyrat (fruit d’un partenariat avec ce groupe de musiciens).

• L’essentiel de nos visites se fait directement depuis Facebook. Viennent ensuite Google et maisadour.com.

Notre présence sur les réseaux sociaux Les statistiques sont révélatrices d’une montée en puissance du Groupe sur les réseaux sociaux.Ces bons indices nous incitent à travailler en profondeur et à confirmer notre présence digitale.

Un service dédié et des retombées visibles


75abonnés

au compte

Instagram, lancé fin mai 2017.

• A ce jour, 75 abonnés au compte• Plus grosse portée : photo

des Jardiniers solidaires avec 172 impressions

• Stratégie en cours de développement

COMMUNICATION

Instagram : des images qui parlent à tous


3 271 followers

1 800 abonnés

+50followers en plus par mois

14 000 visites+ 280

abonnés en 1 an

LinkedIn, des visiteurs de plus en plus

nombreux • Pointe en juin 2017 à 732 visiteurs• 3 271 followers de l’entreprise • Une moyenne d’une cinquantaine

de followers gagnée par mois• En moyenne, la portée de nos

publications se situe aux alentours des 5 000 impressions ce qui est relativement encourageant.

Viadeo• 1 800 abonnés sur la page • + 280 abonnés en un an.

Une progression continue• Près de 14 000 visites dont près

de 13 000 visiteurs uniques• 821 visiteurs sur la semaine

du 27 mars (plus haut pic d’affluence sur la page)

• 99 % des visiteurs ne sont pas des salariés du Groupe

Une présence renforcée sur les réseaux sociaux professionnels


Une année ponctuée de salons professionnels et grand public.Les 4 pôles composant le Groupe ont répondu présent sur les principaux salons nationaux et internationaux.

Fermiers du Sud-Ouest avec la marque Marie Hot au Salon de la Boucherie

Charcuterie traiteur à Angers17 OCTOBRE 2016

Sarrade et Fermiers du Sud-Ouest avec Marie Hot et les marques IGP

Landes, Gers et Périgord au Salon SIRHA à Lyon

21 au 25 JANVIER 2017

Maïsadour Kuban (Russie) au salon YugAgro à Krasnodar

22 au 25 NOVEMBRE 2016

16 au 20 OCTOBRE 2016Fermiers du Sud-Ouest et

Comtesse du Barry au Salon SIAL (Salon International de

l’Alimentation) à Paris

29 NOVEMBRE au 1ER DÉCEMBRE 2016

Inovitis participe à Vinitech à Bordeaux

22 au 24 JANVIER 2017Sarrade au Winter Fancy Food

Show à San Francisco

COMMUNICATION


19 au 22 MARS 2017 Comtesse du Barry au Salon

Franchise Expo à Paris

Comtesse du Barry, Sarrade et Fermiers du Sud-Ouest

au salon du Club des Gourmets à Madrid

24 au 27 AVRIL 2017

SOAL Racing au Dubaï International Horse Fair

15 au 17 MARS 2017

Sarrade au Summer Fancy Food Show à New York 25 au 27 JUIN 2017

Coopération agricole au Salon de l’Agriculture à Paris

1ER au 5 MARS 2017

9 au 12 MARS 2017Sud-Ouest Aliment et Evialis au Salon de

l’Agriculture de Tarbes

20 au 28 MAI 2017Le Groupe Coopératif

Maïsadour et ses filiales sur un stand de 64m²

à la Foire Internationale de Bordeaux


CHIFFRES CLÉS

81719 %

du chiffre d’affaires du Groupe

14 %de l’effectif Groupe

à l’international

salariés à l’international

+ de 80 pays dans lesquels sont commercialisés les produits du Groupe

PRÉSENTATION GÉNÉRALE Le Groupe Coopératif Maïsadour doit être résolument offensif dans son développement à l’international. C’est une réelle opportunité de diversification pour nos activités et une nécessité pour offrir de nouveaux débouchés à nos produits et à nos savoir-faire. Dans un contexte où les marchés historiques du Groupe sont difficiles, l’international offre des relais de croissance intéressants et prometteurs : la qualité reconnue de nos produits est un atout majeur pour séduire de nouveaux partenaires, nos savoir-faire sont très appréciés hors de nos frontières. Les actions des différentes branches du Groupe sont coordonnées par un comité de pilotage transversal.


INTERNATIONAL


Les responsables concernés y partagent leurs expériences, mettent en place des synergies et des actions communes, et construisent des outils Groupe, notamment financiers et assurantiels pour développer et sécuriser de nouveaux courants d’affaires. Nous avons par exemple harmonisé cette année notre couverture de risques sur les exportations pour tous les métiers du Groupe.Nous nous appuyons sur la présence à l’international de certaines branches du Groupe pour supporter le déploiement d’autres activités. C’est le cas au Maroc. Nous y produisons des légumes frais hors saison depuis plus de 15 ans. Aujourd’hui, nous y déployons la commercialisation d’intrants agricoles (semences,…) mais aussi la nutrition animale pour la consommation équine. Cette présence en Afrique est un atout fort, le Maroc étant une porte d’entrée évidente sur ce continent qui doit porter la croissance agricole mondiale dans les prochaines décennies.

Enfin, via sa filiale Apexagri, le Groupe valorise l’expertise de ses collaborateurs à travers des missions de conseil pour le compte de clients privés comme Danone, d’investisseurs, ou encore d’institutions internationales. Le conseil est une porte d’entrée intéressante, qui en plus de générer des revenus, permet de faire connaitre le Groupe sur de nouveaux marchés potentiels.


INTERNATIONAL


INTERNATIONAL

Parce que nous apprenons toujours des autres, ces missions sont aussi d’excellentes opportunités d’ouverture culturelle et professionnelle pour nos collaborateurs qui y participent, valorisées ensuite dans leurs missions quotidiennes dans les branches de la coopérative. Tous les métiers du Groupe Coopératif Maïsadour développent aujourd’hui leurs activités à l’international. La part du chiffre d’affaires du Groupe à l’international représente cette année 19 %. Celle-ci est stable. C’est le résultat de la baisse des exports de Delpeyrat et de FSO suite à l’influenza aviaire, et des céréales suite à la mauvaise récolte 2016, compensée par le développement des branches Semences et Nutrition animale.

Le développement International suit la stratégie fixée par le Conseil d’Administration : il est au service de la coopérative et de ses adhérents. La valorisation des produits et des savoir-faire du Groupe Coopératif Maïsadour est la priorité, dans l’intérêt des associés coopérateurs et des salariés. Le développement international doit être créateur de valeur ajoutée, toujours dans le respect des valeurs de la coopérative. Les faits marquants à l’international de chacune des branches sont détaillés dans ce rapport d’activité.

Régis Fournier, Directeur du Développement International

L’international : une opportunité pour soutenir notre développement


Implantations du Groupe

Présence Commercialedu Groupe Coopératif Maïsadour

Iberica

To h um c u l u k

D e u t s c h l a n d

R om a n i a

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P o l s k a

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LES IMPLANTATIONS DU GROUPE À L’INTERNATIONAL



INTERNATIONALSEMENCES

Le développement international de Maïsadour Semences a connu une augmentation du chiffre d’affaires de plus de 10 % en 2016-2017, grâce la forte croissance des ventes de tournesol et de colza notamment. Par ailleurs, malgré l’arrêt du projet NEWCO, la collaboration avec Jouffray-Drillaud se poursuit, avec notamment une progression continue en luzerne, conformément aux objectifs d’élargissement de l’offre et de diversification des espèces. La part internationale va ainsi dépasser 80 % du chiffre d’affaires commercial pour la première fois. En parallèle de cette croissance, Maïsadour Semences poursuit la structuration de son organisation au niveau de son siège et de ses filiales.

Le tournesol et le colza en hausse,La luzerne en progression

Dans un contexte compliqué, l’international a affiché malgré tout des résultats positifs.

Les ventes de semences sont réalisées dans 36 pays hors France avec une hausse moyenne des volumes à l’international de près de 3 %.

L’ensemble du chiffre d’affaires progresse de 5 %.

FAITS MARQUANTS


Après quelques années de consolidation, Maïsadour Semences se prépare ainsi pour entrer dans un nouveau cycle de croissance, sur son territoire stratégique et sur de nouveaux territoires, fort de l’expérience acquise.Les ventes de semences sont réalisées dans 36 pays hors France avec une hausse moyenne des volumes à l’international de près de 3 %. Au final sur le périmètre international de Maïsadour Semences, le chiffre d’affaires est en augmentation de 5 %.

• Notre exercice s’est une nouvelle fois inscrit dans un contexte de crise agricole dans toute l’Europe et au-delà. La baisse des prix, les crises récurrentes de l’élevage et des politiques de plus en plus restrictives sur les intrants amènent un contexte baissier. En Europe, le poids des stocks de semences, après une très – trop – bonne année de production en 2015, dégrade le commerce dans les pays majeurs.


INTERNATIONALSEMENCES

• En maïs, la baisse est sensible en Europe de l’Ouest. Au global, dans l’Union Européenne, on estime la baisse totale des surfaces entre 2 et 3 %. En Ukraine et en Russie, les marchés sont en hausse : cette croissance est cependant en partie captée par les semences locales, produites en monnaie locale, et donc, très compétitives en prix. Le marché des semences élites est sans doute en repli. En tournesol, la tendance est un peu identique : maintien ou baisse à l’Ouest de l’Union Européenne, et progression à l’Est (Roumanie, Ukraine, Russie).

• Globalement le niveau élevé des stocks est défavorable aux prix de vente, notamment en Russie et Ukraine, indépendamment des mouvements des monnaies. Dans ce contexte, nos ventes ont baissé de 3 % en maïs, la baisse en Union Européenne n’étant pas compensée par la belle campagne effectuée en Ukraine et en Russie.

En tournesol, nous confirmons une forte progression de nos ventes, à plus de 60 %, grâce à une belle performance en Ukraine et en Russie.

• En Afrique, Maïsadour Semences se développe au Maroc avec le projet d’agro-distribution de Maïsadour Maroc et avec la poursuite d’activité (marketing, essais, partenariat R&D) en CEDEAO (notamment Sénégal et Côte d’Ivoire).

• La diversification des espèces avec notamment le partenariat commercial avec Jouffray-Drillaud et le rachat de Semfor en Italie, les ventes de luzerne et de fourragères se poursuivent avec un succès croissant hors de nos frontières.


INTERNATIONALNUTRITION ANIMALE

Evolution des volumes de plus de 50 %• Consolidation des flux existants au

travers de formations techniques via Nutricia (DOM TOM). De nouveaux marchés ont démarré : Polynésie française, Comores. Mayotte en négociation. Les projets initiés depuis 3 ans avec nos partenaires DOM ont été validés. Ces dossiers devraient nous apporter des volumes supplémentaires conséquents à compter du printemps 2018.

• Mise en commercialisation du nouveau concept d’ensachage sous atmosphère contrôlée pour le cheval à gamme SOAL Racing et nouvelle participation au salon international du cheval à Dubaï : développement des volumes aux Émirats arabes unis, dans le Sultanat d’Oman, au Maroc… et entrée sur le marché du Qatar.

• Nouveau marché à venir : Liban (aliments bio)

• Espagne : réorganisation et nouvelle stratégie de développement sur la péninsule ibérique concernant les marchés du gibier, cheval haut niveau et bio. Ce dernier est en progression constante depuis quelques années.


Notre pôle gastronomie bénéficie d’une excellente image à l’international, véhiculant tout le savoir-faire des métiers du terroir français. Le développement de nos marques aux USA, en Chine, aux Dom-Tom est une nouvelle impulsion donnée à ces marchés d’avenir.

FAITS MARQUANTS


INTERNATIONALPÔLE GASTRONOMIEMVVH/Delpeyrat En canards gras, principale activité de Delpeyrat à l’international, la nouvelle vague d’influenza aviaire en 2016 a malheureusement maintenu la fermeture des exportations vers plusieurs pays asiatiques parmi lesquels le Japon, la Thaïlande et Taiwan qui sont des marchés historiques à forte valeur ajoutée.

Par ailleurs, les démarches pour ouvrir de nouveaux pays ont été gelées pour les mêmes raisons.

Nos efforts commerciaux se sont donc portés sur nos places fortes en Europe et dans les DOM-TOM afin de valoriser au mieux les productions disponibles.

Concernant le Jambon de Bayonne, notre développement commercial à l’international s’est poursuivi.

Au-delà des pays où nous bénéficions d’une implantation déjà forte, c’est désormais aux États-Unis que nous portons nos efforts. Dans ce gigantesque pays où la consommation de charcuterie est déjà forte (essentiellement en provenance d’Italie), l’image très positive de la gastronomie française et de notre savoir-faire en Pays Basque ont permis à notre Jambon de Bayonne d’émerger et de convaincre nos premiers clients, à New York ou Los Angeles.

En parallèle, le travail de déploiement en Chine se poursuit avec un focus particulier sur la consommation hors domicile et les restaurateurs.


Comtesse du BarryComtesse du Barry continue sur sa lancée. L’exercice aura donc vu la consolidation des distributeurs actuels, autour d’une gamme spécialisée adaptée aux contraintes du pays, développée lors de l’année précédente.L’équipe internationale a aussi travaillé sur l’ouverture de points de vente sur le modèle de la concession, qui se concrétisera par l’ouverture d’une boutique Comtesse du Barry en Martinique fin 2017, et rapidement en suivant au Luxembourg. Ce modèle, moins contraignant que la franchise, permet la distribution de la marque en point de vente selon une architecture imposée, mais permet au distributeur local de procéder à une communication adaptée en terme de saison, langue et message. L’exercice aura aussi permis le développement de la diffusion de la marque Comtesse du Barry à travers le Travel Retail (ventes en aéroport), avec l’adaptation du best seller dit « baguette magique » aux contraintes de ce marché.Enfin le développement des ventes de la nouvelle gamme sucrée, qui performe particulièrement dans les contextes de passage de clientèle internationale, a été implantée en Italie notamment. L’ouverture au Carrousel du Louvre depuis avril 2017, permet de tester en réel les produits auprès de la clientèle asiatique notamment.


