Quest-ce quun Bureau de projet?Monique Aubry et Brian HobbsColloque GP QubecLe 29 octobre 2008

AgendaIntroductionLes caractristiques dun Bureau de projetLes fonctions dun Bureau de projetDe nouvelles pistes pour une typologie des Bureaux de projetLe processus de transformationLa valeur ajoute du BdP ou la contribution du BdP la performance organisationnelleConclusion

INTRODUCTION

Le programme de rechercheProjet de recherche financ en partie par le PMI

Pourquoi un programme de recherche?Le Bureau de projet (BdP) est devenu un phnomne importantManque de consensus : un dilemme pour lnonc de rfrentiellesContraste entre la littrature actuelle et la ralit des organisationsEn tant que professeur : quenseigne-t-on ?En tant que chercheur : dissonance cognitive

La dfinition dun Bureau de projetUn BdP est une entit organisationnelleplusieurs rles ou fonctionsun ensemble de projetsne sappellent pas ncessairement bureau de projets Un BdP nest pas Project Office grant un seul projetUn rle ou une fonction en particulier

LES CARACTRISTIQUES DUN BUREAU DE PROJET

Les points communs entre les BdPLes BdP sont jeunesLe personnel est minimal

Graph1

0.16

0.33

0.23

0.12

0.08

0.08

Figure 3

1 year or less1 to 2 years3 to 5 yearsmore than 5 years

20%33%31%16%

Figure 3

0

0

0

0

Figure 4

1 or less2 to 34 to 78 to 1213 to 18more than 18

16%33%23%12%8%8%

Figure 4

0

0

0

0

0

0

Figure 5

No authorityLittle authoritySome authorityConsiderable authorityVery significant authority

13%26%32%20%9%

Figure 5

0

0

0

0

0

Figure 6

Less than 20%21 to 40%41 to 60%61 to 80%More than 80%

22%14%13%13%38%

Figure 6

0

0

0

0

0

Figure 7

NoneLess than 25%26 to 50%51 to 75%More than 76%All

29%17%7%7%9%31%

Figure 7

0

0

0

0

0

0

Figure 8

PMO FunctionCases where importantAverage importance

Report project status to upper management834.23

Develop and implement a standard methodology764.13

Monitoring and control of project performance653.81

Develop competency of personnel, including training653.52

Implement and operate a project information system603.64

Provide advise to upper management603.63

Coordinate between projects593.58

Develop and maintain a project scoreboard583.58

Promote project management with organization553.53

Monitor and control performance of PMO503.37

Participate in strategic planning493.31

Provide mentoring for project managers493.30

Manage one or more portfolios493.20

Identify, select and prioritize new projects483.25

Manage archives of project documentation483.23

Manage one or more programs483.17

Conduct project audits452.94

Management customer interfaces452.84

Provide a set of tools without an effort to standardize423.21

Execute specialized tasks for project managers423.05

Allocate resources between projects402.97

Conduct post-project reviews383.00

Implement and manage database of lessons learned342.77

Implement and manage risk database292.68

Benefits management282.69

Networking and environmental scanning252.59

Recruit, select, evaluate and determine salaries for PMs222.35

Average493.24

Figure 9

yesno

42%58%

Figure 9

0

0

Graph1

0.2

0.33

0.31

0.16

Figure 3

1 an ou moins1 2 ans3 5 ansplus de 5 ans

20%33%31%16%

Figure 3

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Figure 4

1 or less2 to 34 to 78 to 1213 to 18more than 18

16%33%23%12%8%8%

Figure 4

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Figure 5

No authorityLittle authoritySome authorityConsiderable authorityVery significant authority

13%26%32%20%9%

Figure 5

0.13

0.26

0.32

0.2

0.09

Figure 6

Less than 20%21 to 40%41 to 60%61 to 80%More than 80%

22%14%13%13%38%

Figure 6

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Figure 7

NoneLess than 25%26 to 50%51 to 75%More than 76%All

29%17%7%7%9%31%

Figure 7

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Figure 8

PMO FunctionCases where importantAverage importance

Report project status to upper management834.23

Develop and implement a standard methodology764.13

Monitoring and control of project performance653.81

Develop competency of personnel, including training653.52

Implement and operate a project information system603.64

Provide advise to upper management603.63

Coordinate between projects593.58

Develop and maintain a project scoreboard583.58

Promote project management with organization553.53

Monitor and control performance of PMO503.37

Participate in strategic planning493.31

Provide mentoring for project managers493.30

Manage one or more portfolios493.20

Identify, select and prioritize new projects483.25

Manage archives of project documentation483.23

Manage one or more programs483.17

Conduct project audits452.94

Management customer interfaces452.84

Provide a set of tools without an effort to standardize423.21

Execute specialized tasks for project managers423.05

Allocate resources between projects402.97

Conduct post-project reviews383.00

Implement and manage database of lessons learned342.77

Implement and manage risk database292.68

Benefits management282.69

Networking and environmental scanning252.59

Recruit, select, evaluate and determine salaries for PMs222.35

Average493.24

Figure 9

yesno

42%58%

Figure 9

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Quelques variations entre les BdP

