Cartographie et grands enjeux du monde coopératif agricole à l’échelle mondiale

Synthèse de l’étude

3e journéeeuropéennedes coopératives agricoles

Septembre 2012

www.pwc.fr

Les 100 plus importantes coopératives agricolesdu monde se situent majoritairement en Europe

L’Europe domine le marché, classant 62 coopératives dans le Top 100 mondial. Ce dynamisme économique s’explique notamment par un ancrage historique en Europe.

62

24

52

3

4

Le leader en Amérique du Nord est CHS Inc., coopérative polyvalente

L’Amérique du Sud est composée en majorité de petites et moyennes coopératives agricoles

L’Océanie est composée d’acteurs consolidés sur les différents secteurs

Grands leaders nationaux du secteur agricole

L’Europe est composée de coopératives plutôt spécialisées dans le Nord et polyvalentes dans le Sud

Légende :

Coopératives significatives (CA > 1 Mrd. €) identifiées

éditoPwC publie le premier Top 100 mondial des coopératives agricoles. Le monde coopératif fait face aujourd’hui à de nouveaux défis. Uniques par leur modèle organisationnel et leur ancrage local, les coopératives sont confrontées à des choix de développement stratégique. Elles doivent s’internationaliser, s’allier, fusionner ou bien encore étendre leur périmètre d’action en amont comme en aval, pour continuer à s’imposer face aux entreprises privées de droit commun de l’agroalimentaire, dans un contexte de plus en plus compétitif. Un développement qui les oblige à repenser leur financement et leur modèle de gouvernance pour accroitre leur compétitivité tout en préservant leur spécificité.

2012 – 1

Cartographie et grands enjeux du monde coopératif agricole à l’échelle mondiale

En Europe et en Asie, les grandes coopératives ont un poids significatif par rapport aux entreprises non coopératives

Une concurrence accrue des entreprises privées de droit commun avec une forte dimension internationale

La place du monde coopératif dans le secteur Agroalimentaire est la plus significative en Europe avec un CA* Top 40 à 136Mrd€, équivalent à plus de la moitié de celui des groupes non coopératifs alors qu’en Amérique du Nord, il est 10 fois inférieur. En Asie, les coopératives occupent la place la plus forte avec la présence de grands leaders nationaux.

Avec un chiffre d’affaires en hausse annuelle de plus de 10 % entre 2007 et 2011, contre +8 % pour les 40 premières coopératives agricoles du monde sur la même période, les entre-prises privées de droit communs du secteur agroalimentaire, fortement internationalisées, représentent une concurrence forte. (cf. graphique 1 et 2)

Les coopératives réalisent en moyenne des résultats financiers inférieurs. Les performances financière des coopératives agricoles restent un frein pour dégager une capacité d’autofinancement suffisante pour assurer des développements ambitieux. (cf. graphique 3)

Les coopératives sont moins actives sur la consolidation du secteur : sur les 3 dernières années, les plus importantes opérations de fusions & acquisitions* dans le secteur agricole ont été réalisées quasi exclusivement par des entreprises privées de droit commun et notamment Cargill Inc. et Glencore. (cf. graphique 4)(*) Seuil minimum de 150 m€

Zone CA* Top 40 IAA non coopératif

CA* Top 40 coopératif

Ratio IAA** non coop/coop

Am. Sud 80 3 x 27

Am. Nord 522 52 x 10

Europe 225 136 x 1.7

Asie 44 37 x 1.2

Océanie n.a. 11 n.a.

-

50,0

100,0

150,0

200,0

250,0

300,0

Amérique du SudOcéanieAsieAmérique du NordEurope

Evolution du CA des 40 plus grandes coopératives 2007 vs. 2011

105,3 135,8

32,0

52,3 28,9

36,8

7,4

11,3

1,7

3,4

2007 2011

TCAM : + 8,1 %

Total : 175,2 Mrd. €

Total : 239,6 Mrd. €

AsieAmérique du sudEuropeAmérique du Nord

2007 2011-

100 200 300 400 500 600 700 800 900

1 000

184,3

367,7

184,3

522,2

224,820,620,1

80,444,4

Total : 592,7 Mrd. €

Total : 871,6 Mrd. €TCAM : + 10,1 %

Evolution du CA des 40 plus grandes entreprises privées de droit commun de l’IAA 2007 vs. 2011

Taux d’EBITDA moyen des 5 plus importants acteurs coopératifs et privés du secteur céréalier

