Quand Fixer Des Objectifs Ne Suffit Plus

7/31/2019 Quand Fixer Des Objectifs Ne Suffit Plus

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ditions dOrganisation

Groupe Eyrolles61, bd Saint-Germain75240 Paris cedex 05

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Groupe Eyrolles, 2006

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ric Delavalle

Quand fixer des objectifsne suffit plus !

Quel management pour obtenirle meilleur de ses collaborateurs


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Sommaire

Introduction ..................................................................................................................... 9

Partie 1

LEMANAGEMENTPARLESOBJECTIFS :GRANDEURETDCADENCE

Chapitre 1

Retour aux sources ................................................................................................ 17

Peter Drucker, le fondateur .......................................................................... 17John Humble, le mthodologue ................................................................ 22

La DPPO dOctave Glinier .......................................................................... 23

Chapitre 2

Quand le MPO devient le management ............................................ 27Le MPO lpreuve des faits ....................................................................... 27

Signe ostentatoire dune modernit suppose ................................ 30Hors du MPO, point de management ! ................................................ 33

Les tours de passe-passe du magicien Drucker ............................. 34

Chapitre 3

bout de souffle ! ................................................................................................. 37La rgle plutt que la relation de face--face .................................. 37

Une complexit accrue lie lincertitude et linstabilit ... 39

Une production plus immatrielle, un travail plusintellectuel ................................................................................................................. 41

Des organisations aussi transversales que verticales ................. 43

Le MPO, obsolte ................................................................................................. 45


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6 QUANDFIXERDESOBJECTIFSNESUFFITPLUS !

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Chapitre 4

Non, le MPO nest pas universel ! ............................................................ 47Les rgles ont prcd les objectifs ........................................................ 48Un moyen de mesurer la performance parmi dautres ............ 50Mme ncessaires, les objectifs ne sont jamais suffisants ...... 51

Partie 2

LEMANAGEMENT, UNECOMBINAISON

Chapitre 5

Le management par les valeurs .................................................................. 55Valeurs et croyances ne sont pas synonymes ................................. 56Toutes les valeurs ne se valent pas ........................................................ 59Limportance de lalignement ...................................................................... 60Performance des managers : les valeurs comptent aussi ....... 62Le management par les valeurs se dmocratise ............................ 63

Management par les valeurs et MPO ne font pas toujourstrs bon mnage ................................................................................................... 64

Chapitre 6

Le management par les comptences ................................................ 67Vous avez dit comptence ? ........................................................................ 67Management par les comptences nest pas gestiondes comptences .................................................................................................. 68

Sintresser autant ce qui peut tre qu ce qui est ................ 69Une autre conception de la stratgie dentreprise ....................... 70Un modle de management particulirement adaptau monde de la recherche ............................................................................ 71Librer lnergie cratrice et dvelopper lemployabilit ....... 74Management par les comptences et MPOne font pas non plus toujours trs bon mnage ........................... 75Dabord un problme de pouvoir ........................................................... 76

Chapitre 7

De la contingence des modlesaux pratiques des managers ......................................................................... 79

Il ny a pas de bons ou de mauvais modles dans labsolu .... 79


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Sommaire 7

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Des formes de management complmentaires,

pas exclusives ......................................................................................................... 83Effet de position et de dispositions ........................................................ 86Consquences au niveau du systme de management ............ 88

Chapitre 8

Vers un management combinatoire ? .................................................. 91Une logique additive ......................................................................................... 91Une performance multidimensionnelle ............................................... 93

Avance pistmologique ou rgression bureaucratique ? ... 94Une question dquilibre ................................................................................ 96

Partie 3

QUESTIONSDEMISEENUVRE

Chapitre 9

Les facteurs cls de succs ......................................................................... 101quit entre contributions et rtributions ....................................... 101 chacun son rle ............................................................................................ 103Une dmarche plus ngocie quimpose ..................................... 105

Chapitre 10

La rmunration des performances ................................................... 111Contrainte ou motivation ? ......................................................................... 111

La rmunration : un facteur de motivation parmidautres ..................................................................................................................... 112Des diffrences trop faibles pour tre rellementincitatives ................................................................................................................ 113Un pouvoir confisqu la hirarchie ................................................ 115Le saupoudrage : la rgle, plus que lexception ........................ 116Une possibilit qui donne du pouvoir .............................................. 119

Chapitre 11La conduite du changement managrial ..................................... 121Une affaire de comportements ................................................................ 122Un responsable de projet moteur, pas seulementmilitant ...................................................................................................................... 123


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Pouvoir se projeter dans le nouveau systme ............................. 125

Le management de proximit : plus rsistantque militant ........................................................................................................... 127Le syndrome de la chaussure neuve .................................................. 129

Conclusion .................................................................................................................. 131

Bibliographie ............................................................................................................. 135

Index ................................................................................................................................. 139


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Introduction

Le terme management a probablement la mme racinelatine que mnagement, mot franais du XVIe sicle, drivde mnager qui signifie disposer, rgler avec soin etadresse, prcise Le Petit Robert. Son tymologie est plusclaire que sa signification actuelle. Il est en effet employ demultiples manires : pour qualifier une activit profession-nelle (les managers font du management), un ensemble depersonnes (le directeur gnral ne parle-t-il pas de son

management ?), un corpus de connaissances ou encore destechniques. Utilis seul, il est aussi accol dautres : mana-gement des comptences, des stocks, du changement, parprojet voire enrichi de divers attributs ou pithtescomme situationnel, participatif, transverse, global La listepourrait tre poursuivie sur plusieurs pages sans puiser lesujet. Une chose est sre, la profusion tmoigne dabord dela confusion.

Transformer du travail en performance

Le terme est tellement galvaud quon oublie lessentiel : lemanagement est une fonction qui vise transformer du tra-

vail en performance1. En effet, nous en avons tous fait

1. Une autre manire de dire que manager, cest utiliser au mieux des ressourceshumaines, techniques et financires pour atteindre un but, dfinition plus cou-rante entendez anglo-saxonne du management. Voir, par exemple, John Scher-merhorn et David Chappell,Introducing Management, John Wiley & Sons, 2000.Traduction franaise :Principes de management, Village Mondial, 2002.


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lexprience, si on peut difficilement tre performant sans

travailler, on peut trs bien travailler, mme beaucoup, sanstre performant. Les services les plus efficaces ne sont pasforcment ceux o lon fournit le plus defforts. Dans cer-tains, on sagite beaucoup pour un rsultat mdiocre, desprestations dont lutilit ou la qualit sont insuffisantes auregard de lnergie dpense. Par exemple, les rapports entout genre que les destinataires ne lisent pas sont lgion.Les runions, o chacun se doit dtre, qui sternisent mais

naboutissent pas ne sont pas exceptionnelles. Certainsrituels professionnels demandent du temps et de lnergiepour seulement faire tourner la machine .

Faire faire et performance : deux mots cls au cur dumanagement. Dans un groupe dindividus, au-del dunecertaine taille, partir dun certain volume dactivit, il

vaut mieux un barreur quun rameur supplmentaire :

la performance obtenue est meilleure. Le problme nestpas propre lentreprise. Deux amis organisent une ftepour lanniversaire dun troisime : lun soccupe des platset de la boisson, lautre de la salle, des invitations et de lamusique. Pour se coordonner, ils se rencontrent rgulire-ment. Mais que se passe-t-il dans le cas dune fte plusimportante lorganisation de laquelle participent non plusdeux mais dix amis ? Assez rapidement, lun deux se charge

de rpartir le travail entre les neuf autres, de le coordonneret de contrler quil est correctement ralis. Sinon, il y a unrisque non ngligeable que personne ne soccupe des dis-ques, que les convives aient beaucoup trop boire et pasassez manger.


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Introduction 11

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Le management est vieux comme le monde

Le management nest pas n avec lorganisation scientifiquedu travail (OST) au dbut du XXe sicle, comme on le croittrop souvent. Non, Frederick Taylor1 nest pas linventeurdu management ! Ce dernier remonte la nuit des temps.Les textes sumriens, grecs, romains ou gyptiens en por-tent des traces2. Le management est concomitant lactioncollective finalise. Ds que plusieurs personnes se sont

runies pour produire un rsultat quelles ne pouvaientatteindre sparment, ds que des individus se sont rassem-bls pour obtenir une performance suprieure celle dechacun pris isolment, le besoin de management estapparu. Le sujet est dj dactualit 2 000 ans avant J.-C., aumoment de la construction des pyramides en gypte.

Si le problme transformer du travail en performance estpermanent, les solutions pour le rsoudre sont, elles,contingentes : une poque, une culture, un type dentre-prises Les mthodes utilises jadis pour btir les pyrami-des sont aujourdhui caduques. Les solutions retenues parune multinationale de plusieurs milliers de personnes nesont pas judicieuses pour une PME rgionale. La pertinenceet lintrt dune pratique de management ne se compren-nent que replacs dans son contexte, historique notamment.

1. Frederick Taylor, The Principles of Scientific Management, American Society ofMechanical Engineers, 1911. Traduction franaise :Principes dorganisation scien-tifique des usines, Dunod, 1912.

2. Daniel Wren, The History of Management Thought, John Wiley & Sons, 2005 ;Pierre Morin,Lart du manager. De Babylone lInternet, ditions dOrganisation,1997.


