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L’Université des Entreprises Séminaire 6

Quelles organisations pour réussir ?

L’organisation d’une entreprise désigne les composantes internes et externes dont elle dispose pour atteindre les objectifs fi xés par ses dirigeants. Mais les mutations économiques et sociologiques actuelles mettent à l’épreuve nos modèles traditionnels. Que doit-on changer pour être effi cace et performant ? Des stratégies originales et « audacieuses » ont-elles déjà fait leur preuve ?

Intervenants :• Parrain : Olivier Tarrit, Senior Vice President et Market Unit Manager

Aquitaine, SOGETI France

• Frédéric Lippi, Gérant, LIPPI

• Yannick Roudaut, Conférencier, Auteur, co-dirigeant, CABINET ALTERNITÉ

• Michel Rouvellat, Président, CIS VALLEY

Modératrice :Camille Syren Schoepfer, Consultante et psychologue systémique et intégrative, spécialiste de la croissance des dirigeants, des processus de groupes et de l’animation d’événements, Créatrice et Animatrice, CLUB APM

Chez SOGETI, fi liale du groupe CAP GEMINI, et parrain du séminaire, on sait inventer de nouvelles manières de fonctionner. Olivier Tarrit en témoigne, lui qui, en qualité de Market Unit Manager notamment sur le périmètre aquitain, a su mener une transformation radicale de son organisation « à la vitesse de l’éclair », passant de 45 à 600 personnes sur un même territoire, en un peu plus de 10 ans.

Oivier Tarrit

Autre exemple, celui de l’accompagnement de l’évolution des caisses d’épargne passant de 485 à 17 entités, et de ses systèmes d’information (de 22 à 1 seul), sur 20 ans et « sans levée de bouclier », précise Michel Rouvellat, Président de CIS VALLEY. Chez LIPPI, entreprise familiale de 250 salariés à Angoulême (fabricant de clôtures et grillages), un nouveau modèle d’organisation est né lors de la reprise de la société par les deux frères. Frédéric Lippi : « nous nous sommes lancés dans une transformation radicale basée sur des constats et des convictions. En premier

lieu : chacun d’entre nous fait du mieux qu’il peut. Dès lors, on peut s’engager dans la présomption de confi ance au lieu de diriger des systèmes de contrôle permanents qui tuent la confi ance et l’initiative. » Dès 2008-2009, un système de réseaux sociaux internes a été mis en place alors que l’on n’en était qu’aux prémices. C’est un outil d’une « puissance énorme pour partager et faire comprendre instantanément ce que j’ai dans la tête : plus la vision est claire, plus les gens sont autonomes. » C’est aussi un moyen de remontée permanente des problèmes de terrain.

Quel contexte pour ces nouveaux modèles ? Pour Yannick Roudaut, spécialiste de ces questions : le constat est sans appel. « On est en pleine mutation, on vit une nouvelle renaissance : nos certitudes vont voler en éclats. Nos organisations de style pyramidal aussi sous la poussée des réseaux sociaux et des attentes collaboratives. C’est dominant. Inutile de le nier. » Alors pourquoi cette économie du partage et collaborative émerge-t-elle ? Au cœur de cette mutation : les réseaux sociaux, « formidable accélérateur de collaboration », qui créent du lien en remettant du sens (le pourquoi on est ensemble), avec une vraie dimension écologique (le collaboratif c’est l’économie de la fonctionnalité : on prête des objets, on ne les achète plus). Nous vivons l’avènement d’un autre modèle économique avec des conséquences

colossales pour toutes les organisations.

Quelles sont les clés de la réussite ? Olivier Tarrit avance trois axes. La dyna-mique entrepreneuriale : « Chez SOGETI, l’esprit d’entreprendre est chez tous les salariés. C’est ça qui nous fait réussir des choses ensemble, et ensuite grandir. » Deuxième clé : savoir s’entourer des meil-leurs, tel un quatuor de musiciens qui jouent ensemble et trouvent l’harmonie. Il s’agit de « donner du sens à chaque action et faire que la complémentarité de chaque individu dans l’organisation donne du sens à la cible. » Enfi n, l’agilité organisationnelle (la capacité à faire évoluer en permanence les organisations) qui permet de « satisfaire les clients, adapter nos modèles aux pro-ductions et digérer le fruit de la croissance. »

Quid des nouvelles attentes de chacun ?« Quand on se lève le matin, pourquoi vient-on bosser ? Pourquoi passe-t-on plus de temps dans l’entreprise qu’avec notre famille ? Pour passer un bon moment dans l’entreprise, être heureux ensemble, basiquement. » Pour Yannick Roudaut, il faut prendre en compte les évolutions de la société et arrêter de penser en silo : le collaborateur, le consommateur et le citoyen. C’est une seule et même personne ! « Nous sommes les nouveaux pays pauvres, et le paradoxe occidental est que l’appauvrissement économique nous ouvre le questionnement, celui du

