RAPPORT CNCG - res.cloudinary.com

RAPPORT

CNCG2019-20

COMMISSION NATIONALE DE CONTRÔLE ET DE GESTION

LFHD2FN1MN1FN2MN2FN3M


SOM

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Introduction 3 Mot de la présidente 4 Présentation de la CNCG 5 Bilan d’activité de la CNCG 6 Méthodologie de la CNCG

7 LFH 8 Évolution du statut juridique des clubs 9 Comptes cumulés 10 Produits d’exploitation 16 Charges d’exploitation 20 Capitaux propres et résultat net cumulé 24 Budgets prévisionnels 2020-21

26 D2F 27 Comptes cumulés 28 Produits d’exploitation 33 Charges d’exploitation 37 Capitaux propres et résultat net cumulé 40 Budgets prévisionnels 2020-21 43 Focus sur le nombre de contrats professionnels

44 N1M 45 Budgets prévisionnels 2020-21 47 Masses salariales prévisionnelles 2020-21 48 Focus sur le nombre de contrats professionnels

AUTRES DIVISIONS 49 Focus sur le nombre de contrats professionnels

50 Conclusion


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Dans la continuité du travail accompli depuis de nombreuses années, la CNCG s’appuie sur des contrôleurs qualifiés ayant des domaines de compétences dif-férents mais complémentaires, afin d’as-surer au mieux la mission d’accompagne-ment des clubs relevant de leur champs de compétences, et ce, dans le respect des règlements fédéraux.

À travers cette mission, il s’agit de veil-ler à ce que l’équité sportive soit respec-tée, en toutes circonstances et à tous les niveaux.

Face à l’épidémie de la Covid-19 qui a impacté une grande partie de la sai-son 2019-20, la mission principale de la CNCG a été de renforcer son rôle d’ac-compagnement, d’assistance auprès de tous les clubs fédéraux notamment en les informant régulièrement des mesures de soutiens économiques proposées par le gouvernement (activité partielle, exonération de charges, prêt garanti par l’État, aides exceptionnelles « billetterie et buvette »…), en les aidant à anticiper leur situation de trésorerie ou en harmo-nisant un plan comptable type pour leur permettre de simplifier leurs budgets et leurs analyses ponctuelles pour la LFH. Cette période sanitaire inédite nous a fait prendre conscience :

– de l’écart important qui existe mal-heureusement entre le secteur amateur et professionnel,

– de la fragilité économique de cer-tains clubs, ce qui nous pousse à renfor-cer encore plus, notre vigilance vis-à-vis des structures les plus « fragiles » ou les « plus exposées » aux différentes tur-bulences d’origine externe ou interne afin qu’elles respectent toujours le contrat de confiance qui les lie à la FFHandball,

– de nombreuses incertitudes, sur l’en-vironnement économique de la sphère associative dans les années futures.

C’est pour toutes ces raisons, que la CNCG se doit de protéger les clubs pour qu’ils ne se retrouvent jamais en grande difficulté financière.

Florence Moraglia

présidente de la CNCG


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Missions En vue d’assurer la pérennité des clubs, de favoriser le respect de l’équité sportive et de contribuer à la régulation économique des compétitions, et en application de l’article L. 132-2 du code du sport, la FFHandball a constitué en son sein des commissions de contrôle et de gestion, dotées d’un pouvoir d’appréciation indépendant, habilitées, le cas échéant, à saisir les organes disciplinaires compétents. Ces commissions, comprenant une CNCG de première instance, une commission contentieuse et une commission d’appel, ont pour missions : ▷ d’assurer le contrôle administratif, juridique et financier des associations et sociétés sportives qui sont affiliées ou membres de la fédération, ou sollicitent une telle adhésion ; ▷ d’assurer le contrôle financier de l’activité des agents sportifs ; ▷ d’assurer le contrôle et l’évaluation des projets d’achat, de cession et de changement d’actionnaires des sociétés sportives. Le périmètre d’intervention de la CNCG, dans le cadre de ses missions exposées ci-dessus, porte sur :▷ les clubs évoluant dans les championnats de LFH, D2F, N1M, N2M, N2F et N3M,▷ les clubs soumis à un plan d’apurement fixé par la CNCG, sa commission contentieuse ou sa commission d’appel quelque soit le niveau de jeu de ce club.Les contrôles peuvent être effectués sur pièces et/ou sur place.Le cadre réglementaire en vigueur a pour objet, d’une part, de promouvoir et d’assurer la rigueur et la transparence de la gestion financière des associations et sociétés sportives, d’autre part, de fixer les conditions de participation des clubs aux compétitions organisées par la FFHandball.

Composition La CNCG est composée d’une présidente élue, membre du conseil d’administration de la FFHandball, et d’au minimum 10 membres désignés par le bureau directeur fédéral. Présidente : Mme. Florence Moraglia Membres : M. Thomas aguer M. Yves Barre M. Gérald Bruguera M. Jean-Alain ColoMBet M. Christian DuMe M. Michel groppi M. Stéphane Moreau Mme Béatrice petit M. Francis Serex M. Joël Varitto Les membres de la CNCG sont nommés pour leur expertise et pour leur indépendance, notamment vis-à-vis des clubs contrôlés.Les décisions CNCG sont prises à la majorité des membres présents. Elles sont publiées, sous forme d’extraits, dans le bulletin officiel HandInfos de la FFHandball.

Fonctionnement L’activité de la CNCG s’articule autour de trois entités :▷ la Commission nationale de contrôle et de gestion (CNCG), chargée d’assurer le contrôle des clubs participant aux championnats fédéraux (LFH, D2F, N1M...).▷ la Commission contentieuse de 1re instance, qui, saisie par la CNCG, est habilitée à prononcer des sanctions à l’encontre des clubs participant aux championnats fédéraux,▷ la Commission d’appel de la CNCG, chargée de statuer en appel sur les mesures prises en 1re instance par la CNACG (LNH), la CNCG (FFHandball) ou la Commission contentieuse de 1re instance (FFHandball).Le secrétariat de ces trois commissions est assuré par un salarié à temps plein : M. Maxime laMeloiSe.


