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Quel style de leadership adopter?

GIGNAC Marie-Félicité – Conseillère sénior, développement organisationnel, Aéroports de Montréal (ADM).

1 Quel est l’impact du leadership sur les talents?

1.1 Le leadership c’est quoi?

Dans mon dernier article de la revue du Management des talents, nous avions discuté de l’impact du leadership éthique sur les talents, la mobilisation et la culture d’une entreprise et sa capacité à créer de la valeur économique. Le leadership éthique faisait référence à la capacité d’un individu, qu’il soit manager ou non, d’établir un climat de confiance et d’inspirer un comportement éthique au sein de son équipe et dans son organisation.

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Figure 1.1 Favoriser l’éclosion des talents par la qualité des relations

Aujourd’hui, nous allons regarder l’impact du leadership dans un sens plus large en partant de la définition suivante du leadership : la capacité d’un individu à mener ou conduire d’autres individus ou organisations dans le but d’atteindre certains objectifs. On dira alors qu’un leader est quelqu’un qui est capable de guider, d’influencer et d’inspirer. 1

Quel impact ont les leaders de notre organisation, ceux qui sont capables de guider, d’influencer et d’inspirer, qu’ils soient ou non managers, sur les talents de l’entreprise ?

On va s’attarder aux dimensions du développement des talents, de l’impact de la motivation d’un leader sur les talents et sur l’interrelation qui existe entre les styles de leadership et la culture d’une organisation.

1.2 Comment favoriser l’éclosion du talent?

Une organisation aura la capacité d’accélérer l’éclosion de son talent en misant sur le leadership de ses managers et de ses employés.

La capacité de guider, influencer et inspirer ses collègues et employés, favorise le dépassement et le désir des talents à s'engager dans leur propre développement en misant sur leurs forces plutôt que de s'attarder à combler leurs écarts, ce qui a souvent pour effet de miner leur confiance et ralentir leur apprentissage.

En effet, que les talents se sentent responsables de leur développement, est un des quatre principes décris par Stella Paillé2 pour accélérer le développement des talents au sein de votre entreprise. Mme Paillé s'intéresse plus particulièrement au développement des hauts potentiels et de la relève et estime que les candidats identifiés doivent eux-mêmes être des acteurs de leur propre développement pour réussir à actualiser leur potentiel.

Par ailleurs, la nature du leadership, qui est de déléguer, d'écouter et de faire confiance aux talents, leur donne l'occasion de se réaliser et s'épanouir pleinement. Ainsi, selon Adrien Gignac-Eddy, l’écoute, l’empowerment et la responsabilité sont des caractéristiques humaines qui sont souvent la cause de bon leadership. (Ruggieri & Abbate, 2013). 3

Il existe 6 éléments clés que le leader confie idéalement, selon Chamberlin & Schene (1997) 4, lorsqu'il délègue avec succès:

du pouvoir décisionnel;

l'accès aux informations et aux ressources;

une multitude d'options possibles dans le choix des décisions;

1 Définition de Jean-Herman Guay, Directeur de l’Équipe Perspective Monde de l’École de politique appliquée de l’Université de Sherbrooke, Québec, Canada, tiré du site: http://perspective.usherbrooke.ca/bilan/servlet/BMDictionnaire?iddictionnaire=1619.2 Quatre principes qui vont accélérer le développement de la relève de vos leaders; Stella Paillé ; Psychologue organisationnelle, associée de la Société Pierre Boucher (SPB) ; article publié le 23 novembre 2015; lien: https://www.spb.ca/fr/articles/articles-2015/4-principes-accelerer-developpement-releve-leaders.3 Adrien Gignac-Eddy, Le leadership et le LSS : les liens à établir, Présenté à M. Étienne Roy, Collège Jean-de-Brébeuf, (Québec, Canada), 4 décembre 2014.4 Chamberlin, J., Schene, A. (1997). A working definition of empowerment. Psychiatric Rehabilitation Journal, 20 (4), 43-47.

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la possibilité d'avoir de l'impact;

la possibilité d'avoir une pensée critique;

la confiance en ses capacités.

Un bon leadership favorise donc naturellement l’éclosion des talents par la présence de ces 6 éléments et par la relation de partenariat, de confiance qui s'établit entre le leader et les talents.

Par ailleurs, le talent émerge chez un individu par la prise de conscience et son désir de se dépasser, de contribuer, de s’améliorer. Le leadership peut donc jouer un rôle clé dans la création d’un environnement propice à inspirer les employés à se dépasser.

De plus, en valorisant la création de réseaux d’échanges riches entre les employés par la délégation et la création d'un climat de confiance, le leader soutient activement le développement des talents. En effet, il facilite le partage des connaissances, offre des occasions d'échanges riches émotivement, ainsi qu'en savoir-faire et en partage des meilleures pratiques.

En effet, les talents se révèlent au travers des interactions et grandissent en contribuant concrètement par leur intelligence, leur expérience et leur talent à la croissance de l’entreprise.

L'intelligence collective propulse l’entreprise à un haut niveau de productivité tout en offrant un environnement propice à mobiliser les talents vers le dépassement et à s'épanouir.

Voici une image qui illustre comment le contexte relationnel de l’organisation favorise l’éclosion des talents. (Figure 1.1).5

Figure 1.1 Favoriser l’éclosion des talents par la qualité des relations6 5 Image tirée du blog de Laurent Mellah, Management des talents ou intelligence collective ? Publié le 7 octobre, 2015, voir lien : http://cepheusgroup.com/management-des-talents-ou-intelligence-collective.6 Favoriser l’éclosion de leaders influents; Michel Fourmy et Philippe Masson, 5 octobre 2015, Paris, France ; site: http://www.rhinfo.com/thematiques/management/leadership/favoriser-leclosion-de-leaders-influents.

