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Financement : Crédit IDA N° 52 76 – CM Agence d’exécution : SEMRY

AVENANT N° 001/AV/M/MINEPAT/SEMRY/PULCI/SPM/RAF/2017

AU MARCHE N°003/MINEPAT/SEMRY/PULCI/SPM/15

ETUDE ET MISE EN PLACE D’ASSOCIATIONS D’USAGERS DE L’EAU DANS LES PERIMETRES IRRIGUES DE LA SEMRY ET APPUI A L’OPERATION ET A LA

MAINTENANCE DES INFRASTRUCTURES HYDRO-AGRICOLES.Livrable N° 6.1 :

Elaboration des modules de formation des premières AUE des périmètres irrigués:

OCTOBRE 2017

Gpt SETICO INGENIEURS CONSEILS / TPF PLANEGE

SACREE CŒUR III VDN EXTENSION/VILLA NR 157 BD – BP : 2116 DAKAR RP – SENEGALTel : (221) 33 869 21 11 / 13 Fax : (221) 33 860 25 55 E-mail : [email protected] / [email protected]

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MDCSETICO-TPF PLANEGE

MISSION : ETUDE ET MISE EN PLACE D’ASSOCIATIONS D’USAGERS DE L’EAU DANS LES PERIMETRES IRRIGUES DE LA SEMRY.

Réf Contrat : AVENANT N° 001/AV/M/MINEPAT/SEMRY/PULCI/SPM/RAF/2017 AU MARCHE N°003/MINEPAT/SEMRY/PULCI/SPM/15

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100 Elaboration modules de formation des premières AUE des périmètres irriguésOctobre 2017

22 /10/2017 SALIOU MBODJ

Client

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Table des matières1. Contexte et justification......................................................................................................................10

2. Objectif du rapport..............................................................................................................................11

3. Diagnostic des besoins en formation :................................................................................................11

4. Modules de formation par composantes.............................................................................................13

4.1. Module de formation en rôles, fonctionnement et cadre juridique des AUEI................................13

4.1.1. Objectifs de la formation................................................................................................134.1.2. Méthodologie et outils....................................................................................................134.1.3. Contenu...........................................................................................................................144.1.4. Evaluation.......................................................................................................................14

4.2. Module sur la gestion de l’eau et la maintenance des équipements................................................14

4.2.1. Introduction:....................................................................................................................144.2.2. Objectifs :........................................................................................................................144.2.3. Méthodologie:.................................................................................................................154.2.4. Participants......................................................................................................................154.2.5. Contenu...........................................................................................................................154.2.5.1. Les Principes de l’Irrigation au Tour d’Eau:...............................................................154.2.5.2. Gestion de l'Eau au niveau des canaux d'irrigation (principaux, secondaires):...........164.2.5.3. Indicateurs de performances de la gestion de l'eau:.....................................................194.2.5.3.1. Relative water Supply (Taux de satisfaction des besoins) l'échelle de

l'aménagement):......................................................................................................194.2.5.3.2. Productivité de l'eau d'irrigation (Kg de riz par m3 d'eau d'irrigation):....................204.2.5.3.3. Coût de l'eau d'irrigation (FCFA par m3 d'eau):........................................................204.2.5.3.4. Gestion de l'eau à la parcelle et respect du calendrier cultural:................................204.2.5.3.5. Gestion du drainage au niveau des AHA de YAGOUA:..........................................204.2.5.4. Tarification de la redevance et mode de collecte:........................................................21

a) Objectif de la redevance:.............................................................................................................21

b) Système de tarification proposé:.................................................................................................21

c) Quelle composition pour la redevance hydraulique:................................................................21

d) Processus participatif et canevas d'estimation de la redevance :............................................22

d1) Le budget prévisionnel des AUEI:..................................................................................22d2) Feuille de calcul de la redevance:....................................................................................22e) Organisation proposée pour la collecte de la redevance:................................................234.2.5.5. Plan d’entretien des infrastructures et équipements d’irrigation:...............................25

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a) Rappel sur les différents types d’entretien:...............................................................................25

b) Visites d'inspections et élaboration participative du plan d'entretien:...................................26

c) Préparation du budget d'entretien et calendrier des travaux:.................................................30

d) Exécution du plan d'entretien:....................................................................................................31

e) Reporting des activités de maintenance:....................................................................................31

f) Suivi - Evaluation des Performances de l'O&M:.......................................................................36

g) Description des travaux d'entretien par type d'infrastructure et équipements:....................36

h) Etudes de cas.................................................................................................................................39

4.3. Module entretien et gestion de l’eau au niveau d’un perimetre irrigue...........................................39

4.3.1. Introduction :.................................................................................................................394.3.2. Objectifs :........................................................................................................................404.3.3. Méthodologie..................................................................................................................404.3.4. Participants......................................................................................................................414.3.5. Contenu de la Formation :...............................................................................................414.3.6. Les thématiques de la formation théorique.....................................................................414.3.6.1. Organisation et redevance hydraulique........................................................................414.3.6.2. Entretien d’un périmètre irrigué...................................................................................414.3.6.3. Gestion de l’eau...........................................................................................................424.3.6.4. Phase pratique..............................................................................................................434.3.7. FICHE D’EVALUATION..............................................................................................434.3.8. Annexes...........................................................................................................................45

4.4. Entretien & maintenance, stocks.....................................................................................................47

4.4.1. Introduction.....................................................................................................................474.4.2. Objectifs..........................................................................................................................474.4.3. Méthodologie et outils....................................................................................................484.4.4. Contenu du cours............................................................................................................484.4.4.1. Le management de la maintenance..............................................................................484.4.4.2. La gestion de la maintenance.......................................................................................494.4.4.2.1. Le pilotage de la maintenance..................................................................................494.4.4.2.1.1. Le chef de la maintenance :...................................................................................504.4.4.2.1.2. Une gestion à mettre en place...............................................................................514.4.4.2.1.3. La maitrise de la maintenance................................................................................544.4.4.3. La pratique de la maintenance à la SEMRY................................................................554.4.4.3.1. Les équipements en place à la SEMRY....................................................................554.4.4.3.1.1. Les vannes.............................................................................................................55

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4.4.4.3.1.2. Les vannes AVIO...................................................................................................564.4.4.3.1.3. Les vannes AVIS....................................................................................................564.4.4.3.1.4. Les modules à masques.........................................................................................574.4.4.3.1.5. Les vannes tertiaire...............................................................................................584.4.4.3.1.6. Les vannes murales..............................................................................................584.4.4.3.1.7. Les robinets vannes..............................................................................................584.4.4.3.1.8. Les clapets de drainage.......................................................................................584.4.4.3.1.9. Les vannes murales..............................................................................................594.4.4.3.1.10. Les vannes à glissement et à wagon..................................................................594.4.4.3.1.11. Les dégrilleurs...................................................................................................604.4.4.3.2. Les opérations de maintenance.................................................................................614.4.4.3.2.1. La maintenance des réseaux et du matériel hydromécanique..............................614.4.4.3.2.2. Les principales réalisations de maintenance des réseaux d’irrigation...............614.4.4.3.2.3. Les principales réalisations de maintenance des stations et du matériel

électromécaniques...................................................................................................614.4.4.3.2.4. Pourquoi contrôler la maintenance ?......................................................................624.4.4.3.2.5. L’outillage..............................................................................................................624.4.4.3.2.6. Pour la maintenance des infrastructures de génie civil..........................................644.4.4.3.2.7. Le petit matériel.....................................................................................................644.4.4.3.2.8. Le personnel...........................................................................................................644.4.4.3.2.9. La formation initiale..............................................................................................644.4.4.3.2.10. La recherche de l’efficience.................................................................................644.4.4.3.2.11. Des risques à éviter..............................................................................................644.4.4.3.2.12. Des habilitations à donner....................................................................................644.4.4.3.3. La fiche d’évaluation de la formation par les participants :......................................65

4.5. Gestion financiere des perimetres irrigues par les associations d’usagers de l’eau........................66

4.5.1. Contexte..........................................................................................................................664.5.2. Objectifs de la formation................................................................................................664.5.2.1. Objectif général de la formation..................................................................................664.5.2.2. Objectifs spécifiques de la formation..........................................................................664.5.3. Les enjeux de la gestion financière.................................................................................674.5.4. Methodologie et outils de formation...............................................................................674.5.5. Cadre de la formation sur la gestion financiere des perimetres irrigues par les aue.......674.5.5.1. La gestion financière en générale................................................................................674.5.5.2. Objet de la gestion financière des AUE.......................................................................684.5.5.3. Définition appliquée de la gestion financière..............................................................684.5.5.4. Objectifs de la gestion financière dans les AUE..........................................................68

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4.5.5.5. Les conditions pour assurer une bonne gestion financière..........................................694.5.5.6. Les outils de la gestion financières..............................................................................694.5.5.6.1. L’inventaire diagnostic des ouvrages du réseau d’irrigation et des stocks..............694.5.5.6.2. Le programme d’activités de l’association...............................................................694.5.5.6.3. Le budget annuel de l’association.............................................................................694.5.5.6.3.1. Le rôle du budget..................................................................................................694.5.5.6.3.2. Les phases du budget...........................................................................................704.5.5.6.3.3. Les grandes catégories du budget........................................................................704.5.5.6.4. Le bilan des activités de l’association et le rapport financier.................................704.5.5.7. Comptabilite et gestion financiere.............................................................................714.5.5.7.1. Rôle de la comptabilité par rapport a la gestion financière....................................714.5.5.7.1.1. Justification de la dépense...................................................................................714.5.5.7.1.2. Les pièces comptables..........................................................................................714.5.5.7.2. Mesure de la performance des AUE.......................................................................734.5.5.7.2.1. La satisfaction des usagers de l’eau.....................................................................734.5.5.7.2.2. La solvabilité de l’AUE.......................................................................................734.5.5.7.2.3. La trésorerie de l’AUE.........................................................................................744.5.5.7.2.3.1. Définition du mot Trésorerie............................................................................744.5.5.7.2.3.2. Les ressources financières d’une association d’irrigants et la redevance

d’irrigation..............................................................................................................744.5.5.8. Les conditions de reussite de la gestion de l’aue.......................................................754.5.5.8.1. La vision....................................................................................................................754.5.5.8.2. La mission.................................................................................................................754.5.5.8.3. Les valeurs................................................................................................................764.5.5.9. Évaluation de la formation...........................................................................................764.5.6. Annexes...........................................................................................................................76

4.6. Module sur la gestion des finances publiques.................................................................................79

4.6.1. Introduction.....................................................................................................................794.6.2. Contexte..........................................................................................................................794.6.3. Objectifs de la formation................................................................................................794.6.3.1. Objectif general...........................................................................................................794.6.3.2. Objectifs specifiques....................................................................................................794.6.4. Les cibles........................................................................................................................804.6.5. Methodologie et outils de formation...............................................................................804.6.5.1. Methodologie...............................................................................................................804.6.5.2. Outils de la formtion....................................................................................................804.6.6. Contenus de formation....................................................................................................80

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4.6.6.1. Module 1- : environnement de gestion des finances publiques au cameroun : le budget -programme.............................................................................................................80

4.6.6.1.1. Le cadre legal............................................................................................................804.6.6.1.2. La gestion axee sur les resultats (GAR)...................................................................814.6.6.1.3. Définition des quelques concepts lies a la GAR.......................................................814.6.6.1.4. Les principes de la GAR...........................................................................................824.6.6.2. Module 2 : outil de gestion / Le cadre de depenses a moyen terme (CDMT).............824.6.6.2.1. Les préalables à l’élaboration...................................................................................824.6.6.2.2. Les étapes de l’élaboration du CDMT.....................................................................824.6.6.2.3. Structure du CDMT (rapport de programmation)....................................................834.6.6.3. Module 3 : procédure et justificatifs des dépenses publiques......................................834.6.6.3.1. Procédure de dépense publique : le bon de commande administratif (BCA)...........834.6.6.3.2. Justificatifs de depense publique..............................................................................834.6.6.4. Evaluation de la formation...........................................................................................84

4.7. Gestion des contrats.........................................................................................................................84

4.7.1. Introduction.....................................................................................................................844.7.1.1. Contexte.......................................................................................................................844.7.1.2. Objectifs de la formation.............................................................................................854.7.1.2.1. Objectif général de la formation...............................................................................854.7.1.2.2. Objectifs spécifiques de la formation.......................................................................854.7.2. Méthodologie et outils de formation...............................................................................854.7.3. Familiarisation avec la notion de contrat et sa formation...............................................864.7.4. Généralités sur les sources du droit, le contrat, les tribunaux.........................................864.7.4.1. Définition et phases de gestion des contrats................................................................864.7.4.2. Les enjeux de la gestion des contrats...........................................................................874.7.4.2.1. La réduction des risques............................................................................................874.7.4.2.2. L’optimisation financière..........................................................................................874.7.4.2.3. Productivité et efficacité opérationnelle...................................................................874.7.4.3. Les sources du droit.....................................................................................................884.7.5. Conditions de formation des contrats : l’échange de consentement...............................884.7.5.1. L’offre de contracter....................................................................................................884.7.5.2. L’acceptation de l’offre................................................................................................894.7.5.3. La rencontre de l’offre et de l’acceptation...................................................................894.7.5.4. Les conditions de validité du contrat...........................................................................894.7.5.4.1. Le consentement des parties ne doit pas être vicié...................................................894.7.5.4.1.1. L’erreur..................................................................................................................894.7.5.4.1.2. Le dol....................................................................................................................90

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4.7.5.4.1.3. La violence.............................................................................................................904.7.5.4.2. La capacité des parties..............................................................................................904.7.5.4.3. L’objet du contrat......................................................................................................904.7.5.4.4. La cause du contrat...................................................................................................904.7.6. Relations entre les parties prenantes au contrat..............................................................904.7.6.1. Les intervenants au contrat : maître d'ouvrage, maître d'œuvre et entrepreneur.........904.7.6.2. Les obligations réciproques du vendeur et de l'acheteur.............................................914.7.7. Rediger les clauses essentielles.......................................................................................924.7.7.1. Clauses du contrat.......................................................................................................924.7.7.2. Objet du contrat............................................................................................................924.7.7.3. Modalités d’exécution..................................................................................................924.7.7.4. Durée du contrat de partenariat....................................................................................924.7.7.5. Prix des prestations et modalités de paiement.............................................................934.7.7.6. Modalités de fin du contrat..........................................................................................934.7.7.7. Clauses sur les litiges...................................................................................................934.7.7.8. Autres clauses contractuelles.......................................................................................934.7.8. Typologie des contrats possibles en milieu hydroagricole de Yagoua et Maga.............944.7.8.1. Le contrat de financement............................................................................................944.7.8.2. Le contrat d’exploitation..............................................................................................944.7.8.3. Convention de prestation de service : définition..........................................................944.7.8.4. Le contrat de maintenance...........................................................................................944.7.8.4.1. La maintenance corrective.......................................................................................954.7.8.4.2. La maintenance préventive,......................................................................................954.7.9. Identifier les risques lies a certains contrats...................................................................954.7.9.1. Les risques contractuels en général..............................................................................964.7.9.1.1. Les risques règlementaires et légaux........................................................................964.7.9.1.2. Les risques financiers................................................................................................964.7.9.2. Les risques informatiques............................................................................................964.7.9.2.1. Les risques commerciaux..........................................................................................964.7.9.2.2. Les risques de responsabilité sociétale.....................................................................964.7.9.2.3. Les risques environnementaux..................................................................................964.7.9.3. Les risques industriels..................................................................................................974.7.10. La force majeure, éléments constitutifs et conséquences............................................974.7.10.1. Les éléments constitutifs de la force majeure...........................................................974.7.10.2. Conséquence de la force majeure.............................................................................974.7.11. Suspendre ou sortir d’un contrat..................................................................................974.7.11.1. La clause résolutoire.................................................................................................98

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4.7.11.1.1. Définition...............................................................................................................984.7.11.1.2. Deux effets : résiliation ou résolution....................................................................984.7.11.1.2.1. La résiliation.......................................................................................................984.7.11.1.2.2. La résolution.......................................................................................................984.7.12. L’absence d’une clause résolutoire..............................................................................984.7.12.1. La résolution unilatérale...........................................................................................984.7.12.2. La résolution devant le juge......................................................................................984.7.13. Conclusion...................................................................................................................99

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Sigles et Acronymes:

AUEI: Association d'Usagers d'Eau;

AMDEC : Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Causes et de leurs Effets:

APD: Avant Projet Détaillé;

AV: Agent Vulgarisateur;

BRL: Bas Rhône Languedoc;

DE: Débit d'équipement

DT: Directeur Technique de la SEMRY;

DGA: Directeur général Adjoint;

OP : Ouvrage de Prise:

O&M : Opération et Maintenance:

P1 : Pompe N°1;

PI : Périmètre Irrigué;

PULCI: Projet d'Urgence de Lutte Contre les Inondations;

SEMRY: Société d'Expansion et de Modernisation de la Riziculture de YAGOUA;

SETICO: Bureau d'études d'Aménagements Hydrauliques avec siège au Sénégal

SP1: Station de Pompage N°1 de YAGOUA;

SS: Saison Sèche;

SP: Saison Pluvieuse;

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1. Contexte et justification

La Société d’Expansion et de Modernisation de la Riziculture de Yagoua (SEMRY) a été créée par décret n°71/DF/74 du 24 février 1971 avec pour missions principales entre autres, réduire l’insécurité alimentaire des populations de la vallée du Logone, améliorer leur niveau de vie et par voie de conséquence, réduire l’exode rural en intéressant sa jeunesse à la pratique de la riziculture. Au-delà de ces missions, elle ambitionne dans une certaine mesure, de participer activement à l’atteinte de l’autosuffisance alimentaire du Cameroun en production locale de riz, et alimenter la sous région d’Afrique centrale. La production finale du riz destiné à la commercialisation suppose un ensemble d’activités à maîtriser d’amont en aval, à savoir l’irrigation (entretien des réseaux et des aménagements, pompage et distribution de l’eau), l’agronomie (recherche variétale et fertilisation, production des semences, labours, gestion et distribution des intrants et encadrement des producteurs), le stockage, la transformation et la commercialisation du paddy et des produits finis.

L’Etat du Cameroun a ainsi doté la SEMRY des moyens pour l’acquisition d’un ensemble d’équipements et d’aménagements hydro agricoles qui ont permis la création entre 1972 et 1978 , du périmètre de SEMRY I à Yagoua d’une superficie de 5300 ha irrigué par réseau gravitaire avec exhaure de l’eau par pompage à partir du fleuve Logone, et entre 1979 et 1985 du périmètre de SEMRY II à Maga d’une superficie de 6200 ha desservi par réseau gravitaire alimenté par des prises d’eau dans la digue-barrage de Maga avec système de vannes murales et de vannes Avis.. La SEMRY en collaboration avec les organisations paysannes s’occupait de toutes les opérations agricoles de la production à la commercialisation.Ce fonctionnement s’est avéré pesant et inefficace. La nécessité d’une meilleure organisation et d’un désengagement progressif de la SEMRY vis-à-vis de certaines tâches se sont fait ressentir. Elle a dès lors mis sur pied dans la première moitié des années 80, plusieurs organisations paysannes. Erigées sur un socle uniquement ethnique et géographique, ces organisations ont montré leur limite n’ayant pas les capacités structurelles pour répondre aux objectifs pour lesquels elles ont été mises en place, à savoir se prendre en charge et être acteurs et bénéficiaires de l’ensemble des infrastructures mis à leur disposition. Cette dynamique a subi un coup de ralentissement suite aux inondations de 2012. C’est ainsi que le Gouvernement du Cameroun et la Banque Mondiale ont convenu de mettre en place, le Projet d’Urgence de Lutte Contre les Inondations (PULCI) dans l’Extrême-Nord. Le PULCI est financé sur prêts IDA et fonds de contrepartie de l’Etat du Cameroun. Le projet comprend trois composantes dont les activités visent la réhabilitation des ouvrages hydrauliques et hydro-agricoles, la gestion des risques des catastrophes par l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan de contingence multirisque ainsi que l’appui institutionnel à la Société d’Expansion et de Modernisation de la Riziculture de Yagoua (SEMRY).Sous l’égide du Programme d’Appui à la Compétitivité Agricole (PACA), initié par le gouvernement en 2011 dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie de développement du secteur rural, environ 350 groupements d’initiatives communes (GIC) de riziculteurs qui avaient été créés, ont été refondus en 10 coopératives avec conseil d’administration, dont 4 à Yagoua et 4 à Maga, et une coopérative semencière de part et d’autre. Non seulement ces coopératives après leur mise en place, ont pris du temps à être fonctionnelles, mais également elles ont fait face à un déficit d’accompagnement et de formation de leurs responsables, pour les amener à bien assumer leurs fonctions respectives. Néanmoins, elles continuaient à s’occuper des aspects liés à la production, la commercialisation, la maintenance des canaux tertiaires, et également la gestion de l’eau. Face à ce trop plein d’attributions, il s’est avéré qu’alléger les coopératives de certaines fonctions pourraient les rendre plus efficaces, d’où la

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nécessité de la mise sur pied de comités de gestion de l’eau et d’entretien du réseau hydraulique (CGEER). Ces comités s’occuperont ainsi des tâches de distribution et de gestion de l’eau, de la maintenance des infrastructures et équipements d’irrigation, ainsi que de la collecte des redevances, et la cogestion de celles-ci avec le Fonds d’entretien. La SEMRY pour sa part devra se consacrer uniquement à l’exploitation et la maintenance des ouvrages et des équipements, des stations de pompages, des réseaux primaires et secondaires ainsi que de la digue-barrage de Maga et de la digue de protection du Logone.La conviction du caractère bénéfique de cette démarche a été renforcée par l’expérience de certains pays tels que le Sénégal, où les responsables de la SEMRY et ceux de certaines coopératives ont effectué une visite technique auprès de la SAED et de certaines structures spécialisées dans l’appui-conseil et la formation, les finances rurales, le développement de filières, etc. Ce pays a opéré avec succès, un transfert de compétences et d’attributions, des sociétés d’Etat vers les organisations des riziculteurs, mieux structurées et dont les responsables étaient outillés pour se prendre en charge. Suite à cette visite, le PULCI, dans le cadre de la mise en œuvre de sa composante 3 : Appui institutionnel à la Société d’Expansion et de Modernisation de la Riziculture de Yagoua (SEMRY), a commandité une mission d’étude et de mise en place d’associations d’usagers de l’eau dans les périmètres irrigués de la SEMRY et l’appui à l’opération maintenance des infrastructures hydro-agricoles.La rédaction de ce rapport d’élaboration d’un plan de renforcement des capacités des acteurs concernés par l’O&M s’intègre dans la réalisation de cette mission.

2. Objectif du rapportL’objectif visé est d’assurer le renforcement des capacités nécessaires, à travers la formation, le renforcement des capacités et l'assistance technique au profit des agents de la SEMRY, des responsables des AUE et des acteurs locaux, en vue de garantir le bon fonctionnement et la viabilité des périmètres irrigués de la SEMRY.Le présent rapport constitue un résumé des différents modules de formation dont doivent bénéficier les acteurs impliqués pour une mise en œuvre d’un système d’O&M durable et performant dans les périmètres irrigués de la SEMRY.

3. Diagnostic des besoins en formation : Afin de desserrer les contraintes majeures rencontrées en matière de gestion de l'eau et de maintenance des infrastructures et assurer la viabilité des infrastructures d'irrigation et équipements hydro et électromécaniques, les capacités des AUEI et des cadres de la SEMRY seront renforcées dans les domaines listés dans les tableaux ci-dessous:

Tableau N°1: Formation des AUEI/Comités de gestion de l’eau et d’entretien du réseau hydraulique (CGEER):Objectifs : Les dirigeants des AUEI sont capables d’administrer, gérer financièrement

les AUEI. Les périmètres irrigués sont techniquement bien organisés.

Thèmes Fonctionnement de l’AUE: procédures, conduite des assemblées générales, règlement intérieur, médiation des conflits, gestion des contrats, relations avec les partenaires (autorités locales, services techniques, OP, fournisseurs, …).

Pratique de l’irrigation et gestion de l’eau: expression des besoins

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selon l’assolement, calendriers d’irrigation, contrôle du drainage, apprentissage du contrôle des débits réellement véhiculés par les canaux, contrôle des doses d’irrigation apportées à la culture.

Entretien, maintenance et la gestion des stocks pour l’entretien des canaux

Police de l’eau: gestion des conflits, réglementation, constats de non respect, sanctions.

Finances et organisation pour la gestion du fonds d’entretien: établissement du budget dépenses et recettes, gestion de la trésorerie (gestion du compte en banque), collecte des redevances, avis à tiers détenteur (garantie sur récolte).

Gestion des contrats Gouvernance (gestion sociale) des AUEI, Gestion administrative et financière des AUEI, Formation à la gestion du tour d'eau et à la pratique de l'irrigation

de complément de SP pour une amélioration de la gestion de l’eau; Entretien des réseaux d’irrigation et drainage et des stations de

pompage et équipements hydro et électro - mécaniques; Calcul anticipé de la redevance ;

Experts concernés

Experts formateur, chef de mission Adjoint, O&M, Agro-socio-économiste, gestion de l’eau, Juriste, Electromécanicien, Compta/gestion et animateurs

Tableau N°2 : Formation de l’unité O&M de la SEMRYObjectifs : Le personnel de l’unité O&M de la SEMRY est capable de :

Exercer les droits régaliens au nom de l’Etat : contrôle technique et financier des AUEI ;

Gérer les contrats avec les AUEI ; Etablir et développer des relations et des styles de communication

appropriés avec les AUEI ; Définir, budgétiser et programmer l’entretien des infrastructures

principales ; Gérer la comptabilité et les finances du Fonds d’entretien

Thèmes Exploitation et entretien des infrastructures structurantes ; Contrôle technique et financier des AUEI ; Contrôle de l’entretien des périmètres par les AUEI ; Maintenance des équipements Management de la maintenane

Experts concernés

Formateur, O&M, comptabilité, Développement institutionnel, Electromécanicien, Comptabilité - Gestion

Tableau N°3 : Formation des opérateurs privés:Objectifs andragogiques

Les opérateurs privés sont capables de : Intervenir avec efficacité pour l’entretien des stations de

pompage ; Réfectionner les ouvrages hydrauliques des périmètres ; Gérer leurs petites entreprises.

