Rapport activité 2012 « Management du sport » au sein du comité de Roller Hockey.

Rapport activité 2012

« Management du sport » au sein du comité de Roller Hockey

Nouveau cycle d’AGNouveau rythme de restitution de nos bilans d’activité

2009 2010 2011 2012

…2009 2009 - 2010 2010 - 2011 2011 - 2012 2012…

4 ans de responsabilités

Mais 3 saisons sportives

Le rythme par saison est plus naturel s’il est piloté en cohérence avec les rythmes des clubs. Présenter un budget par saison s’avère également plus cohérent.

Engagés dans un projet à 8 ans

Piloter le changementDémarche organisée

2009 - 2010 2010 - 2011 2011 - 2012

StructurationAnalyse de l’existantOrganisationRefontes structurelles

PropagationImpulsion du changementTravail en réseauPremiers résultats

DéroulementMise en actionChangements de fondChantiers d’avenir

Management de projetConcertation, écoute, synthèse, action

DTN

Pratiquants

Conciliations

Clubs

Comités régionaux

Arbitres

Comité

10% croissance 2009-2012

Rappel des fondements de la stratégie de développement

• Etude réalisée auprès des clubs de RILH en 2006

• 125 clubs ont répondu• 2007 : Analyse « data

mining » réalisée à partir des données collectées en 2006.

Objectif : Regrouper les clubs en groupes homogènes ayant des problématiques de développement similaires

Genèse du projetEtude du développement

Vision de développementLes 3 sous populations de 2007

Population 1

Clubs de petite taille, se reposent sur un bureau de quelques bénévoles, faible organisation, projet souvent non défini. Activité axée sur le loisir. Ancrage faible, peu de compétences en interne, peu d’énergie dans le recrutement

• Stratégie de développement : Structurer son offre, réaliser une action de promotion

Population 2 :

Clubs de petite taille à taille moyenne. L’équipe bénévole est suffisante mais pas exhaustive. Club structurant le sport de compétition, élargit son offre autour de compétences bénévoles. Diffusion moyenne du projet associatif, quand il existe. Energie à recruter augmente. Le bénévolat est une valeur forte, les buts de l’association sont très souvent liés à la création et l’entretien du lien social

• Stratégie de développement : Capter la demande locale avec comme moyen de se différencier des autres clubs ses valeurs associatives, l’idée de « se retrouver ensemble » (au moyen d‘actions de recrutement, promotion du sport etc…)


Population 3 :

Clubs de moyenne à grosse taille. L’équipe bénévole repose sur un bureau et un conseil d’administration, le projet est formalisé et diffusé. Le développement repose sur une compétence rémunérée. Elite et haut niveau, projet dense et offre très large. Accès aux médias, infrastructures et matériels. Part du sponsoring encore faible

• Stratégie de développement : Capter et fidéliser une demande locale voire régionale, autour d’une activité de haut niveau reposant sur des compétences professionnelles en interne. Rayonnement régional voire national du club en championnat.


Représentation graphique du développement (2007)

Structurer l’offre

Capter la demande

Energie bénévole

Professionnalisation

• L’axe horizontal du graphe synthétise les moyens employés par l’association pour structurer son activité

• L’axe vertical du graphe représente la principale utilisation de ces moyens


Capter la demande

Energie bénévole

ProfessionnalisationRépartition des clubs



Capter la demande

Energie bénévole


Pop.1

Pop.2 Pop.3


Accompagner les clubs dans l’adaptation à la demande sportive


Capter la demande

Energie bénévole


Pop.1

Pop.2 Pop.3

Représentation graphique du développement

• Repérer les cycles • Favoriser leur émergence • Fluidifier leur

aboutissement

Adapter les compétition à la demande

• Elite / N1 / N2 / N3 / Juniors• Une offre complète• Une régionalisation qui s’opère avec succès• Une organisation reconnue mondialement• Un apport de joueurs étrangers favorise le spectacle• Il existe un fort attrait naturel pour le championnat

français, c’est un atout à exploiter

Enjeux :Le sport comme stimulateur des codes de l’excellenceL’objectif est de maximiser la notoriété autour du spectacle sportif et de la transformer en valeursLes clubs concentrent ces valeurs dans le cadre de stratégies de « marque club »

Activation de la stratégie de marque

En phase avec les codes du réseau

Création de produits

Les matchs en intégralitéLes séquences des meilleurs buts

Les plus :- Image de fédération innovante- Produit valorisé par les

pratiquants- Les clubs apprécient

Les moins :Prend du tempsLa faible puissance

Réorganisation des services

3 Cadres techniques DTN- Bernard : Entraineur EDF / Direction- Eric : Entraineur EDF / Formation- Hugo : Développements / Projets

Service Compétition de la fédération- Désignation des arbitres avec la commission d’arbitrage- Gestion des championnats avec la commission sportive

ComptabilitéGérée au niveau fédéral avec le trésorier

SecrétariatGérée au niveau fédéral avec la secrétaire

Réorganisation des services

3 DTN

1 RILHAVANT

3 DTN

0,75 Orga. Sport

MAINTENANT

ÉconomiesPartageMise en commun de ressources

Refondre l’offre sportive pour tous de manière à intéresser tous les publics


Capter la demande

Energie bénévole


Pop.1

Pop.2 Pop.3



aboutissement

Localiser l’activité

• Pré-national

• Régionalisation formation arbitrage

Mondiaux 2014On y va

• Comité de sélection composé d’élus du CA, d’élus du comité et d’externes

• Choix entre janvier et février

• 2 candidatures : Toulouse et Lyon

Développement

• 1 Club = 1 Projet (et des diversités de situation, à respecter)

• Responsabilité des droits / des devoirs

• Le développement devient une composante des règlements

• Aux instances de pilotage (comités, ligues) d’apporter un soutien au projet du club

CCD


Capter la demande

Energie bénévole


Pop.1

Pop.2 Pop.3



aboutissement

Inventer de nouvelles manières d’accéder au Roller Hockey

Pour créer de nouvelles offres, et toucher dans les clubs de nouveaux publics

InnoverPour que tous les pratiquants du roller en ligne découvrent le Roller Hockey

Nos valeurs

La FFRS, c’est NOUS !Sortir d’une relation de « demandeur » pour aller vers une relation « d’acteur » de son avenir au sein de la fédération

Résolument Roller SportsNous nous reconnaissons dans les valeurs de marque FFRS (diversité, dynamisme, fédéralisme, ouverture)

Développement durableDialogue, partage des connaissances et des ressources, respect des projets

Créer des opportunités, pas des contraintes

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