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Michel Fourmy et Philippe Masson7 vont aussi loin que de rattacher l’éclosion des talents à la réussite de l’organisation et à lier le développement des talents à la stratégie de l’entreprise en identifiant les contributions, comportements et actions nécessaires pour permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs. Le talent se mesure et se développe dans le concret et dans l’exécution de la stratégie de l’entreprise, il s’agit donc de responsabiliser les managers, de développer leur rigueur et leur objectivité dans les revues de talents par des mesures de performance concrètes qui permettent ainsi à tous de contribuer en fonction de leur rôle et de leur talent individuel et unique.

Ainsi, l’entreprise performante reconnait la contribution majeure des managers à la détection et à l'épanouissement des talents, c’est même la clé de leur succès.

1.3 Impact de la motivation d’un leader sur les talents

Comprendre la motivation profonde d’un leader est importante pour bien comprendre son impact sur les talents. En effet, un leader, qui est motivé par le pouvoir, la réussite personnelle et ses intérêts individuels, aura tendance à moins se sacrifier pour le bien-être de ses employés.

Or, il a été démontré qu’il existe une corrélation entre la capacité des leaders à faire des sacrifices pour leurs équipes et la qualité du travail accompli par les talents de cette organisation, ainsi la présence de la notion de Leader-Self-Sacrifice (LSS) chez les leaders de l’organisation, impacte directement sa compétitivité.

Adrien Gignac-Eddy écrit : selon une étude réalisée par Basset et Westmore (2012) examinant les effets du leadership corporatif dans le milieu de la santé, le mauvais leadership corporatif d’un hôpital diminue la qualité des services de tous les patients de cet hôpital. Ainsi, en faisant preuve d’un bon leadership corporatif, il est possible d’améliorer la qualité des services de tous les patients. 8

La motivation du leader, tel que décrit dans mon dernier article sur le Leadership éthique,9 impacte directement le niveau de mobilisation des talents ainsi que leur confiance et sentiment d’appartenance à l’entreprise.

D’ailleurs, le LSS sera plus présent au sein d’une organisation où le sentiment d’appartenance est fort, ce qui nous amène à comprendre qu’il existe une corrélation entre la motivation d’un leader, son style de leadership et la culture d’une entreprise.

En effet, la culture d'une entreprise affecte la qualité du sentiment d’appartenance qui s’y manifeste, et favorise ainsi l’éclosion des talents qui ont tendance à plus s’investir en retour d'une attitude plus ouverte et généreuse à leur endroit (Ruggieri & Abbate, 2013). 10

7 Favoriser l’éclosion de leaders influents; Michel Fourmy et Philippe Masson, 5 octobre 2015, Paris, France ; site: http://www.rhinfo.com/thematiques/management/leadership/favoriser-leclosion-de-leaders-influents.8 Adrien Gignac-Eddy, Le leadership et le LSS : les liens à établir, Présenté à M. Étienne Roy, Collège Jean-de-Brébeuf, (Québec, Canada), 4 décembre 2014.9 Marie-Félicité Gignac, Mobiliser les talents par le leadership éthique, Guide du management des compétences, novembre 2015, Afnor.10 Adrien Gignac-Eddy, Le leadership et le LSS : les liens à établir, Présenté à M. Étienne Roy, Collège Jean-de-Brébeuf, (Québec, Canada), 4 décembre 2014.

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1.4 Styles de leadership et culture d’entreprise

Lorsque l’on désire développer nos talents, il ne suffit pas de travailler à développer nos managers, c’est déjà un bon départ, mais il s’agit aussi de prendre conscience de la culture actuelle de notre organisation et de développer un plan de développement pour la transformer en un écosystème beaucoup plus favorable à la pleine réalisation de nos talents.

En effet, cibler uniquement les managers est une stratégie court-terme qui n’offre pas de solution durable aux employés car un manager qui a un style de leadership misant sur la délégation et le empowerment de ses employés, avec le temps, risque de s’adapter à son environnement corporatif et perdre sa motivation initiale, ce qui pourrait changer son style de leadership, car il ne réussira pas à faire valoir ses valeurs et son style de leadership plus ouvert, tout seul.

D’ailleurs une étude récente démontre qu’il existe une influence de la culture d’une entreprise sur le style de leadership de ses employés de Chengyan & Lili (2013). 11

De fait, lorsqu’une entreprise désire augmenter le taux de mobilisation de ses employés, le style de gestion des managers est évalué mais une transformation plus large habituellement se produit dans l’entreprise afin de réussir à augmenter le taux de mobilisation de manière significative.

En effet, chaque manager peut se mesurer et s’améliorer par rapport à ses résultats de mobilisation mais habituellement la démarche est accompagnée par une transformation organisationnelle qui permet d'adapter les systèmes de l’entreprise, tel que la manière dont on évalue les managers, les employés, la manière dont on communique, que l’on consulte les employés et que l’on prend des décisions, la manière dont on recrute, qu’on identifie le talent ou qu'il est promu, tous ces éléments plus corporatifs, peuvent être modifiés afin de soutenir des changements dans le style de leadership utilisé par les managers.

Lorsque l’entreprise travaille simultanément la stratégie de transformation du leadership de l’organisation, au niveau corporatif et sur le terrain, en abordant un manager à la fois, c’est là que l’on maximise nos chances de succès dans notre défi de transformation organisationnelle.