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Manager autrement que par les objectifs

Le management par les objectifs (MPO), formalis par PeterDrucker, est n au milieu des annes 1950 dans un contexteparticulier : lexpansion et la dcentralisation des grandesentreprises amricaines. Depuis, il est devenu si populaireque daucuns, sur le mode de lvidence partage, lassimi-lent au management lui-mme. Il est aujourdhui impensa-ble de se passer dobjectifs. Et pourtant, le management par

les rgles a prcd le MPO. Dans certains univers, on peutenvisager de manager par les valeurs, ou encore par lescomptences, de manire plus judicieuse que par les objec-tifs. Le MPO na rien duniversel. De surcrot, y comprisdans les situations o ils sont ncessaires pour mesurer laperformance, les objectifs ne sont jamais suffisants pourmanager. Le management ne se rduit pas la dclinaisondes objectifs, mme sur un mode participatif. Dans la vraie

vie , pour transformer le travail en performance, les mana-gers ont toujours recours une combinaison de leviers : desobjectifs, peut-tre, dans certaines situations, mais aussi,suivant les circonstances, des rgles, des valeurs, des com-ptences

Un ouvrage en trois partiesLa premire partie est consacre au MPO et ses avatars.Son but est double : prsenter le MPO et, en mme temps,sen affranchir pour retrouver une libert de penser lemanagement diffremment. La deuxime partie apprhendele management comme une combinaison. Dabord, nousprsentons deux autres modles : le management par les

valeurs et le management par les comptences. Lambitionest de rappeler quil est possible de manager autrement quepar les objectifs. En partant des pratiques managriales,nous montrons ensuite en quoi et pourquoi les diffrentsmodles de management ne sont pas exclusifs, mais com-


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Introduction 13

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plmentaires. Cela nous permet de discuter lintrt et les

drives ventuelles des rponses empiriques des entreprisesaux limites du MPO, qui ajoutent aux objectifs une strate dergles, de comptences, de valeurs Nous clturons notrepropos sur les conditions dmergence dun managementalternatif, en rupture avec les approches traditionnelles,perptuellement en qute du modle idal. La troisime etdernire partie utilise un autre registre. Consacre aux ques-tions de mise en uvre, elle ne concerne plus le pourquoi,

mais le comment.


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PART IE 1

LE MANAGEMENT PARLES OBJECT I FS :

GRANDEUR ET DCADENCE

Avant dexpliciter les modalits du dveloppement du MPO,puis ses limites dans le contexte actuel, nous revenons surses origines et son histoire. En redcouvrant les textesfondateurs pour mieux en saisir la quintessence. Nousconcluons sur le fait que le MPO est un modle de manage-

ment parmi dautres, adapt un contexte particulier, etque, donc, contrairement ce quon est tent de croire (et ce que certains, dont son fondateur, ont voulu nous fairecroire), il na rien duniversel.


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18 LEMANAGEMENTPARLESOBJECTIFS : GRANDEURETDCADENCE

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tard, dans le cadre de la dcentralisation de la General

Electric, cette fois, laquelle il participe activement, leconsultant amricain insiste sur la ncessit de fixer desobjectifs, des critres de cots et de dlais pour mesurerles rsultats. En 1954 parat The Practice of Managementavec son clbre chapitre : Management by Objectivesand Self Control. Le dsormais pape du managementmoderne y prsente le MPO comme [] un principe dedirection qui donne libre cours lnergie et la responsa-bilit individuelles, qui trace en mme temps une voie com-mune de vues et defforts, qui tablit le travail dquipe etqui harmonise les intrts personnels et le bien-trecommun 1. Cette philosophie du management repose surdeux principes essentiels. Dune part, tout manager, dudirecteur gnral lagent de matrise, doit avoir desobjectifs formaliss et dclins du but de lentreprise.

Dautre part, si chaque manager doit tre tenu responsabledes rsultats de son activit, cest lui, et lui seul, decontrler ce quil fait pour atteindre ses objectifs.

La dclinaison en cascade des objectifs oprationnalise lebut de lentreprise. Elle le convertit en cibles atteindre lelong de la ligne hirarchique. Les objectifs permettent demesurer la performance de chacun des contributeurs. On

nest jamais performant dans labsolu, toujours par rapport quelque chose. Dans le MPO, la performance est mesure partir du rsultat du travail, pas par la manire de le raliser.Est performant celui qui, lissue dune priode donne,produit des rsultats la hauteur des objectifs fixs dans lecadre des ressources alloues cet effet. Pour Peter Drucker,donc, sans objectif, point de performance.

1. Peter Drucker, The Practice of Management, Harper and Brother, 1954. Traductionfranaise : La pratique de la direction des entreprises, ditions dOrganisation,1957. Chapitre repris dans : The Essential Drucker, Harper Business, 2001. Traduc-tion franaise :Devenez manager !Village Mondial, 2002.


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Retour aux sources 19

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Le cycle du MPO compte trois phases : la fixation des objec-

tifs, le suivi de la ralisation du travail et lvaluation desrsultats obtenus. Peter Drucker accorde volontiers quellesne senchanent pas de manire systmatique, rigoureuse etlinaire. Quil convient au contraire de les envisager avecdes simultanits, des interactions et des ajustements rci-proques. Mais il insiste sur leur prsence et leur rcurrence tous les niveaux de management : La gestion par objec-

tifs repose sur une certaine ide de laction, du comporte-ment et des motivations de lindividu. Elle sapplique, en finde compte, tout manager, quels que soient son niveau et safonction et toute organisation, grande ou petite. 1

Les trois phases du cycle du MPO

1. Peter Drucker,Management: Tasks, Responsabilities, Practices, Heinemann, 1974.Traduction franaise :La nouvelle pratique de la direction des entreprises, ditionsdOrganisation, 1977.

Fixationdesobjectifs

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Les objectifs ne tombent pas du ciel. Selon le consultant

amricain, ils doivent tre dclins partir de la finalit etdes missions de lentreprise. Pourquoi ? La division du tra-

vail, force centrifuge qui dchire lentreprise et la trans-forme en une confdration dsordonne, dtourne lesmanagers dun but commun. Pour pallier cette difficult, cesderniers doivent pouvoir apprhender lentreprise commeun tout et, ce faisant, replacer ce quon attend deux dansun ensemble cohrent faonn par des objectifs dclins

partir de ceux du groupe plus important dont ils font partie,eux-mmes dclins du groupe dau-dessus jusquremonter au but de lentreprise. La dclinaison des objectifsest un des moyens les plus judicieux de coordonner le tra-

vail pralablement divis. Cest un mode de coordinationque Henry Mintzberg nommera, un peu plus tard, standar-disation par les rsultats1.

Peter Drucker rejoint Rensis Likert2 : tout manager appar-tient deux pyramides . Celle compose de ses pairs (les managers du mme niveau que le sien) et de sonpropre responsable hirarchique, dune part, et celle quilconstitue avec lquipe dont il a la responsabilit, dautrepart. Il est une partie de la base de la premire, le sommetde la seconde. Les membres de ces deux pyramides ont

des informations diffrentes et, donc, une reprsentationdissemblable des mmes ralits. Situ lintersection, seulle manager accde lensemble. Au-del des fonctions djcodifies dencadrant, dans lexercice du pouvoir, son rle

1. La standardisation par les rsultats est un des cinq modes de coordination permet-tant de contrebalancer la division du travail. Les quatre autres sont lajustementmutuel, la supervision directe, la standardisation par les procds et la standardi-

sation par les qualifications. Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations :A Synthesis of the Research, Prentice Hall, 1981. Traduction franaise : Structure etdynamique des organisations, ditions dOrganisation, 1982.

2. Rensis Likert, The Human Organization : Its Management and Value, McGraw-Hill, 1967. Traduction franaise :Le gouvernement participatif de lentreprise, Gau-thier-Villars, 1974.


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est enrichi et renouvel par le MPO. Au sein de la pyramide

de rang suprieur , il exprime le point de vue de ses col-laborateurs le plus clairement possible, les contraintes aveclesquelles ils doivent composer pour faire leur travail, lesobstacles quils doivent surmonter. Avec son quipe, il doitrendre intelligibles les messages den haut , sassurer queses collaborateurs en ont connaissance, quils les entendent.Il nest pas forcment question quils y adhrent , mais aumoins quils les intgrent dans leur travail, quils en tiennent

compte, quils ne fassent pas comme si ce discours nexistaitpas. Ce rle de charnire fait du manager lacteur principalde la dclinaison des objectifs dans le cadre de processus la fois top-down et bottom-up.

Les pyramides hirarchiques

Le MPO possde une seconde grande caractristique,

lautocontrle, laquelle peut mme prendre le pas sur lapremire. Peter Drucker lnonce clairement : Mme si leMPO ntait pas indispensable pour donner lentrepriselunit de direction et deffort que possde une quipe, il fau-drait rendre possible ltablissement dune direction par


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autocontrle. 1 Chaque manager doit pouvoir suivre son

action et les rsultats quil obtient en rfrence aux objectifspralablement dfinis. Le gourou amricain poursuit avecfermet : Chaque manager doit recevoir les renseigne-ments dont il a besoin pour juger de sa propre action, et deson rendement. Il doit les recevoir en temps voulu et effectuertoutes les modifications ncessaires pour obtenir les rsultatsescompts. Ces renseignements doivent lui parvenir direc-tement et non tre adresss lchelon suprieur. Ils doivent

tre un moyen dautocontrle, et non un instrument decontrle par le haut. 2

Est associ cette philosophie, centre sur la responsabilitet lautonomie, un style de management en rupture aveccelui de lpoque teint dautorit et dobissance. Le fonda-teur du MPO insiste : La gestion par objectifs assure le ren-dement en convertissant les besoins objectifs en buts

personnels. Et cest l une vraie forme de libert. 3

Ces idesrencontrent leur temps, fait dlvation des qualifications etdindividualisation croissante des mentalits. Elles sont enphase avec lconomie de march et la pense librale, surle point de devenir dominantes au moment o lindustrieamricaine est en pleine expansion.

