Quels impacts ont les réseaux sociaux sur le processus d ...
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Faculté de Droit, des Sciences Economique et de Gestion Master 1 Management des PME/PMI Année 2014-2015 Mémoire de Master 1 Présenté et soutenu publiquement le 29 Juin 2015 par Nolvhen Gesbert Sous la direction de Monsieur François Pantin Entreprise : SAFETICS SAS Maître de stage : Monsieur Guillaume de Corbiac Quels impacts ont les réseaux sur le processus d’internationalisation des PME ?
Transcript of Quels impacts ont les réseaux sociaux sur le processus d ...
Faculté de Droit, des Sciences Economique et de Gestion Master 1 Management des PME/PMI
Année 2014-2015
Mémoire de Master 1
Présenté et soutenu publiquement le 29 Juin 2015 par Nolvhen Gesbert
Sous la direction de Monsieur François Pantin
Entreprise : SAFETICS SAS
Maître de stage : Monsieur Guillaume de Corbiac
Quels impacts ont les réseaux sur le processus d’internationalisation des
PME ?
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L'université n'entend donner aucune approbation, ni désapprobation aux opinions émises dans ce mémoire. Elles doivent être considérées
comme propre à leur auteur.
REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier Monsieur Guillaume de CORBIAC, dirigeant de la société SAFETICS
SAS, mon maître de stage qui m’a accompagné tout au long de mon stage au sein de cette
entreprise et permis de réaliser cette expérience. Je le remercie également pour la
confiance accordée et sa disponibilité permanente quant il s’agissait de répondre à mes
diverses interrogations sur la gestion d’une PME.
Je souhaite aussi remercier Monsieur François Pantin, mon enseignant-‐conseil, qui a su
être patient, disponible ainsi que de m’orienter vers une réflexion sur un sujet plus
adéquate avec les attentes d’un niveau Master.
Mes remerciements vont aussi à ma famille, en particulier à mes parents Didier Gesbert
et Corinne Chable qui m’ont toujours soutenu durant mes études, ma grand-‐mère
Geneviève Fougeray qui a eu quotidiennement des mots d’encouragement dans
l’avancement de ce mémoire.
De très chaleureux remerciements à Victoire Foulon, la grand-‐mère de ma conjointe, qui
m’a tout simplement permis de réaliser ce stage en m’hébergeant et me mettant dans de
magnifiques conditions. Je la remercie pour sa grande générosité et attention au
quotidien.
Table des matières Introduction …………………………………………………………………………………………………………1 Chapitre 1 : Approche théorique de l’internationalisation d’une PME ……………........2
1 L’APPROCHE TRADITIONNELLE ET SES MODELES PAR ETAPES : FONDEMENT DE BASE DES THEORIES SUR LE PROCESSUS D’INTERNATIONALISATION ................................................... 3 1.1 L’INTERNATIONALISATION PAR ETAPES ................................................................................................. 3 1.1.1 LA THEORIE BEHAVIORISTE, THEORIE DE BASE DES MODELES APPREHENDANT LE PROCESSUS D'INTERNATIONALISATION .................................................................................................................................................... 3 1.1.2 LE MODELE UPPSALA, LA REFERENCE DE TOUTE ETUDE D'INTERNATIONALISATION D'UNE PME .......................... 3 1.1.3 LES MODELES D’INNOVATION : L’INTERNATIONALISATION PERÇUE COMME UNE INNOVATION POUR UNE FIRME 7 1.1.4 PROLONGATIONS ET LIMITES DES MODELES PAR ETAPES .............................................................................. 10 1.2 L’APPROCHE PAR RESEAUX : UNE RESSOURCE INDISPENSABLE POUR L‘INTERNATIONALISATION D’UNE PME ........................................................................................................................................................ 10 1.2.1 LES APPROCHES THEORIQUES DE L’INTERNATIONALISATION PAR LES RESEAUX ....................................... 11 1.2.2 LES PME ET LEURS DIFFERENTS TYPES DE RESEAUX ..................................................................................... 13 1.2.3 LES NEW VENTURES ET INTERNATIONALISATION .......................................................................................... 15 1.3 APPROCHE FONDE SUR LES RESSOURCES ET COMPETENCES : CONCEPT FEDERATEUR DES DIFFERENTES APPROCHES TRADITIONNELLES ................................................................................................. 20 1.3.1 L’APPROCHE EN TERME DE RESSOURCES ET COMPETENCES .......................................................................... 20 1.3.2 LE CONCEPT DE COVIELLO ET MCAULEY ........................................................................................................... 22
1 PRESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCUEIL ......................................................................... 24 1.1 HISTOIRE, ACTIVITES ............................................................................................................................. 24 1.2 IMPLANTATION SUR LE MARCHE LOCAL ................................................................................................ 26
2 L’IDENTIFICATION DE L’IMPACT DES RESEAUX SUR LE PROCESSUS D’INTERNATIONALISATION ..................................................................................................................... 29 2.1 DANS QU’ELLE APPROCHE THEORIQUE DE L’INTERNATIONALISATION PAR LES RESEAUX S’INSCRIT SAFETICS ? ......................................................................................................................................................... 29 2.1.1 LE DEVELOPPEMENT EN ITALIE ........................................................................................................................... 29 2.1.2 LE DEVELOPPEMENT EN ANGLETERRE .............................................................................................................. 31 2.1.3 LE DEVELOPPEMENT EN ALLEMAGNE ................................................................................................................ 33 2.2 DES RESEAUX EFFICACES, UNE CONDITION SUFFISANTE POUR UN DEVELOPPEMENT HORS FRONTIERES PERFORMANT ? ............................................................................................................................ 34 2.2.1 LES RESSOURCES ET LES COMPETENCES : LE ROLE FONDAMENTAL POUR UNE INTERNATIONALISATION REUSSITE ................................................................................................................................................................................. 34 2.2.2 PROPOSITIONS D’AMELIORATION ET DIFFICULTES .......................................................................................... 36 2.2.2.1 Une augmentation de l’engagement des ressources ...................................................................... 36 2.2.2.2 Difficultés et apports .................................................................................................................................... 38 Conclusion ………………………………………………………………………………………………………….39 Bibliographie ……………………………………………………………………………………………………..40
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Introduction générale De nos jours, l’engouement envers les petites et moyennes entreprises (PME) est devenu
un phénomène mondial. L’intensification des échanges, couplée aux progrès techniques
en matière de moyens de communication et à l'agrandissement de l'Union Européenne
ouvrent un très grand nombre de possibilités aux petites et moyennes entreprises
(PME). N’étant plus dans l’ombre des grandes compagnies ainsi qu’occupant désormais
une place très importante dans le paysage économique internationale, le processus
d’internationalisation des PME constitue un champ de l’économie bien distinct et fait
l’objet de nombreuses recherches. Actrices majeures de la mondialisation, leur
développement international constitue, pour leur pays d’origine, de forts enjeux
économiques en termes d’emploi, d’innovation et de dynamisme international.
Si l’internationalisation des PME est un processus complexe et nécessite une attention
toute particulière, il n’en demeure pas moins que certaines approches jouent un rôle
essentiel dans celle-‐ci. C’est notamment le cas des réseaux qui, d’après les nombreuses
recherches théoriques représenteraient un enjeu fondamental dans le développement
d’une PME hors de ses frontières.
Il paraît donc légitime de se questionner sur le réel apport des réseaux dans ce
processus d’internationalisation et ainsi se demander quel impact ont-‐ils sur l’expansion
à l’international d’une PME ?
Afin d'apporter des éléments de réponse à l’interrogation précédente, nous tenterons de
mesurer l’impact des réseaux en effectuant une étude de cas sur la structure d’accueil,
l’entreprise SAFETICS. Dans la première partie, il s’agira de revoir et d’expliquer les
différentes approches théoriques du processus d’internationalisation en se focalisant
notamment sur l’approche par les réseaux. La deuxième partie nous permettra
d’appuyer notre raisonnement grâce aux aspects empiriques que nous mobiliserons
pour répondre à cette question.
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Chapitre 1 : Approche théorique de l’internationalisation d’une PME
L’internationalisation représente de nos jours un enjeu majeur pour le développement
des entreprises quelque soit leurs tailles. Elle semble prendre une place de plus en plus
importante en terme de stratégie d’entreprise. Nous avons pu nous apercevoir que sur le
plan académique, que de nombreuses recherches ont été effectuées concernant le
processus d’internationalisation et notamment envers les petites et moyennes
entreprises sur lesquelles notre analyse portera. L’internationalisation peut être définie
comme « the process by which firms both increase their awarness of the direct and indirect
influence of international transactions on their future, and establish and conduct
transactions with other countries » (Coviello et McAuley, 1999, p. 225) mais également
comme « l’ensemble des démarches qu’une entreprise engage pour se développer au-‐delà
de son territoire national : exportation, recherche de partenaires commerciaux,
investissement à l’étranger, recrutement de personnel étranger, etc. » (Laghzaoui, 2009, p.
53).
Dans ce premier chapitre, après avoir présenté de manière non exhaustive les
différentes théories de l’approche traditionnelle avec la théorie behavioriste et ses
modèles par étapes, ainsi que l’approche par les ressources et les compétences, nous
focaliserons notre analyse sur l’approche par réseaux dans le processus
d’internationalisation d’une petite et moyenne entreprise. Représentant un cadre
d’analyse bien distinct, les réseaux sont au cœur du processus d’internationalisation
d’une PME et focaliseront notre attention. Il semble encore très difficile à percevoir et à
quantifier leurs apports.