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Activités ▷ 5 réunions plénières de la CNCG,▷ 8 auditions de clubs (3 clubs LFH et 5 clubs VAP) en mai 2020 par la CNCG pour présentation de leur situation au 31 décembre 2019 et de leur budget prévisionnel 2020-21,▷ 0 audit sur place et sur pièces,▷ de multiples réunions téléphoniques restreintes afin de statuer sur des décisions ou pour traiter des questions techniques ou spécifiques.

Bilan des réunions 7 juillet 2019▷ 12 décisions d’autorisation à évoluer en LFH pour la saison 2019-20, ▷ 13 décisions d’autorisation à évoluer en D2F pour la saison 2019-20, ▷ 3 décisions d’autorisation à évoluer en D2F avec le statut VAP pour la saison 2019-20,▷ 5 décisions d’autorisation à évoluer en N1M avec le statut VAP pour la saison 2019-20, ▷ attribution des statuts professionnels en N1M, N1F, N2M et N2F pour la saison 2019-20.

19 octobre 2019 ▷ Examen des comptes annuels arrêtés au 30 juin 2019 et des budgets prévisionnels 2019-20 réactualisés des clubs fédéraux, ▷ suivi des clubs fédéraux soumis à un plan d’apurement au 30 juin 2019.

8 février 2020▷ Suivi des clubs fédéraux soumis à un plan d’apurement au 31 décembre 2019.

20 avril 2020▷ Examen des comptes annuels arrêtés au 31 décembre 2019 ou des situations intermédiaires au 31 décembre 2019 (clubs LFH-VAP),▷ réflexion et aménagements des obligations CNCG vis-à-vis des clubs fédéraux dans le contexte de crise sanitaire liée à l’épidémie de covid-19.

30-31 mai 2020▷ Audition de 8 clubs (3 clubs LFH et 5 clubs VAP) par visioconférence, pour présentation de leur situation au 31 décembre 2019 et de leur budget prévisionnel 2020-21,▷ 14 décisions de pré-autorisation à évoluer en LFH pour la saison 2020-21.


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Périmètre d’analyse Le présent rapport a été construit à partir des informations comptables et financières fournies par les clubs fédéraux depuis la saison 2008-09. Les commentaires sur les chiffres présentés s’inscrivent dans le cadre d’une analyse globale. Ils ne peuvent être considérés comme systématiquement applicables à chacun des clubs composant ces divisions. Les statistiques portent sur les comptes cumulés des clubs, recouvrent l’association-support et, lorsqu’elle existe, la société qu’elle a créée pour gérer le secteur professionnel. Les bilans et comptes de résultat cumulés ont été obtenus par simple addition des états transmis par les clubs selon leurs dates de clôture respectives. Ainsi, pour la saison 2019-20, ont été additionnés les états comptables des clubs clôturant au 31/12/2019, au 30/06/2020 et au 31/08/2020. Les variations d’un exercice à l’autre intègrent l’effet de l’évolution du périmètre du nombre de clubs. Ces comptes (bilans et comptes de résultats) ont été préparés selon les principes comptables admis en France et sont certifiés, le cas échéant, par les commissaires aux comptes des clubs. Les charges et produits prévisionnels ressortent des budgets prévisionnels produits par les clubs à la CNCG pour la saison suivante, et, le cas échéant, actualisés en cours de saison. Les charges et produits prévisionnels cumulés ont été obtenus par simple addition des budgets transmis par les clubs sur les différentes saisons sportives.

Définitions Afin de faciliter la compréhension du lecteur, certains postes-clés de charges et de produits des clubs fédéraux sont précisés comme suit. Les produits

Le poste merchandising recouvre notamment les recettes sur les produits commercialisés dans les boutiques des clubs et les recettes issues des buvettes. Le poste billetterie comptabilise les ventes de places, les places VIP et les abonnements. Le poste partenariat intègre les prestations de services des collectivités, le sponsoring privé et les échanges de marchandises. Le poste subventions d’exploitation tient compte des subventions des collectivités publiques et d’autres subventions d’exploitations (CNDS, ANS…).Le poste transferts de charges comptabilise les contreparties de valorisation des avantages en nature et les indemnités journalières de sécurité sociale. Il intègre aussi les indemnités versées aux clubs par le gouvernement dans le cadre de la mise en place du chômage partiel.Le poste autres produits englobe principalement le mécénat et les recettes liées aux cotisations. Les charges Le poste charges de personnel se compose des rémunérations et des charges sociales du personnel salarié des clubs fédéraux (joueuses ou joueurs, entraineurs, administratifs, encadrement médical). Pour la LFH, la masse salariale tient également compte des joueuses sous contrat aspirant et stagiaire. Le poste autres achats et charges externes englobe le total des dépenses liées aux : ▷ honoraires d’agents sportifs , comptables et médicaux,▷ déplacements et missions ,▷ frais d’activité sportive (arbitrages, sécurité, cotisations) ,▷ locations et charges afférentes (loyers, assurances, charges) ,▷ frais de fonctionnement du club.


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Cahier des charges (inchangé depuis la création de la LFH)Pour évoluer en LFH, les clubs doivent remplir les conditions suivantes :▷ Budget minimum de 700 000 € hors valorisation du bénévolat.▷ Pas de situation nette négative au 31/12 précédent, sauf plan d’apurement validé.▷ Un entraineur professionnel sous contrat et rémunéré à temps plein, titulaire du DES Handball.▷ 8 joueuses professionnelles sous contrat, salariées à temps plein.▷ Maximum 2 joueuses amateures (âgées d’au moins 26 ans) sur la liste de l’équipe première.▷ Un centre de formation agréé par le ministère des sports ou une équipe réserve en N1F ou N2F.▷ Une aréna de classe 1 obligatoire (ou projet de construction ou transfert en cours).▷ Un encadrement administratif salarié pour un équivalent temps plein minimum.

▷ 10 % du budget affecté à des actions de structuration (communication, développement, marketing).▷ Budget minimum annuel de 18 000 € affecté à l’encadrement médical des joueuses.

Rappel réglementaire La CNCG est chargée de veiller au respect des conditions juridiques, administratives et financières auxquelles doivent répondre les clubs pour participer, équitablement, aux compétitions et assurer leur pérennité. La CNCG statue sur le respect de ce cahier des charges afin d’autoriser un club à évoluer en LFH.