John Humble, le mthodologue

Une quinzaine dannes plus tard, le consultant anglaisJohn Humble4 dveloppe une mthodologie du MPO. DansManagement By Objectives In Action5, il dfinit le MPO

1. Peter Drucker,Devenez manager !op. cit.

2. Peter Drucker, ibidem.3. Peter Drucker,La nouvelle pratique de la direction des entreprises, op. cit.4. John Humble a t administrateur de Urwick, Orr & Partners, cabinet conseil dont

le fondateur, Lyndall Urwick, a introduit lorganisation scientifique du travail deFrederick Taylor en Grande-Bretagne dans les annes 1920.

5. John Humble,Management by Objectives in Action, McGraw-Hill, 1970.


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comme un systme dynamique permettant dintgrer les

objectifs des managers ceux de lentreprise. Pour lui, leMPO est un processus continu compos de cinq grandestapes : llaboration du plan stratgique de lentreprise ; ladfinition de plans tactiques pour ses entits ; la formalisa-tion des objectifs et du plan daction de chacune delles ; ladfinition des objectifs et du plan de progrs de chaquemanager ; le suivi rgulier des performances et le contrle desrsultats. Le plan de dveloppement du management, issu de

la quatrime tape, comporte les volets suivants : recrute-ment, promotion, formation et rmunration des managers.

John Humble assimile le MPO un dispositif, centr sur lesmanagers, intgrant planification stratgique, contrle degestion et gestion des ressources humaines. Ds les annes1970, il dote la direction des ressources humaines dunstatut comparable celui, si ce nest de la direction du plan

et de la stratgie, au moins de la direction financire. Enprincipe, une dmarche de MPO permet ces trois direc-tions de travailler en harmonie, et non en silos . Leconsultant anglais insiste sur lintrt de lintgration instru-mentale de gestion comme moyen de neutraliser les forcescentrifuges de la division du travail. Cohrence et coordina-tion sont ses deux principaux mots dordre. De son point de

vue, le MPO est un mode dintgration avant dtre un style

de management ; une intgration par les outils de gestionstratgique, financire et humaine.

La DPPO dOctave Glinier

En France, parat en 1968 louvrage dOctave Glinier,Direction participative par objectifs1, au sous-titre voca-

1. Octave Glinier, Direction participative par objectifs : un style de direction ambi-tieux qui motive et perfectionne les hommes pour accomplir la russite commune,ditions Hommes et Techniques, 1968.


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teur : Un style de direction ambitieux qui motive et perfec-

tionne les hommes pour accomplir la russite commune. Ladirection par objectifs (DPO), devenue au passage directionparticipative par objectifs (DPPO), est, selon lui, le mode demanagement le plus adapt au contexte des entreprisesfranaises de la fin des annes 1960. ce moment-l,lavantage concurrentiel rside dabord dans la motivationdes hommes, analyse le consultant de la CEGOS, qui dfinitla DPPO comme le style de management qui organise

mthodiquement chez chaque membre du personnel uneforte motivation fonde moins sur la contrainte que surlidentification entre les besoins de dveloppement dechacun et les objectifs professionnels que lentreprise luipropose 1. Contrairement John Humble, Octave Glinierestime que la DPPO est surtout un nouveau style de mana-gement. Dans DPPO, le P de participation compte aumoins autant que le O de objectifs.

Trois sous-systmes forment lossature de la DPPO : lesobjectifs, les structures et les procdures participatives. Ledispositif requiert dabord une formalisation des objectifs tous les niveaux organisationnels : celui de lentreprise dansson ensemble, celui des divisions et des fonctions, puis desunits oprationnelles qui les composent. Dans la plupartdes cas, explique Octave Glinier, cela passe par les bud-

gets qui servent de rfrence la formulation, au suivi, puis lvaluation des objectifs. Ceux-ci sont motivants condi-tion dtre cohrents avec la structure hirarchique et lesmoyens mis la disposition des managers. En consquence,lors de limplantation dune DPPO, le consultant franaisprconise de remodeler la structure de lentreprise afin defaire de chacune de ses entits un centre de responsabilits part entire. Tout manager, cest le tribut pay lindivi-

dualisation, se voit alors confier la responsabilit dune per-formance. Les dlgations, prcises dans les dfinitions de

1. Octave Glinier, op. cit.


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fonction, doivent tre cohrentes avec les responsabilits.

Cest le fameux principe de la parit entre responsabilits etautorit dlgue1: cette dernire doit permettre de pren-dre ou de faire prendre toute dcision ayant un impact surles responsabilits confies.

Enfin, le troisime sous-systme dun dispositif de DPPOconcerne les procdures participatives. La participationnest pas un but en soi, mais un moyen de mobiliser lner-gie humaine : Ce sont une confrontation et des ajuste-ments, chaque niveau hirarchique, entre les objectifs quiexpriment les ambitions de lentreprise et les objectifs person-nels de dveloppement des individus, qui doivent permettredaboutir la plus haute forme de motivation sexprimantpar un engagement personnel de chacun. Pour que ce dialo-gue ait les meilleures chances daboutir au rsultatescompt, il est utile de lui donner le soutien dune proc-

dure formalise.

2

Octave Glinier parle de participation lo Peter Drucker parlait dautocontrle. La manire dont lesobjectifs sont fixs compte autant que leur formulation,tantil apparat que, selon le consultant franais, la valeurajoute du modle tient la capacit de promouvoirlengagement personnel.

1. Le principe de parit, vieux de plusieurs dcennies, retrouve actuellement ses let-tres de noblesse grce aux travaux de Robert Simons, professeur la clbre Har-

vard Business School. Un poste, une unit oprationnelle, une fonction, unedivision produira de la performance condition que supply (contrle des res-sources et soutien) et demand (rsultats attendus et dpendance lgard desautres) soient quilibres. Robert Simons, Designing High-Performance Jobs, inHarvard Business Review, July-August 2005.

2. Octave Glinier, op. cit.


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Chapitre 2

Quand le MPOdevient le management

Le MPO est apprhend diffremment selon les auteurs :mode dintgration pour les uns, style de management pourles autres. Dans les entreprises, il a rapidement trouv sonpublic. En France, il sest largement dvelopp au cours desannes 1970 et 1980. tre rigoureux ncessiterait de parlerdes MPO plutt que du MPO, tant les pratiques sont varies.Malgr leur diversit, elles peuvent tre ranges dans deuxcatgories qui rejoignent presque la dichotomie des auteurs.

Le MPO lpreuve des faits

Dans la premire catgorie, le MPO est pens sur un mode technocratique comme la colonne vertbrale du budget.Les objectifs sont exclusivement financiers. La participation,la relation managriale sont absentes du dispositif. Aupremier chef dans les mains du contrle de gestion, le MPOse rsume une affaire de chiffres. Les objectifs, dclinspuis fixs unilatralement, sont synonymes de chiffre

daffaires raliser ou, pour les centres de cots, de budget respecter. Et, de fait, la diffusion du MPO le long de laligne hirarchique est concomitante la dcentralisation ducontrle de gestion. Plus celle-ci est importante, plus leMPO descend bas dans la hirarchie : la direction, puis le


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dpartement, ltablissement, le service, parfois mme

lquipe quand sa performance est mesurable en termesfinanciers.

Dans cette entreprise de biens de grande consommation, lebudget est un rite qui gnre une grande agitation et de nom-breux dbats entre les marques, zones gographiquesLanne est dcompose en cycles commerciaux de deuxmois, rythms par les campagnes promotionnelles. La direc-

tion gnrale fixe des lments de cadrage ; des pr-budgets,labors partir de prvisions fournies par le marketing, laR&D et la fabrication, sont affins par les Affaires , puisagrgs par le contrle de gestion. Ils sont enfin amends etentrins par la direction gnrale. Un chiffre, a se fait , telest le principal leitmotiv de cette entreprise. Une fois valid, lebudget nest remis en cause sous aucun prtexte. chacundatteindre ses objectifs quoi quil arrive, sauf catastrophe

majeure videmment. Si un manager ne fait pas son chiffre ,cest un chec personnel : tolr une fois, mais pas deux.

La seconde catgorie rassemble les dispositifs de MPO cen-trs sur la relation managriale. Leur intention ? Installer unmoment dchange formalis et privilgi entre managers etcollaborateurs. Le MPO est ici pens comme une relation deux, lvaluation des rsultats et la fixation des objectifs

comme un bon prtexte de dresser un bilan et dterminerdes perspectives de travail en commun. Dans cette optique,les objectifs, plus qualitatifs que quantitatifs, concernent ledveloppement des comptences. Le MPO est surtout portpar la direction des ressources humaines, et, dans certainscas, par elle seule. Aucune cohrence nest recherche apriori: le dispositif dbouche sur un simple patchwork dentretiens bilatraux peu harmoniss. Il peut alors treconfondu avec son expression instrumentale sous les dsi-gnations les plus ronflantes, comme si la forme et la fr-quence rsumaient la finalit. Les entretiens sont autantdoccasions, dailleurs, de parler dautres choses que


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dobjectifs : dactivits, de comptences, de formation, de

parcours professionnel et, last but not least, de soi-mme.