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1 L’approche traditionnelle et ses modèles par étapes : fondement de base des théories sur le processus d’internationalisation
Ces dernières années, ont été développés différentes approches théoriques pour
expliquer le processus d’internationalisation des petites et moyennes entreprises. La
théorie Behavioriste ainsi que l’approche par les ressources et compétences sont les
fondements du courant de pensées de l’internationalisation. L‘approche clé par les
réseaux y trouve ses origines et fondements.
1.1 L’internationalisation par étapes
1.1.1 La théorie Behavioriste, théorie de base des modèles appréhendant le processus d'internationalisation
L’approche Behavioriste trouve son origine dans deux modèles très connus que sont le
modèle d’Uppsala ou U-‐model (Johanson et Wiedersheim-‐Paul, 1975 ; Johanson et
Vahlne, 1977), ainsi que le modèle d’innovation ou I-‐model (Bilkey et Tesar, 1977 ;
Gankema et al, 2000). Selon cette théorie, les connaissances des entreprises relatives au
marché augmentent graduellement et voit le comportement des entreprises comme un
processus composé de séquences qui sont marquées par des décisions prises grâce à
une accumulation de connaissances et savoir. La firme qui agit sur des marchés
imparfaits avec une vision à court terme, est averse au risque et a pour logique une
stratégie de survie.
1.1.2 Le modèle Uppsala, la référence de toute étude d'internationalisation d'une PME
Le U-‐model a été développé par l’Ecole suédoise d’Uppsala. Le cœur de ce courant de
pensée est une étude empirique de Johanson et Widersheim-‐Paul (1975) effectuée
auprès de quatre entreprises. Ce modèle voit l’internationalisation comme un processus
qui prend du temps, graduel et qui dépend de l’expérience acquise par une firme sur un
marché étranger.
4
Il est caractérisé par l’importance de la progressivité dans l’expansion internationale des
entreprises. Celui-‐ci a pour principal objectif de réduire l’incertitude spécifique aux
marchés étrangers en s’appuyant sur le savoir acquis au cours du temps en ce qui
concerne le traitement des opérations à l’internationales.
Ce modèle a développé quatre séquences qui s’enchainent graduellement (Figure 1) :
Premièrement, l’entreprise part du marché local et son activité d’exportation est
irrégulière. Dans un second temps, l’entreprise commence à exporter par l’intermédiaire
d’un agent indépendant. Ensuite, quelque temps après, l’entreprise entreprend la
création d’une filiale de vente. Enfin, l’entreprise installe son unité de production dans le
pays étranger.
Figure 1 : Modèle Uppsala : les quatre étapes du processus d’internationalisation
Source : http://www.cairn.info/zen.php?ID_ARTICLE=RFG_201_0045
En accumulant un certain degré d’expérience et de savoir en matière de développement
à l’international, l’entreprise réduit sa distance psychologique, définie comme « factors
preventing or disturbing the flows of information between firm and market » (Johanson et
Wiedersheim-‐Paul, 1975, p. 308).1 Cette distance psychologique peut-‐être le niveau
d’éducation, la langue, la culture mais encore la façon de traiter en terme de business.
1 Source : stratégie d’internationalisation pour des PME. Les apports en termes de conceptualisation du processus Weronika Pisarek p13
5
Elle influence fortement le choix d’entrer ou non sur un territoire et diminue au fur et à
mesure que l’entreprise développe son activité sur le marché étranger. Elle peut aussi
être définie comme « l’ensemble des différences culturelles qui influence la transmission
des informations entre une firme et ses marchés » (Johanson et Vahlne, 1977).
Le U-‐model repose sur un autre concept fondamental comme précédemment
appréhendé dans la théorie Behavioriste, qui est l’apprentissage graduel. Celui-‐ci est la
source du processus d’internationalisation. En effet, lorsqu’une firme entre sur marché
étranger, elle se trouve dans une situation d’incertitude et doit allouer des ressources
qui sont souvent irréversible en cas d’échec. Cela impose en conséquence, une réelle
prudence qui peut-‐être atténuée grâce au mécanisme de l’apprentissage graduel.
Cet apprentissage graduel permet de surmonter deux types de difficultés :
En premier lieu, face aux problèmes et opportunités qui se présentent aux entreprises
confrontées à l'environnement international, il permet de trouver une solution et
adapter leurs prises de décisions au fur et à mesure des événements qui surviennent. En
second lieu, il aide à contourner les problèmes d'acquisition du savoir. Il est possible de
distinguer deux types de savoir en fonction dont celui-‐ci est acquis. Le savoir objectif,
qui peut être appris et le savoir tacite (experiential knowledge) qui peut seulement être
transmis (Edith Penrose, The Theory of the Growth of the Firm, Wiley, 1959).
Le savoir tacite2 concernant les marchés étrangers est un facteur critique dans le
processus d'internationalisation. Ce savoir est très difficile à se procurer mais donne le
cadre pour percevoir et exploiter les opportunités sur les marchés étrangers.
L'apprentissage incrémental permet l’assimilation du savoir et notamment du savoir
tacite de façon progressive, adaptée aux possibilités de l'entreprise.
Le modèle Uppsala a pour but d’expliquer la façon dont une firme apprend et la manière
dont cet apprentissage influence ses décisions stratégiques d’investissement. La
structure de ce modèle repose sur la distinction entre les aspects statiques (state aspect
sets) et les aspects dynamiques (change aspect sets) d’internationalisation. 2 Edith Penrose estime que la connaissance tacite des dirigeants est primordiale dans les performances stratégiques des sociétés, et comme chaque dirigeant maîtrise plus ou moins cette connaissance non codifiée, ceci expliquerait les différences de croissance entre les entreprises.
6
L’aspect statique est composé d’une part, de la connaissance du marché (Market
Knowledge) et de l’engagement dans le marché (Market Commitment). La connaissance
du marché est souvent acquise au cours du temps et de l’expérience accumulée. Celle-‐ci
peut-‐être en terme d’analyse de la demande (acheteurs, consommateurs, comportement
d’achat), connaissance de l’offre (produits concurrents, nombres d’acteurs),
connaissance de l’environnement (technologie, culturel, juridique, économique) et
connaissance des intervenants (prescripteurs, distributeurs, conseillers). Quand à lui, le
degré d’investissement sur des marchés étrangers se mesure par la quantité des
ressources engagées. Nous remarquons la corrélation et le lien entre les ressources
engagées et le développement des connaissances sur un marché qui se traduit par une
augmentation du degré d’engagement lorsque le savoir augmente.
Quant à lui, l’aspect dynamique est mesuré par les décisions d’engagement des
ressources (commitment decisions) et la performance des activités en cours (current
activities).
Pour une entreprise, l’activité courante est un facteur important d’accumulation
d’expérience, ainsi de savoir. Dans le modèle d’Uppsala, les ressources engagées sur un
marché étranger correspondent à l'état du savoir (notamment tacite) sur ce marché. Au
cours de sa présence à l'étranger, la firme perçoit de mieux en mieux les opportunités et
les menaces qui se présentent. En fonction de son savoir et de son expérience elle prend
la décision d’augmenter ou de modérer son engagement. Le processus se fait de façon
incrémentale dans le contexte des différences représentées par la distance
psychologique.
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En effet, dans le cas Bilkey et Tesar (1977) et Czinkota (1982), la première étape se
caractérise par un désintéressement complet envers une stratégie
d’internationalisation. C'est seulement dans la deuxième étape, qu'elle est prête à
répondre à des sollicitations extérieures. Il apparaît donc que la décision d'exporter soit
le résultat des forces qui poussent ou le fait d'un agent extérieur (mécanisme « push »).
Dans les deux autres modèles (Cavusgil 1980 et Reid 1981) l'entreprise est intéressée
par le processus d’internationalisation dès les premières étapes et elle est plus active.
Cela suppose l'existence des forces qui tirent le processus ou un agent interne impliqué
dans sa poursuite (mécanisme « pull »).
Le processus dépend d'une part, des précédentes expériences de l'entreprise et
notamment du fait de savoir si elle a déjà procédée à des exportations. Aussi, du fait de
l’expérience du dirigeant, ainsi que de sa conception de l'entreprise. Le I-‐model s’appuie
sur les deux concepts de base de l’U-‐model qui voit l’internationalisation comme un
processus graduel, linéaire et souligne l’importance de la distance psychologique (Bilkey
et Tesar, 1977).
Malgré la similarité entre le U-‐model et le I-‐model dans l’approche de
l’internationalisation, il convient de noter que plusieurs facteurs les différencient (figure
3). En effet, le I-‐model a été conçu sur la base d’étude empirique, ce qui renforce sa
légitimité au profit du U-‐model. De plus, il met en avant que l’engagement international
croît en fonction des prédispositions du dirigeant en matière de développement à
l’international et ses compétences en matière de management. Ce dernier aspect aura
aussi un rôle majeur à jouer dans notre analyse empirique.
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1.1.4 Prolongations et limites des modèles par étapes
Si les modèles par étapes sont précurseurs en matière d’étude du processus
d’internationalisation d’une firme, il n’en reste pas moins qu’ils sont aujourd’hui
vivement critiqués et présentent des limites.