Thèmes Entretien des stations de pompage Réfection des ouvrages hydrauliques (établir un devis,

13

effectuer les réfections) ; Gestion des petites entreprises (comptabilité, gestion des

stocks, passation de contrats, etc.). Accès au credit

Experts Chef de mission adjoint, Experts électro - mécanicien, Finances, Comptabilité/gestion et Electromécanicien

4. Modules de formation par composantesLes modules à dispenser concernent :

les rôles et fonctionnement et cadre juridique des AUE la gestion de l’eau et la maintenance des équipements la gestion de l’eau à la parcelle la maintenance du materiel et son management La gestion financière Les finances publiques La gestion des contrats

4.1. Module de formation en rôles, fonctionnement et cadre juridique des AUEI

4.1.1. Objectifs de la formation.L’objectif de cette formation est de donner des aptitudes aux nouveaux leaders des AUE installées, à l’effet de mener à bien les responsabilités qui sont les leurs dans l’organisation dont ils ont acquis la direction. Ces AUE sont installés dans un environnement dont les leaders doivent appréhender les enjeux et le contexte. Il s’agira pour les leaders et responsables de ces associations de :

Connaître le cadre juridique global de cette organisation ; Les implications statutaires dans la collaboration avec les principaux acteurs

(SEMRY, autorités administratives, les autres organisations des producteurs etc ;) Connaître leurs principales missions au sein des AUE / Comité Gestion eau ; Maîtriser les différentes procédures de reconnaissance juridique de leur

organisation et leur collaboration avec les autorités locales ; Maîtriser les règles de fonctionnement et de gouvernance de leur organisation.

4.1.2. Méthodologie et outils.La méthodologie sera participative, les responsables seront réunies par groupe de dizaine. Les formations se déroulent par module et par groupe d’auditeurs dont le nombre sera déterminé en concertation avec la SEMRY et le PULCI, de façon à assurer une meilleure écoute et des résultats efficients. Le lieu idoine sera choisi en fonction des disponibilités l’idéal étant un lieu clos, qui pourra être une école publique proche de la station ou du casier correspondant à l’AUE/ Comité de gestion eau, mis en place. En plus de l’interactivité de la formation des supports écrits et comportant l’essentiel des enseignements seront mis à leur disposition.

4.1.3. Contenu.Au regard de la similitude dégagée au niveau des besoins en formation et de l’identité des acteurs certaines formations pourrons être cumulées et des passerelles établies entre les modules de formation préparés par les experts financiers et comptables et l’expert juriste. Les modules de formation identifiés sont les suivants :

14

MODULE 1 : Fonctionnement des AUE/ COMITE DE GESTION DE L’EAU Les principaux organes d’un comité de gestion de l’eau ; Les attributions spécifiques par organe ; Le règlement intérieur : son objectif, son adoption.

MODULE 2 : Gouvernance des AUE/COMITE DE GESTION DE L’EAU la conduite d’une Assemblée générale et la formalisation statutaire des résolutions et

leur suivi- évaluations. Médiation de conflits ; Gestion de contrats Relations avec les partenaires (autorité locales, services techniques, OP, fournisseurs.)

4.1.4. Evaluation.A la fin de la formation une évaluation en sera faite par les principaux bénéficiaires à l’aide des outils qui seront préparés à cet effet.

4.2. Module sur la gestion de l’eau et la maintenance des équipements

4.2.1. Introduction:

Le diagnostic réalisé en Mai 2017 (cf. Rapport O&M et rapport portant sur l'état des lieux et classement des anciens périmètres, rédigés en Aout 2017) a montré avec force détails que les AHA sont mal entretenus et l'eau d'irrigation est très mal gérée.

Le présent module de formation vise à renforcer les capacités des comités directeurs des AUEI et leurs structures décentralisées sur le terrain, des équipes opérationnelles de la SEMRY qui apportent l'appui - conseils de proximité et des responsables de la brigade d'Entretien en vue d'assurer la durabilité des investissements d'irrigation.

4.2.2. Objectifs : Objectif général:

La durabilité des aménagements hydrauliques est assurée à travers le renforcement (dans la durée) des capacités de gestion de l'eau, d'entretien et de maintenance des périmètres irrigués sous encadrement de la SEMRY.

Objectifs spécifiques

Les objectifs spécifiques: Les membres des comités directeurs des AUEIs et leurs structures décentralisées sur le

terrain, les équipes opérationnelles de la SEMRY en charge de l'appui - conseils de proximité ainsi que les responsables de la brigade d'Entretien acquiert les capacités en matière de gestion de l'eau et de maintenance des AHA;

Les tours d'eau sont passés en revus, discutés et maitrisés par toutes les parties prenantes.

La feuille de calcul de la redevance est maitrisée par l'ensemble des acteurs;

15

Les plans de maintenance préventive et curative sont passés en revus, discutés et maitrisés par toutes les parties prenantes.

4.2.3. Méthodologie:La formation comprendra:Une phase théorique au cours de laquelle les notions de base concernant les tours d'eau, les structures chargées de les animer et les mettre en œuvre et les mécanismes opérationnels de gestion de l'eau, les feuilles de calculs de la redevance et les plans de maintenance préventive et curative seront exposés.Une phase plus pratique de terrain au cours de laquelle les apprenants seront mis en situation réelle pour diagnostiquer les tours d'eau au niveau d'un des quatre AHA de YAGOUA et l'un des quatre AHA de MAGA. Pour ce faire deux groupes seront constitués dont l'un installé à YAGOUA et l'autre à MAGA:De retour au bureau, chaque groupe élaborera un petit rapport qui sera restitué en plénière selon les axes prioritaires suivants: .

Décrire les tours d'eau observés sur le terrain, les structures chargées de les animer et les mettre en œuvre et les mécanismes opérationnels de gestion de l'eau;

L'évaluation de la redevance sur la base du modèle de feuilles de calculs; Identifier les besoins en maintenance préventive et curative et proposer un plan de

maintenance préventive et curative.

4.2.4. Participants Le public cible prioritairement concerné par la formation comprend :

Les membres des comités directeurs des AUE et les responsables des structures décentralisés des AUEI au niveau des zones, des blocs et des quartiers hydrauliques;

Les membres des équipes opérationnelles de la SEMRY (Chef secteur, agents de vulgarisation, pompistes, aiguadiers…) qui apportent l'appui encadrement de proximité aux producteurs et leurs coopératives et AUE;

les membres des bureaux des coopératives; Les responsables de la SEMRY en charge de l'O&M;

4.2.5. Contenu

4.2.5.1. Les Principes de l’Irrigation au Tour d’Eau:Par conception, l’organisation de la distribution de l’eau « au tour d’eau », a l’avantage principal d’autoriser un dimensionnement plus réduit du réseau et des ouvrages d’irrigation pour de moindres coûts de pompage.Dans un système de distribution au tour d’eau, le périmètre est « loti » en une succession d’îlots appelés « quartiers hydrauliques », dont les parcelles partagent à tour de rôle une « main d’eau1 ».La main d’eau se définit ainsi comme le débit, maîtrisable par l’exploitant, que l’on alloue à l’îlot, et qui est destiné à « changer de main » au sein de l’îlot (à « tourner » pour, à tour de rôle, permettre l’irrigation des différentes rizières de l’îlot).En pratique :

1 C’est le débit entrant dans « le » ou « l’ensemble » des arroseurs constituant le « quartier hydraulique »

16

le quartier hydraulique est toujours constitué des parcelles d’un nombre entier d’arroseurs (1 arroseur, ou 2 arroseurs, ou 3 arroseurs, etc.…), suivant un « lotissement hydraulique » dont les îlots sont généralement bordés d’ouvrages de type linéaire (canal secondaire ou principal, piste, drain, digue…)

la « main d’eau », en riziculture, est d’au moins 15 litres par seconde (par souci de ne pas allonger considérablement le temps d’irrigation d’une exploitation), et n’excède pas 40 litres par seconde (au delà, le contrôle en serait malaisé et les risques d’érosion des ouvrages sensiblement accrus) ; en pratique, ce débit est généralement contrôlé par une prise calibrée, du type module à masques (moins souvent), prise modulée ou prise T.O.R (tout ou rien).

Le débit d’équipement des périmètres rizicoles étant d’environ 3 litres par seconde par hectare, la superficie irrigable avec une main d’eau donnée est égale au rapport de cette main d’eau au débit d’équipement : ainsi, la main d’eau de 15 litres par seconde permet l’irrigation d’environ 5 hectares, en six (6) jours d’irrigation de quatorze (14) à seize (16) heures par jour (de même une main d’eau de 40 litres par seconde autorise l’irrigation de 13 à 14 hectares dans les mêmes conditions). Par conséquent, la superficie pratique des quartiers est comprise entre 5 et 14 hectares

La couverture des besoins en eau est assurée à travers un service de l’eau normalement limité à six (6) jours par semaine, pour tenir compte :

des besoins de maintenance des pompes et réseaux (qui peuvent nécessiter une journée d’arrêt programmé) ;

de la nécessité de disposer d’un jour de rattrapage du tour d’eau en cas de panne de pompe ou de coupure d’électricité ;

du « jour de marché » hebdomadaire qui est généralement peu propice aux travaux agricoles et donc à la conduite normale de l’irrigation.

Sur cette base, les durées d’allocation d’eau à chaque arroseur constitutif d’un quartier hydraulique donné sont évaluées au prorata des superficies irriguées.

4.2.5.2. Gestion de l'Eau au niveau des canaux d'irrigation (principaux, secondaires):Les tours d'eau initialement prévus pour YAGOUA et MAGA ne sont pas appliqués pour diverses raisons:

Les pompes de YAGOUA sont sous dimensionnées et souvent en pannes; Les modules à masques et les ouvrages de prises tertiaires sont arrachées, la situation

de YAGOUA étant plus préoccupante que celle de MAGA avec un taux de fonctionnalité des modules à masques était de 31 % à YAGOUA et 47 % à MAGA;

Le tour d'eau initial n'a pas été vulgarisé; de plus il exigeait de mettre les canaux principaux et secondaires tous en eau et de faire la rotation entre canaux tertiaires; ce qui est difficilement applicable à YAGOUA

Aussi, compte tenu des réalités du terrain (conditions difficiles de gestion de l'eau surtout à YAGOUA), les équipes opérationnelles de gestion de l'eau de YAGOUA (Chef de station, animateurs, aiguadiers, opérateurs de pompes) et de MAGA (Chef de Casier, Surveillants, opérateur des ouvrages de prise, aiguadiers) ont mis en place des tours d'eau consensuels avec des degrés de maîtrise acceptables avec des insuffisances constatées au niveau de certains AHA comme le montre le tableau 4 ci dessous. .

17

Tableau 4: gestion des tour d'eau et propositions d'améliorations:Casier / AHA

Degré de maitrise du tour d'eau par l'équipe opérationnelle

Descriptions du tour d'eau

Pertinence du tour d'eau Propositions d'amélioration

SP1 Très bien maitrisé

Rotation entre Z11 3 jours et Z12

(4jours):

Adéquation entre les nombres de jours et les superficies des zones

Documenter et Vulgariser le tour d'eau;

Concevoir et installer des plaques de signalisation des tours d'eau au niveau de chaque zone.

Former les Chefs de Casier et de station à la gestion des tours d'eau (police de l'eau).

SP2 Très bien maitrisé

Rotation entre zones Z21,Z22 et Z23

Mais la répartition des nombres de jours d'irrigation n'est pas faite au prorata des superficies dominées par les zones Z21,Z22 et Z23. fondamentalement le tour d'eau en place) comme suit: i) Le CSZ21: 4 jours d'irrigation par semaine au lieu de 7 jours /7; ii) Le CSZ22 3 jours (comme initialement) et le CSZ23 2 jours au lieu de 3 jours.

Des réajustements des durées d'irrigation (sans changer le tour d'eau) ont été proposés dans le rapport portant sur le diagnostic de l'O&M et classement des AHA,

idem ci - dessus.

SP3 Bien maitrisé Documenter et Vulgariser le tour d'eau;

Concevoir et installer des plaques de signalisation des tours d'eau au niveau de chaque zone;

Former les Chefs de Casier et de station à la gestion des tours d'eau (police de l'eau)

SP4 Encours de réhabilitation

Encours de réhabilitation

Idem

Casier I Très bien maitrisé

Tour d'eau de 4 jours exécutés d'aval en amont entre les zones Z13,

Idem

18

Z12 et Z11.Casier II Bien maitrisé Tour d'eau de 4

jours exécutés de l'amont vers l'aval avec rotation entre groupes de Blocs.

Idem

Casier III Pas maitrisé L'équipe n'est pas arrivé à décrire un tour d'eau de manière consensuelle.

Des réajustements des durées d'irrigation (sans changer le tour d'eau) ont été proposés dans le rapport portant sur le diagnostic de l'O&M et classement des AHA,

idem ci dessus

Casier IV Très bien maitrisé

Tour d'eau de 4 jours exécutés de l'amont vers l'aval avec rotation entre groupes de Blocs.

Idem

A titre d'exemple, l'organisation du tour d'eau au niveau de l'AHA de MARAO (SP1) est synthétisée dans le tableau 5 ci dessous.Tableau 5: Organisation de la distribution de l'eau sur le périmètre irrigué de la SP1:

Zones (Z)

Superficies Zone (ha)

Durée hebdomadaire d'irrigation (j)

Répartition actuelle de la durée d'irrigation entre les Quartiers (Qi)

Jour J(k=1à3)

Durée journalière d'irrigation (h)

Observations

Z11 292,309 3 jours Q1 àQ6 J1 24 Proposition de tour d'eau est acceptable car la répartition des nombres de jours entre les zones a été faite au prorata des superficies dominées.

Q7 àQ15 J2

Q16 àQ22 J3

Z12 413,119 4 jours Q23 àQ22 J4 à J7 24

Source: études AUE, SETICO, Mai 2017:

L'organisation du tour d'eau au niveau de l'AHA de Pouss (OP1) est synthétisée dans le tableau 6 ci-dessous.

Tableau 6: Organisation de la distribution de l'eau sur l'AHA de Pouss (tour d'eau): 955,13 ha:Zones (Z)

Superficies Zone (ha)

Durée hebdomadaire d'irrigation (j)

Répartition actuelle de la durée d'irrigation entre les Blocs (Bi)

Superficies Bloc (ha)

Jour J(k=1à4)

Durée journalière d'irrigation (h)

Observations

Proposition d'améliorations

(B2) = Q1 àQ8 138,5 J1 et 13

Les zones Z12 et Z13

Puis les Blocs B2 et B3

19

Z12 254 2 joursJ2 irriguent

pendant 2 jours, toutes en même temps.

ouverts en même temps (1j)

(B3) = Q1 àQ8 115,5 J1 et J2

13

Z13 251,76 (B4) = Q1

àQ11

251,76 J1 13 Commencer par le B4

(1j)Z11 449,37 2 jours (B1) = Q1 àQ8 192,7 J3 et

J4

13 puis B1(1j)

(B1bis) = Q9

àQ21

256,67 J3 et J4

13 Irriguer d'abord B1bis(1j)

Source: études AUE, SETICO, Mai 2017:

4.2.5.3. Indicateurs de performances de la gestion de l'eau:

Les indicateurs de performances de la gestion de l'eau au niveau des AHA de YAGOUA (cas de la SP1) sont les suivants:

4.2.5.3.1. Relative water Supply (Taux de satisfaction des besoins) l'échelle de l'aménagement):

La comparaison entre les apports en eau effectués pendant la campagne SS 2015-2016 et les besoins en eau au niveau de la SP1 a montré que les besoins sont couverts à 82,16 % (cf. tableau 7):Tableau 7: comparaison apports - besoins SS 2015-2016:Volume pompés SS2015-2016 10 960 189,34Besoins en eau SS 2015-2016 13339700TSB (%) 82,16%Source: études AUE, SETICO, Mai 2017:

Des améliorations sont possibles à travers la vulgarisation de la pratique de l'irrigation d'appoint en période d'hivernage, la mise en place d'un groupe électrogène de secours pour palier les coupures d'électricité en saison sèche, la vulgarisation du tour d'eau dans la durée, une meilleure maîtrise du calendrier cultural (vulgarisation des pépinières collectives, augmentation du parc de tracteurs de la SEMRY pour réaliser les labours endéans 2 mois correspondant à l'entre - deux - campagnes).

NB: Les TSB ne sont pas évalués pour MAGA car les débits lâchés en tête des réseaux d'irrigation ne sont pas collectés par la SEMRY. Des fiches de lectures des débits au niveau des modules à masques ont été proposées dans les études antérieures de réhabilitation des AHA (1986), mais elles n'ont pas été vulgarisées. Cela fait apparaître l'importance de la création d'un service en charge de la gestion de l'eau au niveau de l'organigramme de la SEMRY.

4.2.5.3.2. Productivité de l'eau d'irrigation (Kg de riz par m3 d'eau d'irrigation):

Pour les mêmes raisons que ci - dessus, cette estimation n'est possible que pour YAGOUA.

20

En reprenant l'exemple de la SP1 de YAGOUA, la productivité de l'eau d'irrigation est de 0.39 Kg de riz générés par mètre cube d'eau pompé. Cette valeur est en déca des moyennes constatées dans certains pays comme le Burkina et le Niger (0,5 Kg / m3 d'eau en SS à 0,8 Kg / m3 d'eau en SH).

4.2.5.3.3. Coût de l'eau d'irrigation (FCFA par m3 d'eau):

Pendant la campagne SS 2015-2016, les volumes d'eau pompés à la SP1 étaient de 10 960 189,34 m3 pour une superficie mise en valeur de 705 ha soit un volume d'eau pompé de 15537 m3 /ha. Les coûts de l'OM imputables aux AUEI ont été estimés à 101 079 FCFA par ha (cf. tableau N° 23). Le cout du mètre cube d'eau pompé à YAGOUA est donc estimé à 6,5 F /m3 à la SP1.

4.2.5.3.4. Gestion de l'eau à la parcelle et respect du calendrier cultural:La gestion de l'eau à la parcelle telle qu'elle est conduite actuellement au niveau des 8 AHA (SP1 à SP4 de YAGOUA et Casiers 1 à 4 de MAGA) est source de gaspillage. En effet, les paysans irriguent et rejettent les eaux dans les drains de parcelles car les diguettes de parcelles sont le plus souvent soit mal réalisées soit inexistantes. Un des défis à relever par la future association des usagers de l'eau d'irrigation sera, outre la prise en charge de la gestion de l'eau au niveau des canaux tertiaires de s'occuper aussi de la gestion de l'eau à la parcelle à travers le suivi de la réalisation des diguettes de parcelles et leur généralisation effective à l'ensemble de l'aménagement, l'introduction d'outils de planage (planche à planer, vulgarisation de motoculteurs de petites puissances etc.).

4.2.5.3.5. Gestion du drainage au niveau des AHA de YAGOUA:La gestion du drainage est mal assurée car les drains sont toujours en eau, ce qui favorise la prolifération des espèces végétales aquatiques telles que les cypéracées, les nénuphars, Echinocloa stagnina etc. et l'éclosion de vecteurs de maladies hydriques (bilharziose, paludisme etc.). En principe, les drains de parcelles doivent être vides et on ne doit apercevoir que le déplacement d'un bulbe humide au fond des drains, sauf en période de récolte où il convient de faire la vidange (assec) des casiers rizicoles.

Même si ces quantités ainsi gaspillées servent à compenser les besoins en eau d'irrigation pour les zones de pénuries situées vers l'aval, force est de reconnaitre que la part pompée et rejetée est très importante et grève ainsi les coûts de la redevance dans des proportions mal connues à ce jour. Un véritable suivi gagnerait à être mis en place pour apprécier à la fois l'économie d'eau et la marge de progrès réalisable dans la gestion de l'eau.

Une dérivation d'eau a été opérée sur le drain principal de la SP1 de YAGOUA afin de créer une retenue d’eau pour alimenter certains quartiers situés à proximité du drain à l’instar du quartier 16 et 36. De plus, les canaux principaux et secondaires sont maintenus en permanence en eau pour faciliter la gestion des pénuries imposées à la fois par les coupures fréquentes de courant, la panne de l'une des 3 pompes et même le sous - dimensionnement des pompes. Il s'agit de stratégies d'adaptation qui viennent conforter la "gestion sociale de l'eau d'irrigation" actuellement en cours.

4.2.5.4. Tarification de la redevance et mode de collecte:a) Objectif de la redevance:

21

L’objectif de la tarification est le recouvrement des coûts d’O&M des périmètres irrigués et leur mobilisation effective pour assurer la durabilité des investissements.

b) Système de tarification proposé:Le système de tarification volumétrique n'étant pas adapté au cas spécifique des AHA de YAGOUA et MAGA, en raison du design qui ne permet pas ce suivi sans investissements additionnels hautement couteux et du nombre faramineux d'irrigants (environ 20 000 producteurs) qui doivent faire l'objet de suivi et de facturation.

Le plus simple et le plus adapté est donc le système de tarification à l'hectare qui est actuellement en cours. L'unicité des cultures en place (riziculture) est un argument supplémentaire qui milite en faveur de l'application de ce système.

c) Quelle composition pour la redevance hydraulique:

La composition de la redevance actuelle est la suivante:

Entretien: 22500 F CFA; Service Eau: 3000 FCFA; Animation: 2000 FCFA; Labour: 23500 FCFA,

TOTAL: 51 000 FCFA

Cette composition n'est pas viable dans la mesure où elle ne prend en compte, ni la participation des usagers aux coûts de fonctionnement (ne serait que de manière partielle et pédagogique), ni la participation au renouvellement des pompes et équipements hydro - mécaniques et électro - mécaniques qui constituent le cœur de tout système d'irrigation.

De plus, il ya nécessité de séparer les fonctions de production qui seront confiées aux Coopératives des fonctions d'O&M qui seront assurées par les AUEI.

Ainsi, il est défini une redevance hydraulique tournée vers la durabilité du système, sans incidence financière pour les irrigations, à travers la reformulation suivante:

Entretien réseau : 22 565 FC FA; Entretien Station de pompage (YAGOUA) ou Ouvrage de Prise (MAGA): 5769

FCFA; Amortissement SP (YAGOUA) ou Ouvrage de Prise (MAGA): 18 000FCFA, Electricité: 3000 FCFA en valorisant l'irrigation d'appoint en saison pluvieuse; Personnel: 500FCFA ; Appui SEMRY: 1000 FCFA

Total: 51891 FCFA

d) Processus participatif et canevas d'estimation de la redevance :

d1) Le budget prévisionnel des AUEI:En conformité avec le cadre juridique des AUEI (en visant en particulier l'article interdisant aux AUEI d'entreprendre des acticités autres que celles d'O&M), un budget prévisionnel est préparé en début de chaque campagne à partir du plan d’exploitation et du plan d’entretien de

22

l’AUEI par le Comité de gestion avec l’appui des Chefs de stations, Chef de service maintenance des AHA, Brigade des Travaux d'Entretien, Chef de service gestion de l'Eau.

A titre indicatif, les rubriques suivantes seront prises en compte:

Les charges variables (électricité des stations de pompage, pièces détachées des stations de pompages, entretien et réparation du matériel des stations de pompage - drainage, entretien et réparations des infrastructures, salaires des opérateurs de pompes et ouvrages de prises, lubrifiant pour stations de pompages et ouvrages de prises etc.);

Les charges fixes (amortissement matériel de pompage et équipements, provisions pour grosses réparations ;

Le remboursement et le paiement des intérêts des emprunts.

d2) Feuille de calcul de la redevance:

Le modèle de feuille de calcul ci - dessous (tableau 8) servira de base pour l'établissement de la redevance anticipée.

Tableau 8: modèle de feuille de calcul de la redevance hydraulique: Intitulé des Charges SS SH

1 Charges Variables 1.1 Electricité Stations de Pompage

1.2Pièces détachées des stations de pompage

1.3pièces détachées des infrastructures

1.4Entretien - réparation matériel de pompage- drainage

1.5Entretien - réparation infrastructures

1.6 Salaire pompistes

1.7salaires aiguadiers pris en charge par la

SEMRYpris en charge par la SEMRY

1.8 Lubrifiant stations de pompage Main d'œuvre temporaire (gardiennage des équipements, main d'œuvre temporaire station de pompage)

Sous Total Charges Variables 2 Charges Fixes

2.1Amortissement matériel de pompage ou Ouvrages de Prises

2.2Provisions pour renouvellement matériel de pompage

2.3 Provisions pour grosses réparations

Sous Total Charges Fixes Superficie soumise à redevance (ha) Coût de l'Eau à l'ha (F CFA par ha) Appui SEMRY

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Redevance Eau Total Moyenne par campagne

(Source (étude O&M SETICO/TPF PLANEGE Août 2017)

d3) Mécanismes de recouvrement de la redevance:

Le recouvrement de la redevance aujourd’hui est assuré par les Chefs de Station pour le périmètre de Yagoua et par les chefs de Casier pour le périmètre de Maga. Ces derniers collectent la redevance auprès des riziculteurs et reversent les montants recouvrés auprès de la caisse centrale de la SEMRY. Cependant, il a été observé que depuis la mise en place des coopératives certaines collectent les redevances auprès de leurs membres et les reversent auprès de la SEMRY. Certaines coopératives paient les redevances de leurs membres sous forme d’avances de redevance. Dans ce dernier cas les virements bancaires sont effectués au profit de la SEMRY.

La collecte de la redevance par les agents SEMRY laisse apparaitre deux risques majeurs :a) Le risque de perte et/ou de distraction des fonds lié à la manipulation manuelle de

l’argent en espèces ;b) Le risque de détournement lié à l’unicité de caisse, au non spécification des dépenses

et au désintérêt. Dans ce dernier cas, il est possible par exemple qu’un agent destine la redevance collectée au paiement par compensation de son salaire alors qu’en théorie la redevance est destinée à des dépenses spécifiques. Une telle situation pourrait retarder ou annuler la fourniture des prestations associées à la redevance.

Une comptabilité budgétaire et une dématérialisation de la collecte de la redevance pourraient minimiser ces risques.

e) Organisation proposée pour la collecte de la redevance:

La collecte de la redevance sera faite selon un processus ascendant qui implique les responsables des AUEI (leurs démembrements au niveau des Blocs et des zones).

Pour les AHA de YAGOUA (SP1 à 4):

Les responsables des Zones de chaque périmètre irrigué collectent les redevances dans leurs zones d'intervention et les font remonter au niveau du Trésorier de l'AUEI. Au niveau de chaque Casier, le Responsable de Casier assure le suivi, le contrôle des redevances collectées (sans toucher à l'argent liquide) à travers un système d'audit régulier.