Plus encore que l’an passé, l’influenza aviaire a impacté notre activité internationale pour Fermiers du Sud-Ouest (environ -15 % en cumul). C’est d’autant plus dommageable que cette activité est en constante dynamique depuis les 5 dernières années. Hors cet épisode douloureux pour notre filière, ce fut la meilleure année au niveau des exportations depuis la création de FSO.

Les exportations vers les pays tiers (Asie surtout) sont à l’arrêt. Notre zone prioritaire est donc l’Europe. Notre potentiel de développement sur cette zone est réel grâce à nos cahiers des charges de qualité et recherchés sur ces différents marchés. Le goût, le respect de l’environnement, le bien-être animal, une alimentation sans OGM… répondent aux enjeux sociétaux !

· Participation aux salons internationaux : SIAL à Paris et Club des Gourmets à Madrid.

· Intervention de la société Logismose, à l’assemblée générale des producteurs de la division animale Maïsadour.

· Un nouveau positionnement de la marque St SEVER à l’export.

· Noël 2016 réussi avec un engouement particulier pour nos belles volailles festives.

· Enfin, dans un but de promouvoir l’ensemble de la gastronomie du Sud-Ouest, nos échanges et nos synergies avec Delpeyrat s’intensifient et se concrétiseront sur le prochain exercice


INTERNATIONALPÔLE VOLAILLES

L’impact de l’influenza aviaireFAITS MARQUANTS


Nous menons des actions de prospection auprès des principaux acteurs de la distribution : grande et moyenne distribution, importateurs/grossistes et le secteur traditionnel. Les pays spécifiquement ciblés sont l’Allemagne, la Grande-Bretagne, l’Espagne, les Pays-Bas et les pays de l’Europe de l’Est.

La concurrence locale et française s’organise mais notre positionnement de pionner sur certaines zones à fort potentiel, notre savoir-faire et des partenariats solides nous permettent de tenir nos positions ! Selon les chiffres de l’interprofession, nous sommes toujours le 1er acteur au niveau des exportations de volailles fermières en 2016 avec 42 % de parts de marché.


INTERNATIONALPÔLE VOLAILLES


La décennie 2010-2020 sera indéniablement celle qui aura été marquée par un foisonnement considérable des initiatives visant à porter des innovations dans notre secteur agricole et agro-alimentaire. Il ne se passe pas un mois, une semaine, sans que nos esprits ne soient sollicités par une nouvelle technologie, de nouveaux acteurs, de nouvelles approches…Rien d’étonnant à cela : la prise de conscience de la nécessité d’innover alliée à la maturité croissante des technologies sont telles que la créativité est quasi-infinie !

Dans ce cadre, l’organisation mise en place à tous les niveaux du Groupe Coopératif Maïsadour est indispensable pour évaluer la bonne adéquation entre cet afflux d’idées et leur concrétisation en solutions techniques utiles pour insuffler le progrès et la rentabilité dans les activités des adhérents, ainsi que dans celles des outils de production de la coopérative et de ses filiales.Pour schématiser le principe de cette organisation, il faut avoir à l’esprit que, d’une part, chaque métier est l’acteur le mieux placé pour positionner les innovations sur leur pertinence technique et économique et que d’autre part, il est indispensable d’organiser notre


INNOVATION

La nécessité d’innover et les avancées technologiques offrent une dynamique significative au développement des secteur agricole et agro-alimentaire.

Grâce à Ovalie Innovation, le Groupe structure son organisation pour innover efficacement grâce à des leviers puissants.

FAITS MARQUANTS


Recherche appliquée

Recherche exploratoire

Innovations Semences

Innovations Aliment

Innovations Production

Innovations process produits

Innovations nouveaux marchés : chimie, cosmétiques, bioénergie, etc.

OVALIE INNOVATION

Développement

PROCESSUS D’INNOVATION

Intégration Nouveaux Produits/Services

RÉSEAUX D’INNOVATION

(Pôle de compétitivité, Recherche /

Start-up)

Maïsadour Semences

Nutricia – Sud-Ouest Aliment

Productions Animales & Elevage Service

Productions Végétales

Pôle Gastronomie

Jardineries & motoculture

Ovalie Innovation & partenaires

ressourcement d’idées, notre montée en compétences par les recrutements et les liens tissés avec la matière grise des réseaux d’innovation et de recherche : universités et écoles d’ingénieurs, pôles de compétitivité, start-up, etc.C’est tout à fait le rôle affecté à Ovalie Innovation que d’évoluer dans et avec ces réseaux et de façon transversale, d’évaluer l’intérêt de solutions en amont, de les proposer (soit directement, soit après un processus de Recherche et Développement) pour les concrétiser

dans le cadre des activités du Groupe, ou par l’ouverture d’autres marchés par des alliances stratégiques sur d’autres secteurs que ceux de l’agriculture ou de l’agro-alimentaire. C’est un choix ambitieux du Groupe Coopératif Maïsadour que celui de s’engager dans ces démarches dites d’« open innovation » (l’innovation ouverte) qui se nourrit et s’inspire des expériences des autres systèmes et permet ainsi d’accroître les capacités de renouvellement de son propre système.


Ovalie Innovation

L’organisation

Sous la responsabilité de Thierry Véronèse, l’équipe est constituée de 4 chargés de projet (Patrice Galaup, Stéphane Ballas, Anne-Marie Busutill et Joëlle Messon), d’une responsable de la Veille Stratégique (Maryline Cotentin), et de 4 doctorants en coopération avec des laboratoires publics et des partenaires privés.

Au service direct des différentes activités des Groupes Coopératifs Maïsadour et Vivadour, ses missions transversales de support à l’innovation sont de :

- Contribuer à stimuler et à structurer les démarches R&D-Innovation des métiers.

- Répondre à leurs besoins spécifiques, de prospecter et proposer de nouvelles voies.

- Apporter des stratégies d’ingénierie financière dans le cadre des dispositifs publics de soutien à l’innovation.

- Explorer de nouvelles pistes dans le cadre de projets collaboratifs public/privé avec des entreprises innovantes, des universités et des instituts techniques.

- S’intégrer dans les réseaux d’innovation.

Gouvernance & pilotage :

- Comité de Direction : Régis Fournier (Directeur Innovation Groupe Coopératif Maïsadour), Franck Clavier (Directeur Général Vivadour), Thierry Véronèse.

- Comité de Pilotage : Comité de Direction + Philipe Carré (Directeur Général Groupe Coopératif Maïsadour), Michel Prugue (Président Groupe Coopératif Maïsadour), Jean-Marc Gassiot (Président Vivadour).

La R&D-Innovation du GROUPE COOPERATIF Maïsadour : rappels sur l’organisation

INNOVATION


Site internet www.ovalie-innovation.com


Depuis 2014, Ovalie Innovation a fait émerger de nombreux projets en phase de R&D explorant des innovations qui permettront d’ici à 2020 d’envisager de nouveaux produits, services ou investissements, et donc de nouvelles créations de valeur.

Ovalie Innovation participe à plus de 20 projets de R&D partenariaux dans lesquels des partenaires publics et privés apportent des moyens financiers très significatifs : l’effort de R&D global représente 37 millions d’€ sur 5 ans pour une contribution d’Ovalie Innovation de 2,5 millions d’€ sur cette même période.

L’activité d’Ovalie Innovation reste focalisée sur ses axes stratégiques : l’agro-écologie (agronomie, numérique et capteurs, drones…), les bioénergies (méthanisation, biomasse), la bioraffinerie (chimie verte), et la valorisation des productions (nouveaux marchés).

L’activité en chiffres et exemples de l’open innovation menée ou coordonnée par Ovalie Innovation.

INNOVATION

Un levier essentiel pour l’innovation


PRECIPALM® : après 1 an d’une concertation impliquant les équipes des Productions Animales, de Delpeyrat, Nutricia mais aussi des services administratifs et financier du Groupe… Ovalie Innovation a construit un projet de R&D qui est devenu lauréat, fin 2016, du programme gouvernemental « investissements d’avenirs » sur le volet 2I2A dédié à l’agriculture et l’agro-alimentaire et coordonné par France-AgriMer. Grâce à cette reconnaissance, le projet Precipalm® a débuté en juin 2017 pour une durée de 48 mois, financé à hauteur de 1,5 millions d’€ (pour un montant du projet de 2,6 millions d’€).

Le projet vise à proposer aux gaveurs une offre de services et d’équipements qui prendra en compte des données issues de capteurs mesurant le poids du foie et différents paramètres physiologiques et comportementaux des canards en salle de gavage, le tout régulé par une plateforme numérique pour la préconisation de doses alimentaires en fonction de l’évolution du poids de foie et de l’état de bien-être des animaux. Le projet se structure autour d’un consortium associant, autour d’Ovalie Innovation et des Productions Animales de Maïsadour et Vivadour, Dussau Distribution, des équipes de Recherche du CNRS, de l’INRA, de l’Ecole Vétérinaire de Toulouse, et de l’ITAVI.

Exemples de projets sur l’axe Agro-écologie : pour une productivité maximum des productions (animales ou végétales) avec un faible niveau d’impact sur l’environnement, la santé humaine et le bien-être animal.


DRONES : l’expertise d’Ovalie Innovation évolue et la prospection sur la technologie Drones s’intensifie avec 3 thèmes principaux : Drones & Lutte biologique (lutte contre la pyrale), Drones & Semences (en collaboration avec Maïsadour Semences) et Drones & Couverts. Sur ce dernier point, Ovalie Innovation construit une collaboration avec la société Reflet du Monde pour développer un drone capable d’embarquer et de semer des graines sur une culture de maïs pour mettre en place une culture de type « couvert végétal hivernal » avant la récolte de la culture principale. La conception du système « drone-épandeur » a été réalisée

avec succès et la faisabilité démontrée sur une parcelle proposée par Maïsadour-Semences : c’est donc la première fois qu’une parcelle expérimentale a été ainsi ensemencée grâce à un drone de 12 kg ! Fort de ce résultat positif, 2018 sera l’année de la mise en place de tests structurés avec les équipes du service agronomique.

INNOVATION

Drones : la robotique en place


Le projet MCUBE, l’énergie renouvelable à la ferme : depuis 2013, un effort significatif a été focalisé sur la micro-méthanisation individuelle à l’échelle de l’exploitation agricole, véritable défi car il n’existe pas, à cette échelle, de technologies rentables. Après 3 années de R&D en laboratoire, des pilotes ont été mis en place avec 2 unités prototypes, l’une près d’Aire-sur-l’ Adour (démarrage fin 2017) et l’autre, sur une ferme de ponte de la société Mulor (démarrage en 2018). A terme, la diffusion d’une telle technologie sera un atout de taille pour la filière canard avec à la clé, des opportunités d’hygiénisation in situ des lisiers, de nouveaux revenus par la vente d’énergie, la diminution des odeurs…

Exemple de projet sur l’axe Bio-énergie : produire des énergies renouvelables (développer « l’énergie-culture » par la production d’énergie à la ferme).


Exemples de projets sur l’axe Bio-raffinerie : pour développer des nouveaux marchés à valeur ajoutée dans le cadre d’une économie circulaire et/ou de nouvelles applications industrielles (cosmétique, nutrition, biomatériaux…).

De nouvelles sources de protéines avec le projet INSECTES : Nutricia et Ovalie Innovation prospectent depuis 2014 sur la possibilité de mettre en place une filière de production d’insectes s’intégrant dans un processus circulaire de production par les agriculteurs et d’intégration dans la filière de fabrication et de fourniture d’aliments pour l’élevage. Après la start-up Ynsect, la société Entomofarm, est également devenue l’un des partenaires privilégiés de nos sociétés. Des premières productions pilotes en condition réelle d’une exploitation agricole seront réalisées sur l’exercice 2017-2018.

L’éco-construction avec le projet DIVA : Ovalie Innovation est engagée pour 4 ans aux côtés de Parexgroup SA, acteur mondial des mortiers industriels. Le projet est financé par l’ADEME dans le cadre de son programme « Energies décarbonées » sur la thématique de la rénovation de l’habitat. Le programme vise à mettre sur le marché des mortiers isolants intégrant des matières premières végétales considérées aujourd’hui comme des agro-résidus à faible valeur fertilisante, en structurant une filière intégrée de valorisation de matières premières végétales permettant de rémunérer l’ensemble des acteurs impliqués.

INNOVATION

DIVA : un éco-projet pour l’habitat


La cosmétique/nutraceutique avec le projet CORIANDRE : en 2016, Ovalie Innovation annonçait le développement d’une huile de coriandre mise au point en collaboration avec le Laboratoire de Chimie Industrielle de l’école de chimie de Toulouse. Après la reconnaissance du produit en octobre 2016 par un jury d’experts du SIAL (le salon professionnel dédié à l’industrie agroalimentaire) de nouveaux faits marquants sont venus booster le développement de ce produit : l’obtention par Ovalie Innovation d’une équivalence Novel Food, ouvrant ainsi le marché européen des aliments-santé. En 2018, des expérimentations seront poursuivies au niveau du Groupe pour évaluer les meilleures conditions de production au champ.

à propos de l’huile de coriandre


INNOVAL SUD-OUEST

L’association Innoval Sud-Ouest associant Arterris, Maïsadour, Terres du Sud et Vivadour pour mutualiser des éléments de veille scientifique et échanger sur des projets de R&D communs a poursuivi ses travaux de concertations. Innoval est ainsi devenu un des membres du Toulouse White-Biotech, consortium réunissant les plus grands noms de la chimie et de l’agro-industrie autour des thématiques de la chimie verte.

Dans ce cadre, le projet PRECIDRONES continue sa prospection sur les 4 territoires afin d’évaluer l’intérêt d’Outils d’Aide à la Décision alimentés par des informations provenant de vols de drones longue portée de la société Delair-Tech.

INNOVATION


© Nathalie Larradet Architecte

LE TECHNOPÔLE AGROLANDES

Les premiers permis de construire sont déposés ! Bientôt, le terrain au nord du siège de Maïsadour verra la naissance du premier bâtiment du TechnoPôle qui sera le Vaisseau Amiral voulu par le Conseil Départemental et les Communautés d’agglomération associées au Groupement d’Intérêt Public (GIP) AgroLandes.

Le GIP est organisé de la manière suivante :• Une direction générale (Marc Chazaux) et

une présidence• Un Conseil d’Administration où sont

représentés le département, les entreprises (association Agrolandes entreprises), la communauté de communes et les chambres consulaires ;

• Un Comité d’Orientation Stratégique (COS) dirigé par Thierry Zurcher.

