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Juillet 2015

2

KAMITIS est une société spécialisée en expertise scientifique, en veille stratégique et technologique et en financement de l’innovation. Elle opère principalement auprès des entreprises innovantes mais également auprès des structures institutionnelles. KAMITIS réalise pour ses clients des états de l’art technologique, des études de marchés et des analyses technico-économiques. Elle les aide également à identifier et à obtenir les meilleurs financements pour leurs projets.

Lyon 52 rue de la République 69002 Pour plus d'informations : contact@kamitis.com - www.kamitis.com

3

Édito __________________________________________________________ 4

L’habit ne fait pas le moine, mais il fera le geek 4

Expertise scientifique _____________________________________________ 5

Heddoko, les vêtements de sports qui vous coachent 5

Les textiles électroniques 5

Financement _____________________________________________________ 6

Le budget de R&D : un budget au double visage – par ROLAND STASIA

6

Intelligence économique ___________________________________________ 10

10ème

Gala de l’IE 10

Focus ___________________________________________________________ 10

Textiles intelligents : attentes et freins 10

I3 _______________________________________________________________ 13

Les textiles de demain 13

– par YANN MICHELI

Sommaire

4

L’habit ne fait pas le moine, mais il fera le geek

« Les textiles de demain seront intelligents et connectés, ça ne fait aucun doute » nous explique Yann MICHELI, dirigeant de

la société Puls@care qui a développé un short équipé de capteurs mesurant l’électromyographie. Ces produits, dont

certains sont encore au stade de prototypes, adressent des applications diverses comme le sport, la santé ou la protection.

Mais ces innovations, bien que saluées par les Early adopters (les utilisateurs précoces), font face à des freins importants

chez la plupart des autres consommateurs, comme le prouve l’étude que nous avons menée sur les attentes des

utilisateurs. Ainsi, des interrogations liées à l’utilisation des données et aux risques pour la santé sont très présentes et

nécessitent sans doute un travail de pédagogie et de transparence de la part des développeurs afin de vaincre les

réticences légitimes des consommateurs.

Les enjeux technologiques liés au développement de ces innovations ne sont pas simples et nécessitent des efforts de

recherche très importants. Il est donc nécessaire de maîtriser les budgets de R&D comme nous le démontre Roland

STASIA, anciennement Directeur du Contrôle de Gestion, Innovation & Design du groupe Renault et Président fondateur

de hèRès consulting. Il nous présente également les différents leviers pour innover plus et dépenser moins.

Bonne lecture,

L’industrie du textile subit une crise structurelle depuis plus de 30 ans et peine à retrouver

un niveau de croissance convenable. Cependant, le potentiel de croissance du secteur est

important en raison de l’émergence de nouveaux débouchés grâce aux textiles

intelligents et à la tendance croissante du Quantified Self.

Ainsi, la valeur du marché mondial des textiles connectés a été estimée en 2012 à 289,5

millions de dollars et devrait atteindre 1,5 milliards de dollars d’ici à 2020.

Les textiles connectés font encore face à de nombreuses problématiques d’acceptabilité

et à des enjeux techniques. C’est pourquoi les entreprises travaillant sur ce marché

s’intéressent de plus en plus aux technologies permettant d’optimiser la durée de vie des

capteurs, aux technologies de communications matures et efficaces et aux moyens de

réduire les coûts ainsi que le poids de ces textiles.

Par KHALED BAAZIZ

Dirigeant de Kamitis

Édito

5

Heddoko, les vêtements de sports qui vous coachent

La startup Heddoko lance son projet de vêtements

sportifs équipés de capteurs de mouvements 3D. Ces

derniers ont pour but de coacher les athlètes et les

pousser à s’exercer correctement.

Encore aujourd’hui, la technologie de “3D Motion

Capture” est principalement réservée aux studios de

cinémas et de jeux vidéos. Elle a permis d’ajouter à ces

derniers une grosse touche de réalisme. L’idée derrière

Heddoko est de permettre aux athlètes de tous niveaux

d’utiliser cette technologie afin de superviser leur

entraînement. Grâce aux capteurs présents des les

vêtements, l’utilisateur peut visualiser ses mouvements

en temps réel sur son smartphone. L’application lui

donnera ensuite un retour sur sa performance et des

conseils sur la façon de faire correctement ses exercices

afin de progresser plus rapidement et d’éviter toutes

blessures.