Au total, 17 Responsables de collectes de redevances seront désignés et 11 responsables de suivi et de contrôle de la redevance au niveau des AHA de YAGOUA. Leur répartition est donnée ainsi qu'il suit:

Tableau 9: Organisation des Responsables de collecte de la redevance YAGOUAStations de Pompage

Nombre de Responsable de Zones (RZ/cr)

Rôles des RZ/cr Nombre de Responsable de Casiers (RC)

Rôles des RC

SP1 (705,428 ha)

2 Collecter la redevance dans leur

1 Suivi, contrôle et audit interne la

24

zone d'intervention redevanceSP2 (1398,6625 ha)

3 Collecter la redevance dans leur zone d'intervention

2 Suivi, contrôle et audit interne la redevance

SP3 (1589,3775 ha)



SP4(1815,375 ha)



Total 17 11(Source (étude O&M SETICO/TPF PLANEGE Juillet 2017)

Pour les AHA de MAGA (OP1 à 4):

Les responsables des Blocs de chaque périmètre irrigué collectent les redevances dans leurs zones d'intervention et les font remonter au niveau du Trésorier de l'AUEI. Au niveau de chaque Zone, le Responsable de Zone assure le suivi, le contrôle des redevances collectées (sans toucher à l'argent liquide) à travers un système d'audit régulier.

Au total, 31 Responsables de collectes de redevances seront désignés et 17 responsables de suivi et de contrôle de la redevance au niveau des AHA de MAGA. Leur répartition est donnée ainsi qu'il suit:

Tableau 10: Organisation des Responsables de collecte de la redevance MAGAOuvrage de prise (OP)

Nombre de Responsable de Blocs (RB/cr)

Rôles des RB/cr

Nombre de Responsable de Zones (RC)

Rôles des RZ

OP1 (955,13 ha) 5 Collecter la redevance dans leur zone d'intervention


OP2 (2282,27 ha)



OP3 (2233,16 ha)



OP4(869,62 ha) 6 Collecter la redevance dans leur zone d'intervention


Total 31 17(Source (étude O&M SETICO/TPF PLANEGE Juillet 2017)

4.2.5.5. Plan d’entretien des infrastructures et équipements d’irrigation:

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L’objectif du plan d’entretien des infrastructures d’irrigation est de maintenir les infrastructures et équipements d’irrigation et drainage dans un état fonctionnel afin d’assurer la continuité du service de l’eau et éviter des dommages à des personnes, des biens ou à l’environnement. Le plan d’entretien organise l’ensemble des tâches et activités nécessaires pour réaliser cet objectif (source SHER, étude sur l'O&M) de janvier 2012, MCC Burkina Faso).

a) Rappel sur les différents types d’entretien:

Définition de la maintenance:

La maintenance, c’est l’ensemble des opérations permettant de maintenir ou de rétablir un système, un appareil, du matériel, dans un état donné ou de lui restituer des caractéristiques de fonctionnement spécifiés.

On distingue :

i) La maintenance préventive systématique (basée sur la durée de fonctionnement) effectuée à intervalle régulier de façon systématique (parfois appelé entretien périodique);

ii) La maintenance préventive conditionnelle (ou maintenance prévisionnelle) déclenchée par l'état du matériel: les tâches banales d'entretien courant ou maintenance de routine peuvent être classées dans cette catégorie;

iii) La maintenance corrective (après une panne) dont le caractère est plus urgent;

Au vu de ce qui précède, il est possible de proposer la catégorisation suivante pour les travaux de maintenance et d'entretien:

i) Entretien périodique réalisé de façon systématique (fréquence choisie en fonction de la durée de vie des équipements, des intempéries et causes de dégradations auxquelles ils sont exposés et de leur sensibilité à la dégradation);

ii) Entretien courant ou maintenance de routine déclenchée par l'apparition de griffures d'érosion par exemple sur le cavalier d'un canal, l'état d'un équipement hydro mécanique ou électro - mécanique, la tension ou l'intensité enregistrées au niveau des armoires de commandes des pompes etc.):;

iii) Maintenance corrective ou entretien à caractère urgent;

Les deux premières catégories rentrent dans ce qu'il convient d'appeler "maintenance préventive" et la troisième "maintenance curative".

Au plan économique de la gestion de la maintenance, il y a un équilibre à rechercher entre la maintenance préventive qui concernera environ 40% des prévisions en termes de budget et la maintenance curative pour laquelle on consacrera environ (60%).

b) Visites d'inspections et élaboration participative du plan d'entretien:

Un protocole d'entente de maintenance et d'entretien des aménagements hydro - agricoles de YAGOUA (périmètres de SP1 à SP4) et MAGA (périmètres de Pouss, Maga Est, Maga Ouest, Guirvidig) sera élaboré par la SEMRY en relation avec les AUE qui seront mises en place (YAGOUA et MAGA).

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Sur cette base, un programme semestriel ou annuel de maintenance préventive (assorti de budget) sera élaboré de manière participative par la SMERY et les AUE à partir d'une proposition faite par le responsable de la brigade des travaux et de l'entretien des réseaux.

Au moins deux fois par an (une avant le démarrage de chaque campagne), une réunion rassemblera le Chef de la Brigade des travaux et de l'entretien des réseaux de YAGOUA (resp. MAGA), le chef de la brigade de la maintenance des Equipements (électro - mécanique et hydro - mécanique), les Chefs de Production, les Chefs des stations (YAGOUA) ou des Casiers (MAGA), les Représentants des AUE. Ils identifieront les besoins en maintenance (curage des canaux principaux, secondaires et tertiaires et des drains de même ordre, faucardage, reprofilage / rechargement éventuel des pistes, rechargement des digues, fermeture des brèches, réparation et entretien d'équipements hydro - mécaniques tels que les modules à masque, etc.).

Le tableau 11 (fiche N°1) ci - dessous servira de base (Check - List à actualiser au fil de l'expérience acquise) à l'identification des besoins en entretien et leur fréquence.

Fiche 11: Check - List indicative d'identification des travaux de maintenance préventive et curative, leurs fréquences et priorités:

DésignationUnité

quantité

Pério

de

Maintenance préventive et Périodicité d'intervention

Maintenance curative ou d'amélioraTion

Priorité d'intervention (1 à 4)

1 Station de Pompage

1.1

Curage et regabaritage du chenal d'amenée et évacuation des produits au moyen d'une pelle mécanique

jour de pelle

1 ou 2 fois par campagne

1.2Dépose vanne gravitaire au niveau du refoulement U une fois

1.3

Réparation tige de la vanne gravitaire et pose comme vanne de garde U une fois

1.4

Entretien des grilles de protection et appareillages hydro - mécaniques y compris peinture anti – rouille FF

1 fois tous les 3 ans

1.5

Contrôle, entretien et fixation des échelles pour lecture des niveaux d'eau dans le Logone et bâche d'aspiration U

1 fois par campagne

1.6Entretien - réparation mono - rail U

2 Canaux principaux

2.1 Remblai pour remise au profil du canal et rétablissement de la m3

une fois tous les

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DésignationUnité

quantité

Pério

de




ligne d'eau 10 ans

2.2Déblai pour remise au profil du canal et rétablissement de la ligne d'eau m3

2.3Brulage des jeunes pousses de plantes et arrachage des jeunes arbustes sur les cavaliers et talus Ml


2.4 Remblai des cavaliers du canal recharge et reprofilage m3

Selon nécessité

2.5 Colmatage des fuites renards et zones érodées m3

Selon nécessité

2.6 Faucardages des talus et cavaliers m2

1 fois par campagne

2.7Traitement et enlèvement des termitières, y compris remblais compacté FF

Selon nécessité

2.8Curage du canal et regabaritage m3


2.9 Enlèvement de cordon de déblai de curage m3

Selon nécessité

3 Canaux secondaires

3.1Remblai pour remise au profil du canal et rétablissement de la ligne d'eau m3

une fois tous les 10 ans

3.2Déblai pour remise au profil du canal et rétablissement de la ligne d'eau m3 56 769,59



3.4 Remblai des cavaliers du canal recharge et reprofilage FF

Selon nécessité


Selon nécessité


1 fois par campagne


Selon nécessité

3.8 Curage du canal et regabaritage m3 1 fois tous les 2

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DésignationUnité

quantité

Pério

de




ans


Selon nécessité

4 Canaux tertiaires

4.1Remblai pour remise au profil du canal et rétablissement de la ligne d'eau m3

une fois tous les 10 ans

4.2Deblai pour remise au profil du canal et rétablissement de la ligne d'eau



4.4 Remblai des cavaliers du canal recharge et reprofilage FF

Selon nécessité


Selon nécessité


1 fois par campagne


Selon nécessité

4.8Curage du canal et regabaritage m3



Selon nécessité

5 Drain principal

5.1 Curage et remise au gabarit m3 1 fois par campagne

5.2 Faucardage et débroussaillage m2 1fois par campagne


Selon nécessité

6 Drain secondaire




Selon nécessité

7 Drain tertiaire

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DésignationUnité

quantité

Pério

de







Selon nécessité

8 Piste principale

8.1Reprofilage Km

1 fois tous les 2 à 3 ans

8.2 Remblai ponctuel FF Selon nécessité

9 Piste secondaire

9.1 Reprofilage Km 1 fois tous les 2 ans

9.2 Remblai ponctuel FF Selon nécessité

10 Modules à Masques

10.1

Fourniture et Pose / Remplacement de modules à masques PM

Selon besoins

10.2

Entretien de modules à masques, y compris peintures anri - rouille


11 Prises modulées de fabrication locales pour canaux tertiaires PM

11.1

Fourniture et Pose / Remplacement de prises modulées de fabrication locale

Selon besoins

11.2

Entretien de prises modulées de fabrication locale, y compris peinture anti - rouille


12 Régulateurs 12.1 réhabilitation régulateurs U 13 Déversoirs de sécurité 13.1

réhabilitation déversoirs de sécurité U

(Source (étude O&M SETICO/TPF PLANEGE Juillet 2017)NB: 1= urgent; 2 = à réaliser pendant la campagne; 3 = peut attendre la campagne prochaine; 4 = réalisable après 12 mois (deux campagnes et plus);

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La fiche N°1 a pour avantage de permettre une identification des besoins et leur métré selon les principaux corps d'état des travaux d'entretien et donc de faciliter le suivi budgétaire lors de l'étape de mise en œuvre.

Lors des inspections, toutes les informations concernant les problèmes rencontrés sont reprises dans des fiches types (fiche 2) établies selon le modèle infra (source SHER, étude O&M de janvier 201, MCC, Burkina Faso). Les équipes d’inspection sont équipées de : fiches d’inspections, d’un décamètre et d’outils de base.

Fiche 2 : Fiche d'inspection:

(source SHER, étude sur l'O&M) de janvier 2012, MCC Burkina Faso)

Description des fiches d’inspection :(1).Distance mesurée par rapport à la station de pompage ou au début de l’infrastructure

linéaire (canal, drain, piste, etc.). Cette distance doit toujours être mesurée de l’amont vers l’aval.

(2).Type d’infrastructure concernée : ouvrages ou section de canal, drain, piste, digue de protection, chenaux.

(3).Description du problème constaté lors de l’inspection accompagné éventuellement d’un croquis (si nécessaire).

(4).Description sommaire des travaux à réaliser (y compris dimensions) ou problème à contrôler régulièrement avant intervention.

(5).Estimation sommaire des quantités nécessaires.(6).Description du type de main d’œuvre nécessaires et de la quantité (hommes-jours).(7).Identifier la priorité de l’intervention : haute/moyenne/faible.

Avant chaque inspection : Les rapports et registres des fiches d’entretien précédents sont revus ;

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Les priorités des travaux d’entretien identifiés lors des inspections régulières sont examinées et validées par le comité de gestion de l’AUEI ;

Les différents problèmes identifiés durant la campagne précédente sont analysés.

c) Préparation du budget d'entretien et calendrier des travaux:

Sur la base des fiches 1 et 2, le service gestion de l'eau (y compris les équipes opérationnelles de gestion de l'eau), la brigade d'entretien et les membres du Bureau Exécutif de chaque AUEI des AHA de YAGOUA et MAGA élaboreront un le budget d'entretien qui sera la base de discussions pour l'élaboration de contrats (annexe 1) qui seront signés par la SEMRY et les AUE.

Les travaux de maintenance des canaux tertiaires, drains de parcelles réalisés par les agriculteurs seront évalués par le Chef de la brigade des travaux de l'entretien de YAGOUA (resp. MAGA) en relation avec les responsables des AUEI, afin de réduire les couts d'entretien et par suite la redevance hydraulique et permettre à la SEMRY de pouvoir évaluer le coût réel de la maintenance des AHA.

Par ailleurs, les AUEI pourront choisir de confier l'exécution de certains petits travaux (réparation d'un module à masque, d'une vanne de prise tertiaires etc.) là où ces derniers offrent un avantage comparatif par rapport à la SEMRY (qui ne dispose pas d'atelier métallique), tout comme certaines tâches de faucardage de canaux secondaires ou principaux pourront être contractualisées par les AUEIs directement avec certains tâcherons de la place ou en recrutant elles mêmes la main d'œuvre banales pour les faire exécuter par ses adhérents sous la supervision de l'équipe opérationnelle de la gestion de l'eau, de la brigade d'entretien et des membres de l'AUEI.

Un calendrier d'entretien sera également élaboré pour permettre la supervision conjointe des travaux par la SEMRY et les AUEI.

d) Exécution du plan d'entretien:

Le programme d'entretien, le budget y afférent et le calendrier des travaux seront annexés au contrat d'entretien entre la SEMY et les AUEI. Ces documents contractuels permettront aux responsables du service gestion de l'eau, de la brigade d'entretien, aux Chefs des stations (gestionnaires des réseaux), et aux responsables des AUEI de participer au suivi et au contrôle des travaux d'entretien.

A la fin de chaque chantier d'entretien, un procès verbal de réception des travaux sera rédigé après une visite conjointe et signé par les AUEI et la SEMRY (d'accord parties) pour permettre le règlement des travaux.

e) Reporting des activités de maintenance:

Il existe une fiche de suivi des travaux d'entretien qui donne les quantités prévues et réalisées selon la nature des travaux ainsi que le pourcentage des réalisations et les types d'engins utilisés. La BTE a également mis au point une fiche d'exploitation des engins lourds (terrassement, labour) qui permet de renseigner des informations utiles telles que le nombre total d'heures d'arrêts et nombre total d'heure travaillées, les raisons des arrêts, les

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quantités de carburant, d'huile moteur, huile de transmission et huile hydraulique consommée. L'analyse de ces deux fiches montre que des indicateurs importants tels que les coûts des travaux d'entretien par ha et les ouvrages ne sont pas renseignés. Il n'y a pas de canevas pour l'élaboration des rapports de maintenance et la culture même du reporting n'est pas installée dans les habitudes.

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Pour le suivi des travaux d'entretien, il est proposé des modèles de fiches d’entretien qui sont présentées ci-dessous :

Deux fiches d’entretien (fiches d’entretien) : une pour les périmètres irrigués/Infrastructures structurantes, et une seconde pour les stations de pompages.

Une fiche de suivi (historique d’entretien) par ouvrage qui reprend toutes les interventions réalisées sur chaque ouvrage.

Ces fiches sont conservées par les AUEI et disponibles pour consultation par la SEMRY.

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Fiche d'entretien des infrastructures

Secteur : Date :

Ouvrage : Code ouvrage :

Localisation : Ouvrage : Coordonnées : X :

Pk : Y :

Type d'entretien : Courant - C Périodique - P Urgent - U

Coûts

ObservationsHeure début : Heure fin :

Intervenant(Nom et Prénom, Signature)

OUEA (Nom et Prénom, Signature)(Nom et Prénom, Signature)

Aiguadier

Personnel - matériaux - equipements

Fiche entretien - Infrastructures

Description des travaux

(source: étude O&M, SHER; MCC janvier 2012)

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Fiche d'entretien des stations de pompage:

Secteur : Périmètre : Code:

Intervenant: Date:

Equipement : Moteur Reducteur Hydrovis

Type d'entretien : Courant - C Périodique - P Urgent - U

Intervention : Début Fin Total

Intervenant OUEA (Nom et Prénom, Signature) (Nom et Prénom, Signature)(Nom et Prénom, Signature)

Fiche d'entretien - Station de pompage

Observations/Recommandations

Responsable de station

Coûts

Déscrption de l'intervention

Personnel - Equipement -matériaux

Constat :

Diagnostic :

Réparation :


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Fiche de suivi (historique) des infrastructures ou stations de pompage

Secteur : Date :

Ouvrage : Code ouvrage :

Localisation : Ouvrage : Coordonnées : X :

Pk : Y :

Date C/P/U Durée Coût

Historique entretien - Infrastructure/Station pompage

Aiguadier/Responsable station

OUEA

(Nom et Prénom, Signature) (Nom et Prénom, Signature)

Hisrotique des travaux

Déscription des travaux


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f) Suivi - Evaluation des Performances de l'O&M:

Le Responsable de la brigade des travaux et d'entretien (BTE) travaillera en accordéon avec le futur Responsable de la gestion de l'eau (poste à créer ou redéploiement interne) les chefs de services production ainsi que le service de suivi - évaluation pour la mise en place d'une Base de Données qui permettra le suivi et l'évaluation de l'entretien réel en portant l'emphase sur les indicateurs majeurs suivants:

Le coût de l'entretien à l'hectare; Le coût de l'entretien par type d'ouvrage; Le coût de l'entretien par Aménagement hydro agricole (périmètres de

SP1 à SP4 de YAGOUA ou casiers de Pouss, Maga Est, Maga Ouest, Guirvidig de MAGA);

Le coût de l'entretien pour SEMRY I (YAGOUA) ou SEMRY II (MAGA);

le prix de revient par matériel; les rendements des engins et des équipes d'entretien.

g) Description des travaux d'entretien par type d'infrastructure et équipements:

L'entretien courant concerne pour les infrastructures les tâches les plus banales de maintenance préventive qui peuvent être réalisées par les AUEI et leurs démembrements sans gros moyens:

au niveau des quartiers hydrauliques (curages des canaux tertiaires, des drains tertiaires, nettoyage des vannes des prises tertiaires et enlèvement des débris, nettoyages des modules à masques au niveau des canaux secondaires et principaux ) avec l'appui des aiguadiers,

au niveau des stations de pompage: Nettoyage salles des pompes et des armoires des stations de pompage, enlèvement des déchets solides en amont au niveau de la bâche d'aspiration des stations de pompages, etc.

Ces travaux sont déclenchés par des constats visuels sur le terrain au cours des visites d'inspection et peuvent faire l'objet d'une organisation notamment pour le curage des canaux et drains tertiaires et l'enlèvement des jeunes pousses de végétaux nuisibles sur les berges et talus des canaux (sur l'ensemble du réseau d'irrigation), la réfection des griffures d'érosion sur les berges et cavaliers des tertiaires, l’enlèvement des dépôts solides ou détritus en amont des ouvrages d’irrigation ou obstruant les canaux/drains, vérification des fuites sur les modules à masques, etc.Ces travaux ne sont pas budgétisés.

Entretien périodique :

Faucardages des talus et cavaliers:

Le Faucardage des talus et cavaliers consiste à couper au ras du sol, sans déterrer les racines, la végétation sur la section complète (du radier au talus extérieur). Ces travaux seront exécutés manuellement sur l’ensemble des infrastructures.

Sur les pistes, le travail consistera à débroussailler l’emprise de la piste y compris les fossés latéraux éventuels (autres que les drains) et reboucher les nids de poule et les ornières.

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La Fréquence des travaux de faucardage est donnée dans le fiche 1 .La surface à faucarder, exprimée en m², est estimée en considérant la longueur de la section de l’ouvrage (intérieur et/ou extérieur) multipliée par la longueur du canal, drains ou chenal.

Curage et remise au gabarit des canaux, drains et chenaux:

Le Curage et remise au gabarit correspond au curage des canaux, drains et chenaux et à la reconstitution de la ligne d'eau (profondeur normale) par la remise au gabarit de la section transversale en respectant les pentes longitudinales.Il est exécuté manuellement pour les canaux et drains tertiaires et nécessite des engins de terrassement (pelle hydraulique2 pour les canaux principaux et secondaires et dragueline pour les chenaux d'amenée). Comme pour le faucardage/nettoyage, les travaux de reprofilage sont exécutés manuellement sur les canaux et drains et mécaniquement sur les chenaux.

Ces travaux doivent impérativement être exécutés lors de l'assec qui suit chaque campagne.

Lorsque le réseau est particulièrement étiré, avec des pentes très faibles ou des canaux à fond plat, le canal primaire au moins qui enregistre la majeure partie des boues décantées doit être curé deux fois par saison.

La Fréquence des travaux de curage et remise au gabarit des canaux, drains et chenaux est donné à la fiche1.

Le curage et remise au gabarit est exprimé en m3, en considérant la surface décapée de l’ouvrage (intérieur et/ou extérieur) multipliée par la longueur du canal, drains ou chenal. Sur les canaux en béton, la section est limitée aux cavaliers et talus extérieurs (elle ne prend pas en compte le radier et les talus intérieurs en béton).

Remblai des canaux, digue et piste :

Les travaux de remblai concernent les cavaliers des canaux, la crête des digues de protection et la couche de roulement des pistes.

On distingue :1. Le rechargement à partir de matériaux provenant des décapages des ouvrages tertiaires

(canaux, drains et pistes) lors des travaux de reprofilage. Il concerne les cavaliers des canaux en terre et pistes tertiaires.

2. Le rechargement à l’aide des matériaux provenant d’emprunts latéritiques. Il concerne les crêtes des digues de protection et les couches de roulement des pistes primaires et secondaires.

Les travaux consistent à décaper la base de la partie de l’ouvrage concerné (cavalier de canaux, crête de digue ou couche de roulement des pistes) et à recharger avec des matériaux in situ ou provenant d’emprunts compactés sur une épaisseur maximum de 0.20 m. Le décapage est manuel et le compactage avec des équipements manuels et/ou mécanisés en fonction du type d’ouvrages. Pour les pistes et les digues de protection, des compacteurs à rouleaux motorisés seront utilisés.

2 On évitera la dragueline pour les canaux secondaires et principaux et drains de même ordre car les conducteurs ont tendance à sucreuser les canaux et donc à rabaisser la ligne d'écoulement.

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La fréquence des travaux de remblai est donnée dans la fiche1.Les travaux de rechargement, exprimés en m³, correspondent à la largeur de l’ouvrage multiplié par l’épaisseur de rechargement de 0.20 m et par la longueur de l’ouvrage.

Reprofilage des pistes principales et secondaires:

Les travaux comprendront la remise au profil initial des pistes, y compris les fossés de bas côtés.La fréquence est de 3 à 4 ans (cf. fiche 1).Les AUEI seront appuyées par la Brigade des Travaux d'entretien, le service gestion de l'Eau et les Equipes Opérationnelles de gestion de l'Eau pour déterminer annuellement les tronçons qui méritent une remise au profil.

Entretien des équipements hydromécaniques

Les travaux d’entretien périodiques sur les équipements hydromécaniques sont exécutés entre les campagnes agricoles : nettoyage des ouvrages, réfection des joints, peinture antirouille et graissage des vannes, etc.Les inspections des équipements et la vérification de leur fonctionnement (ouverture/fermeture des vannes, fuites sur les vannes) sont des travaux d’entretien courant. Quant aux remplacements des modules/vannes manquants ou endommagés ce sont des travaux d’urgence de maintenance curative.

Les pompes étant constituées de groupe électropompe monobloc submersible, la maintenance est facilitée par le système de levage qui ne nécessite aucun démontage; une demi - journée suffit pour effectuer une inspection complète d'un groupe submersible.

Les opérations de maintenance comprendront: Les réparations de pompes, moteurs électriques et armoires (12 à 15 interventions

par an); Les inspections complètes (une pompe par an); Les révisions générales (toutes les 6 000 heures);

Entretien des groupes électrogènes :

Les opérations de maintenance concernent:

L'entretien courant (vidange d'huile, changement de filtres etc.); il se fait toutes les 250 heures, (soit tous les 15 à 20 jours);

Réparations des moteurs thermiques, alternateurs et armoires: environ 10 à 15 interventions par an;

inspections complètes: réglage, maintenance, tarage d'injecteurs etc.): environ 3 fois par an;

Entretien des ouvrages en béton:

L’entretien des ouvrages en béton comprend l’inspection annuelle/saisonnière et l’entretien des ouvrages en béton : partiteurs, TOR, ouvrage de régulation transversaux (déversoirs de sécurité), ouvrages de franchissement. Ces travaux consistent principalement aux

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remplacements des joints bitumineux et à la réparation des fissures et/ou les grosses réparations des ouvrages endommagés3 et font appel à une main d’œuvre qualifiée.

Ces travaux ne sont effectués qu'en cas de besoin et sont donc irrégulièrement répartis dans le temps. De ce fait, il faudra prévoir une provision annuelle de fonds pour ces opérations. Elles sont généralement évaluées à 0.5 % par an du coût d'investissement de l'ouvrage à condition que les autres travaux d’entretien (faucardage, reprofilage et rechargement) soient exécutés correctement et régulièrement4.

Entretien urgent:

En vertu de leur caractère imprévisible, des provisions seront faites dans chaque budget de maintenance en fonction de l'expérience acquise.

Les ouvrages seront régulièrement suivis (inspection à la fin de chaque campagne) en vue de déterminer les risques de défaillance à travers une Analyse des Modes de Défaillance et des liens de causes à Effets (AMDEC) afin de limiter les arrêts de production (interruptions de campagnes).

h) Etudes de cas

Constituer deux groupes :

Groupe 1: Diagnostic de la gestion de l'eau et de la maintenance de l'AHA de la SP2 YAGOUA.

Groupe 2: Diagnostic de la gestion de l'eau et de la maintenance de l'AHA de MAGA Est

De retour au bureau, chaque groupe élaborera un petit rapport qui sera restitué en plénière selon les axes prioritaires suivants: .

Décrire les tours d'eau observés sur le terrain, les structures chargées de les animer et les mettre en œuvre et les mécanismes opérationnels de gestion de l'eau;

L'évaluation de la redevance sur la base du modèle de feuilles de calculs;Identifier les besoins en maintenance préventive et curative et proposer un plan de maintenance préventive et curative.