Ce projet est une démonstration du volontarisme des collectivités locales et de la trentaine d’entreprises réunies au sein de l’Association Agrolandes Entreprises, présidée par Thierry Zurcher.

Le credo du TechnoPôle est « de la ferme du futur aux produits du territoire » et aura pour ambition de dynamiser le secteur agricole et agro-alimentaire par l’innovation dans le numérique (ferme et usine connectée), l’économie circulaire (valorisation des co- et sous-produits).


PRÉSENTATION GÉNÉRALE Initiée en 2007-2008, notre démarche Développement Durable s’affirme, se déploie et se structure au fil du temps. Elle est déclinée en fonction des enjeux et des priorités dans les différents métiers de notre Groupe. L’évaluation par tierce partie a longtemps été employée pour nous situer et bien cerner nos axes de progrès prioritaires, de 2009 à 2014 où nous avions été évalués suivant le modèle AFAQ 26 000 par AFNOR Certification en catégorie « confirmé ». Nous avons aujourd’hui suspendu cette évaluation régulière en raison de la maturité de notre démarche et de notre organisation.


QUALITÉ & RSE

Après une évaluation de notre situation en termes d’impact sur l’environnement, le Groupe a initié une politique RSE visant à optimiser chaque activité au regard de sa démarche pour le développement durable.

FAITS MARQUANTS


Les grandes lignes de notre politique RSE sont relatives aux enjeux communs à toutes nos activités.

• Entretenir une démarche dynamique en matière d’agriculture durable, mieux utiliser le potentiel naturel (sols, faune et flore), pour une production agricole viable et à impact maîtrisé sur l’environnement.

• Optimiser notre usage des ressources naturelles et des énergies non renouvelables, via une certification ISO 50 001 le cas échéant.

• Maîtriser en interne les outils de mesure de l’impact environnemental disponibles, du type Bilan Carbone® ou Analyse du Cycle de Vie .

Elle s’est structurée grâce à :

• La création en interne, autour de la Direction dédiée, d’un réseau d’« animateurs développement durable » dans l’ensemble des branches du Groupe.

• En externe, l’implication dans des groupes de travail et les réflexions et expérimentations diverses, régionales ou nationales.

• L’emploi d’un outil informatique de reporting intégré qui nous permettra d’être conformes en date aux nouvelles obligations réglementaires.


QUALITÉ & RSE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

Rassurer le consommateurLes différentes crises qui ont touché le système alimentaire (vache folle, grippe aviaire, Escherichia coli, etc.) ont élevé le niveau d’exigences des consommateurs et les incitent à rechercher une certaine sécurité. Pour reconstruire et/ou maintenir leur confiance, les fabricants de produits alimentaires ont dû repenser leur communication produit (sa traçabilité, le respect d’un cahier des charges exigeant). De même, la réputation de l’entreprise, de la région et/ou du terroir devient l’un des déterminants importants de l’acte d’achat alimentaire.

Le signe de reconnaissance des produits du terroirLe terroir est un élément d’authenticité des produits dans une économie mondialisée. Il est défini par des spécificités de sol et de climat, mais aussi par une communauté humaine au cours de l’histoire d’un savoir collectif de production. Les produits qui le représentent sont protégés par des signes d’identification de la qualité et de l’origine (SIQO) qui deviennent un vecteur d’information pour l’origine géographique et une certaine qualité de produits. Ils donnent un signal de différenciation aux clients et aux consommateurs.

MANAGEMENT DE LA QUALITÉ : AU CŒUR DE LA CRÉATION DE VALEUR


Le lien fort du Groupe Coopératif Maïsadour au terroir nous impose des règles d’approvisionnement, de production et de distribution adaptées et spécifiques. L’originalité de notre offre est liée à des modes particuliers de transformation des matières premières qui obéissent aux règles de fonctionnement historiques sur la zone du terroir, retranscrites dans les cahiers de charges. Dans une économie mondialisée marquée par la compétition sur les coûts de production, notre ancrage territorial constitue donc une ressource.

MANAGEMENT DE LA QUALITÉ : AU CŒUR DE LA CRÉATION DE VALEUR


Créer de la valeurLa création de valeur résulte d’un management efficace des ressources matérielles et immatérielles nécessaires à la réalisation des activités de l’entreprise. Le Management de la Qualité apporte sa contribution au niveau des trois composantes essentielles du capital immatériel :

• Le capital humain interne (connaissances, savoir-faire et expérience des salariés et des adhérents sociétaires).

• Le capital structurel (organisation collective, processus de fabrication et d’innovation, processus de décision).

• Et le capital relationnel avec les partenaires clients et les fournisseurs.

Le Groupe Coopératif Maïsadour a ainsi décidé de structurer un Système de Management de la Qualité sur l’ensemble de ses activités et filiales. La Politique Qualité du Groupe est déclinée dans chacun des métiers et dans chaque filière d’amont en aval.

Ainsi les différents enjeux directs des métiers (conforter les marques, assurer la sécurité alimentaire, gérer les risques divers…) sont traités de façon concertée et sur la base d’une logique générale unique pour le Groupe. Fort d’une longue expérience de certifications, le Groupe Coopératif Maïsadour travaille sous un large éventail de certifications externes (par tierce partie) concernant :

QUALITÉ & RSE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ


• Les Systèmes de management de la qualité, de l’environnement, de la santé et sécurité au travail ou des problématiques RSE / développement durable.

• Les Conditions de production pour l’Agriculture Biologique, ou encore les référentiels privés à orientation environnement tels que le Global GAP.

• Les Produits, que ce soit par les Signes d’Identification de Qualité et d’Origine tels que le Label Rouge et l’IGP, ou par l’application de référentiels privés comme l’IFS ou le BRC.


Les Signes d’identification de Qualité et d’Origine (SIQO)Les certifications concernent des référentiels basés sur des distinctions portant sur des critères organoleptiques / gustatifs par rapport à des standards, et/ou une origine de production agricole spécifique d’une région.

Label Rouge

l’unique signe officiel qui atteste qu’un produit possède un ensemble de caractéristiques

établissant un niveau de qualité supérieure à celle d’un produit courant similaire.

IGP

l’Indication Géographique Protégée désigne des produits agricoles et des denrées alimentaires dont les

caractéristiques sont liées à une zone géographique, dans laquelle se déroule leur production, leur transformation ou leur élaboration.

Les certifications des produits ou des conditions de productionCes référentiels donnent des lignes directrices concrètes pour garantir qu’un produit est : - Soit sain et propre à la consommation

humaine ou animale.

- Soit élaboré selon des conditions de production particulières, notamment en ce qui concerne les pratiques agricoles.

Agriculture Biologique : Méthode de production dans le prolongement d’une agriculture traditionnelle. Elle vise à gérer la production en favorisant l’agrosystème, la biodiversité, les activités biologiques

des sols et les cycles biologiques. Elle exclut l’usage d’engrais chimiques et de pesticides ainsi que d’organismes génétiquement modifiés.

I.F.S. (International Food Standard) est un référentiel en matière de sécurité des aliments comprenant un système

d’évaluation uniforme utilisé pour sélectionner et qualifier les fournisseurs. Il atteste la sécurité et la conformité réglementaire des produits que les grossistes et agriculteurs mettent sur le marché.

Global GAP (good agricultural practices) définit un ensemble

d’exigences en matière de sécurité des aliments, de durabilité et de qualité pour les pratiques agricoles.

QUALITÉ & RSESIGNES DE QUALITÉ


producteurs de volailles Label et Bio

Agri Confiance® :

313GLOBAL G.A.P. :

producteurs de maïs doux, haricots verts, pois et asperges

31

familles de production :

· Asperges des Sables des Landes, · Jambon de Bayonne, · Canards à foie gras du Sud-Ouest, foie gras des Landes,

· Volailles des Landes, Volailles du Gers, Volailles du Périgord et Volailles Sud-Ouest

INDICATION GÉOGRAPHIQUE PROTÉGÉE :

4

Les certifications " systèmes " pour la qualité de l’organisationCes certifications garantissent une organisation performante pour l’obtention de la qualité des produits et la satisfaction des clients et des parties prenantes. Le Groupe Coopératif Maïsadour utilise les référentiels suivants :

ISO 9001 référentiel de management qualité qui définit les exigences nécessaires à la mise en œuvre de processus visant la satisfaction du client.

NF V01-005 Agriconfiance® signature essentiellement coopérative, déclinaison de l’ISO 9001 pour une production dans le respect des territoires, une activité économique pérenne et une valeur qualitative des produits.

ISO 50001 pour nos consommations d’énergie, se donner les moyens de mesurer, maîtriser et optimiser notre usage des ressources naturelles et des énergies non renouvelables.


Rencontres Agronomiques & ÉlevageLe 16 septembre 2016 à Monségur (40), le Groupe Coopératif Maïsadour organisait pour la 1ère année, ses Rencontres Agronomiques & Élevage. Historiquement orienté Productions Végétales, cet événement a intégré les Productions Animales, la Nutrition Animale et les équipements agricoles. Les thèmes « valoriser, pérenniser, digitaliser, sécuriser » ont été illustrés à travers des

ateliers autour du fil rouge « Cultivez le potentiel de votre exploitation ». De la biosécurité en élevages à l’intérêt de l’examen d’un profil de sol, en passant par les services de l’extranet e-ma et la conduite des cultures de diversification, les Rencontres sont un lieu privilégié d’échanges sur les nouvelles pratiques, les expérimentations en cours et les évolutions. L’édition 2017 sera dédiée à l’innovation en toutes productions.

AGRICULTURE DURABLE AGRONOMIE ET ENVIRONNEMENT


Le réseau des Agrosites Nos Agrosites sont devenus depuis 2010 des parcelles de référence où l’agro-expérimentation est conduite en relation étroite avec les agriculteurs et des experts. C’est une approche véritablement novatrice d’une agriculture. Après 5 ans d’agro-expérimentation en continu sur les sites, des conclusions ont pu être tirées sur des sujets comme l’effet du travail du sol sur la teneur en matière organique, indicateur majeur de fertilité des sols et du stockage du carbone. Ainsi, le mulching sur monoculture de maïs permet de stabiliser le taux de matière organique, et les rotations culturales incluant des céréales d’hiver n’apportent pas de gains significatifs si la paille est exportée 1 année sur 3. En

revanche, l’ajout d’un couvert hivernal en monoculture de maïs a fait gagner 0,4 pts de matières organiques en 5 ans ! Le travail en strip-till permet aussi de réduire rapidement la tendance à la battance des limons. En revanche, la rentabilité des bioactivateurs s’est avérée très aléatoire. Un seul site aux sols difficiles de limons très battants est sorti en positif, aucun autre n’a marqué de différences significatives de rendement entre témoin et modalités testées.


Durabilité des exploitations agricoles : du diagnostic à l’optimisationL’outil « Diageris » de Syngenta a été adapté à nos systèmes de production et calibré sur un réseau de 28 exploitations volontaires pour participer à cette opération. La méthode est une démarche allant de l’évaluation des pratiques à la mise en place d’un plan de progrès sur 3 ans sur les trois piliers ; Économique, Social et Environnemental.

Maïsadour Semences, dans le cadre de la diversification de ses espèces travaillées, accompagne les agriculteurs dans les assolements et la construction des rotations sur les exploitations.

Les programmes Agroplus et Nutriplus permettent de construire une démarche pluri-annuelle qui vise à renforcer la durabilité des exploitations agricoles.

• Nutriplus est dédié aux agriculteurs fourragers

• et Agroplus aux agriculteurs grandes cultures.

L’utilisation des couverts végétaux, des mélanges fourragers et des légumineuses pluriannuelles aide à protéger les sols et à diminuer l’utilisation des engrais. Cette combinaison de semences diversifiées et de services innovants offre un système agricole qui est économiquement attractif tout en respectant l’environnement et la durabilité.



Le programme de Recherche «BAG’AGES» Le projet BAG’AGES, d’une durée de 5 ans (janvier 2016 à décembre 2020) et d’un montant de 5 millions d’€, mobilise 23 partenaires scientifiques, instituts techniques et bureaux d’étude, organismes techniques et professionnels.Ce projet de recherche à visée opérationnelle a pour objectif d’évaluer les intérêts et limites des pratiques agroécologiques pour améliorer la gestion quantitative et la qualité de l’eau dans le Bassin Adour-Garonne. BAG’AGES s’appuiera sur un réseau de parcelles d’agriculteurs, de stations expérimentales, de sous-bassins versants et l’utilisation de

modèles adaptés aux différentes échelles pour étudier la dynamique de l’eau et ses conséquences sur les flux d’azote, de carbone et de polluants (nitrate, pesticides), de la parcelle au bassin versant, en tenant compte du niveau de l’exploitation agricole. Nos 2 Agrosites de Rion-des-Landes et Saint-Cricq-Chalosse sont dans le réseau de parcelles étudiées.


Opérations « bassins versants des Landes »Pionnier en la matière, l’ambitieux plan d’action sur le Bassin versant d’Orist nous a permis de roder une démarche territoriale originale et performante, centrée sur la qualité des eaux de surface du ruisseau le Lespontès. Les stratégies de désherbage alternatives pour limiter la pression en S-métolachlore, tout en assurant la durabilité de la démarche, concernent aujourd’hui plus de 80 % des surfaces cultivées sur le bassin versant via un conventionnement mis en place sur 3 ans avec les agriculteurs. Le projet a été co-animé avec la Chambre d’Agriculture des Landes et a fédéré la FDCUMA 40 et Arvalis-Institut du Végétal. Il a reçu le concours de l’Agence de l’Eau Adour-Garonne et de Syngenta.

Sur le bassin versant de Doazit, sous-bassin de celui d’Audignon, un travail en partenariat avec Bordeaux Sciences Agro et le service Environnement de Bayer étudie depuis 2 ans les relations entre le travail du sol et les transferts de polluants par ruissellement. Un stage ingénieur de 6 mois a été consacré aux différents modes de transfert des produits de protection des cultures et les différentes mesures de gestion du risque. Une action collective d’une semaine des élèves de 3e année a permis la réalisation d’un diagnostic agro-environnemental sur les mécanismes de transfert de produits polluants, d’une analyse paysagère et d’un diagnostic de biodiversité. Le travail a fait l’objet d’une réunion de restitution aux agriculteurs du bassin. Cette opération ayant atteint ses objectifs sera reconduite en 2018.



