QUELLES COMPÉTENCES POUR L'ENTREPRENEUR ? UNE ÉTUDEDE TERRAIN POUR ÉLABORER UN RÉFÉRENTIEL Christophe Loué et Jacques Baronet De Boeck Supérieur | Entreprendre & Innover 2011/1 - n° 9-10pages 50 à 58

ISSN 2034-7634

Article disponible en ligne à l'adresse:

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-entreprendre-et-innover-2011-1-page-50.htm

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Pour citer cet article :

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Loué Christophe et Baronet Jacques, « Quelles compétences pour l'entrepreneur ? Une étude de terrain pour élaborer

un référentiel »,

Entreprendre & Innover, 2011/1 n° 9-10, p. 50-58. DOI : 10.3917/entin.009.0050

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Quelles compétences pour l’entrepreneur ? Une étude de terrain pour élaborer un référentiel> Christophe Loué et Jacques Baronet

Résumé

Les prérequis nécessaires à l’exercice de la fonction d’entrepreneur peuvent être définis, comme c’est le cas

pour toute autre fonction, par un référentiel de compétences. Aux termes d’une enquête menée en Algérie,

au Québec et en France, les auteurs ont pu faire valider une liste de compétences auprès de créateurs d’en-

treprise des trois pays. S’en dégage un référentiel qui peut servir de base à une validation plus large dans le

monde non francophone et surtout à la conception de programmes de formation réellement adaptés aux

besoins des futurs entrepreneurs.

Points et contre-points sur la création d’entreprise, vol.3 (9 et 10), 2011

Les points forts

De Schumpeter à nos jours, la littérature managériale est riche en travaux •théoriques sur les savoir-faire de l’entrepreneur.

En partant de ces travaux théoriques, deux chercheurs ont réalisé une étude •en plusieurs étapes visant à faire valider par des créateurs d’entreprise de trois pays francophones la liste des compétences à leurs yeux nécessaires.

Une grande cohérence se dégage des réponses. L’étape suivante consistera •à élargir le champ de l’étude à des chefs d’entrepris non francophones, pour établir un référentiel à visée opérationnelle.

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Christophe Loué et Jacques Baronet

Aujourd’hui, le concept de compétence a pris une place prépondérante dans

le domaine du management. Des outils sont quotidiennement utilisés dans les entreprises afin d’identifier, mesurer, développer les compétences des collabo-rateurs. En entrepreneuriat, la démarche est de plus en plus employée. Connaître les compétences à acquérir et à dévelop-per pour réussir en affaires est également essentiel. La démarche s’avère également très utile pour les programmes de forma-tion tout comme pour les structures d’ac-compagnement à la création d’entreprise. Les travaux que nous allons présenter se situent sur ces prérogatives. Nous avons mené un travail de recherche destiné à valider une liste de compétences pour l’en-trepreneur, issus de trois pays francopho-nes. Ce processus de validation a débuté par une première phase d’analyse de la littérature scientifique traitant du sujet. Une première liste de compétences entre-preneuriales dites « théoriques » a été éta-blie. Nous nous sommes ensuite attachés, au cours d’une seconde phase, à faire approuver cette liste de compétences par un échantillon d’entrepreneurs ; d’abord par entretiens qualitatifs, ensuite par voie de questionnaire quantitatif auprès d’un large échantillon.

Une grande richesse de réflexion théoriqueUn des premiers auteurs à avoir conceptua-lisé le rôle et la fonction de l’entrepreneur dans la société est Schumpeter (1935). Pour lui, l’entrepreneur doit témoigner d’une réelle capacité à innover et d’une réelle créativité. La fonction principale de l’entrepreneur est donc l’innovation et l’in-troduction, dans un environnement donné, de nouvelles combinaisons productives. Au

fil du temps, les recherches se sont affinées et ont contribué à dresser une liste stable d’attributs pour l’entrepreneur. Dans les années 80, les chercheurs tentent d’ériger la liste de compétences à mobiliser pour devenir un entrepreneur dit « à succès ». On parle de capacité à élaborer un plan d’affai-res, à identifier des opportunités d’affaires, à mobiliser des ressources en réseau (Ham-brick & Crozier1, 1985 ; Milton2, 1989 ; Vesper3, 1989). A partir des années 90, des travaux quantitatifs destinés à valider une liste stabilisée de compétences à maîtriser pour se lancer en affaires sont proposés, surtout en Amérique du Nord.