Entente Sportive Besançon Féminine

Bourg-de-Péage Drôme Handball

Brest Bretagne Handball

Chambray Touraine Handball

JDA Dijon Handball

Fleury Loiret Handball

Mérignac Handball

Metz Handball

Nantes Atlantique Handball

OGC Nice Côte d’Azur Handball

Paris 92

Toulon Saint-Cyr Var Handball

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Évolution du statut juridique des clubs

De l’association à la société sportiveLes clubs de Ligue Butagaz Energie sont majoritairement des associations « loi 1901 » en raison d’un faible niveau de recettes liées aux manifestations payantes et de rémunérations versées. Néanmoins, conscients des limites du modèle associatif, les clubs de Ligue Butagaz Energie se tournent de plus en plus vers la forme sociétale avant même la dépassement des seuils réglementaires. Pour la saison 2019-20, 5 clubs de Ligue Butagaz Energie (sur 12) avaient déjà constitué une société sportive pour gérer le secteur professionnel (contre 3 lors de la saison 2017-18). Ces 5 clubs sont :

▷ Bourg-de-Péage Handball (SAS)▷ Brest Bretagne Handball (SAS)▷ JDA Dijon Handball (SAS)▷ Fleury Loiret Handball (SASP)▷ Paris 92 (SAS)

Parmi ces 5 clubs, 4 clubs ont choisi le statut de la SAS (société par actions simplifiée) tandis qu’un club a opté pour le statut de la SASP (société anonyme sportive professionnelle).Au 30 juin 2020, le capital social cumulé de ces 5 clubs atteint 682 K€. Le capital social moyen de ces clubs s’élève à 136 K€ (de 50 K€ à 300 K€ selon le club).

Rappel des obligations du Code du sport(article L. 122-1)L’article L. 122-1 du Code du sport prévoit que les associations sportives dont les recettes de manifestations payantes ou dont les rémunérations dépassent un seuil (fixé, actuellement, respectivement à 1,2 M€ et 0,8 M€) ont l’obligation de constituer une société commerciale.

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en milliers d'euros saison 2018-19 saison 2019-20 variation N-1

ACTIFImmobilisations 685 734 +7%Stocks 37 31 -17%Avances et acomptes versés 40 47 +17%Créances clients 7 657 7 076 -8%Disponibilités 1 298 2 454 +89%Charges constatées d'avance 465 357 -23%Total Actif 10 183 10 699 +5%PASSIFCapitaux propres 1 134 936 -18%Provisions pour risques et charges 180 172 -5%Dettes financières 979 2 466 +152%Avances et acomptes reçus 0 101Dettes fournisseurs 1 869 1 530 -18%Dettes fiscales & sociales 2 431 2 510 +3%Autres dettes 1 441 1 423 -1%Produits constatés d'avance 2 147 1 562 -27%Total Passif 10 183 10 699 +5%


PRODUIT D'EXPLOITATIONMerchandising 309 275 -11%Billetterie 3 469 3 060 -12%Partenariat 8 160 7 493 -8%Subventions d'exploitation 8 768 8 112 -7%Transferts de charges 944 1 410 +49%Autres produits 3 547 3 235 -9%Total Produits d'exploitation 25 197 23 586 -6%CHARGES D'EXPLOITATIONAchats 347 202 -42%Autres achats et charges externes 11 009 10 324 -6%Impôts et taxes 493 429 -13%Charges de personnel 12 457 11 436 -8%Dotation aux amortissements 254 437 +72%Autres charges 209 270 +29%Total Charges d'exploitation 24 769 23 099 -7%Résultat d'exploitation 428 487 +14%Résultat financier -32 -45 +39%Résultat exceptionnel -144 -127 -12%Impôts sur les sociétés 2 10 +376%Total Charges 25 134 23 542 -6%Total Produits 25 383 23 847 -6%RÉSULTAT NET 249 305 +22%

Bilan cumulé

Compte de résultat cumulé


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Les produits d’exploitation cumulés de la Ligue Butagaz Energie (LBE) affichent une baisse de 6 % pour atteindre 23,6 millions d’euros (M€) lors de la saison 2019-20. L’arrêt prématuré du championnat en mars 2020 a réduit de facto les recettes des clubs en termes de billetterie, partenariat et merchandising. Tous les postes de produits d’exploitation sont à la baisse (-8 % pour le partenariat, -12 % pour la billetterie, -7 % pour les subventions d’exploitation, -9 % pour les autres produits) à l’exception du poste « Transferts de charges » en augmentation de 49%.

Cette hausse du poste « Transferts de charges » s’explique par le versement aux clubs de LBE des indemnités liées au dispositif du chômage partiel de mars à juin 2020. En juillet 2019, les budgets 2019-20 des clubs de LBE projetaient des revenus d’exploitation cumulés de 25,7 M€. Sur cette base, nous pouvons estimer un manque à gagner d’environ 2 millions d’euros pour les clubs suite à l’interruption de la saison 2019-20.

Évolution annuelle des produits d’exploitation

(en K€)


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-6 %

Des produits d’exploitation impactés par la crise du Covid-19

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La structure des recettes des clubs est stable par rapport à la saison 2018-19, le poids des différentes composantes dans le total des produits d’exploitation ayant peu évolué. En cumulé, ce sont les subventions et le partenariat qui représentent de manière constante environ deux tiers du poids économique des clubs de Ligue Butagaz Energie sur les trois dernières saisons.

La billetterie et les subventions observent une perte d’un point pour s’établir respectivement à 13 % et 34 %. Le poste « Transferts de charges » passe de 4 % à 6 %. Néanmoins, il convient de relativiser cette hausse, due en grande partie aux indemnités versées par l’État dans le cadre du dispositif d’activité partielle à partir du mois de mars 2020.

Évolution de la répartition des produits d’exploitation

Un modèle de revenus relativement stable

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Pourcentage cumulé des produits d’exploitation

À l’instar de la saison 2018-19, le club Brest Bretagne Handball génère à lui seul environ un quart des produits d’exploitation cumulés de la division.4 clubs (Brest Bretagne Handball, Metz Handball, Nantes Atlantique Handball et Paris 92 Handball) représentent à eux seuls la moitié des produits d’exploitation générés par la Ligue Butagaz Energie. Sur ces 4 clubs, 3 étaient déjà présents la saison dernière à savoir Brest Bretagne Handball, Metz Handball et Paris 92 Handball. C’est Nantes Atlantique Handball qui complète ce quatuor (au détriment du Fleury Loiret Handball).

