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SA MAJESTÉ LE ROI MOHAMMED VI, QUE DIEU LE GLORIFIE

SOMMAIRE

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Activité du Groupe•Banquededétail

o Performance confirmée sur le marché des particuliers locaux

o Inclusion Financière : une forte contribution à l’insertion économique des couches sociales défavorisées

o Meilleur accompagnement du marché des professionnels

o Les Marocains du Monde : Nouveaux jalons pour l’essor de nos activités sur le marché des MDM

o Private Banking : la continuité dans une ligne d’excellence, pour la valorisation et la gestion rapprochée du patrimoine de ses clients

•Banquedel’Entrepriseetdel’internationalo Banque de la PME : des solutions concrètes

face aux attentes évolutives des entrepriseso Activité Trade Finance et Correspondent

Banking : une croissance soutenue o Activité de Marché : une dynamique

constanteo Banque de financement et des Grandes

Entreprises : une expertise confirmée pour la clientèle Corporate

•Filiales

ZoomBanqueAtlantique

Etats Financiers

Mot du Président

Environnement économique international et national •Monde:lessignesderaffermissementde

l’activitéauseindelazoneeurofontleur

apparition

•Maroc:unbilanéconomiqueplutôt

satisfaisant

Le Groupe Banque Populaire•Faitsmarquants

•Indicateursclés

•ActionBCP

•ValeursduGroupe

•Datesclés

•Lecapitalhumainauservicedela

performance

•Systèmed’information:desprocessusau

servicedudéveloppementduGroupe

Conformité Groupe et Responsabilité Sociale de l’Entreprise

Gouvernance d’Entreprise•RèglesdeGouvernanceenphaseavecles

meilleurespratiques

•Gestiondesrisques:unecultureaucoeur

denospréoccupations

08

12

32

28

124

11

14

15

18

20

22

24

26

34

38

10

68

68

70

71

72

74

7575

77

78

79

80

120

06 66

L’année 2013 nous a confortés, encore une fois, dans nos choix stratégiques et dans la pertinence de notre modèle économique, unique sur l’échiquier bancaire marocain, inspiré des valeurs de la coopération et de la mutualité et privilégiant, dans sa finalité, l’intérêt collectif.

Forte de la mobilisation de ses 12 500 collaborateurs, du maillage de son réseau au niveau national et international, de la synergie optimisée de ses filiales et de l’engagement permanent de ses Fondations, la Banque Populaire a pu, durant cet exercice, maintenir la cadence de l’amélioration de ses indicateurs d’activité et de rentabilité tout en continuant à renforcer son positionnement et sa notoriété au sein du secteur bancaire marocain.

Ainsi, nos choix en matière de bancarisation de l’économie et de densification de notre réseau nous ont permis de maintenir notre cadence de recrutement qui dépasse les 420.000 nouvelles relations et d’améliorer nos parts de marché tant en ce qui concerne la mobilisation de l’épargne que le financement de l’économie qui se sont situées respectivement à 28 et 25%.

Pour ce qui concerne la valeur ajoutée du Groupe, elle a dépassé, pour la première fois, les 13 milliards de dirhams, soit une progression de 14,6%, portée par l’activité Maroc, mais aussi par une contribution significative de nos filiales Banque Atlantique dont la part au PNB du Groupe, pour le premier exercice de consolidation, s’est élevée à 13%.

De même, nos fondamentaux se sont renforcés par une croissance substantielle de nos fonds propres à 34,5 milliards de dirhams et un effort conséquent de provisionnement, permettant ainsi à notre Groupe de poursuivre sereinement ses objectifs de croissance et sa contribution au développement de l’économie nationale.

Le Groupe s’est également affirmé en tant qu’acteur citoyen et responsable de tout premier plan. Nos multiples actions de parrainage culturel, sportif, éducatif, environnemental ou caritatif ont marqué de leur empreinte la réalisation de projets d’envergure au service d’une société toujours plus solidaire. Les initiatives prises en faveur de la lutte contre toutes les exclusions ont été nombreuses et continueront, à l’avenir, d’être portées par nos valeurs sans cesse affirmées : Solidarité, Proximité, Citoyenneté, Performance.

Ces réalisations nous ont valu de nombreuses distinctions aussi bien à l’échelle nationale qu’internationale. A titre d’exemples, le Groupe a reçu le trophée de la meilleure banque de détail en Afrique ; le trophée du meilleur service en ligne au Maroc qui a récompensé, pour la deuxième année consécutive, notre solution de mobile banking dénommée « Pocket Bank » ; tandis que notre Fondation vouée au microcrédit et à l’inclusion financière, en l’occurrence Attawfiq Micro-Finance, a été consacrée par l’agence internationale Fitch Rating, qui lui a attribué la meilleure notation à l’échelle africaine.

7

Si nous pouvons nous réjouir ensemble de nos réalisations, il nous incombe de poursuivre, avec détermination, notre engagement et notre mobilisation pour une croissance pérenne de notre Institution dans le cadre de notre plan triennal 2013-2015 en s’appuyant sur notre modèle éprouvé de banque universelle, d’expertise, de métiers diversifiés et de synergies optimisées.

De même, nous devons veiller à renforcer la vocation panafricaine de notre banque, à travers nos filiales bancaires, mais aussi à travers de nouveaux créneaux que nous comptons déployer, et ce, afin de contribuer à cette dynamique prometteuse initiée par notre pays dans le cadre d’une coopération Sud-Sud novatrice et créatrice de valeurs.

Nous continuerons également à assumer notre mission à l’égard de la Confédération Internationale des Banques Populaires, dont

nous assurons la présidence, dans le cadre du plan d’action ambitieux que nous avons adopté et qu’il nous incombe de mener à terme en promouvant les valeurs des banques coopératives et en renforçant les mécanismes de coopération entre elles.

Dans le même sillage, notre Groupe veillera à parachever sa réforme institutionnelle de manière à consolider et à consacrer définitivement son caractère coopératif et mutualiste et à mettre en place les règles de bonne gouvernance induites par cette évolution.

Ce sont là des challenges stimulants pour nos collaborateurs qui, au quotidien, portent nos valeurs avec enthousiasme et abnégation et que je tiens à féliciter et à remercier pour leurs efforts et leur constante mobilisation.

MohamedBENCHAABOUN

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MONDE : LES SIGNES DE RAFFERMISSEMENT DE L’ACTIVITE AU SEIN DE LA ZONE EURO FONT LEUR APPARITION

En 2013, l’économie mondiale aura souffert de la persistance des facteurs de dégradation de l’activité. Du coup, la progression du PIB a été inscrite en ralentissement avec, toutefois, un certain rééquilibrage des moteurs de la croissance au profit de certains pays avancés, notamment le Royaume-Uni (1,8% en 2013, contre 0,3% en 2012) et le Japon (1,5% en 2013, au lieu de 1,4% en 2012).

L’activité économique mondiale a clôturé ainsi l’exercice 2013 sur une légère décélération avec une croissance de 3%, selon les estimations du FMI (Vs. 3,2% une année auparavant). Aux Etats-Unis, le ralentissement du PIB a été plus prononcé avec un PIB en augmentation de 1,9% contre 2,8% en 2012. La reprise de l’économie américaine aura été entravée par un assainissement jugé excessif des finances publiques et par les imbroglios liés au plafond de la dette, qui se sont traduits par le « Shutdown » de l’administration américaine au cours du mois d’octobre 2013.

Pour ce qui est de la zone euro, son économie est demeurée anémique. Elle aura été freinée par la faiblesse des pays périphériques et affaiblie par le rétablissement toujours incomplet des banques.

Son PIB a accusé une nouvelle récession en 2013, passant de -0,7% à -0,5%. Toutefois, l’activité au sein de la zone a commencé à partir du 2ème trimestre de l’année à montrer quelques signes de raffermissement et ce, après six trimestres consécutifs de contraction. Par principales économies, seules l’Allemagne et, dans une moindre mesure, la France auront réussi à tirer leur épingle du jeu en affichant des taux de croissance respectivement de 0,5% et 0,3%. En Espagne et en Italie, le rythme de baisse de l’activité continue de se modérer (-1,9% pour l’Italie en 2013, contre -2,4% en 2012 et -1,2% pour l’Espagne, au lieu de -1,6% un an plutôt).

Enfin, dans les pays émergents et en développement, la croissance a été vigoureuse, quoiqu’en léger ralentissement sur fond de déséquilibres structurels (dégradation du solde de la balance courante) de plusieurs grandes économies émergentes comme l’Inde, le Brésil, ou encore l’Indonésie. Pour cette région, la croissance s’est située à 4,7% en 2013 alors qu’elle était de 5% en 2012.

En ce qui concerne les politiques monétaires, elles sont restées expansionnistes, avec le maintien par la FED de son taux directeur dans une fourchette de 0% à 0,25% et la baisse par la BCE, à deux reprises, de son taux directeur pour le ramener à 0,25%.

Taux de croissance (en%) de l’économie mondiale

2012 2013 2014 2015

5 4,74,9 5,3

2,81,9

2,83,03,2 3,0

3,63,9

-0,7 -0,5

1,2 1,5

Emerg & en dév

Zone Euro

Etats-Unis

Monde

Source : Fonds Monétaire International (Elaboration DAR)

Evolution du taux de chômage (%)

2012 2013 2014 2015

25

10,710,3

5,5

25,5

12,411

5,2

24,9

11,910,7

5,2

26,4

12,210,8

5,3

Espagne

France

Italie

Allemagne

Source : Fonds Monétaire International (Elaboration DAR)

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MAROC : UN BILAN ECONOMIQUE PLUTÔT SATISFAISANT

Si 2012 a été l’année de l’alourdissement du déficit budgétaire (-7,3% du PIB contre -6,5% en 2011) et du ralentissement de la croissance économique (2,7% au lieu de 5% en 2011), 2013 aura été celle du redressement. En effet, l’économie nationale a terminé l’année sur une nette atténuation du déficit budgétaire pour se fixer à 5,4% du PIB et sur une croissance soutenue du PIB de 4,4%.

Certes, la bonne campagne agricole y a beaucoup contribué avec une production céréalière qui a atteint les 97 millions de quintaux, mais il faut dire aussi que cette croissance recouvre une certaine résilience des activités non agricoles, notamment les services A titre d’exemple, le secteur touristique a enregistré de bonnes performances,en dépit du contexte extérieur très contraignant.

Par ailleurs, l’évolution des coûts est restée maîtrisée. L’indice moyen des prix à la consommation a ainsi clôturé l’année sur une hausse modérée de 1,9%, attribuable essentiellement aux produits alimentaires (+2,4%). L’indice des produits non alimentaires a affiché, quant à lui, une hausse limitée à 1,5%.

En matière de finances publiques, l’Etat, face à l’hémorragie provoquée par les dépenses de compensation, a mis en place à partir du mois de septembre 2013 un système d’indexation limité et partiel des produits pétroliers. Parallèlement, et en vue d’atténuer le déficit budgétaire, il a procédé à des coupes dans le budget d’investissement et a opéré une rationalisation de ses dépenses.

Toujours dans le cadre des efforts d’assainissement des finances publiques, il a été décidé d’imposer dès janvier 2014 les grandes et moyennes exploitations agricoles.

S’agissant des conditions de financement, notamment sur le plan international, le Maroc a été réaffirmé par le FMI quant au maintien de la ligne de crédit de précaution & de liquidité (LPL).

Au chapitre des échanges commerciaux, un début de reprise a été constaté. Il s’est traduit par une atténuation de 5,7 MMDH du déficit commercial et une amélioration du taux de couverture à 48,2% en 2013 (47,8% en 2012). Cette évolution favorable des échanges commerciaux recèle en elle-même un mouvement de rééquilibrage de la nature des produits importés au profit de l’investissement. Cela dit, les importations de biens d’équipement et de demi-produits ont évolué favorablement (+8,2% et +3,6% respectivement), témoignant de la consolidation de l’effort d’investissement des entreprises marocaines. En revanche, les importations de produits alimentaires et de produits finis de consommation ont accusé des retraits respectifs de -14,5% et -1,8%. Parallèlement, l’analyse des exportations confirment la montée en puissance de quelques secteurs d’activité industriels, notamment les secteurs de l’automobile (+23,3% à 31 MMDH), de l’aéronautique (+14,7% à 7,7 MMDH), de l’électronique (+11,9% à 7,9 MMDH) et de l’agriculture & agro-alimentaire (+3,4% à 33,7 MMDH). Une tendance au renforcement de l’investissement qui trouve son corollaire aussi dans l’appui soutenu de l’investissement étranger (affermissement de 25,2% des IDE à 40,2 MMDH).

Evolution du taux de croissance du PIB national

Moy période: 4,4% Moy période: 4,6%

2002 - 2005 2006 - 2013

3,3

6,34,8

3

7,8

2,7

5,64,8

3,7

54,4

2,7

Source : Haut-Commissariat au Plan (Elaboration DAR)

Contribution à l’évolution des importations en 2012 et 2013

Biens d’équipement

Demiproduits

produitsfinis de

consommation

produitsénergétiques

produitsbruts

produitsalimentaires

Source : Office des Changes (Elaboration DAR)

20132012

1,56%1,41%

0,70%0,18%

-0,34%

1,07%

-1,07%-1,31% -1,58%

4,55%

0,12%0,83%

Source : Haut-Commissariat au Plan (Elaboration DAR)

Evolution de l’Indice des Prix à la Consommation (IPC)

2008 2009 2010 2011 2012 2013

3,7%

1,0%0,9% 0,9%

1,3%1,9%

Contribution à l’évolution des exportations en 2013

Autres Industriepharmaceutique

Aéronautique Electronique Automobile Textleet Cuir

Agricultureet

Agro alimentaire

Phosphateset

derivés

Source : Office des Changes (Elaboration DAR)

0,80%

3,15%

0,07%0,73% 0,44%

0,83%

-6,09%

-0,69%

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• Trophée de la meilleure banque de détail d’Afrique décerné lors des African Banker Awards ;

• Trophée du meilleur service en ligne au Maroc remporté pour la 2ème année consécutive. Celui-ci récompense la solution mobile-banking « Pocket Bank » ;

• Attribution par l’agence Fitch Ratings de la notation « A- avec des perspectives stables » à la Fondation Attawfiq Micro-Finance (meilleure évaluation d’une institution de micro-finance du continent africain) ;

• Mise en place d’un dispositif commercial en faveur de la clientèle MDM établie en France, dans le cadre de l’amélioration de la synergie avec le Groupe Français Banque Populaire Caisse d’Epargne (BPCE) ;

• Lancement par le Groupe Banque Populaire et Western Union du premier service de «Transfert d’argent Cash to Compte» ;

• Augmentation du capital des BPR en faveur du personnel, visant à renforcer la culture du sociétariat et l’esprit d’appartenance au Groupe.

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Indicateurs financiers consolidés (En milliards de dhs)

2013 2012 2011

Total bilan

Fonds propres consolidés

Produit net bancaire

Résultat net consolidé

290,3

34,5

13,2

3,2

271,4

30,9

11,5

3,2

237,4

27,9

10,2

3,0

dont Résultat net part du Groupe BCP 2,0 1,9 1,8

Indicateurs d’activité commerciale (En milliards de dhs et en nombre)

2013 2012 2011

Dettes envers la clientèle• Clientèle locale • Clientèle MDM

Emplois dont :

• Créances sur la clientèle • Portefeuille titres

Agences bancaires au MarocGuichets automatiques bancairesCartes monétiquesNombre de clients

210,0133,3

76,7269,6

199,858,1

1 2501 449

3 357 0004 530 000

201,9127,7

74,2249,9

184,252,7

1 1451 323

3 094 0004 200 000

183,6112,6

71,0220,9

170,541,2

1 0451 180

2 607 0003 797 000

Parts de marchés 2013 2012 2011

Dépôts de la clientèle

Crédits à l’économie

28,2%

24,5%

27,9%

24,0%

28,0%

24,3%

Autres indicateurs (En nombre)

2013 2012 2011SociétairesEffectifBanques Populaires RégionalesFondationsFiliales spécialiséesBanques à l’internationalBanque OffshorePoints de présence microcréditBénéficiaires actifs des microcrédits

429 00012 319

103

12 4 (1)

1380

226 719

427 00011 878

103

124 (1)

1361

220 996

422 00011 206

103

1031

316215 576

Principaux ratios (En nombre)

2013 2012 2011Ratio d’activitéCoefficient d’emploi (y compris titres de créances & emprunts extérieurs)Ratios de risqueRatio minimum de solvabilitéCoefficient de division des risques (en MDH)Taux de créances en souffrance

90,9%

13,4%6 203

5,0%

91,7%

12,1%5 644

3,9%

90,0%

12,7%5 3773,6%

(1) La holding Atlantic Business International contrôlant 7 banques

Le Groupe Banque Centrale Populaire a réaffirmé, au terme de l’exercice 2013, son élan commercial et ses performances financières, confirmant par là l’efficacité de son business-model et la portée de son développement à l’international, un développement particulièrement appuyé par la croissance prononcée du Groupe Banque Atlantique.

Collecte des dépôts : +4% à 210 milliards de DH 28,2% de part de marché (+33 pb)

L’encours des dépôts de la clientèle a atteint 210 milliards de dirhams en progression de 4%. Sur le marché national, le Groupe a confirmé son efficacité commerciale en termes de mobilisation de l’épargne grâce à un large réseau de proximité, vecteur de son implication constante dans la bancarisation des ménages. Ainsi, les dépôts de la clientèle au Maroc se sont situés à 194,4 milliards de dirhams , en hausse de 4,9%. Cette progression, qui dépasse celle du secteur bancaire, a permis d’améliorer le positionnement du Groupe de 33 points de base à 28,2%, et de consolider sa position de 1er collecteur de dépôts.

Sur le marché des particuliers locaux, le Groupe a affiché une croissance vigoureuse : l’activité de collecte a ainsi progressé de 7,2% contre 4,3% pour les autres banques, soit un gain de part de marché de 48 points de base à 22,2%.

Cet effort commercial est sans cesse guidé par un souci d’optimisation du coût de collecte, avec une part des ressources non rémunérées de 62,4% contre 54,6% pour les autres banques de la place.

Une telle performance traduit la consécration de la stratégie de conquête et de fidélisation de la clientèle qui a permis au Groupe de recruter plus de 422 000 nouvelles relations et de porter son portefeuille à 4,5 millions de clients.

Promoteur d’une politique de proximité continue, le Groupe poursuit l’extension de son réseau de distribution. Il a ainsi ouvert 105 nouvelles agences au Maroc, portant leur nombre à 1 250, soit le premier réseau du secteur bancaire national, avec une part de marché de 21,4% en amélioration de 72 points de base. Le Groupe compte également 630 points de distribution additionnels et 1 449 guichets automatiques qui proposent une offre de produits et de services des plus innovants.

Acteur de référence dans les activités monétiques, le Groupe affiche un nombre de cartes monétiques dépassant 3,4 millions, dont plus de 230 000 cartes distribuées en 2013.

Dépôts des Marocains du Monde : 76,7 milliards de DH Sur le marché des Marocains du Monde, le Groupe a consolidé sa forte position commerciale, avec un encours de dépôts de 76,7 milliards de DH, à la faveur de ses canaux de transfert de plus en plus diversifiés (+141 points de base en part de marché en volume de transferts), des services de proximité offerts et du dynamisme assuré par la force de vente au Maroc comme à l’étranger.

Créances sur la clientèle : +8,5% à 199,8 milliards de DH 24,5% de part de marché (+47 pb)Les créances sur la clientèle ont crû de 8,5% à 199,8 milliards de dirhams. Au Maroc, la distribution additionnelle des crédits réalisée par le Groupe s’est située à près de 9 milliards de dirhams, soit un encours de 182,6 milliards de dirhams. Cette progression traduit l’implication continue du Groupe dans le financement du tissu productif de l’économie nationale avec une hausse de l’encours des crédits de 5,1% contre 2,4% pour les autres banques de la place, permettant ainsi de conquérir un gain de part de marché de 47 points de base à 24,5%.

Crédits aux particuliers : +6,2% à 53,4 milliards de DH Acteur de premier plan sur le marché des particuliers, le Groupe a atteint un encours de crédits de 53,4 milliards de dirhams, en progression de 6,2%, soit une part de marché de 25,9% en amélioration de 37 points de base.

L’engagement du Groupe pour le financement de l’économie s’est renforcé grâce, notamment, à sa capacité de mobilisation de l’épargne régionale, à son coefficient d’emploi (90,9% contre une moyenne de 102,4% pour les autres banques) et à sa solidité financière.

Produit Net Bancaire : +14,6% à 13,2 milliards de DHLe produit net bancaire a marqué un bond de 14,6% à 13,2 milliards de dirhams, résultat d’une progression soutenue de l’ensemble de ses composantes : résultats des activités de marché +42%, marge sur commissions +42% et marge d’intérêts +9%.

17

Cette performance est particulièrement portée par la contribution significative du Groupe Banque Atlantique ainsi que par la dynamique commerciale des différents pôles opérationnels du Groupe sur le marché domestique.

Le PNB social de la BCP s’est établi à 4,2 milliards de dirhams, soit une progression prononcée de 10,1%.

Résultat brut d’exploitation : +8,9% à 6,7 milliards de DHLe résultat brut d’exploitation s’est apprécié de 8,9% à 6,7 milliards de dirhams, traduisant la vigueur du modèle Banque Populaire en termes de création de valeur et d’optimisation des moyens.

Résultat net part du Groupe BCP : +4% à 2 milliards de DHBénéficiant d’une évolution favorable du PNB, le résultat net part du Groupe BCP a enregistré une croissance de 4% à près de 2 milliards de dirhams tandis que le résultat net consolidé s’est maintenu à 3,2 milliards de dirhams, en dépit de l’extension de l’effort de provisionnement pour la couverture des risques.

En vue de garantir un développement sécurisé, le Groupe a affecté, sur une base sociale, une enveloppe additionnelle de près d’un milliard de dirhams aux provisions pour risques généraux. Cela porte leur encours à plus de 2 milliards de dirhams. Cette provision constitue un socle financier permettant au Groupe de poursuivre son engagement effectif à financer l’économie réelle.

Fonds propres consolidés : +11,3% à 34,5 milliards de DHTirant profit de la réccurence des résultats financiers du Groupe BCP et d’une politique de distribution conciliant rentabilité et renforcement de la solidité financière, les fonds propres consolidés ont enregistré un bond de 11,3% à 34,5 milliards de dirhams, conférant au Groupe un levier de croissance soutenue.

De même, la dimension du Groupe a été davantage confortée, avec un total bilan en augmentation de 7% à 290,3 milliards de dirhams.

Standard & Poor’s : meilleure notation du secteur bancaire marocain et maghrébinDans son rapport publié le 13 janvier 2014, l’agence Standard & Poor’s a attribué au Groupe la note « BB+/Stable/B », soit le meilleur rating du secteur bancaire marocain et maghrébin. A travers ce rating, Standard & Poor’s consacre le rôle joué par le Groupe et sa position commerciale forte et dominante au sein du paysage bancaire marocain, notamment en matière de mobilisation de l’épargne, de transferts provenant des Marocains du Monde et de financement du tissu économique national et régional. De plus, l’organisme de rating estime que le Groupe BCP bénéficie d’une forte flexibilité financière, grâce au Fonds de Soutien alimenté par la BCP et les Banques Populaires Régionales en vue de garantir leur solvabilité, et d’un profil de financement et de liquidité adéquat avec un bon accès aux dépôts non rémunérés. Par ailleurs, la position du Groupe en matière de risque a été jugée adéquate par Standard & Poor’s.

Principaux indicateurs des Banques Populaires Régionales en 2013 (en millions de DH)

BPR Dépôts de la clientèle Emplois Fonds

propres Capital Bénéfice net Effectif Nombre

d’agencesNombre de

GABCentre-sud 14 986 16 942 2 401 428 206 579 87 116

El Jadida-Safi 8 604 9 147 892 365 109 448 73 94

Fès-Taza 13 361 15 045 1 929 532 160 591 97 115

Laâyoune 2 960 3 548 698 269 55 154 23 34

Marrakech-Béni-Mellal 16 882 17 166 1 677 439 91 750 141 185

Meknès 9 678 10 860 1 493 388 141 482 80 90

Nador-Al-Hoceima 22 696 25 532 3 188 382 194 539 88 85

Oujda 14 133 15 718 1 835 343 171 519 90 104

Tanger-Tétouan 16 122 17 352 1 927 438 153 601 99 124

Rabat-Kénitra 23 746 24 923 2 093 840 217 1 243 230 250

Bourse de Casablanca : 5ème année de baisse en 6 ans

Hormis un rebond en 2010, justifié principalement par l’opération de réorganisation stratégique des valeurs ONA et SNI, le marché boursier marocain a signé sa cinquième année de baisse en 6 ans, avec une contre-performance de -2,62% à 9 114,1 pts.

L’analyse de l’évolution du MASI nous permet de faire ressortir 3 phases distinctes :

Première phase du 01/01/2013 au 11/04/2013 :

Durant cette période, le MASI a évolué dans un trading range compris entre 9 400 pts et 8 760 pts. Reflétant l’attentisme des opérateurs, l’évolution du MASI s’est cantonnée à -1,1%, traduisant notamment des réalisations annuelles décevantes (baisse de la masse bénéficiaire de -10% en 2012).

Deuxième phase du 12/04/2013 au 29/08/2013 :

L’annonce du passage du Maroc de l’Emerging au Frontier market dans l’indice de Morgan Stanley (MSCI) a eu un impact réel sur le Masi. Ce dernier a en effet enregistré un repli de -9,8% pour atteindre son plus bas annuel à 8 356,40 pts.

Troisième phase du 30/08/2013 au 31/12/2013 :

Le MASI a renoué avec la hausse (+9.1%) durant cet intervalle, grâce notamment à la pression acheteuse exercée sur les valeurs entrantes du MSCI Frontier Market.

7800

8000

8200

8400

8600

8800

9000

9200

9400

9600

janv.-13 févr.-13 mars-13 avr.-13 mai-13 juin-13 juil.-13 août-13 sept.-13 oct.-13 nov.-13 déc.-13

IPO de JLEC

Pression acheteusesur les valeurs entrantes du MSCI FM

Plus haut de l'année 2013 : 9 418,49 Dhs

Plus bas de l'année 2013 : 8 356,40 Dhs

Annonce du reclassement du Maroc dans le MSCI de l'Emerging au Fontier Market

Phase I : -1,1% Phase II : -9,8%

Phase III : +9,1%

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Evolution du titre BCP

Bénéficiant de la confiance de ses investisseurs, le titre BCP a confirmé son profil défensif en enregistrant, en 2013, une contre-performance limitée à -1,7%, contre des pertes de -2,6% pour le marché. En termes de volume, la BCP a monopolisé 6% du flux global du marché boursier en 2013. A ce titre, elle a été classée 4ème parmi les 5 valeurs les plus dynamiques de la place casablancaise.

75

85

95

105

115

BCP MASI

BCP : -1,7%

MASI : -2,6%Plus bas de l'année 2013 : 178,75 Dhs

Plus haut de l'année 2013 : 197,5 Dhs

Un Modèle Bancaire Unique Le Groupe Banque Populaire est constitué d’un ensemble d’organes opérant en synergie, composé de Banques Populaires Régionales (BPR) à vocation coopérative, de la Banque Centrale Populaire (BCP), organe central du Groupe, de forme société anonyme cotée en Bourse, de filiales spécialisées, de fondations d’utilité publique et de banques et représentations à l’étranger.

Solidarité, Proximité, Citoyenneté et Performance Telles sont les valeurs qui caractérisent le Groupe Banque Populaire et qui trouvent leur source dans son modèle coopératif et mutualiste. Elles affirment ainsi ses atouts identitaires, reflètent sa culture, portent sa vision, renforcent la cohésion entre ses différentes entités et traduisent ses engagements pour le développement économique et social de notre pays.

La solidarité Elle est ancrée dans l’histoire de la marque Banque Populaire et constitue l’une de ses valeurs fondamentales. Elle permet au Groupe d’assurer sa mission d’intérêt général de bancarisation, de développement socio-économique, à travers des actions à forte retombées sociales et économiques en faveur des régions, des différents secteurs d’activités, notamment les plus défavorisés.

La proximité La structure régionale du Groupe Banque Populaire, la densité de son réseau et sa bonne répartition sur l’ensemble du royaume, lui ont permis d’être en contact des réalités et spécificités locales et de contribuer à la mobilisation de l'épargne, à son utilisation au niveau des régions où elle est collectée et à la promotion des activités bancaires au niveau local et régional.

La citoyennetéLe Groupe Banque Populaire veille à mettre en œuvre des actions qui s’inscrivent dans une démarche globale de développement durable. Sa vocation citoyenne trouve ainsi sa concrétisation dans ses trois fondations : « Banque Populaire », « Création d’Entreprises » et « Attawfiq Micro-Finance ». La première, promeut la culture et la scolarisation dans le monde rural notamment celle de la jeune fille. La seconde encourage l’esprit entrepreneurial aussi bien pour la clientèle locale que MDM. La troisième, quant à elle, contribue à l’inclusion bancaire et financière en aidant les micro-entrepreneurs.

La performance Le Groupe vielle à la promotion de la culture de l’efficacité, du professionnalisme, de la satisfaction client et de l’innovation tout en améliorant ses modes de fonctionnement.

21

L’exercice 2013 a été caractérisé, sur le plan de la communication institutionnelle, par la confirmation du positionnement du GBP dans la modernité et dans une dynamique de progrès illustrée par la conclusion de plusieurs partenariats stratégiques à fort impact économique et social.

Durant cet exercice et afin de réaffirmer sa vocation de banque universelle et de proximité, la Banque Populaire a continué à déployer tous azimuts sa campagne de communication institutionnelle : « Je suis populaire ».

Celle ci a été largement relayée durant la Coupe d’Afrique des Nations de football, pendant le mois de Ramadan et à l’occasion de plusieurs manifestations culturelles d’envergure nationale et internationale.

Les performances du Groupe ont également fait l’objet d’une communication financière grand public, pour réaffirmer sa place prépondérante sur la scène bancaire marocaine et continentale.

Par ailleurs, la communication digitale s’est attelée au renforcement de notre empreinte numérique sur le Web.

Pour ce faire, de multiples campagnes commerciales ont été lancées sous différents formats (bannières classiques, reach média et vidéos….) sur des sites à fort taux d’audience.

Elle s’est également impliquée pour davantage de visibilité de la Banque Populaire sur les réseaux sociaux, particulièrement auprès des publics jeunes.

Parallèlement, nos Fondations, qui demeurent des acteurs hautement engagés dans leurs créneaux d’intervention respectifs, ont pleinement contribué à notre politique de Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE). Ainsi, le positionnement citoyen du Groupe a été densifié par le développement d’actions fortes dans les domaines de l’environnement, du développement durable, de la santé, de la lutte contre la pauvreté, de l’éducation et de la culture.

Cette présence affirmée à des évènements institutionnels majeurs (African Banker Awards, Rabat Expo 2013…) a renforcé l’ancrage du Groupe à l’échelle continentale et locale.

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25 Mai 1926Dahir portant création du modèle organisationnel de la Banque.

2 Février 1961Refonte du CPM.

1972Ouverture à l’international, avec la création de la Banque Chaabi du Maroc (BCDM) à Paris.

1990Le Groupe crée des filiales métiers spécialisées en vue d’élargir sa palette de services offerts à la clientèle.

2000Réforme du Crédit Populaire du Maroc portant sur :

• la valorisation de la dimension régionale des BPR;• l’élargissement des prérogatives du Comité Directeur.

2004Introduction en Bourse de la Banque Centrale Populaire.

2008Prise de contrôle de la Banque d’affaires Upline Group, visant à développer son offre dans les métiers de la banque d’investissement.

2009• Participation minoritaire croisée OCP/BCP, en vue de consolider le positionnement des deux Groupes sur

leurs marchés respectifs;• Fusion entre la Fondation Banque Populaire pour le Micro-Crédit et la Fondation Zakoura Micro-Crédit;• Prise de participation majoritaire de 53% dans le capital de Maroc Leasing.

2010• Concrétisation de la prise de participation de la Banque Centrale Populaire dans des Banques internationales:

British Arab Commercial Bank (Royaume-Uni), Union des Banques Arabes et Françaises (France) et Arab Italian Bank (Italie);

• La Banque Centrale Populaire consolide les comptes des organismes du Crédit Populaire du Maroc et de leurs filiales, suite aux amendements de la loi n° 44-08 modifiant et complétant la 12-96 : le Groupe BCP intègre désormais les Banques Populaires Régionales, en plus de la BCP et de leurs filiales;

• Fusion de la Banque Centrale Populaire et de la Banque Populaire de Casablanca, faisant du nouvel ensemble un important pôle financier sur la place de Casablanca ;

• Obtention de l’Investment Grade attribué pour la première fois par l’agence de notation Standard & Poor’s au Groupe Banque Populaire, rating : « BBB-/A-3 ».

2012• Ouverture du capital de la BCP à des partenaires stratégiques :

o Groupe français Banque Populaire Caisse d’Epargne (BPCE);o Société Financière Internationale (IFC).

• Partenariat stratégique entre BCP et AFG pour le développement des activités bancaires dans sept pays de l’Union Économique et Monétaire Ouest-Africaine (UEMOA).

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2014Bonne dynamique en Afrique subsaharienne à travers la signature de plusieurs conventions à l’occasion de la tournée Royale :

• Guinée o Signature d’un accord-cadre avec Electricité de Guinée (EDG) ;o Signature d’un mémorandum d’entente avec le Ministère Délégué des Guinéens de l’Etranger pour l’appui

du Groupe au rapatriement de l’épargne des Guinéens résidant à l’étranger et à sa mobilisation en faveur du développement économique.

• Côte d’ivoire Signature de plusieurs conventions, totalisant un montant de 2,5 milliards de DH, au profit de projets économiques et sociaux en marge du forum économique Maroc-Côte d’Ivoire.

• Sénégal Levée d’un montant de 4,3 milliards de DH en faveur de l’Etat du Sénégal pour le financement de projets structurants relatifs aux principaux secteurs de l’économie.

• Gabon Signature d’une convention de partenariat avec le Ministère de l’Economie, de l’Emploi et du Développement Durable portant sur la promotion du microcrédit au Gabon.

• Pour la Guinée, la Côte d’ivoire et le MaliSignature de conventions de partenariat portant sur la mise en place d’un programme de microfinance dans le cadre de l’inclusion financière des populations à faible revenu :o création d’un établissement de microfinance s’appuyant sur l’expérience de la Fondation Attawfiq ;o financement des populations exclues des services financiers classiques ;o promotion de la micro-entreprise ;o participation à l’éducation financière des populations bénéficiaires du programme de microfinance.

La stratégie des Ressources Humaines du Groupe Banque Populaire a pour ambition de relever les niveaux de performance individuelle et collective et d’apporter à chaque collaborateur et collaboratrice les conditions d’un épanouissement professionnel réel.Les axes de changement retenus au cours de ces trois dernières années ont principalement concerné:

• l’introduction d’un nouveau système d’évaluation des performances ;• la refonte de la politique de gestion des compétences et des carrières ;• le déploiement d’une stratégie de formation et de recrutement ambitieuse ;• le renforcement continu de la politique sociale de notre banque en faveur de nos agents.

Fort d’initiatives novatrices, le Pôle du Développement du Capital Humain a inscrit ses interventions dans le sens d’une évolution forte de ses pratiques, d’un renouvellement de ses méthodes afin d’optimiser l’adéquation des compétences de ses Ressources Humaines aux besoins de l’Entreprise, et d’une gestion plus dynamique des carrières et de la mobilité interne.

1. Une politique de recrutement en phase avec son environnement

La politique de recrutement a permis de faire participer de nouvelles collaboratrices et de nouveaux collaborateurs à l’effort de croissance du Groupe. Notre Banque a recruté au titre de l’exercice 2013 près de 600 nouvelles ressources.

Notre réseau commercial a bénéficié de l’essentiel de cet apport en compétences. Présent dans de nombreux carrefours et forums de l’emploi -renforçant ainsi sa marque employeur de référence- , notre Groupe a pu mettre en œuvre une pratique de proximité effective. L’exercice 2013 a été caractérisé également par la poursuite de la mise en place d’outils de recrutement plus efficients, permettant d’élargir la pratique de sourcing et de développer une approche plus relationnelle avec les candidats. Concomitamment, les dispositifs de détection de jeunes talents ont été enrichis.

25

2. Une politique de formation refondue La politique de formation est désormais engagée dans la voie d’un changement profond marqué par le tournant pris au niveau des Systèmes d’Information Formation, l’adoption d’un Plan Directeur de Formation 2014-2016 et la mise en œuvre d’une planification proactive des actions de formation en faveur du Réseau des Banques Populaires Régionales. C’est ainsi que l’exercice 2013 a connu la poursuite du déploiement de dispositifs nouveaux de formation introduits en 2011.L’activité ‘’Formation‘’ s’est enrichie et diversifiée, avec la création de nouveaux programmes spécifiques à certaines lignes métiers, telles que le commerce international, l’audit, la comptabilité, la lutte antiblanchiment, les ressources humaines ou encore l’ingénierie patrimoniale. L’accent a, également, été mis sur les formations orientées vers le développement de l’efficacité commerciale au profit du réseau des Centres d’affaires. D’autres pistes ont été ouvertes dans le sens du développement de partenariats avec des écoles d’ingénieurs de renommée, notamment l’EMI et l’INPT. C’est dans le cadre de ces partenariats que le Prix de la Recherche Statistique a été institué pour récompenser les meilleurs lauréats de l’INSEA.Par ailleurs, un programme spécifique d’accompagnement de formation au profit de notre filiale ABI a également été mis en place. Des agents ABI ont ainsi pu bénéficier de stages et de modules de formation en adéquation avec leurs préoccupations professionnelles et/ou domaine de compétences spécifiques. En outre, notre Université d’Entreprise CPM-Academy a initié, en partenariat avec l’ESSEC, plusieurs actions ciblées, dont un programme de formation en e-learning.

Enfin, et dans le cadre des programmes d’intégration des nouvelles recrues, des actions de coaching ont été complétées par des séminaires d’intégration pour permettre aux jeunes agents de mieux appréhender la stratégie, l’organisation et les métiers du Groupe et, surtout, ses valeurs.

3. Une politique sociale de proximitéEn matière de politique sociale, la priorité aura été de consolider les acquis sociaux et de les faire évoluer notamment par :

• le renforcement de la cohésion du Groupe à travers la mise en œuvre du plan de développement social ;

• la mise en place de mécanismes adéquats pour l'amélioration des conditions de départ à la retraite ;

• la poursuite de l’amélioration de notre système préventif de médecine du travail ;

• la réalisation de nouveaux centres de vacances tout en maintenant la qualité des infrastructures d’accueil déjà existantes.

4. Un dialogue social performantA ces importantes actions sociales engagées par notre Institution, il faut ajouter les préoccupations suivantes :

• le maintien du dialogue social, garant de la cohésion et de la stabilité sociale dans notre Institution et l’accompagnement des différents comités impliquant les partenaires sociaux ;

• le développement des canaux de communication et d’assistance destinés aux agents retraités, notamment dans leurs relations avec nos services internes et avec les organismes sociaux.

L’année 2013 a été marquée par plusieurs réalisations venues consolider notre Système d’Information de manière à conforter sa capacité à accompagner la dynamique de développement interne et externe de notre Groupe. L’objectif étant de disposer, en permanence, d’un SI performant qui confère au Groupe un avantage concurrentiel au niveau de ses marchés de présence. Concrètement, ce niveau de performance atteint se traduit par l’amélioration sensible des principaux indicateurs SI :

• Un taux de disponibilité du SI de plus de 99% et un temps de réponse moyen très satisfaisant grâce au déploiement de la nouvelle infrastructure télécom ;

• Une réduction notable du coût télécoms et de téléphonie, suite aux optimisations techniques et conventions négociées avec les opérateurs et ce malgré l’extension du réseau de plus d’une centaine d’agences par an ;

• Une réduction de 25 % des coûts des investissements en infrastructures relatives aux nouvelles agences, suite à l’optimisation des équipements (imprimantes serveurs, téléphonie IP…) ;

• Une optimisation importante des coûts des serveurs grâce au déploiement de la technologie de la virtualisation ;

• La performance de la plateforme monétique a été améliorée malgré une nette augmentation du parc (accroissement du nombre de cartes de 9,5%, du nombre de GAB de 14% et du nombre de transactions de 18%) :– amélioration du taux de disponibilité des GAB ;– amélioration conséquente du délai de délivrance des cartes (3,35 jours au lieu de 5 jours) ;– amélioration du temps de réponse de la plateforme monétique conférant une meilleure

qualité de service au client.• Une amélioration de la disponibilité de la plateforme Chaâbi Net et de son utilisation

transactionnelle avec une forte augmentation de son parc d’abonnés ;• Une amélioration de la capacité de gestion et de réalisation des projets, ce qui a permis aux

fonctions métiers et aux filiales de réaliser les plans d’actions découlant de leurs Plans Moyen Terme respectifs.

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Les principales réalisations ayant permis la consolidation du SI du Groupe se déclinent selon les axes suivants :Développement du SI du Groupe La construction du SI cible a été poursuivie courant 2013 selon la feuille de route tracée dans le cadre du Schéma Directeur. Plusieurs chantiers ont été concrétisés dans ce cadre : la mise en place des référentiels Tiers, contrats et produits, de la nouvelle tenue de compte et d’une nouvelle plateforme de recouvrement, l’intégration d’une solution de gestion Factoring, l’enrichissement de la plateforme de crédits, l’industrialisation du processus d’instruction, l’amélioration fonctionnelle de plusieurs briques applicatives existantes ( monétique, home banking, mobile banking, poste de travail agence, bancassurance, moyens de payement, comptabilité, gestion des opérations à l’international, filtrage, …).

Accompagnement à la mise en place de nouveaux produits et services Parallèlement aux efforts consentis pour la construction cible, plusieurs transformations ont été opérées afin d’accompagner la dynamique de développement du Groupe visant à enrichir son offre de produits et services. L’agilité que fournit déjà notre SI, fruit des investissements réalisés dans le cadre des projets du Schéma Directeur, a permis de définir plusieurs besoins de nouveaux produits et services bancaires selon un time to market optimisé. Ceci s'est traduit par l'enrichissement de :

• l’offre crédits (mise en œuvre de nouvelles conventions et mise en place du crédit Relais) ;

• l’offre bancassurance ;• la Station Lib par la mise en œuvre de nouveaux

services (transfert, virement, gestion du compte sur carnet) ;

• services Swift (relevés MT940, service Swift Alliance Bronze …) ;

• services de transfert d’argent ( programme de fidélité pour les Packs Bladi, cash to compte avec Western Union, ITF, service cash to cash Eurogiro, BPCE, Caisse DesJardins ) ;

• l’offre monétique par la mise en place de nouvelles fonctionnalités et de nouveaux services à plus forte valeur ajoutée ;

• produits et services de la banque à distance ;• l'offre Pocket Bank par la mise sur le marché

d’une version améliorée ;• services de Cash Management, etc.

Mise en œuvre de projets réglementaires L’alignement de notre SI par rapport aux exigences réglementaires a toujours été une préoccupation majeure pour notre Groupe. En conséquence, des budgets sont alloués annuellement pour mettre en place les projets relatifs aux nouveautés réglementaires.

A ce propos, les principaux projets suivants ont été menés à terme durant l’exercice 2013 :

• certification des systèmes monétiques par rapport à la norme PCI-DSS ;

• mise en place de la solution UTRF GoAML ;• mise en œuvre des exigences de la loi sur la

protection du consommateur ;• mise en œuvre des exigences de la loi sur la

protection des données à caractère personnel ;• mise en place de la Centrale des Incidents de

Paiements – LCN ;• mise en place de nouveaux reporting pour l’Office

des Changes ;• échange de déclarations fiscales avec la DGI en

Mode EDI : Simple-IS ;• définition et mise en œuvre d’un Système de

Gestion Environnementale & Sociale.

Consolidation des plateformes techniques et de sécurité du SI Le développement de l’activité du Groupe nécessite de faire évoluer constamment nos plateformes techniques pour parer à leur obsolescence. Cela s’est traduit par la migration de notre réseau de télécommunication vers des technologies évoluées, l’augmentation considérable de nos capacités de stockage et de traitement, la mise en œuvre d’un Cloud Privé pour les entités du Groupe, l’évolution du poste de travail et sa sécurisation continue, le renforcement des fonctionnalités de supervision et de monitoring …Ces extensions ont été accompagnées par un renforcement de la sécurité de notre SI à travers la réalisation de tests d’intrusion et la mise en œuvre d’actions correctives, la refonte de la gestion des identités et des accès, la mise en œuvre de plans et de tests de secours informatique …

Amélioration de l’organisation et réingénierie des processus Le plan d’actions mis en œuvre à cet effet s’est focalisé sur les priorités suivantes :

• la finalisation du programme de réingénierie des back-offices ;

• la mise en œuvre du Lean management pour optimiser les processus métiers ;

• la mise en place d’une filière dédiée au Crédit Acquéreur au niveau de Casablanca ;

• la refonte de la filière du Contrôle Permanent ;• l'optimisation de la filière de contrôle de gestion

et de pilotage de la performance ;• la refonte des processus de gestion des ressources

humaines ;• l’enrichissement des dispositifs réglementaires

internes des entités du Groupe.

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L’exercice de la Conformité au sein du Groupe Banque Populaire s’inscrit dans la droite ligne de ses orientations stratégiques. Les différentes entités, à travers la réalisation de leurs plans de développement et leur participation active aux différents chantiers structurants en la matière, contribuent à l’amélioration et au renforcement du système de gestion des risques.

Leur rôle est appelé à se renforcer dans le dessein de conforter davantage la place de la Fonction Conformité Groupe qui, en raison de l’importance de ses attributs en matière de sécurisation des activités et de bonne gouvernance, représente un maillon essentiel dans le processus de développement du GBP.

Ainsi au titre de l’exercice 2013, les réalisations de la fonction Conformité Groupe ont couvert les domaines de contrôle de conformité, la gouvernance, la déontologie et l’éthique, la lutte contre le blanchiment des capitaux et la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) :

Conformité réglementaire :

La conformité réglementaire du Groupe s’est renforcée par des actions ciblées dont :

• le renforcement et la mise à jour du référentiel interne (Politique LAB, Codes Déontologie et Ethique, Circulaires et Procédures internes, ...) ;

• l’organisation des dispositifs opérationnels, de supervision et de contrôle de conformité ;

• l’accompagnement et la participation active aux différents chantiers structurants, tels que les changements Institutionnels et les opérations de développement externe ;

• l’assistance des différentes entités du Groupe dans la réalisation de leurs plans de développement ;

• la promotion de la culture de la conformité, de la déontologie et de l’éthique à travers des actions de formation et de sensibilisation ;

• l’assistance et l’accompagnement des fonctions chargées de la conformité au niveau des BPR et des filiales pour une meilleure maîtrise du risque de non conformité ;

• la production des rapports de conformité et de déontologie aux instances du Groupe et aux Autorités (BAM et CDVM).

Lutte Contre le Blanchiment de Capitaux

Le Groupe Banque Populaire a poursuivi le développement du système d’information LAB/AML (Filtrage, Profilage, Dématérialisation des échanges avec l’UTRF, …), en conformité avec les évolutions législatives et réglementaires nationales en la matière. Respectueuses des standards internationaux, ces législations nationales s’inspirent fortement des recommandations du Groupe d’Actions Financières (GAFI) et des normes du Comité de Bâle en matière des diligences Know Your Customer (KYC).

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Le Groupe Banque Populaire (GBP) a toujours inscrit son rapport avec son environnement dans une démarche éminemment citoyenne, pour s’élargir à la notion de Responsabilité Sociale de l’Entreprise. La RSE, en tant que mode de production de valeurs universellement reconnu, est fondée sur un ensemble d’obligations et préoccupations sociétales assumées par l’entreprise à l’égard de ses différentes parties prenantes, tout en préservant la rationalité économique, à savoir l’intérêt de l’entreprise.

Le GBP s’est engagé, conformément à ses orientations stratégiques, à élaborer un Système de Gestion Environnementale et Sociale (SGES) qui consiste à développer et mettre en œuvre une politique de Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE), une démarche d’évaluation des risques environnementaux et sociaux (E&S) qui sera intégrée dans l’analyse des risques que le Groupe conduit avant l’octroi des prêts et pendant leur suivi.

La méthodologie SGES adoptée se base sur les fondements internationaux de l’analyse des risques E&S composés de trois piliers :

• le screening par rapport aux secteurs et activités sensibles ou interdits au financement (liste d’exclusion de l’IFC) ;

• la catégorisation des projets suivant le profil de risque social et environnemental global ;

• l’analyse des risques E&S de chaque projet financé via une check-list adaptée au contexte national et en fonction de chaque catégorie, permettant d’établir un diagnostic de la performance sociale et environnementale des projets par secteur d’activité.

Catégorisation des risques

En vertu de la nomenclature de l’IFC adoptée pour la catégorisation des risques S&E, les demandes

de financement de projets sont classées en quatre catégories en fonction des risques sociaux et environnementaux y associés:

CatégorieA :

Projets présentant des impacts négatifs sociaux ou environnementaux potentiels significatifs, hétérogènes, irréversibles ou sans précédent, dépassant le périmètre du projet (projets infrastructures, industrie lourde à très grande échelle, etc.) ;

CatégorieB:

Projets présentant des impacts négatifs sociaux ou environnementaux limités moins nombreux, généralement propres à un site, largement réversibles et faciles à traiter par des mesures d'atténuation (industries, agriculture, bâtiments, etc.) ;

CatégorieC:

Projets présentant des impacts négatifs sociaux ou environnementaux minimes ou nuls (sociétés de services, restaurants, call centers, etc.) ;

CatégorieFI:

Activités commerciales donnant lieu à des investissements dans des Institutions Financières ou par le biais de mécanismes comportant une intermédiation financière (assurances, fonds d’investissements, etc.).

L’extension du SGES aux filiales

Le Groupe Banque Populaire s’est engagé également à implémenter le SGES au niveau des filiales marocaines et subsahariennes durant le premier semestre 2014.

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COMITÉ DIRECTEUR DU CRÉDIT POPULAIRE DU MAROC

BANQUE CENTRALE POPULAIRE

FONDATIONS FILIALESBANQUES POPULAIRES RÉGIONALES

Fondation Banque Populaire

Fondation Attawfiq Micro-Finance

Fondation Création d’Entreprises

Banque Populaire du Centre Sud

Banque Populaire d’El Jadida-Safi

Banque Populaire de Fès-Taza

Banque Populaire de Laâyoune

Banque Populaire de Nador-Al Hoceima

Banque Populaire d’Oujda

Banque Populaire de Rabat-Kénitra

Banque Populaire de Tanger-Tétouan

Banque Populaire de Marrakech-Béni Mellal

Banque Populaire de Meknès

Banques et Banques d’affaires

UPLINE GROUP

VIVALIS

CIB OFFSHORE

Sociétés de Financement Capital Investissement

CHAABI BANK

BPMC

BPMG

MEDIA FINANCE

BANK AL ÂMAL

Assurance & Assistance

MAI

Services Divers

BP SHORE IMMO

BP SHORE BACK-OFFICE

CHAABI LLD

CHAABI DOC NET

DAR ADDAMANE

MAROC LEASING

MOUSSAHAMA II

CHAABI CAPITAL INV.

ATLANTIC BUSINESSINTERNATIONAL

BP OUTSOURCINGPROCESS

Le Comité Directeur du CPM Le Comité Directeur est l’organe suprême du CPM. Il est composé de 5 présidents des conseils de surveillance des BPR élus par leurs pairs, et 5 représentants du Conseil d’administration de la BCP. Ces membres ont pour mission de :

o définir les orientations stratégiques du Groupe ; o exercer un contrôle administratif, technique et financier sur l’organisation et la gestion des organismes du CPM ; o définir et contrôler les règles de fonctionnement communes au Groupe ; o prendre toutes les mesures nécessaires au bon fonctionnement des organismes du CPM et à la sauvegarde de

leur équilibre financier.

Composition du Comité Directeur du CPM

M.MohamedBENCHAABOUN

Président du Comité Directeur du CPM

MmeFaouziaZAABOUL

Directeur du Trésor et des Finances Extérieures au Ministère de l’Economie et des Finances

M.AhmedESSALHI

Président du Directoire de la Banque Populaire de Rabat-Kenitra

M.AbdelhadiBENALLAL

Président du Conseil de Surveillance de la Banque Populaire de Tanger-Tétouan

M.AhmedZERKDI

Président du Conseil de Surveillance de la Banque Populaire du Centre Sud

M.LarbiLARAICHI

Président du Conseil de Surveillance de la Banque Populaire de Meknès

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M.AbdelhadiBERRADAELAZIZI

Président du Conseil de Surveillance de la Banque Populaire de Marrakech- Béni Mellal

M.AbdellahBOURKADI

Président du Conseil de Surveillance de la Banque Populaire de Fès-Taza

M.AbdelazizTRACHEN

Président du Directoire de la Banque Populaire de Meknès

M.NoureddineBELMAHJOUBI

Président du Directoire de la Banque Populaire de Tanger - Tétouan

M.AzizALOUANE

Commissaire du Gouvernement auprès du CPM

Système de gouvernance au niveau de la BCP

L’organe d’administration de la BCP est une instance composée d’administrateurs représentant l’Etat, l’OCP, cinq Banques Populaires Régionales, la Banque Populaire et Caisse d’Epargne France (BPCE) et la MCMA.

L’organe d’administration est responsable en dernier ressort de la solidité financière de la Banque, assure son orientation stratégique et surveille la gestion de ses activités.