Ainsi, plusieurs travaux s’imposent et proposent des listes de compétences clés validées à partir d’enquêtes quantitatives auprès d’échantillons d’entrepreneurs. Chandler & Jansen4 (1992), sur la base d’une recherche auprès de 134 dirigeants de PME, proposent une typologie de compétences à trois catégories : entrepreneuriales, mana-gériales et technico-fonctionnelles. Ces 21 compétences identifiées sont réparties en cinq axes : capacité à identifier et exploiter des opportunités d’affaires (identifier des biens ou des services dont les individus ont besoin, choisir les produits, optimiser les bénéfices…), capacité à travailler intensé-ment (faire de gros sacrifices, important self contrôle, refus de perdre…), capacité à diriger des individus (organiser le travail, motiver les individus, superviser, maximi-ser les résultats…), capacité politique à

1 Hambrick D.C & Crozier L.M. (1985), Stumblers and stars in the management of rapid growth, Journal of Business Venturing, vol. 1, p. 31-45.

2 Milton D.G. (1989), The complete entrepreneur, Entre-preneurship Theory and Practice, vol. 13, p. 9-19.

3 Vesper K.H. (1989), New venture strategies, Englewood Cliffs, Prentice Hall.

4 Chandler G.N. & Jansen E. (1992), The founder’s self-as-sessed competence and venture performance, Journal of Business Venturing, vol. 7, p. 223-236.

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affirmer sa position dans un réseau d’af-faires (obtenir le support de personnes clés, sentir les personnes avec de grosses ressources…), capacité technique (exper-tise technique, rester sur son domaine d’expertise…). Herron & Robinson5 (1993) travaillent également sur un échantillon d’entrepreneurs et formulent une typolo-gie de sept compétences : conception de produits / services, évaluation des fonc-tions de l’entreprise, compréhension de son secteur d’activité et de ses tendan-ces, motivation du personnel, création de relations d’influence dans son réseau d’affaires, planification et administration des activités de l’entreprise, implantation d’opportunités. En 1998, Lorrain, Belley et Dussault 6 proposent, sur la base d’une enquête quantitative menée auprès de 300 propriétaires dirigeants, une liste de 39 compétences réparties en douze axes : identification d’opportunités (produits-services désirés, stratégies gagnantes…), vision stratégique (idée de son entreprise dans quelques années, idée du marché dans 2 – 3 ans…), gestion du réseau d’af-faires (gestion des relations profitables, contacts avec des gens utiles), gestion de son temps (gestion équilibrée du temps, planification du repos), gestion de son travail (travailler de longues journées, être efficace dans des tâches ambigües…), gestion financière (acquisition du capital, gestion des actifs à long terme…), gestion marketing (étude de marché, vente, fidé-liser les clients…), gestion des opérations (contrôle des coûts, des inventaires…), gestion du personnel (effectifs, techni-

5 Herron L.A & Robinson R.B. (1993), A structural model of the effects of entrepreneurial characteristics on ven-ture performance, Journal of Business Venturing, vol. 8, p. 281-294.