Sommaire des rsultats du sondageVariabilit extrmePas de consensus au sujet de :La valeur (50% mise en question)La structureLes fonctions inclure dans le mandate

Instabilit des BdPChangement aux 3 4 ansLanalyse remet en question plusieurs mythesLa variation entre les BdP est difficile expliquer

La recherche dexplication de la variation entre les BdP

La recherche dexplication de la variation entre les BdPLes caractristiques du BdP ne varient pas avec :Le secteur : public ou privLa taille de lorganisation (except pour la taille du BdP)Les clients : internes ou externes

LES FONCTIONS DUN BUREAU DE PROJET

La structure des fonctionsListe de 27 fonctions initialesvaluation par les rpondants de limportance de ces fonctions

Toutes les fonctions sont importantes! chelle : 1 Pas important du tout 5 trs important

La structure des fonctionsSuivi et contrle de la performance des projets (3,82)Comptences et standards(3,54)Gestion multiprojet(3,23)Gestion stratgique(3,06)Savoir organisationnel (3,00)Excution de tches spcialises (3,05) Grer les interfaces Clients(2,84)Recruter, slectionner, doter, valuer le rendement etdterminer les salairesdes GP (2,35)CINQ GROUPES DE FONCTIONSTROIS FONCTIONS INDPENDANTES

DE NOUVELLES PISTES POUR LA RECHERCHE DUNE TYPOLOGIE DES BUREAUX DE PROJET

1. Les groupes de caracttistiquesSon existence est srieusement remise en question dans les dernires annesNon58 %Oui42 %Lgitimit

1. Les groupes de caractristiquesCaractristiques du BdP% des projets dans son mandat% des projets au BdPLautorit du BdPRessources non matriciellesCaractristiques organisationnellesCulture qui supporte la gestion de projetLa maturit en gestion de projetNombre total de fonctions importantes

Ensemble, ces caractristiques expliquent 21%La lgitimit est associe aux :

1. Les groupes de caractristiques

1. Les groupes de caractristiquesSupport de la culture organisationnelleMaturit en gestion de projetPerformance du BdPStructure du BdP% des projets% des gestionnaires de projetAutorit dcisionnelle Contexte organisationnelLeffet circulaire des relations

2. La relation entre le % de GP et le % de projet dans le mandat du BdP75% des BdP se situe dans ces 4 types

% des GP dans le BdPMoins de 25%Plus de 75%% des projets dans le mandat du BdPPlus de 60%14%Type 330%Type 4Moins de 40%26%Type 15%Type 2

2. La relation entre le % de GP et le % de projet dans le mandat du BdPLes diffrences systmatiques

Graph2

2.31.92.772.362.79

2.75153061222.32755102043.16377551023.1622448983.1085714286

3.32.653.263.333.69

Autorit

Maturit

Support

Non matriciel

Performance

Feuil1

N.B. J,ai chang les noms des cases.

type 1diffrencestype 3diffrencestype 4type 2

n=561 et 3n=423 et 4n=101n=11

Authority q172.040.772.810.533.34

Maturity q5 modif1.930.42.330.362.69

Support q21 culture2.70.443.140.113.25

Non matrix q18 contrle ress2.271.133.4-0.053.35

Performance q25.42.80.673.470.173.64

moyenne des diffrences des varaible sur une chelle de 1 50.680.22

Lgitimit q2447%16.00%63%8.00%71%

Functions somme19tot10.83.113.9-0.413.5

diffrencesdiffrencesdiffrencestype 2diffrences

type 1type 3type 4type 1 et 3type 3 et 4type 3 et 2n=27Cases 1 et 4

Authority q172.32.63.30.30.70.553.152.9

Maturity q5 modif1.92.32.650.40.350.12.42.0

Support q21 culture2.773.153.260.40.110.053.22.8

Non matrix q18 contrle ress2.363.33.330.90.03-0.52.81.9

Performance q25.42.793.343.690.60.35-0.842.52.0

moyenne des diffrences des varaible sur une chelle de 1 52.4242.9383.2460.510.31-0.132.30