4.3. Module entretien et gestion de l’eau au niveau d’un perimetre irrigue

4.3.1. Introduction :La gestion de l’eau a connu des mutations dans le temps. Au départ, la gestion de l’eau était placée sous la responsabilité de la SEMRY. Avec le désengagement de l’Etat, la SEMRY a délégué certaines tâches aux groupements à l’instar du contrôle de l’eau au niveau des tertiaires. Il revenait alors à la SEMRY de contrôler le débit d’eau à la station de pompage (Yagoua) ou au niveau des vannes Avio en tête des canaux primaires à Maga et d’en assurer le suivi jusqu’au niveau des canaux secondaires.Les producteurs ont été réorganisés à plusieurs reprises, partant des groupements d’initiative commune (GIC) du milieu des années 1990 aux coopératives qui sont entrain d’être mises en

3 Les grosses réparations sont surtout des travaux d’urgence.4 Notons que la détérioration des dalles en béton résulte bien souvent de la dégradation des remblais des talus (défaut de construction ou absence d’entretien).

41

place actuellement (processus en cours). Les bénéfices de la mise en place de ces diverses formes d’organisations sont encore mitigés.Dans le cadre de la mise en œuvre du Projet d’Urgence de Lutte Contre les Inondations (PULCI), il est envisagé la réhabilitation des digues du Logone et de Maga et la réhabilitation de 7 500 ha d’aménagements hydro-agricoles à maitrise totale d’eau en aval du barrage de Maga.L’exploitation durable de tous ces aménagements après leur réhabilitation nécessitera une gestion rigoureuse de la ressource en eau et d’importantes opérations de maintenance des équipements et d’entretien courant et périodique des ouvrages. Tirant expérience des difficultés rencontrées dans l’exploitation des périmètres irrigués existants et des limites du modèle d’Opération et de Maintenance pratiqué, la SEMRY compte améliorer la gestion de l‘eau en se concentrant sur les aménagements structurants (digues, stations de pompage, prises d’eau dans le barrage, réseaux primaires et secondaires d’irrigation et d’assainissement agricole, pistes) et transférer la gestion des infrastructures tertiaires aux Association d’Usagers d’Eau (AUE).

4.3.2. Objectifs : Objectif général

Permettre aux AUE d’assurer eux-mêmes l’entretien des aménagements et de participer ainsi à la durabilité de leur outil de travail.

Objectifs spécifiques Donner aux participants toutes les connaissances requises pour entretenir

régulièrement le périmètre ; Donner aux participants les techniques modernes pour gérer rationnellement l’eau Permettre aux bénéficiaires d’exploiter dans les conditions optimales de sécurité et

de maitrise de l’eau

4.3.3. Méthodologie

Pour atteindre les objectifs cités ci-dessus, notre méthodologie sera axée sur une approche participative et dynamique.La formation se déroulera sur le terrain et les échanges sur : les pratiques actuelles, les contraintes, le niveau de connaissances des pratiquants, la gestion de l’eau auront lieu ; ensuite les nouvelles connaissances seront transmises de façon interactive et avec démonstration.Les discussions seront privilégiées pour pouvoir jauger au maximum le degré d’intérêt et de compréhension des participants et les amener ainsi à échanger, s’approprier les connaissances transmises et susciter d’avantage d’intérêts de leur part.

Des études de cas seront présentées pour montrer aux producteurs ce qu’il faut faire et ce qu’il faut éviter pour avoir un aménagement durable et économiser l’eau.

Des questions/réponses pour évaluer la compréhension et la formation Fournitures de supports et fiches techniques traduites en langue nationales (si

possible)

4.3.4. Participants

Sont concernés par la formation :

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les membres des groupements responsables de la gestion de l’eau les représentants des coopératives les agents de terrain de la SEMRY (Chef secteur, agents de vulgarisation, pompistes,

aiguadiers…)

4.3.5. Contenu de la Formation :

La formation se déroulera en deux phases : Phase théorique en salle où sont abordées les thématiques sur l’organisation des

producteurs autour d’un périmètre irrigué, la redevance hydraulique, l’entretien et les bonnes pratiques de gestion de l’eau.

Phase pratique de déplacement sur un périmètre irrigué pour faire le diagnostic en termes d’entretien et de gestion de l’eau.

4.3.6. Les thématiques de la formation théorique

4.3.6.1. Organisation et redevance hydrauliqueAvant d’aborder les objets proprement dits de la formation à savoir, l’entretien et la gestion de l’eau, il nous a semblé nécessaire de parler préalablement de l’organisation des producteurs autour des périmètres irrigués et de la redevance (ou coût) hydraulique.En effet, on constate généralement que dans nos pays, la gestion et l’entretien d’un bien commun à un groupe sont très souvent problématiques du fait d’une mauvaise ou d’un manque de précision dans la répartition des rôles, de la non prise en charge de certains aspects dans l’organisation ou enfin du non-respect des engagements de certains membres. Partant de ce constat, on demande à chaque groupement à l’entame de la formation de nous décrire leur organisation et surtout de faire le listing des différentes commissions qui y sont afin de voir si le volet entretien et gestion de l’eau est pris en charge dans l’organisation paysanne.Après cet échange il est demandé aux groupements qui avaient intégré cet aspect de le renforcer et aux autres l’ayant occulté d’en tenir compte car étant par essence le soubassement de tout ce qui se fera en aval.A la suite, sensibiliser les producteurs sur la nécessité d’entretenir eux-mêmes les tertiaires par leurs propres moyens et leurs périmètres une fois ces derniers aménagés et/ou réhabilités par la SEMRY. A cet effet, il faut leur expliquer en détail la répartition et l’importance de la redevance hydraulique.

4.3.6.2. Entretien d’un périmètre irrigué

Pour aborder cette thématique, il faut poser la question suivante aux participants :A quoi sert l’entretien d’un périmètre irrigué ?

Réponses à retenir : allonger la durée de vie de l’aménagement ; permettre une gestion rationnelle de l’eau ; diminuer les frais d’exploitation.

Par la suite, passer à la structuration générale d’un périmètre irrigué, et demander aux participants de citer pour chaque composante, les problèmes récurrents auxquels ils font face. Pour rappel, un périmètre irrigué comprend généralement:

un point de fourniture d’eau (station de pompage) ; un réseau d’irrigation ou de drainage (canaux et ouvrages sur réseau tels que bassin de

dissipation partiteur, buses, dalots, etc.) ;

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un réseau de pistes ; des parcelles et diguettes.

Et dans le tableau ci-dessous, tenter de résumer avec les participants (groupes de travail) les types d’entretien qu’il faut pour chaque composante :

Tableau 12 : types d’entretienComposantes Problèmes récurrents Types d’entretienStation de PompageBassin de dissipation et autres ouvrages sur réseauCanaux (irrigation ou drainage)Parcelles et diguettes

Compte tenu des objectifs de la formation, il faut : Orienter les producteurs sur l’utilisation des méthodes manuelles sur les tertiaires qui

sont d’une part moins onéreuses et partant permettent de réduire les charges d’exploitation et d’autre part ne nécessitent pas une certaine qualification de ces derniers contrairement aux méthodes mécaniques où il faut obligatoirement une intervention de personnes extérieures spécialisées.

Préciser également que les entretiens manuels peuvent se faire en temps de campagne alors qu’avec les engins mécaniques, il faut soit interrompre l’écoulement de l’eau soit travailler avant campagne.

Insister sur le fait que ces procédés manuels n’étaient efficients que si on les faisait régulièrement par campagne.

4.3.6.3. Gestion de l’eau

Dans cette thématique, le premier lien qu’il faut montrer aux participants était la relation eau-énergie électrique. En effet, il a été constaté que généralement les producteurs étaient insensibles aux énormes et fréquentes pertes d’eau qui surviennent dans les périmètres. Et d’emblée, il faut :

leur faire comprendre qu’à la place de l’eau perdue, il fallait virtuellement voir de l’argent car c’est en faisant fonctionner la station par de l’énergie (électricité) qu’on parvient à avoir de l’eau dans le réseau d’irrigation.

Faire avec les participants l’inventaire des mauvaises pratiques de gestion de l’eau les plus fréquentes à l’échelle d’un périmètre irrigué.

Parmi celles-ci, on peut citer : le manque d’entretien qui est le facteur premier de gaspillage d’eau

dans un périmètre irrigué. En effet, les canaux envasés et enherbés causent des débordements de l’eau au sein de ceux-ci et ce surtout pour la faire parvenir en bout de réseau. Les canaux étant souvent en terre (avec de l’argile en prédominance) sont marqués par des fentes de retrait qui favorisent l’existence de brèches.

Un mauvais planage participe également à une utilisation excessive d’eau, etc. ;

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l’utilisation excessive de l’eau au niveau des parcelles de riz. Un mauvais planage participe également à une utilisation excessive d’eau, etc. ;

Des campagnes très longues ; Le non-respect des aptitudes culturales des sols : exemple faire du riz

sur un sol léger contribue au gaspillage de l’eau ; La non surveillance du réseau d’irrigation ; Le non-respect du tour d’eau ; L’ignorance des besoins en eau réels de la culture du riz. Le fait de se disperser à travers le périmètre utilisant par conséquent

tous les canaux parfois justement pour irriguer une à deux parcelles en bout de réseau alors que s’il y’avait un regroupement par bloc, certains canaux ne seraient pas utilisés.

Les fuites d’eau au niveau des conduites d’aspiration ou de refoulement ;

Le vandalisme pour irriguer les hors programme

Et à la fin de cette thématique, on demande, à un participant de nous faire le point sur les points essentiels qui ont abordés.

4.3.6.4. Phase pratique

Comme indiqué ci-dessus, la deuxième phase sera consacrée à la pratique. Il s’agira d’aller sur un périmètre irrigué et de faire le diagnostic en termes d’entretien et de gestion de l’eau. A cet effet, les participants seront divisés en groupe de quatre ou cinq et une fois en salle, un membre sera désigné par groupe pour rapporter l’ensemble de leurs observations en termes d’entretien et de gestion de l’eau. Des recommandations seront faites par chaque groupe pour l’amélioration des conditions d’exploitation des aménagements visités et de la gestion de l’eau et enfin des engagements pris dans ce sens par les bénéficiaires.

4.3.7. FICHE D’EVALUATION

Intitulé de la formation : Entretien et la gestion de l’eau au niveau d’un périmètre irrigué

Structure/Organisation : Prénoms & Nom : Poste Occupé :

Pour Chaque question, mettez une croix dans la case qui correspond à votre choix

Que pensez-vous de

Très bon(20)

Bon(15)

Moyen(10)

Mauvais(5)

L’organisation de la formation?

La durée de la formation ?

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Des thèmes abordés?

De la démarche pédagogique ?

La qualité de l’animateur ?

La satisfaction de vos attentes ?

Quelles sont vos observations, remarques ou suggestions d’une manière générale ?

Quelles sont les améliorations pour une meilleure gestion de l’eau que vous envisagez ?

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4.3.8. Annexes

Annexe 1LES PRATIQUES CULTURALES POUR AMELIORER LA GESTION DE L’EAU A

LA PARCELLE

Type de solLes sols appropriés pour la riziculture irriguée sont ceux qui sont riches avec une bonne capacité de rétention hydrique, de préférence :- Sol avec plus de 60% d’argile- Sol avec une teneur en argile comprise entre 30 et 60%

L’aménagementrizicole

L’aménagement doit être accessible, proche d’un point d’eau et doté d’un réseau d’irrigation efficient (canaux d’irrigation et de drainage). .Les parcelles doivent être bien planées (pente de 5 cm environ) et bien endiguées pour retenir l’eau. La taille des parcelles ne doit être ni trop petites pour permettre l’utilisation aisée d’équipements agricoles, ni trop grandes pour faciliter la gestion de l’eau. La forme rectangulaire est la plus appropriée.

Préparation dela parcelle

Différentes opérations successives sont exécutées durant la préparation de la parcelle, pour obtenir un sol dont la zone arable (10 à 15cm supérieurs) est meuble, aérée, perméable et bien planée. Ces opérations sont: - le nettoyage et la réfection des diguettes et des canaux- le labour - l'offset - le planageLe labour / l’offset peut être précédé d’une pré irrigation pour faciliter l’opération et en améliorer la qualitéPlusieurs options (combinaisons) sont proposées pour obtenir un bon résultat : Labour + offset simple + planage (avec râteau ou planche en bois après

mise en eau) Pré-irrigation + offset simple + planage Pré-irrigation + double offsets croisés + planage Double offsets croisés + planage offset simple + planage

Pépinière et Repiquage

Pour la pépinière, utiliser des lits de semis d’un mètre de large, surélevés, bien planés et mis en boue. Semer de façon homogène les graines pré germées à une densité de 200-300 gr par m2. Repiquer des plantules âgées de 15 à 21 jours, 2 à 3 brins par poquet, à une profondeur d’environ 3 cm et des écartements entre poquets compris entre 15 et 20cm. Procéder au remplacement des plants manquants (au besoin) une semaine après repiquage.

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Gestion de l’eau à la parcelle

- Irriguer les parcelles en maintenant une hauteur de lame d’eau variable (5 à 10 cm) selon les stades de développement du riz.- Après semis ou repiquage, assurer une irrigation avec une lame d’eau de 5 cm jusqu’à l’initiation paniculaire- De l’initiation paniculaire au stade pâteux, (deux semaines avant maturité), maintenir une lame d’eau d’environ 10cm.-Effectuer un drainage 24h avant l’application des désherbants chimiques (selon le type) et irriguer à nouveau 48 h après.-Baisser la lame d’eau au strict minimum pour les applications d’engrais, relever la lame 4-5 jours après. - Drainage définitif de la parcelle, 15 jours après floraison 50% (stade pâteux), soit 15 jours avant maturité.

Annexe 2CONSEILS POUR L’ENTRETIEN D’UN PERIMETRE

Pour le bon fonctionnement d’un périmètre d’irrigation, l’entretien des canaux en terre (irrigation et assainissement) doit être assuré régulièrement.La croissance des herbes aquatiques sur les berges et radiers ainsi que les dépôts de vase d’argile et de sable dans le fond des canaux diminuent considérablement le débit transité par les canaux.Une végétation dense d’herbes aquatiques empêche l’inspection détaillée des berges des canaux qui servent d’abris à certains animaux, exposant les canaux à la destruction en les creusant.Ces inconvénients entraînent :

Une chute du rendement à la production; Une prolongation des temps de pompage par défaillance ou débit à transiter; Des réparations délicates des talus en remblais, suite à des fuites d’eau dans les

conduits hydrauliques; Des reconstitutions de cavaliers, provoquées par des débordements par-dessus des

crêtes de canaux; Etc …₋

L’entretien principal sera donc le faucardage des radiers et des talus des canaux, ainsi que l’enlèvement des apports solides dans le fond des canaux (curage).D’autres phénomènes de dégradations à évolution lente ou rapide peuvent se produire exigeant un entretien particulier.

CADENCE POUR LES TRAVAUX D’ENTRETIEN Tous les jours :Visite pour faire respecter les interdictions dans les canaux (baignades, lessives ou traversées des canaux par les piétons ou le bétail) dans les zones non prévues pour ces utilisations (zones en remblais).Tous les six mois (ou avant chaque campagne) :Faucardage manuel du lit, talus intérieur et extérieur et éventuellement des cavaliers des canaux, le plus prés possible du terrain sans arrachage des racines, celles-ci stabilisant les talus. Les produits de faucardage seront mis en dépôt sur les bas côtés des talus extérieurs pour ensuite être brûlés.NOTA : Un ou deux faucardages seront éventuellement nécessaires durant une campagne.Tous les ans (ou après la campagne d’hivernage) :

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Curage annuel des canaux (juste avant la campagne de contre saison), réalisé si possible manuellement par les paysans (opérations possibles si le volume du curage ne dépasse pas 1OO litres par mètres linéaire de canal). Pour un volume supérieur le curage sera effectué à la pelle mécanique;

Reboucher les trous créés par les animaux fouineurs, sur les talus et cavaliers des canaux;

Détruire les termitières et les fourmilières; Reboucher les cavaliers, les ravines dues aux pluies à l’aide de terre compactée à la

main par les paysans.

NOTA : Il serait préférable que les travaux d’entretien ci après soient réalisés dés constations des phénomènes de dégradation, par les moyens propres des organisations paysannes si possible :

Refermer, par de la terre, les ravines des talus creusées par la pluie;₋ Arracher les arbustes;₋ Eliminer les termitières;₋ Combler, par la terre, des éventuels trous sur les cavaliers des canaux.₋

Tous les cinq ans : Reprofilage des canaux primaires et secondaires (irrigation et drainage), et des cavaliers des canaux d’irrigation, à l’aide d’engins de terrassement, dans le cas où les curages annuels ont été réalisés manuellement et de manière incomplète.

4.4. Entretien & maintenance, stocks

4.4.1. IntroductionDans la suite normale des études confiées à l’ingénieur électromécanicien il a été prévu l’élaboration d’un module de formation en maintenance des équipements et infrastructures de la SEMRY. Cette formation s’adresse aux responsables et agents de la SEMRY et des AUE chargés d’assurer la maintenance. Elle constitue un précieux instrument d’augmentation des capacités en vue d’assurer de façon satisfaisante la maintenance des différents équipements actuellement en place et ceux qui seront acquis dans l’avenir. La maintenance qui apparait comme l’un des moteurs de la future gestion de la SEMRY et des AUE ne doit pas être comme une action désespérée des agents d’un service marginal et sans moyens, mais comme une activité centrale impactant fortement les résultats d’exploitation. Il s’agit donc d’une activité qui doit être managée avec stratégie, planification, un budget important et un personnel compétent avec des connaissances régulièrement mises à jour. Ceci implique les concours de toute la société. C’est ce que nous essayons d’apprendre aux responsables et agents qui auront la charge d’assurer la maintenance des équipements qui sont en train d’être mis en place dans les plateformes.

4.4.2. Objectifs

Il est visé dans cette formation 5 objectifs: -Faire admettre aux responsables la nécessité de l’implication des dirigeants dans

l’activité de maintenance. -Faire comprendre que la maintenance est le résultat d’une bonne organisation

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-Faire comprendre aux agents que le résultat final est obtenu dans le partage de la connaissance (une collaboration et non en cachant quelques petites recettes individuelles

-. Faire connaitre à tout le monde l’ampleur du champ de l’activité maintenance de la SEMRY (Domaines, activités, équipements, capacités du personnel)

-Faire une connaissance sur le terrain de la pratique de la maintenance

4.4.3. Méthodologie et outilsLe cours de formation sera dispensé dans une salle pouvant accueillir 25 personnes, l’effectif que nous ne souhaitons pas dépasser pour un ensemble.Compte tenu des détails qui peuvent être réclamés, nous pensons que l’ensemble du cours se passe en 4 jours comprenant :

2 jours de cours théorique en salle 1 jour de visite sur le terrain pour voir fonctionner les équipements et les

infrastructures Une matinée dans un atelier (garage) pour suivre la réalisation pratique de certaines

activités de maintenance ½ journée pour les évaluations. Un questionnaire sera remis à chaque participant au

début et à la fin de l’atelier pour évaluer son niveau de compréhension de la maintenance. Une autre fiche leur sera aussi remise pour apprécier les cours et les facilitateurs

Clôture de la séance de formation avec remise des attestations de fin de séminaire par les responsables de SEMRY, PULCI et SETICO

4.4.4. Contenu du coursLe cours est divisé en 2 hormis une entrée en matière présentant certaines définitions relatives à la maintenance. Ces deux parties sont les suivantes :

Le management de la maintenance La pratique de la maintenance des équipements de la SEMRY

4.4.4.1. Le management de la maintenance

4.4.4.1.1.DEFINITIONS : C’est l’ensemble des opérations effectuées sur un équipement ou une installation en vue de maintenir sa disponibilité pour dans des conditions normales d’exploitation ou de prolonger sa durée de vie . Il existe plusieurs types de maintenance :

a) Différentiation selon le caractère des opérations : - maintenance curative - maintenance préventive.

b) Différentiation selon l’ampleur des opérations : - entretien : opérations de ( nettoyage, époussetage, graissage, contrôle, réglage , …etc ) visant à éviter une dégradation de l’état ou du fonctionnement - dépannage :Opérations visant à remettre un équipement ou une installation défectueuse en état de fonctionnement normal ou à acquitter un défaut -Adaptation : Opérations visant à permettre à une machine de modifier son rythme de fonctionnement ou d’assurer des fonctions complémentaires

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4.4.4.2. La gestion de la maintenance

4.4.4.2.1. Le pilotage de la maintenanceUn grand homme disait : « si vous ne savez pas où vous allez, vous pouvez bien vous retrouver n’importe où ». Cette parole s’applique bien à la maintenance. Tous ceux qui ont appris une technique quelle qu’elle soit ou quel que soit le niveau peuvent se retrouver responsables de la maintenance à certains niveaux. Ceci fait que nos systèmes de maintenance ressemblent à des véhicules conduits par des aveugles. Heureusement que nous-mêmes, nous ne savons pas ce que nous attendons d’eux et nous sommes satisfaits du moindre dépannage.Pourtant, compte tenu de l’importance de la maintenance dans une société de production, la maintenance est comparable à un avion qui décolle et qui doit atteindre un point précis malgré tous les obstacles qu’on rencontre en route.I lui faut donc :

-1 pilote qui connait son métier -1 personnel de bord -1 plan de vol -1 tableau de bord avec des équipements de repérage fonctionnels -Une communication claire avec les différents responsables au sol

Tout ceci est nécessaire pour que l’avion arrive à bon port. C’est aussi les mêmes dispositions et le même processus qui permettent à un service de maintenance d’atteindre des résultatsPour notre cas :

le pilote est le responsable de la maintenance qui doit savoir organiser et conduire la maintenance en poursuivant des objectifs précis (ce n’est pas le technicien qui sait seulement dépanner)

Le personnel de bord ici est l’ensemble du personnel qui pose des actes de maintenance

Le plan de vol est l’ensemble de la stratégie de maintenance comprenant un plan d’action, un budget, des objectifs à atteindre, une organisation, un système de pilotage

Notre tableau de bord ici prend en compte nos documents de références (Plannings, document de procédures de maintenance, documents relatifs aux normes et à la sécurité, fiches de déclaration de pannes ou de demande des travaux) et notre système de collecte des informations et notre reporting. Ce tableau de bord qui est indispensable comporte des indicateurs nous permettant d’évaluer et de juger notre activité de maintenance afin de prendre les bonnes décisions qui s’imposent

La communication claire avec les responsables au sol est exactement celle qui doit être entretenue avec les responsables des différents services de la société, à savoir :

La Direction Générale Maitre d’ouvrage Les services de l’exploitation qui sont les bénéficiaires de la maintenance Les services financiers qui gèrent et prennent en charges les dépenses Les services d’approvisionnement qui acquièrent les pièces de rechange Les services du personnel qui paient et gèrent votre personnel Les services juridiques qui s’occupent de tout contentieux Tout autre service suivant l’organisation de la société

4.4.4.2.1.1. Le chef de la maintenance :Le premier acteur de la réussite du vol est le pilote. Sa connaissance des situations météorologiques et du pilotage de l’avion sont des atouts importants. Dans la similitude que

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nous avons choisie, la connaissance des enjeux de la maintenance dans la réussite de la ‘activité de la société est primordiale : Ces enjeux à connaitre par le responsable des services de maintenance se déclinent ainsi :

a) Buts de la maintenance: La maintenance n’a de sens que par rapport à l’exploitation et ne saurait handicaper celle-ci ou d’en être totalement indépendant. Elle accompagne et doit permettre la réalisation d’une exploitation optimale. La maintenance doit donc se faire en collaboration ou sous le contrôle du service d’exploitation.

b) La recherche d’optimumLes choix à opérer nous imposent de ne pas nous accrocher à 100% à un système, mais plutôt à rechercher un optimum qui prend en compte la situation réelle et nous permet d’atteindre, non l’idéal, mais un résultat très défendable.

c) Des contraintes à satisfaire (des indicateurs de performance d’un système de maintenance : Réactivité, disponibilité, fiabilité)

La réactivité :Temps moyen mis entre la déclaration de la panne et le début de l’intervention. Ce temps doit être le plus réduit possible en tenant compte de nombreux facteurs : - Nombre d’agents/Nombre de machines - Spécialisation des responsables et agents de maintenance - Disponibilité et adéquation de l’outillage. -Disponibilité de moyens de déplacement des équipes - Disponibilité des stocks de pièces de rechange. - Procédures d’acquisition du matériel

La disponibilité : C’est à un moment donné le rapport entre le nombre de machines en état de fonctionnement normal et le nombre total de machines. Elle est le signe et le résultat le plus visible de l’efficacité d’une politique de maintenance. Le maintenancier a le devoir de faire approcher ce rapport de 1

La fiabilité : C’est le temps moyen mis par une machine dépannée pour retomber en panne. Pour l’ensemble des machines, c’est le temps moyen mis par une machine prise au hasard pour retomber en panne après un dépannage. La fiabilité dépend essentiellement de : - L’âge de la machine. - Le savoir-faire des maintenanciers - L’adaptation des pièces de rechange - L’utilisation de la machine

La fiabilité d’un système est la moyenne des fiabilités.

d) Des objectifs à atteindre : Objectifs de résultat: Chiffre d’affaires à atteindre, Marché à conquérir,…etc Objectifs d’exploitation : Obligations de service à remplir Objectifs de sécurité : Tout ce qui peut porter atteinte à la vie, aux personnes et aux

biens Objectif de sûreté : Tout ce qui peut porter atteinte à la production ou à la réalisation

du service

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e) Un budget à gérer : La maintenance n’est pas la finalité. Elle doit se faire dans les limites des possibilités qu’offre le budget, en prenant en compte des situations d’urgence et de force majeureDes choix à opérer : On aura à choisir s’il faut centraliser les services ou décentraliser, s’il faut s’investir dans la préventive ou la curative, s’il faut maitriser la maintenance ou la sous-traiter. f) La criticité : C’est la situation d’une machine dans laquelle elle seule peut peser sur la continuité d’exploitation, sur la sécurité des hommes et des biens. Plus une machine ou un organe est critique, plus sa maintenance sera orientée vers le préventif. Exemple : une turbine d’un avion. L’étude de la criticité doit donc être préalable au choix du système de maintenance adaptée à l’entreprise.