6 Lorrain J., Belley A. & Dussault L. (1998), Les compéten-ces des entrepreneurs : élaboration et validation d’un questionnaire (QCE), 4ème CIFPME, Metz-Nancy, octobre.

ques d’embauche, rémunération…), ges-tion des lois et des règlements (s’informer sur les lois et règlements, sur les program-mes gouvernementaux…), négociation d’affaires (persuasion, efficacité, calme et objectivité), prise de décision (décisions importantes, conséquences des décisions). En 2006, Pettersen 7 mène une recherche auprès de 142 entrepreneurs et de 677 membres de leur entourage, destinée à identifier les compétences indispensables pour se lancer en affaires. Les 30 compé-tences et comportements essentiels pour être « un bon leader » sont ainsi identifiés et répartis en 7 axes : gestion stratégique et gestion générale de l’entreprise (vision, innover, prendre des risques, traiter ses clients en partenaires…), gestion opéra-tionnelle (planifier, organiser le travail et les projets, diriger les personnes, contrô-ler…), résolution de problèmes et prise de décision (jugement, analyse, sens prati-que, capacité de décision…), gestion des ressources humaines (recruter, consulter, motiver, reconnaître les compétences…), relations interpersonnelles et influence (être à l’écoute, négocier…), gestion de soi (s’adapter, être fiable, être intègre, faire preuve d’équité, être efficace…).

Dans le même champ de recherche, d’autres travaux se sont plus spécifique-ment focalisés sur la description des prin-cipales aptitudes, qualités et compétences comportementales qu’un entrepreneur doit maîtriser. C’est notamment le cas d’un courant de recherche québécois emmené par des auteurs qui se sont attachés à décrire les principaux comportements inhérents à l’entrepreneur et à en prôner une diffusion à travers des outils pédago-giques adaptés aux âges et à l’évolution

7 Pettersen, N. (2006), Leadership et PME : comment être un bon chef ? Gestion, vol. 30, hiver 2006, p. 43-50.

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Christophe Loué et Jacques Baronet

des élèves ou étudiants. Ainsi, dès les pre-mières années de leur scolarité, les jeunes québécois peuvent appréhender certains comportements relatifs à l’entrepreneu-riat et les développer tout au long de leur scolarité. C’est donc la diffusion d’une « culture entrepreneuriale » à part entière que ces travaux ont tenté d’imposer, en prônant l’acquisition de comportements, de ressources individuelles et de savoir-être. Pour Gasse 8 (2005), ce qui amène une personne à entreprendre, c’est le fait de mobiliser les habiletés et comporte-ments adéquats, mais également d’autres éléments déclencheurs, qui constituent l’ossature du profil entrepreneurial. Ce sont les antécédents, qui représentent la culture familiale ou encore les histoires de vie, susceptibles de déclencher la vocation entrepreneuriale. Les motivations sont « les raisons profondes qui amènent quelqu’un à agir » : réalisation, réussite, défi, auto-nomie, pouvoir et contrôle reconnais-sance. Les Aptitudes sont les dispositions naturelles, les habiletés, les capacités de l’individu qui lui permettront de se diriger vers l’entrepreneuriat : confiance en soi / enthousiasme, persévérance / détermina-tion, tolérance à l’ambiguïté / gestion du stress, intuition / flair et créativité / ima-gination. Enfin, les attitudes sont les per-ceptions, les dispositions qu’un individu peut avoir vis-à-vis de quelque chose, les jugements qu’il porte sur quelque chose : attitude envers le risque / initiative, atti-tude envers le destin / chance, attitude envers l’argent / richesse, attitude envers le succès / l’échec et enfin attitude envers l’action / le temps. Pelletier9 (2006), dans

8 Gasse Y. (2005), Sensibilisation à l’entrepreneuriat, construction et validation empirique d’un outil pratique, Université Laval, Québec.

9 Pelletier D. (2006), Invitation à la culture entrepreneu-riale, Septembre éditeur.

son « invitation à la culture entrepreneu-riale » tente également de proposer une trame des principales caractéristiques liées à la personnalité de l’entrepreneur. L’auteur propose à la fois un cadre concep-tuel, identifiant les comportements de base de l’entrepreneur : confiance en soi, goût de l’effort, sens des responsabilités, initiative, persévérance, solidarité, esprit d’équipe, débrouillardise et détermina-tion et un cadre didactique, en proposant des exemples d’ateliers et de contenus de formation axés sur le développement de ces compétences.