Lgitimit q2447%62%67%15.0%5.00%-6.00%56%41.0%

Functions somme19tot1013153.02-2118.0

n=131n=71n=152

diffrencesdiffrencesdiffrencesdiffrences

type 1type 2type 3type 4type 1 et 3type 3 et 2Cases 1 et 4type 3 et 4

Authority q172.33.152.63.30.30.552.90.7

Maturity q5 modif1.92.42.32.650.40.12.00.35

Support q21 culture2.773.23.153.260.40.052.80.11

Non matrix q18 contrle ress2.362.83.33.330.9-0.51.90.03

Performance q25.42.792.53.343.690.6-0.842.00.35

moyenne des varaible sur une chelle de 1 52.4242.812.9383.2460.51-0.132.300.31

Lgitimit q2447%56%62%67%15.0%-6.00%41.0%5.00%

Functions somme19tot101113153.0-28.02

n=131n=27n=71n=152

type 1types 2 + 3type 4

Authority q172.32.83.3

Maturity q5 modif1.92.32.65

Support q21 culture2.773.23.26

Non matrix q18 contrle ress2.363.23.33

Performance q25.42.793.13.69

moyenne des varaible sur une chelle de 1 52.4242.93.246

Lgitimit q2447%60.3%67%

Functions somme19tot1012.415

n=131n=98n=152

type 1type 2type 3types 2 + 3type 4type 1 et 3type 3 et 2Cases 1 et 4type 3 et 4

Authority q172.33.152.62.83.30.30.552.90.7

Maturity q5 modif1.92.42.32.32.650.40.12.00.35

Support q21 culture2.773.23.153.23.260.40.052.80.11

Non matrix q18 contrle ress2.362.83.33.23.330.9-0.51.90.03

Performance q25.42.792.53.343.13.690.6-0.842.00.35

moyenne des varaible sur une chelle de 1 52.4242.812.9382.93.2460.51-0.132.300.31

Lgitimit q2447%56%62%60.3%67%15.0%-6.00%41.0%5.00%

Functions somme19tot10111312.4153.0-28.02

n=131n=27n=71n=98n=152

type 1types 2 + 3type 4

Autorit2.32.83.3

Maturit1.92.32.65

Support2.773.23.26

Non matriciel2.363.23.33

Performance2.793.13.69

moyenne des varaible sur une chelle de 1 52.4242.93.246

Lgitimit q2447%60%67%

Functions somme19tot1012.415

n=131n=98n=152

Feuil1

000000

000000

000000

000000

Authority q17

Maturity q5 modif

Support q21 culture

Non matrix q18 contrle ress

Performance q25.4

moyenne des varaible sur une chelle de 1 5

Feuil2

000000

000000

000000

Authority q17

Maturity q5 modif

Support q21 culture

Non matrix q18 contrle ress

Performance q25.4

moyenne des varaible sur une chelle de 1 5

Feuil3

000000

000000

000000

Authority q17

Maturity q5 modif

Support q21 culture

Non matrix q18 contrle ress

Performance q25.4

moyenne des diffrences des varaible sur une chelle de 1 5

Autorit

Maturit

Support

Non matriciel

Performance

3. Les fonctions associes des caractristiques spcifiquesFONCTION RHRecruter, choisir, valuer et dterminer les salaires des GP Important pour 22% des BdP% lev des GP dans le BdPAutorit dcisionnelle significativeLocalisation centrale du BdP dans la structure organisationnelleExplique 22% de la variabilitGESTION MULTIPROJET

La seule fonction associe une meilleure performanceAutorit dcisionnelle significativeRessources non matricielles% lev des GP dans le BdPExplique 20% de la variabilit

LE PROCESSUS DE TRANSFORMATION DES BdP

Lhistoire des BdP

Description du processus de structurationConditionsStructurationConsquences venements Philosophie de gestion Tensions rsoudreStructure rsultanteNouvelles tensionsTEMPS

Les forces qui conduisent au changement sont surtout internesvnement externeChangement survenu dans le secteur dactivit ou dans le march

vnements internesRestructuration de lorganisationNouveau CEONouvelle stratgieNouveau directeur du BdPTensionsLes comptences du gestionnaire de projetStandardisation des processus de gestion de projetRelations avec les clients ou les parties prenantes

LA VALEUR AJOUTE DU BdP OU LA CONTRIBUTION DU BdP LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