Le conseil d’administration de la BCP se réunit au moins trois fois par an.

CompositionduConseild’AdministrationdelaBanqueCentralePopulaire:

NOM ET PRENOM QUALITE FONCTION

M.MohamedBENCHAABOUN

PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL DE LA BCP

M.MohamedBELGHAZI ADMINISTRATEUR --

MME.FaouziaZAABOUL ADMINISTRATEUR Directeur du Trésor et des Finances Extérieures au Ministère de l’Economie et des Finances

M.MostafaTERRAB ADMINISTRATEUR Président Directeur Général de l’OCP

M.AhmedESSALHI ADMINISTRATEUR Président du Directoire de laBanque Populaire de Rabat-Kénitra

M.AbdelazizTRACHEN ADMINISTRATEUR Président du Directoire de laBanque Populaire de Meknès

M.AbdelkhalekBENDRISS ADMINISTRATEUR Président du Directoire de laBanque Populaire de Marrakech-Béni Mellal

M.NoureddineBELMAHJOUBI

ADMINISTRATEUR Président du Directoire de laBanque Populaire de Tanger-Tétouan

M.MohamedADIB ADMINISTRATEUR Président du Directoire de laBanque Populaire d’El Jadida-Safi

M.AdrianoARIETTI ADMINISTRATEUR --

M.HICHAMBELMRAH ADMINISTRATEUR Président du Directoire de laMutuelle Centrale Marocaine d’Assurances

M.FRANÇOISPEROL ADMINISTRATEUR Président du Directoire de laBanque Populaire et Caisse d’Epargne (BPCE)

M.AZIZALOUANE ADMINISTRATEUR Commissaire du Gouvernement auprès du CPM

Inspection GénéraleNoureddine BAROUDI

Banques Populaires Régionales

Président Directeur GénéralMohamed BENCHAABOUN

Fondations Banque Populaire

Filiales

Comité Exécutif

Cabinet de la Présidence Vie Institutionnelle & Communication Groupe

Asma LEBBAR

Risques GroupeHassan EL BASRI

Banque de Détail & des Marocains du Monde

Laïdi EL WARDI

Banque de l’Entreprise & de l’International

Rachid AGOUMI

Secrétariat GénéralMohamed Karim MOUNIR

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Le CPM compte aujourd’hui 10 Banques Régionales dont le Capital est détenu par 429 000 sociétaires à fin 2013.

Qu’ils soient clients entreprises, particuliers locaux ou Marocains du Monde (MDM), artisans, jeunes entrepreneurs ou encore investisseurs, cette collectivité fédère toutes les forces vives de l’économie régionale. Dans toutes les régions, ces sociétaires participent à la vie de leur BPR et font vivre au quotidien les liens de proximité et d’ancrage local.

Les BPR sont dotées d’un mode de gouvernance dualiste emprunté à la société anonyme à Conseil de Surveillance et à Directoire.

Le Conseil de Surveillance est chargé de contrôler la gestion, de participer à la définition des orientations stratégiques de la Banque en cohérence avec la stratégie du Groupe et d’exercer certaines attributions spéciales arrêtées par les statuts concernant notamment les autorisations.

Il vérifie et présente à l’Assemblée Générale Ordinaire annuelle ses observations sur le rapport du Directoire, ainsi que sur les comptes de l’exercice.

La gestion de la BPR est assurée par un Directoire responsable collégialement des réalisations et des performances de la Banque.

BPR Président du Conseil de Surveillance

Président du Directoire

Rabat-Kénitra Abdelhai BESSA Ahmed ESSALHI

Centre-Sud Ahmed ZERKDI Mohamed BOULGHMAIR

Tanger-Tétouan Abdelhadi BENALLAL Noureddine BELMAHJOUBI

Fès-Taza Abdellah BOURKADI Ahmed Rida TADILI

Marrakech-BéniMellal Abdelhadi BERRADA EL AZIZI Abdelkhalek BENDRISS

Nador-AlHoceima Mohamed BOUAMARA Driss RONDA

ElJadida-Safi Jamal BEN RABIA Mohamed ADIB

Meknès Larbi LARAICHI Abedlaziz TRACHEN

Oujda El Bachir HOUCHI Rédouane ZAKAT

Laâyoune Mohamed Salem EL JOUMANI Ahmed EL JAMRI

ConseilsdeSurveillanceetDirectoiresdesBanquesPopulairesRégionales

La gestion des risques constitue, pour notre banque, une activité essentielle lui permettant d’atteindre ses objectifs stratégiques et de diversifier ses activités. De ce fait, notre capacité à gérer les risques constitue l’une des principales priorités de notre Groupe.

A travers une culture bien établie à l’égard du risque, la Banque se donne pour objectif de maintenir un équilibre sain entre un rendement optimal et un niveau tolérable de risque. Le Groupe Banque Populaire inscrit ses actes dans cette démarche et accorde une importance capitale à l’organisation et au renforcement de la filière de gestion des risques. Ainsi, nos cadres de référence définissent clairement les principaux risques auxquels la banque est exposée ainsi que les processus de gestion permettant une meilleure maîtrise de ces risques.

En 2013, le Groupe s’est encore attaché à mettre en œuvre une politique de risque adaptée à son environnement et en adéquation avec ses principes directeurs. Compte tenu de l’ampleur des défis, il a réussi à maintenir son profil de risque à un niveau acceptable grâce à des principes clairs de gouvernance, des outils de maîtrise des risques efficaces et une démarche déployée au niveau des principaux métiers du Groupe.

Structuredegouvernance

Aujourd’hui, notre Groupe est doté d’une organisation en ligne avec les meilleures pratiques et standards internationaux. Sa structure de gouvernance intégrée lui permet de repérer les risques auxquels il est confronté, de mettre en œuvre un système de contrôle interne adéquat et efficace et d’établir enfin un système de suivi et de réajustements.

La responsabilité du contrôle, de la mesure et de la supervision des risques est partagée entre :

• Les instances de gouvernance et de pilotage (Comité Directeur, Comité d’Audit, Comité Gestion des risques et de la Conformité, Comité Surveillance des Engagements, Comité Placement...);

• La Direction Générale Risques Groupe et les autres fonctions dédiées et/ou impliquées dans le suivi des risques (crédit, marché, liquidité et opérationnel);

• Les instances relevant du dispositif de contrôle interne (Inspection, Audit, Conformité…).

Comité de gestion des risques et de

la conformité

Comité de surveillance

des engagements

Comité de défaut et de

provisionnementComité

de placementCommission de contrôle interne

Top Management

Comité d’Audit et des comptes

Comité Directeur

Risques financiers et de marché Risques de crédit Risques

opérationnels

Business units opérationnelles

Gestion Risques GroupeUne gestion par nature du risque

39

1. Principales réalisations en 2013

En 2013, le Groupe a poursuivi la mise en œuvre de sa politique de gestion des risques confortant ainsi l’atteinte des objectifs stratégiques tels qu’ils ont été prévus dans notre Plan Moyen Terme. Notre vision de maîtrise des risques va bien au-delà des seuls dispositifs de contrôle : nous œuvrons chaque jour au développement d’une culture partagée par l’ensemble de nos collaborateurs.

Dans ce sens, le Groupe attache une importance particulière au renforcement de ses compétences en matière de risque par le recrutement de profils adaptés pour appuyer les expertises déjà opérationnelles au sein de nos entités. Des efforts particulièrement importants ont été consentis en matière de formation des équipes afin de faciliter leur intégration et leur préparation aux nouveaux défis.

Nous avons poursuivi également la dynamique de développement des outils et méthodes de gestion des risques, aussi bien pour le risque de crédit que pour les risques de marché et risques opérationnels. Ainsi, plusieurs projets importants ont été déployés : la refonte de la filière de contrôle des engagements, la refonte des modèles de notation et de scoring, la définition du nouveau dispositif de contrôle permanent …

De plus, le Groupe s’est attelé à la mise en œuvre de projets structurants qui auront des impacts significatifs sur la gestion des activités bancaires : la notation du portefeuille retail, l’intégration progressive des nouvelles normes de défaut, l’implémentation de solutions intégrées dédiées aux risques dans ses différentes composantes (ALM, risques de crédit …), la préparation du passage aux modèles internes au titre des risques de marché ...

1.1.Risquesdecréditetsurveillancedesengagements

Courant 2013, le Groupe a poursuivi la mise en œuvre des axes d’amélioration retenus au niveau de sa politique de gestion des risques de crédit qui traduit sa vision en matière de prise de risque et les outils en place pour maintenir celui-ci au niveau souhaité.

Cette nouvelle politique est articulée autour de :

- la place de la gestion du risque de crédit dans le système de gouvernance de l’Institution et la déclinaison chiffrée de la stratégie des risques au niveau du plan de développement ;

- les principes directeurs de la gestion du risque de crédit devant guider l’Institution et servir de cadre de référence ;

- l’articulation de la gestion des risques avec les processus de crédits en couvrant les étapes d’entrée en relation, de prise de risque, de gestion et de surveillance ainsi que de recouvrement amiable et contentieux.

Par ailleurs, l’année 2013 a constitué le sixième exercice de la mise en œuvre du système de notation des entreprises et des professionnels. Un effort particulier lui a été consacré à travers l’amélioration des outils et des infrastructures facilitant son intégration au sein des dispositifs de décision et de surveillance des risques de crédit.

En outre, l’activité 2013 a été marquée par les principales réalisations suivantes :

- la généralisation du nouveau dispositif de contrôle des engagements sur l’ensemble des entités et lignes de métiers ;

- la mise en place du dispositif de revue de portefeuille aussi bien pour le marché des entreprises que pour celui des particuliers ;

- le lancement du projet de mise en place d’un dispositif global de gestion du risque pays ;

- la poursuite des projets structurants pour la notation des clients retail dont les aspects de modélisation sont bien engagés ;

- la revue de l’approche relative au mode de provisionnement sur base collective qui s’appuie désormais sur la Watch List et le système de notation. A travers cette démarche, le Groupe a renforcé volontairement son provisionnement à la fois sur base sociale et sur base consolidée ;

- la revue des modèles de scoring pour les particuliers locaux et l’amélioration des outils de notation des entreprises.

1.2.Risquesdemarchés

Le Groupe a continué à élargir son infrastructure de gestion des risques en veillant à l’amélioration constante des activités de surveillance des risques financiers et de marché conformément aux meilleures pratiques dans le domaine. Il a veillé à l’adaptation de ses dispositifs de surveillance par rapport à l’évolution des marchés financiers et à la situation de la liquidité bancaire.

Les principaux projets et actions réalisés sont relatifs au :

- renforcement du dispositif de gestion des risques à travers l’accompagnement de différentes entités pour la valorisation des instruments, la mise en place des nouveaux produits et le processus de gestion des limites ;

- amélioration du dispositif de contrôle et de surveillance des risques de contrepartie bancaire sur les opérations de marché à travers la mise en place des limites basées sur le principe de l’équivalent en risque de crédit ;

- revue du dispositif des limites relatives aux activités de marché basées sur des limites de VaR permettant ainsi de gérer adéquatement

les niveaux de tolérance aux risques et les expositions ;

- poursuite du projet de convergence vers l’intégration des modèles internes dans le dispositif de gestion des risques de marché à travers la préparation des travaux de Backtesting et de documentation des outils et des contrôles ;

- stabilisation des différentes plateformes de gestion des risques dédiées au suivi quotidien des risques en toute indépendance des unités opérationnelles et de support.

1.3.Risquesstructurelsdetauxetdeliquidité

Des efforts ont été consacrés à la mise en place d’une plateforme de données et d’un moteur de calcul spécifique à la gestion actif-passif. Ce projet, prévu pour une durée de deux ans, permettra à la Banque de mieux piloter les risques de transformation, de taux et de liquidité.

De même, les aspects méthodologiques applicables en matière de conventions d’écoulement ont été revus, tandis que les chantiers de modélisation des principales options implicites ont été poursuivis.

Les principales actions qui ont été déployées au cours de l’exercice concernent la :

- poursuite du projet d’implémentation de l’outil ALM avec l’appui de prestataires externes. Ce projet, organisé par lots, permettra à la Banque de disposer d’outils d’analyse automatiques et performants, compte tenu de la nature des activités et des traitements effectués ;

- poursuite des travaux de conception de nouveaux indicateurs permettant la gestion dynamique des risques de liquidité et de taux ainsi que le lancement des travaux de modélisation des options implicites (remboursement anticipé et changements de taux) ;

- participation aux travaux consultatifs et de validation de la nouvelle circulaire BAM relative au nouveau ratio de liquidité réglementaire (Liquidity Coverage Ratio) et réalisation d’études d’impact qui ont fait ressortir :

• un niveau de LCR avantageux pour le Groupe, en amélioration par rapport à l’ancien ratio de liquidité ;

• une complexité dans la mise en œuvre du LCR au vu des informations nécessaires à son calcul.

- participation aux travaux consultatifs et de validation de la nouvelle circulaire BAM relative aux fonds propres réglementaires.

1.4.Risquesopérationnels

A l’image de l’année précédente, 2013 a connu la poursuite de la revue de la cartographie des risques

selon la nouvelle démarche adoptée par le Groupe pour la majorité des processus opérationnels critiques.

Les nouvelles cartographies des risques permettent de se concentrer sur les évènements de risques critiques pour lesquels le dispositif de maîtrise doit être amélioré et prioriser les plans d’action à mettre en place par les métiers pour réduire les risques.

La Commission de contrôle interne, en charge de l’évaluation des contrôles et de la réduction des risques opérationnels, s’est réunie de façon régulière tout au long de l’année afin de suivre de façon précise les plans d’action ou recommandations relevées par les différentes entités. Le chantier d’amélioration du dispositif de contrôle interne, entamé par le Groupe au dernier trimestre 2013, aura un impact sur le mode de gouvernance du dispositif de contrôle interne, et en particulier sur l’articulation du contrôle permanent.

Plusieurs réalisations méritent d’être citées :

- la réalisation des chantiers de revue de cartographie des risques relatifs aux processus critiques pour les valeurs mobilières, les engagements aux particuliers et les engagements aux entreprises ;

- la réalisation, très avancée, des cartographies des risques pour les domaines de l’international, de l’Epargne et compte ;

- l’accompagnement des filiales pour la mise à jour, en adéquation avec la démarche Groupe, de leur cartographie des risques opérationnels. Un effort particulier a été accordé à la CIB Offshore et les filiales du réseau Banque Atlantique ;

- la sensibilisation et l’animation de la filière des « correspondants risques opérationnels » ;

- l’aboutissement de la démarche d’évaluation des prestataires externes sur le périmètre du Groupe.

2 . Risques de crédit

La gestion et le contrôle des risques de crédits au sein du Groupe s’appuient sur les axes suivants :

• la stratégie risques de crédit ;

• la politique globale de gestion des risques de crédit ;

• l’organisation et la structure du système de contrôle ;

• le dispositif de gestion des risques de crédit.

2.1.Stratégierisques

La maîtrise du risque de crédit constitue une composante majeure dans la stratégie de développement du Groupe. Cette maîtrise passe par le renforcement du dispositif d’identification, de mesure et de suivi des risques à travers les axes ci-après :

41

• la maîtrise et le renforcement du processus de prise de risque de crédit ;

• le suivi permanent et rapproché des conditions d’utilisation des concours accordés ;

• une attention particulière portée à la qualité et la fiabilité des données ;

• un système de reporting riche et une remontée d’informations périodique ;

• le renforcement des contrôles des conditions d’usage du système de notation des entreprises;

• une plus grande réactivité face aux signes précurseurs de défaut ;

• la mise en œuvre d’importants projets en renforcement du dispositif actuel de gestion des risques de crédit.

Cette stratégie se traduit par une définition des objectifs par profil et par niveau de risques sensibles notamment pour les entreprises. Cela devrait engendrer une amélioration continue de la qualité du portefeuille du Groupe et une réduction du nombre et du volume de ses expositions sensibles de manière à atténuer l’impact des provisions sur bases individuelles et collectives et les pertes potentielles.

2.2.Politiquesetprocédures

La politique générale de gestion du risque de crédit, adoptée par le Groupe et approuvée par ses organes d’administration et de gestion, a pour objet de définir un cadre global pour les activités générant des risques de crédit. Ses principes sont appliqués pour assurer au Groupe un développement serein de ses activités.

La politique de crédit s’articule autour des principes suivants :

- sécurité et rentabilité des opérations ;

- diversification des risques;

- normalisation de la gestion des risques de crédit au niveau de l’ensemble des organismes du CPM ;

- sélection stricte des dossiers lors de l’octroi ;

- établissement d’un dossier pour toute opération de crédit et sa revue au moins une fois par an pour les entreprises ;

- notation des Entreprises et Professionnels et le scoring pour les particuliers ;

- séparation entre les fonctions de vente de crédit et celles de l’appréciation et du contrôle des risques ;

- collégialité des décisions se traduisant par l’instauration des comités à tous les niveaux de la filière ;

- détection précoce des risques de défaillance des contreparties ;

- réactivité dans le recouvrement.

La mise en pratique de la politique de risque de crédit repose sur un corpus réglementaire interne étoffé. Celui-ci couvre l’intégralité du processus de gestion des risques de crédit, à travers des circulaires, des lettres circulaires et des normes fixant l’étendue et les conditions d’exercice des activités de maîtrise et de suivi des risques.

2.3. Processus et organisation de la gestion desrisquesdecrédit

L’entréeenrelation

Depuis toujours, le Groupe a fait de la connaissance du client une condition préalable à tout nouvel engagement. Cette exigence est couverte par la Directive BAM du 1er avril 2005 portant sur les éléments d’informations devant être requis dans le cadre de l’instruction des dossiers de crédit. A ceux-là, s’ajoutent les dispositions liées aux risques de non-conformité qui exigent le respect des mêmes termes.

Conformément à ces exigences, la Banque a mis en place un ensemble de processus permettant d’assurer à la fois une bonne sélection des prospects, une connaissance approfondie des clients lors de l’entrée en relation et un suivi régulier de la clientèle pendant toute la durée de la relation commerciale.

L’instructiondesdossiersdecrédit

L’instruction des dossiers de crédit repose sur l’analyse

et l’appréciation de :

• la solvabilité des contreparties et leurs notations ;

• l’évolution du comportement bancaire avec le Groupe et l’ensemble des Etablissements bancaires de la place ;

• l’analyse des types de concours demandés, leurs justifications économiques et leurs couvertures ;

• les conditions de remboursement des engagements présents et futurs ;

• la rentabilité globale des opérations effectuées avec le client.

Chaque demande de crédit obéit à des critères d’éligibilité explicités dans les circulaires y afférentes et suit un acheminement hiérarchique (agence, succursale/centre d’affaires, BPR et BCP) jusqu’à l’instance dont la compétence permet de statuer en dernier ressort sur le dossier. Afin d’assurer le double regard et une meilleure célérité dans la décision, la demande de crédit doit préalablement faire l’objet d’une étude de faisabilité au niveau de l’entité commerciale en charge du dossier et d’une deuxième lecture du risque au niveau de la fonction Contre-étude.

Organisationdescircuitsdedécision

L’organisation des circuits de décision repose sur un schéma délégataire adéquat avec la structure et l’organisation du Groupe. Ce schéma est décliné selon les trois niveaux suivants :

43

• pouvoirs délégués par le Président du Comité Directeur en faveur des Comités BCP et des Présidents de Directoire des Banques Populaires Régionales ;

• pouvoirs subdélégués par les Présidents de directoire des BPR en faveur des centres d’affaires et succursales relevant de leurs périmètres ;

• pouvoirs subdélégués par les Responsables des succursales aux Responsables d’agences relevant de leurs entités.

Ces pouvoirs, qui sont exprimés selon plusieurs paramètres (nature de la demande, nature du crédit et sa maturité, notation du client…), sont inversement proportionnels aux niveaux des risques (plus le risque est élevé, moins la délégation est importante).

Le dispositif décisionnel du Groupe est basé sur les principes suivants :

• analyse des dossiers par les entités commerciales initiatrices des demandes et deuxième lecture de risque faite par les entités risques au niveau des BPR et de la BCP ;

• prévention du risque à travers un rôle plus déterminant de la fonction Contre-étude dans le filtrage des dossiers et dans la prise de décision ;

• exercice des pouvoirs dans le cadre de comités traduisant la collégialité de la décision;

• un schéma délégataire à plusieurs dimensions qui assure une adéquation entre le niveau du risque et celui requis pour la décision ;

• exclusion des pouvoirs des BPR des crédits au profit des apparentés, quels que soient leurs montants. Ces derniers sont soumis aux comités internes de crédit tenus au niveau de la BCP ;

• des limites de compétences établies par groupe de bénéficiaires au sens de Bank Al Maghrib (un emprunteur ou un groupe d’emprunteurs ayant des liens entre eux tels que définis par le régulateur) ;

• la séparation des tâches entre les entités commerciales et celles chargées de l’évaluation, du suivi et de la gestion des risques liés au crédit, tant au niveau de la BCP qu’au niveau des BPR.

Laprisededécision

Le processus de décision s’appuie sur:

• le désengorgement des comités à travers un filtrage en amont des dossiers par la fonction contre-étude sur la base de critères précis ;

• la prévention du risque à travers un rôle plus déterminant de la fonction Contre-étude. Son avis, signé et motivé, est obligatoire pour l’instruction de toute demande de crédit et il est déterminant dans la prise de décision ;

• la suprématie des Comités de crédit qui, sur décision motivée, peuvent même agréer des dossiers déjà revêtus de l’avis défavorable ou réservé de la contre-étude.

Lesuividelarelation

La notation du client ainsi que la revue du dossier

de crédit est obligatoire au moins une fois par an, et à chaque évènement significatif intervenu sur la situation du client. Cette revue est exigée quelle que soit la nature des concours accordés. Les business plans initiaux des contreparties bénéficiant uniquement de crédit moyen et long termes sont confrontés aux réalisations, en vue de la mise en place de mesures correctives dans le cas de divergences importantes relevées.

Le suivi rapproché de la relation se fait également par le biais de visites périodiques sur site ainsi que la récupération à temps de la documentation comptable annuelle et les états de synthèse intermédiaires. Le réseau communique à la fonction Risques tout élément décelé par lui et jugé alarmant sur la situation du client, sans attendre même la revue annuelle du dossier. De même, le fonctionnement du compte (dépassements répétitifs ou chroniques, difficulté d’honorer les engagements bancaires ou fournisseurs, …) est suivi par les entités concernées, chacune dans son périmètre, dans le but d’un suivi permanent et rapproché des risques (cf. section suivi et gestion du risque).

Lagestiondurecouvrementetleprovisionnement

La politique de la Banque en matière de recouvrement repose sur les principes suivants :

• regrouper en une seule entité l’ensemble du processus de recouvrement, sous l’égide de la fonction Risques ;

• impliquer les commerciaux dans la gestion préventive du risque et dans le recouvrement des créances dès l’apparition des premiers signes de difficulté de la contrepartie ;

• privilégier les solutions de règlement à l’amiable aux procédures judiciaires ;

• assurer une graduation du processus avec changement d’interlocuteur à des phases critiques ;

• concentrer les efforts sur les créances importantes et industrialiser le processus de recouvrement pour la Banque de détail, notamment pour les créances nécessitant un traitement de masse ;

• assurer une réactivité dans le transfert au contentieux, lequel peut intervenir avant les délais réglementaires, notamment pour les dossiers présentant peu de chance de récupération.

Le déclassement et le provisionnement des créances en souffrance s’effectuent conformément aux dispositions de la circulaire de BAM n° 19/G/2002 et aux instructions de Bank Al-Maghrib en la matière. Un suivi périodique de ces créances est assuré à l’attention des instances de décision de la Banque, notamment le Comité Directeur.

Parallèlement à ce provisionnement, la Banque a mis en place une méthodologie pour le calcul des provisions selon les normes IFRS. Celle-ci combine une approche statistique des paramètres de risque et une estimation à dire d’experts des espérances de recouvrement sur les créances importantes.

2.4.Dispositifdegestiondesrisques

Le dispositif de suivi et de gestion des risques de crédit est structuré autour des éléments suivants :

• une architecture des contrôles déployée au sein de toute la filière de crédit ;

• une évaluation et un suivi indépendants de la qualité des risques encourus ;

• un suivi permanent et rapproché des créances sensibles (dépassements sur les lignes de crédit, autorisations échues et non renouvelées ; impayés, etc.).

Ledispositifdecontrôledesrisques

La responsabilité du contrôle et la supervision du risque de crédit est partagée entre :

• les entités opérationnelles responsables des contrôles de premier niveau des tâches leur incombant ;

• les instances relevant du dispositif de contrôle interne (Inspection, Audit, Conformité…) ;

• la filière Risques Crédit, à travers les fonctions Risques au sein des Banques Populaires Régionales et la Direction Générale Risques Groupe de la BCP ;

• les instances de gouvernance et de pilotage : Comité Gestion des Risques, Comité Exécutif Engagement, Comité d’Alerte, Comité de Défaut...

Les principes suivants guident la démarche de contrôle et de suivi des engagements :

• le contrôle des engagements est l’affaire de tous les acteurs impliqués dans la filière crédit ;

• l’architecture des contrôles comporte au minimum trois niveaux :

– autocontrôle de premier niveau exercé par les chargés d’affaires, les directeurs d’agences et les responsables d’appui technique ;

– contrôle de deuxième niveau a priori exercé par les Centres de Traitement Nationaux (CTN) sur la base des documents remis par le Front-Office ou le support ;

– contrôle a posteriori exercé par la fonction en charge du Contrôle des engagements pour s’assurer de la conformité des décisions de crédit (délégation de pouvoirs, suivi des dépassements, …).

45

• l’Audit et l’Inspection Générale constituent le dernier maillon de la chaîne de contrôle dans le cadre de leurs missions périodiques.

L’évaluationetlesuividelaqualitédesrisques

L’évaluation et la gestion des risques de crédit sont assurées tant pour les contreparties individuelles (entreprises et particuliers) que pour celles liées aux portefeuilles.

Lesystèmedenotation

Pour les entreprises et professionnels, le Groupe dispose d’un système de notation conforme aux exigences de Bâle II en termes de conditions d’utilisation et d’usage.

En ce qui concerne les projets liés à la promotion immobilière, le Groupe a mis en place un moteur de calcul dédié à la notation de ce type de projets. Pour les « Project finance », la Banque envisage de couvrir cette catégorie d’exposition par un nouvel outil de notation compte tenu de l’ampleur que commence à prendre ce type de financement dans le portefeuille de la Banque.

Concernant la clientèle des Particuliers, le scoring couvre actuellement les crédits immobiliers et les crédits à la consommation. Par ailleurs, le Groupe a lancé un projet couvrant les besoins de son système de notation Retail qui servira à fonder la deuxième tranche encore nécessaire au passage au modèle de notation interne.

Le système actuel de notation constitue le cœur du dispositif de gestion des risques de crédit. En effet, la notation est un élément essentiel dans l’appréciation du risque et l’approbation du crédit. Une attention est

portée également à la cohérence entre les décisions prises et le profil du risque dégagé par chaque note ainsi que ses composantes, en l’occurrence les différentes informations qualitatives et quantitatives contenues dans la grille.

Le suivi des expositions est assuré à travers l’analyse du portefeuille noté. A cet effet, des rapports périodiques sont établis par la fonction Risk Management au niveau BCP et BPR et adressés aux différents Comités dédiés au suivi des risques.

Par ailleurs, il est à préciser qu’un suivi particulier est assuré pour les contreparties présentant une détérioration de la qualité du risque (notes G et H). Les cas soulevés font l’objet d’examen au niveau des Comité Risques et/ou Engagements.

Compte tenu du rôle stratégique que présente l’outil de notation pour l’Institution (pilotage des risque et développement des emplois sains, économie d’allocation des fonds propres), un effort particulier est consacré au suivi de l’usage de cet outil ainsi que la mise à jour des modèles.

Lesuividesrisquesdeconcentration

La concentration individuelle des risques fait l’objet d’un suivi minutieux pour, d’une part, obéir aux règles prudentielles imposées par l’exigence de la division des risques et, d’autre part, assurer la diversification des contreparties nécessaire à la dilution des risques. A ce titre, le Groupe a mis en place un processus d’examen des 100 premiers risques au sens contrepartie ou groupe de contreparties liées (environ 517 contreparties hors filiales). Ledit processus est dupliqué au niveau de chaque BPR.

En parallèle à ce suivi, une attention particulière est accordée aux engagements dès que leur niveau dépasse 5% des fonds propres.

En outre, le Groupe dispose d’un dispositif de gestion et de suivi du risque de concentration sectorielle s’articulant autour de règles et normes quantitatives et qualitatives. Ce suivi s’appuie sur des reporting périodiques, d’études sectorielles et de fiches de suivi. Quant au processus de suivi opérationnel de ces expositions par secteur, il repose sur des indicateurs et limites dont le non-respect entraîne l’application des mesures et exigences adaptées.

Revueduportefeuille

Dans le cadre de la mise en œuvre de la nouvelle politique de gestion des risques de crédit, le Groupe a mis en place un système de revue de portefeuille.

Ce système, qui constitue un élément essentiel de l’appréciation de la qualité des portefeuilles pour les instances de décision et de contrôle, s’appuie sur les paramètres d’usage en matière d’appréciation du risque de crédit (données propres aux secteurs, éléments qualitatifs et quantitatifs liés à la contrepartie et au groupe d’appartenance etc.…).

A travers l’analyse globale et simultanée du portefeuille aboutissant à une classification homogène des contreparties, une définition de limites individuelles est opérée. La convergence recherchée entre les avis de la ligne commerciale et des risques permet aux instances supérieures de disposer de la visibilité nécessaire à la prise de décision notamment en ce qui concerne la politique commerciale à adopter (développement des relations, maintien, désengagements etc.…) vis-à-vis d’un secteur donné.

Suividesrisquessensibles

L’objectif du dispositif de suivi des risques sensibles est d’identifier le plus en amont possible les signaux avancés de détérioration potentielle des contreparties, afin de pouvoir les traiter promptement, alors que des actions de protection des intérêts de la Banque peuvent encore être assez efficaces et peu onéreuses.

Il est particulièrement important pour la Banque que les entités commerciales aient la capacité d’identifier, le plus tôt possible, les clients ou les contreparties présentant une situation financière dégradée et de les placer sur la « Watch List ».

Dans ce cadre, la Direction Générale Risques Groupe a la charge de définir les politiques et les procédures les plus adéquates pour évaluer régulièrement la qualité des actifs, revoir les contreparties sous surveillance et proposer les actions correctives si cela est nécessaire.

A cet effet, la Watch List qui constitue l’aboutissement de ces actions de surveillance, fait elle-même, l’objet d’un dispositif de suivi, permettant à la Banque de préserver, dans le temps, son potentiel de recouvrement.

La procédure de gestion des risques sensibles s’applique uniquement au portefeuille des créances saines. Elle concerne tous les engagements bilan et hors bilan portés sur la clientèle des entreprises et professionnels.

Le suivi et la gestion des créances sensibles sont assurés par:

• le Risque Groupe pour les dossiers gérés par le Réseau de Casablanca et la Banque de Financement ;

• la fonction Gestion des Risques BPR pour les cas relevant de son périmètre.

47

En matière de provisionnement des créances sensibles, le Groupe a récemment procédé à la revue du dispositif qui s’appuie désormais sur la Watch List et le système de notation. Cela permet au Groupe d’avoir une parfaite cohérence entre la gestion et le provisionnement.

2.5Evolutiondesexpositionsetduprofilderisque

Au-delà des aspects réglementaires, le risque de crédit, à fin décembre 2013, peut être évalué à la lumière de trois principaux indicateurs :

• la structure de portefeuilles selon les différentes classes de risques (en nombre et en encours) ;

• l’évolution de la concentration des risques par secteur et pour les cent premiers risques,

• le suivi des créances sensibles.

Portefeuillenoté

Au 31 décembre 2013, la distribution du portefeuille noté se présente comme suit :

L’analyse du portefeuille du segment PME-GE révèle une distribution rassurante en nombre et en encours des risques dans la mesure où elle est concentrée sur les notes se situant entre les classes A et E.

En effet, les notes B, C et D concentrent 84 % des entreprises GE notés en nombre, correspondant à 69% d’encours. Pour les PME, 86% du portefeuille noté est concentré sur les classes C, D et E totalisant 78% des encours.

Répartition du segment GE par classe de notationen Nombre et en Encours

A B C D E F G H

5%

16%

36%

39%

30%

17%18%

13%9% 9%

2%3%

1%3%

0% 0%

Nombre

Encours

Répartition du segment TPE par classe de notationen Nombre et en Encours

A B C D E F G H

11% 9%

20%

16%

37%

27%

15%

22%

9%10%

7%

11%

1%

5%

Nombre

Encours

0% 0%

Répartition du segment PME par classe de notationen Nombre et en Encours

A B C D E F G H

5% 6%

19%

36%

18%25%

32%34%

7%

2%

10%

1%4%

0%0% 1%

Nombre

Encours

Répartition du segment PRO par classe de notationen Nombre et en Encours

A B C D E F G H

11%12%

20% 20%

40% 40%

14%14%

9%7% 5%

1% 1%4%

1% 3%

Nombre

Encours

L’analyse de la distribution des TPE/PRO fait ressortir une concentration sur les classes de notation B-E, ce qui révèle un niveau de risque maîtrisé pour ces deux segments.

En effet, les classes B-E concentrent 85% des Professionnels avec 86% de l’encours total sur ce segment, alors que sur le segment des TPE, les profils B-E représentent 83% en nombre et 74% en encours.

Concentration

En termes de concentration individuelle, les 100 premiers risques du Groupe (hors engagements directs vis-à-vis des filiales) regroupent 517 contreparties et totalisent un encours de 103,7 milliards de DH dont 74 milliards par décaissement.

Sur le portefeuille noté des 100 premiers risques, les notes entre A et D concentrent 76% en nombre et 85% en encours.

Au 31 décembre 2013, les engagements vis-à-vis des entreprises portés sur les 15 macro-secteurs sont répartis comme suit :

Les engagements du Groupe sur les 15 macros-secteurs sont concentrés à hauteur de 20% sur les activités financières et 19% sur le secteur de la promotion immobilière (contre respectivement 21% et 19% en 2012). Rapportés au total Engagements sur l’entreprise, les contributions de ces deux secteurs sont respectivement de 17% (-2 pts par rapport au 31/12/2012) et 16% (-1pt par rapport au 31/12/2012).

Répartition des 100 premiers risques par classe de notationen Nombre et en Encours

A B C D E F G

37%

21%23%

13%

26%

17%19%

13%

2%5%5%

18%

Nombre

Encours

0% 0%

Commerce 15%

Activités financières 20%

Promotio immobilière 19%

Electricité, Gaz et Eau 16%

BTP 5%

Industries diverses 5%

Transports et communications 5%

Industries alimentaires 4%

Hôtels et restaurants 4%

Agriculture 3%

Industries chimiques 2%

Industries textile 1%

Industries extractive 1%

Administration public 0%

Pêche 0%

49

Provisionnement

Sur base sociale, le taux des créances en souffrance du CPM ressort en augmentation de +0,9 pt par rapport à la même période 2012 (4%). Cette augmentation, qui traduit les effets d’une montée des risques sous l’effet de la conjoncture économique, provient essentiellement du marché de l’entreprise (+1pt). Le marché des particuliers locaux a augmenté de +0,3 pt et celui des Marocains du monde de +1,5 pt.

Face à cette situation, notre Groupe a doté volontairement le fonds de couverture des risques de crédit d’une provision supplémentaire pour risques généraux de 972 millions MAD, portant ainsi son encours à 2,072 milliards MAD au 31 décembre 2013. En intégrant cette provision, le taux de couverture à cette même date est de 103%.

Parallèlement aux provisions couvrant ces créances, le Groupe dispose d’une méthodologie de calcul des provisions selon les normes IFRS. Ces provisions sont calculées sur deux principaux sous-portefeuilles : les provisions sur base collective applicables aux créances saines, et celles sur base individuelle applicables aux créances en souffrance.

• les provisions sur base collective sont des provisions constituées sur la base d’un ou plusieurs ensembles homogènes en termes de sensibilité à l’évolution des risques. Elles sont calculées en couverture des créances saines présentant des indices de dépréciation. En décembre 2013, le Groupe a procédé à la revue de la méthodologie de calcul de provisions sur base collective qui s’appuie principalement sur la Watch List et le système de notation, ce qui permet à la banque d’assurer une parfaite cohérence entre le mode de gestion et le mode de provisionnement. A fin décembre 2013, les provisions sur base collective ont atteint 798 millions MAD contre 687 millions MAD au 31 décembre 2012 ;

• les provisions sur base individuelle sont des provisions qui couvrent les créances en souffrance. Elles sont calculées par une approche individuelle basée sur l’évaluation à dire d’expert des espérances de recouvrement par échéance pour les créances supérieures à 3 millions de dirhams, et une autre basée sur la modélisation statistique de ces espérances pour les créances inférieures à 3 millions de dirhams.

Le provisionnement consolidé du Groupe selon les normes IFRS a atteint, au 31 décembre 2013, 8 379 millions de dirhams couvrant 11 861 millions MAD de créances en souffrance.

Globalement, la concentration sur ces deux secteurs a été réduite de 2 pts sachant que les encours relatifs aux activités financières sont portés à hauteur de 65% sur les filiales du Groupe.

Reflétant la concentration du tissu économique du Royaume, la répartition géographique du portefeuille reste dominée par une forte représentativité de la Banque Centrale Populaire et la Banque Populaire de Rabat-Kénitra, qui continuent de concentrer plus de 63% des emplois globaux.

BCP 55%

FES-TAZA 5%

RABAT-KENITRA 8%

NADOR-AL HOCEIMA 3%

MARRAKECH-BEN MELLAL 6%

CENTRE SUD 5%

TANGER-TETOUAN 5%

MEKNES 4%

LAAYOUNE 1%

OUJDA 4%

EL JADIDA-SAFI 4%

3. Risques de marché

Dans un objectif d’encadrer et de maîtriser les risques de marché, le Groupe a mis en place un dispositif de gestion des risques conforme aux normes et aux meilleures pratiques en la matière. Ce dispositif est fondé sur des principes directeurs clairs, des politiques et des procédures internes en ligne avec les objectifs de rendement, les niveaux de tolérance aux risques et en adéquation avec les fonds propres du Groupe.

3.1.Stratégierisques

Les principes directeurs de la stratégie risques du Groupe permettent de :

• maitriser les risques sur les expositions ;• sécuriser le développement des activités de

marché du Groupe dans le cadre des orientations stratégiques du Plan à Moyen Terme et des dispositions réglementaires ;

• adopter les meilleures pratiques sur le plan de la gestion des risques pour l’ensemble des activités.

Ces principes directeurs ont été traduits en fonction du niveau de tolérance de la Banque face aux risques de marché. De même, la déclinaison de ces principes a été effectuée à travers les dispositifs de limite et de délégation de pouvoirs. Les niveaux de tolérance sont fixés de sorte que les expositions -face aux risques de marché- ne génèrent des pertes qui pourraient compromettre la solidité financière du Groupe et l’exposer à des risques inconsidérés ou importants.

3.2.Politiquesetprocédures

Les politiques et les procédures de gestion et de suivi des risques de marché sont formalisées et tiennent compte des entités impliquées dans le processus d’évaluation, de suivi et de contrôle des risques.

La «Politique de gestion des risques de marché» décrit le processus d’identification, de mesure et de contrôle des risques de marchés pertinents. La vision du Groupe n’est pas de neutraliser les risques mais surtout de veiller à l’adéquation entre les risques pris et les rendements anticipés dans le cadre des activités de marchés. Le risque de marché est géré en tenant compte du cadre global de gestion des risques de la Banque comprenant le risque de crédit, les risques opérationnels, le risque global de taux et de liquidité.

Cette politique décrit le cadre global de gestion des risques de marchés en mettant l’accent sur :

• les rôles et les responsabilités des organes de gouvernance et de gestion ainsi que les missions des entités opérationnelles impliquées dans la gestion des risques de marchés ;

• la détermination et la revue des limites opérationnelles ;

• la revue des expositions et des risques avec un focus éventuel sur une classe de risque ;

• les informations relatives aux méthodologies de mesure des risques et de validation des modèles de valorisation. Ces validations se faisant, par ailleurs, au cas par cas dans le cadre de comités ad hoc ;

• les outils de suivi et de Reporting.

Le dispositif de gestion des risques représente la déclinaison des éléments de la politique et englobe, à cet effet, d’autres circulaires régissant les activités de marché par rapport au :

•Dispositif de séparation des portefeuilles : l’objectif de cette circulaire est de traduire, selon la vision du Groupe, les prérogatives de la circulaire 26/G/2007 relative au calcul des exigences en fonds propres au titre des risques de marché en un dispositif clair et formalisé de séparation des activités de négociation de celles

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à caractère bancaire.

•Dispositifdelimiteetdedélégationdepouvoirs: cette circulaire définit de façon détaillée les règles en matière de limite et de délégation de pouvoirs. Elle encadre ainsi les attributions déléguées aux différents responsables des activités de marché.

Elle a pour objectifs de :

• sécuriser les opérations et limiter les risques,• se conformer à la réglementation bancaire

en matière de contrôle interne et de gestion prudentielle ;

• optimiser les circuits décisionnels,• améliorer la rentabilité.

•Dispositifdegestiondesproduitsdérivés: cette circulaire, mise en place en 2008, définit de façon détaillée le processus de lancement, de suivi et de gestion d’un produit dérivé. Elle encadre ainsi les attributions déléguées à différentes fonctions intervenant dans ce processus et les principales limites auxquelles cette activité est assujettie. Elle a pour objectifs de :

• définir la stratégie de la Banque en matière de produits dérivés ;

• déterminer le rôle des différents acteurs intervenant dans le processus de gestion et de suivi des produits dérivés ;

• indiquer les limites de position et d’indicateurs de risque (delta, maturité…).

De plus, le Groupe dispose d’un ensemble de circulaires et de procédures de gestion des activités de marché domiciliées chez les différentes entités.

3.3.Dispositifdegestiondesrisquesdemarché

Acteurs et entités impliquées dans la gestion desrisquesdemarché.

Le processus de gestion des risques de marché implique l’intervention d’un certain nombre d’acteurs, ainsi que des comités spécifiques, dont les rôles sont précisés au préalable. Il s’agit notamment du Comité Gestion des Risques et de la Conformité (CGR&C) et du Comité de Placement (CP).

Les acteurs principaux du dispositif de contrôle des risques sont les suivants :

La Direction Risques Financiers et des Marchés:cette entité définit les méthodologies de mesure de risque, instruit les limites et assure le suivi de l’ensemble des risques de marché du Groupe. La Direction Risques Financiers et des Marchés est en charge du contrôle de deuxième niveau en toute indépendance des unités opérationnelles. A ce titre, ses principales missions consistent à :

• assurer un suivi des positions, des limites et des

risques engendrés par l’ensemble des activités de marché,

• définir les méthodologies de détermination des limites, de mesure des risques et de mesure de performance,

• assurer le développement, l’enrichissement et l’optimisation des outils et des systèmes de mesure des risques,

• produire les reporting réglementaires et internes destinés aux différents comités et instances de gouvernance du GBP.

La Banque des marchés : les opérationnels de la Banque des marchés constituent la première ligne d’autocontrôle sur le plan de la gestion des risques de marché. Les responsables des activités de marché doivent :

• proposer une limite de risque pour chacun des portefeuilles sous gestion. Ces limites, établies en fonction des objectifs de rendement et de la tolérance au risque, sont soumises au Comité de placement pour approbation,

• soumettre pour approbation, suivant un dispositif de délégations de pouvoirs régi par la circulaire interne, les transactions qui dépassent leur niveau de compétence.

LaDirectionMiddleOffice: le dispositif de contrôle s’appuie sur le contrôle de premier niveau réalisé par le middle-office qui exerce quotidiennement des fonctions opérationnelles en toute indépendance par rapport aux opérationnels des activités de marché. Ses principales attributions consistent en un :

• Suivi et contrôle des opérations de marché : mise à jour des données, suivi des positions, conformité des opérations, analyse et correction des écarts… ;

• Analyse des résultats des activités de marché: rapprochement, réconciliation et suivi des performances… ;

• Suivi des risques : contrôle de conformité par rapport à la politique de risque, surveillance des limites, analyse et suivi des opérations de couverture… ;

• Optimisation et développement des moyens de traitement : participation et accompagnement lors des développements des systèmes d’information, des nouveaux produits, des référentiels internes et des procédures de gestion….

Les Directions Risques de contrepartie etSurveillance des risques : la gestion du risque de contrepartie relatif aux opérations de marché est encadrée par une circulaire spécifique impliquant l’ensemble des entités y compris les BPR. Chaque entité agit dans le cadre des délégations qui lui

sont conférées par le Comité Grands Risques et Recouvrement et les limites de contrepartie sont évaluées sur la base des mêmes normes que celles régissant le risque de crédit.

Le circuit d’autorisation et de renouvellement des limites de contrepartie est en cours de revue afin d’optimiser les canaux de décision et de s’assurer de sa fluidité.

Les Directions Risques de Contrepartie et Surveillance des risques interviennent sur les aspects méthodologiques relatifs aux risques de contreparties bancaires et de la clientèle en concevant et en implémentant les nouvelles normes du Groupe.

A titre d’exemple, pour les contreparties bancaires, un dispositif spécifique est mis en place pour évaluer la solvabilité des banques étrangères sur la base d’un modèle quantitatif intégrant les facteurs de risques les plus pertinents. Les limites issues de ce modèle sont présentées pour approbation au Comité de Placement et font l’objet de révision en fonction de l’évolution de la conjoncture internationale.

Dispositifdegestiondesrisquesdemarché

La gestion des risques de marché a pour objectif de gérer et de contrôler les expositions au risque de marché afin d’optimiser le couple risque/rendement, tout en conservant un profil de marché cohérent avec le statut du GBP en tant qu’établissement financier de premier plan et intervenant important en matière de produits financiers.

Les risques de marché issus du portefeuille bancaire sont suivis, gérés et intégrés dans le cadre de la gestion du risque structurel de taux et de liquidité. En vue d’encadrer les risques sur les différentes

activités de marché et d’en assurer la surveillance, le GBP s’est doté d’un dispositif organisé autour de quatre axes :

• un système de délégation des pouvoirs définissant le processus de demande, de validation des limites et d’autorisation des dépassements ;

• une activité de pilotage et d’arbitrage entre les différentes activités de marché via le Comité de Placement ;

• une activité de suivi et de surveillance des indicateurs de risque par les entités et les organes de contrôle des risques de marché ;

• un ensemble d’outils de gestion et de contrôle des risques de marché.

Limitesapplicables

Au-delà des limites applicables à toutes les activités de marché à savoir les limites de positions par instrument et les limites de transactions, certaines limites ont été instaurées pour les activités obligataires et pour les activités de change. Elles sont identifiées comme suit :

• la limite de taille maximale du portefeuille de négociation obligataire, de change à terme et des options ;

• les limites de Duration et limite de sensibilité pour le portefeuille de négociation obligataire ;

• les limites de Stop Loss par tranche de position relatives aux positions de change ouvertes et aux transactions intraday pour compte propre ;

• la limite courte de position de change ;

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• les limites de position par devise ;

• les limites de positions maximales pour les opérations de change à terme et d’options de change ;

• les limites de sensibilité aux risques de taux par time buckets pour les opérations de change à terme, swaps de change et de trésorerie devises;

• les limites par indicateurs de sensibilité (Delta, Gama, Vega et Rhôs) pour le portefeuille des options de change.

L’ensemble du dispositif des limites est organisé sous forme de grille de délégation de pouvoirs fixant les limites par instrument, par marché, et par intervenant. Le processus de proposition et de validation des limites est encadré par une circulaire interne. Le contrôle des limites est effectué quotidiennement par le Middle-Office et sur une fréquence hebdomadaire par le Risk Management.

Systèmedesuividesindicateursderisque

Le suivi des risques de marchés est effectué quotidiennement par le Middle-office et par la Direction Risques Financiers et de Marchés. Le Comité de Gestion des Risques s’assure via un reporting trimestriel des niveaux d’exposition, des rendements, des risques adossés aux activités de marché, du respect des exigences réglementaires et de la conformité aux dispositifs de limite.

Le Reporting présenté au CGR&C comprend également l’analyse de la sensibilité des portefeuilles et les simulations dans le cas de scénarios extrêmes tenant compte à la fois de la structure des portefeuilles et des corrélations entre les différents facteurs de risque.

Le système de reporting des risques au GBP revêt deux formes :

• un système de reporting réglementaire périodique vers le superviseur et les autorités de tutelle ;

• un système de reporting interne de gestion, sur le processus de surveillance des risques, le contrôle interne et la conduite du projet Bâle II.

Le système de reporting réglementaire est connu et standardisé pour toute la profession. Concernant le reporting interne, il porte notamment sur la communication des éléments suivants :

• des plannings détaillés des différents chantiers de mise en œuvre du dispositif bâlois ainsi que les niveaux d’avancement des processus méthodologiques, des outils du système d’information des risques et des plans de convergence des filiales du Groupe ;

• des indicateurs de surveillance des risques par domaine ;

• des propositions d’amélioration du système de surveillance et/ou des activités, métiers, normes et référentiels ;

• des états de surveillance du dispositif de contrôle interne et des mesures correctives éventuelles ;

• des chantiers de concertation et études d’impacts menés avec le superviseur et/ou avec la profession.

Outils de contrôle et de gestion des risques demarché

L’évaluation des risques de marché à la Banque repose sur la combinaison de deux groupes de mesures. D’une part, le calcul de la valeur à risque (VaR) et d‘autres part, l’utilisation de diverses mesures de sensibilité (y compris les scénarios de stress) qui permettent d’encadrer les risques potentiels.

Le Groupe a adopté une structure de gestion et de suivi des risques de marché qui inclut le recours à la méthodologie VaR pour l’ensemble de son portefeuille de négociation.

La VaR peut être définie comme étant la perte théorique maximale que peut subir un portefeuille en cas de mouvements défavorables des paramètres de marché, sur un horizon de temps et pour un intervalle de confiance donné. La Banque retient un intervalle de confiance de 99 % et un horizon de temps d‘un jour, en s’appuyant sur deux ans d’historique de données. Cela permet le suivi, au jour le jour, des risques de marché pris par la Banque dans ses activités de trading, en quantifiant le niveau de perte considéré comme maximal dans 99 cas sur 100, à la suite de la réalisation d’un certain nombre de facteurs de risques (taux d’intérêt, taux de change, prix d’actifs, etc.).

La méthode retenue pour le calcul de la VaR est celle d’un modèle historique basé sur les rendements historiques des facteurs de risques inhérents au portefeuille trading. Ce modèle prend implicitement en compte les corrélations entre les différents facteurs de risques. Une VaR globale est calculée pour l’ensemble des activités de négociation et par nature d’instruments.

Bien qu’elle constitue une mesure utile du risque, la VaR doit être appréciée au regard de ses limites. A titre d’illustration :

• l’utilisation des données historiques pour estimer les évolutions futures peut ne pas capturer l’ensemble des événements potentiels, en particulier ceux qui sont extrêmes ;

• le choix d’un horizon d’une journée suppose que toutes les positions peuvent être soit liquidées, soit couvertes en l’espace d’une journée. Il est possible que cette méthode ne permette pas de

prendre suffisamment en compte le risque de marché en période de liquidité très réduite ;

• la VaR est calculée sur la base d’expositions, en fin de période, et par conséquent, ne reflète pas forcément les expositions en cours de journée.

Conscient des limites du modèle de VaR, le Groupe incorpore dans son dispositif de surveillance des analyses et des limites de sensibilité.

Parallèlement aux calculs de VaR, des impacts en termes de profits et pertes (P/L) à partir de scénarios standard ou de scénarios de stress sont estimés pour l’ensemble du portefeuille de négociation. Ces scénarios sont choisis parmi trois catégories : des scénarios historiquement avérés, des scénarios hypothétiques et des scénarios adverses.

Les principaux indicateurs utilisés sont :

• une sensibilité à la variation de taux de +/- 25 bps et 15 bps (indicateur global et par tranche de maturité) ;

• un indicateur de risque de courbe de taux exprimé en perte potentielle ;

• un indicateur du seuil de rentabilité du portefeuille (Break even Point) ;

• une sensibilité à la variation extrême de taux de 200 bps.

Une sensibilité à la variation des cours de +/- 1%, 5% et 10% tenant compte de la corrélation entre l’EUR et le USD dans la composition du panier MAD.

3.4.Evolutiondesexpositionsetduprofilderisque

Le tableau ci-dessous présente la VaR globale des activités de négociation. Le risque de prix des actions, le risque de taux d’intérêt et le risque de change représentent les trois catégories de risque auxquelles le Groupe est exposé.

Min Max Moyenne Fin décembre

VaR (MILLIONS DH) 9.0 14.3 11.6 12.5

VaR/MtM (bps) 7 44 15 13

La VaR globale (1-Jour à 99%) du portefeuille global, à fin décembre 2013, est de 12,5 millions DH, soit 0,13% de la valeur marchande du portefeuille.

La VaR hors corrélation est de 22,1 millions DH, soit un effet de diversification de 9,6 millions sur le portefeuille global et réparti sur les différents instruments. La VaR est concentrée principalement sur le portefeuille obligataire, les titres de propriété et les opérations de change à terme, et accessoirement

sur les opérations de trésorerie devises et dérivés.

Cela est dû à la taille de ces portefeuilles, à la forte volatilité des facteurs de risques les composant et à leurs poids par rapport aux autres éléments dans le portefeuille de négociation.