Un programme de recherche à visée opérationnelleLa recherche que nous présentons ici se situe dans la droite ligne des travaux présentés plus haut. Elle s’en distingue cependant par notre volonté de valider un référentiel de compétences auprès d’un échantillon d’entrepreneurs qui a pour caractéristiques essentielles d’être multi-national et multiculturel. Nous avons en effet choisi de procéder à cette validation en France, en Algérie et au Canada (Qué-bec). En vue de cette validation, nous avons procédé en trois phases successi-ves : une première phase conceptuelle d’analyse de la littérature au terme de laquelle nous avons proposé une liste de compétences dite « théoriques » ; une seconde phase de validation qualitative au cours de laquelle nous avons procédé à la consultation d’un échantillon d’en-trepreneurs à propos de ces compétences théoriques et enfin une troisième phase de validation quantitative, par voie de ques-tionnaire auprès d’un large échantillon d’entrepreneurs en France, en Algérie et au Canada (Québec).

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Phase conceptuelle ŰLa première étape de notre recherche a consisté à identifier, sur la base des tra-vaux présentés plus haut, une synthèse des principales compétences identifiées pour l’entrepreneur. Au terme de cette étape, nous avons abouti à l’identification de 53 compétences dites « théoriques », réparties en six axes : compétences entre-preneuriales, managériales, gestion des ressources humaines, commerciales et marketing, gestion financière et compé-tences comportementales (Laviolette & Loué, 200610).

Validation qualitative Ű

Sur la base de ce référentiel de compéten-ces « théoriques », une validation a été entreprise sur le terrain, auprès d’une population d’entrepreneurs. Dans le cadre d’un partenariat de recherche entre la France (Advancia, Paris), l’Algérie (ESAA d’Alger) et le Québec (Université de Sher-brooke), vingt neuf dirigeants d’entrepri-ses ont été interrogés : neuf en France, dix au Québec et dix en Algérie. Les entrepre-neurs ciblés dans le cadre du programme de recherche sont des hommes et des femmes ayant créé leur entreprise depuis au moins cinq ans. Ce sont des entrepre-neurs : ils ont obligatoirement créé la structure qu’ils dirigent actuellement (nous avons émis cette condition sine qua non dans l’appel à participation que nous avons lancé). Les secteurs d’activité des entreprises de l’échantillon sont variés : nouvelles technologies, alimentaire, industrie, communication et audiovisuel, services aux particuliers et aux collectivi-

10 Laviolette, E.M. & Loué C. (2006), Les compétences entrepreneuriales : définition et construction d’un réfé-rentiel, 8ème Conférence de l’Association Internationa-le de recherche en entrepreneuriat et PME (AIREPME), Fribourg, 24-27 octobre.

tés locales, etc. Les terrains utilisés sont ceux des partenaires de la recherche : club des entrepreneurs, incubateur, étudiants de MBA entrepreneurs, chefs d’entreprise d’un réseau universitaire. Des messages d’invitation à la passation d’entretiens ont été diffusés afin d’attirer les individus désireux de participer.

Deux étapes distinctes ont été privilégiées lors de notre questionnement. Une pre-mière phase mettait l’accent sur l’aspect spontané des réponses apportées concer-nant les compétences maîtrisées. Sans guide spécifique ni trame, nous avons interrogé les entrepreneurs sur les compé-tences qu’ils pensaient maîtriser ou devoir maîtriser. Le but était, à ce stade, d’obte-nir le maximum de compétences, sans fixer de cadre ni de limites spécifiques.

La seconde phase du questionnement consistait à fournir à l’individu interrogé un guide plus directif reprenant les six axes de compétences identifiés lors de nos précédents travaux : compétences entre-preneuriales, managériales, gestion des ressources humaines, compétences com-merciales et marketing, compétences en gestion financière et compétences com-portementales.

La liste des questions posées lors de l’en-trevue est la suivante :

Tout d’abord de façon libre et spontanée :

Q1 : Quels grands domaines de compéten-ces pensez-vous maîtriser ?

Q2 : Dans chacun des domaines, pouvez-vous nous citer des compétences ?