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

Coopératives agricoles Entreprises privées de droit comun

4,1 %

11,8 %

5

2

14

4,1 %

Sociétés à l’origine des 22 plus grosses acquisitions dans le secteur agricole entre 2009 et 2012 (en nombre d’acquisitions)

-2 4 6 8

10 12 14 16

Cargill Inc. Glencore International AG Autres Limagrain

TCAM : Taux de Croissance Annuel MoyenEBITDA : Earning Before Interest Tax Depreciation and Amortization

(*) CA : chiffres d’affaires en Mrd€ (**) IAA : Industries Agricoles et Alimentaires

1

1

3

2

4

2 – PwC

De fortes évolutions attendues du cadre réglementaire

Les coopératives agricoles doivent aussi répondre aux nouveaux défis sociétaux et économiques

Les coopératives agricoles doivent défendre leur modèle pour sécuriser leur croissance dans le cadre de politiques nationales ou régionales de moins en moins protectionnistes.

La croissance de la population mondiale continue obligera le secteur à nourrir 9 milliards d’humains dès 2050, avec des surfaces cultivables par habitant en constante diminution : 0,53 hectare disponible par habitant en 1950, 0,25 en 2000 et 0,18 en 2050.  (cf. graphique 1)

La baisse régulière du nombre d’exploitants agricoles est un phénomène constaté dans la plupart des pays européens ainsi que dans de nombreux autres pays développés. Cette évolution contribue d’une part à réduire la possibilité de faire appel à davantage de participation des membres sous forme de parts sociales dans leur organisation et d’autre part, les agriculteurs davantage formés et informés, peuvent mettre en cause l’intermédiation des coopératives agricoles (via, par exemple, l’accès direct aux marchés de matières premières agricoles). (cf. graphique 2)

La forte volatilité des cours des matières premières rend les évolutions de prix moins anticipables par les producteurs. La spéculation sur les cours notamment, rend donc plus complexe le positionnement à la vente et génère un « risque marge » pour les coopératives de collecte et de transformation. (cf. graphique 3)

Le changement climatique et l’exigence d’un modèle de développement durable rendent nécessaires les mutations des processus de production et de transformation pour préserver les cultures et les terres dans le monde. L’agriculture consomme 70 % de l’eau douce dans le monde et émet 13 % des émissions mondiales de gaz à effet de serre.

Principaux défis écologiques pour le secteur agricole :

– Réaliser des économies d’énergie et d’eau dans le processus de production et transformation.

– Limiter la pollution et la dégradation des sols

– Préserver la biodiversité dans les écosystèmes terrestres et aquatiques

– Lutter contre la déforestation

Un secteur en pleine dérégulation

– La réforme de la Politique Agricole Commune (PAC) en Europe en 2013

– La fin des quotas laitiers en Europe – La fin du Canadian Wheat Board au Canada

0,53

0,25

0,18

Hectares de terre agricole cultivable par habitant dans le monde

1950 20502000

Hect

are/

habi

tant

Evolution du nombre d’exploitants* agricoles en milliers en France

1988 2000 2010-

200

400

600

800

1 000

1 200

Exemple de l’évolution du cours du Maïs et du Blé entre septembre 2010 et septembre 2012

400

500

600

700

800

900

1 000

En $

/ Bu

shel

s

964 $/bu

635 $/bu

Prix du Maïs Prix du Blé

- 34 %

3

2

1

(*) Exploitants et coexploitants

2012 – 3

Cartographie et grands enjeux du monde coopératif agricole à l’échelle mondiale

Les coopératives agricoles sont confrontées à des besoins en financement conséquents.

D’une part, en raison de leurs besoins structurels : investissements élevés, BFR important (saisonnalité, importance des stocks…).

D’autre part en lien avec leurs choix de développement stratégiques comme la concentration, l’accès à de nouveaux marchés et le développement sur la chaîne de la valeur.

Des choix de développement stratégiques pour rester compétitif

Des besoins en financement accrus

La stratégie de fusion et acquisitions permet aux coopératives d’atteindre une taille critique indispensable face à la mondialisation des marchés et aux besoins d’investissements en R & D et innovation.

Grâce à leur ancrage historique dans la maîtrise de la collecte agricole, le développement en amont permet aux coopératives d’accroître leur avantage concurrentiel en sécurisant leurs approvisionnements grâce au contrôle de l’accès aux matières premières.

Avec un développement en aval, les coopératives s’orientent vers la dernière transformation, la distribution et la vente. L’objectif est surtout de capter toute la chaîne de valeur.