4.4.4.2.1.2. Une gestion à mettre en placea) Le personnel de maintenancePrévu pour la réalisation des actes de maintenance au quotidien, il doit avoir les compétences nécessaires à l’exercice des activités. En effet, les normes de sécurité exigent des habilitations pour exécuter certains travaux spécialisés dans des conditions précises. Nous prendrons en exemple qu’on ne peut pas autoriser un plombier à aller travailler dans un poste de transformation à haute tension. D’ailleurs ceci n’est permis qu’à certains électriciens après des formations précises et délivrance d’une habilitation les autorisant à travailler dans ces conditions.

b) La stratégie de maintenanceElle suppose une bonne connaissance du milieu dont il faut faire un inventaire complet. : Les directions et les services, les dotations budgétaires, les procédures maison, les objectifs d’exploitation à atteindre et les implications au niveau de la maintenance, les choix de la politique adoptée. Elle consiste à établir des objectifs précis suivant les axes où nous devons mener notre action de maintenance. L’atteinte de ces objectifs est subordonnée à la réalisation des actions que nous allons définir en fixant les délais où ces actions seront efficaces et les acteurs chargés de les mener. En plus des indicateurs doivent être établis pour faciliter l’évaluation de notre action. Ces actions doivent être prises en charge par un budget, un équipement, un matériel et un personnel permettant la réalisation du plan de maintenance.L’ensemble des actions à mener doit être planifié et évalué pour tout l’exercice dans un document appelé le plan d’actions.Ce document sert de base à l’élaboration du budget des services de maintenance. Il comprend : le fonctionnement, les grosses réhabilitations, les transformations, les nouvelles acquisitionsSi tous ces éléments sont nécessaires au niveau stratégique préalable à l’implémentation des actions, une bonne organisation opérationnelle doit être conçue et adaptée à l’ensemble des problèmes à résoudre et de l’environnement de travail. Cette organisation opérationnelle comprend :

-Planifier la maintenance -Exécuter la maintenance Suivre la maintenance -Contrôler et évaluer la maintenance -Faire le reporting de la maintenance

c)La planification de la maintenanceElle prend en compte les moyens de la société et concerne les opérations de maintenance préventive, les études à mener,les achats de matériels et des pièces, les travaux et les

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lancements des marchés à sous-traiter. Cette planification qui doit être autant que faire se peut exhaustive doit être détaillée service par service et au besoin section par section. Le planning doit être disponible et si possible affiché au début de chaque exercice.

d) L’exécution de la maintenance Elle doit s’effectuer par des professionnels habilités à la réalisation des tâches de maintenance dans le respect des normes de sécurité et les prescriptions des constructeurs. La réalisation des actes de maintenance s’appuie sur un certain nombre de documents sans l’existence desquels la maintenance devient presqu’impossible, sinon l’affaire des seuls initiés. Ces documents qui sont indispensables à la bonne maintenance sont :

Les dessins de construction des machines et des pièces livrés par les constructeurs Les schémas électriques des équipements et des installations Les plans de recollement et les schémas de modifications ultérieures des machines et

des installations Les procédures de maintenance

Les notices des constructeurs Les fiches machines remplies progressivement par les équipes de maintenance.

e) Le suivi de la maintenanceIl est indispensable pour se positionner par rapport aux objectifs de la maintenance et aux objectifs de l’exploitation. Ce suivi suppose :

La connaissance de l’état des installations et des équipements par le biais des relèves et des visites périodiques,

L’historique de la maintenance des différentes machines et des problèmes récurrents et des solutions par l’existence des fiches machines

La connaissance de la situation des stocks des pièces de rechanges par les fiches de stocks

Le suivi des opérations d’intervention et des équipes par l’élaboration des rapports d’intervention.

f) Le contrôle et l’évaluation de la maintenanceIls n’ont de sens que par rapport aux objectifs fixés d’avance. Si un pilote n’a pas de destination, à quoi lui sert-il d’évaluer la distance parcourue et que signifie pour lui la distance restante ?Le contrôle se fait sur le terrain pour vérifier l’exactitude des informations signalées dans le rapport d’intervention et l’effectivité des opérations de maintenance. En plus, il permet d’entrevoir différentes opérations découlant de la récurrence des pannes. L’évaluation ici se fait sur les tableaux de bord. Il s’agit de voir les valeurs des indicateurs établis pour servir de mesure aux activités de maintenance.

g) Le tableau de bord de la maintenanceC’est l’un des meilleurs outils de suivi et d’évaluation des activités de maintenance ; Il permet un suivi du réalisé par rapport aux objectifs fixés initialement Il constitue un système d’alerte pour les responsables de la maintenance pour le réajustement à temps des actions de maintenance. Caractéristiques d’un tableau de bord de la maintenance But : - Contrôler - Réagir au plus tôt.

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Avec une périodicité adaptée : -journée -semaine -mois. Un format adapté : -graphique -Tableau -Planning.Un quantitatif d’évaluation : -Objectifs -Résultats -Seuils d’écarts

Tableau 13 : Exemple d’outils de pilotageLes outils de pilotage

Indicateurs de suivi Equipe Objectif de l’équipe : 90,50%

Objectif Exploitation : 90,40%

Nbre d’interventions /équipe

Nbre d’équipements en exploitation

Nbre de jours

Total temps de fonctionnement

Nbre d’équipements

Durée du programme

Disponibilité fixée

Observations-Commentaires

Total JanvierTotal FévrierTotal MarsTotal AvrilTotal MaiTotal Juin

h) Le reporting de la maintenance Il est indispensable pour l’évaluation de la maintenance et de ses évolutions afin de rassurer la Direction Générale et les services d’exploitation que le rythme de la maintenance permettra de satisfaire leurs objectifs.

Ce reporting doit être mensuel avec des récapitulatifs trimestriels ou annuuels. En plus, les cumuls annuels doivent y figurer pour permettre de juger de la poursuite des objectifs. Il doit disposer en outre des comparaisons avec les mois précédents ou la même période pour l’exercice précédent pour se situer par rapport aux évolutions.

Ce rapport doit rendre compte de : L’état du matériel

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Les interventions du mois Le personnel de maintenance avec les états d’heures supplémentaires Les travaux en cours Le matériel roulant L’outillage Le matériel d’intervention Les commandes des pièces de rechange Les consommations de carburant, d’électricité et de téléphone de la société Les prévisions de travaux et d’intervention du mois suivant Les problèmes généraux des activités de maintenance

Ce rapport doit récapituler et mettre en forme l’ensemble des activités de maintenance des différents services et sections des services centraux, des services décentralisés et leurs sections de maintenanceCe rapport doit être envoyé à la Direction Générale à la fin de chaque moisNous avons usé de la similitude des pilotages de l’avion et celui de la maintenance pour présenter cette activité qui est fondamentale dans toutes les sociétés de production. Comme dans l’avion, c’est la maitrise de la technique par le pilote qui est l’atout le plus important dans la réussite du vol. De même, le système de maintenance à mettre en place nécessite une maitrise des activités sans laquelle nous risquons de passer à côté.

4.4.4.2.1.3. La maitrise de la maintenance Pour parvenir à une bonne maitrise de l’activité de la maintenance, un certain nombre de facteurs est à maitriser

a) Les procédures de maintenanceLa rédaction des procédures de maintenance semble au départ inutile et encombrante au vu du temps et des informations à rechercher que cela requiert. Pourtant cela est une solution très efficace qui permet d’assurer l’efficacité de la maintenance indépendamment des remplacements du personnel. Cette activité est en plus indispensable pour s’inscrire à la certification de la gestion de la qualité. Il s’agit de décrire succinctement et de façon exhaustive et chronologique les opérations menées pour assurer la maintenance des parties et des pièces de la machine.Un document de procédures de maintenance doit être élaboré et tenu disponible pour consultation de tout intervenant à qui on confie des tâches de maintenance.

b) L’approvisionnementIl a besoin d’être maitrisé au risque d’un fiasco de l’activité maintenance. Pour cela, il faut assurer une gestion des stocks de pièces de rechange et des consommables (huiles graisses, bougies, fusibles, etc…) prenant en compte les délais d’approvisionnement et les rythmes d’utilisation.Cette gestion procède d’une définition des stocks maxi et mini permettant d’éviter des ruptures tout en maintenant un stock juste suffisant pour empêcher la thésaurisation. Ces stocks doivent être calculés après suivi des besoins et des utilisations pendant une période relativement longue.

c) La connaissance en temps réel, la GMAO, une perspective d’avenir.La connaissance des incidents de fonctionnement des équipements en temps réel est un objectif et un idéal qu’il faut poursuivre. Il faut d’abord éponger le lourd passif des dégradations actuelles par le biais des réhabilitations. Une fois celles-ci terminées, il va falloir

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envisager la connaissance de la situation des équipements sinon en temps réel (ce qui n’est pas indispensable), mais dans un délai réduit, une semaine ou moins.La mise en place d’une gestion de la maintenance assistée par ordinateur serait un processus à maitre en place pour la parfaite maintenance. A cet effet, un certain nombre de préalables devra être mis en place : parmi ces préalables : la coordination des actions entre les services de la maintenance et ceux de l’approvisionnement. De même une responsabilité des services de la maintenance dans l’élaboration et la gestion du plan d’action et du budget doit être prise en compte.En outre, la rédaction des procédures est un préalable incontournable. Les tableaux de bord doivent être gérés par ordinateurs et harmonisées pour une gestion coordonnée. Les plannings de maintenance doivent être établis et informatisés. Les décalages doivent être constatés et enregistrés pour analyse et décision à prendreLa maitrise de la maintenance est un enjeu essentiel pour un responsable d’une société de production : - Maitrise technique pour assurer en permanence une disponibilité maximale des équipements - Maitrise économique afin de veiller à assurer une optimisation de l’utilisation des moyens financiers. Comme pour toute activité, il lui faut donc une politique, des plans d’actions et des outils de pilotage

d) La maintenance une affaire de tousLa maintenance n’a de sens et de résultat que dans le cadre d’une politique de maintenance bien pensée avec des choix clairs des dirigeants au sommet de la hiérarchie de la société. Cette politique implique des ressources humaines hautement qualifiées, un bon budget proportionnel aux enjeux et aux objectifs de la maintenance, un système d’approvisionnement permettant de soutenir le rythme et un équipement en matériel et outillage d’intervention à la hauteur des ambitions qu’on se donne, un système efficace de collecte d’informations mis en place par l’exploitation pour la connaissance des situations des équipements. Ceci signifie une implication totale de tout le monde à tous les niveaux : la Direction Générale, la Direction administrative, la Direction des ressources humaines, la Direction Financière, la Direction de l’exploitation. Tous doivent être mobilisés pour la réussite des activités de maintenance qui impacte les résultats financiers et de l’exploitation. C’est ce qui nous fait dire que la maintenance est l’affaire de tous. Dans le cas contraire, on risque de passer toujours à côté et chanter cette chanson de Georges Brassens qui est intitulée Marinette où l’orateur passait toujours à côté du résultat espéré.

4.4.4.3. La pratique de la maintenance à la SEMRY

4.4.4.3.1. Les équipements en place à la SEMRY

4.4.4.3.1.1. Les vannes

Une vanne est un dispositif qui sert à arrêter ou modifier le débit d'un fluide liquide, gazeux, pulvérulent ou multiphasique, en milieu libre (canal) ou en milieu fermé (canalisation)

4.4.4.3.1.2. Les vannes AVIOParmi les solutions pour la régulation des niveaux dans les bassins et canaux, les vannes automatiques AVIO et AVIS retiennent l'attention par l e u r s i m p l i c i t é

Ces vannes régulent le niveau d’eau aval indépendamment de leur ouverture, du niveau d’eau amont et du débit sollicité

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Cette caractéristique est obtenue grâce à une seule pièce mobile articulée autour d’un axe

4.4.4.3.1.3. Les vannes AVIS

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4.4.4.3.1.4. Les modules à masquesLes modules à masques sont des appareils de prise d’eau, utilisés pour effectuer sur des écoulements d’eau à surface libre, des prélèvements selon des débits constants, ajustables à volonté.

Les modules se présentent sous la forme d’ensembles métalliques monoblocs qu’il suffit de sceller à bonne cote dans les maçonneries en attente. Ils sont formés de caissons de largeurs variables disposés les uns à côté des autres, formant des modules dans lesquels glissent dans des rainures fraisées la fermeture dans les flasques de séparation des vannettes permettant l’ouverture du module. L’association des modules en batterie permet de satisfaire à toutes les exigences de débit nominal. Le débit est fractionnable par échelons de 5 l/s ; 10 l/s ; 50 l/s ; 100 l/s en fonction des séries proposées.Le réglage du débit s’effectue en ouvrant ou en fermant complètement des vannettes delargeurs différentes, échelonnées selon le principe des boîtes de poids. Une fois l’appareilverrouillé, le débit prélevé reste sensiblement constant, même si les plans d’eau amont etaval présentent quelques variations.Ils se fabriquent dans 4 types de dimensions en profil différentes, caractérisés par le débitnominal passant par unité de largeur :

SérieX : 10 l/s/dm = 1 l/s/cm SérieXX : 20 l/s/dm = 2 l/s/cm SérieL : 50 l/s/dm = 5 l/s/cm SérieC : 100 l/s/dm = 10 l/s/cm

Par ailleurs, le débit est fractionnable : Par tranche de 5 l/s dans la série X (vannettes de 5,10, 15, et 30 l/s) ; Par tranche de 10 l/s dans la série XX (vannettes de 10, 20, 30, 60 et 90 l/s) ; Par tranche de 50 l/s dans la série L (vannettes de 50,100, 200 et 400 l/s) ; Enfin par tranche de 100 l/s dans la série C (vannettes de 100, 200,400, 600 et

1000 l/s).

Le fonctionnement des modules à masquesLa quasi constance du débit de ces appareils est obtenue par des moyens entièrementstatiques. L’association d’un seuil profilé de forme spéciale et d’un masque fixe placé au-dessus du seuil corrige l’effet d’une élévation du niveau amont sur le débit.Lorsque le plan d’eau amont est bas, l’écoulement se fait à surface libre sur le seuil. Leniveau montant, la lame d’eau croît ; elle accroche le masque, l’écoulement se fait en chargeavec un coefficient de débit brusquement diminué, et le jet sort en présentant une

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contraction. La charge augmente encore, la contraction tend à s’accentuer, ce qui réduitd’autant la variation correspondante du débit.L’adjonction d’un deuxième masque situé à l’aval du premier permet d’accroître d’une façonsensible le marnage toléré par le module. Grâce à la contraction de la lame d’eau produitepar le premier masque, le deuxième peut être davantage rapproché du seuil et forme unorifice de section diminuée. Lorsque le niveau amont dépasse une certaine cote, le premiermasque est noyé, le deuxième entre en action et la tendance à augmenter du débit subit unnouveau "coup de frein". Les formes et dispositions relatives des divers éléments constitutifsde l’appareil sont déterminées de façon à avoir la correction optimale.

4.4.4.3.1.5. Les vannes tertiaire

4.4.4.3.1.6. Les vannes muralesLes vannes murales sont des équipements hydromécaniques utilisés dans les domaines tels que l'assainissement, les barrages, le pompage et l'irrigation. Elles permettent d'assurer un sectionnement partiel ou total du débit. Elles peuvent être de forme rectangulaire ou cylindrique et peuvent être faites en aluminium, en inox, en plastique ou dans une autre ma-tière. Les vannes de barrage (ou batardeau) sont destinées aux réseaux d'eaux pluviales

4.4.4.3.1.7. Les robinets vannes

4.4.4.3.1.8. Les clapets de drainage

Fonction Assurer au mieux l’écoulement de l’eau dans une direction, s’opposer à son retour en sens inverse.

Ces fonctions se rencontrent dans les problèmes de drainage et de mise à l’abri des crues.Les Clapets de Drainage

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4.4.4.3.1.9. Les vannes muralesLes vannes murales sont des équipements hydromécaniques utilisés dans les domaines tels que l'assainissement, les barrages, le pompage et l'irrigation. Elles permettent d'assurer un sectionnement partiel ou total du débit. Elles peuvent être de forme rectangulaire ou cylindrique et peuvent être faites en aluminium, en inox, en plastique ou dans une autre matière. Les vannes de barrage (ou batardeau) sont destinées aux réseaux d'eaux pluviales

4.4.4.3.1.10. Les vannes à glissement et à wagon

FonctionLes vannes à glissement et wagons ont les appareils hydromécaniques les plus répandus dans les ouvrages hydrauliques pour assurer le contrôle ou la protection dans les canaux, prises d'eau et barrages dans le domaine de l'irrigation, l'assainissement ou l'énergie. Le débit est maximal grâce à une pièce d'entonnement frontale démontable livrée avec les vannes en charge et destinée à être complétée lors du scellement par des formes en béton dont elle amorce la forme.

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4.4.4.3.1.11. Les dégrilleursLa protection des prises d'eau, canaux, conduites, galeries et d'autres types de structures hydrauliques contre la rentrée de détritus d'origine végétale, urbaine ou industrielle est assurée par l'implantation de grilles de protection.Les grilles, réalisées en construction mécano-soudée comprennent des barres plates verticales également espacées entre elles et montées sur un cadre fixe ou amovible. Un moindre espacement des barreaux permet une rétention plus importante de détritus, cependant les pertes de charge, proportionnelles au carré de la vitesse d'écoulement, augmentent sensiblement.

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4.4.4.3.2. Les opérations de maintenance

4.4.4.3.2.1. La maintenance des réseaux et du matériel hydromécanique

4.4.4.3.2.2. Les principales réalisations de maintenance des réseaux d’irrigation Curage du réseau d’irrigation Faucardage du réseau d’irrigation Construction de passerelles sur canaux principaux Maintenance des modules à masques Maintenance des vannes tertiaires Entretien des vannes murales Maintenance des vannes de régulation AVIS et AVIO

4.4.4.3.2.3. Les principales réalisations de maintenance des stations et du matériel électromécaniques

a) Mécanique

Les portes et fenêtres - les différentes goulottes et galeries à nettoyer- contrôles des équipements et de leurs fixations - les échelles et les tuyauteries de la station - les colonnes montantes - les joints statiques - les grilles de protection - les vannes murales - les pompes - les clapets - Les vérifications à faire sont les suivantes :

Vérification des accèsVérification des systèmes de descenteVérification MécaniqueVérification du bon fonctionnement du système de commandeMontages spéciauxMontage des moteurs sur colonnes

b) Electrique

Les postes de transformation (dépoussiérage), les câbles, les groupes électrogènes, la citerne à gasoil, les tableaux électriques, les essais de marche des équipements, le contrôle de l’alimentation de la ligne MT, l’électricité dans les stations, les usines, les bâtiments administratifs et les domiciles de certains responsables

c) La maintenance du matériel roulant

Réservé aux services spécialisés de la SEMRY. Elle concerne les tracteurs, les engins de labour, les engins de génie civil, les camions et les véhicules de la société

d) La maintenance des infrastructures de génie civil

Contrôles des Cavaliers, routes et pistes, digues, ouvrages de génie civil dans le réseau d’irrigation, dans les usines et les bâtiments administratifs.

4.4.4.3.2.4. Pourquoi contrôler la maintenance ?

- Être en conformité avec la réglementation

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- Être en conformité vis à vis des assurances- S’assurer du bon fonctionnement- Avoir les installations conformes à nos besoins et nos propres convenances

Gérer un parc dans sa globalité Budgétiser le coût de la maintenance Garantir la prolongation de vie des produits Connaître l’implantation de nos infrastructures

4.4.4.3.2.5. L’outillage a) Pour les principales réalisations de maintenance des réseaux d’irrigation Nous avons ici besoin d’un équipement de travail manuel pour le faucardage des réseaux tertiaires : machettes, pelles pioches, râteaux, fourches et éventuelles de débroussailleuses mécaniquesPour les autres opérations de curages et d’autres entretien, nous avons besoin de matériel lourd pour enlever la boue, assurer des levages, des changements et de enlèvements lourds, les engins de génie civil seront utilisés.Quelques exemples :

Pelles sur chenilles utilisées pour les opérations de curage

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http://www.madis-france.com/wp-content/uploads/2014/04/icone-fleche-gris.jpg




Chargeuse sur pneus utilisée pour évacuer les saletés et les déblais

Niveleuses utilisée pour l’entretien des pistes et de la digue

b) Pour les principales réalisations de maintenance des stations et du matériel électromécaniques

Ici, nous avons besoins de caisses à outils d’électricien et de mécanicien avec des postes à souder mobile et des groupes électrogènes mobiles pouvant être utilisés même dans les champs

Les pinceaux, rouleaux et pistolets pour la peinture des équipements

Pistolet pour l’entretien de la peinture

4.4.4.3.2.6. Pour la maintenance des infrastructures de génie civilOutre les petits matériels de défrichage et de transport, un matériel de topographie (tachymètre, théodolite, niveau) doit être disponible pour faciliter les contrôles et vérifications

4.4.4.3.2.7. Le petit matérielLes chiffons pour le nettoyage, des grattoirs pour enlever des saletés, des détergents, des dégrippants, des brosses métalliques, les baguettes de soudures conformes au métal d’origineLes graisses et les huiles et divers lubrifiants

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4.4.4.3.2.8. Le personnel Le personnel doit être choisi et recruté de façon à avoir la capacité des tâches de maintenance qu’imposent les activités sur le terrain. Pour certains travaux, on peut devenir apte après une formation sur le terrain et une application rigoureuse des consignes données. Pour d’autres, la formation de base devrait être le critère initial de capacité. Toutefois, cette formation n’est pas suffisante. Des formations ultérieures diplômantes ou non dans des centres de formation, des séminaires locaux ou étrangers devraient apporter des augmentations de capacités.

4.4.4.3.2.9. La formation initiale. Pour d’autres, la formation de base devrait être le critère initial de capacité. Toutefois, cette formation n’est pas suffisante.

4.4.4.3.2.10. La recherche de l’efficienceDes formations ultérieures diplômantes ou non dans des centres de formation, des séminaires locaux ou étrangers devraient apporter des augmentations de capacités. La mise en place d’un budget chaque année et l’envoi des agents et responsables de maintenance à ces institutions et forums devraient permettre cette amélioration des capacités d’intervention.

4.4.4.3.2.11. Des risques à éviterLe plus gros risque à éviter, c’est l’accident de travail. Des mesures doivent être prises en intégrant la sécurité dans chaque activité de maintenance pour s’assurer de la prise des mesures et de l’application des consignes de sécurité.

4.4.4.3.2.12. Des habilitations à donner Il faut en outre faire des formations ayant pour but d’habiliter des agents à la réalisation des travaux à gros risque d’accidents, risque de chute, risque d’écrasement, risque d’électrocution. Des habilitations doivent être décernées aux agents qui ont la capacité d’effectuer ces travaux pour s’assurer de la sécurité et de la prise en charge des accidents par les assurances

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4.4.4.3.3. La fiche d’évaluation de la formation par les participants :

Fiche de notation des cours Date : Session : Lieu : Nom du participant : Cours Facilitateurs Notation

Valeur du cours

Document du cours

Participation des étudiants

Enthousiasme du professeur

Tenue

Maitrise du cours

Illustration

Note totale

Observations

Barème Sur 25 Sur 25 Sur 10 Sur 10 Sur 10

Sur 10 Sur 10

Sur 100

Le pilotage de la maintenanceUne gestion à mettre en placeLa maitrise de la maintenance Les équipements en place à la SEMRY Les opérations de maintenance L’outillage

Le personnel

La visite des installationsLes travaux en atelier

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4.5. Gestion financiere des perimetres irrigues par les associations d’usagers de l’eau 4.5.1. ContexteCe module de formation s’intègre dans le renforcement des capacités des AUE dans le cadre de « la mise en place des AUE » sous l’impulsion du PULCI.Les AUE ont pour missions :

- Assure une distribution régulière de l’eau aux usagers de l’eau ;- L’entretien des canaux tertiaires ;- Assurer la mobilisation de la redevance auprès des usagers de l’eau ;- Représenter les usagers de l’eau et permettre leur contribution à la prise de décisions

structurelles sur l’eau ;- Etablir et entretenir une communication active et productive entre la SEMRY et les

AUE ;- Assurer la dissémination des bonnes pratiques auprès des usagers de l’eau.

Leur mise en place répond au besoin de restructuration de la SEMRY dont deux des limites majeures sont la faible capacité de distribution de l’eau dans les périmètres irrigués et la mauvaise gouvernance. Pour que les AUE soient non seulement une innovation institutionnelle, mais au-delà, une réussite organisationnelle qui réponde aux espoirs qui sont fondés sur elles, l’on prévoit de les doter de capacités nécessaires et suffisantes dans divers domaines, y compris le domaine de la gestion comptable et financière. Les coopératives de producteurs de riz qui sont, elles aussi un acteur majeur dans les périmètres irrigués sont concernées par les modules sus mentionnés. Les coopératives, organisations d’obédience économique, interviennent dans la fourniture et outils de production (médicaments, semences, etc.) et services de commercialisations groupés. Ces formations sont prioritairement destinées aux dirigeants des AUE et coopératives en tenant compte de l’optique de transfert ou de partage de responsabilité de l’Etat avec les organisations d’irrigants légitimes. Tous les modules se composent d’un document principal présentant dans un tableau de synthèse, les séquences de formation ainsi qu’un programme pédagogique détaillé, complété par plusieurs documents annexés qui expliciteront le travail du formateur.

4.5.2. Objectifs de la formation

4.5.2.1. Objectif général de la formation La formation doit permettre d’améliorer les compétences des membres des instances institutionnelles et exécutives des associations d’irrigants pour une meilleure gestion financière des systèmes irrigués.

4.5.2.2. Objectifs spécifiques de la formation A la fin de la formation, les participants seront en mesure de :

Définir et caractériser un périmètre irrigué, objet de la gestion financière ; définir la gestion financière et en déterminer les objectifs; Connaitre les articulations de la gestion financière ; Mesurer la place de la gestion de la trésorerie dans la gestion financière ; réaliser un inventaire d’ouvrages et de biens sur un périmètre irrigué ; identifier et déterminer le coût des activités à entreprendre pour la gestion et la

maintenance d’un périmètre irrigué ;

Etude AUE /modules de formation

préparer un programme annuel d’activités et le budget annuel de l’association ; énumérer les sources de revenus de l’association ; calculer le montant de la redevance, maîtriser les outils de collecte et la bonne gestion

des redevances ; réaliser le bilan d’activités et le rapport financier de l’association.