Compartimentdechange

Les portefeuilles de Change à Terme et de Swaps de Change ont enregistré chacun des fluctuations entre 0.5 et 2 milliards DH pendant toute l’année 2013.

La position de change nette a enregistré une augmentation qui a atteint 4.5 milliards fin décembre. Cette évolution est due en partie à l’amélioration des positions sur de nouvelles devises notamment l’AED le DKK. En dépit de cette hausse, la position de change nette est restée équilibrée compte tenu de la composition du panier du dirham. Les limites réglementaires, par rapport au niveau des fonds propres, pour la position globale et les positions par devise ont été respectées courant 2013.

Position de change nette en C/V MMAD

Fonds propres

% Fonds Propres

mars-13 2,1 22,1 10%

juin-13 0,9 23,6 4%

sept-13 2 23,9 6%

déc-13 4,5 24,0 18%

La VaR pour l’activité trading de change a atteint 4.5 M MAD en fin d’année. Le compartiment change à terme et swaps de change représente le plus gros contributeur de VaR avec 4.3 M MAD.

Compartimentobligataire

Courant 2012, les limites obligataires avaient été revues et validées par les organes d’administration et de direction. Pour leur part, les limites de duration et de position maximale avaient été renforcées par des sous-limites pour les portefeuilles EURO Bonds et OPCVM obligataires.

La VaR pour l’activité trading obligataire, à fin décembre 2013, s’est élevée à 12.2 MMAD.

CompartimentactionsetOPCVM

L’encours de ce portefeuille est demeuré pratiquement stable aux alentours d’une moyenne de 4 milliards de MAD, à l’exception de quelques prises de position ponctuelles qui ont ramené la position à hauteur de 8 milliards environ.

La VaR pour l’activité de trading sur les titres de propriété, à fin décembre 2013, s’est élevée à 1.28 MMAD.

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4. Risques structurels de taux et de liquidité

Dans le cadre de ses activités,le Groupe est exposé à des risques structurels de taux et de liquidité issus des mécanismes de transformation des dépôts en crédit et de refinancement des activités bancaires. Ces risques sont considérés comme le cœur du métier. A ce titre, le Groupe attache une importance particulière à leur suivi et leur contrôle.

4.1.Stratégierisques

La stratégie de gestion du risque global de taux et de liquidité obéit à l’objectif de maîtrise des risques inscrit dans le processus de développement planifié et adopté par le Groupe.

Cette stratégie repose sur les principes directeurs suivants :

• orienter les activités de développement dans le cadre du Plan Moyen Terme en tenant compte des risques de taux et de liquidité ;

• maintenir une structure stable et variée des dépôts avec une maîtrise du potentiel de croissance des engagements ;

• améliorer progressivement le Gap global de taux en vue de maintenir un équilibre des différentes activités en termes de profil de risque ;

• développer les actifs à taux variables pour immuniser une partie du bilan suite à une évolution défavorable des taux d’intérêt.

4.2.Politiquesetprocédures

La politique globale des risques fait partie des plans de développement et du suivi des activités classiques de la Banque. Elle est approuvée périodiquement par les organes d’administration et de direction dans le cadre des comités et réunions habituels de gestion de l’Etablissement. Son fondement est traduit par

des textes de réglementation interne à travers des circulaires et des normes cadrant l’étendue et les conditions d’exercice des activités de maîtrise et de suivi des risques.

Pour le cas spécifique des risques structurels, les organes de gouvernance sont directement impliqués dans la définition de la politique globale lors de la présentation de la note d’orientation stratégique adressée au Comité Directeur. Ces orientations permettent de fixer des objectifs en matière de risques en accompagnement des plans de développement.

Durant les dernières années, le risque de liquidité est devenu une composante importante de la stratégie du Groupe et a fait l’objet d’une politique formalisée encadrant le risque de liquidité et de refinancement. Cette politique présente les principales composantes du dispositif d’identification, de normalisation et de suivi du risque de liquidité aussi bien dans le cadre d’activités normales que dans le cadre d’un plan de relève lorsqu’il s’agit d’une crise de liquidité.

4.3.Dispositifdegestiondesrisques

Risquedeliquidité

Ce risque peut découler de la structure du bilan en raison des décalages entre les échéances réelles des éléments de l’actif et du passif, des besoins de financement des activités futures, du comportement des clients ou d’une éventuelle perturbation dans les marchés ou de la conjoncture économique.

La gestion du risque de liquidité vise à garantir au Groupe l’accès aux fonds nécessaires afin d’honorer ses engagements financiers lorsqu’ils deviennent exigibles. La gestion de ce risque se traduit par le maintien d’un niveau suffisant de titres liquides et un approvisionnement en fonds stables et diversifiés. Le portefeuille des titres est constitué majoritairement

de bons du Trésor et accessoirement de positions sur actions liquides et sur OPCVM.

La gestion de la liquidité s’appuie sur :• le suivi des ratios de liquidité du bilan selon

les exigences internes et celles issues de la réglementation ;

• l’élaboration d’un échéancier de liquidité sur la base de divers scénarios dynamiques et sur l’horizon du PMT ainsi que l’élaboration d’un échéancier de liquidité statique donnant des indications sur la situation de la liquidité de la Banque à moyen et long terme ;

• le suivi du portefeuille d’investissement et la projection des flux de trésorerie ;

• le maintien d’un éventail varié de sources de financement et le suivi de la concentration des dépôts par nature de produits et de contrepartie avec un suivi régulier de la concentration des 10 plus grands déposants ;

• le maintien des rapports privilégiés avec les investisseurs institutionnels et les grandes Corporate.

Les dépôts à vue de la clientèle (comptes courants et comptes d’épargne) constituent une part importante du financement global du Groupe. Cette part s’est révélée stable au fil des ans. En outre, le programme d’ouverture d’agences s’est prolongé en 2013 et compte se poursuivre tout au long de la période du PMT (2014-2016), afin de maximaliser le rythme de collecte des dépôts de la clientèle.

Par ailleurs, le Groupe est un intervenant important sur les marchés monétaire et obligataire, par l’intermédiaire de ses activités de marché. Sa position lui permet de recourir, occasionnellement et à court terme, auprès de BAM, des banques et d’autres institutions financières aux opérations de pension.

Risqueglobaldetaux

L’analyse de ce risque est complexe, en raison notamment de la nécessité de formuler des hypothèses relatives au comportement des déposants concernant l’échéance de dépôts remboursables contractuellement sur demande et sur les actifs et les passifs non sensibles directement au taux d’intérêt. Lorsque les caractéristiques comportementales d’un produit sont différentes de ses caractéristiques contractuelles, les premières sont évaluées afin de déterminer le risque de taux d’intérêt réel sous-jacent.

Le processus d’évaluation et de calcul du niveau général du risque global de taux, s’opère :

• une fois par trimestre à l’arrêté des états de synthèse du Groupe,

• deux fois par an, en adossement au processus de planification (phase de la Note d’Orientations Stratégiques et phase de cadrage du plan

financier à moyen terme), et ce en tant que dispositif de validation définitive du PMT,

Ce dispositif de surveillance repose sur :

• une méthodologie d’évaluation basée sur l’approche des gaps (impasses). Cela se traduit par une classification des actifs et passifs selon leur profil d’échéance et de taux (fixe ou variable), en tenant compte des facteurs de durée résiduelle et de comportement futur (approche prévisionnelle sur un horizon triennal et selon les hypothèses du PMT) ;

• un système de reporting trimestriel à l’attention du Comité Gestion des Risques et de la Conformité sur les niveaux d’exposition au RGTL, les stress tests en termes d’impact sur le PNB, et les fonds propres et l’évolution prévisionnelle des ratios prudentiels ;

• Un système de limites en termes d’impacts des RGT, par rapport au PNB et aux fonds propres, défini par le Comité Gestion des Risques & de la Conformité et validé par le Comité Directeur.

4.4.Evolutiondesexpositionsetduprofilderisque

Risquedeliquidité

Le total des actifs du Groupe s’est établi à 263 milliards de dirhams à fin décembre 2013 contre 241 en décembre 2012, soit une augmentation de 9%. En décembre 2013 et par rapport à décembre 2012, les emplois devant être refinancés en cash représentent 20,5 milliards de dirhams. Il s’agit principalement des crédits à hauteur de 8,1 milliards et du portefeuille de titres à hauteur de 12,4 milliards de dirhams. Ces montants ont été refinancés notamment par :

• les dépôts à vue de la clientèle (à hauteur de 3,9 milliards de dirhams) et les comptes d’épargne (à hauteur 2 milliards de dirhams) ;

• une augmentation des dépôts à terme Corporate (+4,1 milliards) ;

• un recours plus important au marché monétaire à travers :o les avances en pension de Bank Al-Maghrib

(+1,6 milliard de dirhams) ;o des émissions supplémentaires en certificats

de dépôts (+3,8 milliards de dirhams) ;o une augmentation des fonds propres sous

forme d’une augmentation de capital pour 1,5 milliard de DH.

• la capitalisation des résultats (1,7 milliard de DH) ;• la baisse du compte BAM de 1,8 milliard de DH.

En 2013, la situation est restée stable par rapport à 2012 en raison d’un ralentissement dans la progression des crédits. La situation de sous-liquidité reste sans impact majeur pour le Groupe qui bénéficie toujours de plus de marge de manœuvre

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étant donné :• la prépondérance des dépôts non rémunérés ;• la forte réduction de la concentration des grands

déposants ; • le recours encore limité au marché de capitaux

(comparativement au secteur bancaire).

Ainsi, les ressources du Groupe collectées auprès de la clientèle ont augmenté de 4,4%, passant de185,3 milliards de DH en décembre 2012 à 193,5 milliards de DH à fin décembre 2013. Cette hausse concerne les comptes sur carnet (+10,4%) et les dépôts à vue des particuliers (+5,4%). Après avoir subi une baisse courant 2013, les dépôts à terme (DAT) des corporates ont fini l’année à la hausse. Ainsi, la part des ressources rémunérées par rapport à la structure globale des ressources est restée stable entre 2012 et 2013.

Le coefficient de transformation du Groupe s’est situé à 94,5% en décembre 2013 contre 94% un an auparavant du fait du développement un peu plus important de l’activité de crédit par rapport aux dépôts de la clientèle. Pour répondre au besoin additionnel de refinancement, le Groupe a procédé à l’émission de certificats de dépôts afin de porter leur encours à 7,6 milliards de dirhams en 2013 contre 3,9 milliards de dirhams en 2012.

Risqueglobaldetaux

Au 30 juin 2013, le profil des actifs et des passifs à court terme est à peu près le même que celui à fin décembre 2012. Les principaux changements ayant un impact sur le risque de taux sont les suivants :

• la hausse des prêts de trésorerie de 2 milliards de dirhams ;

• un recours accru au marché monétaire pour financer l’activité de crédit : o emprunts de trésorerie : +1,2 milliard de

dirhams ;o certificats de dépôts : +3,1 milliards de dirhams

émis aux taux de 4,42% (pour la maturité 26 semaines) et 4,57% (pour la maturité 52 semaines).

• la hausse du portefeuille de transaction obligataire (4,2 milliards de dirhams) ;

• la hausse des engagements de financements de 5,5 milliards de dirhams à court terme ;

• l’augmentation de capital de 1,3 milliard de dirhams.

Ces opérations ont eu pour effet une atténuation du profil de risque. Ainsi, en cas de hausse des taux de 100 points de base, le bénéfice varie de 67 millions de dirhams contre 107 millions de dirhams en décembre 2012. En outre, la sensibilité des bénéfices à une variation des taux reste bien en dessous des limites des objectifs de risque du Groupe.

A fin décembre 2013, le profil de risque a connu la même tendance qu'en juin 2013 (atténuation) suite à plusieurs évènements :

• la baisse des prêts de trésorerie de 2,5 milliards de dirhams ;

• l’acquisition de titres de propriété (1,4 milliard de dirhams) et des titres de transaction obligataires (1,7 milliard de dirhams) ;

• la souscription des titres d’investissements obligataires sur le moyen et long termes (1,8 milliard de dirhams en bons du Trésor) ;

• la poursuite de l’augmentation des opérations de change à terme ;

• la baisse des engagements de financements de 4,5 milliards de dirhams à court terme, suite à une action d’optimisation de ces lignes en liaison avec un suivi plus rapproché des besoins de la clientèle.

Ainsi, le profil de risque du Groupe à horizon d’une année est positif en décembre 2013 avec des impacts reflétant dans la même tendance, les mouvements à court terme des taux d’intérêt.

Le tableau suivant présente l’incidence potentielle d’une hausse des taux de 100 points de base, sur une période de 12 mois (court terme), sur le revenu net d’intérêt et sur la valeur économique de la Banque en 2012 et 2013. L’impact d’une telle variation représente moins de 1,5% du PNB et 1 % des fonds propres.

Décembre 2012 Juin 2013 Décembre 2013

Impact sur le bénéfice (en millions de dirhams)

107 67 36

par rapport au produit net bancaire 1,06% 0,67% 0,36%

Impact sur la valeur économique sur le CT (en millions de dirhams)

-107 -187 -156

par rapport aux fonds propres réglementaires

-0,51% -0,86% -0,64%

5. Risques opérationnels

5.1.Stratégierisques

Contrairement aux risques de marché et de crédit, les risques opérationnels sont subis. Ils ne sont pas la contrepartie d’une espérance de gain ou d’une rémunération future attendue. Afin de maîtriser ses risques opérationnels, le GBP a mis en place une politique dont les principaux fondements sont :

• être en mesure de détecter, le plus tôt possible, les risques ou les incidents de nature opérationnelle pouvant avoir des conséquences financières et/ou sur l’image du Groupe ;

• analyser les risques (potentiels) et/ou les incidents (avérés) et apprécier, le plus précisément possible et de façon dynamique, leurs impacts ;

• alerter et mobiliser les principaux responsables concernés par lesdits incidents, qu’ils en soient à l’origine et/ou qu’ils en subissent les conséquences ;

• mesurer les effets de cette politique et disposer d’outils et d’indicateurs de pilotage à destination de la Direction Générale, du management dirigeant, des métiers et des différents acteurs du dispositif pour pouvoir apprécier, par BPR, par métier et par fonction, les expositions aux risques opérationnels et les réduire ;

• faire engager les actions curatives et préventives qui s’imposent pour réduire les impacts, limiter

la probabilité de survenance des incidents, tirer les enseignements et adapter les organisations.

5.2.Politiquesetprocédures

Les politiques et les procédures de gestion et de suivi des risques opérationnels sont formalisées en tenant compte des entités impliquées dans le processus d’évaluation, de suivi et de contrôle des risques.

Compte tenu de la nature des risques opérationnels, les dispositions réglementaires internes impliquent un nombre important d’acteurs qui interviennent dans :

• l’identification et l’auto-évaluation des risques ;

• la collecte et le contrôle des incidents ;

• la sensibilisation et l’animation de la filière des risques opérationnels ;

• l’utilisation des cartographies des risques dans le cadre des activités de contrôle et d’audit.

Ainsi, les principales circulaires internes qui régissent les risques opérationnels sont les suivantes :

• politique de gestion des risques opérationnels Groupe : elle définit la politique générale de gestion des risques opérationnels aussi bien au niveau du CPM, qu’au niveau de l’ensemble du Groupe Banque Populaire ;

• charte du contrôle interne : elle définit la stratégie générale en termes de gestion des contrôles, et des interactions entre les différents acteurs concernés : l’Inspection Générale,

59

l’Audit, le Pôle Risk Management et les fonctions opérationnelles ;

• gestion des risques liés aux activités externalisées du GBP : elle définit la politique générale en termes de gestion des risques opérationnels pour permettre d’externaliser une activité de la banque et les moyens à mettre en œuvre pour avoir un certain niveau de contrôle sur la gestion des risques chez les prestataires;

• politique générale et gouvernance du plan de continuité d’activité du Groupe : elle définit la politique de continuité d’activité adoptées par le Groupe afin de lui permettre d’honorer ses engagements envers ses clients et ses fournisseurs en cas de sinistre grave.

Selon la définition adoptée par Bank Al Maghrib, on entend par « Risques Opérationnels », les risques de pertes résultant de carences ou de défauts attribuables à des procédures, personnels et systèmes internes ou à des événements extérieurs. Cette définition inclut le risque juridique mais exclut les risques stratégiques et de réputation. Néanmoins, la Direction des Risques Opérationnels recense les risques d’image lors des cartographies des risques et prévoit aussi dans son outil de collecte d’incidents lors de leur évaluation, la possibilité de préciser s’il y a un impact d’image associé à la perte brute.

La typologie des risques opérationnels suit la définition retenue par le comité de Bâle et correspond aux 7 catégories qui sont citées ci-dessous:

• fraude interne ;

• fraude externe ;

• pratiques en matière d’emploi et sécurité sur le lieu du travail ;

• clients, produits, pratiques commerciales et réglementation ;

• dommage aux actifs corporels ;

• dysfonctionnements de l’activité et des systèmes ;

• éxécution, livraison et gestion des processus.

Cette typologie est utilisée comme référence dans le dispositif de gestion des risques opérationnels (cartographie des risques opérationnels, Collecte des incidents…) ; et permet à la banque de connaître son profil de risque à tout moment.

Les zones de risques couvertes par ce dispositif correspondent à tous les risques opérationnels relatifs aux processus de la banque avec un focus sur les processus opérationnels les plus critiques. Ils sont évidemment recensés lors des revues régulières des cartographies des risques opérationnels avec les métiers qui sont les garants de leur maîtrise.

Certains indicateurs métiers existants sont améliorés avec les fonctions concernées pour leur donner une lecture risque permettant une meilleure maîtrise de ces derniers.

5.3.Dispositifdegestiondesrisques

Organisationdelafilièrerisquesopérationnels

L’organisation de la filière Risques Opérationnels au niveau du groupe s’articule autour de :

• la fonction centrale au niveau du siège, chargée de la conception et du pilotage des outils méthodologiques et informatiques ;

• un réseau animé de gestionnaires de risques dans leurs périmètres respectifs (BCP, BPR), qui participent à la mise à jour de la cartographie des risques opérationnels et doivent assurer la mise en place des plans d’actions pour le renforcement du dispositif de maîtrise des risques ;

• des correspondants désignés par métier dans le cadre du protocole de collecte des pertes. Ces correspondants ont pour mission de recenser les pertes opérationnelles et de les «historiser» dans l’outil de gestion des risques, commun à l’ensemble du CPM et pour certaines filiales ;

• des correspondants au niveau des filiales (Contrôleurs Internes ou autres), qui veillent à la mise en place de la méthodologie et des outils de gestion des risques opérationnels en synergie avec le dispositif adopté au sein du Groupe.

Outilsdegestiondurisqueopérationnel

Depuis plus de 5 ans, un outil informatique dédié permet à la BCP et à chaque BPR d’avoir une vue, en temps réel, des risques des différents macro-processus. Il permet par la même occasion de disposer d’une remontée, en temps réel, des incidents survenus dans chacun des processus de la banque à l’aide d’un workflow. Les principaux acteurs de celui-ci sont les correspondants risques opérationnels au niveau des services opérants, leurs responsables qui valident la véracité de l’incident et les gestionnaires risques qui sont garants de la cohérence de tout le dispositif. Ces derniers s’assurent du rattachement des incidents aux évènements de risque identifiés ainsi qu'à la catégorie bâloise et à la ligne métier associées.

Cet outil est suivi au niveau central par la BCP pour s’assurer de son évolution, de la possibilité d’en faire bénéficier un maximum de filiales, et obtenir une vue consolidée des risques opérationnels au niveau Groupe.

L’année 2013 a été marquée par le lancement d’un chantier de migration vers une version nouvelle de l’application permettant d’améliorer certaines fonctionnalités. Cette étape a permis aussi d’adapter

l’outil à la nouvelle démarche de cartographie des risques opérationnels adoptée par le Groupe.

Cartographiedesrisquesopérationnels

L’année 2013 a connu la poursuite de la revue des cartographies des risques opérationnels des macro-processus majeurs de la Banque selon la nouvelle démarche adoptée en 2011.

Les principaux objectifs atteints par cette démarche concernent :

• la mise en place d’une démarche d’évaluation des risques plus qualitative permettant de se concentrer sur les plans d’action couvrant les risques les plus critiques ;

• l’harmonisation de l’évaluation des risques entre les Banques Régionales permettant une visibilité plus nette sur l’exposition au risque pour le Groupe ;

• la concentration des efforts des Banques Régionales dans l’identification des risques spécifiques et les propositions de plans d’action pouvant servir tout le Groupe ;

• la mise à jour de la cartographie des risques moins fastidieuse pour se concentrer sur les vrais enjeux relevés par les experts métiers.

Les domaines des valeurs mobilières, des engagements aux particuliers et de la monétique ont été achevés et présentés à la commission de contrôle interne pour le suivi des plans d’actions relatifs aux évènements de risque critiques.

La cartographie des risques des autres domaines opérationnels a été rythmée par l’avancement du projet de Reengineering des Back-Office. Il s’agit de celle des engagements aux entreprises qui a été achevée en fin d’année. Celles concernant l’activité de l’International et l’activité Epargne/Compte sont en phase finale de réalisation.

Concernant l’assistance des filiales dans ce domaine, elle s’est poursuivie en 2013 en tenant compte des spécificités du métier et du contexte de chacun tout en prenant soin de garder une cohérence Groupe.

A ce propos, cette année a connu l’achèvement et la validation des cartographies des risques opérationnels des filiales CIB Offshore et Dar Damane selon la démarche Groupe ainsi que celles des activités des filiales bancaires ouest-africaines.

En effet, ce chantier a été mené dans le cadre de l’amélioration du dispositif de gestion des risques des entités du Groupe Banque Atlantique. Etant donné la similitude des activités entre ces banques et la mutualisation des moyens informatiques et réglementaires, une attention particulière a été donnée pour que ces travaux soient cohérents et harmonisés entre les filiales. Ainsi, si chaque banque a réalisé sa cartographie des risques opérationnels,

validée par sa Direction Générale, et que l’évaluation des risques a été spécifique pour chacune des banques, la majeure partie des risques identifiés sont communs, et une partie importante des plans d’action retenus pour améliorer le dispositif de maîtrise des risques majeurs et critiques sont mutualisés.

Pour rappel, la démarche de cartographie des risques se déroule selon les phases suivantes :

• découverte du processus : analyse des dispositifs mis en place pour la gestion de l’activité en termes de procédures, d’acteurs, d’outils ;

• identification des événements de risques : en partant des différents métiers de la Banque, l’identification des événements de risques se réalise à travers un balayage des principaux risques potentiels encourus dans l’exercice d’une activité. Ce recensement est affiné ensuite progressivement au fil des réunions tenues avec les experts métiers ;

• mesure et évaluation des événements de risques: pour chaque événement, le risque est évalué en termes de « Probabilité d’occurrence » et « d’Impact/perte » encourus en cas de survenance à l’aide d’une grille de score adaptable aux BPR et aux filiales ;

• appréciation des moyens de surveillance et de couverture des risques : il s’agit de l’évaluation de la qualité des dispositifs de contrôle existants pour chaque événement de risque.

Améliorationdudispositifdecontrôlepermanent

Le dernier trimestre 2013 a connu le lancement d’un projet d’amélioration du dispositif de contrôle permanent avec la collaboration d’un cabinet spécialisé. Ce chantier s’inscrit dans le cadre du plan de transformation interne pour améliorer les modes d’organisation, de fonctionnement et de surveillance du Groupe. Ce dernier a connu, ces dernières années, des changements importants caractérisés par la reconfiguration de son actionnariat, la filialisation de certaines de ses activités, la diversification de son offre et de son réseau de distribution ainsi qu’une logique d’extension.

Les principaux objectifs de ce chantier peuvent se résumer comme suit :

• diagnostiquer le dispositif de contrôle interne du Groupe et analyser le volet contrôle permanent;

• définir les pistes d’amélioration de ce dispositif pour mieux le clarifier, l’optimiser et l’aligner sur les standards nationaux et internationaux ;

• restructurer, cadrer et formaliser le volet contrôle permanent du dispositif en définissant les termes et méthodes, notamment en matière de structuration de l’information ;

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• mettre en œuvre de manière opérationnelle et effective le volet contrôle permanent du dispositif au niveau d’un périmètre pilote comprenant un ensemble de processus et de structures organisationnelles du Groupe ;

• accompagner et suivre la bonne marche du dispositif pilote, puis définir et formaliser un plan de généralisation du dispositif cible au niveau de l’ensemble du Groupe y compris les filiales ;

• définir les besoins en termes d’outils informatiques de gestion du contrôle permanent.

La phase de diagnostic du dispositif de contrôle interne a été réalisée aussi bien au niveau de la BCP et des BPR, ainsi qu’au niveau de certaines filiales spécialisées dont celle dédiée au traitement.

Le diagnostic a donné l’assurance raisonnable concernant la gouvernance et l’organisation du contrôle interne au sein du Groupe. Cependant, sur le volet contrôle permanent, des améliorations sensibles sont attendues concernant, notamment, la centralisation de l’information relative à la qualité des contrôles, la mise en place de normes et méthodes standard améliorant l’efficience des différents acteurs du contrôle permanent.

Ces aspects ont été abordés en détail fin 2013 et donneront lieu à des améliorations au niveau de la gouvernance et de l’organisation dès 2014 avec la mise en application des normes et méthodes sur un périmètre spécifique avant d’être généralisées

par la suite à tous les processus et les entités composant le Groupe.

Processusdecollectedesincidents

Il existe un système de collecte des incidents risques opérationnels basé sur un mécanisme déclaratif à double regard accessible aux différents acteurs des processus opérationnels majeurs de la banque.

Des Correspondants Risques Opérationnels (CRO) ont été désignés au niveau des BPR et de la BCP, avec pour mission de déclarer tout incident répondant aux critères définis par la procédure de collecte indépendamment de l’entité de survenance.

Les CRO des différents métiers saisissent directement au niveau de l’outil informatique dédié. Le workflow est prévu pour permettre aux responsables hiérarchiques de contrôler la pertinence des informations remontées par leurs collaborateurs, et d’être avertis, en temps réel, des événements intervenus dans leur périmètre.

Etant basé sur un principe déclaratif, l’exercice connaît des insuffisances en matière d’exhaustivité et de régularité. Afin de remédier à cette situation, plusieurs actions ont été engagées :

• le focus d’abord sur la déclaration des incidents ayant un impact financier important ;

• la formalisation d’un guide méthodologique détaillé sur la qualification et l’évaluation des incidents ;

• des rapprochements entre les incidents déclarés et les pertes comptables enregistrées ;

• des recoupements sont effectués également avec les fonctions en charge de la Qualité et du suivi des affaires juridiques ;

• l’utilisation d’autres outils internes comme celui de la résolution des incidents informatiques afin de collecter les incidents risques opérationnels associés aux dommages, aux actifs et aux dysfonctionnements SI.

L’animation permanente des acteurs de ce processus a permis d’améliorer la qualité des déclarations et d’avoir une meilleure visibilité sur le profil de risque de la banque.

Ce système a été étendu à plusieurs filiales comme Maroc Leasing et Upline Group pour lesquels les incidents sont remontés dans le même outil informatique permettant ainsi à la banque de les intégrer au profil de risque Groupe. L’objectif étant d’intégrer de plus en plus de filiales comme Vivalis et les filiales d’Afrique de l’ouest.

Dispositifdesuividesactivitésexternalisées

Conformément aux recommandations de la circulaire 29/G/2007 de BAM qui stipule que les activités externalisées doivent faire l’objet de politiques appropriées de suivi des risques, le dispositif de suivi des activités externalisées a été renforcé par la mise en application d’une méthode d’évaluation spécifique comportant les éléments principaux ci-dessous :

• un recensement et une localisation des prestations externalisées sur le périmètre du Groupe en séparant entre les prestations centralisées (monétique, éditique, confection

des chéquiers,…) et les prestations en régions (tri et conditionnement de billets, transport de fonds, gardiennage,…) ;

• une analyse à l’aide de scores permettant de hiérarchiser les domaines par niveau de risque et les prestataires par niveau de maîtrise des risques ;

• des visites effectuées par des équipes mixtes opérationnelles et risques afin d’avoir une idée plus précise du niveau de maîtrise des risques par le prestataire sur les volets qui lui sont confiés par la Banque ;

• des plans d’action pour permettre une meilleure maîtrise des risques liés à l’externalisation (suivi de la santé financière de la société, communication sur leurs plans de continuité d’activité, sur la qualité du suivi de l’activité,…).

Le dispositif de contrôle des activités gérées en central reste bon. Néanmoins, l’organisation des visites et l’amélioration de la maîtrise de la santé financière de certains prestataires n’ont pas suffi à améliorer le dispositif de contrôle. Ce dernier a accusé une très légère baisse due à une visibilité moindre dans le suivi des activités « confection des chéquiers » et « confection des LCN ». En effet, un calibrage des rôles et des moyens de chaque acteur est prévu pour inverser la cadence.

Pour les activités gérées en région, on constate une amélioration du niveau de contrôle des prestataires grâce à l’organisation des visites et la présentation du document PCA (Plan de Continuité d’Activité) par certains prestataires ainsi qu’une légère baisse des réclamations.

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Sensibilisationauxrisquesopérationnels

Une campagne de sensibilisation aux risques opérationnels est réalisée au niveau de toutes les fonctions de la Banque depuis l’agence jusqu’au top management en adaptant le contenu des supports à la population. L’appel à des cabinets spécialisés permet de rester en phase avec les meilleures pratiques mondiales en matière de gestion des risques opérationnels.

Par ailleurs, le domaine risques opérationnels a été introduit dans les différents cycles de formation réalisés pour différentes filières dont celles dédiées aux agents commerciaux, aux directeurs d’agence, aux chargés de la clientèle des particuliers, aux auditeurs…

Portéeetnaturedessystèmesdereporting

Le système de reporting a pour objectif de fournir aux instances dirigeantes des BPR et du Groupe une vision consolidée des risques opérationnels.

Reporting interne : afin de veiller à la diffusion de la culture de la maîtrise des risques, notamment pour les risques opérationnels, deux instances ont été mises en place : le Comité de Gestion des Risques et Conformité et les Comités Risk BPR.

Ces deux instances sont les meilleurs canaux d’information et d’alerte en matière de gestion des risques opérationnels, notamment à travers :

• La proposition de revue ou d’évolution des processus : certains risques identifiés dans le cadre de la cartographie ou/et la collecte, peuvent révéler des problèmes structurels, et de ce fait, exiger une revue structurelle des processus ou de l’organisation des métiers et pas seulement des actions correctives ponctuelles ;

• La restitution de la revue des cartographies des risques.

En sus des comités cités ci-dessus, la commission de contrôle interne, présidée par le secrétaire général, et qui se tient chaque mois, permet de :

• traiter toute question liée à l’amélioration du dispositif de contrôle interne ;

• proposer et suivre tous les plans d’action provenant de dysfonctionnements repérés par la cartographie des risques, la collecte des incidents de pertes, indicateurs de suivi,… ;

• suivre l’état d’avancement des actions à effectuer suite aux recommandations faites par l’Inspection Générale ou les fonctions d’audit.

A titre d’exemple, la commission contrôle interne a permis l’extension de l’assurance contractée par la BCP pour se couvrir contre le risque de fraude monétique au volet e-commerce incluant ainsi le e-banking et le m-banking.

Reportingexterne:

Le canevas réglementaire de reporting pour la collecte est adressé à Bank Al Maghrib chaque semestre. Les incidents sont consolidés suivant le canevas à partir de la remontée effectuée par les correspondants des BPR. Un exercice complémentaire d’assainissement et de rapprochement avec les pertes comptables est opéré manuellement afin d’affiner la synthèse des pertes consolidées.

6. Ratio de solvabilité et adéquation des fonds propres

L’objectif de la surveillance du risque de solvabilité est de maintenir un niveau adéquat de fonds propres, correspondant au profil de risque du Groupe, afin de soutenir ses activités tout en contribuant à la création de valeur pour les actionnaires et les sociétaires.

Les fonds propres mettent en évidence le niveau de solvabilité et la capacité du Groupe à couvrir les risques non avérés, tout en offrant aux déposants et aux créanciers la protection nécessaire. Le Groupe détient des capitaux suffisants, qui lui procurent la flexibilité nécessaire pour prendre de l’expansion, tant par la croissance interne que par des acquisitions stratégiques. Les ratios des fonds propres élevés du Groupe sont attribuables principalement à sa politique de distribution privilégiant la consolidation des fonds propres.

Le processus d’évaluation de l’adéquation des fonds propres fait partie intégrante des analyses de cohérence de nos plans stratégiques qui interviennent au minimum une fois par an lors de l’examen des impacts du Plan Moyen Terme sur les fonds propres et les ratios prudentiels.

Depuis 2007, la Banque calcule ses fonds propres selon les normes Bâle II. Par conséquent, en plus de couvrir les risques relatifs au pilier 1 portant sur les risques de crédit, les risques de marché et les risques opérationnels, l’adéquation des fonds propres couvre également d’autres risques importants du pilier 2, notamment le risque de taux d’intérêt sur le portefeuille bancaire et le risque de concentration.

6.1-Fondspropres

Le Groupe calcule les fonds propres réglementaires sur la base des données consolidées en IFRS avec application des filtres prudentiels, conformément aux directives fixées en la matière par Bank Al-Maghrib.

Le Groupe dispose d’une assise financière solide liée à la consistance de ses fonds propres réglementaires. Ces derniers ont atteint 31 015 millions de DH en décembre 2013 contre 28 220 millions de DH en décembre 2012, soit une progression de 9,9% en raison notamment de l’importance des résultats non distribués.

Composition des Fonds Propres réglementaires (en MDH) Déc. 2013 Déc. 2012

FP DE BASE Capital social 1 731 1 731

Réserves et primes liées au capital 23 564 20 247

Intérêts minoritaires 2 282 2 154

Ecart de conversion 118 107

Résultat net non distribué 2 268 2 144

Plus values latentes sur titres de placement 910 667

Actifs incorporels nets (hors logiciels) - 405 - 364

Ecart d’acquisition débiteur - 1 040 - 1 035

Retraitements prudentiels - 1 901 - 1 704

TOTALFPDEBASE 27526 23949

FP COMPLEMENTAIRES Fonds spéciaux de garantie 2 576 2 805

Réserves latentes 302 284

Dettes subordonnées 990 1 590

Retraitements prudentiels 805 882

TOTALFPCOMPLEMENTAIRES 4674 5562

DEDUCTIONS DES PARTICIPATIONS - 1 185 - 1 290

TOTAL FONDS PROPRES 31 015 28 220

Les fonds propres réglementaires sont constitués en majorité par les fonds propres de base (86%). Ces fonds propres de base (avant déductions) sont répartis comme suit :

Les réserves et primes liées au capital représentent la partie la plus importante des fonds propres de base en raison de notre politique de distribution qui s’appuie sur notre dynamique interne et sur notre structure coopérative. D’autre part, ces réserves ont été renforcées au cours du 1er semestre 2013 suite à l’augmentation de capital de 1,26 milliard DH.

Les fonds propres complémentaires qui s’élèvent à 4,6 milliards de DHS, soit 15% du total des fonds propres (hors déductions) sont principalement constitués des éléments suivants :

• fonds de soutien à hauteur de 2,5 milliards DH ;

• dette subordonnée à hauteur de 0,9 milliard DH.

Répartition des fonds propres de base(avant déductions)

Réserves et primes liées au capital 77%

Capital social 6%

Résultat net non distribué 7%

Intérêts minoritaires 7%

Plus values latentes sur titres de placement 3%

65

Le risque de crédit demeure le grand consommateur en fonds propres. En effet, les actifs pondérés au titre du risque de crédit, déterminés selon l’approche standard, ressortent à 196,1 milliards de DH, soit 84% du total des actifs pondérés.

Pour les risques opérationnels, l’approche adoptée est l’approche « indicateur de base ». Les actifs pondérés au titre des risques opérationnels sont de 21,8 milliards de DH au 31/12/2013 contre 19,8 milliards de DH au 31/12/2012. Cette augmentation traduit la progression continue du PNB durant les trois dernières années.

En ce qui concerne les risques de marché, l’approche adoptée est l’ « approche standard ». Les actifs pondérés au titre des risques de marché sont de 14,5 milliards de DH au 31/12/2013 (soit une augmentation de 25% par rapport au 31/12/2012). Ils concernent principalement le risque de taux d’intérêt (6,6 milliards de DH), le risque sur titres de propriété (3,2 milliards de DH) et le risque de change (4,7 milliards de DH). La diversification des actifs et l’adossement en termes de maturité fait en sorte que le risque de marché contribue faiblement dans la consommation des fonds propres.

A noter qu’il n’y a pas d’exigence en fonds propres additionnels au titre du pilier II (risque de concentration, risque global de taux et de liquidité…) vu le respect des limites réglementaires.

6.2-Ratiodesolvabilité

Le ratio de solvabilité permet de mesurer la santé financière d’une banque. Ce ratio est calculé selon les circulaires et directives édictées par Bank Al-Maghrib, qui reposent sur les règles en matière d’adéquation des fonds propres initiées par le Comité de Bâle.

Les normes Bâle II définissent deux principaux ratios d’adéquation des fonds propres :

• le ratio des fonds propres de base est défini comme les fonds propres de première catégorie réglementaires divisés par les actifs pondérés en fonction des risques. Bank Al-Maghrib exige que les banques visent un ratio de 9% pour leurs fonds propres de base ;

• le ratio du total des fonds propres est défini comme le total des fonds propres réglementaires divisé par les actifs pondérés en fonction des risques. Bank Al-Maghrib exige que les banques visent un ratio de 12% pour le total de leurs fonds propres.

A fin décembre 2013, le ratio des fonds propres de base de la Banque et son ratio du total des fonds propres s’établissaient respectivement à 11,6% et 13,4%.

Les variations à la hausse sont attribuables à une stabilisation des actifs pondérés alors que les fonds propres ont évolué de +9,9%.

La répartition des actifs pondérés se présente comme suit :

Risque de crédit 84%

Risque opérationnels 9%

Risque de marché 6%

Répartition des actifs pondérés

67

PERFORMANCE CONFIRMEE SUR LE MARCHE DES PARTICULIERS LOCAUXAu titre de l’exercice 2013, la Banque de Détail a affirmé son élan commercial et progressé de manière importante sur l’ensemble de ses lignes métiers, souvent à un rythme de croissance qui dépasse la dynamique observée sur le marché.

Les indicateurs d’intermédiation bancaire font apparaître une évolution sensible des dépôts de la clientèle et une poursuite de la dynamique de financement de l’économie, sous l’impulsion de la croissance des crédits à la consommation et des crédits immobiliers.

Grâce à un large réseau de proximité, vecteur de son implication constante dans la bancarisation des ménages, la Banque a confirmé son efficacité commerciale en termes de mobilisation de l’épargne nationale. Sur le marché des particuliers locaux, le Groupe a affiché une croissance vigoureuse de l’activité de collecte de 7,2% contre 4,3% pour les autres banques, soit un gain de part de marché de 48 points de base à 22,2%.

Acteur de premier plan sur le marché des Particuliers, le Groupe a atteint un encours de crédits de 53,4 milliards de DH, en évolution de 6,2%, soit une part de marché de 25,9% en amélioration de 37 points de base. Cette progression traduit l’implication continue du Groupe dans le financement du tissu productif de l’économie nationale.

Fidèle à son rôle historique d’acteur de référence de la bancarisation et de l’inclusion financière au Maroc et promoteur d’une politique de proximité continue, la Banque Populaire a poursuivi, durant l’exercice 2013, la politique d’extension de son réseau de distribution, avec l’ouverture de 105 agences au Maroc, portant leur nombre à 1.250 points de vente, soit le premier réseau du secteur bancaire national. Le Groupe compte également 630 points de distribution additionnels et 1.449 guichets automatiques proposant une offre de produits et de services des plus innovants.

Par ailleurs, la stratégie de conquête et de fidélisation de la clientèle a valu au Groupe la confiance de 373.364 nouveaux clients particuliers locaux, portant son portefeuille à plus de 3,4 millions de clients. A noter que la moyenne des recrutements durant les dernières années s’est située à plus de 350.000 nouvelles relations par an, témoignant ainsi d’une vigueur commerciale dans un contexte de crise.

Acteur de référence dans les activités monétiques, la Banque de Détail a affiché un nombre de cartes monétiques supérieur à 2,8 millions, avec une commercialisation de plus de 300.000 nouvelles cartes

69

distribuées en 2013. En outre, le Groupe a été le premier à avoir mis en place et généralisé un procédé innovant pour la sécurisation des paiements en ligne. Conçu et déployé en partenariat avec Maroc Télécommerce, ce nouveau dispositif permet aux porteurs des cartes Banque Populaire d’être protégés, en cas de perte ou de vol de leurs cartes, contre toute tentative d’usurpation de leurs identités dans l’objectif d’une utilisation frauduleuse.

Par ailleurs, le Groupe a poursuivi en 2013 sa stratégie de proximité afin de rapprocher encore plus les services bancaires de la population, toutes catégories confondues.

Le Groupe a également poursuivi son positionnement sur le marché des jeunes à travers la signature de plusieurs conventions de partenariat avec les universités et les grands établissements publics et privés de l’Enseignement Supérieur au Maroc. Ces conventions permettent aux étudiants d’accéder, moyennant une tarification symbolique, à une panoplie de services bancaires, para-bancaires et d’assurance.

Ces conventions sont venues conforter la politique du Groupe Banque Populaire visant à créer des passerelles avec le monde de la formation et favoriser ainsi l’intégration financière des étudiants et l’appui aux actions scientifiques et culturelles organisées par les établissements d’enseignement supérieur.

Pour communiquer autour de son offre à destination des jeunes, la Banque a privilégié une approche directe à travers, notamment, le sponsoring d’événements à caractère national ou régional. En 2013, près de 40.000 étudiants, répartis sur presque l’ensemble des régions du Royaume, ont bénéficié des avantages conférés par ces conventions.

L’année 2013 a été marquée par le lancement d’une panoplie de produits et services dans les différents domaines d’intervention de la banque de détail. La palette d’offres bancaires s’est ainsi enrichie par le lancement de :

− nouvelles offres packagées destinées aux Professionnels, couvrant l’ensemble de leurs besoins bancaires ;

− l’assurance Responsabilité Civile Scolaire distribuée dans le cadre des conventions de partenariat avec les universités ;

− un nouveau plan d’épargne logement destiné aux personnes à faibles revenus.

Et, dans une optique de décongestionnement de l’agence, de fidélisation et de rentabilisation de la relation client, les services de banque à distance ne cessent de connaître un enrichissement et une restructuration continus.

Ainsi, l’année 2013 a-t-elle vu le lancement de la deuxième version du Pocket Bank qui a été complétement repensé afin de le rendre accessible à tous les budgets et à tous les segments de clientèle,

tout en offrant une navigation intuitive et optimisée.

Sur un plan fonctionnel, cette nouvelle version propose, en plus des services de gestion du compte, des moyens de paiement et des transferts des services innovants et exclusifs plaçant la Banque Populaire au diapason des banques internationales. Il s’agit en l’occurrence de :

− Cash emergency : service de transfert permettant au bénéficiaire de récupérer son argent, sur l’ensemble des GAB Banque Populaire 24h/24 et 7j/7, sans qu’il soit détenteur d’une carte monétique ;

− Mobile paiement : service de paiement permettant de régler achats et factures.

Au cœur de l’offre de banque à distance, Chaabi Net est devenue une référence au niveau national de par les services qu’il offre et surtout la complémentarité qu’il assure avec les autres canaux de distribution. Les services phares lancés courant 2013 ont porté sur le paiement de factures, le recalcul du code d’achat sur internet et la souscription aux offres de la banque.

Quant au Centre de Relation Client couplé à Chaabi Phone, il garantit un support sans égal et assure, en plus de l’assistance de la clientèle, un réel appui aux campagnes de marketing direct.

L’ensemble des enrichissements susmentionnés se sont traduits par une amélioration du taux d’équipement de la clientèle avec un portefeuille de plus de 2,2 millions de relations disposant au moins d’un des services de banque à distance et par une nette évolution de l’activité sur lesdits canaux. En 2013, plus de 20 millions de transactions internet, 134 millions de mails et 65 millions de SMS ont été enregistrés à destination de notre clientèle tous segments confondus. Il s’y ajoute une forte sollicitation des services d’assistance du CRC avec plus de 40.000 demandes d’assistance, et un accompagnement commercial du réseau via l’organisation de plusieurs campagnes ayant permis de contacter 85.000 clients pour 53.000 RDV.

A terme et afin de contribuer à améliorer la synergie entre les canaux de distribution, le Groupe envisage le lancement d’un concept innovant de banque directe, en s’appuyant sur les indicateurs tendanciels des clients.

Sur un autre registre, la Banque Populaire, acteur de référence en matière de domiciliation des flux financiers, a mis en place et généralisé la convention signée avec la Caisse Marocaine des Retraites (CMR), en offrant des solutions adaptées à la gestion des flux financiers et en facilitant le service des adhérents et bénéficiaires.

Le Groupe accorde par ailleurs un intérêt particulier au développement et à l’entretien de partenariats et des synergies avec notre clientèle de référence. Ainsi, plus de 350 conventions ont été mises en place avec une moyenne de 45 conventions par an. A noter que ce canal a pu drainer une grande partie des crédits immobiliers et des crédits à la consommation.

INCLUSION FINANCIERE : UNE FORTE CONTRIBUTION A L’INSERTION ECONOMIQUE DES COUCHES SOCIALES DEFAVORISEES Le Groupe Banque Populaire s’est attelé à déployer sa stratégie Low Income Banking - LIB - à travers la mise en place d’une offre adaptée en termes de produits et de tarification des services et à travers le développement de nouveaux canaux de distribution à très faibles coûts.

Plusieurs offres packagées, composées de moyens de paiement abordables, pratiques et adaptés, ont été mises en place pour répondre aux attentes de la population à faibles revenus. En sus desdites offres, l’année 2013 a été marquée par la conception de 2 gammes de produits devant permettre à cette catégorie de clientèle d’accéder au logement. Il s’agit de :

• Crédit « Maison individuelle » destiné au financement progressif de l’acquisition d’un terrain et la construction d’une maison individuelle ;

• Crédit « Petits travaux » destiné au financement de petits travaux d’aménagement ou de réhabilitation de la résidence principale.

L’originalité de cette offre de crédits adossés au plan épargne logement LIB, réside dans le renforcement de l’accessibilité aux crédits immobiliers, à travers l’élargissement de l’assiette de clients par le recours au système de co-paiement par un membre du réseau de solidarité et dans l’avantage accordé au client (celui ayant une activité saisonnière par exemple) de reporter une échéance en cas de difficultés passagères.

La mise en place de l’ensemble des produits et services précédemment cités a été couplée au développement de nouveaux canaux de distribution à très faibles coûts qui tirent largement profit des avancées technologiques, notamment en termes d’infrastructures.

Sur ce registre, et après Sidi Kacem, Sidi Bennour, Khénifra, Béni Mellal, Taza et Chefchaouen, la Banque Populaire a étendu en 2013 son réseau Souk Bank à la Province de Benslimane. Cette extension s'inscrit dans une optique de couverture bancaire plus élargie et d’amélioration du niveau d’inclusion financière de la population marocaine, et plus particulièrement celle vivant en zone rurale.

Fidèle à l’une de ses premières missions d’intérêt général, la Banque Populaire vise, à travers la Souk Bank, à garantir l’accès de tout un chacun aux services bancaires de base, contribuant ainsi au développement économique régional.

Aménagée en espace bancaire au format et fonctionnement allégés, la Souk Bank est un véhicule qui offre un service bancaire adapté à la population rurale tant en termes d’horaires que de qualité d’accueil. Avec des interlocuteurs maîtrisant la culture de la région, ce canal de distribution propose des services bancaires de proximité variés, répondant parfaitement aux attentes de la population fréquentant les souks.

Chaque banque mobile du Groupe Banque Populaire couvre six souks hebdomadaires, soit un total de 42 sites desservis à travers le Royaume.

L’ensemble de ces actions se sont traduites par la captation de plus de 260.000 nouveaux clients Low Income en 2013, portant le portefeuille global à presque 1,2 million de relations, et par l’allocation de crédits immobiliers de 8,7 milliards de DH.

Notre ambition est de rehausser sensiblement ce niveau et de renforcer notre position sur ce marché grâce à un mix marketing axé sur des solutions technologiques innovantes adaptées à ces segments de population conjugué à un programme pédagogique de vulgarisation et d’éducation financière.

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MEILLEUR ACCOMPAGNEMENT DU MARCHE DES PROFESSIONNELSCompte tenu du potentiel incontestable du marché des Professionnels, la Banque Populaire ambitionne de reconquérir sa position historique sur ce marché. Pour ce faire, elle privilégie une approche axée sur les aspects suivants :

− une adaptation de l’offre bancaire à destination d’une cible hétérogène qui inclut les artisans, les TPE, les commerçants et les professions libérales ;

− la mise en place de structures dédiées et expertes dans la prise en charge des demandes formulées par les acteurs de ce marché ;

− l’adaptation des outils de gestion et d’évaluation des risques inhérents à ce marché ;

− une démarche de communication cohérente et efficace.

L’année 2013 a été marquée par l’accélération du développement volontariste du Groupe sur le marché des professionnels. En 2013, le portefeuille des Professionnels a totalisé 247 339 clients, dont 10 366 nouvelles recrues.

Le Groupe continue de renforcer sa proximité et son expertise à destination de la clientèle des Professionnels, notamment à travers trois actions majeures :

− mise en œuvre d’une nouvelle approche dédiée aux Très Petites Entreprises (TPE) en partenariat avec la coopération Allemande GIZ ;

− élaboration d’un modèle de création de valeur pour le segment des professions libérales ;

− organisation commerciale dédiée (Filière Pro) ayant pour mission de booster le recrutement au sein de ce segment de clientèle, d’assurer le pilotage de l’activité commerciale et de conseiller les professionnels au financement de leurs projets (investissement, fonctionnement, immobilier…).

Cette organisation est accompagnée par une formation adéquate (Cursus Chargé de clientèle PP) destinée aux métiers de l’agence, qui a été dispensée à l’ensemble de ces nouveaux profils du front office courant 2013.

Au chapitre des solutions de financement et d’accompagnement de ses clients professionnels entrepreneurs, la Banque de Détail a complété sa gamme de produits et services bancaires «Al Mountij». Cette nouvelle offre s’adresse aux professionnels entrepreneurs quelle que soit leur activité et s’inscrit dans une démarche progressive et partenariale.

Au titre de l’exercice 2013, le nombre de professionnels ayant bénéficié de l’offre « Mountij » a plus que doublé pour atteindre un portefeuille de 18.000 relations. Quant aux autres offres destinées au même segment, à savoir « Evolution Pro », « Sérénité Pro » et « Pack Notaires », le nombre de souscripteurs s’est élevé à 3.000 clients en 2013.

DISTINCTIONS A L'ECHELLE NATIONALE ET INTERNATIONALE

Eu égard à l’ensemble des performances réalisées par la Banque de Détail, l’année 2013 a été riche en distinctions pour le Groupe Banque Populaire. Parmi celles-ci, le trophée du meilleur service en ligne au Maroc, obtenu pour la deuxième fois consécutive lors du salon E-commerce.ma, ou encore celui de la « Meilleure Banque de Détail d’Afrique », décerné lors de la 7ème édition des African Banker Awards.

Ces récompenses constituent une reconnaissance de la stratégie novatrice et du savoir-faire éprouvé de la Banque Populaire en matière de banque de détail. Elles confortent son statut de banque universelle de référence, toujours soucieuse d’offrir à ses clients les produits adaptés à leurs besoins spécifiques et les meilleurs services bancaires. Elles constituent également un véritable stimulant, notamment dans le cadre de sa politique résolument tournée vers l’optimisation du degré de satisfaction de ses clients dans ses différents marchés, au Maroc, en Afrique subsaharienne et ailleurs.

LES MAROCAINS DU MONDE : NOUVEAUX JALONS POUR L’ESSOR DE NOS ACTIVITÉS SUR LE MARCHÉ DES MDM L’année 2013 s’est déroulée sous le signe d’un contexte économique et financier encore difficile dans les principaux pays d’accueil, induisant une quasi-stagnation des transferts au niveau national (-0.8%).

En dépit de cet environnement peu favorable, le Groupe a affiché des performances appréciables, aussi bien en matière de transferts, de mobilisation de l’épargne que d’équipement de la clientèle.

Le lancement des services de transfert innovants ainsi que le développement des conventions avec des partenaires à l’international confortent la stratégie de proximité menée par le Groupe depuis des décennies.

RenforcementdelapositionduGroupesurl’activitédetransferts

Les flux canalisés par le Groupe se sont élevés à près de 25 milliards de dhs, portant notre part de marché à 35.76% en amélioration de 141 points de base.

Cette performance est le résultat de la mobilisation de la force de vente au Maroc et à l’étranger, de la promotion des services de transfert et du développement de nouveaux partenariats.

ConsolidationduleadershipenmatièrededépôtsdelaclientèleMDM

Grâce à la dynamique commerciale du réseau, les dépôts MDM ont connu un accroissement de +3,3% avec un additionnel de 2,4 milliards de dirhams, portant l’encours à 76,7 milliards de dirhams. Une telle évolution a permis au Groupe de conforter sa position de premier plan sur l’échiquier bancaire, avec près de 52% de part de marché.

Pour sa part, le portefeuille clients MDM s’est apprécié de 41 000 nouvelles relations pour atteindre 877 000 clients, soit un accroissement de 3% par rapport à 2012.

Cet effort de recrutement souligne l’engagement soutenu du réseau Banque Populaire dans la mission de bancarisation.