Dans cette entreprise de haute technologie, chaque site pos-sde son propre dispositif dvaluation. Les entretiens annuelsse droulent dans le dsordre : plutt du bas vers le haut dela hirarchie que dans le sens contraire. La direction ny atta-che pas beaucoup dimportance. Dailleurs, ses membres nemontrent pas lexemple : ils conduisent leurs entretiens,quand ils les mnent, souvent aprs la date limite indique

par la direction des ressources humaines. Les objectifs sontfixs partir des points forts et faibles dune personne oudune quipe, plus que dclins partir de la stratgiedentreprise. Lvaluation est ralise dans une logique de dia-logue et dajustement mutuel. Les objectifs sont rarementatteints, mais ne sont pas l pour cela. Les entretiens nedbouchent sur aucune dcision de gestion des ressourceshumaines, surtout pas de rmunration.

Favoriser lintgration par la standardisation financire oustructurer la relation managriale ? Dans les pratiques, leMPO est rarement les deux la fois. Ces buts ne sont pasincompatibles, mais ne convergent pas naturellement. LeMPO est au service dacteurs la direction gnrale, lesmanagers le long de la ligne hirarchique, et les directionsfonctionnelles dont les intrts ne concordent jamais com-

pltement. Les contradictions, surmontes sans difficultdans les discours dont le fameux penser globalement etagir localement est lexemple le plus courant , le sontplus rarement dans les pratiques. Cela exige une conceptionde lautonomie et du contrle, peu compatible avec laculture de nombre dentreprises. De lavis mme du fonda-teur du MPO, cest souvent l que le bt blesse : Des cen-taines dentreprises ont adopt une politique de gestion par

objectifs bien que seules quelques-unes dentre elles laientpoursuivie en passant un rel contrle autonome. 1

1. Peter Drucker,La nouvelle pratique de la direction des entreprises, op. cit.


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Signe ostentatoire dune modernit suppose

Dans le cadre des missions confies au collaborateur, le res-ponsable hirarchique exprime annuellement ses exigencesrelatives aux rsultats obtenir, en cohrence avec le contratde gestion de lunit.

Il saccorde avec son collaborateur sur les objectifs attein-dre. Ces objectifs, sur lequel le collaborateur doit avoir desleviers daction pour quils soient ralistes et motivants, doi-

vent tre mesurables laide dindicateurs quantitatifs ou qua-litatifs pertinents, permettant dvaluer leur atteinte. cesobjectifs sont associs des ressources mobilisables (temps,budget, ressources humaines), des dlais et des conditionsde suivi.

Les objectifs sont dfinis en cohrence avec les projetsdentit et de contrats de gestion, et sur la base des actionsde progrs identifies lors de lapprciation de lanne prc-dente.

Ils sont exprims dans une lettre dobjectifs, labore lissuede lentretien professionnel individuel.

Il appartient au responsable hirarchique dassurer un suivi con-tinu de lactivit de son collaborateur, de lassister, le guider,afin de favoriser latteinte des objectifs et de raliser au fur et mesure les ajustements concerts ncessaires. Il sinscrit en res-source pour son collaborateur, pour lui permettre de progres-

ser vers lobtention des rsultats attendus.Le responsable hirarchique et son collaborateur valuentconjointement lactivit de la priode coule : contributiondu collaborateur, rsultats obtenus et, pour la priode venir,lordre des priorits, les ressources mobiliser.

Le point rgulier est formalis dans un entretien dajustementdes objectifs et des priorits dont la priodicit doit tremensuelle.

Annuellement, le responsable hirarchique et son collabora-teur prennent le recul ncessaire pour faire le point et valuerconjointement le niveau datteinte des objectifs, reprsentatifde la performance, et la qualit de la contribution qui caract-rise le professionnalisme.


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Cette apprciation se fait au cours de lentretien professionnel

individuel. Elle prend en compte les conditions de ralisationdes objectifs et dobtention des rsultats : activits, contexteexterne, comportement et comptences mises en uvre.

Lapprciation est dautant plus aise que le suivi et le pilotageont t bien effectus. Elle est un lment fondamental pourla dfinition des orientations pour lanne venir et permet dedfinir un plan dactions de progrs dans le but la fois derussir dans lemploi occup, mais aussi dans le parcours pro-fessionnel ultrieur.

Il est indispensable que, lors de lentretien, il y ait un changeentre le responsable hirarchique et son collaborateur, enmatire de reconnaissance et de rmunration, mme si lesdcisions en ce domaine ne peuvent tre arrtes dans ceseul cadre. []

Le systme de MPO, prsent dans lexemple ci-dessus, est-ilcelui dune entreprise anglo-saxonne ultra-comptitive ou

celui dcrit par les manuels de management ? Ni lun nilautre ! Il sagit dun extrait dune note intitule Lentretienprofessionnel individuel dans une grande entreprise publi-que franaise que daucuns qualifieraient volontiers debureaucratique. Elle a adopt une instrumentation la facemerge de liceberg, videmment qui ressemble symprendre des centaines dautres. Elle a achet un dessignes ostentatoires de la modernit suppose. Prsentcomme le systme de management idal, le MPO est omni-prsent dans les entreprises prives, mais aussi dans celles dusecteur public. Il fonctionne plus ou moins bien, mais quellesentreprises ne le pratiquent pas ? Elles sont rares. Sans MPO,une entreprise est immdiatement affuble de sobriquetsdivers et varis : ringarde , manage la papa

En se gnralisant et en se banalisant, le MPO a largement

dpass la frontire des entreprises. Ministres, organismes but non lucratif en sont galement adeptes.

[] La circulaire du 31 juillet 2002 relative la mise enuvre du management par les objectifs ladministration


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pnitentiaire place cette dmarche dans le contexte de la

modernisation et damlioration de la performance du servicepublic. Le management par objectifs initi depuis un an danslinstitution pnitentiaire simpose comme le mode essentielde gestion des services et des cadres et sinscrit dans lesorientations de la loi organique relative aux lois de finances(MODERFIE) du 1eraot 2001. [] Ainsi, la MODERFIE induitpour la premire fois le passage dune logique de moyens une logique de rsultats et celle dune dfinition des bud-gets par objectifs. En effet, la modernisation de la gestion

publique impose dexpliciter les politiques publiques, denmesurer les rsultats, didentifier les moyens qui lui sont con-sacrs et de dvelopper de nouvelles rgles de responsabili-sation dans le pilotage des moyens. Elle tend valoriser le rledes acteurs qui y concourent, renouveler lintrt de leurmtier et asseoir une plus grande reconnaissance de leurscomptences. Trois niveaux charpentent le dispositif demanagement par objectifs : llaboration dun diagnostic de lastructure, lidentification des objectifs de la structure et des

acteurs qui y concourent et enfin lvaluation des cadresnotamment sur la base des objectifs prdfinis. [] 1

Comme en tmoigne lextrait, anonymis par nos soins, decet article dun grand quotidien national2, mme les partispolitiques suivent le mouvement.

Pour le parti X, il sagit de plbisciter un leader et de le

mettre sur orbite. Pour y parvenir, il faut avoir le plus dadh-rents possible, nimporte quel prix. Dans ce but, le prsidentdu parti X a mis en place des contrats dobjectifs atteindrepar dpartement. Les performances de chacun dentre euxsont scrupuleusement notes et classes. Une prime de5 000 10 000 euros sera distribue aux fdrations les plusmritantes. Le patron du parti X a prvu de recevoir la fin delanne les 10 meilleures fdrations et les 10 moins bonnespour distribuer blmes et flicitations.

1. Extrait du Bulletin officiel du ministre de la Justice, n 93, 1er janvier-31 mars2004.

2. Libration, vendredi 15 juillet 2005.


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Le MPO na pas de limite. Rien ne larrte ! Il rsout les pro-

blmes organisationnels, pdagogiques1, politiques, per-sonnels et, pourquoi pas non plus, ducationnels (levez

vos enfants par les objectifs), sentimentaux (construisezvotre couple par les objectifs) Bref, la notion dobjectif estau cur de lexistence.

Hors du MPO, point de management !

Succs aidant, le MPO est devenu la forme de managementdominante, voire exclusive. Mais, paradoxalement, il ne faitplus beaucoup parler de lui en tant que tel. Consultants,professeurs, directeurs gnraux, directeurs des ressourceshumaines parlent plus volontiers de management de laperformance, occultant dans un bel unanimisme lemploidun barbarisme. Si manager consiste transformer du tra-

vail en performance, alors cette dernire nest pas lobjet dumanagement, mais son rsultat. Le management est lemoyen, la performance la fin. On ne manage pas la perfor-mance ; en manageant, on la produit.

Les raisons pour lesquelles le MPO fait moins parler de luine sont pas seulement smantiques. Il est tellement entrdans les murs quil est devenu le management, souvent

oppos bureaucratie. Chemin faisant, la fixation desobjectifs a chang de statut : de premire tape du MPO,elle est devenue la base du raisonnement managrial. Dumodle pour partie issu de lobservation, pour partie dduitde convictions, enrichi au fil du temps de la confrontationau terrain, le MPO a acquis le statut de dogme. Et, aveccelui-ci, le caractre circulaire de la dmonstration de lapreuve : sans objectif, pas de mesure de la performance ;

1. La pdagogie par les objectifs a eu son heure de gloire dans les annes 1970 ;aujourdhui, toute session de formation dbute par une prsentation des objectifspdagogiques, rutiliss la fin pour valuer la prestation.


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donc, point de management puisque manager, cest trans-

former du travail en performance. La boucle est boucle ! Ilny a de management que de management par les objectifs.Conclusion : si le management de la performance est un jolibarbarisme, en se banalisant, le management par les objec-tifs se transforme, lui, en beau plonasme. La locution parles objectifs devient superflue.