Un club de Ligue Butagaz Energie a généré, en moyenne, 2,0 M€ de produits d’exploitation lors de la saison 2019-20 (contre 2,1 M€ la saison 2018-19). La moitié des clubs de Ligue Butagaz Energie a généré plus ou moins de 1,6 M€ de produits d’exploitation lors de la saison 2019-20 (contre 1,7 M€ d’euros la saison 2018-19).

Une concentration des produits d’exploitation toujours marquée


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Sur l’axe des abscisses, les équipes sont classées dans l’ordre décroissant des produits d’exploitation réalisés lors de la saison 2019-20.Sur l’axe des ordonnées se trouve le pourcentage cumulé des produits d’exploitation réalisés lors de la saison 2019-20.

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Lors de la saison 2019-20, nous constatons une diminution de 7,5% des subventions d’exploitation pour atteindre 8,1 M€ (en cumulé). Cette baisse s’explique par le fait que :▷ le club Saint-Amand Handball, relégué en D2F à l’issue de la saison 2018-19, bénéficiait d’un montant important de subventions publiques, non compensé en terme de volume par le club promu Mérignac Handball ;▷ le non versement de subventions exceptionnelles conditionnées à des résultats sportifs au niveau européen (la coupe d’Europe n’est pas allée à son terme). Cette baisse des subventions en volume est donc à relativiser et ne remet pas en cause le soutien des collectivités locales aux clubs de LBE dans cette période difficile d’un point de vue économique.

Les subventions reçues par les clubs de Ligue Butagaz Energie proviennent en grande partie des villes (43 %) et agglomérations (21 %), démontrant également une nouvelle fois l’attachement de ces collectivités au développement de leurs clubs respectifs évoluant en Ligue Butagaz Energie.En moyenne, un club de Ligue Butagaz Energie a perçu 676 K€ de subventions publiques lors de la saison 2019-20, contre 731 K€ sur la saison 2018-19.

Évolution de la répartition des subventions d’exploitation

Un recul à relativiser des subventions d’exploitation


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Évolution de la répartition du partenariat


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En croissance constante depuis la saison 2016-17, les produits du partenariat affichent une baisse de 6 % par rapport à la saison 2018-19 pour atteindre 7,7 M€ (contre 8,2 M€ lors de la saison 2018-19).Suite à l’arrêt du championnat en mars 2020, le sponsoring a été impacté à travers les prestations convenues dans les contrats de partenariat et non délivrées (places et accès au VIP, visibilité).

Le montant global du partenariat de la division (7,7 M€) permet de mettre en avant le soutien des partenaires privés des clubs de LBE qui n’ont pas systématiquement demandé de remboursement pour les prestations non délivrées durant cette crise sanitaire. En moyenne, un club de Ligue Butagaz Energie a perçu 624 K€ de recettes de partenariat sur la saison 2019-20, contre 680 K€ sur la saison 2018-19.

Une dynamique de croissance du partenariat freinée par la crise du Covid-19

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Corrélation entre produit d’exploitation réalisé et classement sportif

La diagonale rouge représente la parfaite adéquation entre le montant du budget et le classement sportif (à la date de l’arrêt du championnat). Ainsi, les clubs situés au-dessus de cette ligne ont un meilleur classement sportif que budgétaire.


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Évolution annuelle des charges d’exploitation

En parallèle des produits d’exploitation, les charges d’exploitation cumulées de la Ligue Butagaz Energie présentent une baisse de 7 % pour atteindre 23,1 M€.Les postes « Charges de personnel » et « Autres achats et charges externes » sont les deux principaux postes en décroissance, affichant respectivement -8 % et -6 % par rapport à la saison 2018-19 (soit -1 021 K€ et -685 K€). Ils expliquent à eux seuls cette baisse significative des charges d’exploitation cumulées pour la saison 2019-20.

La baisse du poste « Charges de personnel » est liée aux exonérations partielles de charges sociales relatives à la période mars-juin 2020 dont les clubs de la division ont pu bénéficier face à la crise sanitaire. La baisse du poste « Autres achats et charges externes » correspond aux économies de charges réalisées sur les matchs non disputés (économies sur les frais d’organisation de matchs à domicile et de déplacements pour les matchs à l’extérieur).

Les charges d’exploitation des clubs Ligue Butagaz Energie impactées également par la crise du covid-19

-7 %

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Évolution de la structure des charges d’exploitation

La structure des charges d’exploitation sur la saison 2019-20 est stable par rapport à la saison 2018-19, le poids des différentes composantes dans le total des charges d’exploitation ayant peu évolué.

La masse salariale chargée reste ainsi le principal poste de dépense des clubs de Ligue Butagaz Energie (50% du total des charges d’exploitation).

Un modèle de coût stable

*Autres charges : achats de marchandises, Impôt et taxes, Dotations aux amortissements et provisions et autres charges

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Répartition des masses salariales réalisées

Les rémunérations chargées sont très variables d’un club à l’autre. À l’instar de la saison 2018-19, Brest Bretagne Handball représente un quart de la rémunération chargée de la Ligue Butagaz Energie, soit autant que les 4 clubs avec les plus faibles masses salariales.

Lors de la saison 2019-20, un club de Ligue Butagaz Energie a dépensé, en moyenne, environ 1 M€, pour les charges de personnel (contre 1 M€ également la saison précédente). Lors de la saison 2019-20, la moitié des clubs de Ligue Butagaz Energie a dépensé plus ou moins de 0,7 M€ pour les charges de personnel (contre 0,9 M€ la saison précédente).

Une forte concentration de la masse salariale chargée

Sur l’axe des abscisses, les équipes sont classées dans l’ordre décroissant des charges de personnel réalisées lors de la saison 2019-20.Sur l’axe des ordonnées se trouve le pourcentage cumulé des charges de personnel réalisées lors de la saison 2019-20.

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Focus sur les salaires bruts mensuels hors avantages en nature

À la date d’établissement de ce rapport (27/01/2021), la LFH comptait 192 joueuses professionnelles pour la saison 2020-21 (175 à temps plein et 17 à temps partiel), soit une hausse de 16 % par rapport à 2019-20. Cette hausse s’explique par le changement de périmètre de la division (de 12 à 14 clubs) augmentant mécaniquement le nombre de joueuses. Pour la saison 2020-21, sur la base des 175 contrats de joueuses à temps plein produits par les clubs à la CNCG, le salaire moyen brut mensuel (hors avantage en nature) est de 3 056 € bruts mensuels, en baisse de 2 % par rapport à la saison 2019-20 (3 111 €).

