Questions au capitalisme cognitif
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Cycle Philosophie & Management – Bruxelles, 20 mars 2010 [email protected] Questions au capitalisme cognitif
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Questions au capitalisme cognitif. 1- Territoires. Effectifs = 18 000 Capitalisation = 180 Mds$. Effectifs = 320 000 Capitalisation = 0 Mds$. Industries de fabrication / transformation. PRODUCTIVITE. INPUT. OUTPUT. Industries de captation et de convergence. Territoire productif. - PowerPoint PPT Presentation
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Cycle Philosophie & Management – Bruxelles, 20 mars 2010
Questions au capitalisme cognitif
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Effectifs = 18 000Capitalisation = 180 Mds$
Effectifs = 320 000Capitalisation = 0 Mds$
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INPUT OUTPUTPRODUCTIVITE
Industries de fabrication / transformation
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INPUT OUTPUTUPGRADE
Territoire productif
Outcome
Industries de captationet de convergence
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Employés
Fournisseurs
Clients
Entreprise
EmployésFournisseurs
ClientsEntreprise
Fournisseurs
Clients
Captation / intégration
Externalisation
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• Intangible asset = ?
• More in the Whole than in the sum of the partInternal drivers External drivers
• brand value• CRM value• IP• Value of convergenceshaping future options• HR Capital
• network effects• competitive territory in which the company is located• prosuming• being perceived as an integratorreshaping company’s sector• externality capture
GOODWILL
Inta
ng
ible
ass
ets
Exte
rnalities
Intangible asset = ?
More in the Whole than in the sum of the part
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Opérateur Intégrateur
Légitimité acquise par l’affirmation du cœur de métier historique et par la capitalisation de ce savoir-faire
Légitimité acquise par les convergences rendues accessibles entre utilités
Inscription dans un secteur d’activitééconomique répondant à des logiques concurrentielles et de comparables (y compris, en cas de monopoles, en prenant en compte les concurrences implicites)
Capacité à apparaître comme l’initiateur de son propre périmètre de secteur, comme « l’inventeur de son métier » et le référent à partir duquel s’établissent les comparables
Productivité plutôt intensive (output / input)
Productivité plutôt extensive (outcomes / logiques d’alliances et de « hub »)
Marché de produits et / ou services Marché de solutions
Innovation propriétaire, et maîtrise aussi exhaustive que possible de la chaîne de valeur
Innovation collaborative, la crédibilité de la marque jouant plutôt comme un lieu d’assemblage et d’intégration
Opérateur Intégrateur
Légitimité acquise par l’affirmation du cœur de métier historique et par la capitalisation de ce savoir-faire
Légitimité acquise par les convergences rendues accessibles entre utilités
Inscription dans un secteur d’activitééconomique répondant à des logiques concurrentielles et de comparables (y compris, en cas de monopoles, en prenant en compte les concurrences implicites)
Capacité à apparaître comme l’initiateur de son propre périmètre de secteur, comme « l’inventeur de son métier » et le référent à partir duquel s’établissent les comparables
Productivité plutôt intensive (output / input)
Productivité plutôt extensive (outcomes / logiques d’alliances et de « hub »)
Marché de produits et / ou services Marché de solutions
Innovation propriétaire, et maîtrise aussi exhaustive que possible de la chaîne de valeur
Innovation collaborative, la crédibilité de la marque jouant plutôt comme un lieu d’assemblage et d’intégration
Légitimité
Positionnement
Productivité
Marché
Innovation
Le mouvement stratégique causé par la dématérialisation
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De la poire …
… au sablier
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Patrimoine, légitimité, cœur de métier perçu, ADN de marque (Produits)
Capacité à insérer le produit et ses usages dansdes valeurs de biens collectifs (éco-conception, bilans d’impact de la consommation, création d’effets de réseau…)
Interactivité, singularisation et personnalisation, simplification de l’accès, propositions de solutions et de bouquets de services
Où vous situez-vous ?
(BC) (I)
(P)
Patrimoine, légitimité, cœur de métier perçu, ADN de marque (Produits)
Capacité à insérer le produit et ses usages dansdes valeurs de biens collectifs (éco-conception, bilans d’impact de la consommation, création d’effets de réseau…)
Interactivité, singularisation et personnalisation, simplification de l’accès, propositions de solutions et de bouquets de services
Où vous situez-vous ?