Les tours de passe-passe du magicien Drucker

Dans limaginaire collectif, le MPO devient lemanagement,donc. Le premier responsable de cette transformation ? Sonsuccs, nen pas douter. Mais sa popularit nexplique pastout. Son fondateur nest pas rest inactif. Dans The Practice

of Management et Management : Tasks, Responsabilities,Practices, deux de ses ouvrages cls espacs de prs devingt ans, Peter Drucker crit la mme chose une diff-rence prs, mineure sur la forme, majeure sur le fond : leterme management a remplac celui de MPO. Et, quandmalgr tout il recourt lappellation en tant que telle, cenest plus pour dsigner une technique particulire, mais unprincipe constitutionnel du management1. Sous sa plume, lafixation dobjectifs quitte le giron du MPO pour devenir lundes cinq rles de tout manager2. Finalement, les managersnauraient quune alternative : manager par les objectifs oune pas manager du tout laisser-faire , dit-on frquem-ment.

1. Mais la gestion par objectifs et contrle autonome est plus quun mot de passe,plus quune technique, plus mme quune politique. Cest, pour ainsi dire, un prin-cipe constitutionnel. Peter Drucker, La nouvelle pratique de la direction desentreprises, op. cit.

2. En plus de fixer des objectifs, tout manager organise, motive et communique,mesure les performances et forme ses collaborateurs. Peter Drucker, op. cit.


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Un manager qui ne fixe pas dobjectifs ses collaborateurs,

et dont les objectifs ne sont pas dclins partir de ceux deson propre responsable hirarchique, est montr du doigt.Inversement, il suffit de fixer de bons objectifs, aujour-dhui qualifis de SMART (spcifiques, mesurables, ambi-tieux, ralistes et inscrits dans le temps), pour rentrer aussi-tt au panthon des managers. Conclusion : ne pas fixerdobjectifs ses collaborateurs est prsent comme une des

dix erreurs de management courantes par un des manuelsles plus populaires du moment1. Sans objectifs, les collabo-rateurs ne savent pas o aller. Ils nont pas de dfis rele-

ver, perdent leur motivation jusqu, prcisent les auteurs,venir au bureau uniquement pour toucher leur salaire. Nonperformants, ils risquent mme de ne plus travailler.

Peter Drucker ne sexprime donc plus seulement au nom du

fondateur du MPO, modle de management particulieradapt un contexte spcifique, mais comme le pre dumanagement tout court. Son talent et la force de sa convic-tion aidant, tout le monde finit par le croire. Et pourtant :non, les objectifs ne sont pas le seul moyen de mesurer laperformance ; non, la fixation dobjectifs nest pas la pre-mire tape du cycle de management, mais seulement celledu MPO ; non, le MPO nest pas universel, mais simplementune dclinaison particulire du raisonnement managrial ;oui, on peut manager autrement que par les objectifs. Ledogme fonctionne de manire tellement puissante quil fautparfois tre aussi caricatural que lui pour sen affranchir et,ce faisant, retrouver une libert de penser le managementdiffremment. Nous y reviendrons aprs avoir montr enquoi et pourquoi le MPO nest plus adapt au contexte

organisationnel et managrial actuel.

1. Bob Nelson et Peter Economy,Management for Dummies, IDG Books Worldwide,2001. Traduction franaise :Le management pour les nuls, First ditions, 2003.


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Chapitre 3

bout de souffle !

Dans limaginaire collectif, le MPO est bel et bien devenu lemanagement. Il est nanmoins lobjet de nombreuses criti-ques, voire de profondes remises en cause, en commenantpar ceux qui le pratiquent. Paradoxe ? voir

La rgle plutt que la relation de face--face

En France, les observateurs du monde des affaires ont long-temps considr que les limites du MPO taient surtout, etavant toute chose, culturelles. Contrairement aux tats-Unis,la relation hirarchique reposerait moins sur la logiquecontractuelle que sur celle de lhonneur thorise par Phi-lippe dIribarne1. Lhonneur est un prjug, auquel sontassocis devoirs et privilges, li au rang que lon tient ensocit ou dans lentreprise. Les problmes poss par cetrait culturel en matire de MPO, o le collaborateur et sonmanager sengagent contractuellement sur des contributionset rtributions, sont aisment comprhensibles.

Dans les annes 1960 dj, Michel Crozier2 avait bienmontr la difficult des Franais rsoudre des problmes

dans une relation de face--face ; expliquant ainsi notre

1. Philippe dIribarne,La logique de lhonneur, Le Seuil, 1989.2. Michel Crozier,Le phnomne bureaucratique, Le Seuil, 1964.


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prfrence pour la rgle, un intermdiaire bien commode

dans les relations interpersonnelles. Or, justement, le MPO alongtemps t prsent comme une machine de guerre contre la bureaucratie, une manire de sortir dune logiquede moyens et dentrer dans une logique de rsultats. Lesobjectifs sont-ils au management ce que les rgles sont labureaucratie ? Pas si simple ! Lexistence de rgles nest pasforcment synonyme de bureaucratie. Les rgles peuventtre de vritables leviers de management, des moyens de

produire et de mesurer la performance : ctait le projet delorganisation scientifique du travail (OST) de FrederickTaylor. Inversement, la prsence dobjectifs, mme toni-truante, nest pas synonyme de management. La fixationdobjectifs peut tre dtourne de son but initial. Dans cer-taines grandes entreprises, le MPO sest dj clairementtransform en bureaucratie par objectifs.

Depuis quelques annes, cette entreprise doit faire face uneconcurrence trs agressive. Afin dtre plus performante, ellecherche faire voluer ses processus, ses mtiers, la structurede ses effectifs, mais aussi sa culture et ses modes de manage-ment. Lintroduction du MPO est prsente comme lun despiliers de ce changement denvergure. Des systmes sophisti-qus sont mis en place pour dfinir, valuer et rcompenserles performances, tant individuelles que collectives. Dautresassurent pilotage et reporting.

Comment cela fonctionne-t-il ? Une fois dfinie par le comitde direction, la stratgie (bonne ou mauvaise, l nest pluslessentiel) est dcline de haut en bas de la ligne hirarchi-que (l est la vertu cardinale) dans chaque direction, puisdans les services. Le tout est trs dtaill et mme, selon cer-tains, maladivement prcis . Rien nest laiss au hasard. Lesobjectifs sont plus imposs que ngocis. Chaque niveau hi-rarchique traite celui den dessous comme il a t trait par

celui dau-dessus. Personne ne se plaint de ce manque decontractualisation, pourtant au cur de la philosophie initialedu MPO. Pourquoi ? Parce que tout le monde sait trs bienque les objectifs ne sont pas fixs pour tre atteints. Ce sontdes ambitions, pas des engagements. Par exemple, un direc-


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teur prsente une des units sous sa responsabilit de la

manire suivante : Cest la plus performante, elle a presqueatteint ses objectifs. Quelle prouesse !

Dans les faits, les managers btonnent pour reprendrelexpression consacre par certains, cest--dire remplissentles cases des formulaires et des tableaux de reporting,dimportants volumes soigneusement rangs dans les pla-cards. En bon lve, chacun sexcute, mais personne nestdupe. Tout le monde semble trouver son compte ces fairesemblant , sauf peut-tre la direction. Pendant que les mana-gers btonnent , les concurrents prennent des parts demarch.

Une complexit accruelie lincertitude et linstabilit

Les limites culturelles existent depuis le dpart. Elles sontplutt moins importantes aujourdhui quelles ne ltaient il

y a cinquante ans. Ce ne sont donc pas elles qui pourraientprsentement remettre en cause le MPO. Les raisons sont chercher ailleurs. Mondialisation des changes, accroisse-ment de la concurrence, sophistication des technologies,comportements plus volatiles et moins fidles ? Les environ-nements conomiques, techniques, commerciaux et sociauxsont plus complexes. La varit croissante des situations,laccroissement de lincertitude et de linstabilit sont lesprincipales expressions de cette complexit. Ces trois fac-teurs ne sont pas indpendants. Au contraire, ils se renfor-cent mutuellement. Ils influencent le fonctionnement delentreprise et, par l mme, la situation de travail denombre de managers. Beaucoup ont perdu en visibilit. Lechangement est devenu la rgle et, parfois, seules les volu-

tions dmographiques restent prvisibles : Lanne pro-chaine, mes collaborateurs auront un an de plus mais neseront peut-tre plus membres de mon quipe, voire,mme, salaris de lentreprise. la question pourquoirencontrez-vous des difficults pour fixer des objectifs vos


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collaborateurs ? , les rponses les plus frquentes sont :

Nous navons pas suffisamment dinformation ; a changetout le temps. Pour sadapter ces volutions, certainesentreprises ont diminu le temps de cycle du MPO (fixationdes objectifs, suivi du travail et valuation des rsultats).

Le directeur gnral dune grande entreprise de services tape du poing sur la table . Pour quelle raison ? La rmun-ration variable nest pas si variable que cela. Tout le monde

touche peu ou prou la mme chose. Globalement, le bonusest lquivalent dun treizime mois, devenu au fil du temps etpar habitude un avantage acquis. Rcompenser la perfor-mance individuelle ? Non ! Avec la rmunration variable, lesmanagers achtent plutt la paix sociale. Pour pouvoir fairedes diffrences individuelles en matire de rmunration, ilfaut tre capable de les justifier. Or, de toute vidence, cenest pas le cas. Cest bien au niveau de la fixation des objec-tifs et de lvaluation des rsultats que le bt blesse. Les mana-

gers ont pourtant t forms. Ils savent comment faire, maisny parviennent pas. En grande partie cause de lvolutiondes environnements. Depuis quelques annes dj, lentre-prise traverse une zone de turbulence. Pour nombre de mana-gers, au-del de trois mois, nous ne savons pas quellesauce nous allons tre mangs. Une fois fixs, la plupart desobjectifs sont dj caducs. Lhorizon annuel est beaucouptrop long . Sur la base de ce diagnostic, la direction des res-sources humaines dcide de transformer lentretien annuel enentretien semestriel de manire raccourcir le cycle du MPO.