4.5.3. Les enjeux de la gestion financièreLa gestion financière est un instrument d’aide à la décision indispensable pour une entreprise. La stratégie d’une entreprise se base sur les données qui sont récoltées de l’exploitation de la gestion financière. C’est également la gestion financière qui permet d’analyser les données financières de l’organisation afin de mesurer sa santé et ses performances.Chaque organisation, compte tenu de son statut, de la nature de son activité, met en place une gestion financière qui constitue pour elle un véritable outil de pilotage des données qui soit axé sur le contrôle et l’analyse d’indicateurs clés dans une optique d’amélioration permanente de sa performance.La première problématique financière est celle de l’« équilibre » qui s’instaure entre ses besoins et ses ressources. Il a un aspect quantitatif puisqu’il est obligatoire que les ressources soient supérieures aux besoins. Il a un aspect qualitatif du fait que les ressources doivent présenter un degré de stabilité comparable à celui des besoins. Il a également un aspect structurel en ce sens que les ressources doivent être proportionnées entre elles et que les besoins doivent être adaptés au niveau de l’activité.La seconde problématique financière est celle de l’« optimisation » qui se mesure par la relation qui s’instaure entre les revenus économiques et le coût moyen du capital. Si le revenu économique est supérieur ou égal au coût du capital, la satisfaction des apporteurs de capitaux est acquise et la pérennité de la firme est garantie. Mieux, cette situation caractérise une certaine création de valeur au profit des associés dont les droits dans la firme se valorisent sur le marché financier. Le cas inverse conduit à une diminution de la richesse des usagers de l’eau prioritairement et à une destruction de valeur pouvant déboucher sur une situation de crise.

4.5.4. Methodologie et outils de formation Le présent document est formulé dans une option de facilitation de son appropriation par les organes institutionnels et opérationnels des associations d’irrigants.C’est un support de cours qui doit être complété par les soins des participants grâce à des prises de notes de la lecture documentaire par la suite. Il est prévu durant le séminaire, de faire recours à des exemples illustratifs, des échanges sur les cas pratiques, et exercices. Le processus d’apprentissage implique donc en grande partie de petits exercices de groupe, des simulations, des jeux de rôle, du travail de terrain, et du travail en petits groupe en éducation financière, associative et entrepreneuriat coopératif. La démarche participative est privilégiée.

4.5.5. Cadre de la formation sur la gestion financiere des perimetres irrigues par les aueCe chapitre dresse le cadre de la gestion financière dans les périmètres irrigués où les AUE sont un acteur majeur bien que nouveau dans la distribution de l’eau, l’entretien des ouvrages hydrauliques et la responsabilisation des communautés.

4.5.5.1. La gestion financière en généraleLa gestion financière ou finance d'entreprise, est le champ de la finance relatif aux décisions financières des entreprises. Son objet essentiel est l'analyse et la « maximisation de la valeur de la firme pour ses actionnaires envisagée sur une longue période ».


La gestion financière souvent assimilée à la finance d'entreprise, peut être définie comme étant, la fonction qui a pour but essentiellement d’assurer régulièrement à l’entreprise les fonds nécessaires à son équipement rationnel et à son exploitation courante, et d’autre part de contrôler la rentabilité des opérations auxquelles sont affectés ces fonds.Les missions générales de la gestion financière :

- La maximisation de la valeur de l’entreprise - Le maintien du niveau des performances financières - La maitrise des risques financiers- Le maintien de la solvabilité.

4.5.5.2. Objet de la gestion financière des AUELa gestion financière des AUE va porter sur les périmètres irrigués. Ceux-ci comprennent deux grandes composantes :

- Les infrastructures hydro-agricoles utiles pour la mobilisation de l’eau, la distribution et la répartition, l’application de l’eau à la parcelle.

- Les ouvrages de maitrise et de transport de la ressource et leurs fonctions : o Les canaux de distribution et les ouvrages annexes collectifs et leurs

fonctions ;o Les unités d’exploitations (les quartiers, les parcelles) et leurs fonctions ;o Différencier : périmètre dominé, périmètre irrigable, périmètre équipé,

périmètre irrigué.Les éléments caractéristiques d’un réseau d’irrigation (prise, canal, barrage, canal de chasse, canal tête morte, ouvrage de répartition, pistes, …)

4.5.5.3. Définition appliquée de la gestion financière Dans le cadre des périmètres irrigués, la gestion financière doit permettre de :

- Assurer la prise en charge du système à partir des recettes du périmètre ;- Planifier et contrôler les dépenses par activité pour le bon fonctionnement du

système ;- Organiser et maintenir le bon fonctionnement de tout le réseau d’irrigation ; - Assurer la supervision et prendre les décisions correctives nécessaires.

4.5.5.4. Objectifs de la gestion financière dans les AUE

- Inciter les usagers à participer dans les prises de décisions concernant le périmètre irrigué ;

- Connaitre les différentes activités à entreprendre et les sommes d’argent à mobiliser ;- Permettre le contrôle des dépenses et le bon usage des recettes pour la réalisation des

activités- Assurer une parfaite transparence sur les recettes et les dépenses ;- Donner les moyens à une association d’irrigant pour que les usagers obtiennent des

services au moment voulus (entretien rationnel des ouvrages et des équipements, …)- Permettre la participation de tous les usagers dans la détermination des besoins

(travaux à effectuer, besoins financiers, …), le choix et le contrôle de la qualité des travaux ;

- Prendre des décisions relatives à la gestion du système en fonction des moyens financiers.


4.5.5.5. Les conditions pour assurer une bonne gestion financière

- Une structure dynamique et fonctionnelle- Des compétences (services techniques, artisans qualifiés, membres de l’association

qualifiés, …)- Une bonne connaissance du fonctionnement et des informations techniques de son

système irrigué ;- Un bon recouvrement des redevances afin d’assurer un budget à l’association.

4.5.5.6. Les outils de la gestion financières Le système de gestion de l’association met en cause divers processus pour atteindre les objectifs sus cités. Il s’agit entre autre de :

4.5.5.6.1. L’inventaire diagnostic des ouvrages du réseau d’irrigation et des stocksL’inventaire est la description de l’état et l’estimation des biens appartenant à un groupe, à une communauté.

- La gestion des immobilisations et stocks- Le bilan des activités

Au cours d’une période donnée, les biens d’une collectivité peuvent augmenter, diminuer, se dégrader ou se perdre. L’inventaire permet d’évaluer tous les biens de l’association. On le fait généralement à la fin de l’exercice comptable ou au courant d’un changement à l’aide d’une fiche d’inventaire. Les immobilisations constituent les biens possédés par l'entreprise qui forment l'outil de production. Elles ne sont pas destinées à être vendues. Dans les périmètres irrigués, il s’agit principalement des infrastructures hydro-agricoles et des ouvrages de maitrise et de transport de la ressource.Les stocks concernent principalement les fournitures de bureau et le carburant qui sont nécessaire pour le fonctionnement des AUE.

4.5.5.6.2. Le programme d’activités de l’association Le comité de gestion de l’association doit pouvoir énumérer toutes les activités à mettre en place au cours d’une année et les lister précisément.Il est le témoin des objectifs de l’organisation, et de leur mise en œuvre ; le programme d’activité est le cadre dans lequel les usagers vont pouvoir bénéficier d’un accompagnement. Il permet à tous, usagers, l’AUE elle-même, et les partenaires, de se projeter dans le temps et les différentes étapes de l’exploitation, qui sont autant d’objectifs à atteindre à des moments définis dans le bilan.

4.5.5.6.3. Le budget annuel de l’association C’est l’ensemble des prévisions des recettes et des dépenses d’une association nécessaires pour réaliser les activités planifiées par l’association pour une année.

4.5.5.6.3.1. Le rôle du budget Le budget permet de :

- Prendre des décisions par rapport à l’exécution des activités programmées ;- Identifier et mobiliser les ressources pour pouvoir exécuter le programme de

l’exercice ; - Répartir les fonds suivant les priorités établies par l’assemblée générale ;- Connaitre le montant disponible par activité ;- Fixer les limites des dépenses et d’intervention et prévoir les recettes minimales.


4.5.5.6.3.2. Les phases du budget Pour planifier un budget il faut :

- Etablir la liste des besoins de l’association ;- Bâtir le plan ou le programme d’activité de l’association ;- Analyser les recettes prévisibles pour l’exercice ;- Evaluer les dépenses par activité et la dépense totale ;- Comparer les recettes antérieures, les dépenses prévisibles.

4.5.5.6.3.3. Les grandes catégories du budgetDans la préparation du budget, l’organisation distingue généralement deux catégories de budget : Le budget d'exploitation qui exprime de manière chiffrée l'activité ou la conséquence de l'activité d'une organisation.En faisant des prévisions par rubrique d’activité dans le programme d’activité préalablement établi, l’on pourra prendre en compte :- Le salaire du personnel- Les frais d’approvisionnement- Les déplacements- Les ateliers de travail et les rencontres- Les fournitures de bureaux- La location de bureau- Les frais d’artisans- Les frais de sensibilisation et de formation.

Le budget d’investissement qui regroupe les acquisitions ou la création de biens durables par l’organisation et qui sont destinés à rester au moins un an sous la même forme. Dans l’association, ce budget exprime de manière chiffrée l’outil de production et de distribution de l’eau ; les équipements qui soutiennent ces activités principales. Il exprime également les travaux d’entretien et de maintenance d’envergure.L’administration de l’association peut réaliser un investissement dans un objectif de :

renouvellement ou de remplacement : La structure souhaite maintenir sa capacité de production ;

rentabilité : pour moderniser les équipements existants et gagner plus de temps dans la production ;

différenciation : l’entreprise souhaite introduire une nouvelle technologie ou inculquer une nouvelle éducation ;

l’écologie : l’entité souhaite au travers des nouveaux investissements améliorer son image de marque vis-à-vis de la clientèle.

4.5.5.6.4. Le bilan des activités de l’association et le rapport financier Le bilan des activités de l’association et le rapport financier sont produits après l’exécution du budget. Il exprime les résultats d’activités et de finance de l’AUE.Bilan d’une activité : il permet d’analyser le résultat d’une activité ; ce résultat peut être positif ou négatif au cours d’une campagne (année). Le bilan est donné à partir d’un tableau donnant les activités programmées par rapport à celles réalisées par l’association au cours d’une période donnée. Ce document récapitule les activités entreprises et les contraintes rencontrées par l’association pour ladite période. Le bilan est préparé par le comité exécutif et est validé par le comité de contrôle et l’assemblée générale de l’association.Rapport financier : il doit refléter tout les dépenses et les ressources de l’association durant toute la période. Le rapport financier est présenté en assemblée générale ordinaire à la fin de chaque exercice. La durée d’un exercice est fixée par les statuts ou le règlement interne de


l’association. Le rapport financier récapitule en chiffres les activités entreprises et les dépenses effectuées par l’association..

4.5.5.7. Comptabilite et gestion financiereLa comptabilité est un système d'organisation des données financières d'une entreprise, ou autrement dit une discipline pratique permettant de fournir de manière continue et en temps réel un état de la situation financière de l'entreprise.

4.5.5.7.1. Rôle de la comptabilité par rapport a la gestion financière

La tenue d’une comptabilité générale est une obligation pour toute entreprise. Quand la comptabilité générale se borne à enregistrer et classer les flux financiers, la comptabilité de gestion en analyse les conséquences et permet la prise de décision en matière de gestion d’organisation.

Au-delà de l’obligation légale, la gestion financière se nourrit de la comptabilité. Sa tenue pour l’association permet de savoir si celle-ci dispose de suffisamment de liquidités pour mener ses actions à l’instant T, de suivre sa trésorerie au jour le jour, mais aussi de l’anticiper. À la fin de l’exercice, la réalisation des comptes annuels (bilan, compte de résultat, annexe légale), à partir des données issues de la comptabilité générale, permet de connaître le résultat de l’entreprise (bénéfice ou déficit), de calculer ses soldes intermédiaires de gestion, d’analyser sa stratégie financière et de connaître l’état de son patrimoine (dans son bilan).

En bref, la comptabilité générale n’est pas seulement une obligation légale, c’est aussi un outil de pilotage pour le dirigeant.

4.5.5.7.1.1. Justification de la dépense Une dépense éligible réelle est effectivement encourue pendant la période de réalisation de l’action et effectivement payée par le bénéficiaire dans la limite du délai contractuel. Le bénéficiaire réalise la dépense et en supporte le coût.Les dépenses effectivement encourues sous forme de paiements en argent doivent être justifiées par des copies de factures ou de pièces de valeur probante équivalente comportant toutes les mentions suivantes :

- la date du document- le nom du partenaire qui a réalisé la dépense (débiteur)- le nom du bénéficiaire du paiement (créditeur)- l’objet de la dépense (si l’objet de la dépense n’est pas explicite, celui-ci devra être

précisé sur la facture ou sur un document joint)De plus, pour être déclarées éligibles par l’Autorité de gestion, les pièces justificatives originales des dépenses (facture ou autre pièce justificative de valeur probante équivalente) doivent autant que possible mentionner le titre du projet et le lien entre la dépense et le projet. En l’absence de facture, les dépenses doivent être attestées par des pièces comptables de valeur probante équivalente dont la nature doit être validée par l’organe exécutif au moment de l’instruction de la demande et au plus tard par l’autorité de gestion au moment du contrôle des dépenses.

4.5.5.7.1.2. Les pièces comptables Selon la loi, chaque opération financière doit être enregistrée dans la comptabilité de l’entreprise et assortie d’une pièce comptable justificative, à savoir un document qui prouve l’opération en question (facture d’achat, de vente, note de frais, bulletin de salaire, déclaration sociale...). L’objectif des pièces comptables est de pouvoir retracer, à chaque instant, l’ensemble des opérations qui ont affecté l’activité de l’entreprise. Ces pièces comptables


justificatives sont à mobiliser par tous les personnels pour les transmettre au comptable afin qu’il puisse effectuer sa mission de suivi de la comptabilité puis les comptes annuels. Ils doivent également être conservés pendant 10 ans, selon un système de classement et de format (originaux, électronique) librement conçu. Un autre objectif est de pouvoir les communiquer à des auditeurs ou l’administration fiscale lors d’un contrôle. Les pièces comptables justificatives sont obligatoires et doivent mentionner au minimum la date de l’opération, l’identification des parties concernées, les caractéristiques et le montant de l’opération et une codification pour le traitement. Quelques exemples de pièces comptables : Reçu : preuve d’acquittement, c’est une pièce signée par un individu pour certifier une somme d’argent reçu pour un travail effectué ou un salaire (modèle en annexe n°5)Facture : elle sert à l’enregistrement des achats effectués, à partir de pièces justificatives et doit mentionner les informations suivantes :

- Nom du magasin (entête)- Date d’achat- Liste des articles, la quantité et le prix- Montant total des dépenses - Sceau du magasin (livré/payé) + signature du vendeur

Contrat : c’est un accord de partenariat, une convention entre deux ou plusieurs parties. C’est un acte par lequel les signataires décident d’un commun accord de réaliser certaines actions. Un contrat va permettre aux membres d’une communauté de définir ensemble les principes qui vont les guider pour atteindre les objectifs communs.Dans un contrat, on doit retrouver :

- Les parties concernées (2 ou plusieurs), adresse, numéro d’identification, téléphone si possible ;

- Les services à fournir, les modes de réalisation ;- Les méthodes de contrôles pour les services fournis ;- Les responsabilités de chaque partie ;- Les prestations de services et les modes de paiement (par tranche ou non) ;- Les dispositions à prendre en cas de retard ou de conflits ;- La durée du contrat : date de début et de fin du contrat ;- La signature des parties concernées ;- La date de la signature du contrat ;- Le nombre d’exemplaire de contrat réalisés/signés.

Feuille de paie : elle justifie la rémunération du personnel travaillant sur le système irrigué (fouille, travaux de curage, …). Les jours de la rémunération, les ouvriers doivent signer les jours de paie. Les informations devant être mentionnées sur la feuille de paie sont (modèle en annexe n°5).

- Nom des travailleurs- Date (période) de réalisation de l’activité- Travail effectué par chaque individu- Somme reçu par personne- Signature des receveurs- Signature de l’exécutant

Cahier de caisse : souvent appelé journal, c’est la mémoire sur le plan financier. Ce document permet le contrôle des entrées et sorties d’argents. Il fournit toutes les informations sur les transactions opérées et indique la somme totale dépensée et la balance en caisse.Le contrôle du cahier de caisse doit être fait après chaque journée de transaction.


Compte bancaire : l’argent de l’association ne doit pas être gardé chez le trésorier ou chez un notable de la zone. Le compte doit être enregistré au nom de ses membres et doit avoir un numéro. Pour effectuer un retrait, il faut trois signature (avec deux signatures obligatoires) de trois membres du comité directeur de l’association qui ne sont pas de proches parents et ayant une pièce d’identification. Il existe plusieurs types de comptes. Les deux plus appropriés pour une association sont le compte courant (sans intérêts, payement possible avec le chèque) et le compte d’épargne (l’argent produit des intérêts, retraits possibles à partir des signatures autorisées).

4.5.5.7.2. Mesure de la performance des AUEDans un contexte de rationalisation des financements, d'exigences accrues des financeurs publics ou privés, les associations sont de plus en plus scrutées et questionnées sur leur performance quantitative et qualitative.

4.5.5.7.2.1. La satisfaction des usagers de l’eau La mesure de la satisfaction des usagers s’inscrit dans le contexte global de responsabilisation des populations dans la gestion des ouvrages communautaires. En conséquence, la responsabilisation des usagers de l’eau dans les périmètres irrigués se matérialise par la montée en puissance des associations d’usagers de l’eau et la place croissante des démarches qualité, où le service rendu au client et donc son appréciation tiennent une place centrale.Il est néanmoins nécessaire de relever les spécificités du secteur hydro-agricole (action directe sur l’usager de l’eau ; usager en situation de dépendance ; complexité du dispositif hydro-agricole, ...), qui rendent complexes les liens entre satisfaction et qualité, ce qui a pendant longtemps conduit les professionnels à une certaine mystification de leurs activités et les usagers de l’eau à de la défiance à l’égard des professionnels. Il reste que, la recherche sous certaines conditions, de la satisfaction de l’usager de l’eau fait partie de l’évaluation de la performance de l’AUE.Les AUE doivent être de tout temps être conscientes que l’analyse de la satisfaction des usagers est l’une des procédures qui permet de garantir leur financement auprès des usagers et aussi des partenaires, l’Etat notamment. L’appréhension de la satisfaction de l’usager est aujourd’hui une préoccupation assez générale des parties prenantes (Etat, collectivités locales, bailleurs de fonds), qui y voient une source d’information utile pour améliorer la qualité, et se soumettent aux démarches de comparaison. La mesure de la satisfaction s’appuie sur des moyens multiples, les plaintes, les questionnaires de sortie, mais aussi des enquêtes spécifiques ou générales menées à l’initiative des AUE. Le traitement des plaintes doit être encadré et permettre dans l’avenir de limiter les situations contentieuses. L’on anticipe par exemple les problèmes de communication entre l’association et les usagers (défauts d’explications, propos trop familiers, réactions d’irritation).

4.5.5.7.2.2. La solvabilité de l’AUE

La solvabilité est la mesure de la capacité d'un agent économique (une personne physique ou morale) à payer ses dettes lorsque celles-ci viennent à échéance (sur le court, moyen et long terme). De manière pratique, le maintien de la solvabilité consiste à procéder scrupuleusement au remboursement promis aux prêteurs et autres créanciers.

Le ratio de solvabilité permet d'apprécier la capacité à faire face à ses engagements (court long et moyen terme). L’insolvabilité est donc l’incapacité à le faire.

La Solvabilité = Actif - Dettes. Si positif, l'entreprise est solvable : elle est en mesure de faire face à ses dettes grâce à son actif. Si négatif, l'entreprise se trouve en situation de faillite.


L'analyse de la solvabilité se distingue de l'analyse de la liquidité dans le sens où les indicateurs utilisés n'utilisent pas obligatoirement les flux de trésorerie. La liquidité est en quelque sorte la solvabilité à court terme. Il s’agit de la capacité à faire face à ses échéances immédiates, par exemple les dettes financières à très court terme, des salaires ou encore la TVA.

4.5.5.7.2.3. La trésorerie de l’AUEIl s’agit de cerner de manière concrète les articulations de la trésorerie.

4.5.5.7.2.3.1. Définition du mot TrésorerieLa trésorerie constitue ce qu'on appelle l'ensemble des sommes d'argent disponibles en caisse ou placées dans des comptes bancaires. C’est l’ensemble des sommes d’argent mobilisables à court terme (on parle d’ailleurs de disponibilités à vue). Elle est un indicateur de santé financière d’une entreprise puisqu’elle permet de vérifier l’équilibre (ou l’absence d’équilibre) de sa structure financière.La bonne gestion de la trésorerie permet de contrôler les entrées et sorties d'argent avec pour principal objectif d'optimiser l'équilibre financier de la structure particulièrement pour les structures qui nécessitent la circulation d'argent. La trésorerie ne se restreint plus à garantir la présence d'une liquidité suffisante pour chaque échéance financière. Ses fonctions se sont accrues. Elle doit désormais être capable d'optimiser la rentabilité des fonds disponibles, de couvrir les risques liés aux taux d'intérêts et de change et d'apporter une certaine sécurité aux paiements.

La gestion des risques financiers est le second axe de la gestion de la trésorerie après la liquidité. Les AUE se mettent en place dans des environnements internes et externes, caractérisés par la volatilité et l'incertitude. Ces milieux s'exposent au risque d'encourir des pertes énormes. Ces risques peuvent être classés en deux catégories :

- des risques systématiques qui sont non diversifiables ; ils affectent le marché ou l'industrie dans son ensemble ;

- ou les risques non systématiques (spécifique) qui sont des risques diversifiables ; ils sont propres à une organisation.

L'outil de calcul de la liquidité est le Fonds de Roulement Liquidité (FRL) = Actif Liquide (Actif circulant) - Dettes Exigibles (Dettes CT). Si ce solde est négatif, l'entreprise se trouve en situation d'illiquidité.

Ainsi, l’AUE peut se retrouver en défaut, si elle n’a pas une liquidité suffisante bien qu’elle soit solvable.

4.5.5.7.2.3.2. Les ressources financières d’une association d’irrigants et la redevance d’irrigationLes revenus d’une association d’irrigants peuvent provenir :

- Des subventions (Etat et opérateurs) et investissements (Etat, collectivités)- Des dons- Du paiement de certains services - Des redevances des irrigants, principales sources de revenus du périmètre irrigué.

La redevance d’irrigation : c’est la somme d’argent versée par tous les irrigants pour les services reçus au niveau du périmètre : bon système de distribution, accès à l’eau, entretien du canal, … cet argent doit être utilisé par l’association pour assurer la gestion du périmètre.Qui doit payer la redevance, où, quand, comment et à qui ?


Tous les propriétaires (irrigants) ou les usagers ayant une parcelle irriguée au niveau du périmètre et qui utilise l’eau à des fins d’irrigation. Cela va dépendre du système de tenure, et est à définir dans le règlement interne de l’association d’irrigants.La collecte de redevance doit se faire avant la période d’irrigation. La redevance doit être payée au comité responsable, si possible en décentralisant le paiement. Lors du paiement, le comité doit livrer aux usagers un reçu de paiement.Pour le calcul des redevances, le comité doit prendre en compte :

- Le budget prévisionnel de l’association- Le nombre d’usager et la superficie arrosée par le canal ;- La superficie à mettre sous culture pour l’année.

Le montant de la redevance est obtenu en divisant le budget annuel de l’association par la superficie sous culture au cours de l’année (parcelle d’1/2 ha. Il existe différents moyens pour faire payer la redevance d’irrigation aux agriculteurs :

- En fonction du volume d’eau distribué (pompage), en fonction de la durée d’utilisation ;

- En fonction de la superficie cultivée ;- En prélevant une partie de la récolte (très difficile à mettre en place et à contrôler).

Pour la collecte des redevances, les éléments nécessaires sont :

- La liste des usagers ;- Les bordereaux de paiement ;- Les lettres de rappel ou de sensibilisation ;- Les lettres d’avertissement en cas de retard ou de non paiement.

4.5.5.8. Les conditions de reussite de la gestion de l’auePour assurer une bonne gestion, il est nécessaire de rester concentré sur trois fondamentaux majeurs que sont :

4.5.5.8.1. La vision La vision doit permettre » de mettre en évidence, en quelques phrases, l’idéal vers lequel se dirige l’organisation, » de donner une direction, une perspective d’avenir à long terme des engagements de l’organisation » de mettre en évidence «l’étoile» à laquelle l’ensemble des forces humaines œuvrant pour l’organisation se raccroche. Elle devrait donc être mobilisatrice et inspirante. Les questions suivantes peuvent permettre à l’organisation d’affiner ou de développer l’expression de sa vision. » A quel(s) besoin(s) pensez-vous que votre organisation répondra? » A quel(s) type(s) de problème(s) souhaitez-vous vous attaquer? » Qui en seraient les bénéficiaires? » Que souhaitez-vous laisser comme héritage? Où? » N’y a-t-il aucune autre organisation qui œuvre déjà en faveur de la résolution ce type de problématique? Quel est ou quel serait le réel élément différenciateur de votre démarche par rapport aux autres?

4.5.5.8.2. La missionLa mission représente la raison d’être de l’organisation, le cœur de ses activités, son core business. Elle doit permettre de répondre de manière très concrète à l’interrogation fondamentale «pourquoi l’entité a-t-elle été créée? Où veut-elle aller?». La mission définit le rôle que l’association et œuvre à l’atteinte concrète de la vision. Grâce à une mission clairement identifiée, il est beaucoup plus facile de motiver et de fédérer tout type de partenaires qu’ils soient internes ou externes. Ils s’associent tous à la réalisation d’une mission; une mission qui les concerne, qui leur parle, qui les touche, qui les motive. Ils peuvent dès lors s’engager en toute connaissance de cause. Viendra dans une étape ultérieure


la définition des objectifs qui sera essentielle afin de s’assurer de l’aspect réaliste de la mission poursuivie.

4.5.5.8.3. Les valeursLes valeurs permettent d’encadrer les différentes actions de l’organisation. Elles permettent de valoriser la démarche commune de l’organisation. Sans valeurs clairement identifiées comment avancer ? Comment développer son image, sa réputation, son identité? Elles représentent le cadre de l’action de l’organisation.

4.5.5.9. Évaluation de la formation L’évaluation devra permettre de :

- Valider l’acquisition de connaissance par les participants- D’évaluer la qualité du contenu de la formation et des méthodes utilisées.

L’évaluation sera réalisée de manière participative avec un tour de table et des réponse à des questions ouvertes posées sur l’organisation, sur la logistique, sur la durée de la formation, sur les compétences du formateur… et un éventuel QCM (question à choix multiples) sur le contenu de la formation.