On pourrait donc conclure que les styles de leadership utilisés par les managers d’une organisation influencent et façonnent leur culture d'entreprise et qu'en retour, la culture d’une organisation influence et développe l’utilisation de certains styles de leadership chez ses managers, il y a un effet de vases communiquant entre la culture et le leadership.

2 Leadership transactionnel et transformationnel

Il existe plusieurs styles de leadership, et loin de vouloir en faire l’inventaire complet ici, la dualité du leadership transactionnel versus le leadership transformationnel offre un cadre de référence simple qui nous permet d'analyser et de comprendre le lien qui existe entre la motivation du leader, le style de leadership choisit et la culture de l'entreprise.

Ainsi, si on revient aux intérêts qui motivent un manager tel qu’exprimé ci-dessus, un manager plus intéressé par sa réussite personnelle et matérielle aura tendance à moins se sacrifier alors qu’un manager un peu plus altruiste se sacrifiera plus facilement pour son équipe.

11 Adrien Gignac-Eddy, Le leadership et le LSS : les liens à établir, Présenté à M. Étienne Roy, Collège Jean-de-Brébeuf, (Québec, Canada), 4 décembre 2014.

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C'est la présence plus ou moins grande de ce qu'on appelle le Leader Self-Sacrifice (LSS) chez le manager qui différentie le leadership transactionnel du leadership transformationnel.

2.1 Leadership transactionnel

Voyons ce qu’est le leadership transactionnel, quand est-ce qu’on l’observe, à quel moment un manager l’utilisera et dans quel type de culture d’entreprise ?

Selon James Burns, qui fut le premier à utiliser et définir le terme de leadership transactionnel en 1978, ce type de leadership motive les employés en répondant aux attentes et intérêts personnels des employés et suggère qu’il y a un échange, une négociation entre les managers et les employés. Il est pertinent lorsque le cadre de l’organisation et la prise de décision sont assez clairs, hiérarchiques et stables.

Il se retrouve habituellement dans un environnement plus classique, stable et conservateur où peu de changements sont requis pour atteindre les résultats.

Par ailleurs, tel qu’Adrien Gignac-Eddy nous le mentionne, des études ont démontré qu’un dirigeant motivé par la réussite personnelle ou ses intérêts personnels fait preuve d’avantage de leadership transactionnel. Il a donc moins tendance à faire preuve de LSS. 12

On peut donc en déduire qu’une entreprise où les tâches sont assez répétitives et simples, où peu de créativité et de participation aux décisions est requise de la part des employés, où la culture d’entreprise est assez traditionnelle et ne mise pas sur créer un fort sentiment d’appartenance, encouragera l'utilisation d'un style de leadership transactionnel chez ses managers. Afin de réussir dans un tel environnement, les managers choisiront de s’adapter à cette situation et d’utiliser des récompenses, d’identifier des conditions de travail qui motiveront leurs employés à atteindre les résultats requis.

Ce type de leadership fonctionne moins bien dans un environnement très changeant, requérant une grande agilité pour faire face à une compétition globale grandissante. Par ailleurs, avec la forte croissance du secteur tertiaire dans nos économies au cours des cinquante dernières années, il est de plus en plus difficile pour les managers de faire uniquement appel à un leadership transactionnel pour rencontrer leurs défis de nos économies du savoir.

2.2 Leadership transformationnel

Alors vers quoi peuvent se retourner nos managers pour continuer à tirer toute la richesse souvent inexploitée de leurs talents ?

Eh bien un peu de modestie, d’humilité, de désir de comprendre l’autre, de s’intéresser à l’autre, à sa façon de penser et de travailler font toute la différence !

C’est ce que certains auteurs ont appelé le Leader Self-Sacrifice, ou comme mentionné dans mon dernier article, le Servant Leadership, c’est le manager qui se met littéralement au service de son équipe afin d’en tirer le meilleur. Selon la définition que donne Pauline Pinturaud 13 de Bass (1998), il existe quatre dimensions essentielles au leadership transformationnel:

le charisme: véritable gourou de l’entreprise, il inspire l’engagement, le respect et l’admiration. C’est un modèle à suivre à qui on fait confiance;

12 Adrien Gignac-Eddy, Le leadership et le LSS : les liens à établir, Présenté à M. Étienne Roy, Collège Jean-de-Brébeuf, (Québec, Canada), 4 décembre 2014.13 http://blog.vadequa.com/le-leadership-transactionnel

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l’inspiration: il donne un sens aux missions, une vision accessible des buts et transmet son goût des défis. Source de motivation, il parvient à rassembler chacun autour d’un esprit d’équipe, d’une vision partagée;

la considération: par le respect des individualités, le manager parvient à considérer ses employés équitablement afin de permettre l’accomplissement de soi. Il agit alors comme guide;

la stimulation intellectuelle: favorisant l’innovation, le leader encourage la participation, la créativité et les idées originales.

Le manager aura tendance à se sacrifier plus lorsque la culture d’entreprise favorise le sentiment d’appartenance, qu’il s’identifie à son équipe et son entreprise et veut tout faire pour qu’elle réussisse même si ça lui demande de sacrifier ses intérêts personnels.

Ainsi, lorsque ses sentiments authentiques se réalisent dans les relations entre le manager et ses employés, une réelle transformation se produit dans le comportement et l’esprit des employés.