Plusieurs recherches ont été effectuées afin de compléter les modèles par étapes. On
retrouve notamment Forsgren (2002) qui concentre son attention sur le concept de
l'apprentissage, qui est à la base du U-‐model et propose de l'approfondir. Selon lui, une
entreprise réagit en fonction des opportunités et des menaces plutôt que d’agir au
préalable. Cette approche repose sur l’apprentissage expérimental lié aux activités
courantes, et permet d’augmenter son savoir de façon incrémental. Il analyse cette
approche de l’internationalisation comme trop mécanique et qui se focalise uniquement
sur l’apprentissage expérientiel et ainsi délaisse les autres façons d’engendrer des
connaissances qui permettraient d’avoir une influence sur l’internationalisation d’une
firme. Dans ce cas, l’entreprise réagit en fonction des opportunités qui s’adressent à elle
et ainsi n’est pas actrice.
Ces deux précédents modèles par étapes étant incomplets et ne pouvant pas expliquer
de manière exhaustive le processus d’internationalisation d’une petite et moyenne
entreprise. Nous serons amené à compléter celles-‐ci par la troisième approche
traditionnelle de l’internationalisation qui est l’approche par les réseaux.
1.2 L’approche par réseaux : une ressource indispensable pour l‘internationalisation d’une PME
L’approche par réseaux trouve aussi son origine dans le modèle Uppsala (Johanson et
Vahlne, 1990). L'approche par le réseau peut être considérée comme un prolongement
du U-‐model. En effet, Johanson et Vahlne (1990) reviennent sur leur modèle (1977) qui
présente l'internationalisation comme un processus graduel. L’approche par réseaux
explique que ce processus est le fruit des interactions, du développement et de la
maintenance des relations au cours du temps. Les auteurs montrent comment
l'approche par le réseau permet de dépasser le caractère unilatéral du U-‐model, en le
prenant toutefois, comme le point de départ de leur nouvelle vision.
11
Cet aspect multilatéral, introduit par l'approche par le réseau, permet de mieux
comprendre la dynamique d'internationalisation.
Si ce modèle constitue la troisième approche traditionnelle de l’internationalisation par
étapes, il diverge légèrement des deux précédentes. En effet, il analyse le comportement
d’une firme dans ses relations inter-‐organisationnelles et interpersonnelles. En soit,
l’internationalisation dépend de la capacité d’une firme à se créer un réseau aussi bien
professionnel que personnel. Cette approche définit l’internationalisation comme un
processus de trois étapes que sont la prolongation, la pénétration, ainsi que
l’intégration. La prolongation fait allusion aux premières actions des entreprises par
laquelle elles cherchent à constituer un réseau, alors que la pénétration signifie
l’augmentation des engagements de ressources dans les réseaux où l’entreprise est déjà
présente. Enfin, l’intégration peut être comprise comme la coordination de différents
réseaux nationaux ainsi que sa participation active.
Cette troisième approche traditionnelle de l’internationalisation d’une petite et
moyenne entreprise constituera l’essentiel de notre analyse pour comprendre et
mesurer l’impact que peuvent avoir les réseaux sur ce processus dans un cadre
purement théorique. Après avoir présenté les approches théoriques de
l’internationalisation par les réseaux des PME, cette partie théorique sera ensuite
complétée par une étude empirique en analysant le rôle des réseaux sociaux dans le
processus d’internationalisation de SAFETICS SAS.
1.2.1 Les approches théoriques de l’internationalisation par les réseaux
L’approche par les réseaux comporte actuellement trois objets d’étude bien distinct. on
retrouve l’approche par le « home réseau », qui est le réseau développé par les PME dans
le pays d’origine (Coviello et Munro 1997 ; Chetty, 2000 ; Loane et Bell, 2006),
l’approche décrivant le processus de création des réseaux par les PME sur le territoire
d’implantation (Coviello, 2006; Bueno Merino, 2009 ; Freeman et Cavusgil, 2007) et
enfin la dernière traitant du réseau développé sur le territoire sur lequel celles-‐ci
s’implantent (Sapienza et al., 2005 ; Liesch et al., 2002 ; Blankenburg, 2001 ; Freeman et
al., 2010).
12
La première approche étudie le rôle du réseau dans le processus d’internationalisation
rapide. L’on peut tirer deux enseignements de cette approche. Tout d’abord, le réseau
est indispensable pour une PME dès sa création et est considéré comme une ressource
intangible 3 (Coviello et Munro 1997 ; Loane et Bell, 2006). Ensuite, les réseaux
influencent les choix stratégiques d'internationalisation des PME, notamment en ce qui
concerne le choix du territoire d’implantation (Coviello et Munro, 1995, 1997), le choix
du mode d’entrée (Moen et al., 2002) ainsi que le développement et la diversification des
produits et des services offerts (Chetty, 2000 ; Julien et Ramangaly, 2003). « Selon cette
approche, la réussite de l’internationalisation, loin d’être assimilée à un acte solitaire,
dépend de la qualité des réseaux dans lequel s’inscrit le projet d’implantation
(Coeurderoy et Bacq, 2012) ». 4
La deuxième approche décrit le processus de création des réseaux par les PME sur le
territoire d’implantation (Coviello, 2006). Dans celle-‐ci, le processus de création de
plusieurs réseaux et la gestion des liens avec ses membres sont différents pour chaque
entreprise et dépend de l’équipe dirigeante, donc des aptitudes à utiliser les ressources
qu’apportent les réseaux. Ces derniers sont dynamiques et constitués de beaucoup de
liens temporaires et contrairement aux grandes entreprises, les PME cherchent à créer
des dynamiques de court terme et ne pas stabiliser leurs réseaux.
La description de la formation des réseaux sur le territoire d’implantation est la
troisième étape. Les travaux appartenant à cette approche suggèrent d’étudier le réseau
d’acteurs que l’entreprise tisse lorsqu’elle s’implante dans un pays. Les travaux autour
de cette thématique sont limités à ce jour (Chen et al., 1998 ; Sapienza et al., 2005 ;
Freeman et al., 2010). Ces études constatent que les réseaux font partie des forces
influençant le processus d'entrée sur le marché étranger, parmi d’autres.
3 Une ressource intangible est une ressource dont on ne fait pas mention dans le bilan mais constituent souvent l’essentiel de la richesse « potentiel » de l’entreprise. Elles sont difficiles à identifier. 4 AIMS, Le Pennec Ekaterina. « Dans quel réseau les PME s’intègrent-‐elles lors de leur implantation sur un territoire étranger ? » pp. 6
13
1.2.2 Les PME et leurs différents types de réseaux
Le réseau permet de saisir de nombreuses opportunités sur en marché. En effet, ceci est
d’autant plus vrai qu’une PME utilise déjà cette approche pour se développer sur son
marché local. Burt (1997) démontre que le réseau a trois avantages principaux : « accès
à l'information, rapidité de transmission de l’information, construction de la
réputation »5 (aims 3105). En analysant les appellations des réseaux sociaux employées
dans les travaux les plus récents (figure 4), nous avons observé que l’appellation la plus
répandue est le réseau personnel. Ces types de réseaux sont assez similaires en terme de
caractéristiques et décrivent les réseaux créés par les individus connectés par des liens
informels.
Aldrich et Zimmer (1986) souligne l’importance des réseaux informels dans le processus
d’internationalisation. En effet, pour les petites et moyennes entreprises, l’échange de
contacts et le partage d’expérience constitue une réelle richesse pour une PME.
L’utilisation des réseaux informels permet, d’obtenir des conseils d’affaires, l’assistance
d’une personne experte en négociation étrangères, mais aussi d’identifier de nouvelles
opportunités. Le réseau permet à de petites structures telles que les PME avec de faibles
ressources économiques de se développer plus rapidement. Grace à ces réseaux parfois
controversés pour leurs natures « non-‐officiel », l’internationalisation est facilitée par
les divers échanges de conseils.
« Les appellations de réseaux territoriaux, réseaux à base territoriale/réseaux
territorialisés et réseaux communautaires sont caractérisées par la mise en valeur des
acteurs publics dans la construction du réseau. En mobilisant les acteurs privés dans le
projet territorial, les acteurs publics ont initié la construction de proximités
institutionnelle et organisationnelle (Gosse et Sprimont, 2010). La notion de réseaux
d’affaires a été introduite par Julien et al. (2006). Ce type de réseaux est formé par les
organismes professionnels avec lesquels les PME entretiennent des relations
formelles. »6
5 AIMS, Le Pennec Ekaterina. « Dans quel réseau les PME s’intègrent-‐elles lors de leur implantation sur un territoire étranger ? » pp. 5 Source : http://www.strategie-‐aims.com/events/conferences/24-‐xxiiieme-‐conference-‐de-‐l-‐aims/communications/3105-‐dans-‐quel-‐reseau-‐les-‐pme-‐sintegrent-‐elles-‐lors-‐de-‐leur-‐implantation-‐sur-‐un-‐territoire-‐etranger/download
6 AIMS, Le Pennec Ekaterina. « Dans quel réseau les PME s’intègrent-‐elles lors de leur implantation sur un territoire étranger ? » pp. 5 Source : http://www.strategie-‐aims.com/events/conferences/24-‐xxiiieme-‐
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15
L’approche par les réseaux offre une nouvelle perspective d’interprétation du processus
d’internationalisation de la firme, particulièrement lorsqu’il s’agit des petites firmes
dont l’appartenance aux réseaux est un élément essentiel pour pouvoir se développer en
raison de leurs ressources limitées. Nous avons pu constater avec la lecture des
nombreuses recherches effectuées sur cette approche que le réseau est aussi un élément
indispensable pour le développement à l’international d’un nouveau type d’entreprise
qui a vu le jour il y a quelques années, les International New Ventures.