Toutes les informations récoltées par les capteurs sont envoyées dans un cloud pour être analysées, de là un profil de l’athlète est créé. L’application permet ensuite un suivi de la fatigue musculaire et des articulations. Avec tous ces profils, une communauté prend forme et chacun peut avoir un retour sur son entraînement et recevoir des conseils d’autres athlètes voir de vrais coachs.

Les textiles électroniques

Une équipe internationale de chercheurs, menée par

Helena Alves, du laboratoire CICECO de l'Université

d'Aveiro (UA) a mis au point une nouvelle technique

pour introduire des éléments électroniques en

graphène, matériaux flexibles et transparents, dans les

textiles. Cela permettrait aux industriels d'incorporer

des appareils numériques dans le vêtement lui-même

tels que, des téléphones, des lecteurs MP3, des GPS ou

bien des outils de surveillance médicale.

L'équipe d'Aveiro utilise le graphène en monocouche

avec une croissance contrôlée en suspension dans une

solution aqueuse puis transféré dans les fibres.

Expertise scientifique

Références

1. http://www.objetconnecte.net/heddoko-les-vetements-de-sports-qui-vous-coachent/

2. A. I. S. Neves, T. H. Bointon, L. V. Melo, S. Russo, I. de Schrijver, M. F. Craciun, H. Alves. 2015. Transparent conductive graphene textile fibers. Scientific Reports, Vol. 5, Article 9866. doi:10.1038/srep09866

6

Financement

Le budget de R&D : un budget au double visage

Par ROLAND STASIA

Directeur, consultant senior, Renault sas Anciennement Directeur du Contrôle de Gestion, Innovation & Design groupe, Renault sas Président fondateur de hèRès conSulting – formations & conférences

Le « D » de la R&D, générateur du « time to market »,

nécessite un traitement budgétaire inspiré de celui du

monde de la fabrication.

Dans un contexte concurrentiel de guerre des prix

permanente, la politique de croissance rentable de

l’entreprise repose sur trois piliers : la performance, la

compétitivité, et l’innovation. Au cœur du dispositif, la

R&D s’appuie sur de très nombreux processus, plus ou

moins complexes. Challenger le processus de R&D

revient en réalité à challenger le « D » de l’acronyme «

R&D », à savoir les activités de Développement des

nouveaux produits. Le délai de développement

représente plus de 90% du fameux « time to market »,

qui précède le « time to volume », sésame du « time to

profits ». La R&D se trouve être, de fait, le « goulot

d’étranglement » des profits futurs de l’entreprise; plus

elle sera rapide, plus elle sera en mesure d’apporter la

bonne réponse imposée par le marché.

L’élaboration du budget du Développement sera

d’autant plus performante que la modélisation des

processus aura permis de réduire la complexité de la

R&D, et de la ramener à quelques unités d’œuvre

simples. Lorsque cette modélisation est réussie, il est

tout à fait possible de s’inspirer du monde de la

fabrication, et d’utiliser ses méthodes, aussi simples

qu’efficaces, pour créer de véritables « gammes de

développement », à l’image des « gammes de

fabrication » des usines. Le processus de R&D peut se

visualiser par un engrenage de trois roues dentées : la

première roue du mécanisme est le processus lui-même,

la deuxième représente les activités générées par le

processus, et la troisième illustre la consommation des

unités d’œuvre par les activités.

Cette modélisation conduit à une nomenclature de cinq

familles d’activité :

1. La Recherche, avec ses tâches de conception « non

réglée »,

2. Le Développement, et ses tâches de conception «

réglée »,

3. La « Vie Série », et ses opérations de correction des

défauts de produits existants,

4. Les Supports techniques, tels la définition des

politiques techniques, la capitalisation et la veille

technologique,

5. Les Supports tertiaires et de management, incluant

le pilotage, la qualité, et la planification.

La phase amont du cycle de vie de l’entreprise est souvent dénommée « R&D », pour Recherche et Développement. Ses activités regroupent l’ensemble des moyens nécessaires à la conception de nouveaux produits, et à l’amélioration des produits existants. Son contrôle de gestion doit avoir deux visages : celui du « cost killer », pour optimiser le Développement, tel une usine, et celui du « value manager », pour fortifier la Recherche, et booster l’Innovation.