L’internationalisation permet aux coopératives de diversifier leurs débouchés dans un contexte mondialisé et d’anticiper les évolutions du marché en préemptant de nouveaux territoires.

ConsolidationLait

Intégration amontApprovisionnement

Intégration avalSucre

InternationalisationViande

– Intensité capitalistique– BFR important– Société aux moyens

financiers limités– Désengagement des états

– Consolidation– Développement sur la chaîne

de valeur– Internationalisation

4 – PwC

Un recours à de nouvelles sources de financement

Une nécessité d’adapter la gouvernance

Une fois les priorités d’investissement dans des projets d’innovation identifiées, les coopérateurs peuvent prendre la décision de financer ces projets grâce aux profits de la coopérative, mais peuvent également envisager d’autres modes de financement

L’accès au financement nécessaire pour assurer le développement peut remettre en question la structure, et donc la gouvernance, de la coopérative. Si les adhérents le souhaitent et le décident en Assemblée, l’ouverture du capital des coopératives agricoles peut être envisagée. Dans certains cas, cette décision peut aller jusqu’à la cotation en bourse. Des aménagements de structure peuvent alors être envisagés afin de maintenir le modèle coopératif tout en évoluant vers de nouvelles formes d’accès au financement.

Apports intérieurs Apports extérieurs Apports extérieurs Abandon du statut de coopérative

– Apports en capital– Mise en réserve d’une

partie des profits

– Endettement– Subvention étatique

– Prise de participation– Appel à l’épargne

publique par la cotation en bourse

Transformation de la coopérative en entreprise privée détenue par des investisseurs

Sources de financement traditionnelles Nouvelles sources de financement

Esprit coopératif long terme

Vision court-terme venant de l’entreprise

– Les producteurs adhérents détiennent le capital de la coopérative

– Les décisions sont prises sur la base de la vision des adhérents, privilégiant donc les choix long-terme pour préserver leur capital productif

– L’ouverture du capital par les sociétaires à d’autres investisseurs a pour effet de réduire l’influence des adhérents sur les décisions stratégiques et de donner plus de pouvoir au management

– Certaines coopératives font face à des situations de gouvernance complexes lorsqu’une part conséquente de leur chiffre d’affaires est générée par les activités gérées par les non-sociétaires

Sources de financement

vs

Pour pouvoir se développer, les coopératives sont de plus en plus contraintes de s’ouvrir à des modèles économiques court-termistes

et en opposition avec leur esprit d’origine.

Cette ouverture doit donc se faire avec beaucoup de précautions et en concertation avec l’ensemble des parties prenantes.

Cartographie et grands enjeux du monde coopératif agricole à l’échelle mondiale

Apports intérieurs Apports extérieurs Apports extérieurs Abandon du statut de coopérative

– Apports en capital– Mise en réserve d’une

partie des profits

– Endettement– Subvention étatique

– Prise de participation– Appel à l’épargne

publique par la cotation en bourse

Transformation de la coopérative en entreprise privée détenue par des investisseurs

Sources de financement traditionnelles Nouvelles sources de financement

Esprit coopératif long terme

Vision court-terme venant de l’entreprise

– Les producteurs adhérents détiennent le capital de la coopérative

– Les décisions sont prises sur la base de la vision des adhérents, privilégiant donc les choix long-terme pour préserver leur capital productif

– L’ouverture du capital par les sociétaires à d’autres investisseurs a pour effet de réduire l’influence des adhérents sur les décisions stratégiques et de donner plus de pouvoir au management

– Certaines coopératives font face à des situations de gouvernance complexes lorsqu’une part conséquente de leur chiffre d’affaires est générée par les activités gérées par les non-sociétaires

ConclusionBien que confrontées aux mêmes défis que les entreprises privées de droit commun, les coopératives se distinguent par leur volonté de conserver un modèle collégial et pérenne sur le long terme.

Elles doivent dans le même temps continuer à se développer pour rester dans la course et financer leurs projets d’expansion.

C’est un véritable changement de culture qu’il faut alors opérer, en termes de culture du risque, de rentabilité, de stratégie, et de compétences notamment.

étude 2012, disponible sur demande (voir contacts)

Contacts

Yves PelleAssocié responsable du secteur coopérative agricoleyves.pelle@fr.pwc.com+33 2 99 23 17 05+33 6 09 70 62 63

Ludivine AllardonMarketing & Business Developmentludivine.allardon@fr.pwc.com+33 1 56 57 10 13

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