Sur le plan des engagements, l’encours global des crédits s’est élevé à 8,1 milliards de dirhams dont l’essentiel est destiné au financement de l’acquisition ou la construction de logements.

Transferts en milliards de dhs

Dépôts de la clientèle MDM en milliards de dhs

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Lenouveauservicedetransfert«AccountBasedMoneyTransfer»:l’innovationauservicedelaclientèle

En partenariat avec Western Union, le Groupe a lancé en 2013 le service de transfert Cash to Compte, le premier du genre au Maroc. Ce service innovant marque une véritable rupture technologique dans l’activité des transferts et assure au client bénéficiaire plus de commodité et davantage de sécurité.

Grace à ce canal, le bénéficiaire peut désormais, disposer directement du montant du transfert sur son compte ouvert auprès du réseau Banque Populaire.

Lenouveauprogrammede fidélité liéà l’offre«PackBladi»

L’année 2013 a également vu naître un nouveau programme de fidélité en faveur des clients détenteurs de Pack Bladi. Il récompense la fidélité des clients qui effectuent des transferts d’argent sur leurs comptes Banque Populaire au Maroc. Les avantages extra bancaires obtenus sont disponibles auprès des partenaires commerçants au Maroc et à l’étranger.

ProximitéresserréeauprèsdelaclientèleMDM

A travers le réseau de sa filiale Chaabi Bank dans les principaux pays d’accueil et ses bureaux de représentation, le Groupe accompagne au plus près sa clientèle au Maroc et à l’étranger.

Dans ce cadre, le Groupe a mis en place en 2013, un nouveau mode opératoire de la force de vente du réseau Chaabi Bank. Sa présence continue sur le terrain permet en plus de la réussite des actions commerciales, de parfaire la synergie entre les différents acteurs du Groupe sur ce marché.

De plus, dans le cadre de l’approche commerciale multicanal, l’année 2013 a connu le lancement de diverses campagnes commerciales à l’étranger comme au Maroc, dans l’objectif renouvelé de fidélisation de la clientèle et de consolidation du fonds de commerce historique.

Par ailleurs, la participation à des manifestations nationales et internationales dédiées aux MDM - salons de l’immobilier, opération accueil des MDM - témoigne de la volonté du Groupe de répondre au mieux aux attentes évolutives de sa clientèle.

Fidèle au rendez-vous annuel du retour estival au Maroc des MDM, « la campagne MDM été 2013 » a été marquée par un dispositif d’accueil dédié au niveau des points de transit les plus affluents. De même, pour la première fois, un dispositif « Retour MDM » a été animé par une équipe commerciale au niveau du port de Tanger.

Développementdenouveauxpartenariats

En 2013, Le Groupe a concrétisé son partenariat commercial avec BPCE (Banque Populaire Caisse d’Epargne) par la mise en place d’une offre bancaire commune à destination des Marocains résidant en France.

Cette offre repose sur la double bancarisation en France et au Maroc, avec, à la clé, un service de transfert performant et compétitif.

En outre, le Groupe a signé de nouvelles conventions avec des partenaires d’envergure implantés dans différentes régions du monde dans l’objectif de booster les flux de transferts. Il a également œuvré pour l’amélioration des services de transfert, notamment sur le plan des délais de transfert.

PRIVATE BANKING : LA CONTINUITÉ DANS UNE LIGNE D’EXCELLENCE, POUR LA VALORISATION ET LA GESTION RAPPROCHÉE DU PATRIMOINE DE SES CLIENTS

Depuis le déclenchement de la crise internationale, les marchés financiers se sont inscrits dans une tendance baissière de fond.

Dans ce contexte de risques accrus, les investisseurs ont progressivement adopté une attitude plus prudente, avec pour conséquence la recherche de valeurs refuge : l’or, les bons du trésor, les OPCVM monétaires et obligataires, les contrats d’assurance-vie, etc.

Soucieux d’apporter plus de visibilité et de solutions à sa clientèle, le Private Banking de la Banque Populaire a œuvré, tout au long de l’année 2013, à étoffer et à enrichir son offre par le lancement de produits plus adaptés : un produit d’assurance-vie par capitalisation, des formules de placement souples et performantes qui répondent aux besoins d’une clientèle exigeante et soucieuse de valoriser son épargne.

1-AssuranceVie:ÉpargneÉvolution,unproduitphare

L’année 2013 a été une année riche en matière d'offre produits. A titre d'exemple, un nouveau produit baptisé « Épargne Évolution » a été mis en place. Il s'agit d'un contrat d’assurance-vie par capitalisation conçu en partenariat avec la Mutuelle Centrale Marocaine d’assurance (MCMA) et notre assureur conseil Upline Courtage.

Offrant des rendements supérieurs à la moyenne du marché, « Épargne Évolution » garantit aussi un rendement minimum ainsi qu’une régularité de performance et une tarification attractive.

2- Les Cercles Patrimoniaux : des espaces derencontres priviligiées entre experts-métiers etclients

Casablanca, Fès et Marrakech ont abrité trois nouvelles

éditions des Cercles Patrimoniaux du Private Banking Banque Populaire courant 2013.

Axés sur « L’impact de la loi de Finances 2013 sur le patrimoine personnel et la transmission du patrimoine familial », ces rencontres confirment, encore une fois, l’engagement permanent de la Banque Populaire auprès de sa clientèle patrimoniale, afin de l’accompagner dans la réalisation de ses objectifs aussi bien en matière d’ingénierie financière, juridique et fiscale, qu’en intermédiation boursière et gestion d’actifs.

3- Partenaires de qualité pour un conseil et unaccompagnementavisés

A cet effet, le Private Banking a noué des partenariats avec des experts reconnus du marché parmi lesquels :

• le cabinet BDO, spécialiste international en transmission d’entreprises, qui apporte toute son expérience et tout son support lors de la période de passage de relais ;

• le cabinet Toumi & Partners, expert en fiscalité, qui met à la disposition de la clientèle du Private Banking Banque Populaire ses compétences en matière de conseil fiscal.

4-Actioncaritativeenfaveurd’uneécole

Les équipes du Private Banking Banque Populaire mènent une action caritative pour la rénovation d’une école dans les environs d’El Jadida.

Cette initiative s’inscrit dans le programme “écoles écologiques” de la Fondation Mohammed VI pour la protection de l’environnement et implique également le soutien de la Fondation Banque Populaire ainsi que les Moyens Généraux du Groupe.

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Dans un contexte de ralentissement des activités non agricoles en 2013, la Banque Populaire a maintenu son accompagnement des entreprises en leur consentant, un encours de crédits de 120,2 milliards de dirhams, en hausse de 3% par rapport à 2012.

BANQUE DE LA PME : DES SOLUTIONS CONCRÈTES FACE AUX ATTENTES ÉVOLUTIVES DES ENTREPRISES Pour la majorité des entreprises, l’année 2013 aura été marquée par le rétrécissement des opportunités commerciales, le rallongement des délais de paiement et le manque de visibilité concernant les marchés traditionnels.

En conséquence, la déclinaison opérationnelle de la stratégie de la Banque Populaire a été axée davantage sur l’accompagnement des PME et du middle market sur les territoires de la recherche de nouvelles possibilités de croissance et de l’accès à l’information à haute valeur ajoutée, en plus d’un support renforcé en termes de financements.

Pour encourager le financement des investissements, le Groupe a lancé une offre commerciale adressée à la PME lui permettant de bénéficier systématiquement des taux réglementaires minima, et ce, quelle que soit sa classe de risque. Elle a également intensifié ses actions pour permettre aux entreprises d’accéder plus facilement au crédit.

Parallèlement, l’activité factoring a connu une évolution significative, justifiée par les besoins accrus des entreprises en matière de trésorerie.

Par ailleurs, des rendez-vous d’affaires ont été organisés à l’échelle régionale, nationale et internationale pour permettre aux entreprises de nouer des partenariats porteurs.

La Banque a également programmé, dans plusieurs régions, des rencontres avec les entreprises autour de la promotion de l’offre et de thématiques d’actualité, afin non seulement de renforcer l’écoute, mais également de fidéliser et de conquérir les nombreuses PME présentes à chaque étape.

Le Groupe Banque Populaire a participé en outre aux principales manifestations sectorielles organisées en 2013 (logistique, agriculture, BTP,…) et profité de la signature de nouveaux accords de partenariat avec des associations professionnelles, notamment avec la Chambre de Commerce d’Italie au Maroc, pour organiser, en partenariat avec Banco Popolare plusieurs centaines de rendez-vous qualifiés entre des entreprises marocaines et italiennes.

En ligne avec la stratégie, l’offre commerciale a été étoffée en 2013 de façon à pourvoir les entreprises en informations à haute valeur ajoutée via les canaux technologiques. Cela s’est traduit d’abord par le

lancement de Simulator online, un portail web ciblant prioritairement les PME étant donné que cette catégorie peine souvent à accéder à l’information.

Simulator online offre une information réglementaire, juridique, fiscale et douanière délivrée par des experts et mise à jour quotidiennement.

Un nouveau service d’information a également été mis sur le marché en 2013, « Banquepopulaireentreprise.net ». Conçu pour les entreprises, ce service procure des prestations informationnelles et transactionnelles. Il apporte, en exclusivité au Maroc, des fonctionnalités essentielles telles que des accès multiples avec un système de workflow, la sécurisation des habilitations par type d’opération - par le biais d’une matrice de validations multiples paramétrable par l’entreprise -, l’accès aux archives bancaires pour un historique allant jusqu’à dix ans…

En réponse aux besoins croissants des entreprises opérant au Maroc tout en étant intégrées dans un périmètre de consolidation international, la Banque Populaire a également étoffé son catalogue par le lancement de MT 940 qui simplifie la communication des informations bancaires au sein d’un même Groupe.

Par ailleurs, après le lancement en 2012 de la nouvelle gamme de cartes business, la Banque a introduit, en 2013, d’autres fonctionnalités bancaires sur certaines cartes afin d’accompagner les nouvelles exigences des dirigeants. Une attention toute particulière a été accordée à l’ensemble des porteurs durant l’année. Car, étant donné qu’il s’agit d’une offre technologique Entreprise dont le bénéficiaire est une personne physique, il était important de procéder par un monitoring précis afin d’accompagner le porteur qui en exprimera le besoin.

Pour consolider les relations avec les entreprises, la stratégie s’appuie beaucoup sur la communication au sein de la filière, le développement des compétences, les synergies au sein du Groupe et le pilotage de l’activité.

Ainsi, pour renforcer les liens au sein de la filière Entreprise, une rencontre entre l’ensemble des acteurs opérant sur le marché de l’Entreprise au sein du Groupe a été organisée au début de l’année afin de permettre un échange sur les orientations stratégiques.

Le développement des synergies s’est poursuivi durant l’année par l’organisation d’actions commerciales en partenariat avec les filiales, par la planification de challenges commerciaux et par la mise en place de plans d’actions avec les filiales subsahariennes du réseau Banque Atlantique.

En sus des formations et recyclages relatifs aux offres commerciales, un programme pour le développement de l’efficacité commerciale a été dispensé à l’ensemble des responsables commerciaux dans toutes les régions. L’objectif étant de leur permettre d’optimiser la prospection et la gestion de leur portefeuille clientèle en développant davantage la proximité avec les entreprises.

En complément, afin de simplifier le suivi des réalisations et la dynamisation de la performance, la Banque de la PME a procédé au déploiement, dans le réseau des centres d’affaires, d’un nouvel outil de pilotage de l’activité commerciale dédié au marché de l’entreprise. Ce déploiement a été une occasion de sensibiliser les équipes commerciales aux problématiques de connaissance du client et donc de fiabilisation continue des données signalétiques.

Dans le cadre du plan de développement du réseau

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de distribution visant à renforcer la proximité avec les entreprises dans les différentes régions, la Banque Populaire a procédé à l’ouverture d’un nouveau centre d’affaires à Fès.

Enfin, l’optimisation de la qualité étant une préoccupation majeure, le baromètre de satisfaction défini pour mesurer périodiquement la perception des différents types de services de la Banque a permis de faire ressortir un indice de satisfaction en amélioration, ainsi qu’une bonne appréciation des équipes commerciales du marché de l’entreprise. Quant aux thématiques pouvant être consolidées, elles ont fait l’objet de plans d’actions adressés aux différentes Banques Régionales.

ACTIVITÉ TRADE FINANCE ET CORRESPONDENT BANKING : UNE CROISSANCE SOUTENUE Au niveau de l’activité Trade Finance, la Banque Populaire a poursuivi sa politique de développement des opérations à l’international, son dynamisme commercial s’étant davantage affermi avec un accompagnement et un suivi personnalisé de notre clientèle opérant dans le domaine du commerce international.

L’activité correspondent banking, quant à elle, s’est illustrée par la poursuite de son élan de renforcement des relations avec les correspondants étrangers et de consolidation de la visibilité internationale de la banque.

Ainsi, l’année 2013 aura été marquée par la participation de la Banque Centrale Populaire, pour la première fois en tant qu’exposant maghrébin, au SIBOS, le plus grand salon bancaire mondial, tenu du 16 au 19 septembre 2013 à Dubaï.

La BCP a également réaffirmé sa collaboration étroite avec les grandes institutions supranationales. Ainsi, elle a signé deux conventions avec la Banque Européenne pour la Reconstruction et le Développement (BERD) relative au financement de l’activité Trade Finance et l’octroi de garanties destinées à couvrir les risques de paiement, et la Société Financière Internationale (SFI) en tant que banque confirmante dans le cadre du Global Trade Finance Program.

Ces réalisations, conjuguées au soin apporté au traitement des opérations avec l’étranger, illustrent la notoriété internationale du Groupe et la confiance que lui témoignent les acteurs de la finance internationale. A titre d’exemple et à l’instar des années précédentes, la BCP s’est vu décerner des prix de performance « STP AWARD 2013 » par Deutsche Bank pour les transferts en Euro, et par Standard Chartered Bank pour les transferts en Dollars US, couronnant la qualité de traitement de ses opérations avec l’étranger.

La synergie avec les filiales internationales de la Banque Populaire n’a pas été en reste : l’incorporation des entités Banque Atlantique a donné un nouvel élan aux actions de promotion de l’activité de commerce extérieur dans les pays d’implantation du Groupe.

ACTIVITÉ DE MARCHÉ : UNE DYNAMIQUE CONSTANTE

En dépit d’une conjoncture économique difficile, l’année 2013 a été marquée par une très bonne performance des activités de marché, ce qui confère au Groupe Banque Populaire un positionnement majeur sur l’ensemble des compartiments.

Marchémonétaire

Le marché monétaire a de nouveau été marqué par l’accroissement du déficit de liquidité en relation avec le creusement du déficit de la balance commerciale.

L’activité monétaire de la Banque des Marchés qui constitue l'interface de notre Institution sur le marché, vise à assurer la gestion de la position de trésorerie du Groupe, en couvrant les besoins des différentes structures tout en optimisant les dépôts de la clientèle.

Acteur important sur le marché monétaire, la Banque des Marchés consolide sa position de Market Maker sur le dirham, traduisant ainsi le dynamisme de croissance de notre banque et l’effort consenti par la Banque des Marchés pour le développement des crédits à l’économie.

Marchéobligataire

Durant l'année 2013, le marché obligataire a été marqué par une hausse moyenne des rendements souverains, en relation avec les besoins importants du Trésor combinés à un assèchement de liquidité du système bancaire.

Les montants adjugés ont enregistré une hausse pour s’établir à 175.2 MMMAD contre 120.3 MMMAD en 2012. Le segment court terme représente 48% des levées suivi du moyen terme (2 à 5 ans) avec 38%.

Dans ce contexte, la BCP a conforté son positionnement sur le marché primaire des Bons de Trésor émis

par voie d’adjudication en s’adjugeant plus de 20% des levées du Trésor et en assurant sur le marché secondaire ferme un volume de transactions de 110 MMMAD. Ces réalisations confirment la BCP en tant qu’acteur de référence du marché domestique.

Les rendements réalisés sur le portefeuille du Groupe corroborent ces performances et reflètent par ailleurs la stratégie proactive de la Banque de Marché en matière de gestion obligataire.

Marchédeschanges

Sur le marché international, l’année 2013 a été caractérisée par la forte correction des devises émergentes suite à la volonté de la Fed de réduire ses achats d’actifs et par une certaine résilience de l’EUR face à l’amélioration de la situation européenne, le tout sur fond de retour de la volatilité sur des plus bas historiques.

En dépit d’une conjoncture marquée par l’instabilité, la Banque des Marchés a confirmé son statut de leader dans l’activité de change à travers une présence soutenue sur le marché et une offre diversifiée d’instruments de couverture répondant aux multiples besoins de sa clientèle.

La BCP s’est vu confier par sa clientèle un important volume tant à l’import qu’à l’export et dont une grande partie était domiciliée chez les banques de la place. Cela témoigne de son dynamisme constant sur les activités de marché.

En termes de performance et malgré une baisse du volume des transactions, qui est moins prononcée que celle des échanges du commerce extérieur national (-29%), la Banque des Marchés a réalisé des gains de change en hausse de près de 13% par rapport à 2012.

Ces réalisations ont été rendues possibles grâce au développement des produits dérivés dont la contribution au résultat global est de plus en plus importante.

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LA BANQUE DE FINANCEMENT ET DES GRANDES ENTREPRISES : UNE EXPERTISE CONFIRMÉE POUR LA CLIENTÈLE CORPORATE

UneApprocheCorporate

Fidèle à ses valeurs, la BCP accorde une importance particulière à la qualité et la pérennité de la relation avec chacun de ses clients. La Banque de Financement et des Grandes Entreprises, qui consacre son activité au financement des besoins de fonctionnement et d’investissement des Grandes Entreprises et des projets d’infrastructures, s’inscrit dans ce sens afin de répondre au souci d’efficacité qui anime le Groupe Banque Populaire.

Ainsi, ses réalisations ont marqué une progression remarquable de 11,8% à 57,4 milliards de dirhams en

Emplois globaux, contre 51,3 milliards de dirhams en 2012.

Grâce à cette performance commerciale, les Engagements par signature ont suivi la même tendance, affichant une amélioration de 13%, à 17,2 milliards de dirhams.

L’encours de crédits consentis à la clientèle Corporate s’est, pour sa part, apprécié de 11,4% à près de 40 milliards de dirhams, confirmant la percée du Groupe sur ce segment.

Par ailleurs, le développement des Ressources est demeuré prioritaire. L’effort important engagé en 2013 pour accroître la collecte de dépôts bancaires auprès de la clientèle corporate s’est poursuivi. Au 31 décembre 2013, l’encours des dépôts atteignait 10,9 milliards de dirhams. En outre, pour les placements en OPCVM, l’encours relatif au segment de la Grande Entreprise s’est élevé à 5,7 milliards de dirhams, en progression de 8,2%.

Un acteur majeur en Project Finance etFinancementsStructurés

L’année 2013 a confirmé la vocation d’acteur de référence de la Banque de Financement et des Grandes Entreprises en Project Finance, Financements Structurés et Financements des Investissements Corporate, à travers plusieurs opérations majeures :

• arrangeur chef de file pour le financement de projets stratégiques, notamment de la centrale électrique JLEC 5&6, pour un montant de 1,4 milliard de dollars, le plus important financement réalisé au Maroc au cours des dix dernières années, en cofinancement avec des organismes de crédit coréens, japonais et européens ;

• arrangeur chef de file des financements de projets d’infrastructure (TAREC) ;

• consolidation du rôle d’acteur de référence dans le financement Corporate et des projets d’envergure.

UneSynergieintra-Groupe

• développement accru du cross selling avec la Salle des Marchés (couverture FX pour les projets financés dans le secteur de l’énergie), les BPRs, Upline Securities (cessions de Centrale Laitière et de Lesieur), Upline Capital Management, CIB Offshore, Chaabi LLD, Upline Courtage, Maroc Leasing, … ;

• amorce de la synergie avec le réseau bancaire du Groupe Banque Atlantique : montage des dossiers Sotelma, Orange Mali, CMDT et mises en relation avec les clients corporate de la Banque de Financement et des Grandes Entreprises (Alliances Développement Immobilier, Holmarcom, …).

Objetetmission

Upline Group regroupe et développe l’ensemble des métiers de la banque d’investissement du Groupe et opère activement dans l’ensemble des métiers de la banque d’affaires.

Métiers- Intermédiation boursière

- Ingénierie financière

- Gestion d’Actifs

- Capital Investissements

- Courtage en Assurance et en Réassurance

Actionnariat Capital 46 783 600 DH

BCP 74,87%

BPR (10) 25,13%

Total 100,00%

Gouvernance

Conseild’AdministrationetComités

BENCHAABOUN Mohamed Président du Conseil d’Administration

AGOUMI Rachid Administrateur Directeur Général

MOUNIR Mohamed Karim Administrateur et Président du Comité d’Audit

EL WARDI Laïdi Administrateur

ALAMI OUALI Soumia Administrateur

TAJEDDINE Othmane Administrateur

BENNANI Abdeslam Administrateur

DirectionGénérale

- Rachid AGOUMI Administrateur Directeur Général

Statut&coordonnées - Forme juridique : Société Anonyme à Conseil d’Administration

- Date de création : 1992

- Adresse : 37, Bd Abdellatif Ben Kaddour, Casablanca

- Téléphone : (+212) 5 22 99 71 71 - (+212) 5 22 95 49 60 / 61

- Fax : (+212) 5 22 95 49 62

- web : www.uplinegroup.ma

UPLINE GROUP

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… Conseil & ingénierie financière ...

› Evolution du marché de l’Ingénierie financière en 2013 L’année 2013 a été marquée par :

- un contexte macroéconomique en redressement, tiré principalement par le secteur primaire, mais impacté par le ralentissement des activités non agricoles ;

- un marché de taux marqué par une hausse graduelle sur l’année et un resserrement de liquidités, induisant une difficulté de levée des fonds ;

- un marché boursier peu attractif de par sa faible performance et son manque de liquidité, marqué par une unique opération d’introduction en bourse (JLEC) et le lancement de l’opération de cession de la participation de Vivendi dans Maroc Telecom ainsi que par le retrait de la cote de 4 sociétés ;

- la cession d’une partie du capital de Cosumar à Wilmar International ;

- la raréfaction des opérations de marché (dette privée, augmentations de capital…) due essentiellement au stress de liquidité du marché, d’une part, et à une réticence des investisseurs locaux à prendre du papier privé d'autre part, conséquence d’une absence de rating de leurs émissions.

› Positionnement de la ligne métier d’Upline Group opérant sur ce marchéMalgré un contexte économique difficile, Upline Corporate Finance a enregistré une évolution de 10% de son chiffre d’affaires et de 28% de son résultat net par rapport à l’exercice précédent.

Cette croissance de l’activité est le fruit des stratégies mises en place afin de faire face à la conjoncture. Ces stratégies s’appuient essentiellement sur :

- un travail d’origination soutenu, permettant à la filiale UCF de signer des mandats dans différents types d’opérations et dans différents secteurs d’activité ;

- un accompagnement personnalisé de sa clientèle dans leurs opérations stratégiques.

C’est ainsi que durant l’exercice 2013, Upline Corporate Finance a pu exécuter avec succès les différentes missions qui lui ont été confiées.

Il est à noter que l’exercice 2013 a été marqué par une diversification sectorielle et transactionnelle, qui a permis à Upline Corporate Finance de réaliser diverses missions de conseil financier, de M&A, ECM et DCM.

UCF a été notamment Co-coordinateur global dans l’opération d’introduction en bourse de JLEC et Co-conseiller et Co-arrangeur de l’Etat Sénégalais dans sa levée de fonds.

… Intermédiation boursière …

› Evolution du marché boursier en 2013 Le marché boursier marocain continue son trend baissier et enregistre un léger repli de ses deux indices durant l’exercice 2013. En effet, le MASI et le MADEX ont enregistré une contreperformance respective de -2.62% et -2.57%.

En termes transactionnel, le volume quotidien moyen enregistré durant l’exercice 2013 est de l’ordre de 253,64 MMAD, en hausse de 4.31% par rapport à la même période de l’année dernière.

Cette légère hausse s’explique essentiellement par une opération sur capital et quelques opérations de reclassement.

Quant à la capitalisation boursière, elle a atteint 451.11 Mrd. MAD en hausse de 1.31%.

› Positionnement de la ligne métier d’Upline Group opérant sur ce marchéLe volume transactionnel réalisé par Upline Securities sur le marché central en 2013, s’est établi à 7 028 MMAD contre 3 869 MMAD une année auparavant, soit une progression de l’ordre de 81% par rapport à l’année précédente.

En traduisant la même tendance haussière, la part de marché d’Upline Securities sur le compartiment central au 31/12/2013, a pratiquement doublé par rapport à l’année 2012, en s’établissant à 12.55% contre 6%.

Il convient de souligner par ailleurs, qu’Upline Securities a occupé la première place du podium en 2011 et 2012, en tant que meilleure société de Bourse de la place.

Quant au Service « Bourse en Ligne », il a pu maintenir durant l’exercice 2013, ses parts de marché en nombres d’ordres ayant transité par sa plateforme et en volume, et ce, malgré l’atonie du marché boursier de façon générale et celui de la Bourse en Ligne en particulier.

La tendance haussière des abonnements à ce service ayant marquée l’année 2013, a été rendue possible grâce notamment, à l’implication du réseau commercial du Groupe Banque Populaire, et aux actions d’ICF AL WASSIT en termes de proximité, d’appui et de formation au profit de la force de vente, chargés de produits et gestionnaires patrimoniaux du réseau.

… Gestion d’actifs …

› Evolution du marché de la Gestion collective en 2013 Le marché de la gestion collective totalise 245,54 MMDH d’encours sous gestion à fin décembre 2013 pour 18 sociétés de gestion et 373 OPCVM commercialisés, soit une progression annuelle de +1,53% par rapport à fin décembre 2012.

La ventilation des encours par classe d’OPCVM fait ressortir une forte représentation des OPCVM investis en produits de taux (Trésorerie, Obligataire Court Terme et Obligataires Moyen-Long Terme) qui totalisent 87,91% de l’encours global en légère progression de 20 pbs :

- les encours en OPCVM Actions restent limités à 8,27% du total encours, en retrait contenu de +30 pb ;

- les OPCVM Diversifiés connaissent quant à eux une légère progression avec une contribution de 3,44% du total marché ;

- la dernière catégorie est celle des OPCVM Contractuels qui reste toujours minime, à savoir une proportion de 0,37%.

› Positionnement de la ligne métier d’Upline Group opérant sur ce marchéLes encours gérés par Upline Capital Management ont évolué de manière soutenue, en affichant un taux de progression annuel à fin décembre 2013 de +15,9% et un encours sous gestion de 25,98 MMDH, et ce, en dépit d’une conjoncture défavorable et une concurrence plus marquée dans l’industrie de la gestion collective.

La part de marché de la filiale a connu la même tendance haussière en se fixant à 10,58% en décembre 2013 contre 9,27% un an auparavant, soit une évolution annuelle de 131 pb confortant la position de cette filiale en tant qu’acteur de référence dans le métier de l’Asset Management.

La gamme d’OPCVM gérée en 2013 s’est aussi étoffée d’un nouveau fonds monétaire dont le promoteur est l’un des institutionnels les plus importants de la place, témoignant ainsi de l’expertise de la filiale en matière de gestion déléguée sur mesure et discrétionnaire.

Ces réalisations attestent la volonté continue du Groupe Banque Populaire, via sa filiale Upline Capital Management, d’offrir des solutions de placements compétitives, performantes et novatrices à l’ensemble de sa clientèle (Institutionnels, Grandes Entreprises, Particuliers, Professionnels, Marocains du Monde et Banque Privée) dans un environnement des marchés financiers de plus en plus complexe et agité.

… Capital Investissement …

› Evolution du marché du Capital Investissement en 2013Durant l’année 2013, l’activité du Capital Investissement a été marquée par les éléments suivants :

- Forte croissance de la taille moyenne des fonds avec l’émergence de fonds transrégionaux. Les fonds levés, dès l’origine, totalisent un montant de 10,7 milliards de dirhams, dont 4 milliards de dirhams restent disponibles pour l’investissement;

- Accroissement des investissements réalisés par les fonds d’investissements en 2013 : les investissements s’élèvent à 686 millions de dirhams en 2013, en progression de près de 400 millions de dirhams par rapport à l’année 2012, réalisés dans 17 entreprises. Le total cumulé des investissements à fin 2013 s’élève à 4,2 milliards de dirhams réalisés dans 145 entreprises (dont 101 encore en portefeuille). Les trois quart des investissements sont réalisés dans des entreprises en phase de développement avec une prépondérance constatée dans le secteur industriel ;

83

- En 2013, on dénombre 8 actes de désinvestissements, en baisse de près de 45% par rapport à 2012. Les désinvestissements réalisés, dès l’origine, totalisent un montant de 1,9 milliard de dirhams. La cession aux industriels s’adjuge, en valeur, la part la plus importante des sorties réalisées ;

- Fort engagement des fonds d’investissements dans l’accompagnement des entreprises investies, d’où l’évolution remarquable en matière économique, sociale et environnementale ;

- Persistance des problèmes de financement/exécution pour les projets des fonds touristiques et rareté des investissements réalisés par les fonds infrastructure ;

- L’institution d’un nouveau projet de loi modifiant et complétant la loi 41-05 sur les OPCR visant l’élargissement de la loi à l’ensemble des activités du Capital Investissement (Capital risque, Capital développement, Capital transmission, etc.), et le renforcement de la protection des intérêts des investisseurs.

› Positionnement de la ligne métier d’Upline Group opérant sur ce marchéLe Groupe Banque Populaire, pionnier dans le secteur du Capital Investissement, a mis en place plusieurs fonds d’investissement généralistes et sectoriels et s’active à structurer de nouveaux fonds pour accompagner les efforts du Maroc dans le développement des secteurs à fort potentiel de croissance : Industrie, Agriculture, Infrastructure, Tourisme, Immobilier Industriel, Nouvelles Technologies, etc.

L’activité de ces fonds est gérée par plusieurs sociétés de gestion de fonds regroupées au sein de

« Upline Alternative Investments ».

Avec un actif sous gestion d’environ 6 milliards de dirhams à fin 2013, elle se positionne comme leader sur le marché du « Capital Investissement » au Maroc.

… Courtage en assurance …

Pour Upline Courtage, l’assureur-conseil du Groupe, l’année 2013 a été marquée :

- d’un côté, par la signature d’une deuxième convention de Co-courtage avec le leader du marché des Intermédiaires d’Assurance au Maroc pour la gestion des portefeuilles d’assurance des Grands Comptes ;

- d’un autre côté, par l’élargissement de la synergie développée avec la BCP, les BPR et les filiales du Groupe Banque Populaire.

L’effort commercial du réseau du Groupe, conjugué à l’esprit d’innovation des équipes d’Upline Courtage, particulièrement en matière de bancassurance, ont été à l’origine d’une augmentation de 51% et 48% respectivement du montant global des primes collectées et du chiffre d’affaires au cours de la période 2009 à 2013.

… Upline Group …

UPLINE GROUP étant la holding consolidant l’ensemble des filiales opérant au sein des lignes métiers présentées ci-dessus, son résultat net est composé principalement des dividendes qu’elle remonte auprès de ces dernières.

Ainsi, le montant des dividendes remontés en 2013 au titre de l’exercice 2012 a connu une progression de près de 5.64% par rapport à celui remonté en 2012, en passant de 65 à 69 millions de dirhams.

Le résultat net social d’UPLINE GROUP, fortement impacté par cette remontée de dividendes, conforte sa position pour s’établir à 67 millions de dirhams.

› Le chiffre d’affaires consolidé En dépit du contexte difficile dans lequel ont agi les différentes lignes de métiers, UPLINE Group maintient sa performance en terminant l’année 2013 avec un chiffre d’affaires consolidé de l’ordre de 167 millions de dirhams, marquant ainsi un bond de près de 140% par rapport à 2009.

Ce voulume d'affaires est ventilé par ligne de métier comme suit :

› Les Fonds propresLes fonds propres consolidés d’UPLINE GROUP se sont établis à fin 2013, à près de 434 millions de dirhams.

Gestion d’Actifs 55 384 33%

Activité de bourse 15 240 9%

Capital Invertissement 30 368 18%

Conseil & Ingénieurie Financière 36 354 22%

Courtage en Assurance 29 360 18%

TOTAL 706 166 100%

2013 %

Objetetmission

Maroc Leasing a pour mission le financement en crédit-bail des biens mobiliers et immobiliers à usage professionnel, commercial ou industriel.

Fort de son adossement au Groupe Banque Populaire, Maroc Leasing assure une présence géographique couvrant l’ensemble du territoire marocain, lui permettant d’avoir le premier réseau de distribution au niveau national.

Principauxproduits- Crédit-bail Mobilier- Crédit-bail Immobilier- Lease Back

Actionnariat Capital 277 676 800 DH BCP 53,11%CIH 34,02%TAIC 5,74%Autre (flottant en bourse) 7,13%Total 100,00%

Gouvernance

Conseild’AdministrationetComités

BENCHAABOUN Mohamed Président du Conseil d’Administration et du CNR1

RAHHOU Ahmed Vice-président du Conseil d’Administration et membre du CNR

MOUNIR Mohamed Karim Administrateur

AGOUMI Rachid Administrateur et membre du Comité d’Audit et du CNR

EL WARDI Laïdi Administrateur et membre du CNR

MESKINE Mohamed Administrateur

SEKKAT Lotfi Administrateur et Président du Comité d’Audit et membre du CNR

ZOUBIR Younes Administrateur et membre du Comité d’Audit

EL ARFAOUI Zied Administrateur(1) Comité des Nominations et des Rémunérations

DirectionGénérale BOUTALEB Aziz Directeur Général

LADID Mohamed Directeur Général Adjoint

Statut&coordonnées - Forme juridique : Société Anonyme à Conseil d’Administration- Date de création : 21/04/1965 - Adresse : 57, Angle Rue Pinel, Bd Abdelmoumen – Casablanca - Téléphone : (+212) 5 22 42 95 95(LG) - Fax : (+212) 5 22 42 95 02- web : www.marocleasing.ma

MAROC LEASING

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Le secteur du crédit-bail a enregistré un encours global de 43.121 MDH. Maroc Leasing détient une part de marché de 26,46%, avec un montant de 11.409 MDH.

Indicateurs en K MAD 2012 2013

Fonds Propres 785 881 797 225

Production 3 524 902* 3 000 210

Encours Financier 11 381 663 11 408 853

Chiffre d’Affaires 3 756 143 3 630 089

Charges d’exploitation 72 314 73 418

PNB 229 745 247 619

(*) A noter que l’exercice 2012 avait enregistré des opérations exceptionnelles totalisant plus de 700 millions de DH.

› ENCOURS FINANCIER : L’encours financier se situe à 11,4 milliards de DH, soit une progression de 0,24%. Le crédit-bail mobilier représente 57.94 % du total, et le crédit- bail immobilier 42,06%.

Par origine, 57,31 % de l’encours provient de l’apport direct et fonds de commerce, et 39,05 % de l’apport GBP.

› FONDS PROPRES Les fonds propres s’établissent à 797 millions de DH, soit une progression de 1,44%.

› PRODUIT NET BANCAIREMaroc Leasing a maintenu le niveau de sa rentabilité en dépit d’un secteur marqué par le ralentissement de l’investissement public et privé. Le PNB à fin décembre 2013 s’est bonifié de 7,8% pour s’établir à 247,6 millions de DH.

De même et grâce à une bonne maîtrise des frais généraux, le coefficient d’exploitation s’est amélioré de près de 2 points passant de 31,5% à 29,6%.

En milliers de DH

En milliers de DH

En milliers de DH

ObjetetmissionMettre à la disposition de la Clientèle toute opération de banque et de crédit en offshore, servir de plate-forme du Groupe en matière de financement, de promotion du commerce extérieur et des investissements délocalisés.

La mission de CIB Offshore s’articule autour de quatre volets :- accompagner les investisseurs en zones franches en matière de services financiers et concours

bancaires en devises ;- constituer un levier de développement de l’activité du Commerce Extérieur du Groupe du fait de

son statut de banque à vocation internationale ; - étendre la gamme des produits à l’International du Groupe BCP par la mise en place de solutions

de financements en devises défiscalisées ;- renforcer la synergie intra-groupe en matière de financements et opérations à l’international.

Principauxproduits- ouverture et gestion des comptes en devises ;- opérations de transfert et de rapatriement de fonds ;- opérations de placement en devises et de couverture des risques de change ;- opérations de forfaiting et mobilisation des créances à l’exportation ;- financement en devises des opérations de commerce international ;- émission des cautions et avals ;- financement des investissements et de l’exploitation des entreprises en zones franches.

Actionnariat Capital 2 200 000 USD BCP 70,00%BP Tanger Tétouan 10,00%BP Centre Sud 10,00%BP Nador Al Hoceima 10,00%Total 100,00%

Gouvernance

Conseild’AdministrationetComités

AGOUMI Rachid Président du Conseil d’Administration

MESKINE Mohamed Administrateur et membre du Comité d’Audit

BENNANI Abdeslam Administrateur et membre du Comité d’Audit

ALAMI OUALI Soumia Administrateur

EL BOURY Hanane Administrateur

TAJEDDINE Othmane Administrateur

BELMAHJOUBI Nourreddine Administrateur et Président du Comité d’Audit

BOULGHMAIR Mohamed Administrateur

RONDA Driss Administrateur

DirectionGénérale M. ATIF Abdelwafi Directeur Général

CHAABI INTERNATIONAL BANK OFFSHORE

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Statut&coordonnées - Forme juridique : Société Anonyme à Conseil d’Administration- Date de création : 03/03/2005 - Adresse : Lot 45-d Zone Franche d’Exportation Route de Rabat Tanger -

Maroc - Téléphone : (+212) 5 39 39 49 49 / 50- Fax : (+212) 5 39 39 49 51

CIB Offshore a réalisé en 2013 des résultats encourageants dans un environnement économique assez particulier. En effet, l’activité de CIB Offshore a poursuivi son trend haussier et a enregistré une évolution favorable dans ses trois segments de marché, à savoir : le marché de l’Offshore, les opérations Groupe et les opérations avec les filiales bancaires.

L’attention particulière que leur assure CIB Offshore et le renforcement des synergies avec les différentes entités du Groupe ont constitué un levier de développement pour les filiales bancaires en Afrique subsaharienne, contribuant ainsi au développement de leurs activités à l’international.

› Emplois productifs:Face à des objectifs ambitieux et un climat d’affaires régulier, les emplois productifs se sont situés à 918 millions d’USD en évolution de 11% par rapport à l’année antérieure.

› Ressources globales:L’encours des ressources, toutes catégories confondues, a progressé de 11% par rapport à l’exercice 2012 en se situant à 904 millions USD.

› Produit net bancaire:Au 31/12/2013, le PNB s’est établi à 9,081 millions USD, soit une amélioration de 66% par rapport à l’exercice précédent. Cette performance est réalisée grâce à la progression des marges d’intérêts et à l’optimisation des charges financières.

› Total bilan et Fonds Propres :A l’instar des autres indicateurs de CIB Offshore, le total bilan et les fonds propres ont enregistré, pour leurs parts, une progression respectivement de 11% et 33% traduisant ainsi l’évolution favorable de l’activité au niveau de l’ensemble des segments de marché et l’amélioration de la rentabilité.

Emplois productifs 918 millions USD ≥ + 11 %

Ressources 904 millions USD ≥ + 11 %

PNB 9,1 millions USD ≥ + 66 %

Total bilan 919 millions USD ≥ + 11 %

Fonds Propres 16 millions USD ≥ + 33 %

ObjetetmissionCHAABI LLD opère dans la location longue durée et offre des solutions flexibles associant l’acquisition de véhicules et leur gestion. Elle offre toute une panoplie de prestations et de services avantageux moyennant un loyer mensuel forfaitaire calculé selon une durée et un kilométrage initialement déterminés.

Principauxproduits- LLD Pack pro- LLD Pack Avantage- LLD Pack Select

Actionnariat Capital 31 450 000 DH BCP 73,62%Fonds Moussahama 1 10,00%Maroc Leasing 1,38%Akwa Group 15,00%Total 100,00%

Gouvernance

Conseild’AdministrationetComités

AGOUMI Rachid Président du Conseil d’Administration et Président du CNR1

ALAMI OUALI Soumia Administrateur

BENNANI Abdeslam Administrateur

MESKINE Mohamed Administrateur

BOUTALEB Aziz Administrateur et membre du CNR

OIMDINA Choukri Administrateur et membre du Comité d’Audit

IRAQI HOUSSAINI Youssef Administrateur, Président du Comité d’Audit et membre du CNR

(1) Comité des Nominations et des Rémunérations

DirectionGénérale M. AMIMI Mohamed Directeur Général

Statut&coordonnées - Forme juridique : Société anonyme à Conseil d’Administration - Adresse : 199, Angle Av Zerktouni & Rue d’Avignon B04 Casablanca 20100 - Date de creation : 2 004 - Téléphone : (+212) 5 22 95 72 00 / (+212) 5 20 15 11 51- Fax : (+212) 5 22 36 77 87- web : www.chaabilld.ma

CHAABI LLD

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L’année 2013 a confirmé la consolidation de la situation financière de Chaabi LLD. En effet, la société a affiché des résultats dans le vert pour le troisième exercice consécutif. Ses performances régulières lui ont permis de consolider ses fonds propres, d’affirmer la qualité de ses services et d’asseoir une bonne image auprès de ses clients et de ceux du Groupe.

Les principaux indicateurs d’activité de Chaabi LLD à fin 2013 se présentent comme suit :

› Activité commercialeLa mise en circulation des véhicules ainsi que les acquisitions ont connu respectivement une amélioration de +14,2% et +29% comparativement à l’exercice 2012. La conquête de nouveaux clients, environ 55 clients en 2013, est confortée par les efforts de synergie déployés avec l'assistance du Groupe.

› Situation financièreLes fonds propres se sont accrus de +6,6% en 2013 à 34,1 MMDH.

Parc 2231 véhicules

Mise en circulation 652 véhicules

Fonds Propres 34,1 millions de DH

ObjetetmissionDe droit Centrafricain, la Banque Populaire Maroco-Centrafricaine (BPMC) est née d’un Protocole d’Accord signé le 13 février 1989 entre le Royaume du Maroc et la République Centrafricaine en vue de renforcer les liens économiques et financiers entre les deux pays.

La BCP assure, en sa qualité d’actionnaire de référence, la gestion de la banque par le redéploiement de cadres qualifiés auprès de sa filiale.

Avec pour principale mission de bancariser la population et de participer au développement de la PME-PMI, la BPMC axe ses interventions essentiellement sur les secteurs de l'artisanat, de l'agriculture, du commerce extérieur…

Actionnariat Capital 10 000 000 000 XAF BCP 62,50%Etat RCA 37,50%Total 100,00%

Gouvernance

Conseild’AdministrationetComités

EL WARDI Laïdi Président du Conseil d'Administration et membre du CNR1

MOUNIR Mohamed Karim Administrateur et Président du CNR

BELGHAZI Mohammed Administrateur

MESKINE Mohamed Administrateur et Président du Comité d'Audit

TAHIR Valentin Mahamat Administrateur, membre du Comité d'Audit et membre du CNR

MAPOUKA Pierre Administrateur et membre du Comité d'Audit

NOMBISSOU Laurent Administrateur

AFFANE Mohamed Administrateur Directeur Général

(1) Comité des Nominations et des Rémunérations

DirectionGénérale AFFANE Mohamed Administrateur Directeur Général

Statut&coordonnées - Forme juridique : Société Anonyme de crédit et de banque - Adresse : Rue Guérillot BP 844, Bangui, République Centrafricaine - Date de creation : 1 990 - Téléphone : (+236) (21) 61 31 90 / 16 30 / 64 90 - Fax : (+236) (21) 61 62 30

BANQUE POPULAIRE MAROCO-CENTRAFRICAINE

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Compte tenu de la situation socio-politique prévalant en 2013, la conjoncture macro-économique centrafricaine a été marquée par :

- la baisse des recettes générées par les activités exportatrices notamment le diamant et le bois ;

- le gel des activités des principaux bailleurs de fonds (FMI, Banque Mondiale, BAD, AFD, UE) sachant que ces organismes constituent les principaux donneurs d’ordres des grands chantiers dans le pays ;

- la baisse importante du courant d’affaires des principaux acteurs de l’économie centrafricaine: TOTAL, AREVA, Compagnies aériennes, Opérateurs TELECOM, Distribution… ;

- les difficultés budgétaires de l’Etat qui peine à faire face à ses dépenses de fonctionnement ;

- l’amplification du phénomène des retraits de fonds des banques ;

- le climat des affaires marqué par l’attentisme.

Dans ce contexte, le système bancaire a subi les effets de cette crise et ce à travers :

- la baisse des dépôts bancaires comme corollaire du gel des flux financiers sur un marché en sous liquidité structurelle ;

- la hausse des créances en souffrance suite à la baisse d’activité de la quasi-totalité des acteurs économiques ;

- l’effondrement du marché de l’immobilier impactant la valeur des garanties détenues.

De par son engagement volontariste dans le financement de l’économie conjugué à la concentration de ses ressources et de ses emplois imposée par l’étroitesse du marché, les principaux indicateurs d’intermédiation et de résultat la BPMC ont sensiblement baissé.

Devant cette situation, les actions menées au cours de l’année 2013 ont porté essentiellement sur la mise en œuvre d’un plan de gestion de la crise qui s’articule autour des points ci-après :

- une maîtrise des charges générales d’exploitation ;

- le gel du programme d’investissement notamment le programme des ouvertures d’agences ;

- l’intensification des actions de recouvrement ;

- l’intensification des actions de stabilisation des dépôts face au phénomène des retraits massifs.

La mise en œuvre de ce plan ainsi que le renflouement de la trésorerie de la BPMC par un apport de la BCP en compte courant de 5 millions d’euros ont permis de limiter substantiellement les effets de cette crise.

C’est ainsi que les Ressources globales se sont établies en moyenne à 18 640 millions de FCFA contre 22 045 millions de FCFA à fin 2012, soit une baisse de 3 405 millions de FCFA (-18,26 %). En chiffre fin de mois, les crédits à la clientèle ont atteint 37 733 millions de FCFA contre 39 994 millions de FCFA, soit une baisse 2 261 millions de FCFA (-5.5%).

La part de marché s’est établie à fin décembre 2013 à 15% en Ressources et 28% en Emplois.

Les créances contentieuses sont passées de 1 889 millions de FCFA à 20 042 millions de FCFA, soit une aggravation de 18 153 millions de FCFA.

Contrairement aux banques de la place qui ont sollicité auprès des autorités monétaires l’exemption du provisionnement des créances en souffrance au titre de l’année 2013, la BPMC et par principe de prudence, a porté son taux de provisionnement à 25% contre 15% recommandé par la COBAC.

L’année 2014 est placée sous le thème « Une mobilisation totale pour une sortie rapide de la crise », et ce, à travers les actions ci-après :

- reconduction du plan d’urgence : recouvrement, collecte des dépôts, maîtrise des charges, communication ;

- amélioration de la Gouvernance de la Banque, mise à niveau de son mode de fonctionnement et renforcement de son système de contrôle interne ;

- réduction de l’exposition de la Banque aux risques de contrepartie et de liquidité ;

- diversification des sources de financement de la Banque ;

- renforcement du capital humain de la Banque ;

- recherche de partenariats stratégiques pour parer au déficit structurel de liquidité.

Toutefois, l’aboutissement de ces actions reste tributaire du rétablissement de la situation et de la reprise de l’activité économique.

ObjetetmissionLa Banque Populaire Maroco-Guinéenne est une société coopérative de banque et de crédit à capital variable de droit guinéen.

La BPMG a été créée dans le cadre du développement des relations sud-sud, pour contribuer notamment à la promotion de l’économie guinéenne et soutenir les échanges commerciaux entre le Royaume du Maroc et la République de Guinée.

Conformément aux dispositions statutaires et autres conventions d’établissement et d’assistance technique conclues entre les deux gouvernements, la stratégie du Groupe Banque Populaire pour la banque est axée sur le transfert de son savoir-faire avéré dans les domaines de la bancarisation de la population, du financement de la PME / PMI, de l’artisanat et de la pêche.

Actionnariat Capital 100 000 000 000 GNF BCP 77,25%Etat Guinéen 21,62%Privés Guinéens 1,13%Total 100,00%

Gouvernance

Conseild’AdministrationetComités

GNAN Emmanuel Président du Conseil d'Administration et membre du CNR1

EL WARDI Laïdi Vice-Président du Conseil d'Administration

MOUNIR Mohamed Karim Administrateur et Président du CNR

MESKINE Mohamed Administrateur et membre du Comité d'Audit

BELGHAZI Mohamed Administrateur et membre du CNR

BARRY Mamadou Cellou Administrateur et membre du Comité d'Audit

CONDE Ansoumane Administrateur et Président du Comité d'Audit

YELETA DIALO Souleymane Administrateur

DAFIR Mostafa Administrateur Directeur Général

(1) Comité des Nominations et des Rémunérations

DirectionGénérale M. DAFIR Mostafa Administrateur Directeur Général

Statut&coordonnées - Forme juridique : Société Anonyme à capital variable- Adresse : BPMG - BP 4400, Bd du Commerce Conakry1 République de Guinée- Date de création : 1991- Téléphone : (+224) 622 13 68 52 / 58- Fax : (+224) 30 41 32 61 / 53 05 / 25 52

BANQUE POPULAIRE MAROCO-GUINEENNE

93

L’exercice 2013 a été marqué par :

- le renforcement du management de la Banque par la nomination d’un nouveau Directeur Général et le recrutement d'un Directeur Général Adjoint ;

- la réorganisation de la banque ;

- l'intensification des actions commerciales envers la clientèle existante et la clientèle potentielle ;

- la mise en place d'un système de reporting hebdomadaire des performances ;

- l'assistance des autorités de contrôle dans le cadre des missions effectuées (Banque Centrale, Inspection du travail et des impôts).

L’analyse des indicateurs d'activité et de résultat de la banque au titre de l’exercice 2013 laisse apparaître les évolutions ci-après :

- une baisse de 13,2 % des dépôts par rapport à 2012 en raison de la baisse des dépôts en devises suite à l’arrêt de l’activité des miniers et de la baisse de 32,7 % des engagements par signature ;

- une hausse de 39,8% des emplois productifs par rapport à 2012 ;

- une baisse du niveau des créances en souffrance ramenant leur taux à 4,71% à fin 2013 contre 6,8% à fin 2012 ;

- en dépit d’une baisse des gains de change, les produits d’exploitation ont augmenté de 4,9 % par rapport à 2012. Cette augmentation provient de l’amélioration des intérêts sur placement en bons de Trésor et comptes débiteurs ;

- le PNB a connu une légère hausse de 1% par rapport à 2012.

Emplois Productifs 177 967 millions de GNF

Ressources moyennes 282 920 millions de GNF

Part de marché dépôts 3%

Part de marché emplois 2%

Produit Net Bancaire 35 119 millions de GNF

Coefficient d’Exploitation 45,17%

Total Bilan 558 621 millions de GNF

Fonds Propres Nets 66 939 millions de GNF

ObjetetmissionCréée en 1972, CHAABI BANK assure une présence du Groupe Banque Populaire dans les principaux pays d’accueil de nos concitoyens en Europe, à savoir : France, Belgique, Espagne, Italie, Allemagne, Pays Bas.

Jusqu’au début de la décennie 1990, la mission de Chaabi Bank consistait principalement à promouvoir en les opérations de collecte et de transfert de l’épargne des MDM vers le Maroc. Cette mission a été ensuite élargie à l’exercice d’autres activités de banque commerciale en vue de mieux accompagner cette clientèle.

L’obtention du passeport européen en 2007 et le déploiement de la marque « Chaabi Bank » en Europe, mettent la Banque au centre du plan stratégique du Groupe et constituent une étape majeure dans l'évolution de cette filiale.

Principauxproduits - Transfert de fonds - Collecte des ressources - Octroi des crédits - Réalisation d’opérations de change

Actionnariat Capital 37 478 000,00 g BCP 99,80%Autres (Administrateurs) 0,20%Total 100,00%

Gouvernance

Conseild’AdministrationetComités

BENCHAABOUN Mohamed Président du Conseil d'Administration et Président du CNR1

EL WARDI Laïdi Administrateur et Président du Comité d'AuditMOUNIR Mohamed Karim Administrateur, membre du Comité d'Audit et membre du CNRYACINE Khalid Administrateur Directeur GénéralAGOUMI Rachid AdministrateurEL BASRI Hassan AdministrateurKHIYAR Mustapha AdministrateurEL ATTAR Sofi Hassane Administrateur(1) Comité des Nominations et des Rémunérations

DirectionGénérale M. YACINE Khalid : Administrateur Directeur Général

Statut&coordonnées - Forme juridique : Société Anonyme à Conseil d'Administration- Date de création : 1972 - Adresse : 49, avenue Kléber 75016 Paris / France- Téléphone : (+33) 1 53 67 80 80 - Fax : (+33) 1 47 23 57 29 - web : www.banquechaabi.fr

CHAABI BANK

95

Ressources 105 062 milliers d’Euros

Emplois 46 563 milliers d’Euros

Transferts 964 514 milliers d’Euros

Produit Net Bancaire 43 557 milliers d’Euros

Total Bilan 197 178 milliers d’Euros

Fonds Propres 43 508 milliers d’Euros

Sur le plan interne, Chaabi Bank a poursuivi la mise en œuvre de son Programme ACPR afin de se conformer aux exigences réglementaires et d’améliorer sa maîtrise des risques. Ce Programme a été enrichi par trois nouveaux chantiers relatifs à la protection de la clientèle, la veille réglementaire et le contrôle des activités externalisées.