7

Trois unités d’œuvre suffisent pour mesurer les

consommations de ressources pertinentes :

1. Les effectifs, en ETP1 ou JxH

2,

2. Les prototypes, virtuels ou physiques, en nombre,

types et coûts,

3. Les contrats de «work packages» signés avec

laboratoires et fournisseurs.

La modélisation des dépenses de R&D se complète par

leur regroupement en cinq natures: les frais de

personnel, la sous-traitance capacitaire, les contrats, les

prototypes et les « autres frais ». La construction d’un «

taux » permet de valoriser en euros les unités d’œuvre

physiques imputées aux projets. C’est le même schéma

de gestion que celui des dépenses par atelier dans une

usine de fabrication. Il est alors possible d’animer la R&D

en « lean management », et de provoquer une saine

confrontation des idées. Le livrable de cette démarche

est un budget du Développement, « allégé » de toute

activité superflue, et dont chacun des projets est

créateur de valeur, mesurée par la VAN3.

Cette construction est idéalement parachevée par la

réalisation d’un benchmarking, crédibilisant et

accréditant ainsi un budget incontestable, puisque

dimensionné par rapport à la concurrence.

L’appropriation du budget de R&D par les opérationnels

est considérablement facilitée par un tel contexte. Le

benchmark est en effet la seule façon de « marier » un

strict objectif top-down, souvent inatteignable, avec un

pur objectif bottom-up, généralement inacceptable.

Le « R » de la R&D, « ADN » de l’Innovation, nécessite

un traitement budgétaire à l’opposé du « cost killing »

Le benchmarking peut objectiver un nécessaire

«déplacement» des masses budgétaires du D vers le R.

Cette fortification du budget du R favorise l’engagement

d’un programme de Recherche plus important. En effet,

si les enjeux du Développement sont la réduction du

time to market, ceux de la Recherche sont tournés vers la

production d’innovations. Le budget de l’Innovation est

souvent confondu avec celui de la Recherche, voire avec

celui du Développement, ce qui nuit considérablement à

la transparence budgétaire, ainsi qu’à la production

d’innovations. Il est donc fondamental d’orienter le

budget de Recherche vers ses applications, car si

l’Innovation a longtemps été nécessaire pour être leader

sur un marché, elle est désormais une condition

d’existence pour les entreprises.

Il convient d’abord d’assurer un lien monétaire entre

Recherche et Innovation. La formalisation de ce lien

peut se résumer dans la maxime suivante: « La

Recherche c’est transformer de l’argent en idées,

l’Innovation c’est transformer des idées en argent ». Il est

ainsi possible d’institutionnaliser une dimension

business de la Recherche et de l’Innovation, à partir

d’une animation interne, originale et motivante. Celle-ci

consiste à créer une relation du type « B2B » interne,

entre une Recherche frugale et une Innovation managée

par la valeur.

L’objectif du contrôleur de gestion de la R&D doit être

de favoriser la construction d’un budget de Recherche et

d’Innovation – R&I – certes fortifié, mais néanmoins

frugal. Son allié principal est un outil spécifique: l’effet

de levier en R&I. Cousin germain de l’effet de levier

utilisé en finance d’entreprise ou de marchés, il se définit

comme le rapport entre les dépenses de R&I « brutes »

engagées, et ces mêmes dépenses « nettes » finalement

décaissées. Son intérêt réside dans sa capacité à

accroître le portefeuille de projets d’innovations,

valorisés en dépenses brutes, tout en garantissant la

constance des dépenses « nettes ».

Six leviers élémentaires permettent cette optimisation

du budget de R&I:

1. La co-innovation, en partenariat avec les fournisseurs;

placée en amont-même du processus d’innovation, elle

permet de diviser par deux les dépenses d’études

associées.

2. La coopétition, en partenariat avec les concurrents;

positionnée sur des créneaux de besoins

complémentaires, elle permet soit des cost avoidance,

soit des recettes, issues de la vente de travaux de R&D

réalisés par l’entreprise pour ses concurrents-clients.

3. Les subventions des pouvoirs publics français4 qui

financent, à hauteur de 30 à 40%, les projets retenus

comme éligibles.

4. Les subventions de la commission européenne4, qui

financent à hauteur de 30 à 50%, les projets retenus

comme éligibles.

5. Le C.I.R5, outil français de défiscalisation de la R&D le

plus performant d’Europe.