1.2.3 Les new ventures et Internationalisation
Ces dix dernières années, nous assistons de plus en plus à la création de ce nouveau type
d’entreprises qui viennent bousculer les approches traditionnelles du processus
d’internationalisation d’une PME.
« Nous parlons de firme "born global" (Rennie 1993), lorsqu'une entreprise cherche à
construire des avantages concurrentiels dès sa création en utilisant des ressources
localisées à l'étranger et en commercialisant leur produit dans plusieurs pays. »
Ils intègrent dès le début de leur activité les contraintes et les opportunités de la
globalisation de l'économie et de l'accélération des échanges. Ce qui pouvait être l'apanage
des grands groupes multinationaux est devenu le modèle de développement de ces
entrepreneurs agiles et ambitieux. Ce processus précoce et rapide d'internationalisation
remet notamment en cause l'universalité des modèles traditionnels d'internationalisation
par étapes.
Ce processus est également connu sous l'expression "International New ventures7" (Oviatt
et McDougall, 1994). »8
Le rôle des réseaux dans le fonctionnement des Born Global fut décelé très tôt dans la
littérature d'International Entrepreneurship (Oviatt et McDougall 1994; Coviello et
Munro 1995). En raison du peu de moyens financiers, les réseaux sont considérés
comme l'une des principales ressources organisationnelles qui permettent aux PME de
s'internationaliser rapidement. Le réseau occupe une place centrale dans le
7 International new ventures : INV 8 http://www.glossaire-‐international.com/pages/tous-‐les-‐termes/born-‐global-‐firme.html
16
développement des INV. Au niveau d'une entreprise, le réseau influe sur trois aspects.
En cela, il permet l’accès à l'information, détermine le temps durant lequel cette
information atteindra l'entreprise et lui permet d'avoir une bonne réputation (Burt
1997). Pour les INV le réseau facilite l’ouverture aux marchés, l'accès au financement et
aux canaux de distribution, réunit les membres venant de l'intérieur et de l'extérieur de
l'entreprise. Il en existe deux types: le réseau social et le réseau d'affaires. Ils influencent
le processus d'internationalisation au même titre (Coviello et Murno 1995, 1997). Les
deux génèrent pour l'entreprise du capital social nécessaire et primordial dans le
développement international (Autio 2005; Oviatt et McDougall 2005).
Le capital social désigne toutes les ressources en numéraire et en nature définitivement
apportées à une société anonyme par ses actionnaires au moment de sa création. Au
début de l'existence d'une entreprise, c'est l'entrepreneur et l'équipe dirigeante qui
incarnent ce capital. Il est constitué de différents types de relations dont Prashantham et
Young (2009) proposent une typologie qui repose sur l'intensité des liens et le type de
configuration entre les partenaires. Les liens entre les partenaires peuvent être faibles
ou fortes. Les liens faibles relient les entreprises plus éloignées et représentent
l’avantage qu’ils sont moins coûteux à maintenir, apportent davantage de nouveau
savoir et permettent une adaptation plus efficace.
L'article de Freeman et al. (2006) tente de comprendre comment les entreprises
utilisent les réseaux dans le processus d'internationalisation rapide. Les auteurs
proposent un cadre d'analyse articulé autour de trois concepts : l'environnement, les
contraintes et les stratégies.
L'environnement est constitué par deux types de facteurs. Les facteurs externes
comprennent le macro environnement et le microenvironnement. L'environnent est à la
source des trois principales contraintes auxquelles se confrontent les jeunes entreprises
: les économies d'échelle inexistantes ou insuffisantes, l'insuffisance des ressources
financières et intangibles comme le savoir, et l'aversion pour le risque. Afin de
surmonter ces contraintes, l’entreprise développe des stratégies pour
s’internationaliser. Celles-‐ci trouvent leurs origines avec l’approche par le réseau. Les
fondateurs de ces INV sont en général très dynamiques, engagés et motivés. Si SAFETICS
ne rentre pas dans les critères d’une INV, il n’empêche pas que la définition qui
caractérise les qualités de leurs dirigeants s’applique à G.de Corbiac. Ainsi, ils n’hésitent
17
pas à utiliser leurs réseaux personnels, puiser dans leurs relations dans le but de
développer leurs entreprises. Les entreprises peuvent aussi développer des partenariats
avec des grands clients et fournisseurs à l'étranger. Dans certains cas, le recours à un
réseau de distribution bien établi dans le pays étranger permet de mutualiser le risque
et d’obtenir l’apport d’une société qui connaît très bien son marché.
En offrant des biens de grande qualité et très spécialisés, l'entreprise bâtit sa réputation,
évite les annulations des commandes et la perte de clients.
L'autre stratégie est le développement des alliances stratégiques avec les partenaires,
ce qui permet de partager les risques financiers et de gagner en visibilité sur le marché
international. Une alliance stratégique est une coopération entre des entreprises
concurrentes ou potentiellement concurrentes. Elles font le choix de mener à bien un
projet ou une activité spécifique en coordonnant les compétences, les moyens et les
ressources nécessaires plutôt que de rentrer en concurrence sur un marché de plus en
plus exigeant qui pourrait amener à des cessations ou des acquisitions d’activités.
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26�
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Source: Freeman et al. 2006 p. 48 � cc v//� � ehet � � -‐s h� r-‐� c/� � � � � � /� � � � � � � /� e � o/� � � o/� r� � t � h4 TA� c4 TA� -‐4 TATAA=-‐ � � � � uac � S1t nMae a: op� : t c � npt o: : î : � S7acMopc � Mat c � ra: � Mat c -‐� r1ocMponpa: o� St aM� : 1� nnî mop� : î p�
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19
Nous pouvons nous demander si la direction de l’entreprise a un rôle clé dans ce
processus ou si le réseau est suffisant pour une intégration à l’internationale réussite.
L'article de Freeman et al (2006) ne met pas assez en valeur le rôle clé joué par
l'entrepreneur et l'équipe dirigeante. Leurs motivations ainsi que les choix des
stratégies ou des combinaisons des stratégies n'y sont pas analysées. Les contraintes
seraient plutôt liées à l’aptitude à rassembler et utiliser ces ressources que le réseau
apporte.
Le réseau est une ressource intangible, indispensable dès la création d'une INV ou d’une
PME qui aurait l’ambition de s’internationaliser. Chaque entreprise possède sa façon de
se créer un réseau et la gestion des liens avec ses partenaires est un processus unique
qui dépend des aptitudes de la direction. L'étude de Coviello (2006) nous confirme
l'importance du réseau dans l'internationalisation rapide d'une entreprise.
Lors de la création de la firme, celle-‐ci possède la plupart du temps des réseaux plus
petits mais à la fois plus efficaces. Ils permettent de profiter de la confiance, décisive au
début de vie d'une INV. Au fur et à mesure que l'entreprise avance dans
l'internationalisation et la croissance, le réseau s'élargit et sa densité diminue, ce qui
implique l'augmentation du capital social. En outre, avec l'extension du réseau, les trois
contraintes diminuent et le capital social des INV augmente.
Si l’approche par les réseaux d’un point de vue théorique prend une place essentielle
dans le processus d’internationalisation, notamment dans les petites structures telles
que les PME et INV en raison du peu de moyens financiers. Nous verrons que cette
approche, ainsi que les autres approches traditionnelles peuvent être complétées et
associées par l’approche fondée sur les ressources et compétences.
20
1.3 Approche fondée sur les ressources et compétences : concept fédérateur des différentes approches traditionnelles
Ce courant de pensée définit l’entreprise comme un ensemble de ressources productives
et étudie le rôle des compétences de l’équipe (Penrose, 1959). Une entreprise obtient un
avantage concurrentiel par la capacité à mobiliser et coordonner ses ressources, ses
compétences clés : stratégiques, opérationnelles et techniques (Amis et Schoemaker,
1993, Prahalad et Hamel, 1990).
1.3.1 L’approche en terme de ressources et compétences
Les ressources sont définies comme l’ensemble de moyens dont l’entreprise dispose,
qu’elle contrôle, et qu’elle peut engager, par le biais de ses processus productifs et
organisationnels, pour créer de la valeur au sein de son activité. Les ressources bien
utilisées et exploitées par les compétences des salariés d’une firme permettent à une
firme d’obtenir un avantage concurrentiel durable.
Le processus d'internationalisation d'une entreprise nécessite l’utilisation de l'ensemble
de ses ressources et compétences même si celle-‐ci possède déjà un réseau bien établi. Le
concept de ressources et compétences apparaît comme fédérateur des différentes
approches traditionnelles. Chacune de ces approches reposent plus ou moins
implicitement sur ce concept en privilégiant certaines ressources et compétences par
rapport aux autres. La capacité d’une firme à s’exporter de manière efficace, dépendra
des compétences du dirigeant à prendre des décisions stratégiques et d’utiliser au mieux
les ressources générées par les réseaux à travers ses compétences. Nous pouvons déjà
affirmer que sans certaines compétences de l’équipe dirigeante, la possibilité de se créer
un réseau est très peu probable.