Une solution consiste donc multiplier le nombre dentre-tiens. Mais, au bout du compte, les managers se plaignentde perdre leur temps fixer des objectifs, valuer desrsultats, faire du reporting Ils passent leurs journesenferms dans leur bureau remplir des formulaires, des

tableaux de bord et nont plus la disponibilit dtre sur leterrain auprs de leurs collaborateurs. Le pilotage prime surtout le reste, en particulier lanimation dquipe et le dve-loppement des collaborateurs : deux des maillons faibles de la fonction managriale.


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Dans une entreprise de la grande distribution, tous les semes-

tres, en janvier et en juillet, et non tous les ans comme il y aencore quelques annes, deux types dobjectifs sont fixs auxchefs de rayon et de secteur lors dun entretien spcifique :quantitatifs (montant et croissance de chiffre daffaires,marge) et qualitatifs, des actions particulires raliser aucours du semestre. Cette performance individuelle est rtri-bue par la RVI (rmunration variable individuelle). En plus,existe un entretien annuel, lui visant valuer la tenue duposte, recueillir les besoins en formation, les souhaits dvolu-

tion professionnelle Au total, tous les ans, les managersconduisent trois entretiens diffrents avec chacun de leurscollaborateurs. Certains trouvent que cest beaucoup, quils ypassent trop de temps aux dpens dautres fonctions.

Une production plus immatrielle,

un travail plus intellectuel

Une autre volution dimportance concerne la nature du tra-vail. Les travailleurs du savoir , selon la belle expressionde Peter Drucker1, encore lui, sont de plus en plus nom-breux. On produit de moins en moins de biens, on traite deplus en plus dinformations Tout ceci rend le travail dunnombre croissant de salaris beaucoup plus immatriel. Or,

moins la production est tangible, plus fixation et dclinai-son des objectifs sont compliques2. Le MPO fonctionnetrs bien chez les commerciaux. cause de leur appt dugain, avance-t-on gnralement. Cest rducteur : la nature

1. Traduction de Knowledge workers. Peter Drucker, The Coming of the NewOrganization, inHarvard Business Review, January-February 1988.

2. Avec le Balanced Scorecard, Robert Kaplan et David Norton ont tent dappr-hender la performance autrement quen termes financiers. Lintention est louableet la thorie intressante. Mais, en pratique, rares sont les dmarches qui nont pastourn de vritables usines gaz . Robert Kaplan et David Norton, The Balan-ced Scorecard : Measures that Drive Performance, in Harvard Business Review,July-August 1992.


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des objectifs, souvent quantitatifs car lis la ralisation

dun chiffre daffaires ou une prise de commandes, y estaussi pour quelque chose1.

Le MPO est moins heureux chez les fonctionnels, dans lesdirections des ressources humaines par exemple. Pour quel-les raisons ? La performance ne peut pas, ou de maniretrs imparfaite, tre mesure en termes quantitatifs. Enoutre, les objectifs sont souvent difficilement dclinables

partir du but de lentreprise, en tout cas pas de manireimmdiate et mcanique.

Selon une enqute ralise en juillet 2003 par le cabinet deconseil Eurogroup auprs des directions fonctionnelles dunequarantaine dentreprises des secteurs assurance, banque, dis-tribution et industrie, seul un dirigeant fonctionnel sur trois par-vient faire le lien entre la stratgie de son entreprise et la

fixation dobjectifs court terme. Pourquoi ? Selon les auteursde ltude, les directions fonctionnelles sont rarement en pre-mire ligne dans lexplication de la stratgie de leur entreprise.Elles ont donc beaucoup de difficults se lapproprier, latransmettre leurs collaborateurs et, par l mme, leur fixerdes objectifs individuels. Dans ces conditions, prcisent-ils, lasolution la plus pratique et courante consiste reconduire lesobjectifs lidentique dune anne sur lautre, assortis dun

coefficient mcanique de croissance. En outre, la fixationdes objectifs est juge difficile ds quil sagit de sortir desaspects quantitatifs. Sil est relativement ais de fixer desobjectifs de respect des budgets, des dlais ou de baisse desfrais gnraux, les dirigeants interrogs se retrouvent en revan-che dans lembarras face au qualitatif.

1. Et encore ! Mme chez les commerciaux, le MPO est aujourdhui remis en cause,

le montant de chiffre daffaires ralis ntant pas forcment un indicateur perti-nent pour mesurer leur performance : un mauvais commercial qui vend de bons produits ralisera sans nul doute un chiffre daffaires suprieur un bon commercial qui vend de mauvais produits. Dans bien des circonstances,la vente sanctionne plus la qualit du produit que les comptences commercialesdu vendeur.


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objectifs ne sont plus dclinables mcaniquement le long

de la ligne hirarchique. Plus exactement, il ny a pas une,mais des dclinaisons croises. Avec tout ce que celaimplique : des ngociations et des arbitrages entre des int-rts convergents pour une partie, divergents pour une autre.

Ces organisations plusieurs dimensions remettent encause un principe managrial institu il y a prs dun siclepar Henri Fayol1 : lunicit du lien hirarchique. Chaque

collaborateur doit tre rattach un seul manager. En gn-ral, ce nest plus le cas aujourdhui. Les rattachements hi-rarchiques, fonctionnels sont multiples. Du coup, lesobjectifs ne peuvent plus tre fixs par une seule personne,dclins le long dune ligne managriale unique. Lexercicencessite des espaces dchange, de communication et dengociation qui nexistent pas toujours, formellement aumoins.

Cette entreprise de haute technologie est organise par pro-duits, marchs, pays, rgions Sa structure nest plus matri-cielle, mais multidimensionnelle. Le progiciel de gestionintgr permet de composer, dcomposer, puis recomposerquasi automatiquement les diffrents budgets de manire dcliner les objectifs autant de fois que la structure comptede dimensions. Mais seuls les objectifs financiers sont dcli-

ns. Pour les autres, lexercice est impossible. Certaines per-sonnes ne savent plus ni combien elles ont de chefs nilequel va conduire leur entretien annuel. Du coup, les objec-tifs qualitatifs ont disparu de la circulation. Une belle rgres-sion, selon certains, surtout aprs des annes dinvestissementdans le dveloppement managrial o le discours sur lancessit de dpasser le stade de la dclinaison des objectifsbudgtaires a t martel lors de nombreuses sessions de for-mation. Pour dautres, la direction de lentreprise nest plus

une contradiction prs.

1. Henri Fayol,Administration industrielle et gnrale, Dunod, 1918.


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Le dveloppement du travail de groupe est un des corollai-

res de la transversalisation des organisations. Dans nombrede situations de travail, la performance nest plus individua-lisable. On peut parler de la performance dun dpartement,dun service ou dune quipe, pas de celle dun individu enparticulier. Ds lors, partir dun certain niveau organisa-tionnel, la dclinaison des objectifs est contre-productive.En individualisant ce qui ne lest pas, on aboutit lopposdu but vis.

Le MPO, obsolte

Accroissement de lincertitude, instabilit des environne-ments, modification de la nature du travail, transformationdes organisations autant dvolutions irrversibles qui com-pliquent la pratique du MPO. Au-del dun certain seuil, elles

le dnaturent, le complexifient jusqu le rendre inoprant.

Comment formaliser la contribution dun chercheur ? Peut-on lui fixer des objectifs ? Est-ce mme souhaitable ?Compte tenu de la nature de son travail, de lincertitude dece quil va potentiellement trouver, cela a-t-il un sens ? Unquelconque objectif ne risque-t-il pas de brider sa crati-

vit ? Les chercheurs prouvent de longue date limpossibi-

lit du MPO. Dans le futur, compte tenu de lvolution desorganisations et de la transformation de la nature du travail,de plus en plus de salaris se trouveront dans une situationsimilaire.

Le contexte actuel nest en rien comparable celui danslequel le MPO a vu le jour. Celui-ci risque donc de ne plusseulement tre difficile. On ne pourra plus le dformer en

essayant de faire entrer la ralit dans les cases du for-mulaire de lentretien annuel. Il est inadapt, voire contre-productif. Aujourdhui, le MPO ne permet plus de transfor-mer du travail en performance. Il faut imaginer dautressolutions.


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Chapitre 4

Non, le MPO nest pas universel !

Peter Drucker est un homme dexception, un grandmonsieur du management. Cest indniable ! Il a marqude manire irrversible lvolution des ides. Quil soit con-sidr par certains1 comme le gourou des gourous , pour-quoi pas. Mais comme le pre du management 2, non ! Il

nest pas plus linventeur du management que FrederickTaylor. Le management, concomitant laction collectivefinalise, remonte la nuit des temps.

Non seulement Peter Drucker na pas invent le manage-ment, mais il nest mme pas le premier en avoir formalisles principes. Un Franais, Henri Fayol3, la fait quarante ansavant lui. Ce praticien, qui a fini sa carrire comme direc-teur gnral de la socit de Commentry-Fourchambault Decazeville au dbut du sicle dernier, apprhende le

1. Par exemple, Carol Kennedy, Guide to the Management Gurus. Shortcuts to theIdeas of Leading Management Thinkers, Century Business Books, 1991. Traductionfranaise : Toutes les thories du management. Les ides essentielles des auteurs lesplus souvent cits, Maxima, 1993 ; ou Laure Belot, Peter Drucker , in Le Monde,jeudi 17 novembre 2005.