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sens : pourquoi j’achète ça, pourquoi je travaille avec lui, et donc : qu’est-ce que l’on me propose ? » Le consommateur devient responsable et engagé, intègre l’entreprise avec les mêmes attentes de plus en plus prégnantes de sens. Reste à l’entreprise de lui donner des réponses. L’exemple donné de LEA NATURE (secteur agroalimentaire, cosmétiques, produits de nettoyage en Charente-Maritime), illustre la structuration autour de valeurs. Son dirigeant, Charles Kloboukoff, estime qu’il a deux missions : préserver la biodiversité, réduire l’empreinte carbone. Mais aussi apporter du produit intérieur brut aux collaborateurs : « s’ils sont heureux, je vais les fi déliser. » Tout en étant rentable : une contrainte avec laquelle il faut composer, mais en aucun cas un objectif.

Yannick Roudaut

La question du sens Pour Michel Renouvellat, qui intègre une entreprise qui vient de fusionner, il faut d’abord apprendre à connaître les gens « avec une volonté déclarée. Je vais construire l’entreprise avec les forces en présence ». Les groupes de travail mis en place ont débouché sur une nouvelle organisation et deux formations ont vu le jour : l’une sur le management (travail collectif sur une

charte des bonnes pratiques, des valeurs et des comportements) et l’autre sur la culture projet. Une démarche générant une grande adhésion. « Pour donner davantage de sens, nous avons travaillé collectivement sur le plan d’orientation stratégique. » Résultats : élection au palmarès de l’Express des Entreprises où il fait bon travailler, un chiffre d’affaires de +11%, un résultat doublé pour 2011/2012 (idem prévu pour 2013) et une satisfaction clients à +6 points.

Frédéric Lippi, qui a basé son organisation sur la présomption de confi ance, n’exclut cependant pas le contrôle : « ça n’est pas l’anarchie ! » Il s’agit d’un système évolué de management. Des repères sont posés par petits ateliers autonomes (qualité, coût, délais, management et sécurité - QCDMS) qui correspondent à des pratiques. Des relevés quotidiens sont effectués par les ouvriers dont les résultats sont confrontés par l’encadrement de premier niveau. La clé repose sur des processus connus et simples, mais surtout construits et améliorés par les ouvriers eux-mêmes. Autre facteur essentiel : la taille des organisations. « Pour être relativement autonome, il faut compter 40 à 50 personnes maximum. » Frédéric Lippi explique son modèle d’organisation par l’analogie du banc de poissons où tout le monde doit contribuer au business modèle, par opposition à la tortue romaine (les ordres viennent de l’extérieur sans aucune contribution de l’interne). Yannick Roudaut renchérit : « on va vers des écosystèmes de type banc de poissons ! La très grosse entreprise pyramidale doit se restructurer avec des unités de fonctionnement autonomes et interdépendantes. » En bref : des organisations plus autonomes travaillant en réseau, modèles parfaitement en adéquation avec les attentes de la génération Y.

Michel Rouvellat

Dans ces modèles d’organisation peu traditionnels, reste la question des emplois. Pour Olivier Tarrit, l’objectif est « d’en créer et de les rendre durables », embaucher des jeunes qui vont « grandir dans l’organisation ». Une posture qui s’oppose au modèle des écoles d’ingénieurs qui prônent un passage de 2 ans dans une entreprise afi n de « rebondir » dans une autre et d’augmenter son salaire. Michel Rouvellat le rejoint : « ce qui est important, c’est la fi délisation. » D’où des plans de formation très importants et une réfl exion sur la gestion prévisionnelle de l’emploi et des carrières créant une perspective sur 4 à 8 ans pour chaque nouveau collaborateur.

Frédéric Lippi

Comment anticiper cette rupture ? Pour Yannick Roudaut, l’entreprise doit faire un choix entre le « just enough » (le juste prix : « j’achète un objet qui remplit sa fonction ») et le sens/l’engagement : « quoi vendre de plus que les autres, c’est-à-dire engager le consommateur et le collaborateur. » Pour Frédéric Lippi, deux questions se posent. « Est-ce que l’actionnaire accepte une moindre rentabilité, le temps de la réfl exion nécessaire à la mise en place de mon organisation [et] est-ce que j’accepte de ne pas être celui qui donne toute la direction, et qui fait confi ance aux émergences. » Et Michel Rouvellat de souligner la place laissée à la valeur de l’audace au sein des entreprises, source de beaucoup de réussite. Olivier Tarrit penche, lui, davantage pour l’état d’esprit véhiculé aux équipes - « venez me voir, proposez-moi des choses, on va travailler ensemble » - que pour les outils collaboratifs et insiste sur l’importance de ne pas perdre le sens que l’on s’est fi xé, même si le chemin est « long, complexe et chaotique ».

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