Les employés se sentent partenaires avec le manager, ils se sentent en confiance, l’appui qui leur est donné et le dialogue qui est ainsi établit les motive en retour à offrir leur entière dévotion à la vision offerte par leur leader transformationnel. Ils sont donc prêts à se dépasser pour atteindre les résultats désirés et l’esprit de collaboration et de partenariat qui s’établit ainsi permet au talent de pleinement s’épanouir inspiré par le leader qui influence les valeurs, les croyances et les motivations intrinsèques de ses employés de manière durable.

Le leader transformationnel se laisse aussi influencer par ses employés et va saisir les opportunités qu’il découvre en décelant le potentiel de ses talents. Le travail devient une quête, une mission et répond à un besoin de réalisation plus profond et humain des employés et du manager. Le travail n’est plus une simple transaction, mais réellement une collaboration, une aventure qui touche et transforme tous ceux qui y participent.

Ainsi, on peut comprendre pourquoi aujourd’hui, en 2016, dans le contexte mondial que nous vivons, où tous les jours nos dimensions politiques, sociales et économiques sont remises en question, nos talents ont des attentes plus grandes envers leurs managers.

En effet, pour avoir du succès, les managers doivent pouvoir redonner du sens au chaos, simplifier la complexité et faire face à la compétitivité globale accrue. La seule façon de le faire est par un authentique don de soi, soit une bonne dose de leadership transformationnel pour venir redonner un sens à un monde qui semble ne plus en avoir et remotiver les employés quand les résultats sont incertains ou plus difficiles à atteindre que prévu.

Les talents s’épanouissent plus facilement lorsque le manager et la culture de l’entreprise favorisent l’utilisation du leadership transformationnel tel qu’illustré par cette image, à gauche le bocal représente un cadre plus traditionnel (ou transactionnel) alors qu’à droite le bocal (ou cadre) s’adapte à chaque poisson qui peut ainsi s’élever grâce au leadership transformationnel. (Figure 2.2).14

14 http://blog.vadequa.com/le-leadership-transactionnel

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Figure 2.2 Image illustrant l’impact du leadership transformationnel sur les talents (Pauline Pinturaud)

C’est avec cette inspiration, ce soutien, que nos talents développent la confiance de se lancer, d'essayer de nouvelles pratiques afin de trouver des solutions aux multiples complexités à laquelle leur organisation font face. Nos talents sont fiers et heureux de contribuer à la pérennité de leur entreprise et d'assurer un futur pour tous de manière inclusive et collaborative et par la même occasion, ils découvrent toute la richesse qui était cachée en eux, tous ces trésors de créativité, d'expérience et de savoir-faire qui sommeillait en eux et qui ne demandaient qu'à être éveillés par un bon leader.

2.3 Adopter le bon style: comment faire?

Malheureusement, ce n’est pas toujours facile de savoir quel style utiliser et même de prendre conscience du style de leadership que nous utilisons dans notre rôle de manager. Il existe heureusement des outils d'évaluation qui nous permettent de nous orienter et d’apprendre à se connaître, on peut également s’ouvrir à nos employés et leur demander ce qu’ils pensent, de notre style de leadership, de l’impact que notre leadership a sur leur motivation et leur développement.

Un bon point de départ, c’est de réfléchir à ce qui nous motive à jouer notre rôle de manager, ce qui est important pour nous, nos valeurs les plus fondamentales et de voir s’il y a un fit avec l’organisation, l’équipe, dans laquelle nous œuvrons.

C’est en prenant conscience de qui nous sommes, de notre contexte organisationnel, de la mission profonde de l’organisation et d’une réelle compréhension des talents avec qui nous travaillons au sein de notre équipe, que nous pouvons commencer à choisir le bon style de leadership pour optimiser notre performance d’équipe et atteindre plus facilement les résultats recherchés.

Ainsi, le manager devra dans le feu de l’action et dans l’urgence, négocier de manière plus transactionnelle avec chacun de ses employés pour atteindre un résultat rapidement.

Par contre, à moyen et long terme, c’est en construisant une relation personnalisée avec chacun de ses employés et en créant un sentiment d’appartenance fort dans son équipe qu’il pourra doucement élever les motivations et les capacités de son équipe grâce à l'utilisation d'un style de leadership transformationnel.

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Modèle illustrant le choix dynamique et vivant du bon style de leadership en fonction de la personnalité, des compétences, de la maturité des intervenants, du contexte de gestion, de la durée des activités, de la culture organisationnelle, de la taille et positionnement de l'entreprise et des résultats obtenus. (Figure 2.3).

Figure 2.3 Modèle illustrant le choix dynamique du bon style de leadershipOn peut donc dire que si l'on souhaite favoriser l’éclosion de nos talents, il est souhaitable de tendre vers un leadership plus transformationnel, sachant bien que chaque individu et chaque situation peuvent nous demander de négocier avec une approche plus transactionnelle, en utilisant les diverses techniques de gestion connus pour s’adapter et répondre au besoin présent.

En effet, le leadership transformationnel ne s’improvise pas et se construit par la qualité de la confiance et des relations sur une longue période de temps. Alors, il est inévitable par moments d’utiliser d’autres approches lorsque la relation et le contexte le requièrent. C’est là, qu’on réalise que les modèles de gestion nous sont utiles comme cadres de références et pour prendre conscience des réalités de gestion qui nous entourent et nous façonnent, mais il reste à prendre conscience de qui on est, de notre contexte, de nos talents et des objectifs à atteindre pour bien gérer de manière lucide et consciente.