BIBLIOGRAPHIEActe uniforme portant organisation et harmonisation des comptabilités des entreprises, acte adopté le 22 février 2000 et paru au journal officiel OHADA N°10 du 20 novembre 2000.Elie COHEN,

4.5.6. AnnexesAnnexe 1 : Modèle de reçu


Association d’Usagers de l’Eau de …….

N°

Date : ………………….

Reçu de ………………………………………………………………………………….……….,

La somme de …………..………………………...…………………………… (………………..)

Pour ………………………………………………………………………………………………

Signature Signature partie versante receveur AUE

Exemple de plan de trésorerie Trésorerie (N) Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct NvBre DécApport en capital Subvention d'investissement Emprunts Ventes Cessions Chiffre d'affaires total Remboursement du crédit TVA Total des encaissements Immobilisation Corporelles Travaux d’entretien et maintenance CanauxRéalisation d’études Immobilisation (total) Échéances d'emprunts Achats effectués de marchandises (éventuellement) Achats effectués (total) Fournitures Consommables Services extérieurs (loyer, transport, télécommunication, maintenance, communication, identification …) Charges externes (total) Etat – impots salaires nets Charges sociales Formation des personnels


Charges personnels (total) Total des décaissements Solde précédent Variation de la trésorerie Solde de trésorerie

Modèle journal financier Année N – livre de caisse

AUE XCaisse Banque

Date Pièce N°

Désignations Entrée Sorties Total par ligne

Entrée Sorties Total par ligne


4.6. Module sur la gestion des finances publiques

4.6.1. IntroductionDepuis 2007, le Cameroun a adopté la loi N° 2007/006 du 26 décembre 2007 portant nouveau régime financier de l’Etat. Cette loi consacre la gestion axée sur les résultats et la performance et repose sur la budgétisation des ressources publiques par programme autrement appelé budget-programme. Le programme est un ensemble d’actions cohérentes dans une administration ou une entité publique visant à atteindre un objectif ou un résultat préalablement défini.La formation des AUEs et autres acteurs devrait donc épouser la problématique du budget- programme, c'est-à-dire que la formation de la SEMRY et ses partenaires devrait être située dans le cadre global de la recherche de la performance dans leur secteur de rattachement.

4.6.2. ContexteLa formation de certains acteurs intervient dans le cadre de l’avenant N°001/AV/M/MINEPAT/SEMRY/PULCI/SPM/RAF/2017 au marché N° 003/MINEPAT/SEMRY/PULCI/SPM/15 relatif à l’étude et mise en place d’Associations d’Usagers de l’Eau dans les périmètres irrigués de la SEMRY et l’appui à l’opérationnalisation et la maintenance des infrastructures hydro-agricoles.En effet compte tenu des difficultés rencontrées dans l’exploitation des périmètres irrigués existants, la SEMRY voudrait améliorer la gestion de l‘eau en se concentrant sur les aménagements structurants (digues, stations de pompage, prises d’eau dans le barrage, réseaux primaires et secondaires d’irrigation et d’assainissement agricole, pistes) et en transférant la gestion des infrastructures tertiaires aux Association d’Usagers d’Eau (AUE).Ce transfert va se faire à travers la mise en place d’un dispositif pricipal qu’est le fonds d’entretien. La gestion de ce fonds impliquerait les AUE et la SEMRY et bénéficiera des subventions de l’Etat. La gestion des deniers publics demande la connaissance des règles et procédures en la matière.

4.6.3. Objectifs de la formation

4.6.3.1. Objectif generalLa formation vise à renforcer les capacités des acteurs en matière de gestion des finances publiques.

4.6.3.2. Objectifs specifiquesIl s’agit de:

faire connaitre aux acteurs l’environnement global de gestion des finances publiques au Cameroun ;

faire connaitre aux acteurs les outils de gestion des finances publiques au Cameroun ;

faire connaitre aux acteurs les procédures (BCA) et la liasse de dépense des finances publiques au Cameroun ;

faire connaitre aux acteurs le projet de manuel des procédures pour le fonds d’entretien.


4.6.4. Les ciblesCette formation est destinée conformément aux termes de référence :

Aux membres de l’unité opération et maintenance (O&M) ; Aux artisans privés.

4.6.5. Methodologie et outils de formation

4.6.5.1. Methodologie

L’approche méthodologie focalisera sur les exposés théoriques suivis des échanges. Une projection sur PowerPoint sera effectuée au profit des participants; cette projection sera accompagnée des explications de l’expert. Le niveau de langage de l’expert devrait s’adapter à l’auditoire et les concepts techniques devraient être simplifiés pour permettre une bonne compréhension de tout le monde. Au besoin ces concepts devraient être contextualisés.

Les échanges permettront d’expliciter les notions qui seraient restées ambigües.

4.6.5.2. Outils de la formtion

Les principaux outils sont ; Le matériel didactiques (bloc note, support papier stylo etc) La logistique ( salle, projecteur, pause café , per diem, transport etc…).

4.6.6. Contenus de formationLes modules de formation proposés sont les suivants :N° Thème de Formation (TDR) Objectifs (TDR) Modules de Formation

proposésFinances et organisation pour la gestion du fonds d’entretien : établissement du budget dépenses et recettes, gestion de la trésorerie (gestion du compte en banque), collecte des redevances, avis à tiers détenteur (garantie sur récolte)

Former les membres du comité de l’AUE à la gestion administrative, financière et technique de l’Association

Environnement de gestion des finances publiques au Cameroun : le budget -programmeOutils de gestion des finances publiques : CDMT/BudgetProcédures de Gestion du Fond d’Entretien (MPA)Procédure et liasse de dépenses (Justificatifs des dépenses)

4.6.6.1. Module 1- : environnement de gestion des finances publiques au cameroun : le budget -programme Le budget programme est un mode de gestion des finances publiques consistant a élaborer, à présenter et a exécuter la loi des finances sur la base de programme d’actions. Ce mode de gestion s’appuie sur un cadre légal défini et est axé sur les résultats.

4.6.6.1.1. Le cadre legalLe cadre légal qui sous tend le budget programme est le suivant :

LA LOI N° 2007/006 du 26 décembre 2007 portant régime financier de l’Etat introduit la notion d’efficacité dans l’action publique. Ainsi la budgétisation par programme est consacrée, la nécessité de définir des objectifs assortis d’indicateur est


affirmée. La pluri annualité des dépenses est mentionnée ainsi que le renforcement de l’information au Parlement pour plus de transparence.

LES CIRCULAIRES Présidentielles relatives à la préparation du budget font obligation aux départements ministériels de présenter à l’appui de leur budget d’investissement un document de politique et de stratégie sectorielle depuis 2013.

LES CIRCULAIRES annuelles du ministère des finances précisent les modalités d’exécution du budget de l’Etat.Le cadre légal consacre un changement de paradigme en matière de gestion des finances publiques, il s’agit de la gestion axée sur les résultats.

4.6.6.1.2. La gestion axee sur les resultats (GAR) La gestion axée sur les résultats se base sur la recherche de la performance. Appliquée au

secteur public, la performance recouvre trois dimensions essentielles: -L’efficacité socio économique qui vise les effets des politiques publiques sur le citoyen; -La qualité du service rendu aux usagers (client); -L’efficacité de la gestion qui vise l’optimisation des moyens mis à disposition par le

contribuable.Certains concepts associés à la GAR méritent d’être définis.

4.6.6.1.3. Définition des quelques concepts lies a la GAR EFFICACITE est la mesure du rapport entre l’objectif fixé et le résultat obtenu. L’EFFICIENCE est la mesure du rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis en

œuvre. LA PERFORMANCE est la mesure du degré d’atteinte des objectifs en rapport avec

les résultats initialement fixés ou la manière dont les objectifs et les résultats ont été atteints (coûts, temps mis….) ;

LE RESULTAT est un changement concret consécutif à la mise en œuvre d’une intervention.

LE PROGRAMME est un ensemble cohérent d’actions à mettre en œuvre. L’ACTION est un ensemble cohérent d’activités. L’ACTIVITE est un ensemble cohérent de tâches. LA TACHE est un ensemble cohérent d’opérations rattachées à la nomenclature

budgétaire L’OBJECTIF est un résultat à atteindre dans le cadre de la réalisation d’une action qui

elle-même peut encore être définie comme un énoncé d’une intention visant ce que l’on veut faire

L’INDICATEUR est instrument de mesure des résultats obtenus dans la réalisation de l’objectif.

L’EXTRANT/OUTPUT est un résultat de la combinaison des intrants et des activités d’une action.

L’EFFET est résultat à court ou moyen terme. L’IMPACT est un résultat à long terme.

La GAR repose par ailleurs sur un certains nombre de principes.

4.6.6.1.4. Les principes de la GARLa GAR repose sur 06 principes que sont:


Le partenariat impose de travailler avec tous les intervenants. Pour que la GAR soit un succès il est important que les résultats soient conjointement définis, négociés et acceptés ;

La responsabilité recommande que les ressources humaines acceptent leur imputabilité face à l’obtention des résultats. Ceci consiste à rendre quelqu’un/organisme responsable, lequel doit rendre compte ;

La transparence impose une meilleure communication des résultats ;

La simplicité les instructions et autres outils de gestion doivent être faciles à comprendre et, simples à appliquer ;

L’apprentissage, recommande une application de la méthode de façon continue ;

Alignement sur les résultats consiste à aligner la planification et le suivi évaluation sur les résultats. Ainsi les effets et les impacts attendus sont logiquement découlés des indicateurs et des stratégies de suivi évaluation.

4.6.6.2. Module 2 : outil de gestion / Le cadre de depenses a moyen terme (CDMT)Le CDMT est un outil de programmation des dépenses dans le temps (03 ans) qui tient compte des indications des ressources attendues à Moyen terme et propose une ventilation à ce terme desdites ressources entre (les programmes)/les actions en vue d’atteindre les objectifs définis et arrêtés au préalable. C’est un instrument d’optimisation sous la contrainte budgétaire.ELABORATION DU CDMTL’élaboration du CDMT requiert un certain nombre de préalables.

4.6.6.2.1. Les préalables à l’élaborationPour élaborer le CDMT, les préalables suivant sont recommandés :

Faire le point des actions déjà menées (revue des actions). Il s’agit ici de détermination de la situation de référence.

Connaitre les tendances des ressources de l’Etat (CBMT) et/ou des ressources propres. Il s’agit de faire des anticipations sur les recettes compte tenu de l’environnement global du marché et des contraintes auxquelles l’on pourrait être confronté.

Maturer les projets. Il s’agit ici de s’assurer que toutes les conditions techniques et administratives sont réunies pour la réalisation du projet (étude de faisabilité, APS, APD etc).

4.6.6.2.2. Les étapes de l’élaboration du CDMTLes étapes de l’élaboration du CDMT sont les suivantes :1- Revue des activités des (programmes)/Actions2-Actualisation et priorisation du portefeuille des activités des actions.3-Déclinaisons des activités en tâches et des tâches en opérations et estimation des coûts.4- Répartition des prévisions de recettes entre les actions ( activités, tâches, opérations).5- Programmation financière pluriannuelle par action.6-Consolidation et validation du CDMT.

4.6.6.2.3. Structure du CDMT (rapport de programmation) Dans sa présentation, le CDMT est un document structuré ainsi qu’il suit :


RésuméIntroductionChapitre 1: Orientations stratégiques Chapitre 2: Aperçu de l’exécution physique et financière des actions antérieuresChapitre 3: Programmation triennale des dépenses sur 03 ansChapitre 4: Profil de la dépense pour l’exercice n+1 Conclusion et perspectives

4.6.6.3. Module 3 : procédure et justificatifs des dépenses publiques(Cf : Circulaire n°001/C/MINFI du 28 Décembre 2016 Portant Instructions relatives à l’Exécution des Lois de Finances, au Suivi et au Contrôle de l’Exécution du Budget de l’État, des Établissements Publics Administratifs, des Collectivités Territoriales Décentralisées et des autres Organismes Subventionnés, pour l’Exercice2017)

4.6.6.3.1. Procédure de dépense publique : le bon de commande administratif (BCA)La procédure de Bon de Commande Administratif (BCA) est réservée aux seules commandes dont le montant est inférieur à cinq millions (5000000) FCFA.Elle est la suivante:

expression et centralisation des besoins par l’ordonnateur; recueil des propositions des prix sous forme de pro forma; élection et attribution au moins disant; établissement par l’Ordonnateur du Bon de Commande Administratif en (03) trois

exemplaires; obtention du visa préalable du Contrôleur Financier; signature par l’Ordonnateur et le prestataire du Bon de Commande Administratif en

(03) trois exemplaires; émission du bon d’engagement ou bon de commande au montant correspondant; édition du certificat d’engagement; enregistrement du Bon de Commande Administratif au verso dans un délai d’un mois

à compter de la date d’édition du certificat d’engagement.

4.6.6.3.2. Justificatifs de depense publiqueLa liasse de dépenses à valider comprend les pièces suivantes:

un bon de commande administratif enregistré signé par l’ordonnateur et le fournisseur, assorti de la quittance d’enregistrement ;

une facture proforma, une lettre commande ou un marché régulièrement signé par l’autorité compétente; un bon d’engagement ou bon de commande selon le cas; un certificat de non exclusion à la commande publique délivré par l’ARMP lorsqu’il

s’agit d’une commande supérieure ou égale à 5 000 000 FCFA, ou une photocopie du certificat de non exclusion d’une validité maximale de trois (03) mois, s’agissant des bons de commande dont le montant est inférieur à 5 000 000 FCFA;

une copie du certificat de garantie d’au moins six mois pour le matériel dont la maintenance est requise;

un bulletin d’émission ou un avis d’imposition; une facture définitive ou un décompte timbré(e) en quatre exemplaires, liquidé(e) par

l’ordonnateur; un procès verbal de réception signé par tous les membres désignés; un bordereau de livraison signé par le fournisseur et l’ordonnateur; un titre de créance liquidé par l’ordonnateur;


une attestation de domiciliation bancaire (RIB) datant de moins de trois mois; une attestation de non redevance fiscale en cours de validité; une ordonnance de paiement ou tout document en tenant lieu.

4.6.6.4. Evaluation de la formationIl est aisé de constater que l’essentiel de la formation repose sur la planification stratégique et/ou opérationnelle des interventions tant pour les activités du fonds d’entretien que celles des AUE. L’idéal dans la démarche de l’évaluation aurait voulu que ces deux entités bénéficient d’un accompagnement pratique dans l’élaboration de leurs différents outils d’exécution et de suivi de leurs activités.Une bonne évaluation aurait voulu voir comment dans la pratique les acteurs implémentent le renforcement de leurs capacités théoriques.

4.7. Gestion des contrats

4.7.1. Introduction

4.7.1.1. ContexteCe module de formation s’intègre dans le renforcement des capacités des AUE dans le cadre de « la mise en place des AUE » sous l’impulsion du PULCI.

Les AUE ont pour missions :

- Assure une distribution régulière de l’eau aux usagers de l’eau ;- L’entretien des canaux tertiaires ;- Assurer la mobilisation de la redevance auprès des usagers de l’eau ;- Représenter les usagers de l’eau et permettre leur contribution à la prise de décisions

structurelles sur l’eau ;- Etablir et entretenir une communication active et productive entre la SEMRY et les

AUE ;- Assurer la dissémination des bonnes pratiques auprès des usagers de l’eau.

Leur mise en place répond au besoin de restructuration de la SEMRY dont deux des limites majeures sont la faible capacité de distribution de l’eau dans les périmètres irrigués et la mauvaise gouvernance.

Pour que les AUE soient non seulement une innovation institutionnelle, mais au-delà, une réussite organisationnelle qui réponde aux espoirs qui sont fondés sur elles, l’on prévoit de les doter de capacités nécessaires et suffisantes dans divers domaines, y compris le domaine de la gestion comptable et financière.

Les coopératives de producteurs de riz qui sont, elles aussi un acteur majeur dans les périmètres irrigués sont concernées par les modules sus mentionnés. Les coopératives, organisations d’obédience économique, interviennent dans la fourniture et outils de production (médicaments, semences, etc.) et services de commercialisations groupés.


Ces formations sont prioritairement destinées aux dirigeants des AUE et coopératives en tenant compte de l’optique de transfert ou de partage de responsabilité de l’Etat avec les organisations d’irrigants légitimes.

Tous les modules se composent d’un document principal présentant dans un tableau de synthèse, les séquences de formation ainsi qu’un programme pédagogique détaillé, complété par plusieurs documents annexés qui expliciteront le travail du formateur. La présente formation en « Gestion de Contrat » concerne les processus d'approvisionnement pour l'acquisition de biens et de services des organisations telles que les AUE ou le Fond d’Opération et de maintenance. Il s’agit d’organisations qui agissent dans le secteur de la production et la distribution de l’eau dans les périmètres irrigués. Elle permet en premier lieu d’acquérir les connaissances et les compétences relatives au cycle de vie du contrat. Elle permet également l’apprentissage à la gestion et à application du processus de gestion des contrats, à identifier les stratégies et les tactiques qui permettent le choix des prestataires les plus qualifiés et d'instrumenter le processus de négociation. Elle offre par ailleurs l’apprentissage des techniques qui vous permettent d'optimiser vos résultats et de réduire les risques dans le cadre de l'association. Au bout elle offre la capacité de trouver des solutions satisfaisantes pour toutes les parties prenantes. Globalement, le gestionnaire d’un contrat acquiert avec cette formation, les compétences nécessaires pour utiliser les outils et modèles qui peuvent lui permettre de gérer efficacement les contrats.

4.7.1.2. Objectifs de la formation Cette formation entre dans le champ d'application des dispositions relatives à la formation professionnelle continue car considérée comme une action d'adaptation et de développement des compétences des organes institutionnels et exécutifs des associations d’irrigants et du Fonds de Maintenance.

4.7.1.2.1. Objectif général de la formation Maîtriser l’articulation des exigences pratiques concernant les clauses du contrat Assurer la traçabilité de l’exécution du contrat Maitriser les étapes du contrat

4.7.1.2.2. Objectifs spécifiques de la formation

Concrètement, à l'issue de cette formation sur la « Gestion de Contrat », l’apprenant doit être capable de :

- Se familiariser avec la notion de contrats et sa formation - Rédiger les clauses essentielles - Suivre la conduite d’un contrat- Identifier les risques liés à certains contrats- Suspendre ou sortir d’un contrat

4.7.2. Méthodologie et outils de formation Le présent document est formulé dans une option de facilitation de son appropriation par les organes institutionnels et opérationnels des associations d’irrigants.


C’est un support de cours qui doit être complété par les soins des participants grâce à des prises de notes de la lecture documentaire par la suite.

Il est prévu durant le séminaire, de faire recours à des exemples illustratifs, des échanges sur les cas pratiques, et exercices. Le processus d’apprentissage implique donc en grande partie de petits exercices de groupe, des simulations, des jeux de rôle, du travail de terrain, et du travail en petits groupes en éducation financière, associatif et entrepreneuriat coopératif. La démarche participative est privilégiée.

4.7.3. Familiarisation avec la notion de contrat et sa formation

Au Cameroun, le contrat est encadré par le droit des obligations. Les contrats ont une place majeure dans la vie des affaires. Ils sont au centre de toute relation commerciale entre clients, fournisseurs et partenaires. Dans de nombreuses entreprises, la gestion des contrats demeure quasi inexistante, inefficiente et source d’erreurs. Pourtant, les nouvelles obligations en matière de gouvernance et de contrôle interne renforcent la nécessité de disposer de processus fiables et vérifiables de gestion des contrats et la responsabilité juridique des dirigeants. Une meilleure maîtrise des processus de gestion des contrats a un effet direct sur l’optimisation financière et l’exposition aux risques.

4.7.4. Généralités sur les sources du droit, le contrat, les tribunaux

Un contrat est un accord de volonté en vue de créer une ou des obligations juridiques. C'est un engagement volontaire, formel ou informel, seul ou entre plusieurs parties et reconnu par le droit. Engagement volontaire, le contrat naît d'un accord assumé et accepté.

Les contrats jouent un rôle primordial dans la vie des affaires : ils sont au cœur de toute relation commerciale entre clients, fournisseurs et partenaires. Au sein de nombreuses entreprises, la gestion des contrats reste cependant un processus peu automatisé, inefficient et source d’erreurs. Par ailleurs, les nouvelles obligations en matière de gouvernement d’entreprise et de contrôle interne renforcent la responsabilité juridique des dirigeants et la nécessité de disposer de processus fiables et vérifiable de gestion des contrats. Une meilleure maîtrise des processus de gestion des contrats a un impact direct sur la performance financière et l’exposition aux risques de l’entreprise.

4.7.4.1. Définition et phases de gestion des contratsLa gestion des contrats est le processus qui consiste à gérer de façon systématique et efficace l'établissement, l'exécution et l'administration des contrats afin d'optimiser le rendement financier et le rendement opérationnel, et de réduire les risques inhérents. La gestion des contrats couvre le cycle de vie d'un contrat auquel participent plusieurs intervenants qui sont souvent, le maitre d’ouvrage, éventuellement le maitre d’ouvrage délégué, le maitre d’œuvre et le fournisseur.

Partie importante de la gestion des contrats, l'administration des contrats comprend les activités exécutées après l'attribution d'un contrat, afin de s'assurer que les dossiers sont tenus de manière appropriée et que l'entrepreneur se conforme aux exigences du contrat.


Élément essentiel du processus d'achat, la gestion des contrats permet de protéger les intérêts du pays tout en veillant à ce que les fournisseurs soient traités de manière équitable. Elle se divise en quatre phases distinctes :

- phase précontractuelle (planification);- phase contractuelle (demande de soumissions et attribution du contrat);- administration du contrat (après l'attribution du contrat);- phase post-contractuelle (clôture, garantie et vérification).

4.7.4.2. Les enjeux de la gestion des contratsCette section présente trois avantages majeurs de la gestion des contrats :

4.7.4.2.1. La réduction des risques

Le témoignage des entreprises révèle que la gestion particulière des contrats les préserve des nombreux risques. Prioritairement, il s’agit de respecter les accords de négociations de manière à en améliorer la conformité. Etre conforme et être capable de le prouver, dépend de la capacité d’une entreprise à assurer un audit et un contrôle régulier de ses activités. Du côté des Achats, la mise en place de processus et de procédures standardisées réduisent les achats incontrôlés et le risque fournisseur tout en accroissant le levier d’action sur les dépenses. L’effet direct est que les risques liés à la chaîne de valeur sont réduits et les Achats deviennent moins coûteux et plus valorisables.

Autre avantage de la gestion des contrats, celle-ci permet d’identifier aisément les contrats avec les fournisseurs dans des zones à risque – dus à des catastrophes naturelles, ou à une instabilité politique ou économique – ceci est critique pour la gestion des risques organisationnels. Enfin, la violation des règles ou des politiques peut être identifiée et gérée rapidement contrairement à un système manuel et non intégré.

4.7.4.2.2. L’optimisation financièreSur le plan financier, un système de gestion des contrats aide à réduire les frais légaux et à éliminer le renouvellement de services non nécessaires. D’autre part, il permet d’accroître fortement la visibilité des dépenses. Ainsi, il est recommandé aux entreprises de lier le « sourcing » au processus contractuel pour réaliser davantage d’économies. L'entreprise recherche donc l’information qui lui permet d’acheter au bon moment, pour la bonne quantité et à des prix négociés en amont à des fournisseurs approuvés réduit les dépenses « hors contrat » et les dépenses incontrôlées. L’intérêt à la fin est de tracer les réductions ainsi obtenues et de les capitaliser.

4.7.4.2.3. Productivité et efficacité opérationnelle

La structuration d’un dispositif de gestion des contrats est une solution à l’obtention rapide et précise de données massives. Concomitamment, l’organisation arrive à garantir la qualité des informations qu’elle produit en temps réel, et effectuer des prévisions plus proches de la réalité. De manière pratique, Un système plus élaboré et automatisé permettra de suivre des données importantes telles que les dates d’échéances via des rappels automatisés et


paramétrés par les utilisateurs eux-mêmes. En éliminant les processus manuels et en centralisant le répertoire de documents le contrôle et l’efficacité sont fortement améliorer.

Négocier un contrat est l’un des éléments qui définit la relation avec vos fournisseurs. Les entreprises ont besoin de s’assurer qu’elles gèrent de manière adéquate ces accords. Utiliser les bons outils pour faire le suivi et contrôler les contrats impactera positivement votre entreprise et fera la différence pour la gestion de vos dépenses et de vos relations avec vos fournisseurs.

S’assurer le plus tôt possible que le montant de revenu contractualisé correct et réalisé peut substantiellement impacter le résultat d’une entreprise. La partie du résultat issu de la gestion des contrats compense amplement le coût de la mise en place et de l’opérabilité d’une solution de gestion des contrats. Par ailleurs, les projets sont aussi réalisés dans un délai beaucoup plus court.

4.7.4.3. Les sources du droit

CADRE JURIDIQUE DES CONTRATS DE PARTENARIAT AU CAMEROUN

1. Loi n° 2006/012 du 29 décembre 2006 fixant le régime général des contrats de partenariat.

2. Décret n° 2008/035 du 23 janvier 2008 portant organisation et fonctionnement du Conseil d’Appui à la Réalisation de Contrats de Partenariat.

3. Décret n° 2008/0115/PM du 24 janvier 2008 précisant les modalités d’application de la loi n° 2006/012 du 29 décembre 2006 fixant le régime général des contrats de partenariat.

4. Loi n° 2008/009 du 16 juillet 2008 fixant le régime fiscal, financier et comptable applicable aux contrats de partenariat.

5. Décret n° 2009/011 du 13/01/2009 portant nomination du Président du Conseil d’Appui à la Réalisation des Contrats de Partenariat.

6. Arrêté n° 069/CAB/PM du 03 mars 2009 constatant la composition du Comité d’Orientation du Conseil d’Appui à la Réalisation des Contrat de Partenariat.

4.7.5. Conditions de formation des contrats : l’échange de consentement

La formation de contrat qui fondamentalement adossée sur l’échange de consentement comporte plusieurs articulations. Il s’agit :

- De l’offre de contracter - De l’acceptation de l’offre - De la rencontre de l’offre et de l’acceptation - Des conditions de validité du contrat

4.7.5.1. L’offre de contracter

L’offre provient d’une personne qui fait connaître son intention (à une ou plusieurs autres) de conclure un contrat dans des conditions définies. L’offre doit être claire et présenter


notamment la nature de la chose qui en est l’objet (vendue, le prix, les conditions de paiement…) Elle se manifeste sous diverses formes ; elle peut-être expresse (écrite), verbale ou en ligne (via Internet) ; il existe également des offre tacites, à l’exemple d’un menu affiché à l’entrée d’un restaurant.