Sur le plan commercial, Chaabi Bank a procédé à la réorganisation de son réseau commercial en France. L’objectif est de renforcer la proximité client par une plus grande disponibilité commerciale de la force de vente en agence et sur le terrain.

Par ailleurs, il convient de signaler l’ouverture d’une nouvelle agence à Toulouse, après celle de Bordeaux fin 2012 et la fermeture de l’agence d’Orléans le 30 juin 2013.

Présentant plusieurs challenges à relever, ce projet vise à consolider la position de leader historique du GBP sur le marché des MDM et à augmenter le PNB au niveau local.

Dans ce cadre, les agences Chaabi Bank ont été regroupées au sein de zones d’agences homogènes et sont désormais dirigées par un Chef d’Agence Principale.

On dénombre ainsi six zones d’agences en France :

- zone Sud (Marseille, Nice, Corse)

- zone Sud-Ouest (Montpellier, Toulouse, Nîmes, Bordeaux)

- zone Centre (Lyon, Dijon, Nantes)

- zone Nord (Strasbourg, Lille)

- zone Ile de France (Pontoise, Evry, Villemomble, Mantes la Jolie)

- zone Paris (Paris Clichy, Asnières Voltaire, Asnières 4 routes).

En outre, une nouvelle organisation a été mise en place dans l’objectif de :

- décentraliser le pilotage des agences au sein d’une zone ;

- homogénéiser les fonctions présentes ;

- renforcer la proximité avec notre clientèle à travers les déplacements des conseillers commerciaux;

- permettre une plus grande réactivité de la force commerciale.

Les principaux indicateurs de Chaabi Bank à fin 2013 ont évolué comme suit :

› Clients

Clients locaux : à fin décembre 2013, Chaabi Bank totalisait 23.680 comptes, dont 14.581 comptes en France, 3.848 en Belgique, 2.636 en Espagne et 2.615 en Italie. L’Allemagne, les Pays Bas et la Grande Bretagne n’exercent pas encore d’activité d’intermédiation bancaire locale. L’effort commercial s’est traduit par un additionnel net de 2.373 comptes représentant 10% du stock.

Clients du groupe : globalement à fin décembre 2013, l’ensemble des demandes traitées pour le compte du Groupe a baissé de 9% pour atteindre un volume de 610.241 opérations.

Le réseau France représente 36% des réalisations suivie de l’Italie 20%, de l’Allemagne 1 %, de l’Espagne 14%, de la Belgique 11%. Quatre agences réalisent à elles seules plus de 28% de cette activité : Turin et Milan (Italie), Clichy (France) et Frankfurt (Allemagne).

› Ressources

L’encours des ressources clientèle à fin décembre 2013 s’élevait à 105.062 Kg contre 104.310 Kg au 31 décembre 2012, soit une hausse de 0,7% ou 752 Kg. L’effort du mois de décembre ressort à 3.708 Kg avec une évolution de 3,7% entre novembre 2013 et décembre 2013.

Ce faible additionnel pour l’année 2013 s’explique notamment par l’action d’assainissement menée, dans un premier temps, au niveau des agences Kleber et Clichy. En effet, ces agences ont procédé à la clôture de 469 comptes dont 113 comptes Sociétés et Entreprises Individuelles. D’autre part, la fermeture de l’agence d’Orléans s’est traduite, par la fermeture de 224 comptes.

En capitaux moyens, les ressources clientèle s’élevaient à 102.063 Kg à fin décembre 2013, soit 83 % de l’objectif du PMT et ce, grâce aux performances réalisées par les succursales d’Espagne et d’Italie. La France subit l’effet des opérations d’assainissement.

› Emplois

L’encours des emplois clientèle à fin décembre 2013 s’élèvait à 46.563 Kg contre 34.930 Kg au 31 décembre 2012, soit une progression de 33,3 % ou +11.633 Kg.

L’essentiel de l’additionnel est enregistré au niveau des emplois « Particuliers » qui ont progressé de 369,8% avec un additionnel de 11.471 Kg par rapport à décembre 2012 grâce aux financements « Mourabaha » qui ont totalisé 13 563 Kg.

Le coefficient d’emploi a progressé de 10,8 points pour atteindre 44,3 %, alors que le taux de créances en souffrance a été ramené à 6,9 % en baisse de 1,8 point.

› Les transferts

A fin décembre 2013, les transferts via le réseau Chaabi Bank représentaient un volume de 592.494 Kg en progression de 2% par rapport à la même période de l’année précédente.

Il convient de souligner la forte évolution des transferts via le canal mis en place par la succursale italienne. Dénommé « Bladi Bolletino ». Ce canal a permis d’atteindre 13. 249 opérations totalisant plus de 7.000 Kg en 2013.

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› Produit Net Bancaire :

L’arrêté au 31 décembre 2013 fait ressortir un Produit Net Bancaire de 43.557 Kg en progression de 7% par rapport à 2012.

Cette évolution s’explique par la hausse des produits d’exploitation bancaire, qui sont passés de 43.027 Kg à fin décembre 2012 à 45.225 Kg à fin décembre 2013, soit une augmentation de 5%, répartie comme suit :

- Commissions de transferts et diverses : + 21%, due essentiellement à l'évolution du nombre de transferts Chaabi Bank de 8% et au changement de la tarification de ces opérations ;

- Produits sur moyens de paiement : + 15% ;

- Autres produits avec la clientèle : + 74%, dont un additionnel de 113 Kg générés par l’activité de refinancement à l’international.

› Fonds Propres

A fin décembre 2013, les Fonds Propres se sont établis à 43.508 Kg marquant ainsi une augmentation de 17.02% suite à l’augmentation du capital social.

ObjetetmissionBANK AL AMAL a été créée en 1989 afin de contribuer au financement des projets d’investissement des Marocains résidents à l’étranger. La Banque assume sa mission économique à l’échelle nationale en participant au financement de projets à forte valeur ajoutée situés au Maroc et portés par les entrepreneurs MDM.

Actionnariat Capital 600 000 000 DH Actions "A" (Droit de vote double) 37,50%BCP 23,91%BPR (10) 11,86%Autres 1,73%Actions "B" 62,50%BCP 0,13%MDM 62,37%Total 100,00%

Gouvernance

Conseild’AdministrationetComités

EL WARDI Laïdi Président du Conseil d'AdministrationKHIHAL Mohammed Administrateur Directeur GénéralBOUZOUBAA Ghizlane Administrateur et membre du Comité d'AuditEL ATTAR Sofi Hassane Administrateur et membre du Comité d'AuditSEBTI Jalil AdministrateurMESKINE Mohamed AdministrateurCHEIKH Jabeur Administrateur et Président du Comité d'AuditAIT OUAÂDDOU Abdelkader AdministrateurRAMI Bouchaib AdministrateurSALAMA Mustapha AdministrateurHANIY Abdellah AdministrateurTANOUTI Tahar Administrateur

DirectionGénérale M.KHIHAL Mohammed Administrateur Directeur Général

Statut&coordonnées - Forme juridique : Société anonyme à Conseil d'Administration- Adresse : 288, Bd ZERKTOUNI - Casablanca - Date de création : 1989 - Téléphone : (+212) 5 22 22 69 26 / (+212) 5 22 26 27 28 - Fax : (+212) 5 22 22 69 30 - web : www.baa.ma

BANK AL AMAL

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En vue de promouvoir les investissements des entrepreneurs MDM au Maroc, BANK AL AMAL poursuit ses efforts dans le cadre de la principale mission qui lui est assignée, à savoir :

« Contribuer au financement des projets portés totalement ou partiellement par les MDM et/ou par les membres de leurs familles ».

Ainsi, au terme de l’année 2013, les principaux indicateurs d'activité se sont présentés ainsi :

- l’activité « Conseil, Assistance & Accompagnement » a concerné 495 entrepreneurs MDM dont 350 MDM ont formulé des demandes d’informations sectorielles et 65 MDM ont demandé un accompagnement juridique ou financier ;

- cette activité a abouti au financement de 25 projets d’investissements d’entrepreneurs MDM pour un montant de 145 M DH; portant sur un montant des investissements de 330 M DH contre 203 M DH en 2012, soit un accroissement de 62%.

L’évolution des principaux indicateurs au titre de l’exercice 2013 se présente comme suit :

Les réalisations 2013 de Bank Al-Amal ont été marquées plus particulièrement par la poursuite de l’amélioration de la qualité des engagements et la régularisation des dossiers administratifs/garanties de chacun des projets financés et ce malgré le ralentissement du PNB. Les principaux indicateurs d’activité et de résultats ont évolué comme suit :

- les emplois productifs, à 571 MDH, ont connu une augmentation de près de 17% par rapport à 2012, et ce malgré un contexte de ralentissement des projets portés par les entrepreneurs MDM ;

- baisse de l’encours des créances en souffrance de 38,7% à 110,6 MDH, portant ainsi leur taux à 16.21% contre 26,9% à fin 2012 ;

- recul du PNB de 3.4 % pour se situer à 47 MDH contre 48,6 MDH un an auparavant.

Emplois productifs 571 538 milliers de DH

PNB 46 995 milliers de DH

Fonds Propres 828 794 milliers de DH

Total Bilan 846 383 milliers de DH

ObjetetmissionLe Groupe BP Shore, composé de BP Outsourcing Process (la holding), BP Shore Back Office et BP Shore Immo (sans lien capitalistique pour le moment), a été structuré en vue de permettre, entre autres, le recentrage des activités front office des entités du GBP sur leurs clientèles, mais également l’optimisation de la gestion des back-office à travers une rationalisation des traitements, l’amélioration de la productivité et le décongestionnement du front office des activités administratives.

Actionnariat BP OPCapital 5 000 000 DH BCP 52,00%BPR (10) 48,00%Total 100,00%

BPS BOCapital 3 000 000 DH BP Outsourcing Process 94,95%BPR (5) 5,00%Autres (Administrateurs) 0,05%Total 100,00%

BPS ImmoCapital 150 000 000 DH BCP 51,00%BPR (10) 49,00%Total 100,00%

Gouvernance

Conseild’AdministrationetComités

BPOutsourcingProcessMOUNIR Mohamed Karim Président Directeur Général MESKINE Mohamed Administrateur, Secrétaire du Conseil et membre du Comité d'AuditADIB Mohamed Administrateur, Représentant Permanent de BP El Jadida Safi et Président du Comité d'AuditTADILI Ahmed Rida Administrateur, Représentant Permanent de BP Fès Taza et membre du Comité d'AuditBELMAHJOUBI Nourreddine Administrateur, Représentant Permanent de BP Tanger TétouanESSALHI Ahmed Administrateur, Représentant Permanent de BP Rabat KenitraBOULGHMAIR Mohamed Administrateur, Représentant Permanent de BP Centre SudBENDRISS Abdelkhalek Administrateur, Représentant Permanent de BP Marrakech B.Mellal

GROUPE BP SHORE

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BPShoreBackOfficeMOUNIR Mohamed Karim Président du Conseil d'AdministrationMESKINE Mohamed AdministrateurDEBBAGH Hassan AdministrateurBELMAHJOUBI Nourreddine Administrateur, Représentant Permanent de BP Tanger TétouanESSALHI Ahmed Administrateur, Représentant Permanent de BP Rabat KenitraTADILI Ahmed Rida Administrateur, Représentant Permanent de BP Fès TazaADIB Mohamed Administrateur, Représentant Permanent de BP El Jadida SafiBOULGHMAIR Mohamed Administrateur, Représentant Permanent de BP Centre SudBENDRISS Abdelkhalek Administrateur, Représentant Permanent de BP Marrakech B.Mellal

BPShoreImmoMOUNIR Mohamed Karim Président Directeur Général MESKINE Mohamed AdministrateurOUASSAB Mohamed Administrateur, Représentant Permanent de la BCPBELMAHJOUBI Nourreddine Administrateur, Représentant Permanent de BP Tanger TétouanESSALHI Ahmed Administrateur, Représentant Permanent de BP Rabat KenitraTADILI Ahmed Rida Administrateur, Représentant Permanent de BP Fès TazaADIB Mohamed Administrateur, Représentant Permanent de BP El Jadida SafiBOULGHMAIR Mohamed Administrateur, Représentant Permanent de BP Centre SudBENDRISS Abdelkhalek Administrateur, Représentant Permanent de BP Marrakech B.Mellal

Organesdedirection

BPOutsourcingProcess(Holding)M. MOUNIR Mohamed Karim Président Directeur GénéralM. BEDDARI El Mostapha Directeur Général Délégué

BPShoreBackOffice M. MOUNIR Mohamed Karim Président du Conseil d’AdministrationM. EL OUARDI Abdelilah Directeur Général

BPShoreImmo M. MOUNIR Mohamed Karim Président Directeur GénéralMme. DEHLI Wafaa Directeur Général Délégué

Statut&coordonnées(Holding) - Forme juridique : Société Anonyme à Conseil d'Administration- Date de création : 2012 - Adresse : 9-9bis, Rue d'Oran - Rez-de-chaussée - Quartier

Gauthier - Casablanca- Téléphone : (+212) 5 22 20 27 68 / (+212) 5 22 20 35 66 - Fax : (+212) 5 22 29 70 18

L’exercice 2013 a été marqué par la poursuite de l’intégration des activités Back Office, le renforcement de la synergie entre la BPS IMMO et les BPR et la poursuite de l’automatisation et de l’industrialisation des processus de gestion et de pilotage au niveau de la holding, ainsi que la mise en place d’un dispositif de contrôle interne en vue de maîtriser davantage les risques opérationnels au niveau des différentes entités du Groupe BP Shore.

.…….BP OUTSOURCING PROCESS……

L’activité de la holding a été axée essentiellement sur la gestion des services et activités support mutualisées de ses filiales, ce qui a permis à ces dernières de se recentrer sur les aspects opérationnels de leurs cœurs de métiers.

Ainsi, l’année 2013 a été marquée par le changement de la date de clôture de l'exercice social de la holding BP Outsourcing Process devenu effectif à compter du 1er juillet 2013.

En parallèle, la société BP Outsourcing Process a engagé différents projets structurants qui permettront de mettre en place les outils appropriés de pilotage et de contrôle interne pour la bonne Gouvernance du Groupe BP Shore, notamment :

• l’automatisation du système comptable et de pilotage intégré ;

• l’enrichissement des fonctionnalités de l'applicatif RH ;

• le déploiement des trois niveaux de Contrôle Interne ;

• le démarrage de la couverture des activités métiers et supports du Groupe BP SHORE par un dispositif Règlementaire Interne.

………BP SHORE BACK OFFICE……

L’activité de BP Shore Back Office a été marquée par :

› Activité Flux DomestiquesL’activité Flux a été caractérisée par :

• le traitement de 5 881 312 chèques, soit une moyenne quotidienne de 23 810 chèques, contre 23 120 chèques à la même période de l’année dernière ;

• le traitement de 694 024 LCN, soit une moyenne quotidienne de 2 810 LCN, contre 2 469 LCN à la même période de l’année dernière.

› Activité CréditsDurant l’exercice 2013, l’activité traitement des dossiers de crédits a porté sur 358 583 actes, pour le compte des 10 BPR déployées et du réseau BCP, soit une moyenne de 1 452 actes/jour.

› Activité Epargne et ComptesLe nombre d’ouvertures de comptes pour le compte des 10 BPR déployées au 31 décembre 2013 s’élève à 248687, soit une moyenne quotidienne de 1 337 ouvertures/jour .

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› Activité Trade finance La poursuite de la généralisation de la filière commerce international dont l’intégration de l’activité est prévue en 2014.

………BP SHORE IMMO……..

(*) Les chiffres de la holding à fin 2013 correspondent à un semestre, étant donné que son exercice social est à cheval sur deux années (2013-2014).

(**) Le chiffre d’affaires de la BPS IMMO à fin 2012 intègre en partie le chiffre d’affaires du 1er trimestre 2012 réalisé par l’activité flux domestiques avant le basculement de cette dernière au sein de la BPS Back Office. A périmètre constant, le chiffre d’affaires de la BPS IMMO allait connaître une tendance positive de 15%.

L’activité de cette filiale a été marquée durant l’exercice 2013 par la réalisation et la prise en charge directe de près d’une cinquantaine d’opérations de construction ou d’aménagement de siège, de sites centraux ou d’agences, de centres de vacances comprenant notamment :

• l’achèvement de 28 projets immobiliers (construction ou aménagement) du Groupe et la clôture des opérations déjà achevées et réceptionnées durant l’exercice 2013, pour un budget réalisé de l’ordre de 598 MDH ;

• la poursuite des travaux pour la réalisation de projets immobiliers importants et le lancement de nouveaux projets (24 projets pour une enveloppe globale de 311 MDH) ;

• le démarrage de nouveaux projets immobiliers (8 projets en phase d’étude pour une enveloppe globale de 591 MDH) ;

• le suivi des contrats de maintenance multi-technique au niveau des sièges de certaines BPR et filiales du Groupe ;

• des réunions sur l’optimisation de la synergie ont été tenues avec quelques BPR et un mode opératoire permettant d’atteindre cet objectif a été arrêté d’un commun accord avec ces dernières. A ce titre, plusieurs projets à valeur ajoutée ont été identifiés, arrêtés et seront menés conjointement.

Indicateurs Chiffre d’affaires Evolution

BP OUTSOURCING PROCESS (*) 4,1 MDH 46%

BP SHORE BACK OFFICE 101,5 MDH 50%

BP SHORE IMMO (**) 7,1 MDH -67%

Groupe BP SHORE 109,2 MDH 15%

ObjetetmissionPionnière de l’assistance au Maroc, Maroc Assistance Internationale (MAI) a pour objet d'accompagner ses assurés dans les domaines suivants :

- l’assistance médicale aux personnes malades ou blessées ;

- l’assistance technique aux véhicules ;

- l’assistance en cas de décès ;

- l’assistance juridique à l’étranger.

Actionnariat Capital 50 000 000 DH BCP 77,43%Privés 22,57%Total 100,00%

Gouvernance

Conseild’AdministrationetComités

BENCHAABOUN Mohamed Président du Conseil d'Administration

EL WARDI Laïdi Administrateur et Président du Comité d'Audit

YACINE Khalid Administrateur

EL ATTAR Sofi Hassane Administrateur

MESKINE Mohamed Administrateur

DirectionGénérale M. HAMZA Abdellah Directeur Général

Statut&coordonnées - Forme juridique : Société anonyme à conseil d'administration- Adresse : 25, Bd Rachidi - Casablanca - Date de création : 1976 - Téléphone : (+212) 522 54 30 30 / (+212) 522 30 30 30 - Fax : (+212) 5 22 31 62 40 - web : www.mai.co.ma

MAROC ASSISTANCE INTERNATIONALE

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Au titre de l’exercice 2013, Maroc Assistance Internationale a maintenu son leadership sur le marché de l’assistance avec une part de marché de plus de 45 %, et ce, malgré l’arrivée sur le marché d’un nouvel opérateur.

La consolidation de cette position de leader est le fruit, d’une part, de la forte synergie avec le Groupe Banque Populaire et, d’autre part, de la mise en œuvre d’une stratégie offensive sur le marché des institutionnels et des entreprises.

Le chiffre d’affaires se renforce de 34 MDH pour atteindre 391 MDHAu terme de l’exercice 2013, Maroc Assistance Internationale a réalisé un chiffre d’affaires de 391 MDH, en hausse de 10% environ par rapport à l’exercice 2012.

Cette croissance résulte des bonnes performances réalisées sur le segment des groupes qui a enregistré une évolution de 78% et sur celui de la clientèle bancaire locale qui s’est bonifié d’environ 18%.

Performances opérationnelles en augmentation soutenueL’optimisation permanente des coûts et la bonne maîtrise des risques ont contribué également à l’accroissement du résultat technique de Maroc Assistance Internationale, qui s’est amélioré de plus de 20% pour s’établir à 69 MDH.

Assise financière solideAvec un niveau de fonds propres de 202 MDH, Maroc Assistance Internationale affiche des ratios prudentiels supérieurs aux minimums requis avec un taux de couverture de la marge de solvabilité

de 217%.

Primes émises 391 millions de DH ≥ + 9,6 %

Résultat technique 69 millions de DH ≥ + 20,3%

Fonds propres 202 millions de DH ≥ + 8,3 %

ObjetetmissionMettre à la disposition de sa clientèle des offres de crédit variées et répondant aux attentes immédiates des bénéficiaires.

Principauxproduits - Prêt personnel - Crédit Auto - Location avec Option d’Achat

Actionnariat Capital 177 000 000 DH BCP 64,02%BPR (10) 23,22%Privés 12,76%Total 100,00%

Gouvernance

Conseild’AdministrationetComitésBENCHAABOUN Mohamed Président du Conseil d'AdministrationMOUNIR Mohamed Karim Administrateur et membre du Comité d'AuditEL WARDI Laïdi Administrateur et Président du Comité d'AuditEL BASRI Hassan AdministrateurMESKINE Mohamed AdministrateurBERRADA Bouchra AdministrateurBELMAHJOUBI Nourreddine Administrateur, Représentant Permanent de BP Tanger TétouanBENDRISS Abdelkhalek Administrateur, Représentant Permanent de BP Marrakech B.MellalBOULGHMAIR Mohamed Administrateur, Représentant Permanent de BP Centre SudTADILI Ahmed Rida Administrateur, Représentant Permanent de BP Fès TazaESSALHI Ahmed Administrateur, Représentant Permanent de BP Rabat Kenitra et membre du Comité d'Audit

DirectionGénérale M. Nour-Eddine FADOUACH Directeur Général

Statut&coordonnées - Forme juridique : Société Anonyme à Conseil d'Administration- Date de création : 1992 - Adresse : Angle Bd Zerktouni, Bd de Bourgogne et rue de Dijon Casablanca- Téléphone : (+212) 5 22 39 39 00 - Fax : (+212) 5 22 39 11 55 - web : www.vivalis.ma

VIVALIS SALAF

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Dans un contexte de mutations profondes et rapides, où le secteur du crédit à la consommation connaît une stagnation, voire une régression de ses principaux indicateurs d’activité, Vivalis Salaf a opéré des réalisations appréciables.

Ainsi, et malgré un resserrement des conditions d’octroi, la Production Nette a enregistré une croissance de 40,7% à 1.451 millions de dirhams et l’Encours Financier a progressé de 6,2% à 5.056 millions de dirhams. Le Produit Net Bancaire s’est établi à 252 millions de dirhams et le Coefficient d’Exploitation a atteint 40,8%.

La Charge du Risque ramenée à l’Encours Moyen s’est établie à 1,09% contre 1,91% une année auparavant, soit une baisse significative de 0,81 point ; traduisant ainsi une amélioration notable de la maîtrise du risque.

Les fonds propres de Vivalis Salaf ont atteint 496 millions de dirhams, soit une hausse significative de 9% par rapport à 2012. Cela a conforté le coefficient de solvabilité qui s’est ainsi établi à 11,3%.

Animée par la volonté d’un développement soutenu et le souci de consolider les bases d’une croissance saine, rentable et durable, Vivalis Salaf œuvre pour la construction d’un centre d’excellence qui vise à créer de la valeur et à contribuer de façon significative aux résultats du Groupe.

En 2013, Vivalis Salaf a achevé avec succès la première étape de son plan de transformation et le lancement d’un nouveau plan de développement avec la conduite d’importants chantiers qui visent la croissance des revenus, l’industrialisation des chaînes de valeur, l’optimisation de la gestion des risques et l’atteinte du niveau des pratiques avancées.

Les investissements engagés dans ce sens ont concerné le déploiement d’une plateforme industrielle de recouvrement, l’implémentation d’une solution automatisée de gestion de la relation client ainsi que la mise à niveau de la plateforme de production.

Au même titre, Vivalis Salaf a procédé à l’amélioration de son dispositif de contrôle interne, au déploiement du chantier de mise à niveau de la conformité réglementaire et législative et à la planification du déploiement d’un dispositif de gestion des risques opérationnels.

En termes de capital humain, Vivalis Salaf a consolidé l’adoption d’une politique Ressources Humaines de plus en plus valorisante des compétences et qui allie la performance à l’efficacité.

Aujourd’hui, Vivalis Salaf prend une nouvelle dimension et exprime ses ambitions, son identité et ses valeurs à travers un positionnement distinctif bâti sur les attributs de modernité, d’innovation et de dynamisme.

Grâce au développement d'un pôle d’expertise et de savoir-faire et une éthique forte, Vivalis Salaf consolide sa position sur son marché et s’affirme comme un acteur de référence qui se projette dans l’avenir avec sérénité et responsabilité.

ObjetetmissionIntermédiation en Valeurs du Trésor, Banque de marché.

Actionnariat Capital 206 403 300 DH BCP 60,00%Upline Group 40,00%Total 100,00%

Gouvernance

ConseildeSurveillanceetComités

AGOUMI Rachid Président du Conseil de Surveillance

SEBTI Jalil Membre du Conseil de Surveillance

ALAMI OUALI Soumia Membre du Conseil de Surveillance et membre du Comité d'Audit

TAJEDDINE Othmane Membre du Conseil de Surveillance et Président du Comité d'Audit

MESKINE Mohamed Membre du Conseil de Surveillance

DirectionGénérale

M.EL AZAAR Mohammed Président du directoire

M.EL IDRISSI MOUMEN Driss Membre du Directoire

Statut&coordonnées - Forme juridique : Société Anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance- Adresse : 27, Boulevard Moulay Youssef - Casablanca - Date de création : 1 994 - Téléphone : (+212) 522 26 48 41 - Fax : (+212) 522 26 09 63 - web : www.mediafinance.co.ma

MEDIAFINANCE …Vers un repositionnement stratégique…

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La conjoncture du marché de taux durant l’année 2013 a été marquée par :

• La poursuite de l’insuffisance de liquidité du système bancaire, ce déficit étant intégralement financé par la Banque Centrale. Ainsi, le taux interbancaire s’est situé à 3,05% en décembre 2013 et les taux Repos ont traité dans une fourchette de [2.70% - 3.05%] ;

• Une très forte dynamique sur le marché des adjudications qui a enregistré des levées brutes du Trésor de 174 MMDH contre 107 MMDH un an auparavant, soit une hausse de 63%. L’essentiel de ces levées a porté sur les maturités du court terme (48%) suivies de celles du moyen terme (38%);

• Un niveau d’activité du marché secondaire en légère progression de 3% du volume transactionnel qui est passé de 145 MMDH à 149 MMDH ;

• Une hausse des taux obligataires généralisée et de forte amplitude allant jusqu’à 80pb, notamment pour les maturités du long terme.

Dans ce contexte, Mediafinance s’est adjugée sur le marché primaire un volume de souscriptions de 389 millions. Sur le marché secondaire, la banque a réalisé un volume transactionnel de 4,9 milliards de dirhams.

A fin 2013, la tendance des principaux indicateurs de MEDIAFINANCE s’est présentée comme suit :

Le PNB à fin 2013 s’est établi à 13 millions de DH, contre 12 millions de DH en 2012. Cette augmentation provient essentiellement des revenus d’intérêt et des gains nets en capital.

Le coefficient d’exploitation au titre de 2013 s’est élevé à 73,9%, en nette amélioration par rapport à 2012, grâce au bon comportement du PNB.

PNB 13 millions de DH ≥ + 6,9 %

Fonds propres 211,8 millions de DH ≥ + 1,6 %

ObjetetmissionL'objet social porte essentiellement sur les points suivants :

- distribuer des micro-crédits afin de permettre à des personnes économiquement faibles de créer ou de développer leurs propres activités de production ou de service et d’assurer leur insertion économique ;

- effectuer au profit de ses clients, toutes opérations connexes liées à l’octroi de micro-crédits, notamment la formation, le conseil et l’assistance technique.

Le programme d'Attawfiq Mico-Finance vise trois principaux objectifs :

- la modernisation des outils de production des micro-entreprises ;

- la facilitation de leur passage progressif du secteur informel vers le secteur organisé de l’économie ;

- la bancarisation de leurs transactions financières.

Principauxproduits - Prêts-professionnels : AL INTILAKA, AL MOUAKABA, ATTAEHIL, AL FARDI,

ATTAKADOUM, ATTAJHIZ AL HIRAFI, SALAF ATTAAOUNIA.- Prêts ruraux : AL KARAOUI, AL KARAOUI IKHLASS- Prêts logements : ISLAH ASSAKAN, ALMILKIA

Gouvernance

Conseild’AdministrationetComitésBENCHAABOUN Mohamed Président du Conseil d'AdministrationEL WARDI Laïdi Administrateur et Président du Comité d'AuditMOUNIR Mohamed Karim Administrateur et membre du Comité d'AuditEL BASRI Hassan AdministrateurBIDOUJ Mustapha AdministrateurBOULGHMAIR Mohamed AdministrateurBENDRISS Abdelkhalek AdministrateurESSALHI Ahmed Administrateur

DirectionGénérale M. ALLOUCH Mohamed Directeur Général

Statut&coordonnées - Forme juridique : Association à but non lucratif régie par le Dahir du 15 novembre 1958 et la loi 18/97 relative au mircro-crédit.- Adresse :3, Rue Docteur Veyre – Casablanca- Date de création : 2000- Téléphone : (+212) 522 26 90 11 - (+212) 522 26 90 15- Fax : (+212) 522 29 73 49 - (+212) 522 26 90 18- Web : www.fpbmc.ma

FONDATION ATTAWFIQ MICRO FINANCE:… du micro-crédit a la microfinance ….

111

Dans le cadre des projets de transformation et du renforcement de son positionnement au niveau du marché national de la microfinance, la Fondation a initié plusieurs projets:

• Projets orientés Clients :

- le transfert domestique qui vient s’ajouter au transfert d’argent de l’étranger au Maroc ;

- le mobile banking et terminaux de paiement qui permettent aux clients d’accéder aux services financiers à moindre coût et en toute sécurité tout en améliorant les processus opérationnels ;

- la micro-épargne et la micro-assurance qui contribuent à l’augmentation de la performance sociale des bénéficiaires tout en sécurisant le risque pour la Fondation ;

- les services non financiers (Education financière, formations, aide à la commercialisation…).

• Projets d’organisation et d’efficacité opérationnelle :

- la classification des points de vente ;

- la cartographie des risques opérationnels ;

- le crédit scoring ;

- le dispositif de lutte anti-blanchiment des capitaux et financement du terrorisme conformément aux exigences de Bank Al-Maghrib.

› Indicateurs d’activitéLes principaux indicateurs de la Fondation ont évolué comme suit :

A noter que la Fondation a maintenu le taux de son Portefeuille à Risque (PAR) au niveau le plus bas du marché : 1,64% à fin décembre 2013.

Montant débloqué 1,9 milliard de DH

Nombre de dossiers débloqués 177 284

Encours de prêts 1,7 milliard de DH

Clients Actifs 226 719Excédent de l’exercice 74,7 millions de DH

ObjetetmissionLa société Chaabi Doc Net (CDN) a pour objet :

- la prise en charge de l'archivage et la conservation de tous documents, tous supports informatiques ou autres et tous contenants d'informations ;

- la numérisation, l'indexation et le transfert physique, analogique ou numérique de tous documents, ou support d'archivage ;

- le conseil en organisation, l'étude et la gestion des documents et d'espaces d'archivage ;

- l'exploitation de tous systèmes informatiques optimisant la gestion de la recherche des dossiers par les clients à distance.

ActionnariatCapital 36 625 600 DH BCP 31,84%BPR (8) 68,13%Privés 0,03%Total 100,00%

Gouvernance

Conseild’AdministrationetComitésMOUNIR Mohamed Karim Président du Conseil d'AdministrationMESKINE Mohamed AdministrateurBELMAHJOUBI Nourreddine Administrateur, Représentant Permanent de BP Tanger TétouanTADILI Ahmed Rida Administrateur, Représentant Permanent de BP Fès TazaESSALHI Ahmed Administrateur, Représentant Permanent de BP Rabat Kenitra

DirectionGénérale

M. EL ADLOUNI Chihab Directeur Général

Statut&coordonnées - Forme juridique : Société Anonyme à Conseil d'Administration- Date de création : 1996 - Adresse : Route Ouled Abbou/ Route d'El Jadida-Zone industrielle, Commune Sidi El Mekki- Berrechid BP: 282 Berrechid.- Téléphone : (+212) 5 22 32 78 27 / (+212) 5 22 32 78 42 - Fax : (+212) 5 22 32 78 48 / (+212) 5 22 32 78 50

CHAABI DOC NET…Ouverture...

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Au titre de l’exercice 2013, l’activité de la société a été marquée par :

• la mise à niveau du parc informatique CDN en vue d’ajuster l’existant, de mettre à jour les programmes de gestion et de sécurité, ainsi que les programmes de fiabilisation de la stratégie de back up ;

• le suivi avec BP Shore Immo des travaux de maintenance des infrastructures CDN ;

• le déclenchement du processus de certification de CDN par une formation aux processus et méthodes Qualité ;

• le démarrage du chantier relatif à la refonte du dispositif réglementaire de CDN.

Ainsi, les principaux indicateurs ont évolué comme suit :

› Indicateurs d’activité : réalisations conformes aux budgets.• Conservation :

- Stock : à fin 2013, le stock des conteneurs archivés s’élevait à 148.368 contre 150.702 en 2012, soit -1,5% ;

- Flux Net : les conteneurs reçus par CDN à fin décembre 2013 ont atteint 17.777, contre 16.120 conteneurs à fin 2012, soit une évolution de 10,28%.

• Taux d'occupation : grâce à une capacité de stockage portée à 270.000 unités et aux actions d’assainissement régulières, le taux d'occupation passe de 71,6% en 2011, à 55,80% en 2012 et 54,95% en 2013 ;

• Recherches : l’activité « Recherche » a enregistré une nette évolution de 26% avec 15.491 opérations traitées en 2013 contre 12.290 en 2012 ;

• Assainissement : cette opération a permis en 2013 la destruction de 8.073 conteneurs contre 7.232 unités détruites en 2012, soit une variation de +11,6%.

› Indicateurs de résultats : amélioration des résultats et de la rentabilité• Les produits d’exploitation à 18.173 KMAD ont augmenté de de 5,54% par rapport à la même

période de l'exercice écoulé (17.218 KMAD) ;

• Les charges d’exploitation ont connu, par rapport à l'exercice précédent, une hausse de l'ordre de 4,4% (10.496 KMAD au 31/12/2013 et 10.058 KMAD à fin décembre 2012) ;

• Le résultat d’exploitation a affiché une hausse de 7,2% (7.678 KMAD en décembre 2013 contre 7.160 KMAD en décembre 2012) ;

• Les fonds propres se sont fixés en 2013, à 54.090 KMAD.

2012 2013 Variation

Chiffre d’affaires 17 218 milliers de DH 18 173 milliers de DH +5,54%

Total Bilan 60 223 milliers de DH 56 030 milliers de DH -6,96%

Fonds Propres 51 425 milliers de DH 54 090 milliers de DH +5,18%

Objetetmission- la promotion de la culture, la sensibilisation à la protection de l'environnement et le soutien à

l'éducation et la sauvegarde du Patrimoine culturel ;

- l'accompagnement des manifestations importantes telles que les grands festivals nationaux et des initiatives locales ou régionales ;

- la consolidation des liens culturels avec les Marocains du Monde.

Gouvernance

Conseild’AdministrationetComitésMOUNIR Mohamed Karim Président du Conseil d'AdministrationLEBBAR Asma AdministrateurMESKINE Mohamed AdministrateurZAKHBAT Abdellatif Administrateur Secrétaire GénéralESSALHI Ahmed AdministrateurBOULGHMAIR Mohamed AdministrateurBELMAHJOUBI Nourreddine Administrateur

DirectionGénérale

ZAKHBAT ABDELLATIF : Administrateur Secrétaire Général.

Statut&coordonnées - Forme juridique : Association à but non lucratif reconnue d'utilité publique- Adresse : Espace Porte d'Anfa 17 rue Bab Mansour porte -B- Casablanca - Secteur d'activité : Associatif - Accompagnement dans le domaine de la

Culture, Social, Environnement et Patrimoine.- Date de création : 1984- Téléphone : (+212) 5 22 36 55 96/98- Fax : (+212) 522 36 55 93- Web : www.dimabladna.ma

FONDATION BANQUE POPULAIREEducation, culture & social…

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› La Fondation Banque Populaire au service de la citoyennetéL’année 2013 a été marquée par l’organisation de plusieurs festivals, colloques, expositions et autres manifestations et rencontres portant sur des questions d’actualité.

La Fondation Banque Populaire, fortement impliquée dans cette dynamique, a su miser sur les actions ayant pour finalité le renforcement de l’identité nationale ainsi que la préservation et la valorisation du patrimoine matériel et immatériel du pays.

› L’éducation : une vocation et un vecteur majeur de développementPar la création de ses Unités Scolaires, dédiées principalement à la scolarisation des enfants des Marocains du Monde, la Fondation a entamé sa mission citoyenne. Cette mission réussie se poursuit actuellement en faveur de 1359 élèves faisant des écoles, des références de qualité et d’excellence.

L’Unité Scolaire de Tanger (UST), avec plus de 673 élèves de parents MDM, consolide la performance du modèle d’intégration appliqué, comme en témoigne la forte demande d’inscription de cette tranche d’enfants.

Le palmarès des unités scolaires de la FBP s’est enrichi, entre autres, par :

• l'obtention des élèves de l’UST du prix "olympiades régionales des mathématiques" ;

• la participation de l’UST au parlement de l’enfant de 2013 et les événements sportifs organisés à l’occasion du 20ème anniversaire de la convention internationale des droits de l’enfant.

L’enseignement supérieur a également été au cœur des préoccupations de la Fondation durant 2013 à travers des actions de sponsoring à caractère académique telles que le soutien de manifestations s’intéressant aux thématiques liées à la politique économique nationale, régionale et internationale et à la recherche et au développement en général, aux forums et aux grandes écoles.

La culture : un enjeu majeur, ici et ailleurs

Plusieurs festivals, soirées musicales et autres expositions et manifestations ont enrichi la scène culturelle durant l'année 2013, transformant le Maroc en une plateforme prisée et valorisante pour les stars arabes, occidentales et nationales à l’image de l’effet attractif du festival Mawazine de Rabat ou celui du Rai d’Oujda.

Cela a donné lieu à l’éclosion de nouveaux évènements dont, notamment, ceux portant sur l’amazighité comme le Festival Amazigh sur l’Art et le Patrimoine d’Al Hoceima, le Festival de la Culture Amazigh d’Essaouira, le Festival de la Chanson Amazighe pour enfants d’Agadir,….

Par sa présence à la majorité des événements organisés au Maroc et/ou à l’étranger en faveur des MDM, la Fondation a assuré une couverture de l’ensemble des régions et de toutes les nuances artistiques et culturelles du Maroc.

Du Festival International du Film de Marrakech en qualité de partenaire officiel depuis ses débuts, jusqu’au Festival des Nomades du Désert à Mhamid El Ghizlane, en passant par le Festival des Musiques Sacrées de Fès ou celui du théâtre et cultures de Casablanca, la Fondation se positionne aujourd’hui en tant que promoteur et mécène incontournable de l’action culturelle marocaine.

› Le social : agir pour un monde solidaireEtant engagée auprès des pouvoirs publics dans ses différents plans de développement, la FBP apporte un soutien permanent aux actions à caractère social, touchant l’enfance, la femme, les personnes handicapées ou à besoins spécifiques ainsi que le monde rural.

› La préservation du patrimoine, un devoir citoyenLes initiatives de la Fondation visant le patrimoine national constituent le prolongement naturel de l’engagement du Groupe Banque Populaire à travers son histoire pour sa préservation et sa réhabilitation.

A ce titre, la Fondation a soutenu diverses ONG œuvrant dans ce domaine comme Casa Mémoire ou l’association Grand Casablanca Carrières Centrales.

Elle a également reconduit son fort engagement dans le cadre de la 6ème édition du Salon du Cheval renforçant ainsi son positionnement dans la mise en valeur de nos traditions équestres.

Concernant le patrimoine immatériel, la Fondation a accordé un intérêt particulier aux spécificités linguistiques et culturelles locales en soutenant plusieurs festivals intégrant l’art Hassani dans leurs programmations ou en participant au Moussem de Tan-Tan classé par l’UNESCO « Patrimoine oral et immatériel de l’humanité » en tant qu’invité du Ministre de la Culture en reconnaissance de son engagement dans la sauvegarde du patrimoine.

Dans le cadre de la gestion et l’optimisation du patrimoine iconographique de Flandrin, la Fondation poursuit les actions de sa sauvegarde. Elle a ainsi édité en 2013 un ouvrage de luxe, portant sur la genèse du port de Casablanca dans le cadre du centenaire de celui-ci.

Depuis, elle est devenue le partenaire incontournable du Ministère de la Culture et des évènements historiques tels que le cinquantenaire de l’ONCF et le centenaire du rail, la 18ème édition de l’université Moulay Ali Cherif, le forum des Industries Culturelles de la région Tanger-Tétouan.

Dans le domaine du soutien de l’édition et du livre, la Fondation a renouvelé son engagement par la participation aux deux grands salons nationaux du livre et porté son soutien aux auteurs dans différents domaines pour l’édition et la réalisation de leurs ouvrages comme :

- l’appui apporté à M. Jallal ESSAID pour l’édition de son livre « Introduction à l’Etude de Droit » ;

- l’acquisition d’exemplaires du livre de Mme Souad FILAL « Stressé, sors ton jock ».

La Fondation se consacre actuellement, entre autres, à la mission qui lui a été dévolue pour la réalisation d’ouvrages de référence ou de luxe avec comme objectif la sauvegarde du patrimoine.

› L’environnement : accompagner les projets prioritairesLe respect de l’environnement et le développement durable sont considérés comme une valeur qui a toujours distingué les actions de la FBP et qui s’est toujours traduite par des actions concrètes et citoyennes s’élargissant à la notion de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise.

C’est ainsi que, depuis 2001, la FBP est un partenaire actif du projet national pour la Protection de l’Environnement en prenant en charge la mise à niveau de 4 sites balnéaires. Elle a pris en considération, outre la dimension environnementale, la dimension humaine par la mise à niveau de toutes les installations des plages qu’elle sponsorise, au profit des estivants en général et des personnes handicapées ou à besoins spécifiques.

En sus de l’obtention de plusieurs trophées récompensant l’engagement et la responsabilité citoyenne

117

de la Fondation et la reconduction du label bleu des plages d’El Haouzia et Sidi Rahal, 2013 a été marquée par la labellisation d’une 3ème plage, celle de Kariat Arekman dans la province de Nador. Cette labellisation a fait l’évènement phare dans cette région grâce aux investissements réalisés et a donné lieu à une célébration à laquelle ont pris part le Président de la Commune et les autorités locales, les personnalités militaires, la représentante des MDM de la région du Nord et les élus de la région, les représentants de la Fondation BP, et les médias.

Cette implication en faveur de l’environnement va au-delà de ces investissements physiques, pour atteindre la dimension éducative et de sensibilisation qui constitue un véritable moteur de l’éclosion d’une citoyenneté sensibilisée et engagée.

Dans le même esprit, l’année 2013 enregistre la participation de la FBP au 7ème Congrès Mondial pour l’Education à l’Environnement.

Ce congrès, qui s’est tenu pour la 1ère fois dans un pays en voie de développement, a été rehaussé par la présence de SAR la Princesse Lalla Hasna en tant que Présidente de la Fondation Mohammed VI pour la Protection de l’Environnement.

Les deux Unités Scolaires de la Fondation qui ont été les premiers établissements scolaires marocains labellisés ‘’Eco-Ecoles’’ en 2009 ont participé activement à cette grande manifestation. Cette distinction permet à ces unités d’être aujourd’hui des relais de la Fondation Mohamed VI pour la protection de l’environnement, pour la diffusion du programme Eco-Ecole et sa généralisation aux autres écoles publiques et privées de leurs régions respectives.

› Le site dimabladna.ma : le site de la diaspora marocaineLe site dimabladna.ma a quant à lui connu une forte affluence des internautes durant l’année 2013 avec plus de 200 000 visites contre 120 000 une année auparavant. Cette augmentation significative de près de 66% du nombre de visites marque la nette progression du site vers une phase de maturité et permet de renforcer sa présence sur le net. A noter que le site dimabladna a reçu la première place au classement des meilleurs sites d’information MDM par le site de sondage « Yourwebsite.com ».

ObjetetmissionLa Fondation Création d’Entreprises (FCE) est une association à but non lucratif reconnue d’utilité publique. Sa mission consiste à :

- œuvrer pour la diffusion d’une culture entrepreneuriale citoyenne et moderne parmi les porteurs de projets ;

- promouvoir et faciliter l’acte d’investir aux niveaux régional et national ;

- faciliter l’accès au financement aux porteurs de projets accompagnés ;

- favoriser la pérennité des entreprises bénéficiaires de ses services ;

- assurer une proximité locale grâce à son réseau de Bureaux Régionaux ;

- contribuer à une veille concernant la création d’entreprises au niveau régional et national.

Principauxproduits

Clientèlelocale:

- l’assistance pour les porteurs d’idées d’entreprises ;

- l’accompagnement pré-création pour les porteurs de projets d’entreprises ;

- le suivi post-création des entreprises récemment créées.

ClientèleMarocainsDuMonde:

- Pack Assist/Invest/ services dédiés aux MDM aux pays d’accueil ;

- Pack Dalil /Invest/ services dédiés aux MDM au Maroc.

Gouvernance

Conseild’AdministrationetComitésMOUNIR Mohamed Karim Président du Conseil d'AdministrationEL ATTAR Sofi Hassane AdministrateurMESKINE Mohamed AdministrateurBELMAHJOUBI Nourreddine AdministrateurESSALHI Ahmed AdministrateurBENDRISS Abdelkhalek Administrateur

SecrétariatGénéral M. MARSLI Abdelhak Secrétaire Général

Statut&coordonnées - Forme juridique : Association à but non lucratif régie par le Dahir du 15 novembre 1958,

reconnue d'utilité publique.- Adresse : 7, Bd Moulay Youssef-1 er étage 20 000 Casablanca- Date de création : 1993- Téléphone : (+212) 522-29-32-51 / (+212) 522-29-32-57 / (+212) 522-29-57-70- Fax : (+212) 522-29-73-49 / (+212) 522-29-57-79- Web : www.fondationinvest.ma

FONDATION CRÉATION D'ENTREPRISES

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Tout au long de l’année 2013, la Fondation Création d'Entreprises (FCE) s’est attelée à promouvoir, à sensibiliser, à appuyer et à accompagner les jeunes Marocains résidents et MDM à concrétiser leurs projets. A ce titre plusieurs actions ont été initiées.

Au niveau du marché local :

• lancement de l’appel à projets innovants ;

• formation des lauréats de l’ISCAE ;

• participation au Forum National de l’Entrepreneuriat Universitaire organisé par (FNEU) à l’Université Al Akhawayn à Ifrane ;

• contribution au Forum Jeunes Entrepreneurs à Marrakech ;

• participation remarquée à l’Ecole Mohammadia d’Ingénieurs et à l’Université V Mohammed V pour promouvoir l’entreprenariat innovant pour un développement durable au Maroc ;

• mobilisation dans le cadre des « Doctoriales du Maroc » organisées par l’Université Cadi Ayyad de Marrakech ;

• engagement de la FCE aux côtés de l’Université Ibn Tofail dans le cadre du projet TEMPUS EVARECH, la caravane de l’entreprenariat et de la valorisation de la recherche sur le thème : Université-entreprise : « le pari gagnant » ;

• participation aux ateliers Nucleus chaîne de valeur dans le cadre de la stratégie nationale de la TPE ;

• implication dans les ateliers et séances plénières de l’évaluation de la charte euro-méditerranéenne pour l’entreprise.

AuniveaudumarchéMDM

• participation au Programme ACEDIM I et II (Accompagnement à la Création d’Entreprises de la Diaspora avec le partenaire ACIM) ;

• participation de la FCE au programme DIAMED pour l’appui à l'insertion des jeunes diplômés maghrébins et à l'entrepreneuriat local ;

• participation au Programme PACEIM (Programme d’accompagnement à la création d’entreprises innovantes au Maghreb avec l’IRD France).

L’activité de la FCE, au titre de l’année 2013, a porté sur 8326 actions d’appui au profit de 2933 porteurs de projets ou d’idées d’entreprises contre respectivement 8381et 2969 durant la même période en 2012, soit une légère baisse de près de 1 % pour les deux indicateurs.

Dans ce total, il y a des prestations qui concernent les porteurs d’idées, ainsi que des services qui concernent les porteurs de projets et créateurs d’entreprises récents. Il y a aussi des prestations qui ont été fournies à la clientèle locale et des services qui ont profité à la population des MDM.

Le portefeuille clientèle de la FCE a atteint 2933 clients dont plus de 650 drainés grâce au lancement de l’appel à projets. Dans ce total, il y a 529 clients qui sont issus de la population des MDM, ce qui représente un peu plus de 18% de l’ensemble du portefeuille.

Avec la mise en place de la convention de partenariat avec le Ministère en charge des MDM, l’Agence Française de Développement, ACIM, CEFIR et Planet Finances pour le lancement du Projet « MAGRIB ENTREPRENEUR », le nombre de clients MDM connaîtra certainement une évolution positive.

› Indicateurs de performance

L’exercice 2013 a été marqué par une amélioration du nombre de créations qui ont atteint 225.

Sur les 225 entités créées, 44 reviennent à des investisseurs issus de la population des MDM. Au total, les entreprises créées en 2013 ont mobilisé une enveloppe financière de 173 MDH et ont permis la création de 1133 emplois. Les entreprises MDM ont nécessité un total de fonds d’environ 58 MDH et permis la création de 266 nouveaux emplois.

La Banque Centrale Populaire (BCP) et Atlantic Financial Group (AFG), société de droit Ivoirien, ont signé le jeudi 7 juin 2012 un accord de partenariat stratégique pour le développement des activités bancaires dans sept pays de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine - UEMOA.

La BCP assure la gestion de toutes les filiales sous la marque Banque Atlantique ainsi que leur gestion stratégique, opérationnelle et financière.

Le partenariat ainsi scellé permet à AFG de s’associer à un partenaire de premier ordre en mesure d’assurer le développement de l’activité bancaire de ses filiales, dans le cadre d’une vision et d’objectifs partagés. Il permet à la BCP de conforter ses choix stratégiques de développement à l’International. En effet, grâce à ce partenariat, le Groupe BCP a enrichi son réseau africain avec sept nouvelles banques implantées dans la zone UEMOA qui abrite plus de 80 millions d’habitants installés sur un territoire de plus de 3,5 millions de Km². La BCP accélère ainsi sa présence à l’international et compte dorénavant des filiales bancaires dans 10 pays africains (hors Maroc) et sept pays européens.

A noter que le réseau Banque Atlantique s’est constitué progressivement à partir de la fin des années 80 et s’est accéléré au milieu des années 2000 avec la création, en 2005, d’Atlantic Financial Group (AFG), holding de contrôle du groupe Banque Atlantique, avec une large implantation géographique couvrant l’Afrique de l’Ouest.

Un partenariat gagnant-gagnant

Zoom Banque Atlantique

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ObjetetmissionABI est une holding financière de contrôle et de développement portant les participations dans huit filiales, à savoir :

- La Banque Atlantique Côte d’Ivoire – (BACI)- La Banque Atlantique Sénégal – (BASN) - La Banque Atlantique Bénin –(BABN)- La Banque Atlantique Togo – (BATG)- La Banque Atlantique Mali – (BAML)- La Banque Atlantique Niger –(BANE)- Atlantique Finance- (AFIN)

ABI a pour principales missions :- la définition et le déploiement des axes stratégiques porteurs de valeurs pour le Groupe ;- la validation des grandes lignes de la stratégie des banques filiales dans chaque pays ;- l'optimisation de l'allocation des fonds propres ;- le pilotage rapproché de la performance, du contrôle et des risques ;- l'animation du développement commercial régional ;- l'encadrement des relations des entités avec les autorités de supervision et de régulation ;- la coordination des interfaces et des synergies entre les entités du Groupe.

Actionnariat Capital 113 964 700 000,00 XOF BCP 50,00%Atlantic Financial Group 50,00%Total 100,00%

Gouvernance

Conseild’AdministrationetComitésDOSSONGUI Koné Président du Conseil d'AdministrationBENCHAABOUN Mohamed Administrateur et Président du CNR1

MOUNIR Mohamed Karim Administrateur et Président du Comité d'AuditEL BASRI Hassan Administrateur et membre du Comité d'AuditAGOUMI Rachid AdministrateurEL WARDI Laïdi AdministrateurEKLO Yawo Noël Administrateur, Représentant Permanent de AFG et membre du Comité d'AuditCISSE Ahmed Mamadou AdministrateurWILSON Georges Administrateur, Représentant Permanent de CFI FINANCIAL DIARRA Oumar Administrateur Représentant Permanent de la BOAD(1) CNR : Comité des Nominations et des Rémunérations

DirectionGénérale Souleymane DIARRASSOUBA Directeur Général Lbachir BENHMADE Directeur Général Adjoint

Statut&coordonnées - Forme juridique société anonyme à conseil d'administration- Adresse Avenue Nogues - Immeuble Atlantique, 8ème étage,

Plateau, 01 BP 23011 Abidjan 01 – Côte d'Ivoire- Date de création 2 012 - Téléphone (+225) 20 30 14 00- Fax (+225) 20 32 93 87- web http://www.banqueatlantique.net

ATLANTIC BUSINESS INTERNATIONAL … relais de croissance en Afrique subsaharienne….