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3 Pratiquer la gestion consciente

Pratiquer la gestion consciente est une nouvelle tendance qui vient offrir une voie plus agile et créative à nos managers et leaders pour guider et inspirer leurs équipes et leurs organisations vers le succès.

La pratique de la gestion consciente répond à un besoin fondamental aujourd’hui qui est de comprendre la source de notre complexité, de donner du sens et une dimension humaine au travail, de donner des antennes plus profondes à nos collaborateurs qui se sentent désorientés par la vitesse des changements et sont en quête de stabilité, de vérité ou réalité durable (au-delà de quelques mois).

Les modes éphémères et les dernières tendances ne répondent plus aux besoins des acteurs dans nos organisations, qui cherchent des fondations plus solides pour apprivoiser leur complexité et construire leurs équipes, leurs carrières, prendre des décisions éclairées et s’orienter dans le tumulte.

Aujourd’hui, chacun a besoin d’une boussole personnelle, pour s’orienter dans de nouveaux territoires non cartographiés.

3.1 Définition de la gestion consciente

Si nous tentions une définition de la gestion consciente, on pourrait s’inspirer tout simplement de la définition de la conscience :

La conscience est la capacité de se percevoir, s'identifier, de penser et de se comporter de manière adaptée. Elle est ce que l'on sent et ce que l’on sait de soi, d’autrui et du monde. En ce sens, elle englobe l’appréhension subjective de nos expériences et la perception objective de la réalité. Par elle, enfin, nous est donnée la capacité d’agir sur nous-même pour nous transformer. 15

Ainsi, on voit le lien entre la conscience, la gestion consciente et le leadership transformationnel, car la prise de conscience est au cœur de toute transformation, même dans nos organisations.

En reprenant les mêmes mots, nous pourrions dire que la gestion consciente est la capacité à analyser notre situation, à se comprendre et s’identifier, à comprendre et identifier ceux que nous gérons et à choisir nos actions, ainsi que la qualité des relations recherchées en fonction d'un contexte, d'une situation et dans le but d’obtenir des résultats ciblés.

La gestion consciente amène une transformation profonde mais en douceur des organisations ainsi que des individus qui la composent, car elle force à prendre du recul et à faire différemment, pour mieux réussir à opérer dans la complexité.

On peut donc conclure, que si l'on souhaite offrir une sérénité à nos talents, un climat de confiance et une sécurité, alors que le monde autour de nous est un tourbillon, la gestion consciente offre une solution très simple et porteuse de résultats concrets. Elle bénéficie autant nos talents qui reçoivent l’appui et l’attention nécessaire pour s’épanouir, que l’organisation qui profite ainsi de la pleine éclosion et réalisation du potentiel de ses talents existants.

15 Définition de mot conscience: Capacité de se décrire, de se définir et de choisir - http://www.psychologies.com/Dico-Psycho/Conscience

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Cette approche offre l'avantage d'un bénéfice concret et immédiat pour l'entreprise, qui est en mesure de tirer le maximum de ses talents et d'éviter ainsi le gaspillage de son plus grand actif sous-utilisé: le talent latent de ses employés …

3.2 Mesurer l’impact de la gestion consciente sur les talents

La gestion consciente permet de créer une culture de la performance des talents, où le talent n'est plus considéré comme étant uniquement attribué à une élite de l'entreprise ou des diplômés spécialisés, mais plutôt comme une approche de gestion des talents qui valorise son actif le plus précieux, ses employés.

L'employé est idéalement accompagné par son manager, dans une relation de leader-coach, et ce tout au long de son cycle de vie, soit de l'embauche à la retraite ou au départ. D'ailleurs, même après son départ que ce soit pour la retraite ou pour poursuivre d'autres possibilités de carrière, beaucoup d'entreprises aujourd'hui maintiennent des liens avec leurs anciens talents et continuent de les utiliser pour développer leurs talents actuels à titre de mentor ou coachs externes.

La capacité d'un manager à gérer par un leadership transformationnel permet de redonner un sens complet et holistique à la contribution de son employé, même si son parcours professionnel est parfois décousu et très varié.

En effet, même si l'employé ne fait pas toute sa carrière au sein d'une même équipe et organisation, un leader transformationnel a l'habileté de fournir un sens et une perspective continue et élargie de sa carrière à son employé, englobant ses expériences multiples et lui permettant de redonner un cadre de référence stable, organisé et défini à toutes ses expériences et de les mettre en valeur, permettant d'en tirer une valeur-ajoutée, une richesse tangible pour l'organisation.

Ainsi, le manager, est au cœur de l'identification minutieuse qui doit avoir lieu afin d'identifier sur quels talents il est important de miser et ainsi permettre à notre organisation de se démarquer et développer son avantage compétitif dans son marché.

Florian Mantione, DG du cabinet Florian Mantione Institut nous explique: que le potentiel se définit comme la capacité et la volonté d’évoluer ou encore la capacité à prendre un poste de direction, le talent se définit comme le parfait dosage entre la compétence et l’exception qui fera que la personne se démarquera dans l’entreprise16, mais j'irai plus loin en ajoutant, que par ce fait même, les talents permettent à l'ensemble de l'entreprise de se démarquer ainsi de ses compétiteurs.

La mesure de l'impact de la gestion consciente sur les talents, se révèle par des indicateurs tel que le taux de mobilisation des employés, le taux de promotion des talents à l'interne, l'efficacité des programmes de développement des compétences, l'attraction, la rétention et l'identification de talents, offrant à l'organisation un véritable levier de différentiation dans son marché.