2. Par exemple, Jack Beatty,Drucker, lclaireur du prsent. Biographie intellectuelle

du pre du management, Village Mondial, 1998 ; Michel Drancourt, Les vraiesleons de Peter Drucker , in Les chos, mercredi 7 dcembre 2005 ; LaetitiaMailhes, Peter Drucker : la soif du management , in Lart du management ,Les chos, jeudi 20 octobre 2005 ; Muriel Jasor, Peter Drucker, dfricheur dumanagement , in Les chos, jeudi 17 novembre 2005.

3. Henri Fayol, op. cit.


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management comme une fonction part entire compose

de cinq grandes catgories dactivits : la prvision, lorgani-sation, la coordination, le commandement et le contrle.Nombre de travaux ultrieurs, tous anglo-saxons, ontramen ces cinq catgories quatre, intgrant la coordina-tion lorganisation.

Ce qui est prsent comme universel par Peter Drucker lecycle fixation dobjectifs, suivi du travail et valuation des

rsultats nest en fait quune dclinaison partielle et parti-culire du raisonnement managrial, pertinente seulementdans un contexte particulier : celui de lexpansion et de ladcentralisation des grandes entreprises amricaines desannes 1950. Omission involontaire ? Peter Drucker ne serfre jamais Henri Fayol, dont les travaux sont pourtantlargement connus des Anglo-Saxons au moment o paratThe Practice of Management.

Les rgles ont prcd les objectifs

Le MPO na rien duniversel, donc. Un peu dhistoire encorepour continuer sen convaincre : avant de manager par lesobjectifs, on a manag par les rgles. La vedette est djamricaine ; elle se nomme Frederick Taylor. Les principes

du management par les rgles sont les suivants : le bureaudes mthodes prescrit le travail des oprateurs et pas seule-ment ses rsultats, comme dans le MPO travers des consi-gnes, procdures, instructions de travail, modes opratoires ;les contrematres, eux, contrlent lapplication des rgles.

Le MPO est apparu au moment o les grandes entreprisesamricaines, du fait de leur taille et de la diversit de leur

activit, se sont dcentralises. Pourquoi dcentralise-t-onune organisation ? Pour donner la possibilit chacune deses units dadopter une stratgie spcifique, adapte unsous-environnement particulier. Sans aucune prescriptiondes manires de faire, seuls les rsultats atteindre sont for-


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Non, le MPO nest pas universel ! 49

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maliss. Lunit dcentralise est la mieux place pour

savoir comment rsoudre les problmes auxquels elle estconfronte. Dans le management par les rgles, on consi-dre au contraire que le bureau des mthodes prime sur lesoprateurs pour savoir comment rsoudre les problmesrencontrs par ces derniers. Il y a dun ct ceux qui pen-sent, de lautre ceux qui font.

Aujourdhui, lheure de gloire du management par les rglesest passe. Si cette forme de management nest plus domi-nante, elle na pas disparu pour autant. Elle est encore parti-culirement prsente dans les entretiens annuels qui, biensouvent, commencent par une description de fonction : for-malisation des missions, des activits La rhabilitation dela notion de processus terme moderne de procd , dansles dmarches dassurance qualit ou les fameux ERP(Enterprise Resource Planning) progiciel de gestion int-

gr (PGI) en franais , est mme le signe dun regaindintrt pour la rgle comme levier de performance. Lemanagement par les rgles est parfois renomm manage-ment par les processus, le bureau des mthodes transformen dpartement qualit, responsable dans nombre dentre-prises organises par processus de la formalisation et dusuivi de ces derniers. Lappellation change, mais lesprit etla logique restent les mmes. On refait du neuf avec de

lancien, pratique courante en matire de management.


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Un moyen de mesurer la performance

parmi dautres

Il ny a pas dorganisation sans intention, finalit ou but.Celui dune entreprise ? Survivre et se dvelopper dans unenvironnement hostile, rpond ds les annes 1970 leBCG1, clbre cabinet de conseils en stratgie. Une organi-sation est performante quand elle atteint son but en utilisant

au mieux ses ressources financires, humaines et techni-ques. Pour tre mesure, toute performance ncessite unerfrence qui permet de dire si le but est ou nest pasatteint. Un objectif, en nonant le ou les rsultats attendus,convertit un but en cible atteindre. Cest donc bien unerfrence qui, parce quelle offre la possibilit de comparerdeux tats celui de dpart et celui darrive , permet demesurer une performance. Mais cest un moyen parmi

dautres, une rfrence qui na rien duniversel.

Lobjectif est srement le moins mauvais moyen de mesurerla performance du directeur gnral ou de tout managerresponsable dun compte de rsultats. Mais commentmesure-t-on la performance dun oprateur sur une chanede montage ? Bien plus par les rgles, en loccurrence lesmodes opratoires et les instructions de travail, que par les

objectifs. Un oprateur est performant quand il ralise sontravail de manire conforme aux modes opratoires dfinispar le bureau des mthodes. Peter Drucker a pris le cas dudirecteur gnral pour une gnralit. Il a t victime deth-nocentrisme de classe, diraient les sociologues. Cest l unede ses erreurs essentielles : le rsultat du travail ne peut pastre la seule rfrence permettant de mesurer la perfor-mance en toutes circonstances. Dans certains cas, la

manire de le raliser est plus pertinente.

1. Boston Consulting Group,Les mcanismes fondamentaux de la comptitivit, di-tions Hommes et Techniques, 1985.


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Non, le MPO nest pas universel ! 51

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En fait, pour Peter Drucker, but et objectif ne font quun. Il

utilise indiffremment lun ou lautre1. Erreur de raison-nement ou drive idologique ? Peu importe, l nest plus laquestion. Limportant est de remettre les choses leurplace. Raffirmons-le une fois encore, lexercice nest pas

vain tant les convictions sont ancres dans les esprits :lobjectif nest quun moyen parmi dautres doprationnali-ser un but et, donc, de mesurer la performance. Managerpar les objectifs signifie manager au moyen des objectifs

pour atteindre un but. Le but est lorganisation ce que laperformance est au management, soit. Mais le but nest paslobjectif. Il y a donc une vie en dehors du MPO.

Mme ncessaires,les objectifs ne sont jamais suffisants

Un autre tour de passe-passe du magicien Drucker, quidcidment en plus dun dans son sac, est de nous fairecroire, ou plus subtilement de nous laisser penser, que lemanagement se rduirait la dclinaison des objectifs. Et sicela ne fonctionne pas, cest que la recette na pas t cor-rectement suivie. Si le MPO ne produit pas les effetsescompts, cest moins parce quil ne se suffit pas lui-

mme que pour des raisons de mise en uvre. Subtil !

Et pourtant ! Mme ncessaires pour mesurer la perfor-mance, les objectifs ne sont jamais suffisants pour manager,

1. Dans ses textes, les phrases o le terme objectif peut tre remplac par celui de but sont lgion. Deux exemples illustratifs pour sen convaincre, la place man-quant ici pour en citer dautres : Toute entreprise exige que ses membres senga-

gent partager les mmes objectifs et les mmes valeurs. (in The New Realities,Harper and Brother, 1988. Traduction franaise : Les nouvelles ralits, Interdi-tions, 1989. Chapitre repris dans Devenez manager !op. cit.). Toute institutionpossde un objectif et une mission spcifiques. Pour lentreprise, cest la perfor-mance conomique. (in La nouvelle pratique de la direction des entreprises, op.cit.).


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y compris quand ils sont fixs de manire participative. Il

ne suffit pas de fixer des objectifs pour les atteindre, dedcliner des objectifs pour produire de la performance. Sion la oubli, certains ne manquent pas de nous le rappelerrgulirement. Par exemple, pour Michael Hammer et

James Champy1, inventeurs du reengineering, en plus defixer des objectifs, pour transformer le travail en perfor-mance, il faut organiser lentreprise autour des principauxprocessus qui la traversent.

Non seulement les objectifs ne sont jamais suffisants pourmanager, mais, dans certaines situations, ils ne sont mmepas ncessaires. Tout comme on peut utiliser dautresmoyens pour mesurer la performance, on peut actionnerdautres leviers pour la produire. L aussi, les rgles sont unbon exemple : on a transform le travail en performancepar les rgles avant de manager au moyen des objectifs.

Nous verrons dans la deuxime partie de cet ouvrage que,au-del des rgles et des objectifs, dautres leviers de mana-gement existent.

1. Michael Hammer et James Champy, Reengineering the Corporation : A Manifestofor Business Revolution, Harper Business, 1993. Traduction franaise : LeReengineering : rinventer lentreprise pour une amlioration spectaculaire de sesperformances, Dunod, 1993.


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PART IE 2

LE MANAGEMENT ,UNE COMB INA ISON

Nous prsentons deux autres modles, le management parles valeurs et par les comptences, pour montrer quon peutmanager autrement que par les objectifs. Aprs quoi, ennous appuyant sur le principe de la contingence, nousavanons que le modle idal nexiste pas. Puis, en partantdes pratiques des managers, nous observons que les diff-rents modles sont complmentaires, pas exclusifs. Cela

nous permet de discuter lintrt et les limites des rponsespragmatiques des entreprises aux insuffisances du MPO. partir de ces constats, nous posons les conditions dmer-gence dun management combinatoire.