Pour la saison 2020-21, le salaire médian est de 2 535 € bruts mensuels. Autrement dit, 50 % des joueuses de Ligue Butagaz Energie à temps plein gagne plus de 2 535 € bruts mensuellement.Ce salaire médian est inférieur à la moyenne de 3 056 € bruts mensuels. Autrement dit, une petite partie des joueuses perçoit un salaire très élevé (4 joueuses entre 10 000 € et 13 000 € bruts mensuels), ce qui tire la moyenne vers le haut.

Une légère baisse du salaire moyen brut mensuel (statistiques établies sur les joueuses à temps plein)

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Évolution de la situation nette cumulée

Les capitaux propres ont subi une légère baisse passant de 1 134 K€ pour 2018-19 à 936 K€ pour la saison 2019-20.Cette diminution des fonds propres s’explique par l’effet de changement de périmètre de la division et avec la relégation sportive en D2F du

club Saint-Amand Handball qui disposait d’un montant élevé de capitaux propres au 30 juin 2019, non compensé en terme de volume par le club promu (Mérignac Handball).

Une solidité financière partagée par l’ensemble des clubs de Ligue Butagaz Energie

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Détail des situations nettes par club

Pour la première fois dans l’histoire de la division, tous les clubs de Ligue Butagaz Energie présentaient des capitaux propres positifs à l’issue de cette saison 2019-20 (contre 11 sur 12 à l’issue de la saison 2018-19). Cela témoigne d’une solidité financière partagée par l’ensemble des clubs de la division.

Rappel réglementaireAfin de respecter le cahier des charges de la Ligue Butagaz Energie, les clubs doivent présenter des fonds propres positifs au 31/12 précédent (sauf plan d’apurement validé par la CNCG et avec échéances respectées).Le dispositif réglementaire dont dispose la CNCG, adopté par les instances fédérales, comprend notamment la fixation de plans d’apurement des fonds propres négatifs. Précisément, face à une situation financière dégradée, la CNCG impose systématiquement un échéancier d’apurement avec paliers à respecter sous peine de sanctions.

LFH

CA

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UX

PR

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RAPPORT

CNCG2019-20


Évolution du résultat net cumulé

Les comptes clôturés au 31 décembre 2019 et au 30 juin 2020 des clubs de Ligue Butagaz Energie présentent un bénéfice net cumulé de +305 K€, supérieur à celui de 2018-19 qui était de +249 K€.Il convient de souligner que ce résultat net cumulé positif sur la Ligue Butagaz Energie est le fruit :▷ des mesures d’aides financières apportées par le gouvernement (chômage partiel, exonération de charges sociales),

▷ du soutien des partenaires publics comme privés et des abonnés des clubs, et ce malgré l’arrêt prématuré du championnat en mars 2020.Précisément, face à une situation financière dégradée, la CNCG impose systématiquement un échéancier d’apurement avec paliers à respecter sous peine de sanctions.

LFH

CA

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UX

PR

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RAPPORT

CNCG2019-20


Détail des résultats nets par club

9 clubs sur 12 présentaient un résultat net positif à l’issue de cette saison (contre 10 sur 12 à l’issue de la saison 2018-19).

LFH

BU

DG

ETS

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RAPPORT

CNCG2019-20


Détail des budgets prévisionnels par club 2020-21

Avec des recettes prévisionnelles supérieures à 5 M€, Brest Bretagne Handball présente le budget le plus élevé de Ligue Butagaz Energie.Metz (3,2 M€) et Bourg-de-Péage (2,1 M€) présente aussi un budget supérieur au budget moyen de Ligue Butagaz Energie (2 M€).Le budget médian de Ligue Butagaz Energie s’établit à 1,7 M€.

Le club Saint-Amand Handball, promu en Ligue Butagaz Energie pour la saison 2020-21, dispose quant à lui du budget le plus modeste de la division avec 1 M€.Pour rappel, le cahier des charges défini par la CNCG impose un budget minimum de 700 K€ en Ligue Butagaz Energie.

LFH

BU

DG

ETS

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RAPPORT

CNCG2019-20


Évolution des budgets prévisionnels depuis la saison 2017-2018

Structure des budgets prévisionnels 2020-21

En 2020-21, en moyenne, un club de Ligue Butagaz Energie dispose de 2,0 M€ de budget (contre 2,1 M€ la saison précédente).Lors de la saison 2020-21, le budget médian s’établit à 1,7 M€, (contre 1,8 M€ la saison précédente). Autrement dit, 50 % des clubs de

Ligue Butagaz Energie disposent d’un budget inférieur ou supérieur à 1,7 M€.Les budgets cumulés des 14 clubs de Ligue Butagaz Energie atteignent 28 M€ pour la saison 2020-21.

Une révision à la baisse des budgets prévisionnels pour 2020-21

DIV

ISIO

N 2

FÉM

ININ

E

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RAPPORT

CNCG2019-20


Achenheim Truchtersheim Handball

Aunis Handball

Bouillargues HB Nîmes Métropole

Club Athlétique Béglais Handball

Handball Club Celles-sur-Belle

HB Clermont Auvergne Métropole 63

Havre Athlectic Club Handball

Le Pouzin Handball 07

Handball Octeville-sur-Mer

Palente Besançon Handball

Handball Plan-de-Cuques

Rennes Métropole Handball

Saint-Amand Handball

Sambre-Avesnois Handball

Stella St-Maur Handball

ASUL Vaulx-en-Velin Handball

D2F

CO

MP

TES

CUM

ULÉ

S

27

RAPPORT

CNCG2019-20



ACTIFImmobilisations 197 148 -25%Stocks 40 26 -36%Avances et acomptes versés 4 2 -63%Créances clients 1633 1196 -27%Disponibilités 541 1714 +217%Charges constatées d'avance 197 57 -71%Total Actif 2612 3141 +20%PASSIFCapitaux propres -90 854 +844%Provisions pour risques et charges 12 25 +115%Dettes financières 485 497 +3%Avances et acomptes reçus 20 1 -93%Dettes fournisseurs 404 378 -6%Dettes fiscales & sociales 565 648 +15%Autres dettes 345 283 -18%Produits constatés d'avance 871 454 -48%Total Passif 2 612 3 141 +20%