Diversification des cultures et emploi des interculturesUn programme mis en place sur l’Agrosite de Monségur en partenariat avec l’Agence de l’Eau Adour-Garonne nous a permis d’obtenir un maximum de références technico-économiques dans notre contexte pédoclimatique. 6 cultures ont été mises en place simultanément sur 5 ans, 3 de printemps (Maïs / Tournesol / Soja) et 3 d’hiver (Blé / Colza / Orge) pour une étude du comportement des espèces face aux stress climatique (hydrique, thermique, vent) et face aux bioagresseurs (parasitisme, maladies cryptogamiques, adventices, etc.).

Un partenariat avec Syngenta nous a permis de développer les implantations d’intercultures à vocations agronomiques (3 400 ha), d’expérimenter de nouvelles associations et de caler la méthode M.E.R.C.I (acronyme de « Méthode d’Estimation des Restitutions potentielles de NPK par les Cultures Intermédiaires ») dans notre contexte pédoclimatique. Ce dispositif expérimental a été mis en place sur notre Agrosite de Monségur.


Le projet Amaizing : développer de nouvelles variétés de maïs pour une agriculture durable

Piloté par Alain Charcosset, directeur de recherche à l’Inra de Versailles-Grignon, AMAIZING (amaizing.fr) conjugue des approches génotypiques et phénotypiques mettant en œuvre des techniques d’analyses haut débit afin d’identifier les facteurs impliqués dans les caractères d’intérêt agronomique tels que le rendement, la qualité et la tolérance aux stress abiotiques. Le projet permettra ainsi in fine de développer des outils et méthodes de sélection innovants, directement exploitables par les acteurs industriels du projet, afin de soutenir la compétitivité des filières françaises de sélection et de production du maïs.AMAIZING permettra également de créer des synergies uniques avec des projets collaboratifs internationaux tels que le projet DROPS (DROught-tolerant yielding

PlantS) financé par l’Union Européenne ou l’Integrated Breeding Platform. Ces collaborations prometteuses faciliteront les échanges de résultats pour accélérer le développement d’outils de sélection performants.

AMAIZING est l’un des 5 lauréats du premier appel à projets « Biotechnologies et Bioressources » de la rubrique d’excellence «Santé et biotechnologies» du programme Investissements d’Avenir. Il réunit l’expertise scientifique et technique de 24 partenaires publics et privés : 13 laboratoires de recherche, 2 instituts techniques, 7 coopératives et sociétés semencières dont Maïsadour Semences et 2 sociétés de biotechnologies. L’ensemble du projet représente un investissement total de 27,5 millions d’euros sur 8 ans (2011 – 2019) et bénéficie d’une aide de 9 millions d’euros de l’ANR (Agence Nationale de la Recherche).



L’apport des nouvelles technologies Maïsadour est membre de la Chaire d’entreprises AgroTIC (agrotic.org/chaire). 23 entreprises sont membres de cette chaire, portée conjointement par Montpellier SupAgro, l’IRSTEA et Bordeaux Sciences Agro, qui a réuni 500 000 € de budget. L’objectif principal de la chaire est de créer du lien entre formation, recherche et entreprises sur l’agriculture numérique, afin de :• Suivre ce qui se passe en matière

d’usages, de recherche et d’autres secteurs.

• Explorer le potentiel des technologies émergentes et les nouveaux services possibles.

• Identifier les compétences nécessaires.

Trois outils principaux concourent à la dynamique de cette chaire :

1. Un observatoire des usages de l’agriculture de précision.

2. La challenge Innov’Agro qui regroupe des étudiants de 3 écoles (agronomes, informaticiens et business).

3. Les séminaires annuels à destination des professionnels.

Dans le but d’optimiser l’utilisation des produits de protection des cultures, un programme a été mis en place en collaboration avec BASF, la CUMA de Mazerolles (40) et la FDCUMA 640, avec une expérimentation à grande échelle sur une parcelle agriculteur. Sur une parcelle de 4,5 ha, cette modulation intraparcellaire nous a permis de réduire les doses de désherbants de 58 %. Cette piste de travail va s’accentuer dès l’an prochain avec le développement de l’agriculture de précision décidé par le Groupe Coopératif Maïsadour.

Le service AGROTEMPO® est en voie d’être développé dans le réseau européen de Maïsadour Semences. Cet outil de pilotage des cultures permet de planifier les interventions majeures en culture, du semis à la récolte. Le support des NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication) permet de structurer le conseil technico-économique apporté aux agriculteurs, l’exploitation des données permet ensuite d’engager une réflexion pluri-annuelle pour améliorer la performance de l’exploitation agricole.

8888

RAPPORT D’ACTIVITÉ

XX

GROUPE COOPÉRATIF MAÏSADOUR - 2017

LES ACTIVITÉS PAR PÔLEPÔLE AGRICOLEPÔLE GASTRONOMIEPÔLE VOLAILLESPÔLE JARDINERIES & MOTOCULTURE


PÔLE AGRICOLE

CHIFFRES CLÉS :

2 290 SALARIÉS675 M€ DE CA€

VÉGÉTAL

1 587 SALARIÉS434 M€ DE CA€

ANIMAL

703 SALARIÉS241 M€ DE CA€


406 SALARIÉS

5 000 AGRICULTEURS

318 M D'EUROS DE CA€

EFFECTIF SALARIÉS COOPÉRATIVE

CHIFFRE D’AFFAIRES COOPÉRATIVE(en millions d’euros)

33,6 %Fonctions supports

4,8 %Autres

6,6 %Productions

Animales

21,8 %Productions

Animales

12,9 %Nutrition Animale

0,2 %Nutrition Animale 1,7 %

Légumes

57,9 %Céréales Agrofourniture

43,6 %Céréales Agrofourniture

8 %Légumes

8,9 %Semences

406salariés

318millions

d’€

LA COOPÉRATIVE EN UN CLIN D’ŒIL


PÔLE AGRICOLESERVICES AUX ADHÉRENTS

Les récoltes faibles en céréales, tant en blé qu’en maïs, et moyennes en légumes et maïs doux ont donc généré de faibles revenus, tandis que l’asperge connaissait de difficiles conditions de marché.

Face à cette situation, une offre d’accompagnement spécifique a été déployée pour les adhérents concernés.

Cette organisation dite « de crise » a été mise en place avec le service Adhérents pour un accompagnement approfondi avec élaboration d’un plan de trésorerie 2017, traitant en particulier de la question des OCCC non soldées à fin 2016 et des incidences des abattages réglementaires en cours d’élevage. Des plans de remboursement avec taux d’agios spécifique ont été mis en place.

Le déblocage anticipé en tout ou partie des PSE (parts sociales d’épargne) a pu être effectué.

Des efforts sur la tarification et les conditions commerciales annexes ont été consentis, au niveau des stocks de maïs TAF/MAF non consommés ou de proposition de programmes d’appro à coût/hectare minimal pour les situations à petit potentiel. Le tarif de séchage a répercuté 100 % de l’évolution des prix de l’énergie à la baisse, ignorant l’effet-volume défavorable pour la coopérative.

Les mesures prises pour les adhérents face aux difficultés 20162016, un climat difficile et des marchés aussi. Les conditions climatiques de l’année ont été marquées par :

· Un printemps précoce et doux.

· Un été exceptionnellement sec. Sur les mois de juillet et août, à Mont-de-Marsan, seuls 22 mm de pluie ont été relevés contre une moyenne sur 30 ans de 116 mm.

· Un épisode tempétueux le 13 septembre qui a généré de sérieux dégâts dans les récoltes d’automne.


1.

Mieux répondre aux attentes de couverture de risques

climatiques des producteurs

2.

Proposer une baisse substantielle des tarifs grâce à la mutualisation du risque

permise par un Groupe comme le nôtre.

L’assurance « multirisques climatiques » en pleine évolution Face à la fréquence grandissante des évènements climatiques extrêmes, l’outil assurantiel devient indispensable pour les chefs d’entreprises agricoles. En 2016, le Groupe Coopératif Maïsadour a créé un groupe de travail dédié à l’assurance agricole pour définir un nouveau bouquet d’offres avec :

Le contrat Groupe Coopératif Maïsadour d’assurance « multirisques climatiques » a été fortement conseillé, l’offre ayant été revue en profondeur avec des tarifs en très forte baisse et le pré- lancement d’une offre d’assurance « chiffre d’affaires ».

DEUX OBJECTIFS

&



x2surface céréalière entre 2016 et 2017

hade cultures

35 000

Au printemps 2017, plus de 40 000 ha de grandes cultures et cultures contractuelles ont été assurés dans le cadre du « Contrat Groupe » Maïsadour. La surface céréalière a donc doublé entre 2016 et 2017 et les objectifs atteints.

Cette année 2017 a également été l’occasion de tester sur quelques centaines d’hectares un produit innovant couvrant l’interaction du risque climatique et du risque prix.

Sur le printemps 2017, la gelée de fin avril, les épisodes de vent de sable, les températures caniculaires et la tempête du mois de juin ont induit des déclarations de sinistre sur plus de 15 000 ha.

Une nouvelle organisation logistique en appro et en céréalesPour s’adapter aux conditions économiques difficiles pour les adhérents, le Groupe Coopératif Maïsadour a engagé un programme d’économies drastique sur les charges de fonctionnement de la coopérative au niveau de l’emploi de main-d’œuvre saisonnière et du recours aux transporteurs externes. Des solutions engendrant des économies de logistique céréales et appro ont été proposées aux adhérents. Les coûts de maintenance ont été fortement réduits sur l’exercice en protégeant les budgets investissements pour ne pas pénaliser le moyen terme.


Un nouveau dispositif pour répondre à la réglementationEn appro, la mise en place d’une nouvelle organisation logistique était nécessaire au vu de la réglementation et de nos adhérents, sur la traçabilité des numéros de lot de produits de protection des cultures et des dates de fabrication. Le nouveau dispositif est basé sur un nombre de lieux de stockage faible et des tournées de livraison sur les exploitations. Ce dispositif est beaucoup plus efficace que la dispersion des dépôts et magasins où les adhérents enlevaient les produits au moment de l’utilisation.

Il y aura donc un peu moins de proximité géographique, avec un réseau de magasins allégé, mais plus de proximité par la réactivité du système de livraison et l’organisation du conseil, en plus des services de l’extranet et des nouvelles technologies de communication.

En parallèle, la gestion des silos est aussi réorganisée pour l’optimisation des outils industriels dans une démarche de respect de la règlementation, de prise en compte de la sécurité des salariés, tout en assurant la satisfaction des adhérents.


Un stockage optimisé


2014 2016

60 producteurs

250 producteurs

L’Observatoire Economique des productions végétales poursuit son développement Accessible aux producteurs depuis 2014, ce service a pour objectifs le calcul des charges opérationnelles et l’analyse des marges brutes par culture sur un échantillon de producteurs volontaires.

Pour les producteurs, cela permet de connaitre rapidement après récolte les forces et faiblesses de chacune de ses productions et de pouvoir comparer ses performances à celles d’un panel représentatif de producteurs de la même zone de production.

Pour le Groupe Coopératif Maïsadour, cette étude permet de mieux appréhender les spécificités technico-économiques des différentes productions végétales.

Si en 2014 seule une soixantaine de producteurs avait participé à l’enquête, en 2016, 250 agriculteurs ont confié leurs données de production à l’outil d’analyse. 15 productions végétales sont désormais étudiées avec comme nouveautés en 2016 : le soja, le maïs waxipro, le tournesol oléique et le maïs classe A produit sous certification biologique.

En 2017, l’objectif sera de maintenir le panel atteint en 2016 et de faire un premier pas vers l’étude des charges fixes et l’analyse des marges nettes comme cela est déjà le cas pour la production d’asperges.

Le recueil des données


Vers un conseil à l’adhérent de plus en plus globalUne nouvelle organisation de nos réseaux de conseillers

Une nouvelle organisation de nos réseaux de conseillers doit répondre aux attentes des adhérents en termes d’offres commerciales, de conseils, d’accompagnement de projets, de développement de nouveaux services intégrant la notion de proximité dans tous les canaux de communication.

L’objectif est de renforcer le conseil délivré aux agriculteurs, en prenant en compte quatre domaines stratégiques grâce à l’appui de spécialistes aux Conseillers Relations Cultures qui restent responsables de leur secteur.


Objectif conseil : partenaires avant tout !


Le conseil en agronomie avec les « conseillers agro-services » qui auront pour tâche principale de développer les outils et services de conduite des cultures pour une performance technique, économique et environnementale maximale.

Le conseil en commercialisation des céréales va être renforcé par la création d’un poste spécifique de « conseiller expert céréales ».

Le conseil économique qui intègre la gestion des risques, qui est devenue plus que jamais une composante essentielle du métier d’agriculteur.

Le travail sur le projet d’entreprise intègre un plan de progrès et l’analyse des possibilités en matière de productions, voire une évaluation de la durabilité de l’exploitation.

Le conseil occupe donc une fonction centrale dans l’organisation des Productions Végétales. En lien avec toutes les activités du Groupe traitant avec les agriculteurs, il mobilise les fonctions technico-commerciales et les fonctions complémentaires telles que celles du Service Adhérent. Le rôle du conseiller Relations Culture va donc s’enrichir par le travail en équipe au service de l’adhérent et du développement de son exploitation.

2017 est ainsi une année de transition.

Quels sont-ils ?


Outils d’Aide à la Décision (OAD)L’extension des zones vulnérables est gérée grâce à l’expertise Epicles. Cette année, 1 010 dossiers ont été traités pour un total de 59 500 ha, en croissance de 20 %.

La traçabilité du Conseil produits de protection des cultures génère 1 081 dossiers Phytnes Grandes Cultures pour 50 355 ha. La partie vigne a évolué de 15 %, avec 383 dossiers pour 9 174 ha.

L’arrivée imminente de « Digi’Farm », nouveau portail de traçabilité du conseil, du plan prévisionnel de fumures évolué et surtout d’ouverture en espace collaboratif de ces données avec l’agriculteur va donner une nouvelle dimension aux outils que nous utilisons au quotidien, intégrant l’accès en mobilité.