L'exercice 2013 a été marqué par les faits saillants suivants :

• poursuite des chantiers de transformation au sein du Groupe ABI initiés au début du dernier trimestre 2012 et couvrant l'ensemble des fonctions ;

• lancement du Programme de Transformation du Système d’Information (PTSI), «Atlantique 2015» ;

• lancement d’une campagne de communication institutionnelle axée sur l’appartenance du réseau Banque Atlantique au Groupe Banque Populaire ;

• enrichissement des produits par le lancement des offres packagées, des produits passerelles et de la carte VISA en Côte d’Ivoire ;

• financement par le Groupe ABI de projets d’envergure dans les pays de l’UEMOA dans les secteurs des infrastructures, de l’agriculture, de l’énergie et du pétrole ;

• renforcement des synergies avec la BCP.

Sur le plan financier, l’année 2013 constitue le 1er exercice complet du Groupe ABI après l’entrée effective dans le périmètre de consolidation de la BCP au dernier trimestre 2012. Les principaux indicateurs financiers du Groupe se présentent comme suit, en millions de FCFA :

Rubriques 31/12/2013Ressources clientèle (fin de mois) 1 000 213Crédits à l'économie (fin de mois) 960 074Coefficient d'emplois 100,85%Créances en souffrance 149 730Taux de créances en souffrance 14,84%Charges d'exploitation (agrégé banques) - 60 978PNB(Banques) 90712Coefficient d'exploitation 67%

• Le total bilan des entités ABI s'établit à 1 687 millions FCFA au 31 décembre 2013, en hausse de 41% par rapport à l'exercice précédent. Cette hausse du bilan est tirée principalement par la BACI, filiale la plus contributive, qui enregistre une progression de 45%.

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• Les crédits à la clientèle enregistrent une progression de 72% avec notamment :

- la mobilisation de 250 milliards FCFA pour le financement du programme d’investissement de l’Etat du Sénégal ;

- le financement de l’autoroute du Nord Abidjan – Singrobo pour 35 milliards FCFA ;

- l’approvisionnement en pétrole de Société Ivoirienne de Raffinage pour 120 M USD ;

- le financement d’un programme d’investissement de PETROCI pour 100 M USD ;

- le financement du réseau routier au Togo pour 39 milliards FCFA.

• Le niveau des ressources clientèle augmente de 19% dans un contexte de concurrence accrue. Les Banques du Groupe ont néanmoins consolidé leurs positions sur leurs marchés respectifs ;

• Le taux de créances en souffrance a considérablement baissé, passant de 26,86% à 14,84% ;

• Le PNB ressort à 91 milliards FCFA pour le premier exercice complet du Groupe ;

• Le coefficient d’exploitation s’améliore de 8 points pour s’afficher à 67%. Cette amélioration du coefficient d’exploitation concerne la quasi-totalité des entités.

Le Groupe Banque Atlantique compte aujourd'hui :

• plus de 1400 collaborateurs ;

• 174 agences ;

• plus de 440.000 clients ;

• près de 300.000 cartes bancaires.

Il faut souligner que le Groupe ABI a contribué à hauteur de 13% au PNB du Groupe BCP contre 9% un an auparavant.

En outre, compte tenu de l’expertise éprouvée du Groupe Banque Populaire dans les différents segments de clientèle (Corporate, petits épargnants, artisans, commerçants, paysans …) et de sa maîtrise de la chaîne de valeur bancaire, il assure à son partenaire l'appui technique nécessaire et l’assistance dans les domaines relevant de la gestion courante ainsi que dans le pilotage stratégique et la gouvernance de ses différentes entités.

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GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRECOMPTES CONSOLIDES AUX NORMES IFRS AU 31 DECEMBRE 20131. CADRE GENERAL1.1. BANQUE CENTRALE POPULAIRE

La Banque Centrale Populaire (BCP) est un établissement de crédit, sous forme de société anonyme à Conseil d’Administration. Elle est cotée en bourse depuis le 8 juillet 2004.

La BCP assure un rôle central au sein du Groupe. Elle est investie de deux missions principales :

• Etablissement de crédit habilité à réaliser toutes les opérations bancaires ;

• Organisme central bancaire des Banques Populaires Régionales.

La BCP coordonne la politique financière du Groupe, assure le refinancement des Banques Populaires Régionales et la gestion de leurs excédents de trésorerie ainsi que les services d’intérêt commun pour le compte de ses organismes.

1.2. BANQUES POPULAIRES REGIONALES

Les Banques Populaires Régionales (BPR), au nombre de 10, sont des établissements de crédit habilités à effectuer toutes les opérations de banque dans leurs circonscriptions territoriales respectives. Elles sont organisées sous la forme coopérative à capital variable, à Directoire et Conseil de Surveillance.

1.3. CREDIT POPULAIRE DU MAROC

Le Crédit populaire du Maroc (CPM) est un groupement de banques constitué par la Banque Centrale Populaire et les Banques Populaires Régionales. Il est placé sous la tutelle d’un comité dénommé Comité Directeur du Crédit Populaire du Maroc.

1.4. COMITE DIRECTEUR

Le Comité Directeur est l’instance suprême exerçant exclusivement la tutelle sur les différents organismes du CPM. Ses principales attributions sont:

• Définir les orientations stratégiques du Groupe ;

• Exercer un contrôle administratif, technique et financier sur l’organisation et la gestion des organismes du CPM ;

• Définir et contrôler les règles de fonctionnement communes au Groupe ;

• Prendre toutes les mesures nécessaires au bon fonctionnement des organismes du CPM et à la sauvegarde de leur équilibre financier .

1.5. MECANISME DE GARANTIE

Le Crédit Populaire du Maroc dispose d’un fonds de soutien destiné à préserver la solvabilité de ses organismes. Ce fonds de soutien est alimenté par la BCP et les BPR par le versement d’une contribution fixée par le Comité Directeur.

Au titre de l'exercice 2013, et sur décision du Comité Directeur, le Groupe a constitué une provision complémentaire pour risques généraux de 972 MDH par prélèvement sur le fonds de soutien. Le stock de la PRG à fin 2013 s'élève à 2 072 MDH dont 1 572 MDH relatif à la BCP.

2. RESUME DES PRINCIPES COMPTABLES APPLIQUES PAR LE GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE2.1. CONTEXTE

Les normes comptables internationales (International Financial Reporting Standards - IFRS) ont été appliquées aux comptes consolidés du Groupe Banque Centrale Populaire à compter du 1er janvier 2008 avec bilan d’ouverture er au 1 janvier 2007, conformément aux prescriptions énoncées par la norme IFRS 1 « Première application des normes d’information financière internationales », et par les autres normes du référentiel IFRS, en tenant compte de la version et des interprétations des normes telles qu’elles ont été adoptées par l’International Accounting Standards Board (IASB).

L’objectif primordial des autorités réglementaires est de doter les établissements de crédit d’un cadre de comptabilité et d’information financière conforme aux standards internationaux en termes de transparence financière et de qualité de l’information fournie.

2.2. NORMES COMPTABLES APPLIQUEES

2.2.1. PERIMETRE DE CONSOLIDATION

Les comptes consolidés de la Banque Centrale Populaire regroupent l’ensemble des entreprises sous contrôle exclusif, contrôle conjoint ou sous influence notable hormis celles dont la consolidation présente un caractère pour l’établissement des comptes consolidés de la BCP. Une filiale est consolidée à partir de la date à laquelle le CPM obtient effectivement son contrôle. Les entités temporairement contrôlées sont également intégrées dans les comptes consolidés jusqu’à la date de leur cession. Il est à noter que les BPR sont intégrées, à partir de 2010, dans le périmètre de consolidation de la BCP.

Entreprises contrôlées : Filiales

Les entreprises contrôlées par le CPM sont consolidées par intégration globale. Le CPM contrôle une filiale lorsqu’elle est en mesure de diriger les politiques financières et opérationnelles d’une entité afin de bénéficier de ses activités. Le contrôle est présumé exister lorsque le CPM détient, directement ou indirectement, plus de la moitié des droits de vote de la filiale.

Il est attesté lorsque le CPM dispose du pouvoir de diriger les politiques financières et opérationnelles de l’entité en vertu d’un accord, ou de nommer, de révoquer ou de réunir la majorité des membres du conseil d’administration ou de l’organe de direction équivalent.

La détermination du pourcentage de contrôle prend en compte les droits de vote potentiels qui donnent accès à des droits de vote complémentaires, dès lors qu’ils sont immédiatement exerçables ou convertibles.

PERIMETRE DE CONSOLIDATION DU GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

PARTICIPATION% INTERET

BCP% CONTRÔLE

CAPITAL SOCIAL EN MILLIERS

METHODE DE CONSOLIDATION

CPM 100,00% 5 321 030 IG*

CHAABI BANK (EN KEURO) 100,00% 100,00% 37 478 IG

BPMC (EN KCFA) 62,50% 62,50% 10 000 000 IG

DAR ADDAMANE 5,71% 52,63% 75 000 IG

MAI 77,43% 77,43% 50 000 IG

CCI 49,00% 51,00% 600 000 IG

VIVALIS 64,01% 87,17% 177 000 IG

MEDIA FINANCE 89,95% 100,00% 206 403 IG

CHAABI LLD 83,76% 83,76% 31 450 IG

CIB ( EN KUSD) 70,00% 100,00% 2 200 IG

BPMG (EN KGNF) 55,53% 55,53% 50 490 726 IG

BANK AL AMAL 24,01% 35,86% 600 000 IG

ATTAWFIQ MICRO CREDIT 100,00% 100,00% 377 379 IG

UPLINE GROUP 74,87% 100,00% 46 783 IG

UPLINE SECURITIES 74,87% 100,00% 30 000 IG

UPLINE CAPITAL MANAGEMENT 74,87% 100,00% 10 000 IG

UPLINE CORPORATE FINANCE 74,87% 100,00% 1 000 IG

UPLINE REAL ESTATE 74,87% 100,00% 2 000 IG

MAGHREB MANAGEMENT LTD 20,24% 27,04% 1 050 MEE

MAGHREB TITRISATION 17,97% 24,00% 5 000 MEE

UPLINE ALTERNATIVE INVESTMENTS 74,87% 100,00% 300 IG

UPLINE VENTURES 37,44% 50,00% 97 087 MEE

AL ISTITMAR CHAABI 74,87% 100,00% 44 635 IG

ICF AL WASSIT 74,87% 100,00% 29 355 IG

UPLINE COURTAGE 74,87% 100,00% 1 500 IG

UPLINE TECHNOLOGIES 14,97% 20,00% 300 MEE

UPLINE INVESTEMENT FUND 26,95% 35,99% 100 000 MEE

UPLINE GESTION 74,87% 100,00% 1 000 IG

UPLINE INVESTEMENT 74,87% 100,00% 1 000 IG

UPLINE MULTI INVESTEMENTS 74,87% 100,00% 300 IG

UPLINE REAL ESTATE INVESTEMENTS 74,87% 100,00% 300 IG

UPLINE INTEREST 67,38% 90,00% 300 IG

ZAHRA GARDEN 37,44% 50,00% 100 IP

CHAABI MOUSSAHAMA 74,87% 100,00% 5 000 IG

ALHIF MANAGEMENT 29,95% 40,00% 5 000 MEE

EMERGENCE GESTION 24,95% 33,33% 300 MEE

MAROC LEASING 53,11% 53,11% 277 677 IG

BP SHORE 51,00% 100,00% 155 150 IG

FPCT SAKANE 49,00% 100,00% IG

ATLANTIC BANQUE INTERNATIONAL (En KCFA) 50,00% 100,00% 113 964 700 IG

ATLANTIQUE FINANCE (En KCFA) 49,92% 100,00% 360 000 IG

ATLANTIQUE TECHNOLOGIES (En KCFA) 37,80% 100,00% 3 175 580 IG

BANQUE ATLANTIQUE DU BURKINA FASSO (En KCFA) 28,01% 100,00% 6 000 000 IG

BANQUE ATLANTIQUE DU BENIN (En KCFA) 26,77% 100,00% 6 500 000 IG

BANQUE ATLANTIQUE DE LA COTE D'IVOIRE (En KCFA) 49,45% 100,00% 14 963 330 IG

BANQUE ATLANTIQUE DU MALI (En KCFA) 27,46% 100,00% 5 000 000 IG

BANQUE ATLANTIQUE DU NIGER (En KCFA) 38,81% 100,00% 7 500 000 IG

BANQUE ATLANTIQUE DU SENEGAL (En KCFA) 33,30% 100,00% 13 570 053 IG

BANQUE ATLANTIQUE DU TOGO (En KCFA) 39,50% 100,00% 6 736 720 IG

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2.2.1.1. Entreprises sous controle conjoint : Co-entreprises

Les entreprises sous contrôle conjoint sont consolidées par intégration proportionnelle ou par mise en équivalence. Le CPM possède un contrôle conjoint lorsque, en vertu d’un accord contractuel, les décisions financières et opérationnelles nécessitent l’accord unanime des parties qui se partagent le contrôle.

2.2.1.2. Entreprises sous influence notable : Associées

Les entreprises sous influence notable sont mises en équivalence. L’influence notable est le pouvoir de participer aux décisions de politique financière et opérationnelle d’une entité, sans en détenir le contrôle.

Elle est présumée si le CPM détient, directement ou indirectement, 20 % ou plus des droits de vote dans une entité. Les participations inférieures à ce seuil sont exclues du périmètre de consolidation, sauf si elles représentent un investissement stratégique, et si le CPM y exerce une influence notable effective.

Les variations de capitaux propres des sociétés mises en équivalence sont comptabilisées à l’actif du bilan sous la rubrique « Participations dans les entreprises mises en équivalence » et au passif du bilan sous la rubrique de capitaux propres appropriée.

L’écart d’acquisition sur une société consolidée par mise en équivalence figure également sous la rubrique « Participations dans les entreprises mises en équivalence ».

Si la quote-part du CPM dans les pertes d’une entreprise mise en équivalence est égale ou supérieure à ses intérêts dans cette entreprise, le CPM cesse de prendre en compte sa quote-part dans les pertes à venir. La participation est alors présentée pour une valeur nulle. Les pertes supplémentaires de l’entreprise associée sont provisionnées uniquement lorsque le CPM a une obligation légale ou implicite de le faire ou lorsqu’elle a effectué des paiements pour le compte de l’entreprise.

2.2.1.3. Intérêts minoritaires

Les intérêts minoritaires sont présentés séparément dans le résultat consolidé, ainsi que dans le bilan consolidé au sein des capitaux propres.

2.2.2. OPTIONS RETENUES PAR LE GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

2.2.2.1. Définition du périmètre

Afin de définir les sociétés à intégrer dans le périmètre de consolidation, les critères suivants doivent être respectés :

• Le CPM doit détenir, directement ou indirectement, au moins 20 % de ses droits de vote existants et potentiels.

• L’une des limites suivantes est atteinte :

− Le total du bilan de la filiale est supérieur à 0,5% du total bilan consolidé ;

− La situation nette de la filiale est supérieure à 0,5% de la situation nette consolidée ;

− Le chiffre d’affaires ou produits bancaires de la filiale sont supérieurs à 0,5% des produits bancaires consolidés.

Les titres de participation sur lesquelles la BCP n’a aucun contrôle ne sont pas intégrés au niveau du périmètre même si leur contribution remplit les critères présentés ci-avant.

Il est à noter que le CPM a choisi la consolidation selon l’optique de la maison mère.

2.2.2.2. Exception

Une entité ayant une contribution non significative doit intégrer le périmètre de consolidation si elle détient des actions ou parts dans des filiales qui vérifient un des critères ci-dessus décrits.

2.2.2.3. La consolidation des entités ad hoc

La consolidation des entités ad hoc et plus particulièrement des fonds sous contrôle exclusif a été précisée par le SIC 12. En application de ce texte, la Fondation Banque Populaire pour le micro crédit a été intégrée dans le périmètre de consolidation. La présidence du conseil d’administration de la fondation est assurée par le Président Directeur Général de la Banque Centrale Populaire suite à la modification de ses statuts.

Les exclusions du périmètre de consolidation :

Une entité contrôlée ou sous influence notable est exclue du périmètre de consolidation lorsque dès son acquisition, les titres de cette entité sont détenus uniquement en vue d’une cession ultérieure à brève échéance. Ces titres sont comptabilisés dans la catégorie des actifs destinés à être cédés, et évalués à la juste valeur par résultat. Les participations (hors participations majoritaires) détenues par des entités de capital-risque sont également exclues du périmètre de consolidation dans la mesure où elles sont classées en actifs financiers à la juste valeur par résultat sur option.

2.2.2.4. Les methodes de consolidation

Les méthodes de consolidation sont fixées respec tivement par les normes IAS 27, 28 et 31. Elles résultent de la nature de contrôle exercé par le Groupe Banque Populaire sur les entités consolidables, quelle qu’en soit l’activité et qu’elles aient ou non la personnalité morale.

Les acquisitions d’intérêts minoritaires sont comptabilisées en utilisant la « parent equity extension method », par la quelle la différence entre le prix payé et la valeur comptable de la quote-part des actifs nets acquis est comptabilisée en goodwill.

2.3. IMMOBILISATIONS

Les immobilisations inscrites au bilan du Groupe comprennent les immobilisations corporelles et incorporelles d’exploitation, hors exploitation ainsi que les immeubles de placement.

Les immobilisations d’exploitation sont utilisées à des fins de production de services, ou administratives. Elles incluent les biens autres qu’immobiliers, donnés en location simple.

Les immeubles de placement sont des biens immobiliers détenus pour en retirer des loyers et valoriser le capital investi.

2.3.1. COMPTABILISATION INITIALE

Les immobilisations sont enregistrées à leur coût d’acquisition augmenté des frais directement attribuables, et des coûts d’emprunt encourus lorsque la mise en service des immobilisations est précédée d’une longue période de construction ou d’adaptation.

Les logiciels développés en interne, lorsqu’ils remplissent les critères d’immobilisation, sont immobilisés pour leur coût direct de développement qui inclut les dépenses externes et les frais de personnel directement affectables au projet.

2.3.2. EVALUATION ET COMPTABILISATION ULTERIEURES

Après comptabilisation initiale, les immobilisations sont évaluées à leur coût diminué du cumul des amortissements et des pertes éventuelles de valeur.il est également possible d’opter pour la réévaluation postérieurement à la comptabilisation initiale.

2.3.3. AMORTISSEMENT

Le montant amortissable d’une immobilisation est déterminé après déduction de sa valeur résiduelle. Seuls les biens donnés en location simple sont réputés avoir une valeur résiduelle, la durée d’utilité des immobilisations d’exploitation étant généralement égale à la durée de vie économique attendue du bien.

Les immobilisations sont amorties selon le mode linéaire sur la durée d’utilité attendue du bien pour l’entreprise. Les dotations aux amortissements sont comptabilisées sous la rubrique « Dotations aux amortissements et provisions pour dépréciation des immobilisations corporelles et incorporelles » du compte de résultat.

Lorsqu’une immobilisation est composée de plusieurs éléments pouvant faire l’objet de remplacement à intervalles réguliers, ayant des utilisations différentes ou procurant des avantages économiques selon un rythme différent, chaque élément est comptabilisé séparément et chacun des composants est amorti selon un plan d’amortissement qui lui est propre.

2.3.4. DEPRECIATION

Les immobilisations amortissables font l’objet d’un test de dépréciation lorsqu’à la date de clôture, d’éventuels indices de perte de valeur sont identifiés. Les immobilisations non amortissables ainsi que les écarts d’acquisition font l’objet d’un test de dépréciation au moins une fois par an. S’il existe un tel indice de dépréciation, la valeur recouvrable de l’actif est comparée à la valeur nette comptable de l’immobilisation.

En cas de perte de valeur, une dépréciation est constatée en compte de résultat. La dépréciation est reprise en cas d’amélioration de la valeur recouvrable ou de disparition des indices de dépréciation.

Les dépréciations sont comptabilisées dans le poste « Dotations aux amortissements et provisions pour dépréciation des immobilisations corporelles et incorporelles » du compte de résultat.

2.3.5. PLUS OU MOINS-VALUES DE CESSION

Les plus ou moins values de cession des immobilisations d’exploitation sont enregistrées au compte de résultat dans le poste « Gains nets sur autres actifs ».

Les plus ou moins values de cession des immeubles de placement sont enregistrées au compte de résultat dans le poste « Produits des autres activités » ou « Charges des autres activités »

2.3.6. OPTIONS RETENUES PAR LE GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

Approche par composants

Dans les comptes sociaux, les constructions sont amorties linéairement sur 25 ans, alors qu’elles Dans les comptes sociaux, les constructions sont amorties linéairement sur 25 ans, alors qu’elles sont constituées de plusieurs composants qui n’ont pas, en principe, les mêmes durées d’utilité.

La définition des composants standards des différentes catégories de constructions a été effectuée suite à une expéritise métier et à une étude réalisée auprès de certaines BPR. La répartition par composants s’applique de manière différente selon la nature des constructions.

Ainsi, quatre familles de constructions ont été définies, et pour chacune d’elle une répartition moyenne par composants a été établie. Chaque composant a fait l’objet d’un amortissement sur la durée d’utilité documentée en interne.

Evaluation

Le Groupe a opté pour le modèle du coût, l’option de réévaluation prévue par IAS 16 n’a pas été retenue.

Après sa comptabilisation en tant qu’actif, une immobilisation corporelle doit être comptabilisée à son coût diminué du cumul des amortissements et du cumul des pertes de valeur.

Toutefois, selon IFRS 1, une entité peut décider d’évaluer une immobilisation corporelle à la date de transition aux IFRS à sa juste valeur et utiliser cette juste valeur en tant que coût présumé à cette date. Cette option a été retenue pour les terrains qui ont fait l’objet de réévaluation par des experts externes.

2.4. CONTRATS DE LOCATION

Les différentes sociétés du Groupe peuvent être le preneur ou le bailleur de contrats de location.

2.4.1. LE GROUPE EST LE BAILLEUR

Les locations consenties par une société du Groupe sont analysées comme des contrats de location-financement (crédit-bail, location avec option d’achat et autres) ou en contrats de location simple.

2.4.1.1. Contrats de location financement

Dans un contrat de location-financement, le bailleur transfère au preneur la quasi-totalité des risques et avantages de l’actif. Il s’analyse comme un financement accordé au preneur pour l’achat d’un bien.

La valeur actuelle des paiements dus au titre du contrat, augmentée le cas échéant de la valeur résiduelle, est enregistrée comme une créance.

Le revenu net de l’opération pour le bailleur ou le loueur correspond au montant d’intérêts du prêt et est enregistré au compte de résultat sous la rubrique « Intérêts et produits assimilés ». Les loyers perçus sont répartis sur la durée du contrat de location-financement en les imputant en amortissement du capital et en intérêts de façon à ce que le revenu net représente un taux de rentabilité constant sur l’encours résiduel. Le taux d’intérêt utilisé est le taux d’intérêt implicite du contrat.

Les dépréciations constatées sur ces prêts et créances, qu’il s’agisse de dépréciations individuelles ou collectives, suivent les mêmes règles que celles décrites pour les prêts et créances.

2.4.1.2. Contrats de location simple

Un contrat de location simple est un contrat par lequel, la quasi-totalité des risques et avantages de l’actif mis en location n’est pas transférée au preneur.

Le bien est comptabilisé à l’actif du bailleur en immobilisations et amorti linéairement sur la période de location après avoir déduit, le cas échéant, de son prix d’acquisition l’estimation de sa valeur résiduelle.

Les loyers sont comptabilisés en résultat pour leur totalité de manière linéaire sur la durée du contrat de location.

Ces loyers et ces dotations aux amortissements sont enregistrés au compte de résultat sur les lignes « Produits des autres activités » et « Charges des autres activités ».

2.4.1.3. Le groupe est le preneur

Les contrats de location pris par une société du Groupe sont analysés comme des contrats de location-financement (crédit-bail et autres) ou en contrats de location simple.

2.4.1.4. Contrats de location financement

Un contrat de location-financement est considéré comme un bien acquis par le preneur et financé par emprunt.

L’actif loué est comptabilisé pour sa valeur de marché à l’actif du bilan du preneur ou si celle-ci est inférieure, pour la valeur actualisée des paiements minimaux au titre du contrat de location déterminée au taux d’intérêt implicite du contrat.

En contrepartie, une dette financière d’un montant égal à la valeur de marché de l’immobilisation ou à la valeur actualisée des paiements minimaux est constatée au passif du preneur.

Le bien est amorti selon la même méthode que celle applicable aux immobilisations détenues pour compte propre, après avoir déduit, le cas échéant, de son prix d’acquisition l’estimation de sa valeur résiduelle.

La durée d’utilisation retenue est la durée de vie utile de l’actif. La dette financière est comptabilisée au coût amorti.

2.4.1.5. Contrats de location simple

Le bien n’est pas comptabilisé à l’actif du preneur. Les paiements effectués au titre des contrats de location simple sont enregistrés dans le compte de résultat linéairement sur la période de location.

2.5. PRETS ET CREANCES, ENGAGEMENTS DE FINANCEMENT ET DE GARANTIE

2.5.1. PRETS ET CREANCES

La catégorie « Prêts et créances » inclut les crédits à la clientèle et les opérations interbancaires réalisées par le Groupe, les participations du Groupe dans des crédits syndiqués.

Les prêts et créances sont comptabilisés initialement à leur juste valeur qui est, en règle générale, le montant net décaissé à l’origine, et comprend les coûts d’origination directement imputables à l’opération ainsi, que certaines commissions perçues (frais de dossier, commissions de participation et d’engagement), considérés comme un ajustement du rendement effectif du prêt.

Les prêts et créances sont évalués ultérieurement au coût amorti, et les intérêts, ainsi que les coûts de transaction et commissions inclus dans la valeur initiale des crédits concourent à la formation du résultat de ces opérations sur la durée du crédit, calculée selon la méthode du taux d’intérêt effectif.

Les commissions perçues sur des engagements de financement préalables à la mise en place d’un crédit sont différées, puis intégrées à la valeur du crédit lors de son attribution. Les commissions perçues sur des engagements de financement dont, la probabilité qu’ils donnent lieu au tirage d’un prêt est faible, ou dont les utilisations sont aléatoires dans le temps et dans leur montant, sont étalées linéairement sur la durée de l’engagement.

2.5.2. ENGAGEMENTS DE FINANCEMENT

Les engagements de financement sont comptabilisés à leur juste valeur, qui est généralement le montant de la commission d’engagement perçue. Elles sont comptabilisées conformément aux règles énoncées ci-dessus.

Une provision pour risque est constatée, le cas échéant, s’il apparaît que cet engagement se traduira par une perte probable du fait notamment de la défaillance du bénéficiaire de l’engagement.

2.5.3. ENGAGEMENTS DE GARANTIES DONNEES

Les engagements de garantie sont comptabilisés à leur juste valeur, qui est généralement le montant de la commission de garantie perçue. Ces commissions sont ensuite comptabilisées en résultat prorata temporis sur la période de garantie.

Une provision pour risque est constatée, le cas échéant, s’il apparaît que cet engagement se traduira par une perte probable du fait notamment de la défaillance du débiteur.

2.6. DETERMINATION DE LA JUSTE VALEUR

2.6.1. PRINCIPES GENERAUX

Tous les instruments financiers sont évalués à la juste valeur, soit au bilan (actifs et passifs financiers à la juste valeur par résultat, y compris les dérivés, et actifs financiers disponibles à la vente), soit dans les notes aux états financiers pour les autres actifs et passifs financiers.

La juste valeur est le montant pour lequel un actif peut être échangé, un passif éteint, entre deux parties consentantes, informées et agissant dans le cadre d’un marché concurrentiel.

La juste valeur est le prix coté sur un marché actif lorsqu’un tel marché existe ou, à défaut, celle déterminée en interne par l’usage d’une méthode de valorisation, qui incorpore le maximum de données observables du marché en cohérence avec les méthodes utilisées par les acteurs du marché.

2.6.2. PRIX COTES SUR UN MARCHE ACTIF

Lorsque des prix cotés sur un marché actif sont disponibles, ils sont retenus pour la détermination de la juste valeur de marché. Sont ainsi valorisés les titres cotés et les dérivés sur marchés organisés comme les futures et les options.

2.6.3. PRIX NON COTES SUR UN MARCHE ACTIF

Lorsque le prix d’un instrument financier n’est pas coté sur un marché actif, la valorisation est opérée par l’usage de modèles généralement utilisés par les acteurs du marché (méthode d’actualisation des flux futurs de trésorerie, modèle de Black-Scholes pour les options).

Le modèle de valorisation incorpore le maximum de données observables du marché : prix de marché cotés d’instruments ou de sous-jacents similaires, courbe des taux d’intérêt, cours des devises, volatilité implicite, prix des marchandises.

La valorisation issue des modèles est effectuée sur des bases prudentes. Elle est ajustée afin de tenir compte du risque de liquidité et du risque de crédit, afin de refléter la qualité de crédit des instruments financiers.

2.6.4. MARGE DEGAGEE LORS DE LA NEGOCIATION DES INSTRUMENTS FINANCIERS

La marge dégagée lors de la négociation de ces instruments financiers (day one profit) :

• Est immédiatement constatée en résultat si les prix sont cotés sur un marché actif ou si le modèle de valorisation n’incorpore que des données observables du marché ;

• Est différée et étalée en résultat sur la durée du contrat, lorsque toutes les données ne sont pas observables sur le marché ; lorsque les paramètres non observables à l’origine le deviennent ; la part de la marge non encore reconnue est alors comptabilisée en résultat.

2.6.5. ACTIONS NON COTEES

La juste valeur des actions non cotées est déterminée par comparaison avec une transaction récente portant sur le capital de la société concernée, réalisée avec un tiers indépendant et dans des conditions normales de marché. En l’absence d’une telle référence, la valorisation est opérée, soit à partir de techniques communément utilisées (actualisation des flux futurs de trésorerie), soit sur la base de la quote-part d’actif net revenant au Groupe calculée à partir des informations disponibles les plus récentes.

Les actions dont la valeur comptable est inferieure à 1 million de dirhams ne font pas objet d’une réévaluation.

2.7. TITRES

Les titres détenus par le Groupe sont classés en trois catégories :

• Actifs financiers à la juste valeur par résultat ;

• Actifs financiers disponibles à la vente ;

• Placements détenus jusqu’à l’échéance.

2.7.1. ACTIFS FINANCIERS A LA JUSTE VALEUR PAR RESULTAT

La catégorie des actifs financiers à la juste valeur par résultat comprend :

• Les actifs financiers détenus à des fins de transaction ;

• Les actifs financiers que le Groupe a choisi par option de comptabiliser et d’évaluer à la juste valeur par résultat dès l’origine, car cette option permet une information plus pertinente.

Les titres classés dans cette catégorie sont initialement comptabilisés à leur juste valeur, les frais des transactions étant directement comptabilisés en compte de résultat.

En date d’arrêté, ils sont évalués à leur juste valeur et les changements de juste valeur, coupon couru inclus pour les titres à revenu fixe, sont comptabilisées en résultat dans le poste « Gains ou pertes nets sur les instruments financiers à la juste valeur par résultat ». De même, les dividendes des titres à revenu variable et les plus et moins-values de cession réalisées, sont comptabilisés dans ce poste. L’évaluation du risque de crédit sur ces titres est comprise dans leur juste valeur.

2.7.2. ACTIFS FINANCIERS DISPONIBLES A LA VENTE

La catégorie des « Actifs financiers disponibles à la vente » comprend les titres à revenu fixe ou à revenu variable qui ne relèvent pas des deux autres catégories.

Les titres classés dans cette catégorie sont initialement comptabilisés à leur juste valeur, frais de transaction inclus lorsque ces derniers sont significatifs.

En date d’arrêté, ils sont évalués à leur juste valeur et les changements de juste valeur, hors coupon courus pour les titres à revenu fixe, sont présentées dans le poste des capitaux propres « Gains ou pertes latents ou différés ».

Les règles d’évaluation des titres à revenus fixe ou variable non cotés sur un marché réglementé sont formalisées en interne et respectées d’un arrêté à l’autre.

Lors de la cession des titres, ces gains ou pertes latents précédemment comptabilisés en capitaux propres sont constatés en compte de résultat dans le poste « Gains ou pertes nets sur actifs financiers disponibles à la vente ».

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Les revenus comptabilisés selon la méthode du taux d’intérêt effectif sur les titres à revenu fixe de cette catégorie sont présentés dans le poste « Intérêts et produits assimilés » du compte de résultat.

Les dividendes perçus sur les titres à revenu variable sont présentés dans le poste « Gains ou pertes nets sur actifs financiers disponibles à la vente » lorsque le droit du Groupe à les recevoir est établi.

2.7.3. PLACEMENTS DETENUS JUSQU’A L’ECHEANCE

La catégorie des « Placements détenus jusqu’à l’échéance » comprend les titres à revenu fixe ou déterminable, à échéance fixe, que le Groupe a l’intention et la capacité de détenir jusqu’à leur échéance.

Les opérations de couverture du risque de taux d’intérêt éventuellement mises en place sur cette catégorie de titres ne sont pas éligibles à la comptabilité de couverture définie par la norme IAS 39.

Les titres détenus jusqu’à l’échéance sont comptabilisés au coût amorti selon la méthode du taux d’intérêt effectif, qui intègre l’amortissement des primes et décotes correspondant à la différence entre la valeur d’acquisition (y compris les frais de transaction s’ils présentent un caractère significatif) et la valeur de remboursement de ces titres. Les revenus perçus sur ces titres sont présentés sous la rubrique « Intérêts et produits assimilés » du compte de résultat.

2.7.4. OPERATIONS DE PENSIONS ET PRETS / EMPRUNTS DE TITRES

Les titres cédés temporairement dans le cas d’une mise en pension restent comptabilisés au bilan du Groupe dans leur portefeuille d’origine. Le passif correspondant est comptabilisé sous la rubrique de «Dettes» appropriée. Néanmoins, pour les opérations de pension initiées par les activités de transaction, le passif correspondant est comptabilisé en « Passifs financiers à la juste valeur par résultat ».

Les titres acquis temporairement dans le cas d’une prise en pension ne sont pas comptabilisés au bilan du Groupe. La créance correspondante est comptabilisée sous la rubrique « Prêts et Créances », à l’exception des opérations de pension initiées par les activités de transaction, pour lesquelles la créance correspondante est comptabilisée en « Actifs financiers à la juste valeur par résultat ».

Les opérations de prêts de titres ne donnent pas lieu à la décomptabilisation des titres prêtés et les opérations d’emprunts de titres ne donnent pas lieu à la comptabilisation au bilan des titres empruntés, à l’exception des cas où les titres empruntés sont ensuite cédés par le Groupe. Dans ce cas, l’obligation de livrer les titres à l’échéance de l’emprunt est matérialisée par un passif financier présenté au bilan sous la rubrique « Passifs financiers à la juste valeur par résultat ».

2.7.5. DATE DE COMPTABILISATION ET DE DECOMPTABILISATION

Les titres sont comptabilisés au bilan à la date de règlement et de livraison. Durant ces délais, les conséquences des changements de juste valeur sont prises en compte en fonction de la catégorie dans laquelle ces titres seront classés. Ces opérations sont maintenues au bilan jusqu’à l’extinction des droits du Groupe à recevoir les flux qui leur sont attachés ou jusqu’à ce que le Groupe ait transféré substantiellement tous les risques et avantages qui leur sont liés. Ils sont alors décomptabilisés et les plus ou moins-values de cession sont constatées en résultat sous le poste approprié.

2.7.6. OPTIONS RETENUES PAR LE GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

Les options retenues pour la classification des différents portefeuilles de titres sont les suivantes :

Actifs Financiers à la juste valeur par résultat

• Titres de transaction

• Produits dérivés

Actifs financiers disponibles à la vente

• Bons du trésor classés en titres de placement

• Obligations marocaines non cotés

• Titres d’OPCVM détenus (titrisation)

• OPCVM et actions

• Bons du trésor reclassés des titres d’investissement

Placements détenus jusqu’à l’échéance

• Titres d’investissements (hors bons du trésor reclassés en AFS)

• Bons du trésor habitat économique classés en titres de placement

2.8. OPERATIONS EN DEVISES

2.8.1. ACTIFS ET PASSIFS MONETAIRES LIBELLES EN DEVISES

Les actifs et passifs monétaires correspondent aux actifs et aux passifs devant être reçus ou payés pour un montant en numéraire déterminé ou déterminable. Les actifs et passifs monétaires libellés en devises sont convertis dans la monnaie fonctionnelle de l’entité concernée du Groupe au cours de clôture.

Les écarts de change sont comptabilisés en résultat, à l’exception des écarts de change relatifs à des instruments financiers désignés comme instruments de couverture de résultats futurs ou de couverture d’investissement net en devises qui sont, dans ce cas, comptabilisés en capitaux propres.

Les opérations de change à terme sont évaluées au cours du terme restant à courir. Les écarts de conversion sont constatés en résultat sauf lorsque l’opération est qualifiée de couverture en flux de trésorerie. Les écarts de conversion sont alors constatés en capitaux propres pour la partie efficace de la couverture et comptabilisés en résultat de la même manière et selon la même périodicité que les résultats de l’opération couverte.

2.8.2. ACTIFS NON MONETAIRES LIBELLES EN DEVISES

Les écarts de change relatifs aux actifs non monétaires libellés en devises et évalués à la juste

valeur (Titres à revenu variable) sont comptabilisés de la manière suivante :

Ils sont constatés en résultat lorsque l’actif est classé dans la catégorie «Actifs financiers à la juste valeur par résultat»

Ils sont constatés en capitaux propres lorsque l’actif est classé dans la catégorie « Actifs financiers disponibles à la vente », à moins que l’actif financier ne soit désigné comme élément couvert au titre du risque de change dans une couverture de valeur en juste valeur ; les écarts de change sont alors constatés en résultat.

Les actifs non monétaires qui ne sont pas évalués à la juste valeur demeurent à leur cours de change historique.

2.9. DEPRECIATION DES ACTIFS FINANCIERS

2.9.1. DEPRECIATION SUR PRETS ET CREANCES ET ASSIMILES

Périmètre : Prêts et créances, actifs financiers détenus jusqu’à l’échéance et engagements de financement et de garantie.

Des dépréciations sont constituées sur les crédits et sur les actifs financiers détenus jusqu’à l’échéance dès lors qu’il existe une indication objective de perte de valeur mesurable liée à un événement survenu postérieurement à la mise en place du prêt ou à l’acquisition de l’actif. L’analyse de l’existence éventuelle d’une dépréciation est menée d’abord au niveau individuel puis au niveau d’un portefeuille. 2.9.1.1. Dépréciation sur base individuelle

Les provisions relatives aux engagements de financement et de garantie donnés par le Groupe suivent des principes analogues. Au niveau individuel, la dépréciation est mesurée comme la différence entre la valeur comptable avant dépréciation et la valeur, actualisée au taux d’intérêt effectif (TIE) d’origine de l’actif, des composantes jugées recouvrables notamment des garanties et des perspectives de recouvrement du principal et des intérêts.

La dépréciation est enregistrée dans le compte de résultat, dans le poste « Coût du risque ». Toute réappréciation postérieure du fait d’une cause objective intervenue après la dépréciation est constatée par le compte de résultat, également dans le poste « Coût du risque ».

À compter de la dépréciation de l’actif, la rubrique « Intérêts et produits assimilés » du compte de résultat enregistre la rémunération théorique de la valeur nette comptable de l’actif calculée au taux d’intérêt effectif d’origine utilisé pour actualiser les flux jugés recouvrables.

2.9.1.2. Dépréciation sur base collective

Les actifs non dépréciés individuellement font l’objet d’une analyse du risque par portefeuilles homogènes.

Cette analyse permet d’identifier les groupes de contreparties qui, compte tenu d’événements survenus depuis la mise en place des crédits, ont atteint collectivement une probabilité de défaut à maturité qui fournit une indication objective de perte de valeur sur l’ensemble du portefeuille, sans que cette perte de valeur puisse être à ce stade attribuée individuellement aux différentes contreparties composant le portefeuille.

Cette analyse fournit également une estimation des pertes afférentes aux portefeuilles concernés en tenant compte de l’évolution du cycle économique sur la période analysée. Les modifications de valeur de la dépréciation de portefeuille sont enregistrées dans le compte de résultat, dans le poste « Coût du risque ».

En application des dispositions des normes IFRS, il est possible de faire appel à son jugement d’expert pour corriger les flux de recouvrement issus des données statistiques et les adapter aux conditions en vigueur au moment de l’arrêté.

2.9.2. DEPRECIATION DES ACTIFS FINANCIERS DISPONIBLES A LA VENTE

Les « actifs financiers disponibles à la vente » sont dépréciés individuellement par contrepartie du compte de résultat lorsqu’existe une indication objective de dépréciation durable résultant d’un ou plusieurs événements intervenus depuis l’acquisition.

En particulier, concernant les titres à revenu variable cotés sur un marché actif, une baisse prolongée ou significative du cours en deçà de son coût d’acquisition constitue une indication objective de dépréciation.

Une dépréciation constituée sur un titre à revenu fixe est constatée en « Coût du risque » et peut être reprise en compte de résultat lorsque la valeur de marché du titre s’est appréciée du fait d’une cause objective intervenue postérieurement à la dernière dépréciation.

Une dépréciation sur un titre à revenu variable est constituée sous le poste « Gains ou pertes nets sur actifs financiers disponibles à la vente » et ne peut être reprise en compte de résultat, le cas échéant, qu’à la date de cession du titre. En outre, toute baisse ultérieure de la valeur de marché constitue une dépréciation reconnue en résultat.

2.9.3. OPTIONS RETENUES PAR LE GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

• Pour la provision individuelle des crédits (créances individuellement significatives) :

Toutes les créances en souffrances qualifiées de « gros dossiers » sont revues au cas par cas pour déterminer les flux de recouvrement attendus sur un horizon de 5 années et calculer par conséquent la provision IFRS par différence entre le montant brute de la créance et la valeur actualisée de ces flux au TIE d’origine.

• Pour la provision individuelle des crédits (créances individuellement non significatives):

Les créances en souffrances qualifiées de « petits dossiers » font l’objet d’une modélisation statistique (modélisation des flux de recouvrement historiques) par classe homogène de risque.

• Pour la provision collective :

Le Groupe a défini des critères d’identification des créances sensibles et a développé des modèles statistiques pour calculer les provisions collectives sur la base des historiques de transformation des créances sensibles en créances en souffrance.

La méthodologie du provisionnement collectif s’inspire des dispositions baloises.

2.10. DETTES REPRESENTEES PAR TITRE ET ACTIONS PROPRES

2.10.1. DETTES REPRESENTEES PAR UN TITRE

Les instruments financiers émis par le Groupe sont qualifiés d’instruments de dettes s’il existe une obligation contractuelle pour la société du Groupe émettrice de ces instruments de délivrer du numéraire ou un actif financier au détenteur des titres.

Il en est de même dans les cas où le Groupe peut être contraint à échanger des actifs ou des passifs financiers avec une autre entité à des conditions potentiellement défavorables, ou de livrer un nombre variable de ses propres actions.

Les dettes émises représentées par un titre sont enregistrées à l’origine à leur valeur d’émission comprenant les frais de transaction, puis sont évaluées à leur coût amorti selon la méthode du taux d’intérêt effectif.

Les obligations remboursables ou convertibles en actions propres sont considérées comme des instruments hybrides comprenant à la fois une composante dette et une composante capitaux propres, déterminées lors de la comptabilisation initiale de l’opération.

2.10.2. OPTIONS RETENUES PAR LE GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

Parts sociales :

Suite à une mise à jour de la réglementation interne des BPR, celles-ci se réservent désormais le droit inconditionnel de répondre favorablement aux demandes de remboursement des porteurs de parts sociales. Cette nouvelle disposition a pour effet de ne plus reclasser une quote-part du capital des BPR en passifs financiers.

2.10.3. ACTIONS PROPRES

Les actions propres détenues par le Groupe sont portées en déduction des capitaux propres consolidés quel que soit l’objectif de leur détention et les résultats afférents sont éliminés du compte de résultat consolidé.

2.11. DERIVES ET DERIVES INCORPORESTous les instruments dérivés sont comptabilisés au bilan à leur juste valeur.

2.11.1. PRINCIPE GENERAL

Les dérivés sont comptabilisés à leur juste valeur au bilan dans les postes « Actifs ou passifs financiers à la juste valeur par résultat ». Ils sont comptabilisés en actifs financiers lorsque la valeur est positive, en passifs financiers lorsqu’elle est négative.

Les gains et pertes réalisés et latents sont comptabilisés au compte de résultat en « Gains et pertes nets sur instruments financiers à la juste valeur par résultat ».

2.11.2. DERIVES ET COMPTABILITE DE COUVERTURE

Les dérivés conclus dans le cadre de relations de couverture sont désignés en fonction de l’objectif poursuivi.

• La couverture en juste valeur est notamment utilisée pour couvrir le risque de taux d’intérêt des actifs et passifs à taux fixe ;

• La couverture en flux de trésorerie est notamment utilisée pour couvrir le risque de taux d’intérêt des actifs et passifs à taux variables et le risque de change des revenus futurs hautement probables en devises.

Lors de la mise en place de la relation de couverture, le Groupe établit une documentation formalisée : désignation de l’instrument et de risque couvert, stratégie et nature du risque couvert, désignation de l’instrument de couverture, modalités d’évaluation de l’efficacité de la relation de couverture.

Conformément à cette documentation, le Groupe évalue, lors de sa mise en place et au minimum semestriellement, l’efficacité rétrospective et prospective des relations de couverture mises en place.

Les tests d’efficacité rétrospectifs ont pour but de s’assurer que le rapport entre les variations effectives de valeur ou de résultat des dérivés de couverture et celles des instruments couverts se situe entre 80 et 125 %.

Les tests prospectifs ont pour but de s’assurer que les variations de valeur ou de résultat des dérivés attendues sur la durée de vie résiduelle de la couverture compensent de manière adéquate celles des instruments couverts.

Concernant les transactions hautement probables, leur caractère s’apprécie notamment au travers de l’existence d’historiques sur des transactions similaires.

En cas d’interruption de la relation de couverture ou lorsque celle-ci ne satisfait plus aux tests d’efficacité, les dérivés de couverture sont transférés en portefeuille de transactions et comptabilisés selon les principes applicables à cette catégorie.

2.11.3. DERIVES INCORPORES

Les dérivés incorporés à des instruments financiers composés sont séparés de la valeur de l’instrument hôte lorsque les caractéristiques économiques et les risques de l’instrument dérivé incorporé ne sont pas étroitement liés à ceux du contrat hôte.

Les dérivés sont comptabilisés séparément en tant que dérivés et le contrat hôte selon la catégorie dans laquelle il est classé.

Néanmoins, lorsque l’instrument composé est comptabilisé dans son intégralité dans la catégorie « Actifs et passifs financiers à la juste valeur par résultat », aucune séparation n’est effectuée.

2.12. COMMISSIONS SUR PRESTATIONS DE SERVICESLes commissions sur prestations de services sont comptabilisées de la manière suivante :

• Commissions qui font partie intégrante du rendement effectif d’un instrument financier : commissions de dossier, commissions d’engagement, etc. De telles commissions sont traitées comme un ajustement du taux d’intérêt effectif (sauf lorsque l’instrument est évalué en juste valeur par résultat) ;

• Commissions qui rémunèrent un service continu : locations de coffres forts, droits de garde sur titres en dépôt, abonnements télématiques ou cartes bancaires, etc. Elles sont étalées en résultat sur la durée de la prestation au fur et à mesure que le service est rendu ;

• Commission rémunérant un service ponctuel : commissions de bourse, commissions d’encaissement, commissions de change, etc. Elles sont comptabilisées en résultat lorsque le service a été rendu.

2.13. AVANTAGES DU PERSONNEL

Principe général :L’entité doit comptabiliser non seulement l’obligation juridique ressortant des termes formels du régime à prestations définies, mais aussi toute obligation implicite découlant de ses usages. Ces usages génèrent une obligation implicite lorsque l’entité n’a pas d’autre solution réaliste que de payer les prestations aux membres du personnel. Il y a, par exemple, obligation implicite si un changement des usages de l’entité entraîne une dégradation inacceptable des relations avec le personnel.

Typologie des avantages au personnel :

Les avantages consentis au personnel du Groupe Banque Populaire sont classés en quatre catégories :

• Les avantages à court terme tels que les salaires, les congés annuels, l’intéressement, la participation... l’abondement ;

• Les avantages à long terme qui comprennent notamment les primes liées à l’ancienneté et au départ à la retraite ;

• Les indemnités de fin de contrat de travail ;

• Les avantages postérieurs à l’emploi constitués notamment par la couverture médicale des retraités.

2.13.1. AVANTAGES A COURT TERME

Le Groupe comptabilise une charge lorsque les services rendus par les membres du personnel ont été utilisés en contrepartie des avantages consentis.

2.13.2. AVANTAGES A LONG TERME

Les avantages à long terme désignent les avantages, autres que les avantages postérieurs à l’emploi et les indemnités de fin de contrat de travail, qui ne sont pas dus intégralement dans les douze mois suivant la fin de l’exercice pendant lequel les membres du personnel ont rendu les services correspondants.

Sont notamment concernées les primes liées à l’ancienneté et au départ à la retraite. Ces avantages sont provisionnés dans les comptes de l’exercice auquel elles se rapportent. La méthode d’évaluation actuarielle est similaire à celle qui s’applique aux avantages postérieurs à l’emploi à prestations définies, mais les écarts actuariels sont comptabilisés immédiatement. En outre, l’effet lié à d’éventuelles modifications de régime considérées comme afférent à des services passés est comptabilisé immédiatement.

2.13.3. INDEMNITES DE FIN DE CONTRAT DE TRAVAIL

Les indemnités de fin de contrat de travail résultent de l’avantage accordé aux membres du personnel lors de la résiliation par le Groupe du contrat de travail avant l’âge légal du départ en retraite ou de la décision de membres du personnel de partir volontairement en échange d’une indemnité. Les indemnités de fin de contrat de travail exigibles plus de douze mois après la date de clôture font l’objet d’une actualisation.

2.13.4. AVANTAGES POSTERIEURS A L’EMPLOI

Le Groupe distingue les régimes à cotisations définies et les régimes à prestations définies. Les régimes à cotisations définies ne sont pas représentatifs d’un engagement pour le Groupe et ne font l’objet d’aucune provision. Le montant des cotisations appelées pendant l’exercice est constaté en charges.

Seuls les régimes qualifiés de « régimes à prestations définies » sont représentatifs d’un engagement à la charge du Groupe qui donne lieu à évaluation et provisionnement. Le classement dans l’une ou l’autre de ces catégories s’appuie sur la substance économique du régime pour déterminer si le Groupe est tenu ou pas, par les clauses d’une convention ou par une obligation implicite, d’assurer les prestations promises aux membres du personnel. Le principal régime à prestations définies identifié par le Groupe est celui de la couverture médicale des retraités et de leur famille.

Les avantages postérieurs à l’emploi à prestations définies font l’objet d’évaluations actuarielles tenant compte d’hypothèses démographiques et financières.

Le montant provisionné de l’engagement est déterminé en utilisant les hypothèses actuarielles retenues par le Groupe et en appliquant la méthode des unités de crédit projetées. Cette méthode d’évaluation tient compte d’un certain nombre de paramètres tels que des hypothèses démographiques, de départs anticipés, d’augmentations des salaires et de taux d’actualisation et d’inflation. La valeur des actifs éventuels de couverture est ensuite déduite du montant de l’engagement.

Lorsque le montant des actifs de couverture excède la valeur de l’engagement, un actif est comptabilisé s’il est représentatif d’un avantage économique futur pour le Groupe prenant la forme d’une économie de cotisations futures ou d’un remboursement attendu d’une partie des montants versés au régime.

La mesure de l’obligation résultant d’un régime et de la valeur de ses actifs de couverture peut évoluer fortement d’un exercice à l’autre en fonction de changements d’hypothèses actuarielles et entraîner des écarts actuariels.

A partir du 30/06/2013, et conformément à la norme IAS 19 révisée, le Groupe n’applique plus la méthodologie dite « du corridor » pour comptabiliser les écarts actuariels sur ces engagements.

La charge annuelle comptabilisée en frais de personnel au titre des régimes à prestations définies est représentative des droits acquis pendant la période par chaque salarié correspondant au coût des services rendus, du coût financier lié à l’actualisation des engagements, du produit attendu des placements.

Les calculs effectués par le Groupe sont régulièrement examinés par un actuaire indépendant

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2.13.5. OPTIONS RETENUES PAR LE GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

Conformément à l’option prévue dans IFRS 1, le montant cumulé des écarts actuariels à la date de transition a été imputé sur les capitaux propres.

Lors du passage aux IFRS, les engagements significatifs de couverture médicale aux retraités et de départ volontaire anticipé ont été provisionnés pour la première fois.

Au 30/06/2013, l’application de l’IAS 19 révisée a généré une baisse de la provision pour un montant de 259 millions de DH en contrepartie des capitaux propres. Cette baisse concerne principalement les points suivants :

- La suppression de la méthode du corridor a généré la baisse de la provision pour un montant de 281 MDH relatif au stock d’écarts actuariels non reconnus au 31/12/2012 ;

- L’application d’une table de mortalité prospective a généré une hausse de la provision pour un montant de 27 millions de DH.

Afin de réaliser les évaluations actuarielles, les hypothèses de base des calculs ont été déterminées spécifiquement pour chaque régime.

Les taux d’actualisation retenus sont obtenus par référence au taux de rendement des obligations émise par l’Etat marocain, auxquels une prime de risque est ajoutée, pour estimer les taux de rendement des obligations des entreprises de premières catégories de maturité équivalente à la durée des régimes.

Les actifs de couverture du régime de couverture médicale sont investis exclusivement en bons du trésor émis par l’Etat marocain. Le taux de rendement des placements est donc celui des ces dernières.