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Chapitre 5

Le management par les valeurs

La culture dentreprise a prcd le management par lesvaleurs, dans la littrature au moins. Ds les annes 1930,Chester Barnard1, cadre suprieur la Bell Telephone Com-pany, y fait rfrence. Il confre lentreprise une person-nalit propre et fait des dirigeants les dpositaires de ses

valeurs. Aprs quoi, pendant environ cinquante ans, quel-ques exceptions prs, la notion de culture dentreprise esttombe dans les oubliettes de la littrature managriale. Audbut des annes 1980, elle rapparat avec force jusqufaire lobjet dune vritable mode initie par quelquesouvrages succs dont celui, aussi clbre quphmre,de Tom Peters et Robert Waterman2 sur lexcellence.Depuis, la notion na pas quitt le devant de la scne. Cer-

tains ont tent de manager la culture. Dautres, plus sages,se sont contents de manager avec la culture3.

Management par les valeurs et culture dentreprise sont lis,mais poursuivent des buts diffrents. Le management parles valeurs ne consiste ni manager la culture, ni mme

1. Chester Barnard, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 1938.2. Tom Peters et Robert Waterman,In Search of Excellence, Prentice Hall, 1982. Tra-duction franaise :Le prix de lexcellence, Interditions, 1983.

3. Pour plus de dtails, nous renvoyons le lecteur intress notre ouvrage sur lesujet : ric Delavalle, La culture dentreprise pour manager autrement, ditionsdOrganisation, 2002.


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56 LEMANAGEMENT, UNECOMBINAISON

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manager avec la culture. Il ne sagit pas de faire voluer les

valeurs, voire dinscrire laction managriale dans le systmede valeurs de lentreprise. Ces dernires sont utilises pourtransformer le travail en performance. Elles ne sont nilobjet du management, ni le contexte dans lequel il sinscritet dont il doit tenir compte. Ce sont des leviers actionnspour produire de la performance, des rfrences utiles pourmesurer cette dernire.

Dans la rdaction de ce mensuel, on trouve une charte dito-riale. Le rdacteur en chef fixe des objectifs aux journalistes,mais de manire informelle, au cas par cas. Pour chaque arti-cle, le journaliste connat le thme, langle, le nombre designes et les moyens dont il dispose, notamment en temps.Mais le rdacteur en chef nutilise pas ou peu les objectifspour transformer le travail en performance. Pour cela, il recourtplutt la charte, mme de manire implicite, en utilisant lescomportements, les manires de faire. La norme employepour produire et valuer la performance est dabord compor-tementale.

Valeurs et croyances ne sont pas synonymes

Valeurs et croyances, souvent confondues, ne sont pas demme nature. Les premires concernent le bien et le mal,les secondes le vrai et le faux. Formaliser les valeurs duneentreprise, cest donc dfinir ce qui, de son point de vue,est bien ou mal, ce quil est autoris de faire ou pas en sonsein. Les valeurs donnent du sens. Mais, trs gnrales, ellesne disent rien de vritablement oprationnel. Cest pour-quoi elles se dclinent en normes de comportement quiindiquent comment se comporter dans telles ou telles situa-

tions particulires. Les normes prcisent, oprationnalisentles valeurs. Par exemple, lquit est une valeur qui, dansle domaine de la rmunration, peut se dcliner en rmunrer ses collaborateurs en fonction de leur contribu-tion , recommandation qui guide les managers au moment


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Le management par les valeurs 57

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des augmentations individuelles ou des bonus. A priori, on

ne les oriente pas vers le saupoudrage qui consiste attribuer le mme montant tout le monde, quelle que soitla contribution. Une telle pratique est plus galitaireququitable.

Dans sa charte, une banque retient quatre valeurs : le respectdes personnes, la considration, lengagement et la cohsion.Chaque valeur est dcline en normes de comportement. Pour

la valeur respect des personnes , les principales normes decomportement sont : accepter les insuffisances et les checs ;favoriser lexpression et lchange ; faire preuve dquit et detransparence ; ne pas faire de promesses intenables ; ne pasmontrer du doigt ; respecter les diffrences.

Parfois, une seule dclinaison ne suffit pas. Une seconde estncessaire pour rendre les valeurs vritablement opration-nelles.

Une entreprise de laronautique intgre dans son dispositifdentretiens annuels une valuation du comportement desmanagers partir de six valeurs : le sens du client ; le respectdes engagements ; linnovation et lesprit dentreprendre ; lavalorisation des hommes ; le professionnalisme au service delefficacit ; la performance conomique. Chaque valeur estdcline en comportements. La valeur valorisation des hom-

mes , par exemple, est dcline en quatre comportements :responsabiliser et dlguer ; reconnatre les hommes et favori-ser leur volution ; informer, mobiliser et couter ; matriser letemps. Les comportements sont eux-mmes dclins en pra-tiques. Le comportement responsabiliser et dlguer , parexemple, est dclin en quatre pratiques qui figurent dans letableau de la page suivante. Enfin, chaque pratique est va-lue sur une chelle quatre niveaux.


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La valorisation des hommes

Dans le management par les valeurs, est performant, nonpas celui dont les rsultats sont la hauteur des objectifsfixs comme dans le MPO, mais celui dont les comporte-ments sont conformes aux valeurs. la diffrence desrgles, les valeurs prescrivent les comportements demanire informelle. Dans certaines situations, les normes decomportement sont pertinentes pour produire et mesurer laperformance.

Comportement Pratiquesvaluationa

1 2 3 4

Responsabiliser

et dlguer

Je fixe mes collaborateursdes objectifs clairs, associs auxmoyens ncessaires leur ralisa-tion. Jen discute avec eux pourobtenir leur adhsion.

Je pratique la dlgation avecdes rgles et des moyens biendfinis et accepts : ce qui peuttre effectu un niveau donndans un cadre dlimit nest paspris en charge ou remis en causepar un niveau suprieur.

Je responsabilise mes collabora-

teurs, je favorise et rcompenseleurs prises dinitiatives.

Je cre les conditions du travailen quipe.

a. 1/ Je ne le fais presque jamais. Je dois mamliorer fortement. 2/ Je le fais ponctuellement.Je dois aller au-del. 3/ Je le fais le plus souvent. Je dois gnraliser. 4/ Je le fais systma-tiquement.


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Le management par les valeurs 59

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Toutes les valeurs ne se valent pas

Le management par les valeurs souffre dun travers impor-tant : les chartes sont souvent perues comme des gadgets.Personne ne se retrouve dans la poigne de valeurs, tran-gement semblables dune entreprise lautre, dfinies troprapidement par le comit de direction lors de son derniersminaire au vert . Pourtant, toutes les valeurs ne se

valent pas. Deux catgories sont couramment distingues1.

Dune part, les valeurs issues de la culture, partages ausein de lentreprise, rsultant dune histoire et transmisesdans le temps. Ces valeurs, implicites, structurent le com-portement des salaris sans quils sen rendent compte.Dautre part, les valeurs issues dun discours qui indiquentla direction dans laquelle la culture doit voluer. Les pre-mires sont pratiques par le corps social, les secondesdclares par la direction gnrale. Pour quune charte ne

soit pas perue comme un gadget, il faut quelle contienneun mixdes deux types de valeurs : les valeurs pratiquesconstituent le noyau dur, le socle, ce sur quoi lentreprisesappuie et repose ; les valeurs dclares, slectionnes auregard de la stratgie de lentreprise, ouvrent de nouvellesperspectives, clairent les chemins futurs.

Mais attention ! Les valeurs pratiques ne sont pas toutes

quivalentes. Certaines sont positives, dautres ngatives. un moment donn, pour diverses raisons, certaines valeurssavrent incohrentes avec le type de performance recher-che par lentreprise. La valeur galit , par exemple,devient ngative quand lentreprise cherche individualiserles salaires. Les valeurs sont donc des leviers que le mana-gement peut actionner pour produire des performances,mais aussi, en mme temps, des contraintes avec lesquelles

il doit composer. Manager par les valeurs, cest utiliser les

1. Chris Argyris et Donald Schn, Organizational Learning : A Theory of Action Pers-pective, Addison-Wesley, 1978.


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valeurs positives (pratiques ou dclares), et, en mme

temps, neutraliser les valeurs pratiques ngatives pour nepas en subir les effets contre-productifs.

Limportance de lalignement

Le management par les valeurs ne peut pas se rduire llaboration dune charte, mme bien ficele. Celle-ci doittre relaye par des pratiques managriales et organisation-nelles. Cest un processus que Ken Blanchard et MichaelOConnor1 dfinissent en trois tapes : clarification, puiscommunication des valeurs, alignement des comportementsquotidiens, enfin. Les deux auteurs attirent notre attentionsur limportance du dernier point, au carrefour de pratiquesindividuelles et collectives.

Une entreprise de technologie dans le domaine des servicesaffiche son ambition dans un projet : lAmbition ! Celui-ci estcharpent par quatre valeurs, les quatre S : Simplicit, Syner-gie, Solidarit et Succs. Pour devenir effectives, ces valeursdoivent pntrer les projets et dboucher sur des actions con-crtes, pas seulement rester au niveau des dclarations dinten-tion. Pour cela, lAmbition est partage au cours de runionsdune demi-journe animes en cascade par les managers le

long de la ligne hirarchique. Mais le dploiement ne sarrtepas l. Aprs cette premire phase de catchisme , commela qualifient volontiers certains, lentreprise se lance dans unvaste chantier de mise en uvre. Sur la base dune mthodo-logie formalise dans un roadbook, chaque manager est invit rflchir

Quand Fixer Des Objectifs Ne Suffit Plus

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