« L’indivisibilité des ressources démontrant leur sous-‐utilisation explique l’essor des firmes
à l’international. En effet pour pouvoir user de ses ressources peu utilisées, l’entreprise se
développe hors de ses frontières (Penrose, 1959). »9 La question qui se pose à travers cette
approche est de savoir comment organiser le transfert des ressources à travers le
monde ?
9 Le Pennec Ekaterina : « L’impact des réseaux d’influence sur l’internationalisation des PME » http://www.gredeg.cnrs.fr/Seminaire-‐doctoral/Fichiers/SEM_DOCT_LE_PENNEC.pdf
21
En premier lieu, la transmissibilité des ressources dépend de leurs caractéristiques. Les
ressources tangibles sont celles qui apparaissent clairement dans le bilan de
l’entreprise, et sont les plus aisées à identifier et à évaluer. Hors, elles ne sont pas faciles
à échanger à travers les pays en raison du fait qu’elles soit physiquement reliées à un
lieu. C’est notamment le cas des systèmes de distribution. En ce qui concerne les
ressources intangibles, qui constituent l’essentiel des richesses et du potentiel d’une
firme, comme la connaissance, sont toujours difficiles à transférer à travers différents
endroits parce qu'elles sont géographiquement. Dans tous les cas, les PME recherchent
leurs propres moyens de transférer leurs ressources selon leurs propres capacités.
L’apprentissage incrémental qui résulte de l'approche par étapes est une ressource et à
la fois une compétence qui permet d'accumuler l'expérience et de réduire la distance
psychologique. Il est possible de concentrer les ressources et compétences autour de
trois domaines spécifiques qui sont essentiels dans le processus d'internationalisation :
le dirigeant, l'entreprise et son environnement. La combinaison de différentes
ressources et compétences détenues ou contrôlées par les entreprises forme le
processus d'internationalisation. Cette combinaison est propre à chaque entreprise et
permet d’améliorer le processus d’internationalisation en fonction de l’allocation des
compétences détenues sur les ressources présentes. En fonction de l’allocation des
ressources qui est faite par le dirigeant, le processus d’internationalisation se fera plus
rapidement alors que pour certaines PME, ce processus s’apparentera plus à l’approche
par étapes. Les ressources et les compétences d'une entreprise sont des éléments
déterminants des différents choix auxquels les PME sont confrontés. Elles interviennent
en amont et en aval de la décision d'internationalisation ainsi que tout au long du
processus. Il en est de même pour les relations développées par le réseau qui
constituent une ressource centrale utilisée dans l'internationalisation.
22
1.3.2 Le concept de Coviello et McAuley
L’internationalisation reste influencée par de nombreuses variables et est un processus
complexe. En raison de la grande diversité qui caractérise le monde des PME, il existe
dans la communauté scientifique une tendance à rechercher un cadre d'analyse
intégrateur qui engloberait cette variété. Cependant la recherche d'un cadre général
peut être une erreur dans le sens où ces modèles échouent dans l'explication du
processus des nombreuses entreprises qui ne suivent pas le chemin « traditionnel »
d'internationalisation. Ainsi d’après Coviello et McAuley (1999), il serait donc plus
intéressant de tenter d'approfondir les différentes approches traditionnelles choisies
ainsi que leur application pratique. Les trois approches traditionnelles, considérées
comme complémentaires, devraient présenter des synergies. En effet, chacune explique
certains aspects de l'internationalisation. L'intersection de cette association permet de
comprendre au mieux et le plus pleinement le processus du développement à l'étranger
d'une firme. Empiriquement, il est important d'intégrer dans des travaux la notion de
temps dans la mesure où l'internationalisation est un processus dynamique. Cela permet
de comprendre l'importance de chaque approche à un moment donné du processus
(Coviello et McAuley 1999).
Les modèles par étapes sont devenus des références incontournables de l'étude de
internationalisation des PME. Leurs auteurs ont travaillé à leur amélioration,
notamment en plaçant l'entreprise dans l'environnement à travers le réseau. La
principale remise en cause de ces modèles réside dans le fait du caractère réducteur et
trop simplificateur de la variété des chemins possibles qui peuvent être empruntés par
des entreprises qui s'internationalisent.
C’est notamment le cas de l’impact des réseaux qui reste à identifier et quantifier pour
une PME.
23
Chapitre 2 : La place des réseaux dans le l’internationalisation de SAFETICS SAS SI les réseaux dans le processus d’internationalisation semblent avoir un rôle clé d’un
point de vue purement théorique, nous réaliserons une étude empirique dans ce
deuxième chapitre afin de nous conforter sur les enjeux qu’ils représentent pour
l’expansion d‘une petite et moyenne entreprise à l’international. Afin d’analyser le rôle
et le fonctionnement des réseaux dans le processus d’internationalisation, l’étude de cas
se présente comme la méthode la plus appropriée. Pour cela, nous analyserons en
s’appuyant sur les précédemment aspects théoriques évoqués, la place qu’occupent les
réseaux sur le développement à l’international de la société SAFETICS. Cette entreprise
cherche à se développer à l’étranger car il n’y a pas encore une forte concurrence sur
son marché en raison du caractère innovant de son seul et unique produit. En effet, cette
maison d’édition qui commercialise un guide de navigation Waterproof sous forme de
Check-‐List est la première du secteur à proposer ce type de produit en France. En cela,
elle cherche à développer son produit à l’étranger afin d’être la première à s’implanter
sur ce marché et de garder un avantage concurrentiel.
Dans cette étude de cas, nous avons utilisé trois principaux outils de recueil des données
que sont les entretiens, l’observation ainsi que l’analyse de documents. Mais également,
les mails échangés entre les partenaires, les business plans, ainsi que divers documents
de la société SAFETICS. Nous avons suivi les opérations du développement de cette
entreprise en Italie de très près en raison du poste occupé depuis la prise de fonction il y
a environ trois mois.
Tout d’abord, nous présenterons brièvement la société SAFETICS SAS afin de se situer
dans le contexte. Nous verrons que les réseaux ont eu une importance de premier ordre
dans le développement sur le marché local. Ensuite, nous présenterons en détail le
processus d’internationalisation en cours et l’influence qu’ils exercent sur les décisions
stratégiques. Enfin, nos recherches et travaux nous amèneront vers la réflexion de
savoir si l’utilisation des réseaux est une condition suffisante pour une efficacité
optimale dans ce processus d’internationalisation d’une PME.
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25
synthétiser les retours d’expériences, et palie aux limites humaines – mémoire,
concentration, sang froid – en fournissant une information instantanée.
En mars 2012, César Vilacèque, ancien Rédacteur Graphiste du magazine GQ rejoint le
projet comme Directeur Artistique. Eugénie Rambaud, ancienne éditrice des Éditions
First apporte de précieux conseils éditoriaux. En octobre 2012 Loïc le Garrec rejoint
l’équipe. Skippeur émérite lors de nombreuses courses comme le Tour de France à la
Voile ou la Solitaire du Figaro, Loïc le Garrec, apporte au projet l’expérience et
l’expertise technique d’un navigateur professionnel.
Un travail exhaustif et minutieux s’en suit en lien étroit avec les principaux acteurs de la
sécurité en mer, aujourd’hui soutiens du guide : Direction des Affaires Maritimes, SNSM -‐
Société Nationale de Sauvetage en Mer, Marine Nationale, Gendarmerie Maritime, CCMM
-‐ Centre de Consultations Médicales Maritimes, Météo France, etc.
Le rassemblement, la simplification, et le modelage efficace de l’information demandent
des milliers d’heures de travail. Le format, les matériaux utilisés et la mise en forme
requièrent également de très nombreux tests en situation réelle, avant qu’enfin en
décembre 2013, la 1ère check-‐list complète adaptée à la navigation de plaisance voie le
jour à l’occasion du mythique Salon Nautique de Paris.10
Dans la structure nous sommes deux stagiaires (un mexicain et moi même) avec le
fondateur.
Au sein de cette société, la possibilité de travailler en étroite collaboration avec
Monsieur de Corbiac nous a permis d’observer, de le questionner, de pouvoir analyser la
stratégie, la trajectoire et la complexité du développement à l’international pour une
petite et moyenne entreprise comme SAFETICS avec le peu de ressources qu’elle
possède actuellement.
10 http://www.safetics.fr
26
1.2 Implantation sur le marché local Après avoir lancé sa première édition sur le territoire français fin 2013 avec un tirage de
3000 guides, cette entreprise a prévu de dévoiler sa deuxième édition courant juillet
2015 avec un nouveau partenaire et non des moindres, la Fédération de française des
Voiles. Ce nouveau partenariat devrait permettre à SAFETICS d’une part, d’accroitre sa
notoriété auprès de la clientèle nautique mais surtout d’augmenter significativement
son volume des ventes grâce à la promotion de son produit phare auprès des trois cent
mille licenciés de la plus importante fédération sportive nautique.
Si l’objet de notre étude concerne le développement hors frontières, nous pensons qu’il
n’est pas négligeable d’évoquer ce nouveau partenariat sur le marché local dans notre
étude de cas. En effet, étant présent lors des diverses réunions concernant ce nouveau
partenariat, il fut notamment question du développement hors frontières de SAFETICS.