2.14. PROVISIONS AU PASSIF

Les provisions enregistrées au passif du bilan du Groupe, autres que celles relatives aux instruments financiers et aux engagements sociaux concernent principalement les provisions pour litiges, pour amendes, pénalités et risques fiscaux. Une provision est constituée lorsqu’il est probable qu’une sortie de ressources représentative d’avantages économiques sera nécessaire pour éteindre une obligation née d’un événement passé et, lorsque le montant de l’obligation peut être estimé de manière fiable. Le montant de cette obligation est actualisé pour déterminer le montant de la provision, dès lors que cette actualisation présente un caractère significatif.

2.14.1. OPTIONS RETENUES PAR LE GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

Les provisions pour risques et charges supérieures à 1 MDH ont été analysées, afin de s’assurer de leur éligibilité aux conditions prévues par les normes IFRS.

2.15. IMPOTS COURANT ET DIFFERE

2.15.1. IMPOT COURANT

La charge d’impôt sur le bénéfice exigible est déterminée sur la base des règles et taux en vigueur dans chaque pays d’implantation des sociétés du Groupe, sur la période à laquelle se rapportent les résultats.

2.15.2. IMPOT DIFFERE

Des impôts différés sont comptabilisés lorsqu’existent des différences temporelles entre les valeurs comptables des actifs et passifs du bilan et leurs valeurs fiscales. Des passifs d’impôts différés sont reconnus pour toutes les différences temporelles taxables à l’exception :

• Des différences temporelles taxables générées par la comptabilisation initiale d’un écart d’acquisition ;

• Des différences temporelles taxables relatives aux investissements dans des entreprises sous contrôle exclusif et contrôle conjoint, dans la mesure où le Groupe est capable de contrôler la date à laquelle la différence temporelle s’inversera et qu’il est probable que cette différence temporelle ne s’inversera pas dans un avenir prévisible.

Des actifs d’impôts différés sont constatés pour toutes les différences temporelles déductibles et les pertes fiscales reportables, dans la mesure où il est probable que l’entité concernée disposera de bénéfices imposables futurs, sur lesquels ces différences temporelles et ces pertes fiscales pourront être imputées.

Les impôts différés actifs et passifs sont évalués selon la méthode du report variable au taux d’impôt, dont l’application est présumée sur la période au cours de laquelle l’actif sera réalisé ou le passif réglé, sur la base des taux d’impôt et réglementations fiscales qui ont été adoptés ou le seront avant la date de clôture de la période. Ils ne font pas l’objet d’une actualisation.

Les impôts différés actifs ou passifs sont compensés quand ils trouvent leur origine au sein d’un même groupe fiscal, relèvent de la même autorité fiscale, et lorsqu’existe un droit légal de compensation.

Les impôts exigibles et différés sont comptabilisés comme un produit ou une charge d’impôt dans le compte de résultat, à l’exception de ceux afférents aux gains et pertes latents sur les actifs disponibles à la vente et aux variations de valeur des instruments dérivés désignés en couverture de flux de trésorerie futurs, pour lesquels les impôts différés correspondants sont imputés sur les capitaux propres.

Les crédits d’impôt sur revenus de créances et de portefeuilles titres, lorsqu’ils sont effectivement utilisés en règlement de l’impôt sur les bénéfices dû au titre de l’exercice, sont comptabilisés dans la même rubrique que les produits auxquels ils se rattachent. La charge d’impôt correspondante est maintenue dans la rubrique « Impôt sur les bénéfices » du compte de résultat.

2.16. CAPITAUX PROPRES RECYCLABLES ET NON RECYCLABLES

Les ajustements FTA ont été inscrits dans les comptes consolidés de la banque en contrepartie des capitaux propres.

Les impacts des corrections de valeur sur les capitaux propres peuvent être définitifs ou temporaires :

Si l’ajustement FTA a pour origine une écriture IFRS qui aurait du impacter le résultat, l’écart de valeur est définitivement gelé en capitaux propres, à travers l’utilisation d’un compte de capitaux propres non recyclables.

Si l’ajustement FTA a pour origine une écriture IFRS impactant les capitaux propres, le recyclage en résultat est possible lors de la cession ou lors de la matérialisation de la couverture, à travers l’utilisation d’un compte de capitaux propres recyclables.

2.17. TABLEAU DES FLUX DE TRESORERIE

Le solde des comptes de trésorerie et assimilés est constitué des soldes nets des comptes de caisse, banques centrales, offices des chèques postaux, ainsi que les soldes nets des prêts et emprunts à vue auprès des établissements de crédit.

Les variations de la trésorerie générée par l’activité opérationnelle enregistrent les flux de trésorerie générés par les activités du Groupe, y compris ceux relatifs aux immeubles de placement, aux actifs financiers détenus jusqu’à l’échéance et titres de créances négociables. Les variations de la trésorerie liées aux opérations d’investissement résultent des flux de trésorerie liés aux acquisitions et aux cessions de filiales, entreprises associées ou co-entreprises consolidées, ainsi que ceux liés aux acquisitions et aux cessions d’immobilisations, hors immeubles de placement et immeubles donnés en location simple.

Les variations de la trésorerie liées aux opérations de financement comprennent les encaissements et décaissements provenant des opérations avec les actionnaires et les flux liés aux dettes subordonnées et obligataires, et dettes représentées par un titre (hors Titres de créances négociables).

2.18. ACTIFS NON COURANTS DESTINES A ETRE CEDES ET ACTIVITES ABANDONNEES

Lorsque le Groupe décide de vendre des actifs non courants, et lorsqu’il est hautement probable que cette vente interviendra dans les douze mois, ces actifs sont présentés séparément au bilan dans le poste « Actifs non courants destinés à être cédés ».

Les passifs qui leur sont éventuellement liés sont présentés séparément dans le poste « Dettes liées aux actifs non courants destinés à être cédés ».

Dès lors qu’ils sont classés dans cette catégorie, les actifs non courants et groupes d’actifs et de passifs sont évalués au plus bas de leur valeur comptable et de leur juste valeur minorée des coûts de vente. Les actifs concernés cessent d’être amortis.

En cas de perte de valeur constatée sur un actif ou un groupe d’actifs et de passifs, une dépréciation est constatée en résultat.

Les activités abandonnées incluent à la fois les activités destinées à être cédées, les activités arrêtées, ainsi que les filiales acquises exclusivement dans une perspective de revente. L’ensemble des pertes et profits relatifs à ces opérations est présenté séparément au compte de résultat, sur la ligne « Résultat net d’impôt des activités arrêtées ou en cours de cession ».

2.19. INFORMATION SECTORIELLE

Le Groupe Banque Populaire est organisé autour de quatre pôles d’activité principaux :

• Banque Maroc comprenant le Crédit Populaire du Maroc, Média finance, Fonds Moussahama I , Upline Group, Dar Addamane, Maroc Assistance Internationale, Bank Al Amal, Attawfiq Micro Finances, BP Shore, et FPCT Sakane ;

• Sociétés de financement spécialisées comprenant VIVALIS, Maroc Leasing et Chaabi-LLD;

• Banque de détail à l’international comprenant Chaabi Bank; Banque Populaire Marocco -

Centrafricaine; Banque Populaire Marocco – Guinéenne ; Chaabi International Bank off Shore et Atlantic Bank International.

Chacun de ces métiers enregistre les charges et produits, ainsi que les actifs et passifs qui lui sont rattachés après élimination des transactions intragroupe.

2.20. UTILISATION D’ESTIMATIONS DANS LA PREPARATION DES ETATS FINANCIERS

La préparation des états financiers du Groupe exige de la Direction et des gestionnaires la formulation d’hypothèses et la réalisation d’estimations, qui se traduisent dans la détermination des produits et des charges du compte de résultat, comme dans l’évaluation des actifs et passifs du bilan et dans la confection des notes associées.

Cet exercice suppose que les gestionnaires fassent appel à l’exercice de leur jugement et utilisent les informations disponibles à la date d’élaboration des états financiers pour procéder aux estimations nécessaires. Les résultats futurs définitifs des opérations pour lesquelles les gestionnaires ont recouru à des estimations peuvent à l’évidence s’avérer différents de celles-ci et avoir un effet significatif sur les états financiers. Ce qui est notamment le cas pour :

• Des dépréciations opérées pour couvrir les risques de crédit ;

• De l’usage de modèles internes pour la valorisation des instruments financiers qui ne sont pas cotés sur des marchés actifs ;

• Du calcul de la juste valeur des instruments financiers non cotés classés en « Actifs disponibles à la vente » ou en « Instruments financiers à la juste valeur par résultat » à l’actif ou au passif, et plus généralement du calcul des valeurs de marché des instruments financiers pour lesquels cette information doit être portée dans les notes aux états financiers ;

• Des tests de dépréciation effectués sur les actifs incorporels ;

• De la détermination des provisions destinées à couvrir les risques de pertes et charges.

2.21. PRESENTATION DES ETATS FINANCIERS

2.21.1. FORMAT DES ETATS FINANCIERS

En l’absence de format préconisé par les IFRS, les états financiers du Groupe sont établis conformément aux modèles prescrits par Bank Al-Maghrib.

2.21.2. REGLES DE COMPENSATION DES ACTIFS ET PASSIFS

Un actif financier et un passif financier sont compensés et un solde net est présenté au bilan, si et seulement si le Groupe a un droit juridiquement exécutoire de compenser les montants comptabilisés et s’il a l’intention soit de régler le montant net, soit de réaliser l’actif et de régler le passif simultanément.

BILAN IFRS CONSOLIDE

TABLEAU DE FLUX DE TRESORERIECOMPTE DE RESULTAT IFRS CONSOLIDE31/12/13 31/12/12

Intérêts et produits assimilés 13 871 694 12 689 570 Intérêts et charges assimilés -4 492 841 -4 098 419 MARGE D’ INTERETS 9 378 853 8 591 151 Commissions perçues 2 101 129 1 423 256 Commissions servies -204 999 -92 185 MARGE SUR COMMISSIONS 1 896 130 1 331 072 Gains ou pertes nets sur instruments financiers à la juste valeur par résultat 1 369 460 696 302 Gains ou pertes nets sur actifs financiers disponibles à la vente 274 541 460 649 RESULTAT DES ACTIVITES DE MARCHE 1 644 001 1 156 951 Produits des autres activités 546 898 542 711 Charges des autres activités -284 392 -116 585 PRODUIT NET BANCAIRE 13 181 490 11 505 299 Charges générales d’exploitation -5 749 938 -4 773 567 Dotations aux amortissements et aux dépréciations des immobilisations incorporelles et corporelles -743 502 -587 570

RESULTAT BRUT D’EXPLOITATION 6 688 050 6 144 162 Coût du risque -1 969 625 -1 272 837 RESULTAT D’EXPLOITATION 4 718 425 4 871 325 Quote-part du résultat net des entreprises mises en équivalence 4 533 -1 053 Gains ou pertes nets sur autres actifs 97 682 13 753 Variations de valeurs des écarts d’acquisition - -298 RESULTAT AVANT IMPOTS 4 820 640 4 883 727 Impôts sur les bénéfices -1 614 919 -1 674 936 RESULTAT NET 3 205 721 3 208 791 Résultat - part BPR 1 030 600 1 107 260 Résultat hors groupe 223 046 224 955 RESULTAT NET PART DU GROUPE BCP 1 952 075 1 876 576 Résultat par action (en dirham) 11,27 10,84Résultat dilué par action (en dirham) 11,27 10,84

31/12/13 31/12/12Résultat avant impôts 4 820 629 4 883 727

+/- Dotations nettes aux amortissements des immobilisations corporelles et incorporelles 806 224 574 006

+/- Dotations nettes pour dépréciation des écarts d’acquisition et des autres immobilisations 14 799 1 234

+/- Dotations nettes pour dépréciation des actifs financiers 2 140 609 2 102 173

+/- Dotations nettes aux provisions -21 110 -98 079

+/- Quote-part de résultat liée aux sociétés mises en équivalence -2 348 591

+/- Perte nette/(gain net) des activités d’investissement -1 229 027 -1 131 707

+/- Perte nette/(gain net) des activités de financement 0 0

+/- Autres mouvements 326 256 -149 258Total des éléments non monétaires inclus dans le résultat net avant impôts et des autres ajustements 2 035 403 1 298 960

+/- Flux liés aux opérations avec les établissements de crédit et assimilés 5 248 232 4 960 287

+/- Flux liés aux opérations avec la clientèle -9 510 621 -2 132 062

+/- Flux liés aux autres opérations affectant des actifs ou passifs financiers -4 171 717 -5 344 127

+/- Flux liés aux autres opérations affectant des actifs ou passifs non financiers 914 977 -598 393

- Impôts versés -1 154 190 -1 722 575

Diminution/(augmentation) nette des actifs et des passifs provenant des activités opérationnelles -8 673 319 -4 836 870

Flux net de trésorerie généré par l’activité opérationnelle -1 817 287 1 345 817

+/- Flux liés aux actifs financiers et aux participations -1 217 494 -2 942 561

+/- Flux liés aux immeubles de placement - -

+/- Flux liés aux immobilisations corporelles et incorporelles -1 359 743 -1 047 254

Flux net de trésorerie lié aux opérations d’investissement -2 577 237 -3 989 815

+/- Flux de trésorerie provenant ou à destination des actionnaires 822 238 3 371 376

+/- Autres flux de trésorerie nets provenant des activités de financement 3 402 606 1 336 026

Flux net de trésorerie lié aux opérations de financement 4 224 844 4 707 402

Effet de la variation des taux de change sur la trésorerie et équivalent de trésorerie 18 003 -7 581

Augmentation/(diminution) nette de la trésorerie et des équivalents de trésorerie -151 677 2 055 823

Trésorerie et équivalents de trésorerie à l’ouverture 9 534 083 7 478 260

Caisse, Banques centrales, CCP (actif & passif) 7 243 562 5 400 489

Comptes (actif & passif) et prêts/emprunts à vue auprès des établissements de crédit 2 290 521 2 077 771

Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture 9 382 405 9 534 083

Caisse, Banques centrales, CCP (actif & passif) 6 697 389 7 243 562

Comptes (actif & passif) et prêts/emprunts à vue auprès des établissements de crédit 2 685 016 2 290 521

Variation de la trésorerie nette -151 677 2 055 823

(en milliers de DH)

(en milliers de DH)

(en milliers de DH)

(en milliers de DH)

(en milliers de DH)

VARIATION DES CAPITAUX PROPRES

Capital Réserves liées au capital

Actions propres

Réserves et résultats consolidés

Gains ou pertes latents

ou différés

Capitaux propres part

Groupe

Capitaux propres part

des BPR

Intérêts mi-noritaires Total

Capitaux propres clôture 31.12.2011 publiés 1 562 608 10 377 058 - 7 135 996 301 416 19 377 077 7 044 268 1 440 593 27 861 938 Opérations sur capital 168 813 3 224 335 201 515 3 594 663 371 203 39 566 4 005 432 Paiements fondés sur des actions - - Opérations sur actions propres - -4 307 778 -4 307 778 Affectation du résultat 1 651 659 -1 651 659 - - Dividendes -687 546 -687 546 131 908 -78 417 -634 056 Résultat de l’exercice 1 876 576 1 876 576 1 107 260 224 955 3 208 791 Immobilisations corporelles et incorporelles : Réévaluations et cessions (A) - - Instruments financiers : variations de juste valeur et transferts en résultat (B) 520 033 520 033 -23 984 1 520 497 570 Ecarts de conversion : variations et transferts en résultat (C) 2 367 2 367 186 2 553 Gains ou pertes latents ou différés (A) + (B) + (C) - - - - 522 400 522 400 -23 984 1 706 500 122 Variation de périmètre -33 594 -4 362 -37 956 523 838 485 882 Autres variations -266 346 -132 979 -399 325 257 079 1 665 -140 581 Capitaux propres clôture 31.12.2012 1 731 421 14 299 160 - 7 395 855 819 453 24 245 889 4 579 955 2 153 906 30 979 750 Opérations sur capital 39 521 39 521 1 477 555 1 517 077 Paiements fondés sur des actions - - Opérations sur actions propres - -467 106 -467 106 Affectation du résultat 1 706 362 -1 706 362 - - Dividendes -822 424 -822 424 232 206 -104 620 -694 839 Résultat de l’exercice 1 952 075 1 952 075 1 030 600 223 046 3 205 721 Immobilisations corporelles et incorporelles : Réévaluations et cessions (D) - - Instruments financiers : variations de juste valeur et transferts en résultat (E) 190 676 190 676 51 683 -8 222 234 136 Ecarts de conversion : variations et transferts en résultat (F) 10 838 10 838 5 073 15 912 Gains ou pertes latents ou différés (D) + (E) + (F) - - - - 201 514 201 514 51 683 -3 148 250 048 Variation de périmètre - - - Autres variations -369 391 141 122 -228 269 -109 200 12 478 -324 992 Capitaux propres clôture 31.12.2013 1 731 421 14 813 707 - 7 822 211 1 020 967 25 388 307 6 795 692 2 281 660 34 465 659

(en milliers de DH)

31/12/13 31/12/12Résultat net 3 205 721 3 208 791 Ecarts de conversion 15 912 2 553 Réévaluation des actifs financiers disponibles à la vente 233 981 497 569 Réévaluation des instruments dérivés de couverture -37 101 Réévaluation des immobilisationsEcarts actuariels sur les régimes à prestations définies 37 256 Quote-part des gains et pertes comptabilisés directement en capitaux propres sur entreprises mises en équivalenceTotal gains et pertes comptabilisés directement en capitaux propres 250 048 500 122 Résultat net et gains et pertes comptabilisés directement en capitaux propres 3 455 769 3 708 913 Part du groupe 2 153 589 2 398 976 Part des BPR 1 082 283 1 083 276 Part des minoritaires 219 897 226 661

ETAT DU RESULTAT NET ET DES GAINS ET PERTES COMPTABILISES DIRECTEMENT EN CAPITAUX PROPRES

ACTIF IFRS 31/12/13 31/12/12

Valeurs en caisse, Banques Centrales, Trésor public, Service des chèques postaux 6 798 214 7 447 849

Actifs financiers à la juste valeur par résultat 21 861 828 17 485 652

Instruments dérivés de couverture - -

Actifs financiers disponibles à la vente 16 422 043 17 274 010

Prêts et créances sur les Etablissements de crédit et assimilés 11 536 637 12 892 641

Prêts et créances sur la clientèle 199 826 815 184 200 314

Ecart de réévaluation actif des portefeuilles couverts en taux - -

Placements détenus jusqu’à leur échéance 19 840 852 17 974 336

Actifs d’impôt exigible 585 768 735 944

Actifs d’impôt différé 294 215 301 556

Comptes de régularisation et autres actifs 3 874 481 4 474 796

Actifs non courants destinés à être cédés - -

Participations dans des entreprises mises en équivalence 73 236 22 569

Immeubles de placement - -

Immobilisations corporelles 7 647 077 7 148 292

Immobilisations incorporelles 497 501 442 141

Ecarts d’acquisition 1 040 288 1 034 595

TOTAL ACTIF IFRS 290 298 955 271 434 696

PASSIF IFRS 31/12/13 31/12/12Banques centrales, Trésor public, Service des chèques postaux 100 825 204 286Passifs financiers à la juste valeur par résultat - -Instruments dérivés de couverture 47 633 -Dettes envers les Etablissements de crédit et assimilés 28 876 979 25 489 110Dettes envers la clientèle 209 990 744 201 912 801Dettes représentées par un titre - -Titres de créance émis 8 095 341 4 851 947Ecart de réévaluation passif des portefeuilles couverts en taux - -Passifs d’impôt courant 887 495 540 159Passifs d’impôt différé 1 031 790 1 027 952Comptes de régularisation et autres passifs 3 509 645 3 081 483Dettes liées aux actifs non courants destinés à être cédés - -Provisions techniques des contrats d’assurance 106 695 84 141Provisions pour risques et charges 1 595 818 1 672 841Subventions, fonds publics affectés et fonds spéciaux de garantie 2 576 323 2 804 644Dettes subordonnées 1 590 330 1 590 224Capital et réserves liées 16 545 128 16 030 582Actions propres - -Réserves consolidées 11 110 673 8 158 034 - Part du groupe 3 293 813 2 714 635 - Part des BPR 5 758 323 3 517 609 - Part des minoritaires 2 058 537 1 925 789Gains ou pertes latents ou différés 1 027 815 777 701 - Part du groupe 1 020 967 819 453 - Part des BPR 6 770 -44 914 - Part des minoritaires 78 3 161Résultat net de l’exercice 3 205 721 3 208 791 - Part du groupe 1 952 075 1 876 576 - Part des BPR 1 030 600 1 107 260 - Part des minoritaires 223 046 224 955TOTAL PASSIF IFRS 290 298 955 271 434 696

133

3.6 IMMOBILISATIONS CORPORELLES ET INCORPORELLES(en milliers de DH)

31/12/13 31/12/12

Valeur brute comptable

Cumul des amortissements et pertes de valeur

Valeur nette comptable Valeur brute comptable

Cumul des amortissements et pertes de valeur

Valeur nette comptable

IMMOBILISATIONS CORPORELLES 12 888 824 5 241 747 7 647 077 11 934 991 4 786 699 7 148 292

Terrains et constructions 6 977 932 2 070 849 4 907 083 6 551 026 1 963 482 4 587 544

Equipement, Mobilier, Installations 2 987 534 1 927 388 1 060 146 2 930 011 1 816 468 1 113 543

Biens mobiliers donnés en location - - - - - -

Autres immobilisations 2 923 358 1 243 510 1 679 848 2 453 955 1 006 750 1 447 205

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES 988 463 490 962 497 501 863 478 421 337 442 141

Droit au bail 271 171 271 171 254 050 254 050

Brevets et marque 10 487 10 487 10 169 10 169

Logiciels informatiques acquis 583 237 490 962 92 275 499 430 421 337 78 093

Logiciels informatiques produits par l'entreprise - - - -

Autres immobilisations incorporelles 123 568 123 568 99 829 99 829

TOTAL DES IMMOBILISATIONS 13 877 287 5 732 709 8 144 578 12 798 469 5 208 036 7 590 433

3.5 PLACEMENTS DETENUS JUSQU’A L’ECHEANCE(en milliers de DH)

31/12/13 31/12/12

Titres de créance négociables 18 514 205 16 528 845

Bons du Trésor et autres effets mobilisables auprès des banques centrales 18 082 537 16 130 715

Autres titres de créance négociables 431 668 398 130

Obligations 1 326 647 1 445 492

Obligations d’Etat 201 800 201 800

Autres Obligations 1 124 847 1 243 692

TOTAL DES PLACEMENTS FINANCIERS DETENUS JUSQU’A LEUR ECHEANCE 19 840 852 17 974 336

3.4 PRETS ET CREANCES SUR LA CLIENTELE(en milliers de DH)

3.4.1 prêts consentis et Créances sur la Clientèle 31/12/13 31/12/12

Comptes ordinaires débiteurs 28 574 152 25 013 630

Prêts consentis à la clientèle 163 607 561 153 919 876

Opérations de pension 3 447 370 430 163

Opérations de location-financement 12 576 989 12 543 772

TOTAL DES PRETS ET CREANCES SUR LA CLIENTELE AVANT DEPRECIATION 208 206 072 191 907 441

Dépréciation des prêts et créances sur la clientèle 8 379 258 7 707 127

TOTAL DES PRETS ET CREANCES SUR LA CLIENTELE NETS DE PROVISIONS POUR DEPRECIATION 199 826 815 184 200 314

(en milliers de DH)

3.4.3 Détail des crénces sur la clientèle 31/12/13 31/12/12

Encours sain 196 344 253 181 882 778

Encours en souffrance 11 861 820 10 024 664

Total encours 208 206 072 191 907 441

Provision individuelle 7 149 562 6 643 846

Provision collective 1 229 695 1 063 281

Total provisions 8 379 258 7 707 127

TOTAL PRETS ET CREANCES SUR LA CLIENTELE NETS DE DEPRECIATIONS 199 826 815 184 200 314

(en milliers de DH)

3.4.2. Ventilation de prêts et créances sur la clientèle par zone géographique 31/12/13 31/12/12

Maroc 180 886 856 172 577 832

Zone off shore 1 798 238 1 612 726

Afrique 16 565 551 9 641 209

Europe 576 170 368 548

TOTAL DES PRETS ET CREANCES SUR LA CLIENTELE 199 826 815 184 200 314

3.3 PRETS ET CREANCES SUR LES ETABLISSEMENTS DE CREDIT(en milliers de DH)

3.3.1. Prêts et créances sur les établissements de crédit 31/12/13 31/12/12

Comptes à vue 3 542 582 4 454 809

Prêts 8 017 044 8 276 045

Opérations de pension 110 860 295 587 TOTAL DES PRETS CONSENTIS ET CRÉANCES SUR LES ÉTABLISSEMENTS DE CREDITS AVANT DEPRECIATION

11 670 486 13 026 440

Dépréciation des prêts et créances émis sur les établissements de crédit 133 849 133 799 TOTAL DES PRETS ET DES CREANCES SUR LES ETABLISSEMENTS DE CREDITS NETS DE DEPRECIATION 11 536 637 12 892 641

(en milliers de DH)

3.3.2. Ventilation des prêts et créances sur les établissements de crédit par zone géographique 31/12/13 31/12/12

Maroc 9 128 439 9 692 708

Zone off shore 173 943 397 131

Afrique 1 623 095 1 999 314

Europe 745 009 937 287 TOTAL DES PRETS ET CREANCES SUR LES ETABLISSEMENTS DE CREDIT AVANT DEPRECIATION 11 670 486 13 026 440

Provisions pour dépréciation 133 849 133 799 TOTAL DES PRETS ET CREANCES SUR LES ETABLISSEMENTS DE CREDIT NETS DE DEPRECIATION 11 536 637 12 892 641

3.2 ACTIFS FINANCIERS DISPONIBLES A LA VENTE(en milliers de DH)

31/12/13 31/12/12

Titres de créance négociables 6 158 269 5 167 405

Bons du Trésor et autres effets mobilisables auprès de la banque centrale 6 004 758 3 282 841

Autres titres de créance négociables 153 511 1 884 564

Obligations 1 051 842 1 684 821

Obligations d'Etat 564 201 139 803

Autres Obligations 487 641 1 545 018

Actions et autres titres à revenu variable 9 673 466 10 421 785

dont titres cotés 4 965 411 4 717 841

dont titres non cotés 4 708 055 5 703 943

TOTAL DES ACTIFS DISPONIBLES A LA VENTE AVANT DEPRECIATION 16 883 578 17 274 010

dont gains et pertes latents 1 439 139 1 265 727

dont titres à revenu fixe

dont titres prêtés

Provisions pour dépréciation des actifs disponibles à la vente 461 535 -

TOTAL DES ACTIFS DISPONIBLES A LA VENTE, NETS DE DEPRECIATIONS 16 422 043 17 274 010

dont titres à revenu fixe, nets de dépréciations - -

3.1 ACTIFS ET INSTRUMENTS FINANCIERS DERIVES EN VALEUR DE MARCHE PAR RESULTAT (en milliers de dhs)

31/12/13 31/12/12

Portefeuille de transactions

Portefeuille évalué en valeur de marché sur

optionTotal Portefeuille de

transactions

Portefeuille évalué en valeur de marché sur

optionTotal

Titres de transaction 21 803 535 21 803 535 17 385 650 17 385 650 Bons du Trésor et valeurs assimilées 13 296 803 13 296 803 10 670 255 10 670 255 Autres titres de créance 48 660 48 660 630 210 630 210 Titres de propriété 8 458 072 8 458 072 6 085 185 6 085 185 Instruments financiers dérivés de transaction 58 293 58 293 100 002 100 002 Instruments dérivés de cours de change 58 293 58 293 100 002 100 002 TOTAL DES ACTIFS FINANCIERS EN VALEUR DE MARCHE PAR RESULTAT 21 861 828 21 861 828 17 485 652 17 485 652

4.1 MARGE D’INTERET(en milliers de DH)

31/12/13 31/12/12

Produits Charges Net Produits Charges Net

OPERATIONS AVEC LA CLIENTELE 11 356 121 2 651 368 8 704 753 10 177 933 2 337 127 7 840 806

Comptes et prêts/emprunts 10 545 590 2 638 551 7 907 038 9 371 607 2 311 463 7 060 144

Opérations de pensions 8 939 12 603 -3 665 4 101 10 332 -6 231

Opérations de location-financement 801 593 213 801 380 802 226 15 333 786 893

OPERATIONS INTERBANCAIRES 508 799 859 983 -351 184 455 935 604 926 -148 991

Comptes et prêts/emprunts 503 989 393 198 110 791 453 484 287 386 166 097

Opérations de pension 4 810 466 785 -461 975 2 451 317 540 -315 089

Emprunts émis par le Groupe 362 885 -362 885 - 256 561 -256 561

Dettes représentées par un titre - - - -

Actifs disponibles à la vente 443 615 - 443 615 254 230 - 254 230

Actifs détenus jusqu’à échéance 758 747 - 758 747 745 169 - 745 169

Autres Intérêts et produits assimilés 804 411 618 605 185 807 1 056 302 899 805 156 498

TOTAL DES PRODUITS ET CHARGES D’INTERETS OU ASSIMILES 13 871 694 4 492 841 9 378 853 12 689 570 4 098 419 8 591 151

3.10 PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES(en milliers de DH)

MONTANT AU 31/12/12 DOTATIONS REPRISES

GAINS OU PERTES LATENTS OU

DIFFÉRÉS

IMPACT IAS19 RÉVISÉE

MONTANT AU 31/12/13

Provisions pour riques d'exécution des engagements par signature 241 158 23 559 93 601 - 171 116

Provisions pour engagements sociaux 870 114 6 501 19 092 200 154 -259 291 798 386

Autres provisions pour risques et charges 561 569 180 692 119 169 3 224 626 316

PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES 1 672 841 210 752 231 862 203 378 -259 291 1 595 818

4.2 COMMISSIONS NETTES(en milliers de DH)

31/12/13 31/12/12

Produits Charges Net Produits Charges Net

Commissions sur titres 155 274 19 890 135 384 159 956 2 962 156 994

Produits nets sur moyen de paiement 369 660 36 608 333 052 322 030 27 280 294 750

Autres commissions 1 576 195 148 501 1 427 694 941 270 61 943 879 327

PRODUITS NETS DE COMMISSIONS 2 101 129 204 998 1 896 130 1 423 256 92 185 1 331 072

3.7 ECART D’ACQUISITION(en milliers de dhs)

31/12/12 Variation périmètre Ecart de conversion Autres mouvements 31/12/13

Valeur Brute 1 034 595 - 5 693 1 040 288

Cumul des pertes de valeur

Valeur nette au bilan 1 034 595 - 5 693 - 1 040 288

3.8 DETTES ENVERS LES ETABLISSEMENTS DE CREDIT(en milliers de DH)

31/12/13 31/12/12

Comptes à vue 857 565 2 164 288

Emprunts 10 780 758 9 235 433

Opérations de pension 17 238 657 14 089 388

TOTAL DES DETTES ENVERS LES ETABLISSEMENTS DE CREDIT 28 876 979 25 489 110

3.9 DETTES ENVERS LA CLIENTELE(en milliers de DH)

3.9.1 Dettes envers la clientèle 31/12/13 31/12/12

Comptes ordinaires créditeurs 132 549 660 125 383 434

Comptes à terme 46 411 360 46 080 350

Comptes d'épargne à taux administré 24 992 308 22 432 812

Bons de caisse 1 204 155 1 256 705

Opérations de pension - 1 653 848

Autres dettes envers la clientèle 4 833 261 5 105 652

TOTAL DES DETTES ENVERS LA CLIENTELE 209 990 744 201 912 801

(en milliers de DH)

3.9.2 ventilation des dettes sur la clientèle par zone géographique 31/12/13 31/12/12

Maroc 190 757 522 185 592 266

Zone Off Shore 197 232 234 593

Afrique 17 858 910 14 937 373

Europe 1 177 080 1 148 569

Total en principal 209 990 744 201 912 801

Dettes rattachées -

Valeur au bilan 209 990 744 201 912 801

135

INFORMATION SECTORIELLE(en milliers de DH)

BILAN AU 31 DECEMBRE 2013 BANQUE MAROC & BANQUE OFF SHORE

SOCIETES DE FINANCEMENT SPECIALISEES

BANQUE DE DETAIL A L'INTERNATIONAL ELIMINATIONS TOTAL

TOTAL BILAN 258 643 479 17 016 202 30 764 093 -16 124 819 290 298 955

dont -

ELÉMENTS D'ACTIFS -

Actifs financiers disponibles à la vente 12 128 435 - 6 494 788 -2 201 180 16 422 043

Prêts et créances sur les Etablissements de crédit et assimilés 23 117 815 57 877 2 424 204 -14 063 259 11 536 637

Prêts et créances sur la clientèle 166 809 562 16 112 050 17 141 720 -236 516 199 826 815

Placements détenus jusqu'à leur échéance 19 745 965 - 94 886 19 840 852

ELÉMENTS DU PASSIF -

Dettes envers les Etablissements de crédit et assimilés 20 879 904 14 139 931 8 158 236 -14 301 092 28 876 979

Dettes envers la clientèle 190 539 538 415 216 19 035 990 209 990 744

CAPITAUX PROPRES 32 405 264 1 535 931 2 100 784 -1 576 320 34 465 659

(en milliers de DH)

COMPTE DE RESULTAT AU 31 DECEMBRE 2013 BANQUE MAROC & BANQUE OFF SHORE

SOCIETES DE FINANCEMENT SPECIALISEES

BANQUE DE DETAIL A L'INTERNATIONAL ELIMINATIONS TOTAL

Marge d'intérêt 7 840 471 556 197 982 298 -113 9 378 853

Marge sur commissions 1 169 138 1 379 1 179 861 -454 248 1 896 130

Produit net bancaire 10 812 539 671 462 2 224 122 -526 633 13 181 490

Résultat Brut d'exploitation 5 649 763 405 676 632 611 - 6 688 050

Résultat d'exploitation 4 264 918 191 925 261 582 - 4 718 425

Résultat net 2 842 461 127 876 235 384 - 3 205 721

RESULTAT NET PART DU GROUPE 1 812 019 74 554 65 502 - 1 952 075

4.3 COUT DU RISQUE(en milliers de DH)

31/12/13 31/12/12

DOTATIONS AUX PROVISIONS 3 289 246 1 823 234

Provisions pour dépréciation des prêts et créances 3 028 415 1 568 707

Provisions pour dépréciations des titres détenus jusqu'à l'échéance (hors risque de taux) - -

Provisions engagements par signature 23 560 24 371

Autres provisions pour risques et charges 237 271 230 157

REPRISES DE PROVISIONS 2 350 675 884 399

Reprises de provisions pour dépréciation des prêts et créances 2 074 700 559 155

Reprises de provisions pour dépréciations des titres détenus jusqu'à l'échéance (hors risque de taux) 2 227 2 232

Reprises de provisions engagements par signature 93 532 10 617

Reprises des autres provisions pour risques et charges 180 216 312 395

VARIATION DES PROVISIONS 1 031 054 334 002

Pertes pour risque de contrepartie des actifs financiers disponibles à la vente (titres à revenus fixes)

Pertes pour risque de contrepartie des actifs financiers détenus jusqu'à l'échéance

Pertes sur prêts et créances irrécouvrables non provisionnées 10 437 4 701

Pertes sur prêts et créances irrécouvrables provisionnées 1 115 604 467 223

Décote sur les produits restructurés

Récupérations sur prêts et créances amorties 94 987 137 922

Pertes sur engagement par signature

Autres pertes

COUT DU RISQUE 1 969 625 1 272 837

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

RAPPORT D’AUDIT SUR LES ETATS FINANCIERS CONSOLIDESEXERCICE DU DU 1ER JANVIER AU 31 DECEMBRE 2013

Aux actionnaires de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE

Nous avons effectué l’audit des états financiers consolidés ci-joints de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE et ses filiales, comprenant le bilan au 31 décembre 2013, ainsi que le compte de résultat, l’état du résultat global, l’état de variations des capitaux propres, le tableau des flux de trésorerie pour l’exercice clos à cette date, et des notes contenant un résumé des principales méthodes comptables et d'autres notes explicatives. Ces états financiers font ressortir un montant de capitaux propres consolidés de 34.465.659 KMAD dont un bénéfice net consolidé de 3.205.721 KMAD.

Responsabilité de la direction

La Direction est responsable de l'établissement et de la présentation sincère de ces états financiers, conformément aux Normes Internationales d'Information Financière (IFRS). Cette responsabilité comprend la conception, la mise en place et le suivi d'un contrôle interne relatif à l'établissement et la présentation des états financiers ne comportant pas d'anomalie significative, que celles-ci résultent de fraudes ou d'erreurs, ainsi que la détermination d'estimations comptables raisonnables au regard des circonstances.

Responsabilité des auditeurs

Notre responsabilité est d'exprimer une opinion sur ces états financiers sur la base de notre audit. Nous avons effectué notre audit selon les Normes de la Profession au Maroc. Ces normes requièrent de notre part de nous conformer aux règles d'éthique, de planifier et de réaliser l'audit pour obtenir une assurance raisonnable que les états de synthèse ne comportent pas d'anomalie significative.Un audit implique la mise en oeuvre de procédures en vue de recueillir des éléments probants concernant les montants et les informations fournis dans les états de synthèse. Le choix des procédures relève du jugement de l'auditeur, de même que l'évaluation du risque que les états financiers contiennent des anomalies significatives, que celles-ci résultent de fraudes ou d'erreurs. En procédant à ces évaluations du risque, l'auditeur prend en compte le contrôle interne en vigueur dans l'entité relatif à l'établissement et la présentation des états financiers afin de définir des procédures d'audit appropriées en la circonstance, et non dans le but d'exprimer une opinion sur l'efficacité de celui-ci. Un audit comporte également l'appréciation du caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direction, de même que l'appréciation de la présentation d'ensemble des états financiers.Nous estimons que les éléments probants recueillis sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion.

Opinion sur les états de synthèse

À notre avis, les états financiers consolidés cités au premier paragraphe ci-dessus donnent, dans tous leurs aspects significatifs, une image fidèle de la situation financière de l’ensemble constitué par les entités comprises dans la consolidation au 31 décembre 2013, ainsi que de la performance financière et des flux de trésorerie pour l’exercice clos à cette date, conformément aux Normes Internationales d’Information Financière (IFRS).

Casablanca, le 19 février 2014Les Commissaires aux Comptes

Deloitte Audit Mazars Audit et Conseil

Fawzi BRITEL Kamal MOKDAD Associé Associé Gérant

Mazars Audit et Conseil101, Boulevard AbdelmoumenCasablanca, Maroc

Deloitte Audit288, Boulevard ZerktouniCasablanca, Maroc

BANQUE CENTRALE POPULAIRECOMPTES SOCIAUX AU 31 DECEMBRE 2013

ETAT DES SOLDES DE GESTION(en milliers de DH)

TABLEAU DE FORMATION DES RESULTATS 31/12/13 31/12/12(+) Intérêts et produits assimilés 5 587 816 5 831 600 (-) Intérêts et charges assimilées 3 275 526 3 513 264 MARGE D’INTERET 2 312 290 2 318 336 (+) Produits sur immobilisations en crédit-bail et en location - - (-) Charges sur immobilisations en crédit-bail et en location - - Résultat des opérations de crédit-bail et de location - - (+) Commissions perçues 396 881 429 752 (-) Commissions servies 78 906 11 144 MARGE SUR COMMISSIONS 317 975 418 608 (+) Résultat des opérations sur titres de transaction 855 193 342 331 (+) Résultat des opérations sur titres de placement 5 975 135 141 (+) Résultat des opérations de change 265 041 208 248 (+) Résultat des opérations sur produits dérivés 61 236 41 272 RESULTAT DES OPERATIONS DE MARCHE 1 187 445 726 992 (+) Divers autres produits bancaires 535 180 489 580 (-) Diverses autres charges bancaires 108 907 97 125 PRODUIT NET BANCAIRE 4 243 983 3 856 391 (+) Résultat des opérations sur immobilisations financières -85 516 -62 072 (+) Autres produits d’exploitation non bancaire 1 268 435 1 138 193 (-) Autres charges d’exploitation non bancaire 28 999 8 (-) Charges générales d’exploitation 2 225 355 2 068 288 RESULTAT BRUT D’EXPLOITATION 3 172 548 2 864 216 (+) Dotations nettes des reprises aux provisions pour créances et engagements par signature en souffrance -796 384 -772 380 (+) Autres dotations nettes des reprises aux provisions -33 572 -147 010 RESULTAT COURANT 2 342 592 1 944 826 RESULTAT NON COURANT 70 169 347 148 (-) Impôts sur les résultats 727 490 585 612 RESULTAT NET DE L’EXERCICE 1 685 271 1 706 362 (+) Dotations aux amortissements et aux provisions des immobilisations incorporelles et corporelles 191 126 167 688 (+) Dotations aux provisions pour dépréciation des immobilisations financières 80 897 67 002 (+) Dotations aux provisions pour risques généraux - 100 000 (+) Dotations aux provisions réglementées - - (+) Dotations non courantes 672 118 - (-) Reprises de provisions 82 119 4 930 (-) Plus-values de cession sur immobilisations incorporelles et corporelles 7 234 549 (+) Moins-values de cession sur immobilisations incorporelles et corporelles 444 8 (-) Plus-values de cession sur immobilisations financières 45 440 - (+) Moins-values de cession sur immobilisations financières 132 177 - (-) Reprises de subventions d’investissement reçues - - (+) CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT 2 627 240 2 035 581 (-) Bénéfices distribués 822 424 687 547 (+) AUTOFINANCEMENT 1 804 816 1 348 034

(en milliers de DH)PASSIF 31/12/13 31/12/12Banques centrales, Trésor public, Service des chèques postaux 14 21 Dettes envers les établissements de crédit et assimilés 85 422 165 78 225 095

A vue 60 312 915 54 918 560 A terme 25 109 250 23 306 535

Dépôts de la clientèle 51 201 533 49 554 642 Comptes à vue créditeurs 30 228 093 30 594 855 Comptes d'épargne 4 040 441 3 646 816 Dépôts à terme 14 650 594 12 185 555 Autres comptes créditeurs 2 282 405 3 127 416

Titres de créance émis 7 757 907 3 927 674 Titres de créance négociables 7 757 907 3 927 674 Emprunts obligataires - - Autres titres de créance émis - -

Autres passifs 6 118 280 1 408 559 Provisions pour risques et charges 1 968 030 1 276 070 Provisions réglementées - - Subventions, fonds publics affectés et fonds spéciaux de garantie 2 569 684 2 804 259 Dettes subordonnées 1 554 658 1 554 658 Ecarts de réévaluation - - Réserves et primes liées au capital 14 399 675 13 911 204 Capital 1 731 419 1 731 419 Actionnaires. Capital non versé (-) - - Report à nouveau (+/-) 414 034 387 958 Résultats nets en instance d'affectation (+/-) - - Résultat net de l'exercice (+/-) 1 685 271 1 706 362 TOTAL DU PASSIF 174 822 670 156 487 921

(en milliers de DH)31/12/13 31/12/12

Engagements donnés 48 310 528 43 803 053 Engagements de financement donnés en faveur d'établissements de crédit et assimilés 1 066 628 2 125 401 Engagements de financement donnés en faveur de la clientèle 30 830 719 27 442 300 Engagements de garantie d'ordre d'établissements de crédit et assimilés 7 184 099 6 198 350 Engagements de garantie d'ordre de la clientèle 9 229 082 8 037 002 Titres achetés à réméré - - Autres titres à livrer - - Engagements reçus 5 204 118 6 613 502 Engagements de financement reçus d'établissements de crédit et assimilés 7 563 5 700 Engagements de garantie reçus d'établissements de crédit et assimilés 5 165 515 6 576 762 Engagements de garantie reçus de l'Etat et d'organismes de garantie divers 31 040 31 040 Titres vendus à réméré - - Autres titres à recevoir - -

COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES(en milliers de DH)

31/12/13 31/12/12PRODUITS D'EXPLOITATION BANCAIRE 8 956 151 8 639 032 Intérêts et produits assimilés sur opérations avec les établissements de crédit 922 302 1 130 078 Intérêts et produits assimilés sur opérations avec la clientèle 3 833 697 3 806 255 Intérêts et produits assimilés sur titres de créance 831 816 895 267 Produits sur titres de propriété 521 910 481 797 Produits sur immobilisations en crédit-bail et en location - - Commissions sur prestations de service 395 943 429 175 Autres produits bancaires 2 450 484 1 896 460 CHARGES D'EXPLOITATION BANCAIRE 4 712 169 4 782 641 Intérêts et charges assimilées sur opérations avec les établissements de crédit 2 417 819 2 604 713 Intérêts et charges assimilées sur opérations avec la clientèle 613 464 749 637 Intérêts et charges assimilées sur titres de créance émis 244 243 158 914 Charges sur immobilisations en crédit-bail et en location - - Autres charges bancaires 1 436 643 1 269 377 PRODUIT NET BANCAIRE 4 243 982 3 856 391 Produits d'exploitation non bancaire 1 313 875 1 138 193 Charges d'exploitation non bancaire 161 176 8 CHARGES GENERALES D'EXPLOITATION 2 225 355 2 068 288 Charges de personnel 798 462 782 446 Impôts et taxes 33 030 33 053 Charges externes 1 100 598 1 038 672 Autres charges générales d'exploitation 102 139 46 429 Dotations aux amortissements et aux provisions des immobilisations incorporelles et corporelles 191 126 167 688

DOTATIONS AUX PROVISIONS ET PERTES SUR CREANCES IRRECOUVRABLES 1 225 926 1 241 731 Dotations aux provisions pour créances et engagements par signature en souffrance 1 016 474 905 019 Pertes sur créances irrécouvrables 73 957 97 755 Autres dotations aux provisions 135 495 238 957 REPRISES DE PROVISIONS ET RECUPERATIONS SUR CREANCES AMORTIES 397 191 260 269 Reprises de provisions pour créances et engagements par signature en souffrance 258 117 204 211 Récupérations sur créances amorties 35 930 26 184 Autres reprises de provisions 103 144 29 874 RESULTAT COURANT 2 342 592 1 944 826 Produits non courants 821 972 398 502 Charges non courantes 751 803 51 354 RESULTAT AVANT IMPOTS 2 412 761 2 291 974 Impôts sur les résultats 727 490 585 612 RESULTAT NET DE L'EXERCICE 1 685 271 1 706 362

BILAN(en milliers de DH)

ACTIF 31/12/13 31/12/12Valeurs en caisse, Banques centrales, Trésor public, Service des chèques postaux 1 975 211 3 157 624 Créances sur les établissements de crédit et assimilés 22 479 705 20 978 480

A vue 2 650 720 3 824 335 A terme 19 828 985 17 154 145

Créances sur la clientèle 84 460 756 78 645 330 Crédits de trésorerie et à la consommation 32 085 572 33 543 346 Crédits à l'équipement 21 849 510 19 287 017 Crédits immobiliers 21 830 108 20 171 993 Autres crédits 8 695 566 5 642 974

Créances acquises par affacturage 2 132 776 2 301 695 Titres de transaction et de placement 31 931 306 21 103 973

Bons du Trésor et valeurs assimilées 21 441 638 11 123 772 Autres titres de créance 270 116 1 088 606 Titres de propriété 10 219 552 8 891 595

Autres actifs 1 513 572 1 975 502 Titres d'investissement 18 555 023 16 954 605

Bons du Trésor et valeurs assimilées 17 781 260 16 036 134

Autres titres de créance 773 763 918 471 Titres de participation et emplois assimilés 8 123 266 8 020 665 Créances subordonnées 1 154 139 1 154 240 Immobilisations données en crédit-bail et en location - - Immobilisations incorporelles 198 371 183 180 Immobilisations corporelles 2 298 545 2 012 627 TOTAL DE L’ACTIF 174 822 670 156 487 921

BANQUE CENTRALE POPUALIRERAPPORT GENERAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES

EXERCICE DU 1er JANVIER AU 31 DECEMBRE 2013

Aux actionnaires de la BANQUE CENTRALE POPULAIREConformément à la mission qui nous a été confiée par votre Assemblée Générale, nous avons effectué l'audit des états de synthèse ci-joints de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE, comprenant le bilan, le compte de produits et charges, l'état des soldes de gestion, le tableau des flux de trésorerie et l’état des informations complémentaires (ETIC) relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2013. Ces états de synthèse font ressortir des capitaux propres et assimilés de KMAD 22.354.741 dont un bénéfice net de KMAD 1.685.271.Responsabilité de la direction La direction est responsable de l'établissement et de la présentation sincère de ces états de synthèse, conformément au référentiel comptable admis au Maroc. Cette responsabilité comprend la conception, la mise en place et le suivi d'un contrôle interne relatif à l'établissement et la présentation des états de synthèse ne comportant pas d'anomalie significative, ainsi que la détermination d'estimations comptables raisonnables au regard des circonstances.Responsabilité des auditeursNotre responsabilité est d'exprimer une opinion sur ces états de synthèse sur la base de notre audit. Nous avons effectué notre audit selon les Normes de la Profession au Maroc. Ces normes requièrent de notre part de nous conformer aux règles d'éthique, de planifier et de réaliser l'audit pour obtenir une assurance raisonnable que les états de synthèse ne comportent pas d'anomalie significative.Un audit implique la mise en œuvre de procédures en vue de recueillir des éléments probants concernant les montants et les informations fournis dans les états de synthèse. Le choix des procédures relève du jugement de l'auditeur, de même que l'évaluation du risque que les états de synthèse contiennent des anomalies significatives. En procédant à ces évaluations du risque, l'auditeur prend en compte le contrôle interne en vigueur dans l'entité relatif à l'établissement et la présentation des états de synthèse afin de définir des procédures d'audit appropriées en la circonstance, et non dans le but d'exprimer une opinion sur l'efficacité de celui-ci. Un audit comporte également l'appréciation du caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direction, de même que l'appréciation de la présentation d'ensemble des états de synthèse.Nous estimons que les éléments probants recueillis sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion.Opinion sur les états de synthèse Nous certifions que les états de synthèse cités au premier paragraphe ci-dessus sont réguliers et sincères et donnent, dans tous leurs aspects significatifs, une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE au 31 décembre 2013 conformément au référentiel comptable admis au Maroc.Sans remettre en cause l'opinion exprimée ci-dessus, nous attirons l'attention sur la présentation en charges non courantes d'une dotation aux provisions pour risques généraux de 672.118 KMAD.Vérifications et informations spécifiquesNous avons procédé également aux vérifications spécifiques prévues par la loi et nous nous sommes assurés notamment de la concordance des informations données dans le rapport de gestion du Conseil d’Administration destiné aux actionnaires avec les états de synthèse de la banque.