PRODUIT D'EXPLOITATIONMerchandising 162 215 +33%Billetterie 71 135 +89%Partenariat 850 1 148 +35%Subventions d'exploitation 4 546 4 611 +1%Transferts de charges 229 212 -7%Autres produits 2 805 2 386 -15%Total Produits d'exploitation 8 663 8 706 +1%CHARGES D'EXPLOITATIONAchats 291 295 +1%Autres achats et charges externes 4 174 4 161 0%Impôts et taxes 65 96 +47%Charges de personnel 3 849 3 893 +1%Dotation aux amortissements 38 85 +123%Autres charges 393 285 -27%Total Charges d'exploitation 8 811 8 814 0,0%Résultat d'exploitation -148 -108Résultat financier -18 -21Résultat exceptionnel 105 34Impôts sur les sociétés -21 4Total Charges 8 873 8 968 +1%Total Produits 8 833 8 869 0%RÉSULTAT NET -40 -99

Bilan cumulé *

Compte de résultat cumulé

* En raison de son statut de « club omnisport », le club Stella St-Maur Handball ne disposait pas d’un bilan spécifique à la section handball. Par conséquent, 15 clubs sur 16 ont été pris en compte pour ce bilan cumulé.

D2F

PR

OD

UIT

S D

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PLO

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ION

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RAPPORT

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Les produits d’exploitation cumulés de la D2F affichent une très légère hausse pour la saison 2019-20 (8,7 M€, soit +1 % par rapport à la saison précédente). L’impact de la crise du COVID-19 est moins visible sur les clubs de D2F pour deux raisons principales :▷ La moitié des clubs de D2F ne clôturent pas au 30 juin 2020 (contrairement à la quasi-totalité des clubs de LBE). 5 clubs clôturent notamment au 31/12/2019 (où les effets de la crise sanitaire sont nulles).

▷ Les subventions représentent un poids considérable dans l’économie des clubs de D2F (plus de 50 %). En cumulé, ces subventions sont en légère hausse pour la saison 2019-20 (+1,4 %). À l’inverse, le partenariat et la billetterie, plus impactés par la crise du covid-19, ne représentent respectivement que 13 % et 1 % des recettes des clubs de D2F.


+1 %

Des recettes d’exploitation des clubs de D2F qui restent stables

D2F

PR

OD

UIT

S D

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PLO

ITAT

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RAPPORT

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La structure des recettes d’exploitation sur la saison 2019-20 est stable par rapport à la saison 2018-19, le poids des différentes composantes dans le total des produits d’exploitation ayant peu évolué. Les subventions publiques sont la 1re source de revenus des clubs (53 %) devant les autres produits (27 %). Les subventions représentent à elles seules la moitié du poids économique des clubs de D2F sur les deux dernières saisons.Pour rappel, le poste « Autres produits » est composé essentiellement du mécénat et des cotisations des licenciés.

Le poste « Partenariat » passe de 10 à 13 %. Le poste « Transferts de charges » se maintient à 3 %. La billetterie et le merchandising représentent une part négligeable pour s’établir respectivement à 2 % et 3 %.

Évolution de la répartition des produits d’exploitation

Le modèle de revenus des clubs de D2F repose sur les subventions publiques

D2F

PR

OD

UIT

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’EX

PLO

ITAT

ION

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RAPPORT

CNCG2019-20



Pour la saison 2019-20, les 4 clubs VAP ont représenté plus d’un tiers des produits d’exploitation générés par la division. Lors de la saison 2019-20, en moyenne, un club de D2F a généré 544 K€ de produits d’exploitation (contre 541 K€ la saison 2018-19).

La moitié des clubs de D2F a généré plus ou moins de 492 K€ de produits d’exploitation (contre 500 K€ la saison 2018-19) .

Une forte concentration des produits d’exploitation


D2F

PR

OD

UIT

S D

’EX

PLO

ITAT

ION

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RAPPORT

CNCG2019-20


Pourcentage cumulé des produits d’exploitation POULE 1

Pourcentage cumulé des produits d’exploitation POULE 2



D2F

PR

OD

UIT

S D

’EX

PLO

ITAT

ION

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RAPPORT

CNCG2019-20


Évolution de la répartition d’exploitation

Lors de la saison 2019-20, nous constatons une légère augmentation (+1,4 %) des subventions d’exploitation pour atteindre 4,6 M€ en cumulé. Les subventions d’exploitation reçues par les clubs de D2F proviennent en grande partie des villes (36 %), agglomérations (21 %) démontrant une nouvelle fois l’attachement de ces collectivités au développement de leurs clubs respectifs évoluant en D2F.

En moyenne, un club de D2F a perçu 288 K€ de subventions publiques lors de la saison 2019-20, contre 284 K€ sur la saison 2018-19.

Une légère hausse des subventions lors de la saison 2019-20

D2F

CH

ARG

ES D

’EX

PLO

ITAT

ION

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RAPPORT

CNCG2019-20


Évolution annuelle des charges d’exploitation

Les charges d’exploitation cumulées de la D2F sont stables pour la saison 2019-20 pour atteindre 8,8 M€.

Les charges d’exploitation des clubs de D2F restent stables

D2F

CH

ARG

ES D

’EX

PLO

ITAT

ION

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RAPPORT

CNCG2019-20


Évolution de la structure des charges d’exploitation

La structure des charges d’exploitation pour la saison 2019-20 est stable par rapport à la saison 2018-19, le poids des différentes composantes dans le total des charges d’exploitation ayant peu évolué.Pour la D2F, le poste « Autres achats et charges externes » est le principal poste de dépenses des clubs de D2F (47 % du total des charges d’exploitation).

Pour la D2F, le poste « Charges de personnel » représente 44 % du total des charges d’exploitation.