En cela, il convient d’affirmer que même si l’objet de ces réunions concernait le
développement de ce nouveau partenariat, G. de Corbiac en a profité pour échanger et se
renseigner sur ce que pensait Monsieur Clermont (Responsable de Projets
Communication, Partenariat & Marketing) du développement à l’international de sa
société. L’échange d’informations et le partage de certaines expériences semblent avoir
eu un impact sur la réflexion de Guillaume de Corbiac en terme de stratégie d’expansion
dans le choix des territoires étrangers. Nous reviendrons par la suite sur cela en
analysant l’influence que peuvent avoir les réseaux sur l’internationalisation d’une
PME.
27
À travers ce bref résumé de l’histoire et de son implantation sur le marché français.
Nous pouvons déjà affirmer que l’utilisation des réseaux a joué un rôle fondamental
pour le lancement de son seul et unique produit sur le territoire français. En outre, il a
fallut au dirigeant de s’entourer de personnes compétentes et influentes afin de rentrer
sur un marché de niche à la fois très réglementaire mais aussi difficile à pénétrer en
raison du quasi monopole de certaines maisons d’édition du milieu nautique. Dès la
prise de poste au sein de SAFETICS, nous avons pu déceler la faculté que possède G. de
Corbiac pour développer son réseau et ne pas hésiter à recourir à l’usage des réseaux
quelque soit le type pour accroitre la notoriété de sa toute jeune entreprise.
28
SAFETICS est au commencement de son processus d’internationalisation. En effet, ayant
débuté ses démarches pour se développer au delà de ses frontières avec la mise en place
d’un partenariat italien. Cette société Italienne (Safety world) qui est un acteur majeur
de son pays en matière de sécurité maritime, s’est engagée à traduire, distribuer et
promouvoir son produit en Italie. De plus, SAFETICS a régulièrement eu recours à du
personnel étranger depuis sa création. Le recrutement de personnel étranger est aussi
cité lorsqu’il s’agit de la définition du processus d’internationalisation11.
Il convient de rappeler que d’après la théorie du modèle d’Uppsala, elle semble être au
commencement de la première étape de son processus d’internationalisation car elle est
sur le point de réaliser ses premières exportations sur le territoire Italien. Son processus
d’internationalisation est très aléatoire et dépend des diverses opportunités qui se
présentent à elle. Les ressources engagées sont pour l’instant assez faible et nous
pouvons nous apercevoir que la distance psychologique s’estompe au fur et à mesure de
l’avancement de la collaboration avec les partenaires Italiens. Nous remarquons que la
confiance est un élément très important du processus d’internationalisation dans le
cadre des échanges des dirigeants de ces deux sociétés. De plus, cette petite et moyenne
entreprise est actuellement en phase de discussions avec plusieurs personnes et/ou
entreprises étrangères concernant la commercialisation de son guide en Angleterre et
Allemagne. En ayant accumulé une certaine expérience et de savoir en quelques mois
d’échanges avec cette entreprises Italienne, nous pouvons affirmer que le modèle par
étapes du processus d’internationalisation s’applique aussi à SAFETICS. En effet, il
semblerait la distance psychologique de G. de Corbiac vis à vis du processus
l’internationalisation de sa société ne soit plus aussi important et que l’apprentissage au
quotidien permet un engagement des ressources de plus en plus important.
L’objet de notre étude sera d’étudier l’importance des réseaux dans une PME telle que
SAFETICS en s’appuyant sur les théories existantes. Nous décortiquerons en détail
l’impact qu’ils ont sur son développement à l’international. Afin d’y parvenir, en premier
lieu, il conviendra de présenter de la façon la plus exhaustive possible son
développement à l’étranger, ainsi que d’identifier l’approche théorique de 11 « L’ensemble des démarches qu’une entreprise engage pour se développer au-‐delà de son territoire national : exportation, recherche de partenaires commerciaux, investissement à l’étranger, recrutement de personnel étranger, etc. » (Laghzaoui, 2009, p. 53).
29
l’internationalisation par les réseaux la plus adaptée. Ensuite, nous évaluerons le degré
d’importance des réseaux sur ce développement afin d’en mesurer le réel impact.
2 L’identification de l’impact des réseaux sur le processus d’internationalisation
2.1 Dans qu’elle approche théorique de l’internationalisation par les réseaux s’inscrit SAFETICS?
Comme précédemment abordé, l’approche par les réseaux comporte trois objets
d’étude. Il y a le « home réseau » qui est le développement des réseaux à partir du pays
d’origine, l’approche décrivant les réseaux qui sont développés dans le territoire
d’implantation, ainsi que le traitement du réseau lorsque l’entreprise est déjà présente
sur le territoire étranger. Actuellement, SAFETICS a pour ambition de se développer
dans trois pays que sont l’Italie, l’Angleterre et l’Allemagne. Cette entreprise développe
ses réseaux à partir de son territoire et serais plutôt à classer dans l’approche par le
« home réseau »12. Nous allons tenter de comprendre pourquoi Guillaume de Corbiac a
choisi ces marchés plutôt que d’autres pour le moment. Par l’analyse de trois études de
cas, nous mesurerons l’impact que les réseaux ont sur le développement à l’international
de SAFETICS. Afin d’y parvenir, nous analyserons en détail le processus
d’internationalisation qui est suivi sur les trois territoires étrangers cités au auparavant.
2.1.1 Le développement en Italie
SAFETICS qui est basée à Paris, a établie ses premiers contacts avec une entreprise
Italienne en décembre dernier lors du salon du nautisme de Paris. Etant un acteur
majeur de la sécurité maritime en Italie, cette entreprise (Safety World) dirigée par
Umberto Vernat s’est de très prêt intéressée au guide édité par G. de Corbiac. Dès lors,
des échanges, négociations eurent lieu entre les deux dirigeants avec le projet de
commercialiser ce guide en Italie. Ce type de partenariat est fondé sur le win-‐win. En
effet, l’intérêt pour SAFETICS en développant ce partenariat est d’obtenir l’aide d’une
entreprise déjà implantée en Italie qui lui permettra de partager son savoir (traduction
12 « Home réseau » : le réseau est une ressource intangible et est considéré comme indispensable dès la création de l’entreprise. Ils influencent les décisions stratégiques, notamment le territoire d’implantation.
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31
opportunité de se développer hors de nos frontières plutôt que de chercher à
entreprendre des démarches par elle même. Le réseau développé lors du salon nautique,
a dicté la décision d’expansion sur un territoire en particulier. La réussite du
développement de SAFETICS en Italie est en partie liée à l’utilisation des réseaux étant
donné que sans ces échanges, l’opportunité de s’y développer n’aurait pas existé.
Ainsi, à partir de cette étude de cas, nous pouvons affirmer que les réseaux ont eu un
rôle primordial sur son processus d’internationalisation. La décision stratégique de
s’exporter sur le territoire Italien n’était pas préméditée mais bien liée à une
opportunité rencontrée sur un salon. Celui ci devrait permettre l’accès à un nouveau
marché, à un nouveau canal de distribution unique ainsi qu’une ressource intangible qui
est l’apprentissage et l’expérience du processus d’expansion à l’étranger.
2.1.2 Le développement en Angleterre
Contrairement au développement sur le territoire Italien, G. de Corbiac commença ses
recherches de son propre gré pour développer son produit en Angleterre. Il semblerait
que le processus d’internationalisation lui soit perçu comme plus accessible grâce à la
connaissance et l’expérience qu’il engrange en matière des affaires étrangères avec les
partenaires Italiens. En effet, d’après les théories de l’approche traditionnelle des
modèles par étapes, le processus d’internationalisation est incrémentale et les
ressources engagées plus importante quand la distance psychologique diminue.
Afin d’y parvenir, il rentra en contact avec une ancienne stagiaire Anglaise d’une société
qui partage actuellement les mêmes locaux que SAFETICS. Par cet intermédiaire, il
obtenu les coordonnées d’un jeune skippeur Anglais afin que celui-‐ci permette
d’apporter son expertise sur la maquette anglaise, aider à la traduction, et promouvoir le
guide sur le territoire Britannique.
Nous observons que l’approche par les réseaux de l’internationalisation est ici l’élément
primordial et que G. de Corbiac les utilisent en raison du peu de moyens financiers
présents ainsi que l’apport indéniable qu’ils procurent. Même si les types de réseaux
32
mobilisés pour le développement de SAFETICS sur le territoire Britannique et Italien
sont différents, il n’en reste pas moins que la mobilisation du réseau personnel ou
informel, comme dans ce cas, peut avoir un rôle important dans l’internationalisation
d’une entreprise. Depuis février 2015, M. de Corbiac est en contact avec ce jeune
Skippeur Anglais et a commencé à discuter avec lui afin de parvenir à un accord pour
une éventuelle futur collaboration. Par souci de confidentialité il serait malvenu de
dévoiler son identité.