Ensuite de façon plus cadrée (présentation des domaines de compétences identifiés dans le référentiel de compétences théo-rique) :

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Christophe Loué et Jacques Baronet

Q3 : Pouvez-vous me dire quelles compé-tences vous pensez maîtriser dans chacun des domaines de compétences suivants ?

Suite à l’analyse de ces entretiens, nous avons identifié un grand nombre de com-pétences citées par les répondants des trois pays. Après un travail d’agrégation et de synthèse, une autre étape significa-tive de la recherche a consisté à mettre en perspective les résultats obtenus auprès des répondants par rapport au référentiel de compétences entrepreneuriales dites « théoriques », proposé lors de précédents travaux.

Mises à part certaines compétences citées trop peu de fois pour aboutir à leur intégra-tion dans la liste définitive, une bonne har-monie a été observée concernant la liste des compétences citées par les entrepre-neurs issus de trois pays et de trois conti-nents différents (Europe, Afrique du Nord et Amérique du Nord). C’est un des points forts liés à nos résultats. De plus, sur un total de 53 compétences identifiées lors de l’étape conceptuelle de la recherche, 37 ont été validées, soit 70 % des compé-tences théoriques repérées. D’autre part, 39 nouvelles compétences sont apparues sur l’ensemble des axes développés. Leur nombre important masque cependant la grande proportion de citations dont le nombre est inférieur ou égal à 2 (21 compétences), leur conférant une valeur relative. En choisissant de ne retenir que les compétences citées plus de deux fois, nous procédons à un redressement relatif et parvenons à 18 nouvelles compétences exploitables sur un total de 53 à la base, soit plus de 43 % de compétences supplé-mentaires identifiées par rapport à la liste de compétences « théoriques ». Au final, les 29 entretiens qualitatifs réalisés ont permis la formalisation d’une liste de 55

compétences. Ce référentiel validé quali-tativement a constitué l’étape préalable à la mise en œuvre de la phase quantitative de notre recherche, au cours de laquelle ces 55 compétences ont été interrogées par voie de questionnaire.

Validation quantitative Ű

La phase quantitative de notre recherche a été menée dans les trois pays partenai-res : France, Algérie et Canada (Québec). Sur environ six mois, 402 entrepreneurs ont été interrogés par voie de question-naire à propos des compétences maîtri-sées. Le questionnaire comportait les 55 compétences validées qualitativement, transformées en questions de type « Je suis capable de… », « Je sais faire… ».

Une analyse statistique a été effectuée sur la base de ces réponses. Au total, 44 compétences ont été validées au terme de cette seconde étape.

Nous présentons cette liste validée dans les encadrés ci-après.

Un outil pour former les futurs entrepreneursSi les recherches menées jusqu’alors sur la problématique des compétences entrepre-neuriales se sont focalisées sur la présen-tation d’une liste de compétences validées auprès d’un échantillon d’entrepreneurs nationaux, cette recherche s’inscrit dans une double perspective. Tout d’abord, dans la continuité de ce qui a été fait précédem-ment, nos travaux fournissent un modèle opérationnel de compétences pour l’entre-preneur; nous avons en outre fait le choix de valider cette liste de compétences au sein de plusieurs pays francophones, mais nous avons également pour objectif la poursuite de ce processus à plus grande

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Détection et exploitation d’opportunités

Détecter une opportunité d’affaire•Sentir le marché•Développer un business model•Développer des partenariats, cultiver son réseau•Développer une vision stratégique : être capable de déterminer les approches straté-•giques les plus efficientes pour l’entrepriseElaborer un business plan•Innover, faire preuve de vision entrepreneuriale, positionner l’entreprise par rapport •aux concurrents en développant de nouveaux produitsAttirer des investisseurs et des partenaires potentiels (business angels) en présentant •l’entreprise sous un angle attractifDonner une impulsion à une organisation en mobilisant des ressources humaines, •financières et matérielles