Casablanca, le 19 février 2014Les Commissaires aux Comptes

Deloitte Audit Mazars Audit et Conseil

Fawzi BRITEL Kamal MOKDAD Associé Associé Gérant

Mazars Audit et Conseil101, Boulevard AbdelmoumenCasablanca, Maroc

Deloitte Audit288, Boulevard ZerktouniCasablanca, Maroc

HORS BILAN

137

TABLEAU DES FLUX DE TRESORERIE(en milliers de DH)

31/12/13 31/12/12

1) Produits d’exploitation bancaire perçus 7 958 388 7 666 604

2) Récupération de créances amorties 35 930 26 183

3) Produits d’exploitation non bancaire perçus 1 411 056 797 742

4) Charges d’exploitation bancaire versées (5 703 969) (5 710 313)

5) Charges d’exploitation non bancaire versées (79 685) (51 204)

6) Charges générales d’exploitation versées (2 034 229) (1 897 056)

7) Impôt sur les résultats versés (727 490) (585 612)

I- FLUX DE TRESORERIE NETS PROVENANT DU COMPTE PRODUITS ET CHARGES 860 001 246 344

Variations des :

8) Créances sur les établissements de crédit et assimilés (1 501 225) (1 319 288)

9) Créances sur la clientèle (5 649 961) (900 289)

10) Titres de transaction et de placement (10 827 332) (4 703 687)

11) Autres actifs 462 347 (513 805)

12) Immobilisations données en crédit bail et en location - -

13) Dettes envers les établissements de crédit et assimilés 7 197 070 4 526 663

14) Dépôts de la clientèle 1 584 504 (589 563)

15) Titres de créances émis 3 810 000 855 731

16 ) Autres passifs 4 709 837 59 783

II- SOLDE DES VARIATIONS DES ACTIFS ET PASSIFS D’EXPLOITATION (214 760) (2 584 455)

III- FLUX DE TRESORERIE NETS PROVENANT DES ACTIVITES D’EXPLOITATION (I+II) 645 241 (2 338 111)

17) Produits des cessions d’immobilisations financières 476 167 2 045 839

18) Produits des cessions d’immobilisations incorporelles et corporelles 116 711 4 314

19) Acquisition d’immobilisations financières (2 341 819) (3 779 860)

20) Acquisition d’immobilisations corporelles et incorporelles (602 157) (462 952)

21) Intérêts perçus 872 301 878 663

22) Dividendes perçus 446 588 397 522

IV- FLUX DE TRESORERIE NETS PROVENANT DES ACTIVITES D’ INVESTISSEMENT (1 032 209) (916 474)

23) Subventions , fonds publics et fonds spéciaux de garantie reçus 101 986 500 000

24) Emission de dettes subordonnées - -

25) Emission d’actions - 3 393 148

26) Remboursement des capitaux propres et assimilés - -

27) Intérêts versés (75 000) (75 000)

28) Dividendes versés (822 424) (687 547)

V- FLUX DE TRESORERIE NETS PROVENANT DES ACTIVITES DE FINANCEMENT (795 438) 3 130 601

VI- VARIATION NETTE DE LA TRESORERIE ( III+IV+V) (1 182 406) (123 984)

VII-TRESORERIE A L’ OUVERTURE DE L’EXERCICE 3 157 603 3 281 587

VIII-TRESORERIE A LA CLOTURE DE L’EXERCICE 1 975 197 3 157 603

VENTILATION DES TITRES DE TRANSACTION ET DE PLACEMENT ET DES TITRES D’INVESTISSEMENT

(en milliers de DH)

Valeurcomptable brute Valeur actuelle Valeur de

remboursementPlus-values

latentesMoins-values

latentes Provisions

TITRES DE TRANSACTION 29 803 435 29 803 435 20 888 650 - - Bons Du Trésor Et Valeurs Assimilées 21 296 704 21 296 704 20 843 050Obligations 48 659 48 659 45 600 Autres Titres De Créance - - Titres De Propriété 8 458 072 8 458 072 TITRES DE PLACEMENT 2 223 570 2 127 870 354 500 - 95 700 95 700 Bons Du Trésor Et Valeurs Assimilées 160 437 144 933 138 100 15 504 15 504 Obligations 221 456 221 456 216 400 Autres Titres De Créance - - Titres De Propriété 1 841 677 1 761 481 - 80 196 80 196 TITRES D'INVESTISSEMENT 18 556 040 18 555 024 17 368 929 - 1 016 1 016 Bons Du Trésor Et Valeurs Assimilées 17 782 276 17 781 260 16 618 850 1 016 1 016 Obligations 661 876 661 876 642 052 Autres Titres De Créance 111 888 111 888 108 027 TOTAL GENERAL 50 583 045 50 486 329 38 612 079 - 96 716 96 716

ETAT DES CHANGEMENTS DE METHODES

NATURE DES CHANGEMENTSJUSTIFICATION

DES CHANGEMENTS

INFLUENCE SUR LE PATRIMOINE ,

LA SITUATION FINANCIERE ET LES RESULTATS

I-Changement affectant les méthodes d' évaluation

II-Changement affectant les régles de présentation

ETAT DES DEROGATIONS

INDICATIONS DES DEROGATIONSJUSTIFICATION

DES DEROGATIONS

INFLUENCE SUR LE PATRIMOINE ,

LA SITUATION FINANCIERE ET LES RESULTATS

I-Dérogations aux principes comptables fondamentaux

II-Dérogations aux méthodes d'évaluation

III-Dérogations aux règles d'établissement et de présentation des états de synthèse

NEANTNEANT

PRINCIPALES METHODES D’EVALUATION APPLIQUEES

INDICATION DES METHODES D'EVALUATION APPLIQUEES PAR L' ETABLISSEMENT

* Application des méthodes d'évaluation prévues par le plan comptable des établissements de crédit ( P.C.E.C ) entré en vigueur depuis le 01/01/2000 , mis à jour en 10/2007 et applicable à compter du 01/01/2008

* Les états de synthèse sont présentés conformément aux dispositions du P.C.E.C

DETAIL DES AUTRES ACTIFS(en milliers de DH)

31/12/13 31/12/12INSTRUMENTS OPTIONNELS 5 075 4 107 OPERATIONS DIVERSES SUR TITRES (DEBITEUR) - - Sommes réglées à récupérer auprès des émetteurs - - Autres comptes de règlement relatif aux opérations sur titres - - DEBITEURS DIVERS 937 347 1 011 978 - Sommes dues par l’Etat 140 414 152 876 - Sommes dues par les organismes de prévoyance 299 623 - Sommes diverses dues par le personnel 6 139 5 572 - Comptes clients de prestations non bancaire - - - Divers autres débiteurs 790 495 852 907 Valeurs et emplois divers 17 665 17 939 - Valeurs et emplois divers 17 665 17 939 Comptes d’ajustement de hors bilan (débiteur) 78 211 100 917 Comptes d’écart sur devises et titres (débiteur) 118 - Pertes potentielles sur opérations de couverture non dénouées - - Pertes à étaler sur opérations de couvertures dénouées - - Charges à répartir sur plusieurs exercices 159 725 157 989 Comptes de liaison entre siège, succursales et agences au Maroc (débiteur) - 22 624 Produits à recevoir et charges constatées d’avance 189 670 229 954 - Produits à recevoir 184 896 220 269 - Charges constatées d’avance 4 774 9 685 Comptes transitoires ou d’attente débiteurs 125 761 429 994 Créances en souffrance sur opérations diverses - - Provisions pour créances en souffrance sur opérations diverses - - TOTAL 1 513 572 1 975 502

NEANTNEANT

CREANCES SUR LA CLIENTELE(en milliers de DH)

CREANCES Secteur public

SECTEUR PRIVETotal

31/12/13Tota l

31/12/12Entreprises financières

Entreprises non

financièresAutre

clientèle

CREDITS DE TRESORERIE 2 327 660 55 27 190 044 168 873 29 686 632 31 268 386 - Comptes à vue débiteurs 1 982 887 55 17 086 735 26 578 19 096 255 15 830 635 - Créances commerciales sur le Maroc - - 2 490 197 2 490 197 2 460 797 - Crédits à l'exportation - - 95 890 - 95 890 66 385 - Autres crédits de trésorerie 344 773 - 7 517 222 142 295 8 004 290 12 910 569

CREDITS A LA CONSOMMATION 2 183 964 2 183 964 1 999 756 CREDITS A L'EQUIPEMENT 1 696 428 1 066 078 18 732 884 5 848 21 501 238 18 829 876 CREDITS IMMOBILIERS - - 11 589 858 10 093 792 21 683 650 20 034 128 AUTRES CREDITS 1 998 442 3 619 734 432 255 1 309 663 7 360 094 4 989 009 CREANCES ACQUISES PAR AFFACTURAGE 387 215 - 1 730 128 - 2 117 343 2 277 937 INTERETS COURUS A RECEVOIR 52 982 61 890 582 073 82 284 779 229 902 531 CREANCES EN SOUFFRANCE 806 581 474 801 1 281 382 645 402

- Créances pré-douteuses 81 174 93 119 174 293 149 935 - Créances douteuses 184 576 210 814 395 390 82 986 - Créances compromises 540 831 170 868 711 699 412 481

TOTAL 6 462 727 4 747 757 61 063 823 14 319 225 86 593 532 80 947 025

CREANCES SUR LES ETABLISSEMENTS DE CREDIT ET ASSIMILES(en milliers de DH)

CREANCES

Bank Al-Maghrib, Trésor Public et Service

des Chèques Postaux

Banques au Maroc

Autres établissements

de crédit et assimilés au

Maroc

Etablissements de crédit à l'étranger

TOTAL31/12/13

TOTAL 31/12/12

COMPTES ORDINAIRES DEBITEURS 1 536 360 79 703 159 754 2 403 341 4 179 158 6 087 839 VALEURS REÇUES EN PENSION - 50 782 - - 50 782 - - au jour le jour - - - - - - - à terme - 50 782 - - 50 782 - PRETS DE TRESORERIE - 1 932 071 100 000 5 716 717 7 748 788 6 611 285 - au jour le jour - - - - - 500 000 - à terme - 1 932 071 100 000 5 716 717 7 748 788 6 111 285 PRETS FINANCIERS - 251 429 11 516 335 - 11 767 764 10 704 548 AUTRES CREANCES - 149 729 - - 149 729 215 938 INTERETS COURUS A RECEVOIR - 3 367 103 331 13 146 119 844 144 608 CREANCES EN SOUFFRANCE - - - - - - TOTAL 1 536 360 2 467 081 11 879 420 8 133 204 24 016 065 23 764 218

VENTILATION DES TITRES DE TRANSACTION ET DE PLACEMENTET DES TITRES D’INVESTISSEMENT PAR CATEGORIE D’EMETTEUR

(en milliers de DH)

Etablisse-ments decrédit et assimilés

Emetteurspublics

EMETTEURS PRIVESTotal

31/12/13Total

31/12/12Financiers Non financiers

TITRES COTES 202 336 - 65 293 234 495 635 465 567 Bons Du Trésor Et Valeurs Assimilées - - Obligations 4 352 279 402 283 754 288 300 Autres Titres De Créance - - - Titres De Propriété 197 984 - 65 13 832 211 881 177 267 TITRES NON COTES 292 812 39 852 391 9 421 049 424 442 49 990 694 37 593 010 Bons Du Trésor Et Valeurs Assimilées 39 222 897 39 222 897 27 159 905 Obligations 180 925 42 871 424 442 648 238 1 008 196 Autres Titres De Créance 111 887 111 887 710 581 Titres De Propriété 586 623 9 421 049 10 007 672 8 714 328 TOTAL 495 148 39 852 391 9 421 114 717 676 50 486 329 38 058 577

TITRES DE PARTICIPATIONS ET EMPLOIS ASSIMILES (en milliers de DH)

Dénomination ou raison sociale de la société émettrice Secteur d’activité Capital Social

en milliersTaux de

participation

Valeur comptable

brute

Ecart de conversion

Provisionscumulées

Valeur comptable

nette

Extrait des derniers états de synthèse de la sté émettrice PRODUITS

INSCRITS AU CPC

Date de clôture de l’exercice Situation nette Résultat net Devise

A) PARTICIPATION DANS LES E/SES LIEES 4 080 667 20 891 194 474 3 865 300 149 151 CHAABI INTER.BANK OFF SHORE (CIB) Banque offshore 2 200 USD 70,00% 12 601 -288 - 12 889 30-juin-13 15 523 3 669 USD 27 774 CHAABI BANK Banque 37 478 EUR 100,00% 436 305 6 623 - 429 682 31-déc-12 30 142 25 EUR BPMC Banque 10 000 000 FCFA 62,50% 18 793 2 514 - 16 279 30-juin-13 15 495 877 -297 792 FCFA BPMG Banque 50 000 000 GNF 55,94% 90 529 6 256 - 84 272 30-juin-13 82 310 386 11 773 880 GNF 3 807 ATLANTIC BUSINESS INTERNATIONAL (ABI) Holding 113 964 700 FCFA 50,00% 975 583 5 786 - 969 797 30-juin-13 116 694 435 2 960 258 FCFA MEDIAFINANCE Marché de capitaux 206 403 60,00% 141 052 - - 141 052 30-juin-13 440 300 -974 MAD VIVALIS SALAF Crédit Consommation 177 000 64,01% 166 842 - - 166 842 30-juin-13 452 486 27 125 MAD 19 264 BP SHORE (ESSOUKNA) Immobilier 150 000 51,00% 76 500 - - 76 500 30-juin-13 182 543 13 720 MAD 4 055 CHAABI LLD Loc long durée 31 450 73,62% 23 152 - - 23 152 30-juin-13 31 426 -537 MAD MAROC ASSISTANCE INTERNATIONALE Assistance 50 000 77,43% 71 267 - - 71 267 30-juin-13 178 154 19 726 MAD 20 131 DAR ADDAMANE Cautiont de Crédit 75 000 5,71% 4 319 - - 4 319 31-déc-12 223 318 1 091 MAD STE H. PARTNERS GESTION Sté de gestion 5 000 50,00% 2 500 - - 2 500 31-déc-12 8 592 -8 878 MAD UPLINE GROUP Banque d'affaires 46 784 74,87% 760 375 - - 760 375 31-déc-12 1 332 914 66 463 MAD 44 176 GENEX PARTICIPATIONS Sté de portefeuille 1 250 100,00% 1 360 - 58 1 302 31-déc-12 1 302 -7 MAD SCI OASIS YVES Immobilier 15 99,67% 3 282 - - 3 282 31-déc-12 -1 285 -180 MAD SCI AL MASSIRA Immobilier 10 95,00% 0 - - 0 31-déc-12 -3 403 -125 MAD SCI OASIS PAPILLONS Immobilier 8 99,33% 814 - - 814 31-déc-12 -398 -18 MAD SCI OASIS JEAN Immobilier 15 99,67% 1 936 - - 1 936 31-déc-12 -74 -12 MAD CHAABI CAPITAL INVESTISSEMENT Fonds d'invest 600 000 49,00% 294 000 - 69 803 224 197 30-juin-13 539 524 -28 226 MAD CHAABI DOC NET Gestion des archives 36 626 31,84% 11 439 - - 11 439 30-juin-13 51 502 2 860 MAD 816 BANK AL AMAL Banque 600 000 24,03% 143 921 - - 143 921 31-déc-12 811 123 21 652 MAD SIBA Immobilier 3 333 90,10% 59 200 - - 59 200 31-déc-12 9 631 191 MAD FONDS MOUSSAHAMA 2 Fonds d'invest 400 000 60,00% 240 000 - 124 613 115 387 31-déc-12 207 579 -106 100 MAD MAROC LEASING Crédit bail 277 677 53,11% 493 623 - - 493 623 30-juin-13 778 725 34 495 MAD 22 120 SCI DAIT ROUMI II Immobilier 10 90,00% 9 - - 9 31-déc-10 80 -2 MAD BP OUTSOURCING PROCESS Holding 5 000 52,00% 2 600 - - 2 600 30-juin-13 14 386 9 298 MAD 3 718 BPR Banques 48 665 - - 48 665 - - 3 290 B) AUTRES TITRES DE PARTICIPATION 91 266 - 10 433 80 833 - - 15 080 IDMAJ SAKANE Immobilier 20 000 10,00% 2 000 - 2 000 31-déc-12 44 014 6 509 MAD SOGEPOS Services 35 000 13,20% 4 622 - 4 622 31-déc-12 43 725 4 042 MAD BENAF Immobilier 192 100,00% 22 828 10 111 12 717 31-déc-12 1 512 -2 MAD REGIONAL GESTION Sté de gestion 1 000 18,00% 180 - 180 31-déc-12 -75 -1 760 MAD SOCIETE MONETIQUE INTERBANCAIRE Services 98 200 13,24% 12 853 - 12 853 31-déc-12 232 896 66 163 MAD 15 080 MITC Services 46 000 17,50% 8 050 - 8 050 31-déc-12 47 041 2 204 MAD EUROCHEQUE Services 1 500 17,48% 84 84 - - - MAD MITC CAPITAL Sté de gestion 2 000 20,00% 400 - 400 31-déc-12 1 972 112 MAD MOROCCAN FINANCIAL BOARD Financier 140 000 14,29% 20 000 - 20 000 31-déc-12 102 569 -147 MAD FIROGEST Sté de gestion 2 000 12,50% 250 - 250 31-déc-12 3 416 4 MAD CASA TRANSPORTS Services 4 000 000 0,38% 15 000 239 14 761 31-déc-12 3 936 342 -59 908 MAD CASA AMENAGEMENT Services 40 000 12,50% 5 000 - 5 000 31-déc-12 42 274 1 731 MAD C) TITRES ACTIVITE DE PORTEFEUILLE 105 417 -226 - 105 643 - AWB MOROCCO MAURITANIE Financier 14 940 EUR 33,03% 55 417 -226 - 55 643 UNIVERSITE INTERNATIONALE DE RABAT Enseignement 111 000 45,05% 50 000 - 50 000 30-juin-12 50 116 -27 766 MAD D) EMPLOIS ASSIMILES 4 092 742 2 637 18 615 4 071 490 282 357 OCP Industrie 8 287 500 3,88% 3 300 000 - 3 300 000 30-juin-13 56 736 983 2 779 859 MAD 242 664 UBAF Banque 250 727 EUR 4,99% 140 467 -410 140 878 31-déc-12 303 828 17 603 EUR 8 164 BACB Banque 79 453 LS 8,26% 66 229 4 307 61 922 31-déc-12 189 770 10 223 LS 7 735 BACB Banque 99 607 -1 424 101 030 UBAE Banque 151 061 EUR 4,66% 92 797 -271 93 068 31-déc-12 210 722 15 833 EUR 13 771 AUTRES 393 642 435 18 615 374 592 10 023 Total Général 8 370 092 23 302 223 523 8 123 266 446 588

CREANCES SUBORDONNEES(en milliers de DH)

MontantGlobal

APPARENTES31/12/13 31/12/12Ets. De Cred.

& Assim.Eses

FinancièresEses Non

FinancièresAutres

ApparentesCréances subordonnées 1 154 139 1 154 139 1 154 240 Titres subordonnés des établissements de crédit et assimilés 1 154 139 1 154 139 1 154 240 Titres subordonnés de la clientèlePrêts subordonnés aux établissement de crédits et assimilésPrêts subordonnés à la clientèleCréances subordonnées en souffranceAgios réservés sur créances subordonnées

(-) Provisions pour créances subordonnées en souffrance

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES ET CORPORELLES(en milliers de DH)

IMMOBILISATIONS Montant brut au début de l’exercice

Montant des ac-quisitions au cours

de l’exercice

Montant des cessions ou

retraits au cours de l’exercice

Montant brut à la fin de l’excercice

AMORTISSEMENTS ET/OU PROVISIONS

Montant net à la fin de l’exercice

Montant des amor-tissements et/ou

provisions au début de l’exercice

Dotations au titre de l’exercice

Montant des amortissements

sur immobilisations sorties

Cumul

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES 432 115 58 759 - 490 874 248 935 43 569 - 292 504 198 371

Droit au bail 99 671 4 750 - 104 421 - - - - 104 421

Immobilisations en recherche et développement - - - - - - - - -

Autres immobilisations incorporelles d’exploitation 332 444 54 009 - 386 454 248 935 43 569 - 292 504 93 950

Immobilisations incorporelles hors exploitation - - - - - - - - -

IMMOBILISATIONS CORPORELLES 3 494 508 544 796 113 927 3 925 378 1 481 881 147 594 2 643 1 626 833 2 298 545

IMMEUBLE D’EXPLOITATION 1 026 270 107 759 - 1 134 029 483 942 39 816 - 523 758 610 271

Terrain d’exploitation 132 767 32 100 - 164 867 - - - - 164 867

Immeubles d’exploitation bureaux 893 503 75 659 - 969 162 483 942 39 816 - 523 758 445 405

Immeubles d’exploitation logement de fonction - - - - - - - - -

MOBILIER ET MATERIEL D’EXPLOITATION 540 020 21 806 1 476 560 350 377 346 37 832 1 394 413 785 146 565

Mobilier de bureau d’exploitation 161 574 4 983 220 166 337 107 867 8 783 220 116 430 49 907

Matériel de bureau d’exploitation 28 601 778 17 29 362 20 886 1 284 13 22 157 7 205

Matériel informatique 252 739 15 442 558 267 623 209 774 19 203 558 228 419 39 203

Matériel roulant rattaché à l’exploitation 2 751 491 313 2 929 2 298 255 233 2 319 610

Autres matériels d’exploitation 94 355 113 369 94 099 36 521 8 307 369 44 459 49 640

AUTRES IMMOBILISATIONS CORPORELLES D’EXPLOITATION 416 593 49 536 - 466 129 254 018 28 516 - 282 534 183 595

IMMOBILISATIONS CORPORELLES HORS EXPLOITATION 1 511 626 365 694 112 450 1 764 870 366 575 41 430 1 249 406 756 1 358 114

Terrain hors exploitation 709 068 173 805 108 180 774 693 - - - - 774 693

Immeubles hors exploitation 656 909 169 071 2 863 823 116 285 503 29 558 1 244 313 817 509 299

Mobilier et matériel hors exploitation 55 010 133 5 55 137 34 849 3 777 5 38 621 16 516

Autres immobilisations corporelles hors exploitation 90 639 22 686 1 402 111 923 46 223 8 094 - 54 318 57 605

TOTAL 3 926 624 603 555 113 927 4 416 252 1 730 817 191 162 2 643 1 919 336 2 496 916

139

CESSIONS DES IMMOBILISATIONS INCORPORELLES ET CORPORELLES(en milliers de DH)

Valeur comptable brute

Cumul des amortissements et/ou des provisions pour

dépréciation

Valeur comptable nette Produit de la cession plus-value de cession moins-value de

cession

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES - - - - - - - Droit au bail - - - - - - - Immobilisations en recherche et développement - - - - - - - Autres immobilisations incorporelles d'exploitation - - - - - - - Immobilisations incorporelles hors exploitation - - - - - - IMMOBILISATIONS CORPORELLES 112 588 2 667 109 921 116 711 7 233 -444 - IMMEUBLE D'EXPLOITATION - - - - - - Terrain d'exploitation - - - - - - Immeubles d'exploitation bureaux - - - - - - Immeubles d'exploitation logement de fonction - - - - - - - MOBILIER ET MATERIEL D'EXPLOITATION 1 476 1 394 83 130 67 -21 Mobilier de bureau d'exploitation 220 220 - - - - Matériel de bureau d'exploitation 17 13 4 1 - -3 Matériel informatique 558 558 - - - - Matériel roulant rattaché à l'exploitation 313 233 79 128 66 -18 Autres matériels d'exploitation 369 369 - 1 1 - - AUTRES IMMOBILISATIONS CORPORELLES D'EXPLOITATION - - - - - - - IMMOBILISATIONS CORPORELLES HORS EXPLOITATION 111 111 1 273 109 838 116 581 7 166 -423 Terrain hors exploitation 108 180 - 108 180 111 105 3 348 -423 Immeubles hors exploitation 2 926 1 268 1 658 5 476 3 818 - Mobilier et matériel hors exploitation 5 5 - - - - Autres immobilisations corporelles hors exploitation - - - - - - TOTAL 112 588 2 667 109 921 116 711 7 233 -444

DETTES ENVERS LES ETABLISSEMENTS DE CREDIT ET ASSIMILES(en milliers de DH)

DETTES

Etablissements de crédit et assimilés au Maroc

Etablissementsde crédit

à l’étranger

Total31/12/13

Total31/12/12Bank Al Maghrib,

Trésor Public et Service des

Chèques Postaux

Banquesau Maroc

Autresétablissements

de crédit et assimilés au

Maroc

COMPTES ORDINAIRES CREDITEURS - 62 541 333 194 874 50 471 62 786 678 56 766 493 VALEURS DONNEES EN PENSION 15 070 127 301 540 - - 15 371 667 13 746 565 - au jour le jour - - - - - - - à terme 15 070 127 301 540 - - 15 371 667 13 746 565 EMPRUNTS DE TRESORERIE 1 475 000 538 665 8 000 4 341 990 6 363 655 6 637 096 - au jour le jour - 437 149 - - 437 149 948 548 - à terme 1 475 000 101 516 8 000 4 341 990 5 926 506 5 688 548 EMPRUNTS FINANCIERS 19 162 - - 99 876 119 038 24 156 AUTRES DETTES 500 25 565 - - 26 065 347 887 INTERETS COURUS A PAYER 20 872 727 857 107 6 240 755 076 702 919 TOTAL 16 585 661 64 134 960 202 981 4 498 577 85 422 179 78 225 116

DEPOTS DE LA CLIENTELE(en milliers de DH)

DEPOTS Secteurpublic

SECTEUR PRIVETotal

31/12/13Total

31/12/12Entreprises financières

Entreprises non

financièresAutre

clientèle

COMPTES A VUE CREDITEURS 634 749 168 408 14 731 820 14 688 625 30 223 602 30 590 927 COMPTES D'EPARGNE 4 003 308 4 003 308 3 619 580 DEPOTS A TERME 1 000 000 4 837 400 2 422 787 6 285 477 14 545 664 12 036 277 AUTRES COMPTES CREDITEURS 10 27 635 492 864 1 761 675 2 282 184 3 127 243 INTERETS COURUS A PAYER 7 308 34 924 19 715 84 828 146 775 180 615 TOTAL 1 642 067 5 068 367 17 667 186 26 823 913 51 201 533 49 554 642

TITRES DE CREANCES EMIS AU 31/12/2013(en milliers de DH)

NATURE DES TITRESCARACTERISTIQUES

31/12/13date de jouissance

date d’échéance

valeurnominale taux mode de

remboursmentCertificat de dépôts 15/04/13 14/04/14 700 000 4,55% In Fine 700 000 Certificat de dépôts 06/06/13 04/06/14 1 900 000 4,57% In Fine 1 900 000 Certificat de dépôts 28/10/13 27/04/14 1 000 000 4,05% In Fine 1 000 000 Certificat de dépôts 28/10/13 27/10/14 1 550 000 4,45% In Fine 1 550 000 Certificat de dépôts 04/11/13 03/02/14 10 000 3,68% In Fine 10 000 Certificat de dépôts 28/11/13 27/02/14 300 000 3,65% In Fine 300 000 Certificat de dépôts 16/02/13 16/06/14 500 000 4,03% In Fine 500 000 Certificat de dépôts 16/02/13 15/12/14 1 700 000 4,42% In Fine 1 700 000 Intérêts courus à payer 97 907 TOTAL 7 757 907

DETAIL DES AUTRES PASSIFS(en milliers de DH)

31/12/13 31/12/12INSTRUMENTS OPTIONNELS VENDUS 1 638 2 354

Comptes de règlement d’Opérations sur titres - -

Dettes sur titres 4 022 222 -

Versement à effectuer sur titres non libérés 5 116 191 909

Provisions pour service financier aux émetteurs - -

Sommes réglées par la clientèle à reverser aux émetteurs - -

Créditeurs divers 1 169 486 600 376

- Sommes dues à l’Etat 256 289 123 225

- Sommes dues aux organismes de prévoyance 73 814 71 327

- Sommes diverses dues aux actionnaires et associés 144 129

- Sommes dues au personnel - -

- Fournisseurs de biens et service 1 965 1 457

- Divers autres Créditeurs 837 274 404 238

Comptes d’ajustement de hors bilan 188 2 507

Comptes d’écart sur devises et titres - 43

Gains potentiels sur opérations de couverture non dénouées - -

Gains à étaler sur opérations de couvertures dénouées - -

Comptes de liaison entre siège, succursales et agences au Maroc (créditeur) 304 773 -

Charges à payer et produits constatés d’avance 541 026 482 166

- Charges à payer 492 996 436 071

- Produits constatés d’avance 48 029 46 095

Comptes transitoires ou d’attente créditeurs 73 831 129 204

TOTAL 6 118 280 1 408 559

SUBVENTIONS, FONDS PUBLICS AFFECTES ET FONDS SPECIAUX DE GARANTIE

(en milliers de DH)

31/12/13 31/12/12

SUBVENTIONS ET FONDS PUBLICS AFFECTES

Subventions d’investissement reçues

- Subventions d’investissement reçues

- Subventions d’investissement reçues inscrites au CPC

Fonds publics affectés

- Fonds publics affectés

Fonds spéciaux de garantie 2 569 684 2 804 259

Fonds de garantie à caractère mutuel

- Fonds de garantie à caractère mutuel

- Autres fonds spéciaux de garantie

- Fonds de soutien CPM 2 569 684 2 804 259

PROVISIONS (en milliers de DH)

Encours 31/12/12 Dotations Reprises Autres variations Encours 31/12/13

PROVISIONS DEDUITES DE L'ACTIF 2 506 013 1 109 501 359 332 3 485 3 259 667 Créances sur les établissements de crédit et assimilés 128 820 - - - 128 820 Créances sur la clientèle 2 038 491 1 013 076 244 441 3 485 2 810 611 Titres de placement et d'investissement 116 185 15 529 34 999 - 96 715 Titres de participation et emplois assimilés 222 518 80 897 79 893 - 223 521 Immobilisations en crédit-bail et en location - - - - - Autres actifs - - - - PROVISIONS INSCRITES AU PASSIF 1 276 071 730 115 34 702 -3 454 1 968 030 Provisions pour risques d'exécution d'engagements par signature 83 577 3 399 13 676 -3 454 69 846 Provisions pour risques de change 82 839 952 - - 83 792 Provisions pour risques généraux 900 000 672 118 - - 1 572 118 Provisions pour pensions de retraite et obligations similaires 33 845 22 450 20 152 -2 299 33 845 Provisions pour autres risques et charges 175 809 31 194 874 2 299 208 428 Provisions réglementées - TOTAL GENERAL 3 782 084 1 839 616 394 034 31 5 227 697

DETTES SUBORDONNEES(en milliers de DH)

MONTANT GLOBAL

NON APPARENTE

APPARENTESEXERCICE31/12/13

EXERCICE31/12/12ETS. DE CRED

& ASSIMESES

FINANCIERESESES NON

FINANCIERESAUTRES

APPARENTESDETTES SUBORDONNEES 1 554 658 1 431 321 - 102 193 21 144 - 1 554 658 1 554 658 DETTES SUBORDONNEES A DUREE DETERMINEE 1 500 000 1 381 000 - 98 600 20 400 - 1 500 000 1 500 000 Titres subordonnés à durée déterminée - - - - - - - - Emprunts subordonnés à durée déterminée auprès des établissements de crédit 119 000 119 000 - - - - 119 000 119 000 Emprunts subordonnés à durée déterminée auprès de la clientèle 1 381 000 1 262 000 - 98 600 20 400 - 1 381 000 1 381 000 DETTES SUBORDONNEES A DUREE INDETERMINEE - - - - - - - - Titres subordonnés à durée indéterminée - - - - - - - - Emprunts subordonnés à durée indéterminée auprès des établissements de crédit - - - - - - - - Emprunts subordonnés à durée indéterminée auprès de la clientèle - - - - - - - - INTERETS COURUS A PAYER 54 658 50 321 - 3 593 744 - 54 658 54 658

IMMOBILISATIONS DONNEES EN CREDIT-BAIL ET EN LOCATION SIMPLE AU 31/12/2013

IMMOBILISATIONS DONNEES EN CREDIT BAIL ET EN LOCATION SIMPLE NEANT

CAPITAUX PROPRES(en milliers de DH)

Encours 31/12/12

Affectation du résultat

Autres variations

Encours 31/12/13

Réserves et primes liées au capital 13 911 204 488 471 14 399 675 Réserve légale 148 994 24 148 173 142 Autres réserves 4 281 279 464 323 4 745 602 Primes d'émission, de fusion et d'apport 9 480 931 9 480 931 Capital 1 731 419 - 1 731 419 Capital appelé 1 731 419 - 1 731 419 Capital non appelé - Certificats d'investissement - Fonds de dotations - Actionnaires. Capital non versé - Report à nouveau (+/-) 387 958 26 076 414 034 Résultats nets en instance d'affectation (+/-) - Résultat net de l'exercice (+/-) 1 706 362 1 685 270 Total 17 736 943 488 471 26 076 18 230 398

ENGAGEMENTS DE FINANCEMENT ET DE GARANTIE(en milliers de DH)

31/12/13 31/12/12ENGAGEMENTS DE FINANCEMENT ET DE GARANTIE DONNES 48 415 784 43 926 875 Engagements de financement en faveur d'établissement de crédit et assimilés 1 066 628 2 125 401 Crédits documentaires import - - Acceptations ou engagements de payer - - Ouvertures de crédit confirmés 1 066 628 2 125 401 Engagements de substitution sur émission de titres - - Engagements irrévocables de crédit-bail - - Autres engagements de financement donnés - - Engagements de financement en faveur de la clientèle 30 830 720 27 442 300 Crédits documentaires import 14 110 038 12 269 576 Acceptations ou engagements de payer 2 020 476 1 968 819 Ouvertures de crédit confirmés 14 700 206 13 203 905 Engagements de substitution sur émission de titres - - Engagements irrévocables de crédit-bail - - Autres engagements de financement donnés - - Engagements de garantie d'ordre d'établissements de crédit et assimilés 7 184 099 6 198 350 Crédits documentaires export confirmés 898 541 1 108 714 Acceptations ou engagements de payer - - Garanties de crédits données - - Autres cautions, avals et garanties donnés 6 285 558 5 089 636 Engagements en souffrance - - Engagements de garantie d'ordre de la clientèle 9 334 337 8 160 824 Garanties de crédits données 162 546 152 904 Cautions et garanties en faveur de l'administration publique 2 572 835 2 240 383 Autres cautions et garanties données 6 493 701 5 643 715 Engagements en souffrance 105 256 123 822 Autres titres à livrerENGAGEMENTS DE FINANCEMENT ET DE GARANTIE REÇUS 5 204 118 6 613 503 Engagements de financement reçus d'établissements de crédit et assimilés 7 564 5 701 Ouvertures de crédit confirmés 7 564 5 701 Engagements de substitution sur émission de titres - - Autres engagements de financement reçus - - Engagements de garantie reçus d'établissements de crédit et assimilés 5 165 515 6 576 762 Garanties de crédits - - Autres garanties reçues 5 165 515 6 576 762 Engagements de garantie reçus de l'Etat et d'organismes de garantie divers 31 040 31 040 Garanties de crédits 31 040 31 040 Autres garanties reçues - - Autres titres à recevoir

ENGAGEMENTS SUR TITRES(en milliers de DH)

31/12/13 31/12/12ENGAGEMENTS DONNESTitres achetés à réméréTitres à livrer - Marché primaire - Marché gris - Marchés réglementés - Marché gré à gré - AutresENGAGEMENTS REÇUSTitres vendus à réméréTitres à recevoir - Marché primaire - Marché gris - Marchés réglementés - Marché gré à gré - Autres

OPERATIONS DE CHANGE A TERMEET ENGAGEMENTS SUR PRODUITS DERIVES

(en milliers de DH)

Opérations de couverture31/12/13 31/12/12

OPERATIONS DE CHANGE A TERME 48 354 119 35 735 840 Devises à recevoir 21 879 026 14 690 939 Dirhams à livrer 652 545 944 990 Devises à livrer 23 418 586 16 872 687 Dirhams à recevoir 2 403 962 3 227 224 Dont swaps financiers de devises - - ENGAGEMENTS SUR PRODUITS DERIVES 251 547 225 215 Engagements sur marchés réglementés de taux d'intérêt - - Engagements sur marchés de gré à gré de taux d'intérêt - - Engagements sur marchés réglementés de cours de change - - Engagements sur marchés de gré à gré de cours de change 52 534 24 993 Engagements sur marchés réglementés d'autres instruments - - Engagements sur marchés de gré à gré d'autres instruments 199 013 200 222

VALEURS ET SURETES REÇUES ET DONNEES EN GARANTIE(en milliers de DH)

VALEURS ET SÛRETÉS REÇUES EN GARANTIES

Valeur comptable nette

Rubrique de l'actif ou du hors bilan enregistrant les créances ou les

engagements par signature donnés

Montants des créances et des

engagements par signature donnés

couverts

Bons du trésor et valeurs assimilées 156 712 - - Autres titres 17 956 542 - - Hypothèques 2 238 914 Autres valeurs et sûretés réelles 58 190 056 - - TOTAL 78 542 224 - -

VALEURS ET SÛRETÉ DONNÉES EN GARANTIES

Valeur comptable nette

Rubrique du passif ou du hors bilan enregistrant les dettes ou les

engagements par signature reçus

Montants des dettes ou des engagements par signature reçus

couverts

Bons du trésor et valeurs assimilées 384 300 - - Autres titres - - - Hypothèques - Autres valeurs et sûretés réelles 3 393 072 - - TOTAL 3 777 372 - -

VENTILATION DE L’ ACTIF, PASSIF ET HORS BILAN EN MONNAIES ETRANGERES

(en milliers de DH)

31/12/13 31/12/12

ACTIF

Valeurs en caisse,Banques centrales,Trésor public, Service des chèques postaux - Créances sur les établissements de crédit et assimilés 8 367 195 6 553 500 Créances sur la clientèle 2 965 860 4 302 547 Titres de transaction et de placement - Autres actifs 12 219 217 125 Titres d'investissement 112 305 111 465 Titres de participation et emplois assimilés 2 051 018 1 912 540 Créances subordonnéesTOTAL ACTIF 13 508 598 13 097 177 PASSIF Dettes envers les établissements de crédit et assimilés 4 743 241 5 974 140 Dépôts de la clientèle 1 188 315 2 362 517 Autres passifs 7 577 042 4 760 520 TOTAL PASSIF 13 508 598 13 097 177 HORS-BILAN ENGAGEMENTS DONNES 14 065 510 11 674 158 ENGAGEMENTS RECUS 3 711 519 4 973 670

MARGE D’INTERET(en milliers de DH)

31/12/13 31/12/12

INTERETS PERCUS 5 587 815 5 831 600 * Intérêts et produits assimilés sur opérations avec les établissements de crédit 922 302 1 130 078 * Intérêts et produits assimilés sur opérations avec la clientèle 3 833 697 3 806 255 * Intérêts et produits assimilés sur titres de créance 831 816 895 267 INTERETS SERVIS 3 275 526 3 513 264 * Intérêts et charges assimilées sur opérations avec les établissements de crédit 2 417 819 2 604 713 * Intérêts et charges assimilées sur opérations avec la clientèle 613 464 749 637 * Intérêts et charges assimilées sur titres de créance émis 244 243 158 914 MARGE D'INTERET 2 312 289 2 318 336

PRODUITS SUR TITRES DE PROPRIETE(en milliers de DH)

31/12/13 31/12/12Produits sur titres de placement (de propriété) 75 322 84 275

- Dividendes sur titres OPCVM - -

- Dividendes sur autres titres de propriété 53 927 66 736

- Autres produits sur titres de propriété 21 395 17 539

Produits sur titres de participation et emplois assimilés 446 588 397 522

- Dividendes sur titres de participation 15 080 7 800

- Dividendes sur participations liées 149 151 147 265

- Autres produits sur titres de propriété 282 357 242 457

VENTILATION DES EMPLOIS ET DES RESSOURCES SUIVANT LA DUREE RESIDUELLE

(en milliers de DH)

D < 1 mois 1 mois < D <3mois 3 mois < D < 1 an 1 an < D< 5 ans D >5 ans TOTAL

ACTIFCréances sur les établissements de crédit et assimilés

1 747 320 2 079 759 6 323 046 2 756 777 6 660 432 19 567 334

Créances sur la clientèle 6 606 086 12 260 563 4 803 315 7 961 366 33 342 245 64 973 575

Titres de créance 298 376 2 233 018 10 665 242 16 297 928 18 671 289 48 165 853

Créances subordonnées 309 907 829 500 1 139 407

Crédit-bail et assimilés

TOTAL 8 651 782 16 883 247 21 791 603 27 845 571 58 673 966 133 846 169

PASSIFDettes envers les établissements de crédit et assimilés 15 124 394 5 733 353 438 408 121 057 21 417 212

Dettes envers la clientèle 831 410 8 155 656 4 752 204 458 358 348 218 14 545 846

Titres de créance émis 310 000 7 350 000 7 660 000

Emprunts subordonnés 1 500 000 1 500 000

TOTAL 15 955 804 14 199 009 12 540 612 1 958 358 469 275 45 123 058

NEA

NT

NEA

NT

141

RESULTAT DES OPERATIONS DE MARCHE(en milliers de DH)

31/12/13 31/12/12

Gains sur titres de transaction 872 536 357 553 Perte sur titres de transaction 17 343 15 222 RESULTAT SUR TITRES DE TRANSACTION 855 193 342 331 Plus-values de cession sur titres de placement 14 191 247 516 Reprises de provision sur dépréciation des titres de placement 32 772 13 817 Moins-values de cession sur titres de placement 25 459 93 951 Dotations aux provisions sur dépréciation des titres de placement 15 529 32 241 RESULTAT SUR TITRES DE PLACEMENT 5 975 135 141 Produits sur engagement sur titres - Charges sur engagement sur titres - RESULTAT SUR ENGAGEMENTS SUR TITRES - Produits sur engagement sur produits dérivés 174 014 174 642 Charges sur engagement sur produits dérivés 112 778 133 371 RESULTAT SUR ENGAGEMENTS SUR PRODUITS DERIVES 61 236 41 271 Produits sur opérations de change 1 342 763 1 094 572 Charges sur opérations de change 1 077 722 886 323 RESULTAT SUR OPERATIONS DE CHANGE 265 041 208 249

AUTRES PRODUITS ET CHARGES(en milliers de DH)

31/12/13 31/12/12

AUTRES PRODUITS BANCAIRES 2 450 484 1 896 460Plus values sur cession de titres de placement 14 191 247 516 Commissions sur produits dérivés 938 577 Gains sur produits dérivés de cours de change 174 013 174 642Produits sur opérations de change 1 342 764 1 094 572 Divers autres produits bancaires 885 806 365 336

Quote-part sur opérations bancaires faite en commun

Produits des exercices antérieurs 13 259 7 783 Divers autres produits bancaires 872 547 357 553

Reprise de provisions pour dépréciation des titres de placement 32 772 13 817 AUTRES CHARGES BANCAIRES 1 436 643 1 269 377Moins values sur cession de titres de placement 25 459 93 951 Charges sur moyens de paiement 5 599 3 887 Diverses charges sur titres de propriété - Frais d'émission des emprunts - Autres charges sur opérations sur titres 17 343 15 222Pertes sur produits dérivés de cours de change 112 778 133 371Autres charges sur prestations de services 25 266 7 257 Charges sur opérations de change 1 125 763 886 323 Diverses autres charges bancaires 108 906 97 125

Quote-part sur opérations d'exploitation bancaires

Cotisation au fonds de garantie des déposants 95 220 95 337 Produits rétrocédés - Charges des exercices antérieurs 13 686 1 788 Diverses autres charges bancaires -

Dotations aux provisions pour dépréciation des titres de placement 15 529 32 241 PRODUITS D'EXPLOITATION NON BANCAIRES 1 313 875 1 138 193 Produits sur valeurs et emplois assimilés - Plus-values de cession sur immobilisations financières 45 440 - Plus-values de cession sur immobilisations corporelles et incorporelles 7 234 549 Immobilisations produites par l'entreprise pour elle même - Produits accessoires 1 228 711 1 128 285 Subventions reçues - Autres produits d'exploitation non bancaires 32 490 9 359 CHARGES D'EXPLOITATION NON BANCAIRES 161 176 8 Charges sur valeurs et emplois assimilés - Moins-values de cession sur immobilisations financières 132 178 - Moins-values de cession sur immobilisations corporelles et incorporelles 444 8 Fonds de soutien CPM 28 554 -

CHARGES GENERALES D’EXPLOITATION(en milliers de DH)

31/12/13 31/12/12

CHARGES GENERALES D'EXPLOITATION 2 225 355 2 068 288 CHARGES DE PERSONNEL 798 462 782 446 Salaires et appointements 246 778 235 850 Primes et Gratifications 316 913 314 176 Autres rémunérations du personnel 15 505 17 550 Charges d'assurances sociales 50 676 50 059 Charges de retraite 148 987 144 767 Charges de formation 18 205 17 796 Autres charges de personnel 1 398 2 248 IMPOTS ET TAXES 33 030 33 053 Taxe urbaine et taxe d'édilité 5 911 5 631 Patente 13 905 12 620 Taxes locales - - Droits d'enregistrement - 1 Timbres fiscaux et formules timbrées 13 5 Taxes sur les véhicules 4 21 Autres impôts et taxes, droits assimilés 13 197 14 775 CHARGES EXTERIEURES 264 376 253 103 Loyers de crédit-bail 36 953 13 705 Loyers de location simple 41 470 63 296 Frais d'entretien et de réparation 124 582 117 016 Rémunérations du personnel intérimaire 193 167 Rémunérations d'intermédiaires et honoraires 32 435 32 923 Primes d'assurance 6 986 4 746 Frais d'actes et de contentieux 535 395 Frais électricité, eau, chauffage et combustible 21 222 20 855 CHARGES EXTERNES 836 222 785 569 Transport et déplacement 32 784 31 517 Mission et réception 4 290 4 696 Publicité, publication et relations publiques 100 233 94 358 Frais postaux & de télécommunication 82 042 70 727 Frais de recherche et de documentation 11 811 12 168 Frais de conseil et d'assemblée 938 1 094 Dons et cotisations 26 780 26 635 Fournitures de bureau et imprimés 10 931 10 364 Autres charges externes 566 413 534 010 AUTRES CHARGES D'EXPLOITATION 102 139 46 429 Frais préliminaires - - Frais d'acquisition d'immobilisation - - Autres charges à répartir sur plusieurs exercices 58 609 45 214 Pénalités et délits - - Rappels d'impôts autres qu'impôts sur les résultats - - Dons libéralités et lots - - Subventions d'investissement et d'exploitation accordées - - Charges générales d'exploitation des exercices antérieurs 43 530 1 215 Diverses autres charges générales d'exploitation - -

DOTATIONS AUX AMORTISSEMENT ET AUX PROVISIONS DES IMMOBILISATIONS CORPORELLES ET INCORPORELLES

191 126 167 688

PASSAGE DU RESULTAT NET COMPTABLE AU RESULTAT NET FISCAL

(en milliers de DH)

REINTEGRATIONS DEDUCTIONS

I - RESULTAT NET COMPTABLE 1 685 271 . Bénéfice net . Perte netteII - REINTEGRATIONS FISCALES 1 445 502 1- Courantes 731 733 - charges sur exercices préscrits 1 856 - TVA / crédits immobiliers au personnel 1 373 - excédents d'amortissements 38 - dons non déductibles 124 - abandons de créances 798 - assainissement non déductibles des petites créances 54 - dotation de prime fin de carrière - impots sur les sociétés 727 490 2- Non courantes 713 769 - amendes et pénalités de toutes nature et majorations non déductibles 85 - divers 713 684 III - DEDUCTIONS FISCALES 1 164 584 1- Courantes 492 465 Abattement sur les produits de participation 492 465 2- Non courantes 672 118 Subvention fonds de soutien 672 118Autres déductionsTOTAL 3 130 772 1 164 584 IV - RESULTAT BRUT FISCAL . Bénéfice brut si T1 > T2 (A) 1 966 189 . Déficit brut fiscal si T2 > T1 (B)V - REPORTS DEFICITAIRES IMPUTES (C) (1) . Exercice n-4 . Exercice n-3 . Exercice n-2 . Exercice n-1VI - RESULTAT NET FISCAL . Bénéfice net fiscal ( A - C) 1 966 189

OU . Déficit net fiscal (B)VII - CUMUL DES AMORTISSEMENTS FISCALEMENT DIFFERESVIII - CUMUL DES DEFICITS FISCAUX RESTANT A REPORTER . Exercice n-4 . Exercice n-3 . Exercice n-2 . Exercice n-1(1) Dans la limite du montant du bénéfice brut fiscal (A)

COMMISSIONS RECUES ET VERSEES(en milliers de DH)

COMMISSIONS 2013 COMMISSIONS 2012

E. CREDIT CLIENTELE E. CREDIT CLIENTELE

COMMISSIONS REÇUES 23 409 373 472 23 076 406 675 Commissions sur fonctionnement de compte - 43 604 - 61 071 Commissions sur moyens de paiement 22 472 73 300 22 499 48 770 Commissions sur opérations de titres - - - - Commissions sur titres en gestion/en dépôt - 4 306 - 3 938 Commissions sur prestations de service sur crédit - 40 768 - 46 188 Produits sur activités de conseil et d'assistance - - - - Autres produits sur prestations de service - 211 494 - 246 708 Commissions de placement sur le marché primaire - - - - Commissions de garantie sur le marché primaire - - - - Commissions sur produits dérivés 937 - 577 - Commissions sur opérations de change virement - - - - Commissions sur opérations de change billet - - - - COMMISSIONS VERSEES 78 906 11 144 Charges sur moyens de paiement - 5 599 - 3 887 Commissions sur achat et vente de titres - - - - Commissions sur droits de garde de titres - - - - Commissions et courtages sur opérations de marché - - - 5 219 Commissions sur engagements sur titres - - - - Commissions sur produits dérivés - - - - Commissions sur opérations de change virement - - - - Commissions sur opérations de change billets - 48 041 - - Autres charges s/prestations de services - 25 266 - 2 038

REPARTITION DU CAPITAL SOCIAL

Nom des principaux actionnaires ou associés Adresse

Nombre de titres détenusPart du capital

détenue %Exercice précédent Exercice actuel

BANQUES POPULAIRES REGIONALES 76 357 911 78 635 423 45,42%

TRESORERIE GENERALE RABAT 10 420 877 10 420 877 6,02%

OCP 8 752 736 8 752 736 5,06%

DIVERS 77 610 399 75 332 887 43,51%

Total 173 141 923 173 141 923 100,00%

EFFECTIFS(en nombre)

31/12/13 31/12/12

Effectifs rémunérés 2 455 2 448

Effectifs utilisés 2 455 2 448

Effectifs équivalent plein temps 2 455 2 448

Effectifs administratifs et techniques (équivalent plein temps) 1 377 1 449

Effectifs affectés à des tâches bancaires (équivalent plein temps) 1 078 999

Cadres (équivalent plein temps) 1 803 1 768

Employés (équivalent plein temps) 652 680

dont effectifs employés à l'étranger 4 4

TITRES ET AUTRES ACTIFS GERES OU EN DEPOTS(en milliers de DH)

NOMBRE DE COMPTES MONTANTS

31/12/13 31/12/12 31/12/13 31/12/12

Titres dont l'établissement est dépositaire 3044 2216 129 881 664 123 270 117

Titres gérés en vertu d'un mandat de gestion 6 6 4 594 883 4 448 492

Titres d'OPCVM dont l'établissement est dépositaire 23 22 19 745 489 19 022 393

Titres d'OPCVM gérés en vertu d'un mandat de gestion néant néant néant néant

Autres actifs dont l'établissement est dépositaire néant néant néant néant

Autres actifs gérés en vertu d'un mandat de gestion néant néant néant néant

RESEAU (en nombre)

RESEAU 31/12/13 31/12/12

Guichets permanents 237 215

Guichets périodiques

Distributeurs automatiques de banque et guichets automatiques de banque 252 234

Succursales et agences à l'étranger 2 2

Bureaux de représentation à l'étranger 7 7

ETAT DU CHIFFRE D’ AFFAIRES AU 31/12/2013(en milliers de DH)

31/12/13 30/06/13 31/12/12

CHIFFRE D'AFFAIRES 8 956 152 4 274 880 8 639 032

ETAT DES CREANCES EN SOUFFRANCE ET DES PROVISIONS CORRESPONDANTES

(en milliers de DH)

MONTANT AU 31/12/13

Par décaissement Par signature

CREANCES 4 232 113 105 254

PROVISIONS 2 939 431 69 846

AFFECTATION DES RESULTATS INTERVENUEAU COURS DE L’EXERCICE

(en milliers de DH)

MONTANTS MONTANTS

A. ORIGINE DES RESULTATS AFFECTÉSDécision de l’A.G.O du 24/05/2013

B. AFFECTATION DES RESULTATS

Report à nouveau 387 958 Réserve légale 24 148

Résultats nets en instance d'affectation Autres réserves 464 322

Résultat net de l'exercice 1 706 361 Dividendes 822 424

Prélèvements sur les bénéfices Autres affectations 369 391

Autres prélèvements Report à nouveau 414 034

TOTAL A 2 094 319 TOTAL B 2 094 319

DATATION ET EVENEMENTS POSTERIEURSI- DATATION

• Date de clôture de l’exercice 31/12/2013

• Date d’établissement des états de synthèse Février 2014

II- EVENEMENTS POSTERIEURS AU 31/12/2013 NEANT

COMPTES DE LA CLIENTELE(en milliers de DH)

COMPTES DE LA CLIENTELE 31/12/13 31/12/12

Comptes courants 38 301 37 033

Comptes chèques des marocains résidant à l'étranger 113 660 111 355

Autres comptes chèques 477 427 428 726

Comptes d'affacturage 138 101

Comptes d'épargne 129 933 117 738

Comptes à terme 23 093 22 989

Bons de caisse 220 205

Autres comptes de dépôts

DETERMINATION DU RESULTAT COURANT APRES IMPOTS(en milliers de DH)

I.DETERMINATION DU RESULTAT MONTANTS . Résultat courant d'après le compte de produits et charges (+ ou -) 2 342 592 . Réintégrations fiscales sur opérations courantes (+) 4 243 . Déductions fiscales sur opérations courantes (-) 492 465 . Résultat courant théoriquement imposable (=) 1 854 370 . Impôt théorique sur résultat courant (-) 686 117 . Résultat courant après impôts (=) 1 656 475II. INDICATIONS DU REGIME FISCAL ET DES AVANTAGES OCTROYES PAR LES CODES DES INVESTISSEMENTS OU PAR DES DISPOSITIONS LEGALES SPECIFIQUES

DETAIL DE LA TAXE SUR LA VALEUR AJOUTEE

NATURE

SOLDE AU DÉBUT DE L'EXERCICE

1

OPÉRATIONS COMPTABLES DE L'EXERCICE

2

DÉCLARATIONS TVA DE

L'EXERCICE 3

SOLDE FIN D'EXERCICE (1+2-3=4)

A. TVA COLLECTÉE

B. TVA à récupérer

. Sur charges

. Sur immobilisations

C. TVA due ou crédit deTVA = (A-B)

EN RAISON DE L'UNICITE FISCALE LE TABLEAU EST

DISPONIBLE AU NIVEAU CPM

RESULTATS ET AUTRES ELEMENTS DES TROIS DERNIERS EXERCICES

(en milliers de DH)

Exercice 2013 Exercice 2012 Exercice 2011

CAPITAUX PROPRES ET ASSIMILES 22 354 741 22 095 860 18 188 647

OPERATIONS ET RESULTATS DE L'EXERCICE

1- Produit net bancaire 4 243 982 3 856 391 3 578 290

2- Résultat avant impôts 2 412 761 2 291 974 2 269 868

3- Impôts sur les résultats 727 490 585 612 618 207

4- Bénéfices distribués 822 424 687 547 531 286

5- Résultats non distribués ( mis en réserve ou en instance d'affectation) 514 547 697 767 1 045 652

RESULTAT PAR TITRE (en dirhams)

Résultat net par action 10 10 11

Bénéfice distribué par action année N-1 5 4 8

PERSONNEL

Montants des rémunérations brutes de l'exercice 798 462 782 446 776 503

Effectif moyen des salariés employés pendant l'exercice 2 455 2 448 2 371

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