4.7.5.2. L’acceptation de l’offre

L’acceptation est l’expression de la volonté du destinataire de l’offre. Elle est généralement écrite ou orale ; et peut être également gestuelle. L’acceptation est tacite lorsque la personne exprime son consentement par une attitude qui induit sa volonté de contracter.

4.7.5.3. La rencontre de l’offre et de l’acceptation

Lorsque les cocontractants sont en présence l’un de l’autre, le contrat est instantanément formé dès la manifestation de l’acceptation. Lorsque les cocontractants ne sont pas physiquement en présence l’un de l’autre (contrat conclu par correspondance), il faut préciser le moment de la formation du contrat. Deux approches sont possibles :

- selon une première théorie, le contrat est conclu au moment ou intervient l’acceptation (lorsque la lettre d’acceptation est expédiée) ;

- selon une seconde théorie, le contrat se forme au moment où l’offreur prend connaissance de l’acceptation (lorsque la lettre d’acceptation est ouverte).

Avec les nouvelles technologies de l’information, lorsque les cocontractants recourent au contrat en ligne (sur Internet), le contrat est conclu lorsque le destinataire de l’offre la confirme pour exprimer son acceptation.

4.7.5.4. Les conditions de validité du contrat

Le droit des obligations prévoit quatre conditions de validité des contrats.

4.7.5.4.1. Le consentement des parties ne doit pas être vicié Il ne suffit pas que le consentement existe pour que le contrat soit valablement formé, il faut aussi qu’il soit libre et éclairé. Cela suppose de vérifier l’absence de vices du consentement tels que l’erreur, le dol ou la violence, comme le précise l’article 1109 du Code civil.(51 Cours : Formation et condition de validité des contrats ).

4.7.5.4.1.1. L’erreur L’erreur est une croyance fausse résultant d’une appréciation inexacte de la réalité. Deux types d’erreur constituent un vice du consentement :

- l’erreur sur la substance qui sur la matière dont la chose est constituée ; - l’erreur sur la qualité substantielle de la chose qui concerne une qualité de la chose

considérée comme essentielle.

L’erreur sur la personne du cocontractant n’est une cause de nullité que dans les contrats conclus intuitu personae (en considération de la personne). En effet, dans ces contrats, c’est la qualité personnelle du cocontractant qui a déterminé l’autre personne à contracter.


4.7.5.4.1.2. Le dol

Le dol est un ensemble de manœuvres destinées à tromper l’autre partie et à la pousser à contracter. Le dol suppose une faute intentionnelle qui émane du cocontractant : la volonté d’induire en erreur l’autre partie par des mensonges. Le dol doit avoir été déterminant : sans ces manœuvres dolosives, le contrat n’aurait pas été conclu.

4.7.5.4.1.3. La violence

La violence est une contrainte physique ou morale exercée sur l’autre partie afin d’obtenir son consentement. Les tribunaux retiennent de plus en plus la violence économique.

4.7.5.4.2. La capacité des parties

La capacité d’exercice est la possibilité pour une personne d’exercer seule les droits dont elle est titulaire. Dans un souci de protection de leur patrimoine, les mineurs non émancipés et les majeurs en tutelle ne peuvent contracter seuls.

4.7.5.4.3. L’objet du contrat

L’objet du contrat est la prestation ou la chose sur laquelle porte le contrat. L’objet doit répondre aux conditions suivantes: – l’objet doit exister ou être futur, – l’objet de la prestation doit être déterminé ou déterminable, – l’objet doit être licite.

4.7.5.4.4. La cause du contrat

La cause du contrat est la raison pour laquelle les parties veulent contracter. Elle doit être licite et morale.

4.7.6. Relations entre les parties prenantes au contratPlusieurs acteurs interviennent dans le cadre de contrat d’affaires. Ils ont les uns envers les autres des obligations. Il s’agit généralement de contrats synallagmatiques.

4.7.6.1. Les intervenants au contrat : maître d'ouvrage, maître d'œuvre et entrepreneur Un contrat peut connaitre deux ou plusieurs intervenants. Dans le cadre des AUE les principaux intervenants peuvent être :

Le maître d’ouvrage, souvent appelé donneur d’ouvrage, client ou propriétaire, est celui qui lance un projet en déterminant ses besoins et en choisissant le mode de réalisation qu’il entend utiliser pour exécuter le projet. Il a généralement un rôle administratif.

Le maître d’œuvre est défini ainsi par la Loi sur la santé et la sécurité du travail (art.1) : « Le propriétaire ou la personne qui, sur un chantier de construction, a la responsabilité de l’exécution de l’ensemble des travaux ». Le maître d’œuvre d’un chantier est celui qui détient la responsabilité réelle de l’exécution des travaux et qui exerce une autorité réelle sur le chantier. Il n’y a qu'un seul maître d’œuvre dans un projet et c’est à cette personne que se rapportent tous les intervenants travaillant sur un même projet.


Les ingénieurs peuvent intervenir à plusieurs étapes au sein de l’équipe de réalisation du projet : au moment des études préparatoires, de la conception, de la préparation de plans et devis, de la surveillance des travaux, etc. Les ingénieurs peuvent être employés par le donneur d’ouvrage, l’entrepreneur ou une firme d’ingénierie.

Les fournisseurs fabriquent ou fournissent les biens et services définis par l’ingénieur concepteur et requis pour la réalisation du projet. Selon le mode de réalisation du projet, les clients du fournisseur sont le maître d’ouvrage et/ou l’entrepreneur.

L’entrepreneur est celui qui prend en charge la réalisation des travaux. Selon le mode de réalisation du projet, il peut y avoir plus d’un entrepreneur et la portée des travaux de l’entrepreneur peut inclure la conception, le démarrage, la mise en service du projet, et même l’exploitation de l’installation.

Afin de mener à bien son contrat, l’entrepreneur fait souvent appel à une catégorie d’entrepreneurs sous-traitants. Ceux-ci sont spécialisés dans un type d’ouvrage bien défini et possèdent leur propre organisation. La portion de travaux attribuée par l’entrepreneur général dépend notamment de la nature et du type d’organisation qu’il entend utiliser pour réaliser ses travaux. Les sous-traitants sont sous la responsabilité et l’autorité de l’entrepreneur.

Dans le contexte du bâtiment, un ouvrage est une réalisation, un travail effectué, pris du point de vue de son résultat. Par opposition, l'œuvre désigne également la réalisation d'un objet, l'accent étant cette fois mis sur la compétence qu'il faut mobiliser pour cette réalisation, que ce soit sur le plan technique ou par rapport à l'organisation de projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation et la livraison d'un résultat, appelé l'ouvrage.

Acteur Description

Maître d'ouvrage Personne pour le compte de laquelle est réalisé l'ouvrage

Maître d'œuvre Conçoit l'ouvrage, dirige et contrôle l'exécution des travaux pour le compte du maitre d’ouvrage.

Source : auteur

4.7.6.2. Les obligations réciproques du vendeur et de l'acheteur

De manière générale, le contrat commande des obligations réciproques (par exemple, le vendeur est obligé de livrer la chose vendue et, en contrepartie, L’acheteur doit payer le prix). De ce point de vue, le contrat est synallagmatique. La conséquence en est que si l’obligation de l’un n’est pas exécutée, le contrat doit être résolu. Lorsque le contrat n’impose


d’obligations qu’à l’une des parties, il s’agit d’un contrat unilatéral ; c’est le cas de la donation.

La règles essentielle de l’obligation délictuelle est la responsabilité en cas de fautes : «Tout fait quelconque de l’homme qui cause à autrui un dommage, oblige celui par la faute duquel il est arrivé, à le réparer ». A partir de la fin du XIXe siècle, le développement du machinisme a multiplié les responsabilités sans faute (dans les accidents du travail ou de la circulation, etc.).

4.7.7. Rediger les clauses essentielles

4.7.7.1. Clauses du contrat

De manière générale, sept clauses doivent figurer dans un contrat de partenariat commercial. La rédaction du contrat de partenariat commercial nécessite de se poser un certain nombre de questions sur les contours de la mission et sur les besoins de chacun. L’identification des exigences du client est un préalable pour les matérialiser au mieux dans le contrat. Cette démarche permet d’anticiper sur les litiges susceptibles de survenir par la suite.

4.7.7.2. Objet du contrat

Outre les habituels paragraphes de tous les contrats pour préciser quelles sont les entités ou les personnes qui s’engagent (et où on prendra soin de bien spécifier « toutes» les coordonnées et caractéristiques des co-contractants), le cœur du contrat est constitué de son objet et donc de la description la plus concrète et précise des travaux que chaque partie doit effectuer ainsi que de leurs attentes respectives.

Pour bien préciser les choses, il peut être utile de définir préalablement les besoins du client.

Les attentes et descriptions de services pourront d’ailleurs parfaitement être l’objet d’une annexe.

4.7.7.3. Modalités d’exécution

Les modalités d’exécution des prestations devront aussi être fixées. Un contrat de partenariat commercial peut prévoir des participations à des salons, des récupérations de bases de données, du démarchage, l’établissement d’argumentaires, des études de concurrences. Tout ceci peut faire l’objet d’un calendrier ou de modalité concernant d’autres intervenants, etc…

C’est là aussi que le contrat de partenariat commercial indique que le prestataire a une obligation de moyens, c’est-à-dire qu’il doit tout mettre en œuvre pour que la prestation soit exécutée.

4.7.7.4. Durée du contrat de partenariat

Un contrat de partenariat peut être à durée déterminée ou pas. Attention car ce choix a des conséquences sur les modalités de rupture.


4.7.7.5. Prix des prestations et modalités de paiement

Les finances sont au centre de la présente section. Une fois les services définis, le prix à payer par le client pour le travail du prestataire devra être défini avec les détails suivants :- Les modalités du paiement: acompte ou pas, étapes éventuelles, etc.- Calendrier des échéances- Modalités/pénalités d’éventuels retards de paiements- Obligations des parties et clauses spécifiques.

4.7.7.6. Modalités de fin du contrat

Outre une fin pouvant survenir naturellement si le contrat est à durée déterminée, il faut définir les modalités de résiliation et de rupture du contrat.

Concrètement, il s’agit de répondre aux questions suivantes (c’est-à-dire souvent d’imager une fin malheureuse au partenariat…)

Comment doit-on demander la fin du contrat ? Y a-t-il un délai et un formalisme à respecter ?

Peut-il y avoir rupture automatique du contrat si un fait précis survient et quel peut être ce fait ?

Quelles sont les pénalités, sanctions financières en cas de manquement au contrat ou de rupture soudaine ?

Quels sont les cas de force majeure qui annulent le contrat ou empêchent sa réalisation sans déclenchement des pénalités ou sanction ?

4.7.7.7. Clauses sur les litiges

Il faudra aussi définir la façon dont seront réglés d’éventuels litiges, la procédure à suivre et quelles juridiction est compétente, avec peut-être la possibilité d’un recours à l’arbitrage ou à une conciliation avant de s’engager en justice.

4.7.7.8. Autres clauses contractuelles

L’obligation de moyens, la confidentialité et le transfert de propriété sont des clauses qui peuvent également en fonction de leur opportunité être mentionnées dans le contrat.

L'obligation de moyens est une obligation en vertu de laquelle le débiteur doit déployer ses meilleurs efforts pour atteindre l'objectif visé ; elle s'oppose à l'obligation de résultat, par laquelle un objectif est donné. Dans une obligation de moyens, le débiteur doit avoir agi raisonnablement.

La clause de confidentialité a pour objet d’éviter la divulgation d’informations confidentielles qui causerait préjudice à l’une des parties. Le non-respect de cette clause peut entraîner une remise en cause du contrat de travail lui-même.


Le transfert de propriété et de risque s'effectue ordinairement immédiatement à la conclusion du contrat, sauf si cette clause est subordonnée à l'exécution d'une condition ou d'un terme. L'acheteur devient immédiatement propriétaire de l'objet du contrat et en conséquence les risques liés à cet objet sont transférés sur sa personne. Le nouveau propriétaire devant immédiatement les assumer. Cette clause permettra ou empêchera éventuellement une utilisation ultérieure.

4.7.8. Typologie des contrats possibles en milieu hydroagricole de Yagoua et MagaCette section traite de contrats spécifiques qui feront l’objet d’attention particulières par les acteurs des périmètres irrigués.

4.7.8.1. Le contrat de financement On entend par "contrat de financement" : tout contrat ou accord de subvention, de prêt, de leasing, de location ou de vente différée concernant un équipement quelconque, qu'il soit prévu ou non dans les conditions de ce contrat ou accord ou de tout contrat ou accord accessoire qu'un transfert de propriété de cet équipement aura ou pourra avoir lieu.

4.7.8.2. Le contrat d’exploitation Le contrat de licence est un contrat par lequel le titulaire d'un droit en autorise l'exploitation par un tiers moyennant le paiement d'une redevance. Il permet en général de rentabiliser un investissement technologique sans céder ses droits sur le bien concerné. Le tiers, dit le licencié, accède ainsi à un produit sans avoir eu à supporter les coûts d’investissement et autres recherche développement, etc.

C’est le cas des périmètres irrigués aménagés par le gouvernement du Cameroun qui les met à la disposition des exploitants rizicoles moyennant la redevance hydraulique.

4.7.8.3. Convention de prestation de service : définitionUn contrat de prestation de service est donc un contrat dans lequel le prestataire de service s’engage à réaliser un travail spécifique, de manière indépendante, sans contrat de travail et pour lequel l’utilisateur dudit travail s’engage à rémunérer.

Le contrat de prestation de service engage les parties signataires et fait naître des droits et des obligations pour chacune d’entre elles. Il dispose donc d’une valeur commerciale, au même titre qu’un contrat de vente.

De manière générale, un contrat de prestation de service peut être utilisé dans de multiples secteurs d’activités, dès que les conditions s’y prêtent ; entre collectivités, dans le cadre d’un contrat de prestation industrielle, de prestation informatique, avec une association…

4.7.8.4. Le contrat de maintenance La maintenance vise à entretenir ou à rétablir un bien dans un état spécifié afin que celui-ci soit en mesure d'assurer un service déterminé. Elle regroupe ainsi les actions de dépannage et de réparation, de réglage, de révision, de contrôle et de vérification des équipements matériels (installations, machines, véhicules, objets manufacturés, etc.) ou même immatériels (logiciels).


Un service de maintenance peut également être amené à participer à des études d'amélioration du processus industriel, et doit, comme d'autres services de l'organisation/entreprise, prendre en considération de nombreuses contraintes comme la qualité, la sécurité, l'environnement, le coût, etc.

Il existe deux façons complémentaires d'organiser les actions de maintenance :

4.7.8.4.1. La maintenance corrective La maintenance corrective, qui consiste à intervenir sur un équipement une fois que celui-ci est défaillant, elle-même subdivisée en :

- maintenance palliative : dépannage (donc provisoire) de l'équipement, permettant à celui-ci d'assurer tout ou partie d'une fonction requise ; elle doit toutefois être suivie d'une action curative dans les plus brefs délais ;

- maintenance curative : réparation (donc durable) consistant en une remise en l'état initial ;

4.7.8.4.2. La maintenance préventive,La maintenance préventive, qui consiste à intervenir sur un équipement avant que celui-ci ne soit défaillant, afin de tenter de prévenir la panne. On interviendra de manière préventive soit pour des raisons de sûreté de fonctionnement (les conséquences d'une défaillance étant inacceptables), soit pour des raisons économiques (cela revient moins cher) ou parfois pratiques (l'équipement n'est disponible pour la maintenance qu'à certains moments précis). La maintenance préventive se subdivise à son tour en :

- maintenance systématique, qui désigne des opérations effectuées systématiquement, soit selon un calendrier (à périodicité temporelle fixe), soit selon une périodicité d'usage (heures de fonctionnement, nombre d'unités produites, nombre de mouvements effectués, etc.) ;

- maintenance conditionnelle, réalisée à la suite de relevés ou de mesures (kilométrage, temps de fonctionnement, etc.), de contrôles révélateurs de l'état de dégradation de l'équipement (thermographie infrarouge, analyse vibratoire, mesure d'épaisseur, analyse d'huile, etc.) ;

- maintenance prévisionnelle, réalisée à la suite d'une analyse de l'évolution de l'état de dégradation de l'équipement (par exemple contrôle périodique défini par le constructeur ou l’expérience).

4.7.9. Identifier les risques lies a certains contrats

Il est prudent de ne pas tenir pour acquis que le contrat sera intégralement et rigoureusement respecter lorsqu’on s’engage dans une relation d’affaires. Un contrat n’est une directive stipulant que les deux parties sont responsables du résultat à atteindre, et les risques sont rarement assumés par une seule de ces parties. Or l’exécution d’un contrat est exposé à de


multiples risques qui sont de natures diverses. Nous essayons ici de n’en présenter que quelques uns ; il s’agit de :

4.7.9.1. Les risques contractuels en généralLes risques potentiels auxquels les contrats peuvent être soumis sont de nature règlementaire et légale, financière, informatique, commerciale, environnementale et sociétale et même industriels.

4.7.9.1.1. Les risques règlementaires et légaux

Fraude : fournisseurs fictifs, surfacturation, détournement, les écrits, les signatures, ... Dépendance financière du fournisseur, rupture abusive et gestion des fins de relations

commerciales Absence d'assurances Responsabilité Civile / Décennale d'un fournisseur entrainant la

non couverture d'un sinistre

4.7.9.1.2. Les risques financiers

Prix : Non respect des tarifs contractuels ou variations inattendues et imprévisibles liées aux matières ou aux devises

Défaillance fournisseurs et la pérennité / continuité d'activités Non-paiement d'un fournisseur entrainant des intérêts de retard et des sanctions

4.7.9.2. Les risques informatiques

Perte de données, de mots de passe... Perte de contrôle du système informatique Piratages au travers l'intervention d'un fournisseur insuffisamment audité.

4.7.9.2.1. Les risques commerciaux

Renouvellement automatique des contrats sur une nouvelle période Perte de réputation due à un conflit social, un litige juridique ou un défaut lié à la

qualité Perte de confidentialité ou de propriétés intellectuelles stratégiques (les documents,

plans, bases de données et logiciels).

4.7.9.2.2. Les risques de responsabilité sociétale

Travail dissimulé chez un sous-traitant Non respect des conditions de travail Obligation de collecte des données de Développement Durable pour le rapport annuel.

4.7.9.2.3. Les risques environnementaux

Non respect des normes de sécurités et chimiques


Pollution et recyclage des produits Mauvaise collecte des données environnementales au sein de l’organisation

4.7.9.3. Les risques industriels

Mauvaise qualité et retours produits Le risque logistique tel que les retards de livraison et contraintes douanières ou

normatives Perte technologique en faveur d'un concurrent ou d'une nouvelle loi Le non respect des plannings de production ou de livraison

4.7.10. La force majeure, éléments constitutifs et conséquences

4.7.10.1. Les éléments constitutifs de la force majeure.Pour admettre l'existence d'un cas de force majeure, la jurisprudence exige la réunion de trois conditions. Il faut d'abord que le titulaire d'un marché se soit trouvé en présence d'une difficulté matérielle imprévisible. Il faut ensuite que celle-ci ne provienne pas de son fait. Enfin, cette difficulté doit être irrésistible dans ses effet, c'est-à-dire d'une ampleur ou d'une nature telle qu'elle rende l'exécution des obligations contractuelles impossible soit provisoirement, soit définitivement. Cette dernière condition n'est pas réalisée lorsque, par suite des circonstances économiques ou sociales, l'exécution du contrat devient seulement plus onéreuse.

La force majeure permet, pour le cocontractant de se libérer de ses obligations contractuelles. L’exonération peut être partielle ou totale dans tous les systèmes de responsabilité. Elle permet au cocontractant de demander au juge la résiliation du contrat.

4.7.10.2. Conséquence de la force majeure.Lorsque la force majeure est reconnue, le titulaire du marché peut, sans être tenu au paiement d'une indemnité, obtenir la résiliation de son contrat. Par ailleurs, si la force majeure, sans rendre définitivement impossible l'exécution du contrat, l'a retardée pendant un certain temps, le titulaire peut :

- prétendre à l'exonération des pénalités de retard pour la fraction du retard imputable à la force majeure ;

- et, s'il poursuit l'exécution du contrat, demander qu'il lui soit fait application de la théorie de l'imprévision lorsque ce retard aura entraîné le bouleversement de l'économie de son contrat.

4.7.11. Suspendre ou sortir d’un contrat

Un contrat devient parfois une véritable contrainte. Il peut s’avérer nécessaire pour l’une ou les deux parties d’en sortir. Il existe plusieurs voies à cet effet, et ce, même si aucune clause n'a prévu la rupture.


4.7.11.1. La clause résolutoire

4.7.11.1.1. Définition

Une clause résolutoire prévoit qu'en cas de manquement à une obligation contractuelle de l'une des parties, le contrat sera résilié de plein droit. Cela permet notamment d'éviter le recours à la justice. Le bénéficiaire de la clause n'a plus à exécuter son obligation.

Elle oblige les parties au contrat à davantage de sérieux et de rigueur dans l’engagement. De ce fait, il encadre l’action des parties dans une affaire ; ainsi le contrat constitue une sécurité juridique. C’est un dispositif préventif.

4.7.11.1.2. Deux effets : résiliation ou résolution

4.7.11.1.2.1. La résiliationLe contrat disparaît pour l'avenir, mais les prestations déjà réalisées ne sont pas annulées. Ce qui est le cas du bail. Si la clause résolutoire règle la fin des rapports entre les parties, par exemple le sort des stocks dans un contrat de distribution, son application est obligatoire. A défaut, les cocontractants ont droit à être indemnisés en proportion des prestations qu'ils ont fournies.

4.7.11.1.2.2. La résolution. Le contrat est anéanti rétroactivement. C'est-à-dire qu'il est censé n'avoir jamais existé et que les choses sont remises dans leur état antérieur. Pour savoir si la résolution est totale ou partielle et si elle est étendue à d'autres contrats liés à la convention en cause, il est nécessaire de se reporter à la clause.

4.7.12. L’absence d’une clause résolutoire

En l’absence d’une clause résolutoire, deux possibilités se présentent :

4.7.12.1. La résolution unilatérale

Le droit des contrats prohibe les engagements perpétuels et donne la faculté de révocation unilatérale. Cette faculté de révocation unilatérale est qualifiée de résiliation unilatérale. La résiliation unilatérale s'applique aux contrats dont les prestations s'étalent dans le temps. Cette révocation ne rétroagit pas, elle ne produit des effets que pour l'avenir. La loi consacre expressément cette faculté de résiliation unilatérale à l'occasion de certains contrats. Cette résiliation unilatérale n'est pas discrétionnaire. En effet la jurisprudence exige que la résiliation ne soit pas abusive ; à cet effet, elle opère un contrôle sur les conditions de la résiliation.

4.7.12.2. La résolution devant le jugeLa résolution devant le juge est la troisième voie de sortie de contrat. En cas d’inexécution de ses obligations par l’une des parties, l’autre pourra demander devant le juge la résiliation du contrat. La résiliation judiciaire est l’ultime recours lorsque les parties sont en désaccord sur une résiliation de plein droit ou qu’elles n’ont pas prévu de résiliation contractuelle ou encore


si celle-ci est contestée. A noter que cette résolution judiciaire est possible même si le contrat inclut une clause résolutoire ou une clause pénale. Cette dernière prévoit que le débiteur verse, en cas d'inexécution, une somme forfaitaire à titre de dommages-intérêts.

4.7.13. Conclusion

L’optimisation de la valeur des contrats établis dans l’organisation compte tenu des risques potentiels se fonde sur la gestion efficace des étapes majeures de lancement, d’administration et la conformité.

En ce qui concerne le lancement, il s’agit de :

Déterminer le type de contrat (partage des revenus, propriété intellectuelle, obligation de résultat ou de moyen, contrat d’entreprise, contrat de prestation, etc.) et la structure commerciale (honoraires fixes/forfaitaires, frais remboursables ou prix unitaire).

Créer et maintenir le contrat en déterminant les principales exigences, en élaborant le contrat, en obtenant l’approbation des parties et leur signature, et en conservant le contrat de manière appropriée.

Intégrer les indicateurs de rendement clés et les indicateurs de conformité clés dans le contrat pour améliorer la visibilité, la souplesse, l’uniformité et le rendement.

Ajouter une clause solide portant sur le droit de vérifier et d’inspecter.

En ce qui concerne l’administration, il s’agit de :

Connaître l’éventail de compétences existantes en gestion de contrat (document) dans l’organisation et faire le nécessaire pour les améliorer.

Utiliser efficacement les outils de gestion de contrat.

Vérifier attentivement si les indicateurs de rendement clés et les indicateurs de conformité clés soutiennent les objectifs stratégiques, et revoir ou renégocier ces indicateurs au besoin.

En ce qui concerne la conformité, il s’agit de :

Améliorer la clarté et la transparence des contrats en communiquant régulièrement avec les fournisseurs et en effectuant des vérifications fréquentes.

Optimiser les recouvrements de coûts et les futures économies de coûts en analysant les données de bout en bout dans le cycle de vie de l’approvisionnement jusqu’au paiement.

Effectuer des audits du contrat pour repérer les données frauduleuses ou erronées, par exemple les surfacturations de sous-traitants, les chevauchements d’honoraires ou les entrées d’heures excessives.

BIBLIOGRAPHIE

Acte Uniforme OHADA Révisé Portant Sur Le Droit Commercial Général, adopté le 15/12/2010 à Lomé (TOGO) et date d'entrée en vigueur : 16/05/2011


LEXIQUE

Bon de commande : c’est un document par lequel un acheteur commande à un vendeur un bien ou une prestation de services. L’acheteur, en signant le bon de commande, manifeste alors sa volonté d’acheter. Dès que le vendeur accepte le bon de commande, en le signant à son tour, la rencontre des volontés est effective. Ainsi, le bon de commande vaut contrat.

Devis : c’est un document par lequel le vendeur récapitule son offre de biens ou services à l’acheteur. Il doit être signé par le vendeur. Dès son acceptation par l’acheteur, qui manifeste son accord en signant le devis sans en modifier les termes, la rencontre des volontés est effective et le contrat est formé.

Le contrat, comme on l’entend généralement, dans la vie des affaires, est un document écrit qui présente les parties, décrit les droits et obligations de chaque partie (prestations, prix…), inclus la date et la signature des parties pour prouver leur accord.


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