D’après les théories de l’approche par les réseaux de l’internationalisation, les réseaux
permettent une expansion rapide à l’international. En revanche même si G. Corbiac
possède le dynamisme et certaines aptitudes à exploiter du mieux possible les
ressources générées par les réseaux, nous observons que l’avancement sur ce projet
d’expansion en Angleterre est actuellement en stagnation. En effet, le manque de
ressources financières ne permet pas à SAFETICS de pouvoir engager des actions
comme le recrutement de personnel qualifié, d’avoir accès à des informations
rapidement, d’effectuer des actions d’implantation sur le territoire en question, etc. Si
d’autres facteurs peuvent expliquer ce ralentissement, il convient de souligner que
l’approche par les réseaux est aussi un élément clé du développement hors frontière
dans ce cas. G. de Corbiac ayant utilisé son réseau personnel pour entamer des
discussions au sujet d’un éventuel développement en Grande-‐Bretagne.
Comme évoqué précédemment, les échanges avec Monsieur Olivier Clermont de la
fédération française de voile semble avoir aussi eu une influence sur la réflexion de G. de
Corbiac. En effet, celui-‐ci a conseillé à G. de Corbiac de mener avec précaution un
développement du guide en Angleterre avec des conseils qu’il n’est pas nécessaire de
citer dans notre analyse en raison d’un caractère trop personnel. Depuis cette entrevue,
nous remarquons qu’aucuns échanges n’eurent lieu avec ce skippeur Anglais, ainsi il
semblerait que l’influence d’un réseau informel soit à l’origine d’un changement de
stratégie pour le moment. Nous ne souhaitons pas faire de conclusion hâtive du fait que
G. de Corbiac gère une autre société en parallèle et que le développement de son
entreprise en Italie prend plus de temps que prévu en raison de la charge de travail
nécessaire.
33
Nous reviendrons par la suite pour tenter d’expliquer la raison du ralentissement du
processus d’internationalisation de SAFETICS sur le territoire Britannique.
2.1.3 Le développement en Allemagne
Si les premiers contacts entre SAFETICS et un éventuel futur partenaire Allemand se
sont noués très récemment, nous pensons l’importance de souligner ce point. En effet,
cette importante entreprise Allemande dans le milieu de l’assurance nautique a contacté
SAFETICS sous peu pour établir les premières bases d’une éventuelle future
collaboration. De nouveau, G. de Corbiac d’après ses propos, n’avait pas pour priorité le
développement de SAFETICS en Allemagne. En revanche, l’opportunité qui vient de se
présenter pourrait influencer et changer ses orientations stratégiques. S’il est encore
trop tôt pour tirer une conclusion hâtive sur l’impact de l’approche par les réseaux du
processus d’internationalisation dans ce cas, nous pouvons affirmer que cette prise de
contact de la part de cette firme Allemande a redistribué « les cartes » d’un point de vue
stratégique. Il semblerait que cette nouvelle opportunité vienne encore dicter le choix
du marché étranger pour le développement de SAFETICS.
Bien que la traduction du guide en Anglais donnerait une certaine visibilité et
accessibilité à l’ensemble de la population mondiale pour SAFETICS, le peu de certitudes
concernant le développement sur le territoire britannique semble avoir eu un impact
psychologique sur G. de Corbiac. Pour lui, l’opportunité du développement sur le
territoire germanique sera priorisée par rapport au développement sur le sol
britannique grâce à un partenariat stratégique.
Fort de l’apprentissage et expérience que G. de Corbiac accumule en matière de
développement sur des marchés étrangers, le développement de son entreprise sur
plusieurs marchés hors frontières est quelque chose qu’il envisage sans problème
désormais.
34
2.2 Des réseaux performants, une condition suffisante pour un développement hors frontières ?
Si les théories de l’approche de l’internationalisation par les réseaux citées
précédemment nous affirment que l’internationalisation est un processus rapide grâce
aux réseaux, la réalité nous montre que ce processus doit faire intervenir d’autres
paramètres pour atteindre une certaine efficacité.
L’approche par les réseaux a prouvé son caractère essentiel dans le processus
d’internationalisation d ‘une petite et moyenne entreprise dont les ressources
financières sont limitées. Il convient alors de se questionner au sujet du réel impact de
cette approche sans une bonne allocation et exploitation des ressources que possède la
firme.
Nous verrons que l’approche par les ressources et les compétences permet de fédérer
l’ensemble des théories préalablement citées et que sans des aptitudes et compétences
capables de combiner les ressources que possède une firme, le développement d’une
PME comme SAFETICS serait compromis malgré un réseau déjà bien établi.
Si nous avons expliqué le rôle clé des réseaux dans le processus d’internationalisation
d’une PME d’un point de vue empirique, cette approche n’est pas l’approche majeure de
ce processus. Nous allons tenter d’expliquer la nature de notre raisonnement en
émettant des critiques sur l’approche par les réseaux, ainsi que des propositions
d’amélioration.
2.2.1 Les ressources et les compétences : le rôle fondamental pour une internationalisation réussite
Notre objectif n’est pas de remettre en question les approches théoriques et empiriques
avancées pour expliquer le processus d’internationalisation par les réseaux mais de
valoriser leurs apports. En effet, l’internationalisation des PME apparaît comme un
processus relativement hétérogène et complexe et dépend de nombreux facteurs.
35
En analysant l’apport des réseaux dans le développement de SAFETICS sur trois
marchés étrangers, nous avons évoqué l’apport indéniable qu’ils fournissent, mais avons
aussi souligné quelques limites.
Concernant le développement en Italie, celui-‐ci semble très complexe et prend plus de
temps que prévu. Plusieurs facteurs peuvent expliquer cela. On peut relever une série de
facteurs (capacités financières, matérielles, relationnelles, d’apprentissage, etc.) qui
interviennent à des degrés différents selon les contextes.
En premier lieu, si les réseaux ont permis la création d’un partenariat avec une
entreprise étrangère, le développement rapide de SAFETICS en Italie sous forme
d’exportation de son unique produit est relativement lent en raison du manque de
temps que possède G. de Corbiac dû à la gestion de sa deuxième société en parallèle. Si
les aptitudes de G. de Corbiac en matière d’affaires à l’étranger sont déjà développées en
raison de son ancien poste où il devait traiter avec des entreprises sud Américaines,
nous voyons que l’engagement qu’il accorde pour ce développement n’est pas suffisant
pour une internationalisation aussi rapide que s’il avait pu s’y consacrer pleinement.
Deuxièmement, le manque de compétences de l’équipe au sein de SAFETICS est aussi un
frein au processus d’internationalisation. En effet, ayant principalement recours à des
stagiaires, le dirigeant ne peut pas s’appuyer pleinement sur une équipe performante
qui aiderait au développement de cette société à l’international. Cette remarque est
aussi à prendre en compte dans les études de cas effectuées concernant le
développement en Allemagne et l’Angleterre. Quel que soit le type de développement
sur un marché étranger, il nécessite de mobiliser les compétences d’une équipe
performante afin que ce processus soit pleinement exploité.
Le concept de ressources et compétences trouve à ce niveau toute son importance. Il
constitue un élément fédérateur dans la mesure où le processus d’internationalisation
nécessite la mobilisation d’un ensemble de ressources et de compétences (Pantin, 2006)
qui touchent l’ensemble des composantes de l’entreprise, qu’elles soient internes ou
orientées vers son environnement.
36
L’impact des aptitudes et compétences à mobiliser les ressources apportées par les
réseaux est l’élément fondamental pour une intégration réussite sur un marché
étranger.
En cela, il convient d’affirmer que dans ce cas, les réseaux n’accordent aucune garantie
sur la rapidité de ce processus et malgré le rôle majeur qu’ils possèdent, il semble qu’ils
ne soient pas suffisants pour garantir un développement à international efficace.
2.2.2 Propositions d’amélioration et difficultés
Si l’impact des réseaux a été reconnu au travers de nos recherches, nous pouvons par la
même occasion affirmer que l’approche par les ressources et compétences de
l’internationalisation est le concept fédérateur. En cela, la complexité de
l’internationalisation d’une PME est majoritairement soumise aux compétences de
l’équipe dirigeante à combiner les ressources.
Malgré le peu de temps passé jusqu’ ici dans l’entreprise SAFETICS, nous pensons
pouvoir émettre quelques remarques qui seraient susceptible d’améliorer le processus
d’internationalisation de cette entreprise et l’impact des réseaux sur celui-‐ci.
2.2.2.1 Une augmentation de l’engagement des ressources
L’importance d’engager des ressources plus importantes en même temps que la
diminution de la distance psychologique est plus que nécessaire. Quelles soit financières,
physiques, humaines, organisationnelles et technologiques, les ressources engagées
doivent être exploitée au maximum afin satisfaire les exigences du développement hors-‐
frontières d’une PME.
Afin de se rapprocher d’une efficacité optimale, nous pourrions conseiller à M. de
Corbiac quelques remarques.
Dans un premier temps, la nécessité de se garder plus de temps afin de finaliser les
premiers objectifs en commun avec les nouveaux partenaires Italiens est à notre sens
37
indispensable. Etant les premières démarches de SAFETICS en matières
d’internationalisation, de la réussite de ce développement découleraient de nombreuses
conséquences. Comme précédemment expliqué, l’internationalisation d’une PME
s’effectue le plus souvent par étapes même si la complexité de ce processus incorpore de
nombreux autres paramètres. La complexité de l’internationalisation d’une PME telle
que SAFETICS nécessite une réelle attention et ne peut être compatible avec une autre
activité en parallèle. Si la réelle ambition de SAFETICS est d’effectuer une intégration
complète à l’international, c’est à dire d’être présent dans un maximum de territoires
étrangers, l’importance du processus et la complexité d’adapter son unique produit
engagerait G. de Corbiac à pleinement exploiter ses compétences pour sa société. Bien
sûr mes paroles ne signifient pas qu’il ne s’investit pas intégralement mais compte tenu
de l’importance de gestion de son autre société, il paraît évidemment que la conciliation
des deux est très délicate.