L'impact se mesure également par le rôle que le manager joue au sein de son équipe, il devient par la gestion consciente, le chef d'orchestre de ses ressources précieuses que sont ses talents. Avec l'aide de son directeur ressources humaines (DRH) et grâce à l'implication active de ses employés dans leur développement, le manager maximise la performance actuelle de son équipe par la mobilisation et l'empowerment.

16 http://lavieeco.com/news/la-vie-eco-carrieres/la-gestion-des-talents-un-nouvel-enjeu-pour-les-entreprises.html .

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Le manager permet également la pleine réalisation de ses talents en intégrant toutes les dimensions de mobilité, de développement personnel, de motivation et d'aspiration de carrière. Le manager contribue directement à la performance organisationnelle de ses talents et le positionnement stratégique de son organisation, par son habileté à déterminer de façon continue et vivante où notre talent se situe, vers où il devrait évoluer et s'assurer de garder un précieux équilibre entre bien positionner les ressources aujourd'hui, et les préparer à être bien positionnées pour faire face à demain.

3.3 Développer la gestion consciente de nos managers

Développer la gestion consciente de nos managers requiert le même type d'approche de développement du leadership que pour le leadership éthique.17 En effet, tout comme le leadership éthique demandait au manager une réelle prise de conscience, de la même manière, la gestion consciente commence par une prise de conscience pour le manager de son contexte, de ses choix, de ses objectifs, de sa situation et de lui-même pour se développer dans un mode vertical et ainsi apprivoiser sa complexité intérieure et extérieure. 18

Développer la gestion consciente chez nos managers et leaders nécessite de la créativité et de l'innovation, car c'est une approche qui implique de l'introversion et se développe par la socialisation, l'exemple, la discussion et le coaching.

Il s'agit réellement de passer d'un mode de formation traditionnel de la pratique du leadership, en format de sessions d'apprentissage de contenu, à un processus de développement vertical par lequel les leaders s'approprient leur processus de développement personnel et pratiquent la gestion consciente avant de pouvoir eux-mêmes coacher à leur tour leurs équipes.

Selon Nick Petrie, du Center for Creative Leadership (CCL), en 201519, le développement du leadership vertical permet de développer la pratique de la gestion consciente chez nos managers de manière très concrète grâce aux trois conditions facilitantes suivantes:

la prise de conscience dans une situation de complexité qui désoriente (heat experiences);

les perspectives confrontantes qui transforment notre perception (colliding perspectives);

du coaching personnalisé pour s'élever et redonner du sens (elevated sensemaking).

Ashish Nanda nous mentionne: En hockey sur glace, on vous apprend à vous déplacer non pas vers le palet, mais dans la direction où ce dernier va être envoyé . 20 C'est ce que le développement de la pratique de la gestion consciente permet au manager de faire, être au bon endroit, au bon moment, avec le bon style de leadership en fonction de la situation, du contexte, des talents et ressources et des objectifs à atteindre.

D'ailleurs, la Faculté des sciences de la gestion de l'Université Laval à Québec vient de lancer un nouveau programme intitulé: Complexité, conscience et gestion21, nous tombons en plein cœur du sujet ! Ce programme répond avant tout à un besoin réel et criant, actuel dans nos

17 Marie-Félicité Gignac, Mobiliser les talents par le leadership éthique, Guide du management des compétences, novembre 2015, Afnor.18 Petrie, Nick, Développement du leadership: les tendances de demain, Center for Creative Leadership-www.ccl.org , décembre 2011.19 Petrie, Nick, Développement du leadership: les tendances de demain, Center for Creative Leadership-www.ccl.org , décembre 2011.20 Petrie, Nick, Développement du leadership: les tendances de demain, Center for Creative Leadership-www.ccl.org , décembre 2011.

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entreprises : gérer dans un environnement de changements rapides, d’incertitudes et rempli d’enjeux, qui semblent souvent irréconciliables et de plus en plus complexes.

La complexité du monde reflète notre propre complexité et c'est par l'introspection et la pratique de la gestion consciente que nous sommes en mesure de lui donner du sens et de tenter de répondre aux dilemmes suivants: Comment composer avec l’incertitude, sans succomber au stress et à l’anxiété? Comment réussir à concrétiser nos intentions tout en gardant notre équilibre? Comment apprendre à naviguer avec plus d’aisance et d’efficacité face aux défis d’aujourd’hui?

Selon le professeur Keegan de l’Université́ Harvard, il nous faut comprendre que les exigences du monde du travail ne nécessitent pas l’introduction de nouvelles habiletés, mais un changement dans la façon de donner un sens au monde et d’agir dans ce monde. C’est ce que vise d'ailleurs, le programme Complexité́, conscience et gestion de l'Université Laval. C'est aussi l'objectif visé par la pratique de la gestion consciente, qui nous offre la possibilité́ par la présence attentive (la pratique de la mindfulness) de réduire le stress et de créer de nouvelles façons de faire et d’être.

Développer la pratique de la gestion consciente chez nos managers passe par la prise de conscience et une meilleure connaissance de soi, qui peut être suscité, entre autre, par des activités, tests et outils tel que:

des tests permettant une meilleure connaissance de soi afin de favoriser son développement. tel que: le profil de leadership TLC, qui permet non seulement d’évaluer les compétences du leader, mais aussi les schémas de pensée qui orientent les comportements et un test 360 degrés;

le test SCT, développé́ à l’Université́ de Washington, qui permet de connaitre le stade de développement du manager;

la méthodologie pour surmonter l’immunité́ au changement élaborée par Keegan et Lahey de l’Université́ Harvard ;

la technologie du presencing mise au point par Otto Scharmer au Massachusetts Institute of Technology (MIT), qui permet d’accéder à un état intérieur porteur d’une sagesse systémique;

la cohérence cardiaque basée sur les recherches du Heartmath Institute, qui fait appel à l’intelligence du cœur pour développer l’intuition et gérer les émotions.