TempoSemis® est un e-service innovant lancé en 2017 pour permettre aux agriculteurs de semer dans les meilleures conditions les variétés de maïs grain, waxy et fourrage. Il est issu d’AgroTempo®, outil d’aide à la décision agro-climatique pour les interventions culturales maïs grain et tournesol, produit par AgroTIS®. Grâce à une carte dynamique et interactive, accessible via l’extranet, l’utilisateur choisit le point météo qui lui semble le plus proche parmi 45 points. Trois types de sols représentatifs du point sont alors proposés. La sélection d’une situation donne accès à 5 indicateurs agro-climatiques pertinents pour le semis : la dynamique de levée, la température du sol, le risque de gel, le ressuyage du sol et les conditions de pluie. Le détail de ces indicateurs donne une vision complète et précise des conditions agro-climatiques à venir pour aider l’agriculteur à identifier la date de semis idéale.

Ce service a été commercialisé en 2017 aux agriculteurs ayant souscrit à une offre de semences spécifique.

temposemis®

102102

RAPPORT D’ACTIVITÉ

Extranets opérationnelsAprès une année de modernisation pour e-ma et de mise en route pour Infolia (l’extranet d’Agralia), nos extranets sont désormais en phase de déploiement de e-services, ces services « en ligne » qui utilisent le support numérique pour son côté pratique, interactif et instantané.

Dans cet esprit, le succès de l’année revient sans aucun doute à l’outil de pilotage TempoSemis® qui a généré 1 400 connexions en l’espace d’un mois pour une moyenne de 7 par exploitation.

La remontée de données de pilotage de l’exploitation constitue également une demande récurrente des adhérents et clients. Nous avons rendu accessibles,

et de manière très réactive, les livraisons de légumes SOLEAL et ALS. Dans le même esprit, le listing des livraisons de céréales a été relooké et enrichi de fonctionnalités pratiques comme le calcul du solde de TAF ou de MAF.

Enfin, la valorisation des travaux du service agronomique s’est accentuée avec, par exemple, la mise en ligne du réseau de vigilance foreurs (pyrales et sésames) ou encore les résultats de l’expérimentation maïs 2016, sans oublier les publications régulières du Blog des Agronomes.

L’extranet e-ma de la Coopérative poursuit son développement dans un contexte de transformation numérique.


Extranet : une utilisation aux résultats concluants

103103GROUPE COOPÉRATIF MAÏSADOUR - 2017

Un développement à suivre de près !L’audience des extranets est au rendez-vous en particulier pendant les périodes de forte activité. L’enjeu est maintenant d’élargir cette audience avec des e-services diversifiés, notamment aux métiers de la production de semences ou encore des productions animales, une demande récurrente des adhérents.


Evolution des marchésLa campagne 2016-2017 s’est déroulée dans un contexte contrasté entre les territoires et les cultures, avec des différences notables entre l’Europe de l’Ouest et l’Europe de l’Est, les oléagineux et le maïs :

• La situation reste toujours compliquée pour le maïs en Europe de l’Ouest, où après les fortes réductions de surfaces ces dernières années, le marché est une nouvelle fois orienté à la baisse, surtout en France ;

• En revanche, la situation est plus positive en maïs en Europe de l’Est, notamment en Russie ;

• La situation est bien différente sur le marché des oléagineux, en particulier en tournesol. Ce marché s’est montré dynamique, avec une hausse modérée des surfaces (de 2 % environ), mais surtout un fort développement des variétés tolérantes aux herbicides (VTH), segment le plus innovant et sur lequel les variétés Maïsadour Semences sont particulièrement performantes.

· Chiffres d’affaires tournesol en croissance de 35 %.

· Diversification : forte augmentation des ventes de luzerne et colza.

· Part de marché maïs stable.

· Progression du CA commercial de 7 %, à un niveau record.

· Inscriptions record de 28 variétés sur nos 2 plus grands marchés : Ukraine et Russie.

· Excellente année de production : au-delà des objectifs (103 % en maïs et 108 % en tournesol).

PÔLE AGRICOLE SEMENCES

FAITS MARQUANTS


16 %

15 %

À l’international

du CA investi dans la recherche

650Collaborateurs dont

133 M€ de CA en hausse de 6 % par rapport

à 2015-2016

€ €€

Développement des ventes et de Maïsadour SemencesDans ce contexte, le développement des ventes a été également contrasté entre le maïs et les autres espèces, mais globalement très dynamique en 2016-2017 avec une croissance du chiffre d’affaires commercial global de près de 7 % pour atteindre un nouveau record. La croissance des ventes est particulièrement forte sur nos 3 espèces principales hors maïs, que ce soit en tournesol (+ 35 %), en colza (+ 50 %) ou en luzerne (+ 20 %). Les ventes de céréales en Ibérie (Agrar Semillas), de fourragères en Italie (Semfor), et d’autres espèces secondaires (sorgho), se développement également.

Le bon choix stratégiqueEn tournesol, nos équipes commerciales ont réussi à développer fortement notre gamme récente, en particulier les nouvelles variétés tolérantes aux herbicides ; les gains de parts de

marchés sont significatifs dans les principaux pays producteurs de tournesol, notamment sur le pourtour de la mer Noire (Russie, Ukraine, Turquie, Roumanie). Ces succès valident ainsi la stratégie menée depuis plusieurs années de développement de filiales et d’investissements dans ces pays. La hausse est également forte en France, avec de nouvelles variétés oléiques. Par ailleurs, cette croissance du chiffre d’affaires a été favorisée par une hausse des prix des semences de tournesol, le renouvellement variétal, ainsi qu’une meilleure conjoncture monétaire en Ukraine et en Russie.

En maïs, nous avons maintenu nos ventes dans l’UE28, tout en nous développant dans plusieurs pays hors de l’UE28, notamment dans les Balkans, en Turquie et au Maroc, grâce des variétés tardives bien adaptées.


330 000 doses de tournesol et de colza vendus à la marque Maïsadour (hausse de 18 % par rapport à 2015-2016)

1 100 000 doses de maïs vendues à la marque Maïsadour (stable par rapport à 2015-2016)

Production de semencesLa campagne 2016 de production a vu un recul de la surface de maïs semences de 10 % qui a été partiellement compensé par une hausse de 15 % du programme de tournesol semences et le début de la diversification vers de nouvelles espèces fourragères (betterave, luzerne, avena strigosa...). Le tournesol et les nouvelles espèces ont représenté 25 % des surfaces en 2016, chiffre qui a à nouveau progressé en 2017 pour atteindre 38 %.

Les objectifs quantitatifs ont été dépassés (103 % pour le maïs semences et 108 % pour le tournesol semences). Sur le plan qualitatif des actions importantes d’accompagnement des producteurs ont été entreprises afin de conforter le niveau de pureté variétale de nos productions. Ceci est un élément discriminant majeur des productions de semences françaises et donc de notre réseau, tout particulièrement pour les nouvelles variétés, qui font l’objet d’enjeux commerciaux importants et qui constituent le segment d’excellence.

PÔLE AGRICOLESEMENCES


3,2 M d’€ Ventes de génétiques sous licence

€ €€

R&D La campagne a été exceptionnelle au niveau des nouvelles inscriptions de variétés. Le travail intensif et coordonné des différentes équipes a permis à notre R&D d’inscrire 53 nouveaux hybrides (28 maïs, 22 tournesols et 3 colzas). Il s’agit d’une augmentation de 90 % par rapport à la moyenne des 5 dernières années. Il faut noter en particulier le record de nouveaux hybrides de tournesol en 2017 (22 contre une moyenne de 6 par rapport à la moyenne des 5 dernières années). Un autre succès exceptionnel a été réalisé en Russie et en Ukraine, où Maïsadour Semences a enregistré 28 nouvelles variétés (15 maïs, 13 tournesols).

Par ailleurs, Maïsadour Semences continue à déployer sa R&D dans toute l’Europe, en particulier en développant des synergies avec Syngenta, avec qui nous avons renouvelé et étendu nos contrats de collaboration. Nous allons ainsi déployer un réseau sur le nord de l’Ukraine, en échanges avec nos partenaires, notamment Syngenta qui s’occupera du sud de l’Ukraine. Une implantation est prévue en 2017 près de Kiev.


Développer et maîtriser les coûtsEnfin, un projet de sélection de « maïs tropical » a également été lancé, avec la mise en place d’un premier essai au Burkina Faso, en parallèle d’une première phase d’étude en production au Sénégal pour la contre-saison notamment. Ces développements ont été réalisés tout en effectuant des efforts importants de maîtrise des dépenses, plus de 600 000 € de dépenses R&D ayant été économisées par rapport au budget.

PÔLE AGRICOLESEMENCES


En 2016-2017, l’international va ainsi pour la première fois représenter plus de 80 % du chiffre d’affaires commercial et Maïsadour Semences poursuit la structuration de son organisation, de ses processus et des relations entre le siège et les filiales. Par ailleurs, malgré l’arrêt du projet NEWCO, la collaboration avec Jouffray-Drillaud se poursuit, parallèlement au développement des ventes de luzerne et autres fourragères à l’international et ce, conformément aux objectifs d’élargissement de l’offre et de diversification des espèces à la gamme.

Ainsi, après quelques années de pause et de consolidation, Maïsadour Semences se prépare à entrer dans un nouveau cycle de croissance à l’international, sur son territoire stratégique, mais aussi sur de nouveaux territoires.


Justifié par des intempéries incessantes sur le Nord-Loire, la récolte française de blé a atteint un « plus bas » historique à moins de 30 millions de tonnes. Cet effondrement de la production a impacté toute la filière, la baisse des exports se traduisant en bout de chaîne par du chômage technique dans la quasi-totalité des ports français.

Mais ce contexte n’a pas profité au maïs, car si la récolte française a été faible à cause des conditions chaudes et sèches de l’été, les grosses récoltes d’autres pays proches, comme la Russie ou, à nos portes, l’Espagne, ont pesé sur les cours céréaliers pendant toute l’année. De plus, la médiocre qualité des blés Nord-Loire a créé un concurrent local supplémentaire au maïs. Le contexte du marché maïs est donc resté morose et Euronext toujours aussi surévalué.

PÔLE AGRICOLE CÉRÉALES

Le poids des intempéries

Le contexte morose n’a pas entamé le dynamisme des adhérents qui ont mis en place des stratégies pour contrer la baisse de rendement des récoltes.

· Forte implication des équipes pour absorber la collecte d’automne.

· Baisse moyenne de 5% du tarif de séchage.

· Bons niveaux de rémunération des contrats Prévi+.

FAITS MARQUANTS


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PPCTONNAGE COLLECTÉ PAR SEMAINE 2016 VS 2015

Une collecte 2016… à oublier


La collecte d’automne devient chaque année plus précoce avec l’augmentation des oléo-protéagineux et plus complexe avec les récoltes de plusieurs produits sur la même période. Malgré une baisse de collecte globale de - 22 %, la réception multi-produits à partir du 15 septembre a demandé une forte implication du personnel pour absorber les volumes sur 4 semaines.

En soja, l’humidité trop souvent supérieure aux normes exige un allotement séparé des produits humides et secs. Les surfaces ont progressé de 50 % /n-1 et le tonnage de + 25 % seulement, les rendements ayant décroché en culture sèche. Suite aux difficultés rencontrées l’an passé, l’accent a été mis sur la maîtrise en interne des différentes opérations avec une formation des personnels à l’échantillonnage, l’agréage et la gestion des flux par nos moyens internes.

La collecte d’été avec des volumes en baisse de 20 % a marqué par sa médiocrité qualitative et ses rendements décevants. La pluviométrie et l’humidité résiduelle du printemps a fortement dégradé la qualité (PS + protéines) ce qui nous a obligé à résilier des contrats rémunérateurs.

PÔLE AGRICOLECÉRÉALES


En tournesol les surfaces cultivées ont baissé de 10 % /n-1 et notre collecte s’est maintenue au même niveau soit 11 000 t. En culture sèche, les résultats ont été moins décevants qu’avec le soja et le maïs dans certaines zones et la collecte a été plutôt facile.

En maïs la collecte 2016 s’est soldée par une baisse de - 29 % /n-1 soit - 174 000 t. L’humidité de la collecte moyenne a été de 25.1 % ce qui a facilité la gestion des tonnages en pré-stockage et séchage au pic de la collecte. 90 % des tonnages ont été réceptionnés sur 4 semaines.

Après la détection de mycotoxines en cours de collecte, un plan de contrôle spécifique a été mis en place avec une forte augmentation des analyses de contrôles et un planning d’exécution modifié.

Une baisse moyenne de 5 % du tarif séchage a été permise par la baisse des prix de nos couvertures en gaz et les économies de charges de fonctionnement. La modulation des tarifs sur le début de collecte a été maintenue pour favoriser le déclenchement précoce de la collecte et préserver la qualité sanitaire.


200

180

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10001/08/2016

01/10/2016

01/12/2016

01/02/2017

01/04/2017

01/06/2017

EURONEXT MAÏS ÉCHÉANCE JUIN 2017Commercialisation : toujours l’importance des stratégies clientsFace à un contexte difficile, nous avons su tirer parti de la politique de partenariats initiée depuis plusieurs années. D’abord pour gérer une baisse de collecte de presque 200 000 t en « rationnant la demande » auprès des clients habituels sans les perdre. Ensuite pour trouver preneur des volumes de maïs non utilisés du fait de l’influenza aviaire. Enfin pour rassurer les clients sur la qualité sanitaire des maïs, alors que le risque mycotoxines dans le Sud-Ouest était élevé.

Plus que jamais Maïsadour demeure le référent régional auprès de l’industrie amidonnière et des débouchés exigeants en traçabilité, pour preuve la conservation de nos surfaces de productions de maïs waxy et waxipro.

PÔLE AGRICOLECÉRÉALES


150 € la tonne

€€€ € €

38 %de la col lecte

prix d’acompte =

Rémunération des apportsUn prix dynamique, une contractualisation toujours hésitante.