La contribution organisationnelle du BdPIl est difficile dvaluer directement la valeur ajoute du BdP la performance de lorganisationContribution la performance organisationnelleCadre dvaluation qui met en vidence les valeurs sous-jacentes (et parfois opposes) lvaluation de la performance du BdPRessources humainesProcessus internesOuvertureButs rationnels

Quatre groupes de valeurs pour valuer la performance du Bureau de projet

CONCLUSION

Nos rsultats montrent que Il faut de la prudence dans linterprtation des rsultats : descriptif, normatif ou prescriptifBeaucoup de BdP sont des organisations temporairesLe mimtisme entre les organisations est considrableLes forces qui conduisent au changement sont surtout internesLhistoire compte!Co-evolution: Le BdP fait partie dun rseau interne o plusieurs entits sont intresses aux mmes aspects de la gestion de projetLe pouvoir et la politique jouent un rle dans le processus de structuration du Bureau de projet

Limpact de ces rsultats sur les organisationsUn BdP volue : il ne faut pas chercher une solution permanente pour toujoursPenser globalement : viser la gestion de projet organisationnelle au lieu du Bureau de projet seulementRendre visible les rseaux de gestion de projetImplanter un BdP qui convient la philosophie de gestion et son patron!tre attentif la dynamique du systme politique interne

Recherches en cours Identifier les forces qui conduisent les Bureaux de projet de frquents changements

Subvention du PMIPartenariat avec le Business School dUme, Sude, et subvention de la fondation Wikstrmska associe cette universitVous tes invits complter le sondage ladresse suivante: www.pmo-survey.esg.uqam.ca

Pour plus de dtailAubry, M. (mai 2007). La performance organisationnelle des Bureaux de projet: une analyse intersectorielle. Universit du Qubec Montral, Montral, thse de doctorat disponible la bibliothque de luniversit.Aubry, Monique, Brian Hobbs & Denis Thuillier, Organisational Project Management: an historical approach to the study of PMOs International Journal of Project Management, 26(1), janvier 2008, pp 38-43.Aubry, Monique, Brian Hobbs & Denis Thuillier, A New Framework for Understanding Organisational Project Management through the PMO International Journal of Project Management, 25(4), mai 2007, pp. 328-336.Hobbs, B., & Aubry, M. (2009). Project Management Offices: what they are, what they do and why they change so often (titre provisoire). Newtown Square (PA): Project Management Institute. To be published.Hobbs, B., & Aubry, M. (2008). An Empirically Grounded Search for a Typology of Project Management Offices. Project Management Journal, 39(Special Issue).Hobbs, Brian, Aubry, Monique & Denis Thuillier, The Project Management Office as an Organisational Innovation International Journal of Project Management, 26(5), 547-555.Hobbs, Brian & Monique Aubry, A Multi-phase Research Program Investigating Project Management Offices (PMOs): the results of phase 1 Project Management Journal, 38(1), mars 2007, pp. 74-86. Hobbs, Brian, The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice, A White Paper prepared for PMI, Project Management Institute, Newtown Square, PA, juin 2007, disponible format pdf sur www.pmi.org. Rechercher What is a PMO? avec le moteur de recherche.

ContactsVous tes invits complter ce sondage sur les BdP :www.pmo-survey.esg.uqam.ca

Drs Brian Hobbs & Monique AubryUniversit du Qubec Montralhobbs.brian@uqam.ca aubry.monique@uqam.cawww.chairegp.uqam.ca

MERCI DE VOTRE ATTENTIONQUESTIONS ?

**Please refer to our paper on the Reality of PMOs (PMJ, March 2007 and White Paper from Brian Hobbs, 2007).Results come from a survey held in 2005 from which we received over 500 responses. Neither the region of the world, nor the industry can explain this variety

From the literature review we found: Quasi absence of theoretical foundations to understand the Organisational PM Models are not validated (most come from consulting firms); there is almost no empirical research to understand this phenomenon. Most of the models do not take into account context (few model) PMO are taken for granted

It is an area where the consultant firms are seen by organisations as the only way to bring solutions to their huge problems of obtaining better results from their projects.

Rappel sur le biais positif: ce qui veut dire que ce % doit tre plus lev dans les faitsHere are the identification of periods in the history of each of my four cases.Each period is marked with event in its specific industry or internal history. We will see later your own PMO history in more detail.pre-PMO gives information on the context that leads to implementation of the first PMO. The history time is different for each cases: permits to observe organization at different time in their PMO first implementationThere is no life-cycle patternThere is no pattern based on year except for IT functions (Enterprise Project information system, and data bases.Here is the framework I used to assess the contribution to the organizational performance.

Here are indicators that were identified from all 4 organizations.It gives a wider scope that financial indicators.