6. Une quote-part de la réduction du budget du D,

puisque l’amélioration du time to market doit contribuer

aussi au renforcement du budget du R.

L’implémentation de cet effet de levier nécessite une

double condition:

1. Orienter, de façon iconoclaste parfois, certaines

données en comptabilité analytique, comme

l’affectation en R&D du CIR et des subventions, et non

en déduction des charges d’impôts ou en chiffre

d’affaires exceptionnel

2. Mettre en place une équipe dédiée à l’animation du

CIR et des subventions, incluant le contrôle de gestion,

épaulée par un cabinet spécialisée dans le financement

de l’innovation.

8

De la R&D à la RID, pour une Innovation pilotée par la

valeur

Si le pilotage des projets « classiques » de

Développement est bien connu, souvent publié, et

même enseigné dans la plupart des écoles d’ingénieurs

voire de commerce, il en est tout autrement du pilotage

des projets d’Innovation. Un projet d’Innovation se

différencie très fortement d’un projet de

Développement par son niveau d’incertitudes infiniment

plus élevé. De ce fait, les outils classiques de calcul de

rentabilité comme la VAN absolue ou le TRI6 sont

inappropriés, voire dangereux. La fragilité des

estimations à un stade aussi avancé risque en effet

d’éliminer des projets pouvant potentiellement s’avérer

être des « pépites ». Aussi, l’approche « B2B » décrite

plus haut apporte-t-elle une solution, avec son Modèle

de Management de la Valeur.

Avant de décrire les grandes lignes du Modèle, il

convient de lister quatre conditions de réussite, en

termes de gouvernance:

1. L’Innovation est considérée comme un « brand

booster » et figure formellement dans la stratégie de

l’entreprise, ou dans sa signature de marque.

2. Des processus dits d’ « Open Innovation » sont en

place, à la fois libres et contrôlés, comme les

Innovations rooms, les Fab Labs, et autres

Communautés d’Innovation.

3. La Direction Marketing a fait sa révolution culturelle

pour passer de la valeur d’échange à la valeur d’usage.

4. L’Innovation possède son propre département, au

sein de l’entité R&D, dédié à l’Innovation, et non noyé

dans l’organisation globale.

Cette quadruple condition signifie que l’entreprise est

prête pour passer d’une structure de R&D à une

structure de RID. Ce concept, développé avec talent par

Armand Hatchuel7, a été mis en place dans quelques

entreprises comme Renault, Air Liquide, ou DBApparel,

car il permet la mise en œuvre du Modèle de

Management de la Valeur évoqué plus haut. Pour

chaque projet cette valeur est plurielle, et son pilotage

nécessite l’animation concomitante de trois valeurs:

économique, stratégique et d’adhésion, qu’accompagne

une instrumentation spécifique constituée de trois

outils.

L’outil de synthèse économique

Les incertitudes sont intégrées dans l’étude économique

elle-même, grâce à la création de lois de probabilité

d’occurrence de chacune des quatre données d’entrée

de l’équation économique: le prix de vente, le coût de

revient, les volumes, et le ticket d’entrée8. Ces lois de

probabilité s’obtiennent d’un traitement statistique de

constats d’écarts, entre prévisions et réalisations, d’un

nombre significatif de projets du passé. A défaut d’une

telle capitalisation, il est possible de générer ces lois de

probabilité à « dire d’experts ». On utilise ensuite la

simulation de Monte Carlo, qui réalise de très nombreux

« tirages » combinatoires de ces données, pour chaque

projet. La simulation donne le pourcentage de chances

qu’a la VAN du projet d’être nulle. Au fond, ce premier

outil pilote l’incertitude du projet en modélisant le

risque, et améliore la prise de décision en milieu

incertain, en éliminant le caractère binaire de la VAN.

9

L’outil d’évaluation stratégique

C’est un QCM auquel chaque projet est soumis, soit lors

des sélections pré-budgétaires, soit dans le cadre du

pilotage des projets décidés et entrés dans le processus

d’innovation. Il est ainsi possible de mesurer l’évolution

de la valeur stratégique de chaque projet, tout au long

de leur développement. A chaque jalon, cette valeur

stratégique se matérialise par l’édition automatique

d’un SWOT, généré par les réponses au QCM, et classé

en huit critères9 stratégiques. Le questionnaire du QCM

est facilement adaptable à chaque entreprise, ainsi qu’à

ses différents projets d’innovation.