Pour la récolte 2016, le prix complet des contrats Prévi+ (prix d’acompte avec engagement précoce) s’est établi à 150 €/t pour un engagement précoce primé de 8 €/t, avec un acompte à la livraison de 125 €/t, un premier complément de prix de 7 €/t versé au 15 décembre et un deuxième de 10 €/t en an d’exercice. Résultat sans doute de l’incertitude sur le marché et des bons niveaux de rémunération offerts depuis plusieurs années par le contrat Prévi+, sur la coopérative, le pourcentage des apports en prix d’acompte reste sur un niveau significatif à 38 % de la collecte.

Au 1er juillet 2016, les contractualisations pour la récolte 2016 en prix fermes ou indexés Euronext décidées par les agriculteurs n’étaient que de 46 000 t pour 66 000 t l’année précédente à même date. Cette inertie peut s’expliquer par un marché très calme en 2016, alors qu’un rebond de marché observé en juin/début juillet 2015 avait incité les agriculteurs à profiter des prix proposés.

Une part conséquente (35 %) des achats en prix fermes a été réalisée durant la période de récolte, où les prix ont été les plus bas de la campagne. L’effort de sensibilisation des adhérents sur l’intérêt de planifier et d’anticiper la commercialisation des récoltes à venir reste donc toujours d’actualité.


Légumes d’industrie et Maïs Doux La contractualisation 2016 s’est faite sans évolution de prix par rapport à 2015, qui avait déjà été marquée par une baisse des prix en raison de la baisse des cours du maïs, ramenant le prix à un niveau inférieur à celui des 4 dernières années.

Les productions 2016 ont été moyennes, en pois avec des objectifs dépassés de 3 %. Par contre en haricots le bilan est décevant avec une production à 4 % en dessous de l’objectif, et en maïs doux, un rendement dans la moyenne de référence mais en recul de 8 % par rapport à l’année record de 2015.

Pour la contractualisation 2017, les prix des pois et haricots n’ont pas évolué. En maïs doux, on note une baisse de 2 % en lien avec l’évolution du cours du maïs classe A. Par rapport à 2016, le programme de production 2017 de pois a augmenté de 4 %, celui de maïs doux de 9 % alors qu’il a baissé de 5 % en haricots.

PÔLE AGRICOLE LÉGUMES

Avec des résultats modérés, parfois décevants, en haricots et maïs doux, l’année s’achève sur des promesses rassurantes notamment au vu des récoltes d’asperges.

· Objectifs dépassés de 3% en pois.

· 1668 tonnes d’asperges blanches (en hausse de 38 %).

· Première année de récolte d’asperges vertes.

FAITS MARQUANTS


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2016 2015

1er octobre 1er novembre

Volume hebdomadaire 2017 Volume hebdomadaire 2016 Volume hebdomadaire 2015

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PPC

SUIVI DES APPORTS HEBDOMADAIRES DE 2015 À 2017

Légumes frais : aspergesCette année, 37 producteurs ont assuré la production de 1668 tonnes d’asperges blanches, en hausse de 38 % par rapport à 2016. L’objectif de production a été dépassé de 7,5 %.

La campagne de production d’asperges 2017 a démarré dès le début du mois de mars. À la fin de la semaine 13,35 % des tonnages avaient déjà été récoltés contre à peine 5 % en 2016.

Cette montée brusque en volumes a été compliquée à gérer, l’implication et le sang-froid de tous ont permis de récolter, trier et mettre en marché l’intégralité des asperges tout en préservant la qualité du produit.

Au niveau du marché, alors que la consommation est restée atone jusqu’à Pâques (17 avril), du produit était disponible en quantité importante partout en France et en Europe dès le début du mois de mars. Le prix moyen de vente sur la campagne 2017 est donc en net recul par rapport à 2016.


37 producteurs ont assuré la production

+ 38 %

1 668 td’asperges blanches produites en 2017

hausse de production par rapport à 2016

La campagne 2017 a également été marquée par la récolte des premières asperges vertes de l’Organisation de Producteurs (OP) Maïsadour sur 3 ha chez un producteur qui a récolté 9 t.

Le bilan de cette première année est encourageant avec de bons calibres et un rendement final en phase avec les objectifs. Les surfaces se développeront au cours des années à venir en cohérence avec les besoins commerciaux.

PÔLE AGRICOLELÉGUMES

Récolte asperges vertes 2017


Le Groupe Coopératif Maïsadour a collecté sur l’exercice 4 400 tonnes de céréales, oléagineux et protéagineux. Cette activité céréalière qui a commencé en 2001 est exercée depuis 2014 dans le cadre de l’Union de coopératives Agri Bio Union, qui rassemble également Arterris, Coop Agri Bio, Euralis, Terres du Sud et Vivadour. Cette Union est à ce jour le leader des céréales biologiques avec 46 000 tonnes de collecte sur une production française inférieure à 300 000 tonnes.

L’objectif de Maïsadour est d’abord de bien accompagner les adhérents dès le stade de la réflexion sur une éventuelle conversion, processus complexe et engageant, jusqu’à la production en mode bio certifié à partir de la 3e année.

Il est aussi de fournir aux adhérents qui produisent et sont en cours

de conversion des plans de production viables, appuyés sur les débouchés contractuels qu’apportent l’Union pour les céréales, et les partenaires industriels en légumes d’industrie ou frais. La visibilité en pluriannuel et la bonne gestion des rotations, essentielle en agriculture biologique, sont des facteurs-clé de succès pour l’adhérent. Un atelier de productions animales peut être nécessaire en situation de cultures sèches pour conforter et stabiliser le revenu d’exploitation.

La surface suivie en productions C2 et bio est aujourd’hui d’environ 2000 ha, dont 110 ha de semences, 80 ha de légumes et 340 de maïs doux. Elle est amenée à progresser fortement dans les prochaines années et le Groupe Coopératif Maïsadour est prêt à dynamiser cette évolution qui représente une opportunité intéressante pour les adhérents.

PÔLE AGRICOLE AGRICULTURE BIOLOGIQUEAccompagner la transition vers le Bio

En forte croissance chez les consommateurs, le développement du Bio au sein du Groupe Coopératif est en route et constitue un objectif de transformation incontournable. Le Groupe accompagne les agriculteurs dans cette transition vers le Bio depuis la réflexion jusqu’au bilan des premières récoltes sur le terrain.

FAITS MARQUANTS


Globalement cette campagne agrofourniture a été compliquée, marquée par de nombreuses difficultés rencontrées par les adhérents :

• Céréaliers, par la mauvaise récolte de l’automne dernier

• Eleveurs, par le retour de l’influenza aviaire

• Et viticulteurs, par des dégâts importants de gel, plus ou moins catastrophiques selon les zones.

Dans ce cadre, nos équipes ont su accompagner nos adhérents et clients pour mettre en place les productions végétales 2017 avec la volonté d’adapter et de développer l’offre assurance groupe visant à sécuriser les revenus vis-à-vis des risques climatiques.

La plus grande évolution pour le Groupe sur cette campagne fut le lancement et la montée en puissance de notre structure dédiée à la vigne, Inovitis. Les objectifs ambitieux que nous nous étions fixés en terme de chiffre d’affaires. (12 millions d’€ ) ont été réalisés malgré le contexte des dégâts de gel. Avec la structuration de cette nouvelle entreprise et le dynamisme des équipes nous ne pouvons qu’être confiants dans les objectifs fixés pour les prochaines années.

PÔLE AGRICOLE AGROFOURNITURE

Devant les dégâts successifs causés par les perturbations climatiques et l’influenza aviaire, le Groupe a ouvert une réflexion sur une plus grande protection pour les adhérents et propose désormais des solutions d’assurance dédiées.

FAITS MARQUANTS


PRODUITS DE PROTECTION DES CULTURES GROUPE 2015-2016 ET 2016-2017en milliers de litres

Herbicide

Insecticide / Acaricides

Fongicide

Régulateurs de Croissance

Molluscicide

Désinfection de sol

Adjuvant / Huile

Traitements semences

Autres

2015-2016 2016-2017

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498 880

175 750

2 506

762 517

440 501

719 515

6 195

139

33 825

452 640

179 8362 226

724 244

462 415

660 259

Le chiffre d’affaires

La baisse s’explique en grande partie par l’arrêt de la distribution des aliments sacs dans nos dépôts et la baisse du prix des engrais.

En fertilisants, les volumes vendus augmentent de l’ordre de 2.5 % soit plus de 170 000 tonnes dans un contexte de baisse importante de la valeur des matières premières de l’ordre de 15 à 30 %. Une nouvelle approche commerciale plus dynamique a été mise en place.

En produits de protection des cultures, on observe une diminution du C.A de 4,5 % liée en grande partie à l’évolution de nos assolements (baisse du maïs). En semences, nous avons vécu la plus forte évolution avec une baisse de - 8 % de la vente de semences de maïs au profit en très grande partie du tournesol.

En agro équipements, nous progressons de 5 à 8 % grâce à notre développement en vigne sur le territoire girondin qui se base sur la qualité et l’adaptation de nos gammes aux différents terroirs.


Productions avicoles et palmipèdes : Gestion d’une crise bis repetita

Rappel des faits :Le 30 novembre 2016, le virus H5N8 est transporté via un déplacement de Prêt A Gaver depuis le département du Tarn jusque dans notre région de production. Sa virulence extrême nous a entrainés vers une situation inédite. Inéluctablement, d’Est en Ouest, notre région de production est infestée et les productions de palmipèdes mais aussi de volailles s’arrêtent. La politique du dépeuplement préventif, avec la réquisition par la Direction Générale de l’Alimentation, de plusieurs abattoirs n’a su circonscrire le virus. La Chalosse n’a pu être épargnée et l’épidémie s’est propagée jusqu’à l’océan avant d’atteindre en dernier lieu le Pays Basque.

PÔLE AGRICOLE PRODUCTIONS ANIMALES

Après deux secousses sismiques sans précédent orchestrée par l’influenza aviaire, la force et la cohésion a permis une reprise en pente douce, lente mais effective. Cette capacité de résilience est apparue l’une des grandes forces de la Coopérative.

FAITS MARQUANTS


Des aides qui tardent à venir

Alors que le solde des aides de H5N1 n’est toujours pas versé, les producteurs de canards et de volailles sont contraints de stopper pour la seconde année consécutive leur production. Contrairement à l’épisode précédent, les productions de volailles Label Rouge, certifiées et standard suspendent leurs productions. Nos abattoirs doivent gérer la pénurie avec son lot de clients insatisfaits, et déploient les mesures d’activité réduite... Deux couvoirs de volailles seront infestés, nos couvoirs de palmipèdes et leurs confrères du sud-ouest ne sont pas épargnés soit par le virus lui-même soit par la politique du dépeuplement préventif. L’euthanasie des troupeaux de reproducteurs est synonyme de manque de poussins et de canetons pour la reprise.

Une reprise lente à se mettre en place

Les mises en place des volailles ont repris de manière échelonnée avant celle des palmipèdes qui a dû attendre de longs mois jusqu’au 29 mai 2017. Toutefois le manque de poussins ou de canetons et le grand nombre de producteurs bloqués et brutalement disponibles font que pour la reprise, les vides sanitaires sont longs. Double peine pour nos producteurs.

Durant toute cette période et encore à ce jour, le Cifog, l’Itavi, le Synalaf, l’Airvol sont à nos cotés pour être force de propositions auprès de la DGAL ou de la DGPE.


Biosécurité, détection et réactivité sont les maître-mots de l’élevage de demain

Durant ces mois de tourmente, relevons des victoires ! Notre première victoire a été l’autorisation de tous les abattages de volailles festives pour assurer les fêtes de fin d’année. Après une réunion difficile dans les locaux de la DGAL à Paris, l’autorisation in extremis nous a en effet été donnée pour que nos chapons, poulardes et dindes puissent être présents sur les tables de fêtes de fin d’année. A deux jours près, nous n’aurions pu abattre et commercialiser tous les lots en élevage. Autre succès : la remise en place des volailles avant les palmipèdes. De longues négociations, propositions auprès de la DGAL ont permis de redémarrer les volailles progressivement dans les zones stabilisées.

Au fil des mois, couvoirs, transporteurs, éleveurs, abattoirs… tous les acteurs des filières volailles et palmipèdes mettent en œuvre des dispositifs de biosécurité. Tous ces efforts couplés avec une meilleure réactivité nous confortent pour l’avenir.

Côté volumes de production

Compte tenu de ces périodes de non production, les volumes de volailles et palmipèdes du Groupe Coopératif Maïsadour sont en baisse.

PÔLE AGRICOLEPRODUCTIONS ANIMALES

Le poids des intempéries

125125

2,4 millionspalmipèdes gras

Données chiffrées en nombre de têtes.

3,2 millions cailles

300 000 poulets de 10 semaines

9,4 millionsvolailles label et bio

1,28 millions coquelets

80 000 canettes de barbarie à rôtir

(-55 %)

stable

(-22 %)

(-20 %)

(-12 %)

(-20 %)

Le Groupe avec ses filiales Excel, Canadour-Coqadour, Palmadour et Provif aura produit durant l’exercice 2016-2017 :


Un événement majeurUn seul événement a réellement marqué l’exercice 2016-2017. Il s’agit de l’influenza aviaire qui a mobilisé l’ensemble des équipes et des moyens, à partir du 30 novembre 2016, et les mobilise encore aujourd’hui.

Un lourd bilan pour le cheptel de productionL’accouvage est entré en crise dès l’apparition du premier foyer. La mise en place des mesures de biosécurité strictes et renforcées durant cet épisode n’a pas permis de se prémunir contre la contamination des lots de reproducteurs et de futurs reproducteurs. Au final, malgré des mesures draconiennes mises en place sur l’ensemble des sites, nous n’avons pu sauver que 5 % du cheptel de production.

· Influenza aviaire H5N8

· Destruction de 95 % des cheptels de reproducteurs et futurs reproducteurs

· Poursuite des investissements en matière de biosécurité

· Production de 3 782 000 canetons : - 40 %

PÔLE AGRICOLEACCOUVAGE

FAITS MARQUANTS


1 000 000 de canetons supplémentaires

Une production normale différéeA compter du 1er février 2017, les équipes ont été mobilisées pour mettre en place de la production en zone indemne afin de pouvoir fournir des volumes de canetons nécessaires au redémarrage de l’activité. Cela nous a permis de produire plus tôt des canetons pour approvisionner les élevages de nos adhérents. Environ 1 000 000 de canetons supplémentaires aura ainsi été produit entre le 29 mai et le 30 septembre 2017. Et ce n’est qu’au début de 2018 que nous retrouverons une production normale, soit environ 13 mois après l’apparition du premier cas du virus de l’influenza H5N8.