Le coaching est également un outil puissant, car il permet au leader de prendre du recul et d'intégrer une nouvelle compréhension de sa complexité par la socialisation et le soutien personnalisé qu'il reçoit et lui permet ainsi de transformer sa façon d'agir.

4 Deux exemples:

La pratique de la gestion consciente, aujourd’hui, gagne en popularité, autant sur le continent américain qu'européen. Voici deux exemples illustrant comment cette pratique de la gestion consciente peut se déployer.

21http://www4.fsa.ulaval.ca/les-etudes/formations-non-creditees-pour-cadres-et- professionnels/complexite-conscience-et-gestion/

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Le premier exemple, nous permet d'explorer la réalité d'une firme de conseil parisienne qui offre un accompagnement aux entreprises qui désirent soutenir leurs managers dans la pratique de la gestion consciente.

Le deuxième exemple, est celui de Robert Dutton et la culture de leadership qu'il a instillé chez RONA et se poursuit aujourd'hui avec l'introduction de la pratique de la gestion consciente accompagné par la firme de coaching Camiré & Associés.

4.1 Be & Lead et L'Oréal, Société Générale, BNP Paribas22

Gilles Dufour, fondateur de Be & Lead amène ses clients à pratiquer la gestion consciente afin d'améliorer la productivité et les résultats de ses clients. Sa stratégie consiste à faire prendre conscience à ses clients des sources de leurs problèmes et amène les managers, par un accompagnement, des outils de mesure et d'évaluation, ainsi que du coaching à agir en tenant compte de l'impact qu'ils ont sur leurs équipes. En effet, Be & Lead, amène les managers à s'ouvrir au dialogue avec leurs employés, à se laisser influencer par ces derniers et à les motiver à s'engager dans leur développement par le dépassement et l'empowerment, adoptant ainsi les attributs d'un leader transformationnel

Voyons maintenant comment Be & Lead a accompagné l'Oréal, la Société Générale et BNP Paribas.

L’Oréal

L’Oréal a choisi de faire du développement de ses talents un axe stratégique et désirait donc amener ses managers à développer un style de leadership transformationnel. Afin d'y arriver, l'Oréal a développé avec l'aide de Be & Lead un programme afin d'aider les managers de l'Oréal à prendre conscience de leur impact par des évaluations 360 et de les aider à découvrir de nouvelles façons d'être avec leurs équipes pour favoriser le développement, la prise de risque et l'autonomie ainsi que la confiance des membres de leurs équipes.

Be & Lead a développé un module de formation en action d'une journée et demi suivi d'un accompagnement personnalisé du manager par un coach externe.

Ainsi, la pratique de gestion consciente pour l'Oréal a permis d'améliorer la résilience de l'équipe, d'aplanir les relations hiérarchiques et d'améliorer la rétention des talents clés. En effet, par l'accompagnement en coaching et la prise de conscience des managers, de l'impact de leur style de leadership sur leurs talents, ces derniers ont réussis à mieux s'adapter aux besoins de leurs employés et ils ont pu favoriser la collaboration, l'empowerment et la confiance au sein de leurs équipes, amenant ainsi leurs talents à s'engager plus rigoureusement dans leur développement et à se dépasser. De plus, un réseau de managers s'est développé, leur permettant de continuer à tisser des liens et à s'entraider et poursuivre ainsi leur développement.

Société Générale

La Société Générale fonde sa culture d'entreprise sur le respect des règles et la rapidité d'exécution. Afin de soutenir ses équipes dans le développement de la productivité requise, la Société Générale décide d'utiliser Be & Lead pour encourager la prise d'initiative et valoriser l'intelligence collective du groupe en accompagnant les managers à agir de manière à favoriser l'émergence des comportements désirés au sein de l'équipe.

Ainsi, suite à des séances d'observation par le coach des équipes et une prise de conscience par les managers de leur impact, ces derniers ont pu, pratiquer la gestion consciente et mettre en place de nouveaux modes de fonctionnement dans les équipes permettant à chacun de trouver

22 http://beandlead.com/

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sa juste place et puisse contribuer davantage à la réalisation des objectifs et ainsi augmenter la compétitivité de la Société.

Be & Lead a ainsi contribué, grâce à son programme de coaching, à aider les équipes à adopter un leadership transformationnel et à surmonter les enjeux de productivité rencontrés.

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BNP Paribas

BNP Paribas privilégie une stratégie de mobilisation de ses collaborateurs en développant sa culture de gestion de carrière et pour y arriver, la direction générale a décidé d'offrir à ses hauts potentiels un programme d'accompagnement en coaching, leur permettant de développer leur pratique de la gestion consciente.

L'évaluation du potentiel du candidat est réalisée par le coach avec l'aide du supérieur immédiat et du DRH, en fonction du poste de direction que le manager aura à relever.

Ainsi, le candidat est en mesure de cibler des objectifs de développement pour lesquels un programme de coaching comprenant quatre blocs de deux heures est offert avec un coach externe. De plus, le manager s'appuie sur des indicateurs de succès concrets pour vérifier son efficacité dans l'exercice de ses nouvelles fonctions.