Un modèle de coût stable

Autres charges : cchats de marchandises, Impôt et taxes, Dotations aux amortissements et provisions et autres charges

D2F

CH

ARG

ES D

’EX

PLO

ITAT

ION

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RAPPORT

CNCG2019-20


Répartition des charges de personnels réalisés

Les rémunérations chargées sont très variables d’un club à l’autre. Pour la saison 2019-20, Le Havre Athletic Club Handball affichait la masse salariale la plus élevée du championnat avec 542 K€ tandis que Palente Besancon Handball présentait une masse salariale chargée de 52 K€.Pour la saison 2019-20, 5 clubs représentent la moitié de la rémunération chargée de la D2F (les 4 clubs VAP + Rennes Métropole Handball).

Lors de la saison 2019-20, en moyenne, un club de D2F a dépensé, environ 243 K€, pour les charges de personnel (contre 241 K€ la saison précédente). Lors de la saison 2019-20, la moitié des clubs de D2F ont dépensé plus ou moins de 226 K€ pour les charges de personnel (contre 211 K€ la saison précédente).

Une forte concentration de la masse salariale chargée

Sur l’axe des abscisses, les équipes sont classées dans l’ordre décroissant des charges de personnel réalisées lors de la saison 2019-20.Sur l’axe des ordonnées se trouve le pourcentage cumulé des charges de personnel réalisées lors de la saison 2019-20.

D2F

CH

ARG

ES D

’EX

PLO

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ION

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RAPPORT

CNCG2019-20


Répartition des charges de personnels réalisés POULE 1

Répartition des charges de personnels réalisés POULE 2



D2F

CA

PITA

UX

PR

OPR

ES

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RAPPORT

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Évolution de la situation nette cumulée

Pour rappel, compte tenu de son statut de « club omnisports », le club Stella Saint-Maur Handball ne disposait pas d’un bilan spécifique à la section handball. Par conséquent, la consolidation des capitaux propres porte sur 15 clubs (et non 16). Les capitaux propres ont connu une nette hausse par rapport à la saison dernière et s’établissent à environ à +854 K€ pour la saison 2019-20.

Cette hausse des fonds propres s’explique principalement par l’effet de changement de périmètre de la division avec la descente sportive en D2F d’un club (Saint-Amand Handball) qui disposait d’un montant élevé de capitaux propres au 30 juin 2020.

Une forte hétérogénéité des situations financières des clubs de D2F

D2F

CA

PITA

UX

PR

OPR

ES

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RAPPORT

CNCG2019-20



La situation financière nette cumulée de +854 K€ masque une forte hétérogénéité, puisqu’un club (Saint-Amand Handball) disposait, à lui seul, de 772 K€ de fonds propres au 30 juin 2020. À l’issue de la saison 2019-20, 7 clubs sur 15 présentaient une situation nette négative.

Rappel réglementaireAfin de respecter le cahier des charges de la D2F (VAP ou non VAP), les clubs doivent présenter des fonds propres positifs au 31/12 précédent (sauf plan d’apurement validé par la CNCG et avec échéances respectées).Le dispositif réglementaire dont dispose la CNCG, adopté par les instances fédérales, comprend notamment la fixation de plans d’apurement des fonds propres négatifs. Précisément, face à une situation financière dégradée, la CNCG impose systématiquement un échéancier d’apurement avec paliers à respecter sous peine de sanctions.

D2F

CA

PITA

UX

PR

OPR

ES

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RAPPORT

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Évolution du résultat net cumulé

Pour la saison 2019-20, les comptes clôturés des clubs de D2F présentent une perte nette de -99 K€, en dégradation par rapport au résultat de la saison 2018-19 (-40 K€).

9 clubs sur 16 présentaient un résultat net négatif à l’issue de cette saison 2019-20 (contre 8 sur 16 à l’issue de la saison 2018-19).

Une forte hétérogénéité des situations financières des clubs de D2F

Détail des résultats nets par club


D2F

BU

DG

ETS

PRÉV

ISIO

NN

ELS

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RAPPORT

CNCG2019-20


Détail des budgets prévisionnels 2020-21 par club

Avec des recettes prévisionnelles égales à 879 K€, Stella Saint-Maur Handball présente le budget le plus élevé toutes poules confondues.Le club Rochechouart Handball , promu en D2F pour la saison 2020-21, dispose quant à lui du budget le plus modeste toutes poules confondues avec 358 K€.

Le budget moyen de la D2F s’établit à 552 K€. Pour rappel, le cahier des charges de la saison 2020-21 défini par la CNCG impose un budget minimum de 350 K€ en D2F.


552 K€

D2F

BU

DG

ETS

PRÉV

ISIO

NN

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RAPPORT

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Détail des budgets prévisionnels 2020-21 par club : POULE 1

Détail des budgets prévisionnels 2020-21 par club : POULE 2

Le Havre Athletic Club Handball (811 K€) et Aunis Handball (612 K€) présente aussi un budget supérieur au budget moyen (574 K€) de la poule 1. Le club Handball Octeville sur Mer dispose quant à lui du budget le plus modeste de la poule 1 avec 404 K€. Le budget médian de la poule 1 s’établit à 505 K€.

Avec des recettes prévisionnelles supérieures à 800K€, le Handball Clermont Auvergne Métropole Handball présente le budget le plus élevé en poule 2.Celles-sur-Belle Handball (724 K€) et Cannes Mandelieu Handball (599 K€) présente aussi un budget supérieur au budget moyen (530 K€) de la Poule 2.Le budget médian de la poule 2 s’établit à 460 K€.

574 K€

530 K€

D2F

BU

DG

ETS

PRÉV

ISIO

NN

ELS

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RAPPORT

CNCG2019-20


Évolution des budgets prévisionnels

Structure des budgets prévisionnels 2020-21

En 2020-21, en moyenne, un club de D2F dispose de 552 K€ de budget (contre 569 K€ la saison précédente), toutes poules confondues. Lors de la saison 2020-21, le budget médian s’établit à 460 K€, toutes poules confondues. Autrement dit, 50 % des clubs de D2F disposent d’un budget inférieur ou supérieur à 460 K€.

Le budget cumulé des 16 clubs de D2F atteint 8,8 M€ sur la saison 2020-21.

D2F

CO

NTR

ATS

PRO

FESS

ION

NEL

S

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RAPPORT

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Focus sur le nombre de contrats professionnels saison 2020-21

À la date d’établissement de ce rapport (27/01/2021), la D2F compte 84 joueuses professionnelles pour la saison 2020-21 (52 joueuses à temps plein et 32 joueuses à temps partiel). Sur les 84 joueuses professionnelles, 31 joueuses évoluent dans les 3 clubs VAP.