128RAPPORT D’ACTIVITÉ

IMPACT INFLUENZA AVIAIRE

- 120 000 tonnes (Palmipèdes,

volailles de chair, reproducteurs).

640 000 tvendues

- 8 % : - 55 000 tonnes

environ

· Fin de construction de l’usine de fabrication d’aliment aquacole, en partenariat avec la coopérative des Aquaculteurs landais, la mise en production définitive de l’usine a eu lieu le 1er juillet 2017.

· Impact de l’influenza aviaire, avec une perte de 66 000 tonnes soit 10 % du tonnage annuel par rapport à l’exercice précédent qui était déjà impacté.

· Rapprochement entre les sociétés Dietaplus (SOAL, Terres du Sud) et SONAP (Anibio finance), et création de Sud-Ouest Min, société spécialisée dans la fabrication de minéraux et de prémélanges à destination d’animaux de ferme.

· Création d’une gamme d’aliment porcelet 1er âge fabriquée dans le Sud-Ouest.

PÔLE AGRICOLE NUTRITION ANIMALE

FAITS MARQUANTS


Les volumes sont en baisse de 8 % pour le deuxième exercice consécutif, soit une perte de 55 000 tonnes sur le périmètre historique, dont 35 000 tonnes en aliments pour palmipèdes.

La baisse des volumes en palmipèdes est la conséquence de l’arrêt des livraisons lié à l’impact de l’influenza aviaire qui a entrainé l’arrêt de la production entre janvier et mai.

Pour les volailles, la baisse des volumes est la conséquence indirecte de l’influenza aviaire, et l’interdiction de mise en place de poussins sur le 1er trimestre.

En bovins, dans un marché déprimé, nous maintenons nos volumes à périmètre constant. Pour l’activité mash, avec un volume de 21 000 tonnes, nous sommes dans notre plan de marche et l’objectif de 25 000 tonnes sur l’exercice 2017-2018 sera atteint.


6 %Autres espèces 33 %

Palmipèdes

16 %Volailles reproductrices

RÉPARTITION DES VOLUMES PAR ESPÈCEPOUR LA COOPÉRATIVE

45 %Volailles

Un développement de l’activité à l’export Les volumes commercialisés représentent 9 000 tonnes, vers 13 destinations dont le Maroc, La Réunion, la Guadeloupe, la Martinique, la Guyane, le Qatar, les Émirats arabes unis, le Sultanat d’Oman, le Gabon, la Côte d’Ivoire, l’Espagne, l’Allemagne, le Liban…Le lancement de la marque SOAL Racing et la mise en route de la ligne d’ensachage sous vide, permettent le développement des ventes d’aliments cheval à l’export.

PÔLE AGRICOLENUTRITION ANIMALE


144 488 tMaïsadour

6 069 tVal de Gascogne

73 434 tVivadour

414 619 tMarchés extérieurs

RÉPARTITION DES VENTES D’ALIMENTS COMMERCIALISÉS

35 %Volailles et

reproductrices

10 %Chevaux, Porcs, Gibiers, Lapins, Bio

20 %Bovins, Ovins, Caprins

26 %Palmipèdes

RÉPARTITION DES VOLUMES PAR ESPÈCEPOUR LE GROUPE

9 %Matières premières,et Divers

0

50000

100000

150000

200000

250000

Palm

ipèd

es

élev

age

et g

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Repr

oduc

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es

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onde

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Bovi

ns, O

vins

Chev

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Porc

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utes

esp

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Gibi

ers,

Lap

ins

Mat

ière

s pr

emiè

res,

et D

iver

s

2016-20172015-2016

ÉVOLUTION DU TONNAGE PAR ESPÈCE 2016-2017


11,3

- 28,7 %

€ Millions d’€ de CA

par rapport à N-1

Un exercice placé sous le double signe de l’influenza aviaire et de la fin des mises aux normes des salles de gavage.

Le chiffre d’affaires réalisé est en recul de 28,7 % par rapport au précédent exercice.

Ce résultat était attendu et prévu dans notre budget initial. Il s’explique par la fin des fortes ventes de logements collectifs Palmistar® correspondant aux mises aux normes « bien-être » des salles de gavage. L’autre fait marquant de cet exercice est le retour de l’influenza aviaire qui nous a pénalisés tant sur le chiffre d’affaires que sur le résultat. Même si nous avons su capter des marchés d’opportunité tels que la vente de sas sanitaires et d’équipements de protection individuelle, en aucun cas cela n’équivaut au chiffre d’affaires que nous réalisons habituellement avec la branche palmipèdes.

Nous allons voir au travers de nos activités comment nous avons réussi à limiter l’impact financier lié à l’absence de marché chez les palmipèdes.

PÔLE AGRICOLE ÉLEVAGE SERVICE

Avec des résultats perturbés par l’influenza aviaire, le Groupe tire son épingle du jeu grâce à des produits et outils inédits, mis en place notamment pour pallier les difficultés économiques de certaines exploitations.

FAITS MARQUANTS


· La Palmistar® :Comme vu précédemment, désormais ce produit n’équipe plus que des nouvelles salles de gavage. Sur cet exercice nous avons quand même réussi à vendre 9 500 places, toutes à l’extérieur du Groupe Coopératif Maïsadour.

· Les magasins :La bonne surprise de l’exercice : nos deux entités Saint-Sever et Garlin enregistrent plus de 10 % d’augmentation de chiffre d’affaires chacun. Saint-Sever retrouvant ainsi son meilleur niveau, Garlin a fidélisé et agrandi sa clientèle Lisa et motoculture. A noter que la vente de gros matériel agricole commence à repartir sous l’impulsion de la location et ce malgré la crise. En effet nous proposons aux agriculteurs un déchaumeur à dents, un déchaumeur à disques, un semoir à céréales et divers petits matériels. Nous sommes les pionniers de la location de matériel agricole dans le secteur de Garlin.


· Les chantiers :Il s’agit de notre activité la plus impactée par l’influenza aviaire. C’est la catégorie palmipèdes qui nous a fait défaut sur cet exercice. A la demande de nos clients privés de production et de visibilité, nous avons dû annuler un nombre très important de commandes déjà enregistrées. Pour atténuer les conséquences de cette situation, nous avons réduit l’appel à de la main d’œuvre extérieure au plus strict nécessaire. Nous avons augmenté notre présence sur le marché des volailles labels du Périgord, Limousin et Charentes.

· Poursuite des innovations : Nous exploitons deux brevets portant sur la conception et la fabrication de gaines rigides de ventilation. Plus de 70 000 places de gavage ont été équipées de gaines rigides durant l’exercice, ce qui en soi est un bon résultat compte tenu du contexte sanitaire. La demande de brevet concernant notre bâtiment déplaçable énergétiquement autonome et automatisé vient d’être publiée et nous avons amélioré la distribution de l’alimentation. Ce bâtiment est en exploitation depuis plus d’un an chez un adhérent entièrement satisfait. Nous venons de déposer une demande de brevet et le nom Starduck® concernant une mangeoire spécialement conçue par Elevage Service pour nourrir du démarrage à la finition des canards « prêts à gaver ». Nous croyons fermement en cette innovation au design original, car elle correspond exactement aux attentes des éleveurs. Il ne s’agit pas d’une adaptation d’un produit du commerce mais d’un concept inédit, sur mesure destiné à cette production particulière.

PÔLE AGRICOLEÉLEVAGE SERVICE


· Hangars photovoltaïques : La prospection est maintenant terminée, notre partenaire est en possession de tous les éléments nécessaires pour mener à bout les projets. Les constructions ont débuté. Compte tenu du contexte « palmipèdes », Elevage Service boucle correctement son exercice. Nous avons su anticiper la fin de la Palmistar® et on peut penser que sans l’épisode de l’influenza aviaire les résultats auraient été meilleurs. En nous appuyant sur nos points forts, et si nous pouvons exploiter sereinement nos nouveautés nous sommes confiants dans l’avenir.


PÔLE GASTRONOMIE

137

2 005 SALARIÉS

414 M€ DE CA€

26 SITES

CHIFFRES CLÉS :


VOLUMES VENDUS PAR CATÉGORIE

10 %Saumon

2 %Traiteur

17 %Poisson frais

52 %Canard

19 %Salaison

29 000 tonnes

CHIFFRE D’AFFAIRES PAR CATÉGORIE

dont Comtesse du Barry inclus par pôle : 2,1 millions d’euros

17 %Saumon

1 %Traiteur

11 %Poisson frais

56 %Canard

15 %Salaison

414 millions d’euros

MVVH (Maïsadour, Vivadour, Val de Sèvre Holding) est le pôle gastronomie du Groupe avec ses marques Delpeyrat en grande distribution, Sarrade pour les Chefs, Delmas dans le poisson frais et Comtesse du Barry avec son réseau de boutiques.

PÔLE GASTRONOMIE


VOLUMES VENDUS PAR CANAL DE DISTRIBUTION

12 %Industriel

3 %Boutiques en propre

ou franchises69 %GMS

16 %RHF/Grossistes

29 000 tonnes

6 %Industriel

2 %Boutiques en propre

ou franchises 80 %GMS

12 %RHF/Grossistes

414 millions d’euros

CHIFFRE D’AFFAIRES PAR CANAL DE DISTRIBUTION

dont Comtesse du Barry en industriel : 2,1 millions d’euros dont Produits de la mer : 49,4 millions d’euros

- Canard : l’activité et ses résultats ont été fortement impactés par la seconde crise d’influenza aviaire. Les nouvelles mesures de biosécurité ont à nouveau augmenté les coûts de production et nécessité une nouvelle adaptation de nos organisations.

- Jambon : dans un contexte haussier des cours du porc, notre offre en Bayonne s’est développée en nombre et qualité. La conquête des Etats-Unis et de l’Asie a débuté avec succès.

- Saumon : malgré l’explosion des cours du saumon frais, la marque Delpeyrat a poursuivi sa forte croissance avec des parts de marché record grâce à sa qualité reconnue et son savoir-faire maîtrisé.

FAITS MARQUANTS


. Le canard gras, en valorisant le savoir-faire des adhérents des Groupes Coopératifs à travers la production et la commercialisation de produits crus et transformés (foie gras, magret, confit...) alliant tradition et modernité.

. La salaison, métier avec lequel le Groupe diffuse le plus la marque Delpeyrat auprès des consommateurs. Leader en jambon de Bayonne, notre salaison contribue à la valorisation de toute une filière régionale dans un contexte difficile. Grâce à ses savoir-faire sur le jambon et les spécialités charcutières, le Groupe développe ses activités en grande distribution mais aussi auprès de la restauration.

. Grâce à son positionnement premium, le saumon fumé est devenu l’un des emblèmes de la marque Delpeyrat. Sa part de marché augmente grâce à une gamme toujours plus large de nouvelles origines.

. Delmas valorise les produits de la pêche et de l’aquaculture (truite essentiellement) sur le segment des portions préemballées en GMS en pleine expansion.

. Les produits « traiteur » quant à eux permettent de répondre aux attentes de produits premium en GMS et dans les réseaux spécialisés.

MVVH intervient sur les cinq univers gastronomiques suivants :

PÔLE GASTRONOMIE


La vocation de MVVH est de :

. Valoriser durablement les productions de ses actionnaires grâce à un portefeuille de marques reconnues, générant des synergies entre ses différentes catégories de produits.

. Répondre aux attentes d’innovation et de différenciation des consommateurs.

. Être le référent reconnu à l’international du bien manger à la française.

Pour cela l’organisation MVVH est adaptée aux différents circuits de distribution. Dans un contexte national où la consommation est stable, voire en régression, et où la pression économique liée aux prix est toujours aussi forte, la pertinence des actions de restructuration et de mutualisation engagées est plus que jamais d’actualité pour permettre d’améliorer la compétitivité de nos branches.

MVVH poursuit l’évolution de son outil de production :

. La seconde crise d’influenza aviaire a conduit MVVH à adapter encore ses processus industriels et logistiques en intégrant de nouvelles mesures de biosécurité. Ce nouveau plan a eu pour but de compléter celui de l’exercice précédent afin de maitriser les risques sanitaires pour l’ensemble de la filière canards gras.

. Sur l’activité saumon fumé, l’amélioration de notre compétitivité s’est poursuivie sur l’exercice afin de réduire l’impact de la nouvelle hausse des cours du saumon frais.


JAMBON SEC : leader du jambon de Bayonne en France et à l’international

Dans un marché du jambon sec stable, on observe un tassement des ventes du Bayonne au profit essentiellement du Serrano et de ses prix bas. Dans ce contexte, Delpeyrat a choisi de conforter ses positions en fond de rayon au détriment de l’offre promotionnelle. Le choix a été fait de privilégier la valorisation des références premium et de diversifier son offre sur d’autres origines (Pyrénées, Savoie, Auvergne). De plus, Delpeyrat a entrepris avec succès la conquête des États-Unis avec le jambon de Bayonne grâce à l’agrément USDA obtenu puis renouvelé, véritable levier de croissance à l’international.

SAUMON FUME : maitrise et innovation en réponse à la flambée des prix des matières premières

Sur un marché du saumon fumé en régression suite à la répercussion du prix de la matière première au consommateur, Delpeyrat poursuit sa croissance en valeur de 24 % sur un an. Son positionnement premium reste en phase avec les attentes consommateurs et l’élargissement de gamme permet de diversifier l’offre et d’accroître son attractivité. Delpeyrat a lancé cette année du saumon fumé supérieur, du saumon bio et des nouvelles origines qualitatives (Highlands d’Ecosse et Cercle Arctique). Cette année voit également le développement de la truite fraîche et de la truite fumée. Delpeyrat a su y répondre avec les mêmes exigences de traçabilité et de qualité en lançant une nouvelle référence.