Le résultat fut de permettre à la relève d'intégrer rapidement leurs nouvelles fonctions grâce à la pratique de la gestion consciente qui leur a permis de s'adapter à la situation, d'être agile et de faire face à leurs nouvelles fonctions. De plus, cette approche d'accompagnement a permis d'approfondir le développement d'une culture de leadership axé sur la mobilisation et le développement des talents.

4.2 Robert Dutton et l'entreprise RONA au Canada

L'entreprise RONA est un modèle remarquable de l'impact positif que peut avoir la pratique de la gestion consciente sur les résultats d'une entreprise. En effet, spécialiste de la quincaillerie au Québec et au Canada, RONA est devenu le détaillant et distributeur le plus important au pays. Robert Dutton, un homme aux valeurs humaines a littéralement changé le visage de RONA et a redressé les relations de travail, instauré un climat de responsabilité et de respect et modifié la philosophie de gestion, tout en faisant passer le chiffre d’affaires de 500 millions à plus de 3,7 milliards de dollars.

Son leadership fut caractérisé par des prises de consciences profondes et transformationnelles qui lui ont permis de comprendre quel impact il pouvait et se devait d'exercer sur son équipe et son entreprise pour la guider vers la réussite. Au cœur du leadership de Robert Dutton était sa conviction que l'exercice du pouvoir n'était une force à exercer sur les autres mais plutôt une responsabilité envers ceux qu'il dirigeait. On pourrait dire que Robert Dutton était un pionnier de la pratique de la gestion consciente.

En effet, pendant plus de vingt ans, Robert Dutton a fait évoluer son entreprise sur le plan de la technologie, de la logistique et de la gestion. Grâce à son approche de gestion, fondée sur la prise de conscience et l'introspection, il a su adapter son style de leadership et ainsi permettre à RONA de tirer profit des tendances du marché et des nouvelles philosophies de consommation. RONA est ainsi passé de coopérative à société ouverte et a su diversifier ses formats de magasins, en faisant le saut vers les grandes surfaces, sans pour autant renier ses valeurs fondamentales.

Aujourd'hui, la croissance de RONA continue et le leadership demeure la pierre angulaire de l'intelligence de gestion de cette entreprise canadienne. En 2016, RONA a choisi la firme Camiré & Associés pour les aider à développer la pratique de la gestion consciente chez ses managers.

Camiré & Associés a développé un modèle de développement de la pratique de la gestion consciente basée sur sa connaissance intime et sur le terrain des défis rencontrés par les gestionnaires d'aujourd'hui. En effet, grâce à son expérience accumulée au cours des 30 dernières années dans l'accompagnement de dirigeants d'entreprises nord-américaines et même internationales qui font face à une pression et une complexité toujours grandissante en

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coaching exécutif et de gestion, la firme a développé des outils et un savoir-faire permettant à ses clients de relever les défis d'aujourd'hui avec brio et qui se résume dans son modèle de Gestion Consciente (Conscious Leadership).

RONA a opté pour le programme complet de formation en coaching afin qu'ils puissent faire vivre les prises de conscience requises auprès de l'ensemble de leurs talents, en développant leurs propres coachs internes. Cette initiative enrichit la culture de leadership déjà forte de l'entreprise en l'orientant vers un leadership transformationnel fondé sur la relation de leader-coach. Les thèmes abordés par le programme de développement en coaching sont:

Enrichir son identité professionnelle;

Mobiliser son équipe;

Gérer la performance en temps réel;

S'adapter à l'environnement corporatif;

Accroître son influence;

Innover avec efficacité.

D'ailleurs, la culture de leadership de RONA et la pratique de la gestion consciente par ses managers, permet à l'entreprise de continuer à atteindre des résultats enviables malgré le fait que le marché du détail de la rénovation résidentielle est un milieu où la compétition est féroce, les marges de profit sont très minces et certains joueurs sont en crise.

En 2015, on constate une:

Hausse de 3,1 % des ventes comparables du secteur du détail;

Augmentation de 11,2 % du BAIIA;

Amélioration de 35,7 % du résultat net ajusté par action.

Le développement d'un programme de coaching interne est une belle façon d’introduire cette pratique au sein de votre organisation, en formant des coachs internes qui peuvent ensuite favoriser l’éveil et guider les managers vers la pratique de la gestion consciente.23

5 Conclusion : vers une gestion consciente?

En guise de conclusion, je dirais que la réponse à la question: Quel style de leadership adopter? est contenue dans la question elle-même. En effet, bien que le leadership transformationnel soit préférable pour favoriser le plein épanouissement de nos talents, il n'est pas toujours facile à mettre en œuvre selon le contexte d'affaires, la culture de l'entreprise et l'urgence des situations vécues par nos managers.

La réalité est telle que la complexité de notre environnement et les limites de nos imperfections humaines, nous amène à penser que le bon manager sera celui qui commencera par prendre conscience de l'impact de son style sur son équipe et qui commence justement par cette question si simple et si complexe à la fois.

23 http://www.100jours.ca/documents/CAMIRE-ASSOCIES_Brochure.pdf

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La pratique de la gestion consciente est un engagement personnel du manager qui prend conscience de la responsabilité qui lui incombe de mener son entreprise et ses talents vers le succès et la réalisation de soi. C'est une responsabilité de taille, qui implique une écoute, un dévouement et une discipline rigoureuse.

Le défi de nos organisations sera de trouver les moyens de créer une culture de leadership qui puisse inspirer leurs managers à intégrer la pratique de la gestion consciente dans leur quotidien.

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