(BC) (I)
(P)
Les nouvelles valeurs de consommation
DIRECTION DE LA STRATEGIE
Signification et valeur(s) des marques depuis septembre 2008
Savoir-faire historique recentré autour du
core business patrimonial
Insertion de l’entreprise dans des grandeurs de
biens communs
Personnalisation, interactivité, design de
service
L’entreprise devient un hub rassemblant et connectant
les contributions
Acceptabilité etdésirabilité
des marques
Développement durable
Préservation des biens communs de la biosphère
Développement responsable
Augmentation des biens communs de
la noosphère
DIRECTION DE LA STRATEGIE
En bleu, les « acquis » sur lesquels s’appuyerCapital de Confiance
Problème principal : comment maintenir une dynamique d’innovations convertissant l’importante augmentation actuelle du capital de confiance ?
Une histoire racontée par 65 millions de personnes
Un imaginaire de BIEN COMMUN qui dépasse l’opposition public – privé
Problème principal : comment passer du statut d’entreprise industrielle au statut d’acteur central de la noosphère ?
Problème principal : • comment convertir les valeurs
de proximité (spatiales) en valeurs d’accès (temporelles) ?
• comment se situer à la convergence des flux numériques et physiques, et devenir un tiers de confiance
central du 3.0 ?
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Employabilité
Emploi
Activité
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3- Les externalités : d’une questionplutôt économiste à la grande réappropriation
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Qu’est-ce qu’une externalité ?
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Régulation publique
MARCHAND
NON - MARCHAND
Qu’est-ce qu’une externalité ?
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« Economie »
« Culture »
Qu’est-ce qu’une externalité ?
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Une explicitation massive du périmètre des externalités
• Sustainable growth• Social acceptance• Network economy• Derivate products economy• Long Tail• CtoC models• Viral marketing• New medias• Prosuming
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Product marketing attributes
Externalities
Brand Equity
Externality captureconsidered as intangible asset(= goodwill)
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beautiful
qualityfashionabledesirable
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quick
technologicmultifunction
omnipower
C to C
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tastefulnourishing
fresh
convenient
HEALTH
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3- Financiarisation et tâtonnements
ESSEC – Medias & Entertainment Executive Programm – 18 déc. 2008
Capitalisme managérial : « Je fabrique des maillots de bain et des parapluies »
…1990
ESSEC – Medias & Entertainment Executive Programm – 18 déc. 2008
Shareholder Value : « Je peux moi-même pondérer mes risques; concentre-toi sur les maillots de bain ou sur les parapluies : rends toi comparable »
« Le capital n’est pas gratuit » Généralisation des calculs de coûts d’opportunité Economic Value Added
Mouvements massifs d’externalisation des immobilisations « L’entreprise sans usines » : dissociation conception / fabrication Upgrade du core business Création massive d’immatériels sans principes de capitalisation
1995
ESSEC – Medias & Entertainment Executive Programm – 18 déc. 2008
Fair value : comment recréer des principes de capitalisation et de valorisation sur les principaux actifs, désormais situés « hors les murs » ?