À titre de comparaison, pour la saison 2019-20, la D2F comptait 93 joueuses professionnelles (48 joueuses à temps plein et 45 joueuses à temps partiel).

NAT

ION

ALE

1 M

ASC

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N1M

BU

DG

ETS

PRÉV

ISIO

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En préambule, les équipes réserves de LNH ainsi que le club Metz Handball (budget LFH) ont été exclu de cette consolidation des budgets. Le périmètre de consolidation s’établit donc à 46 clubs (sur 60). En 2020-21, en moyenne, un club de N1M dispose de 402 K€ de budget (contre 477 K€ la saison précédente), toutes poules confondues.

Lors de la saison 2020-21, le budget médian s’établit à 360K€, toutes poules confondues. Autrement dit, 50% des clubs de N1M disposent d’un budget inférieur ou supérieur à 360 K€.Le budget cumulé des 46 clubs de N1M atteint 18 M€ sur la saison 2020-21.


Un budget moyen de 402 K€ en N1M (saison 2020-21)

N1M

BU

DG

ETS

PRÉV

ISIO

NN

ELS

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Les subventions publiques sont la 1re source de revenus prévisionnels des clubs (49 %) devant les autres produits (27 %). Elles représentent la moitié du poids économique des clubs de N1M pour la saison 2020-21.

En moyenne, un club de N1M reçoit 198 K€ de subventions, pour une médiane se situant à 180 K€. Autrement dit, 50 % des clubs de N1M prévoient plus ou moins 180 K€ de subventions reçues pour cette saison 2020-21.

Structure des budgets

À l’instar de la D2F, le modèle économique des clubs de N1M

repose sur les subventions publiques

N1M

MA

SSES

SA

LAR

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S 20

20-2

1

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RAPPORT

CNCG2019-20


En 2020-21, en moyenne, un club de N1M budgétise 185 K€ de masse salariale (contre 235 K€ la saison précédente), toutes poules confondues. Lors de la saison 2020-21, la masse salariale médiane s’établit à 161 K€, toutes poules confondues.

Autrement dit, 50% des clubs de N1M disposent d’une masse salariale inférieure ou supérieure à 161 K€.La masse salariale cumulée (prévisionnelle) des 46 clubs de N1M atteint 8,6 M€ sur la saison 2020-21.

Masses salariales prévisionnelles 2020-21

N1M

CO

NTR

ATS

PRO

FESS

ION

NEL

S

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CNCG2019-20


Focus sur le nombre de contrats professionnels saison 2020-21

À la date d’établissement de ce rapport (27/01/2021), pour la saison 2020-21, la N1M compte 55 joueurs professionnels (30 à temps plein et 25 à temps partiel). Sur les 55 joueurs professionnels, 10 joueurs évoluent dans un club VAP (5 à Caen Handball et 5 à Villeurbanne Handball).

À titre de comparaison, pour la saison 2019-20, la N1M comptait 71 joueurs professionnels (50 à temps plein et 21 à temps partiel).Pour la saison 2020-21, 29 clubs de N1M ne disposent pas de joueurs professionnels.

N1F

, N2F

, N2M

& N

3M

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CNCG2019-20


Focus sur le nombre de contrats professionnels

Autres divisions

Nationale 1 fémininePour la saison 2020-21, 23 joueuses professionnelles évoluent dans le championnat N1F (9 à temps plein et 14 à temps partiel). 10 clubs de N1F ont déposé une demande de statut de joueuse professionnelle. À titre de comparaison, pour la saison 2019-20, 20 joueuses professionnelles ont évolué dans le championnat N1F (11 à temps plein et 9 à temps partiel).

Nationale 2 fémininePour la saison 2020-21, 7 joueuses professionnelles évoluent dans le championnat N2F (1 à temps plein et 6 à temps partiel). 5 clubs ont déposé une demande de statut de joueuse professionnelle. À titre de comparaison, pour la saison 2019-20, 8 joueuses professionnelles ont évolué dans le championnat N2F (0 à temps plein et 8 à temps partiel).

Nationale 2 masculinePour la saison 2020-21, 5 joueurs professionnels évoluent dans le championnat N2M (1 à temps plein et 4 à temps partiel). 3 clubs ont déposé une demande de statut de joueur professionnel. À titre de comparaison, pour la saison 2019-20, 9 joueurs professionnels ont évolué dans le championnat N2M (2 à temps plein et 7 à temps partiel)

Nationale 3 masculinePour la saison 2020-21, 2 joueurs professionnels évoluent dans le championnat N3M (2 à temps plein).Aucun joueur professionnel a évolué en N3M lors de la saison 2019-20.2 clubs ont déposé une demande de statut de joueur professionnel pour la saison 2020-21.

À la date d’établissement de ce rapport (27/01/2021), 368 joueurs ou joueuses professionnels évoluent dans les championnats fédéraux (LFH à N2F, N1M à N3M) pour cette saison 2020-21.

CON

CLU

SIO

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50

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La CNCG a la volonté de continuer à aider à la structuration des clubs. Soyez assuré qu’elle met tout en œuvre pour améliorer ses échanges avec les clubs, avec les autres commissions, avec les instances fédérales, mais aussi et surtout pour essayer de partager avec les terri-toires l’accompagnement de leurs clubs nationaux représentatifs afin de garan-tir, de manière pérenne, le plus haut ni-veau d’activité sportive dans leur région. Pour cela, la CNCG est ouverte à toutes discussions ou propositions qui permet-traient de faire évoluer la structuration et la professionnalisation des clubs relevant de son domaine de compétences.

« L’union fait la force. » (Ésope).

Florence Moraglia

présidente de la CNCG

▷ Florence Moragliaprésidente de la CNCGEmail : [email protected]

▷ Christian DuMevice-président de la CNCGT. : +33(0) 6 58 19 37 86Email : [email protected]

▷ Maxime LaMeloiSe assistant CNCGT. : +33(0) 1 56 70 72 53Email : [email protected]

▷ CoMMiSSion nationale De Contrôle et De geStionFédération française de handball1, rue Daniel Costantini, CS 90047, 94046 Créteil Cedexwww.ffhandball.fr

RAPPORT

CNCG2019-20


mailto:cncg%40ffhandball.net?subject=

mailto:cncg%40ffhandball.net?subject=

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