Par voie de conséquence, la possibilité d’embaucher un personnel plus qualifié malgré le
peu de ressources financières pourrait être une solution viable. L’apport des stagiaires
n’est pas une mauvaise chose en soi mais le statut, ainsi que le temps passé dans la
société (trois à six mois) ne permet une exploitation optimale du potentiel. G. de Corbiac
étant actuellement en pleine réflexion à ce sujet, nous lui conseillerons en toute
modestie de poursuivre son raisonnement afin d’exploiter au maximum les nombreuses
ressources que possèdent son entreprise. En revanche, le potentiel futur salarié devra
présenter des qualités d’autonomie, de communication, de savoir faire en matière
d’affaires à l’étranger, de la polyvalence, etc. Un employé ayant de telles compétences
faciliterait l’intégration sur les marchés hors-‐frontières et aurait la disponibilité de
développer un réseau plus important et ainsi donner l’opportunité pour SAFETICS
d’entrer sur de plus nombreux marchés et de se développer rapidement. Nous
employons le terme de développement car les exportations du guide SAFETICS en Italie
vont générer une manne financière importante pour une petite structure comme celle-‐ci
et permettre de financer la nouvelle édition sur le territoire français. La réussite de ce
développement en Italie devrait en conséquence montrer la voie à suivre en cas de
succès. En cela, nous pouvons encore affirmer qu’une exploitation optimale du
développement à l’international dépend de la combinaison entre les ressources
humaines allouées dans ce cas et les compétences. L’importance d’avoir un personnel
38
compétent pour dans un premier temps se créer un réseau efficace et par la suite
exploiter les ressources engendrées par celui-‐ci est nécessaire pour une
internationalisation réussite.
La troisième remarque que nous pourrions faire est que SAFETICS, bien qu’elle ne soit
encore au premier stade de la théorie de l’approche par les réseaux, pourrait engager un
développement hors-‐frontière en augmentant les ressources allouées à ce processus. En
effet, si les réseaux facilitent le développement hors-‐frontières pour les PME en limitant
les frais, l’augmentation de l’engagement des ressources devrait accélérer
l’internationalisation de SAFETICS. Il s’agirait par exemple de développer ses réseaux
directement sur le territoire d’implantation ciblé. Si pour le moment, les premières
démarches se sont effectuées à partir du territoire local, les barrières et le manque
d’opportunités amèneraient sans doute SAFETICS à développer ses réseaux sur les
territoires étrangers concernés.
Sur la base de ces remarques, G. de Corbiac doit mettre la réflexion stratégique au cœur
de son action d’internationalisation. Cette approche stratégique permettrait un meilleur
cadrage du risque, d’installer chez le dirigeant le réflexe de la pensée stratégique, de
permettre à l’entreprise d’être en mode pro-‐action plutôt que réaction et ainsi
augmenter ses chances de réussite à l’international.
Notre proposition remet les ressources et les compétences au cœur de l’analyse des
PME. Elle touche peut-‐être là une des caractéristiques essentielles de ces entreprises qui
sont si sensibles aux limites que leurs dimensions modestes leur imposent.
2.2.2.2 Difficultés et apports
La principale difficulté dans la rédaction de notre mémoire réside dans le manque de
temps. En premier lieu, le peu de temps passé dans l’entreprise SAFETICS (trois mois)
est encore insuffisant pour avoir un certain degré de recul concernant nos recherches,
analyses et suggestions. Si de nombreux ouvrages et documents nous ont permis de
découvrir et comprendre le processus d’internationalisation d’une PME, nous avons
39
tenté d’apporter une réflexion sur la base de faits empiriques. C’est à ce sujet que réside
la principale difficulté.
En effet, la mise en relation et corrélation des approches théoriques de
l’internationalisation par les réseaux d’une PME avec celle de SAFETICS n’est pas
évidente à effectuer en raison de la précocité du processus d’internationalisation de
cette PME. Nous avons aussi rencontré des difficultés par la suite pour réellement
mesurer l’impact des réseaux sur l’internationalisation d’une PME en raison du choix de
seulement faire cette analyse sur l’entreprise SAFETICS.
En revanche, ce travail nous a donné l’occasion de prendre en considération
l’importance des réseaux dans le développement d’une PME sur des marchés étrangers,
d’identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise SAFETICS sur son développement
hors-‐frontières. Il nous a aussi permis de découvrir les différentes approches théoriques
de l’internationalisation et ainsi élargit nos connaissances.
40
Conclusion La réalisation de ce travail nous a permis de mesurer l'importance des réseaux dans le
processus d’internationalisation d’une petite et moyenne entreprise. Etant largement
sollicitée dans les différents courants de pensée du processus d’internationalisation
d’une entreprise, l’approche par les réseaux semble être fondamentale pour un
développement hors-‐frontières performant. L’étude de cas de la société SAFETICS a
contribué à renforcer la légitimité de l’apport indéniable des réseaux dans le
développement des affaires à l’étranger ainsi que sur le territoire d’origine. Elle a
renforcé notre sentiment par lequel la faculté à se créer des réseaux par le dirigeant ou
son équipe est tout simplement vital pour une jeune entreprise. Cette faculté dépend
notamment des compétences que détiennent les dirigeants.
En revanche, il semblerait que cette approche présente quelques limites. En effet, il
conviendrait de se questionner sur l’utilisation faite de la part des dirigeants des
ressources générées par les réseaux. Par là, nous affirmons seulement que sans une
bonne allocation des ressources, l’entreprise ne pourrait pas conduire une expansion
sur des marchés extérieurs de manière efficace. La complexité du processus
d’internationalisation d’une petite et moyenne entreprise nécessite une combinaison
optimale des ressources et compétences, et principalement dans ce type de structure. En
cela, la réelle condition d’une internationalisation réussite est les aptitudes et
compétences que possèdent le dirigeant ou l’équipe à combiner les différentes
ressources qu’une entreprise possède. De plus, les ressources qu’apportent les réseaux
doivent être exploitées de la meilleure des manières et cela dépend encore une fois des
compétences que détiennent les dirigeants. En cela, nous pouvons affirmer qu’une
combinaison optimale des ressources et compétences est l’approche fédératrice des
approches traditionnelles de l’internationalisation dont l’approche par les réseaux.
Si nous avons évoqué l’impact positif des réseaux sur l’internationalisation d’une PME,
nous pourrions nous poser la question de savoir si les effets qu’ils procurent sont
toujours positifs ? En effet, les risques liés à la dynamique et la stabilité du réseau n'ont
pas encore été suffisamment explorés. Le risque de saturation de l'information lié à un
41
réseau trop large avec beaucoup de liens faibles est probable. Difficilement vérifiables,
trop nombreuses, les alertes peuvent nuire sur le développement international de
l'entreprise. Les réseaux larges mais trop fragmentés avec peu de liens actifs
comportent aussi le risque pour une entreprise. Ces questions relatives aux dangers que
comporte un réseau, n'ont pas encore été explorées.
L’opportunité crée par les réseaux de se développer à l’international que rencontre les
dirigeants d’une petite et moyenne entreprise est t’elle toujours à saisir ?
42
Bibliographie Sites consultés :
• http://www.dynamique-‐mag.com/article/qui-‐peut-‐m-‐aider-‐pour-‐mon-‐developpement-‐a-‐l-‐international.2980
• http://business.lesechos.fr/entrepreneurs/internationaliser-‐exporter/strategie-‐
deployer-‐sa-‐start-‐up-‐a-‐l-‐international-‐56055.php
• http://www.le-‐business-‐development.com/international/start-‐up-‐international/
• https://hbr.org/2014/12/a-‐lean-‐startup-‐approach-‐to-‐international-‐development
• http://www.journaldunet.com/web-‐tech/expert/60176/start-‐up-‐-‐-‐peut-‐on-‐reussir-‐a-‐l-‐international-‐tout-‐en-‐etant-‐francais.shtml
• http://www.lefigaro.fr/conjoncture/2015/03/30/20002-‐20150330ARTFIG00219-‐emploi-‐pib-‐que-‐pese-‐reellement-‐les-‐tpe-‐en-‐france.php
• http://www.cci.fr/c/document_library/get_file?uuid=042fd845-‐6eec-‐4f13-‐bb3d-‐
78c7319de21e&groupId=10994 • http://www.cairn.info/zen.php?ID_ARTICLE=RFG_201_0045
• https://www.cairn.info/revue-‐management-‐et-‐avenir-‐2009-‐7-‐page-‐86.htm
• http://www.lesechos.fr/idees-‐debats/cercle/cercle-‐89868-‐pour-‐un-‐dispositif-‐
plus-‐efficace-‐daccompagnement-‐des-‐pme-‐a-‐linternational-‐22-‐1002316.php
Documents internes :
⇒ Business plan ⇒ Email
Ouvrages consultés : BILKEY W., TESAR G., (1977) The export behavior of smaller Wisconsin manufacturing firms. COVIELLO N., (2006) The network dynamics of international new ventures.
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