Déclassement des concepts patrimoniaux d’analyse de la valeur Séparabilité Visibilité
Innovation = capture des externalités et des effets de réseau
Horizon de dépassement de l’antinomie offre / demande par la figure de l’interactivité Forfaits & abonnements Bouquets
Consommateur = prosumer
2001
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• Productivité interne - centripète
• Core business
• Conformité au benchmark sectoriel
• Shareholder value
• Finance de marché déterminela finance d’entreprise
• Immatériels constatés et maîtrisés par la comptabilité
• Upgrade – centrifuge
• Périphéries, convergences, intersections, captations
• Recherche d’une survaleur / prime d’incomparabilité
• Fair value
• Opportunités liées aux imperfections de la finance de marché dans leur évaluation des immatériels
• Immatériels comme leviers de valorisation
1990’ Depuis milieu 2000’La mutation du paradigme financier
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• La montée en compétences vers le statutd’intégrateur implique aussi un renoncement
au « bouclage» des modèles économiques
producteur / producteur intermédiaire / systémier / intégrateur … producteur de publics
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Les processus de capitalisation endogène du capital tangible (capacités de production) ou intangible (savoir-faire, marques, etc.) entrent en très forte tension avec les exigences nouvelles de séparabilité, de visibilité, de nécessité d’acquérir une valeur perçue pour les actifs les plus stratégiques
Vers une mise en cause du modèle du « pure player » (90’ – 2000’) au profit du modèle de l’intégrateur ? Le pure player est un acteur comparable au sein de son secteur L’intégrateur agrège ses périphéries et crée son propre secteur
Le paradoxe organisationnel : la montée en compétences vers le statut d’intégrateur implique aussi un renoncement au « bouclage» des modèles économiques producteur / producteur intermédiaire / systémier / intégrateur … producteur de publics
Le paradoxe organisationnel
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• Les entreprises extériorisent leurs critères de valorisation (ARPU, audience, forfaitisation des transactions…), ce qui entraîne une crise aigue du « périmètre de la firme »
Le paradoxe de la productivité : dans une économie immatérielle, les facteurs essentiels de productivité (effets de réseaux et de club, captation des externalités) des actifs et du capital engagé sont en même temps de puissants moteurs centrifuges de diversification des activités
Le paradoxe de la production : de la production de biens et services à la production de publics
Modèles économiques basés d’abord sur forfaits, fidélisation, audience
Crise des droits de propriété : comment émettre des droits de propriété sur sa propre extériorité ?
Le paradoxe de la productivité
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• La comparabilité financière est appuyée sur les multiples sectoriels, qui déterminent les taux d’actualisation
Le paradoxe financier : La valeur doit pouvoir correspondre précisément à l’actualisation des cash-flows
futurs; elle doit n’en être que l’expression (faute de quoi, elle est spéculative)
MAIS EN MEME TEMPS la survaleur (et ses effets de levier) ne se forme que par irréductibilité de la valeur aux comparables… et donc aux logiques proprement sectorielles
Il faut donc démontrer que la survaleur est fondée sur des convergences à venir (entre technologies, usages de consommation), et par l’efficience propre des consomm’acteurs
Le paradoxe financier
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• Les marques veulent renforcer leur audience et leur identifiabilitié (« ADN » de marque), mais en même temps elles ne peuvent être productives d’en captant des externalités et en laissant suffisamment de place à l’expression propre des consommateurs / producteurs
• Hésitations fortes entre
• micro-économie (ADN de marque) et nano-économie (indétermination, interactivité, marque-capteur)
• marketing de masse (global brands, TV…) et marketing relationnel (RP, web, mécénat, signaux faibles, communication dite « holistique »…)
Le paradoxe marketing
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Production
Marketing
Finance
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Production
Marketing
Finance
Immatériels 2Opinions & valeurs perçues
Des
ign
cap
ital
ism
? Cap
italisme co
gn
itif ?
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Immatériel 1 et Immatériel 2
Immatériel 1 : processus d’incorporation du cognitif et des savoirs à la production matérielle
émission de droits de propriété sur des immatériels codifiés (brevets, droits d’auteur, marques, bases de données)
Immatériel 2 : processus de subordination de la production matérielle à des dispositifs de captation de l’innovation
perturbation de la gouvernance économique par des immatériels implicites (audience, opinion, marques)
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Intangibles durs , intangibles mous
Difficultés croissantes d’exécution des droits de propriété inhérents aux intangibles durs
Montée de la coopération en réseaux numériques de l’activité vivante et de la maîtrise d’interrelations complexes dans la production de l’innovation
Apparition à côté des intangibles durs d’intangibles mous couvrant partiellement ces nouveaux facteurs de production (organisation, confiance, formation d’une opinion commune, capacité de l’entreprise à apparaître non pas comme un acteur de son secteur mais comme délimitant le périmètre de son secteur)
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Septembre 2008
Intangible assetseconomy
1995 – September 2008
OutputsIndustrialist reaction
Low-cost products
OutcomesCommonwealth
Green bubble
Hybridizingpublic sector / market goods