DELPEYRAT


FOIE GRAS : nouveau record de part de marché pour Delpeyrat sur un marché touché par la pénurie

Les conséquences de la crise de l’influenza aviaire ont durement impacté la disponibilité en foie gras sur cette fin d’année 2016. Ainsi, le marché accuse un recul de - 10.4 % en volume*, compensé par les actions de revalorisation menées par la filière (+ 1.4 % en valeur*). Le segment du mi-cuit est plus fortement impacté (- 12,2 % en volume*) par rapport à l’épicerie (- 2.5 % en volume*). Dans ce contexte complexe, Delpeyrat a su tirer son épingle du jeu et a battu cette année un nouveau record de parts de

marché (14.5 % en volume* et 14.1 % en valeur), soit une progression de + 2.5 % en volume* et de + 14.4 % en valeur*). Ainsi, Delpeyrat s’impose comme marque n°2 incontestable du marché du foie gras en France : une nouvelle preuve de la pertinence de sa stratégie centrée sur l’excellence produit et la valorisation des origines.

* : Source Panel Distributeur IRI HM+SM. Saison 2016 soit P11 à P13 2016. Données valeur en Net de NIP.


Des franchises séduisantes

Lancé lors du salon Franchise Expo Paris 2016, le nouveau modèle de franchise Comtesse du Barry offre aux franchisés un modèle économique particulièrement compétitif, avec des niveaux de marge améliorés. Forte d’un plan de communication puissant et du succès d’un pilote ouvert à Compiègne sur une typologie de villes intermédiaires, Comtesse du Barry a conclu l’ouverture de deux nouvelles franchises dans les villes de Tours et Poitiers en décembre 2016, qui réunissaient des critères de forte concentration de CSP+ urbains- hédonistes, ouvrant la voie de ce déploiement pour l’année suivante.

Une enseigne dynamique

La rénovation du parc existant de succursales a été menée conjointement à l’adaptation du parc de franchisés sur une quinzaine de boutiques. De plus, le concept s’est adapté à de nouveaux contextes de vente, avec l’ouverture pour la première fois d’un outlet à Corbeil- Essonne, permettant de capitaliser sur le succès de ce type de points de vente. Enfin, la marque prépare sa présence à l’international avec l’ouverture d’un flagship au Carrousel du Louvre depuis avril 2017. Dans la perspective d’un recrutement de nouvelles clientèles, la marque a lancé une gamme signée Comtesse du Barry sur des produits sucrés, couvrant la confiserie, les biscuits et les confitures en partenariat avec de petits producteurs sélectionnés pour leur savoir-faire sur chaque segment.

PÔLE GASTRONOMIE COMTESSE DU BARRY

Un nouveau modèle de franchises


· Le nouveau contrat de franchise est déployé. Le parc de boutiques poursuit sa rénovation. Le concept de boutique s’adapte à de nouveaux environnements.

· La marque se déploie pour recruter de nouvelles clientèles.

· Les frais fixes se mutualisent avec la centralisation des activités pôles logistiques des circuits courts sur le site de Gimont.

Elle a également développé une gamme de foie gras dédiée à l’export. Elle a noué un partenariat avec la Cité de l’Espace à Toulouse à l’occasion de l’exposition Astronautes pour développer son aura régionale. Elle a déployé de nouveaux services comme le lancement d’une carte cadeau, noué des partenariats avec Wonderbox et Smartbox et a investi dans des campagnes web to store en fin d’année, pour profiter du moment des fêtes et de l’achat cadeau afin d’élargir sa base de clients. Enfin, l’entreprise a mis en commun son savoir-faire avec le pôle ventes directes MVVH, en créant des synergies sur les métiers logistiques. La plate-forme a ainsi été revue et déplacée sur le site de Gimont pour un pôle d’expédition commun pour les marques RJunca et Comtesse du Barry. Comtesse du Barry a cédé son site industriel à la société des HLM du Gers pour un projet immobilier à Gimont sur 2020.

FAITS MARQUANTS


PÔLE VOLAILLES

147

CHIFFRES CLÉS :

794 SALARIÉS

196 M€ DE CA€

5 SITES


« Écrire ce que l’on fait et faire ce que l’on écrit »

La devise des créateurs du Label Rouge s’applique aussi à Fermiers du Sud-Ouest.

Des défis sanitaires à relever x des enjeux sociétaux de plus en plus marqués x une consommation de produits carnés en retrait = rentabilité. Telle est l’équation à résoudre et les fondamentaux de Fermiers du Sud-Ouest permettent d’y répondre au travers de nos équipes, nos valeurs, nos produits et nos marques.

· Une 2e vague d’influenza aviaire bien plus sévère que l’an dernier, avec 3 mois de réduction d’activité, 50 % des effectifs touchés par de l’activité partielle et un taux de service client dégradé. Des équipes sous tension mais solidaires.

· La déconsommation de viande se confirme et la nouvelle tendance est au « sans » : sans OGM, sans antibiotiques, sans gluten…, néanmoins la volaille résiste !

· Plukon reprend DUC et s’implante en France.

· Les négociations commerciales toujours difficiles avec une concurrence rude.

· Un résultat économique dégradé mais contenu par rapport à l’intensité de la crise.

PÔLE VOLAILLES

FAITS MARQUANTS


POUR L’EXERCICE À VENIRNous prévoyons un exercice de transition

et nous sommes confiants dans notre capacité à retrouver la confiance de nos clients

et nos parts de marché.

« Une année encore difficile, d’abord pour les équipes, qui ont été sous tension, qui ont fait preuve de solidarité et d’une capacité d’adaptation remarquables : merci à elles.Des raisons de rester optimiste : - un retour d’expérience qui nous sera profitable.- des produits sous signe de qualité en phase avec les attentes

sociétales du moment.- la volaille est la protéine animale qui restera en croissance au

niveau mondial. »

Le meilleur reste donc à venir… ».

Paul LE BARS, Directeur du Pôle Volailles

ACTIVITÉS PAR PÔLE EN FRANCE

70 %Terroir

30 %National

ACTIVITÉS PAR CRÉNEAU

2 %Circuits

spécialisés

8 % Export

53 %GMS

16 %Grossistes

20 %Circuit Traditionnel 1 %

Divers

ACTIVITÉS PAR TYPE DE VOLAILLE26 %Standard

62 %Label et Bio

8 %Autres

4 %Festifs

IMPACT INFLUENZA AVIAIRE

- 12 % vs 2015-2016


150

LES ACTIONS MAJEURES DE L’ANNÉE :- L’amélioration de la santé et de la sécurité au travail aura été le sujet de l’année avec le lancement des

visites de sécurité et la formation des équipes.

- L’obtention de l’IGP Périgord en octobre 2016.

- L’intervention dans les centres de formation pour apprentis bouchers pour parler de nos produits.

- La montée en puissance de nos marques sur les réseaux sociaux au travers de la refonte de nos sites internet.

Sévèrement touché par l’influenza aviaire, Fermiers Landais n’a pas échappé aux mesures d’activités partielles et a dû revoir toute son organisation pour gérer à la fois industriellement et commercialement son activité.Cette nouvelle crise a permis de valider la résilience de son modèle. L’avenir se prépare d’autant plus, avec un programme d’investissement soutenu pour le renouvellement du quai réception volailles et l’agrandissement de la zone découpe entre autres.

Une année difficile également pour Fermiers du Gers qui a été touché en premier par l’influenza aviaire, avec une semaine de fermeture à la veille du pic d’activité de Noël. L’activité partielle a également été d’actualité.L’organisation s’est également adaptée à cette nouvelle donne et la relation client a été renforcée.Le dossier d’investissement de Condom se finalise et démarrera sur le prochain exercice.

Relativement épargné par l’influenza aviaire, Fermiers du Périgord a suppléé autant que possible les deux autres pôles.Les fondamentaux usines sont tenus, le fonds de commerce s’améliore, les perspectives de développement amont sont bonnes et ouvrent de nouvelles perspectives.


151

L’innovationSur le plan innovation Fermiers du Sud-Ouest concrétise le lancement de deux nouveaux produits en GMS (Grandes et Moyennes Surfaces) :

• la cuisse de poulet confite : véritable alternative à la cuisse de canard confite,

• le palet de poulet : à consommer froid ou chaud.

Le leitmotiv étant de répondre aux attentes du marché en améliorant notre équilibre produit par l’utilisation de cuisse de poulet.

Par ailleurs, une réflexion est en cours pour étudier les produits de la gamme Delpeyrat éligibles à la gamme Marie Hot, et les matières premières Fermiers du Sud-Ouest relevant un intérêt pour Delpeyrat.

La nécessité de passer au stade de la deuxième transformation nous amènera à étudier d’autres pistes de développement et à structurer une équipe recherche et développement, en interne ou en synergie avec Delpeyrat.

Plus largement, notre proposition produit devra prendre en compte les attentes actuelles du consommateur, à savoir les produits sans : sans OGM, sans colorant, sans antibiotiques, sans gluten…, mais pour des produits avec toujours plus de goût !

© Romain Reveau / Valérie Vermeeren


PÔLE JARDINERIES & MOTOCULTURE

153

305 SALARIÉS

50 M€ DE CA€

37 MAGASINS

CHIFFRES CLÉS :


PÔLE JARDINERIES & MOTOCULTUREESPACES VERTS

Accompagner nos clientsLes habitudes de consommation des clients, le contexte économique ainsi que les obligations législatives amènent nos magasins et notre centrale d’achat à s’adapter et à modifier ses méthodes pour répondre aux nouvelles exigences.Ainsi, dans le cadre de la loi de transition énergétique pour la croissance verte, tous nos conseillers-vendeurs ont été formés aux solutions alternatives de soin des plantes, les gammes de produits ont été adaptées, une large réduction des produits de synthèse a été opérée, ainsi qu’un développement des solutions alternatives. Notre vocation consiste à accompagner chaque client vers de nouvelles solutions, produire mieux, responsable et moins cher.

Placer le client au coeur de notre activité Depuis janvier 2017, chaque client adhérent au programme de fidélité Gammvert ayant donné son adresse courriel reçoit, après un achat, une enquête de satisfaction par voie numérique. Chaque magasin recueille dans la foulée ce retour d’expérience client. A lui de gérer satisfaction et insatisfaction client au quotidien. Cet outil replace le client au cœur de l’animation journalière du magasin, il permet de capitaliser sur les points de force et d’engager chaque jour des actions dans un processus d’amélioration permanent.


L’année 2016-2017 marque une inflexion dans la communication avec nos clients. L’utilisation plus fine des données issues de notre base de données client et l’étude de leurs habitudes de consommation, nous permettent de développer un CRM affiné.Création de club thématique, envoi de cours tutoriels personnalisés, ciblage des offres, la personnalisation et la digitalisation de notre communication est en marche.

Valoriser notre territoireCultiver son potager, produire soi-même, savoir d’où viennent les produits consommés, prendre son alimentation en main, nos concitoyens sont de plus en plus attentifs à l’origine des produits et à leurs impacts environnementaux. Le référencement de producteurs, artisans ou industriels locaux ou issus des coopératives françaises se développe. L’indication géographique de ces

articles est mise en avant dans nos points de vente et sur nos différentes communications autour du thème « Nous sommes d’ici ». L’ambition pour les prochaines années est d’accompagner le petit producteur qui sommeille en chacun de nos clients pour les aider à créer autour d’eux un environnement beau, sain, maitrisé et respectueux de la nature.

Moderniser les infrastructuresL’exercice 2016-2017 a particulièrement été marqué par l’agrandissement et la modernisation du magasin de Saint-Pierre-du-Mont. Flagship aménagé pour mettre en avant notre ancrage territorial, et l’appartenance à la coopérative, le magasin offre de nombreux services (toilettage, sertissage, cours de jardinage, SAV…) qui valorisent notre expertise dans nos univers cœurs de métier : le jardin, le végétal, l’animalerie, la motoculture. Les retours clients tant qualitatifs que quantitatifs sont particulièrement encourageants.La modernisation de plusieurs de nos points de vente du réseau est en marche pour l’exercice prochain. Grenade-sur-l’Adour, Villeneuve-de-Marsan, Saint-Vincent-de-Tyrosse et Tartas seront relookés au cours du 1er semestre de l’exercice 2017/2018.


Depuis maintenant deux ans, la centrale d’achat SOUMO a pris une dimension nationale.L’élargissement de son territoire a permis de développer son savoir-faire. Deux axes majeurs peuvent être mis en exergue.

Une marque propre au service de notre rentabilité : Helington

Afin d’améliorer la rentabilité de ses lignes de produits et d’offrir un référencement en cohérence avec les exigences du marché, la centrale SOUMO a développé sa marque propre : Helington. Cette gamme d’outil est disponible dans les magasins adhérents.

Pour développer cette gamme de produits ergonomiques, performants et fiables, SOUMO s’est appuyée sur l’expertise des principaux constructeurs historiques du marché de la motoculture.Cette gamme a rencontré un vif succès auprès des adhérents et des clients finaux.

PÔLE JARDINERIES & MOTOCULTURESOUMO


Des espaces dédiés : les Shop in shop SOUMO

- SOUMO Contact : « l’essentiel de la motoculture au plus près de chez vous ».

- SOUMO Services : « la prise en charge de votre matériel par nos techniciens qualifiés ». Ce format de magasin entre 120 m² et 250 m² possède son propre service après-vente.

- SOUMO Concession : « des experts au service des particuliers et des professionnels ». Ces magasins dont la surface de vente peut aller jusqu’à 500 m² possèdent leur service après-vente sur place ainsi que des commerciaux itinérants qui démarchent les professionnels et les collectivités.

En mars 2017, 10 nouveaux magasins ont été ouverts dans les régions Hauts-de-France, Bourgogne-Franche-Comté, Occitanie, Nouvelle-Aquitaine et Centre-Val de Loire. Par ailleurs, plus de 10 nouveaux SOUMO sont à l’étude pour le printemps 2018.

Depuis plus de 80 ans, le Groupe Coopératif Maïsadour est fier de représenter et de défendre des filières d’excellence qui mettent à l’honneur des

agriculteurs, hommes et femmes, passionnés.

Du champ à l’assiette, ses adhérents contribuent au développement de leurs territoires et au rayonnement du Grand Sud-Ouest.

Création : Agence SymphonieRédaction : Groupe Coopératif Maïsadour

Octobre 2017

Route de Saint-Sever - BP2740001 Mont-de-Marsan Cedex

Tél. 05 58 05 84 84 / Fax 05 58 05 84 99

www.maisadour.com

RAPPORT D'ACTIVITÉ - maisadour.com · 4 RAPPORT DACTIVITÉ 2016-2017 Pour la deuxième année...

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