Compétences managériales - Leadership

Mettre en place un système de management participatif en déléguant les tâches et •en favorisant la prise d’opinion des collaborateursEtre un support pour ses collaborateurs•Faire preuve d’écoute vis-à-vis des collaborateurs, être attentifs aux problèmes•Mettre en place des structures incitatives, motiver ses collaborateurs•Installer un esprit d’équipe, une dynamique d’équipe, une bonne ambiance•

Gestion des ressources humaines

Evaluer les compétences des collaborateurs en utilisant des outils adéquats•Evaluer le potentiel des collaborateurs, dessiner un plan de carrière individualisé•Evaluer la performance des collaborateurs en utilisant l’entretien annuel d’évaluation•Définir le contenu des postes de travail en termes d’activités et de compétences, les •positionner dans l’organigramme de l’entrepriseMettre en œuvre une politique de rémunération en définissant les salaires, les bonus •éventuels et autres composantes individuelles liées à un système de rémunérationMener un entretien de recrutement en utilisant les techniques adéquates•Licencier un collaborateur en respectant les règles adéquates•

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Commercial et marketing

Fidéliser le client en utilisant des techniques spécifiques•Respecter ses engagements, donner une image de l’entreprise, une « éthique » à •l’entrepriseNégocier en utilisant les techniques spécifiques•Adapter les produits à la demande du client, « cibler », le bon produit pour le bon •clientDéployer un argumentaire de vente dans le but de convaincre un client•Développer une stratégie commerciale spécifique, des moyens pour attirer des nou-•veaux clients (plans d’actions hebdomadaires, mensuels…)

Gestion financière

Savoir • lire un bilan, un compte de résultat, un compte de résultat prévisionnel, les décrypter, les analyser et en tirer des pistes d’action, des conclusionsGérer la trésorerie•Gérer la facturation, le recouvrement, minimiser les délais de paiement et •les négocier avec les clientsCalculer les coûts, les prix de revient, la marge•Remplir un état déclaratif : fiscal, parafiscal, social•Identifier et prévoir les besoins financiers de l’entreprise à court et moyen terme•Utiliser des ratios, des indicateurs, des tableaux de bord pour analyser, diagnostiquer •l’entreprise, faire un audit qualitatif et quantitatif de l’entreprise

Gestion de soi, organisation

Etre m• éticuleuxEtre rigoureux•Faire preuve de créativité•Etre persévérant•Organiser le t• ravail, les tâches des collaborateurs, l’activité de l’entreprise

Marketing et gestion des activités

A• nimer une équipe de commerciaux, de vente, en fixant les objectifs de CA à attein-dre et en contrôlant les résultatsFaire une étude de marché, une analyse SWOT, analyser les prix pratiqués par l’en-•treprise et les comparer à ceux de la concurrenceFaire du benchmarkin• g, mettre en œuvre une veille concurrentielle

Intuition et vision

Faire • preuve d’intuitionEtre visionnaire•

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échelle, notamment auprès d’entrepre-neurs issus de pays non francophones.

Ce sont, en second lieu, les champs de l’ingénierie pédagogique en entrepreneu-riat et de l’accompagnement à la création d’entreprise qui pourraient bénéficier des résultats de cette recherche. C’est en effet notre objectif depuis le début de ces tra-vaux : aboutir à un référentiel de compé-tences pour l’entrepreneur, validé auprès d’un échantillon à dimension internatio-nale, mais également travailler sur sa visée opératoire. Ainsi, les programmes de for-mation pour futurs entrepreneurs, en éco-les ou en incubateurs, sont-ils structurés selon les attentes et les besoins spécifiques de ces mêmes entrepreneurs ? De la même manière, les étudiants ou futurs entrepre-neurs ont-ils une vision objective de l’en-semble des compétences qui leur seront nécessaires pour se lancer en affaires ?

> Christophe Loué est enseignant chercheur à Ad-vancia - Negocia, membre de la chaire en entre-preneuriat HEC - ESCP-EAP – Advancia

> Jacques Baronet, professeur agrégé, est membre de l’équipe de recherche en management de l’in-novation à l’ Université de Sherbrooke, Québec, Canada

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