L’outil d’adhésion

Il permet de s’assurer que les ressources prévues pour

travailler sur le projet ont effectivement été mises en

place dans la réalité, en termes quantitatif, selon

l’adéquation charges/ressources nécessaire, et en

termes qualitatif, selon l’axe des compétences. Un

système de saisie d’activité permet d’obtenir un relevé

réel nominatif, et dans les trois dimensions d’une

entreprise internationale : par projet, par métier, et par

région du monde. Les ERP et Datawarehouses classiques

savent parfaitement accompagner ce besoin, au plan

des systèmes d’informations.

1 ETP: Equivalent Temps Plein. 2 JxH : Jours x homme. 3 Valeur Actuelle Nette : somme actualisée - au coût moyen pondéré du capital exigé - des flux financiers générés par un projet. Un projet est jugé rentable lorsque sa VAN est nulle. 4 Subventions des pouvoirs publics français = PIA, Subventions de la Commission Européenne = H2020. 5 C.I.R.= Crédit Impôt Recherche. 6 TRI : Taux de Rentabilité Interne : taux d’actualisation qui annule la VAN. 7 RID pour Recherche Innovation et Développement. Lire « Les processus d’innovation » chez Lavoisier éditions, par Pascal Le Masson, Bertrand Weill, Armand Hatchuel. Le Modèle de Management de la Valeur est issu d’une thèse achevée en 2010 par Sophie Hooge, sous la direction d’Armand Hatchuel et la supervision de Roland Stasia. 8 Ticket d’entrée d’un projet: mise de fonds initiale, incluant investissements, coûts d’ingénierie et frais de démarrage. 9 Les 8 critères stratégiques: cohérence avec la stratégie de l’entreprise, gains en prestation et réglementation, gains en performance interne, transversalité, risques et gestion PI, image de marque et communication, management et ressources, coopérations externes.

10

Intelligence économique

10ème gala de l’IE

Pour le 10ème Gala de l’IE, plus de 500 personnes étaient rassemblées dans un cadre exceptionnel, à la Rotonde de l’Ecole Militaire, pour partager cet événement regroupant les spécialistes de l’intelligence économique.

Cette soirée s’est déroulée par une introduction de

chaque entité représentant l’intelligence économique et

s’est terminée par le très attendu lancement du nouvel

annuaire 2015 de l’IE par le Portail de l’IE :

http://www.portail-ie.fr/entreprises

Cet événement a été l’occasion pour Claude Revel,

déléguée interministérielle à l’intelligence économique

(remplacée depuis le 23/06/15 par Mr Jean-Baptiste

Carpentier, inspecteur des finances et directeur du

serveur anti-blanchiment Tracfin) à rappeler qu’il «

fallait un SYNFIE fort pour la mise en place de l’IE en

France ». Cela a permis à Alexandre Medvedowsky,

Président du SYNFIE et de ESL Network, de s’exprimer

sur le rôle du SYNFIE et de son importance cruciale dans

l’écosystème de l’intelligence économique en France.

Cette soirée a été également l’occasion de mettre en

valeur le travail de la D2IE et notamment de saluer la

publication en juin 2015 d’un référentiel des notions-clés

de l'intelligence économique. Cet ouvrage d’une très

grande qualité apporte un ensemble de connaissances,

de méthodes et de pratiques sur l'IE, nécessaires à tous

les acteurs impliqués dans des stratégies compétitives

internationales.

http://www.intelligence-

economique.gouv.fr/sites/default/files/d2ie_references_

et_notions_cles_juin2015.pdf

11

Focus

Textiles intelligents : attentes et freins des consommateurs

Des produits encore très nouveaux

Encore peu de consommateurs utilisent des objets connectés comme les montres ou les bracelets. De plus, ceux qui

l’utilisent, ne sont pas forcément très assidus :

Mais la tendance du Quantified Self se répand peu à peu, près de 30% des personnes interrogées se quantifient pour

améliorer leur performance sportive et pour se motiver.

Les consommateurs sont encore indécis face à la future offre des textiles connectés, mais près d’un tiers d’entre eux

souhaiteraient en acquérir un.

La pratique sportive reste l’utilisation la plus demandée avec 73%, suivie par les applications médicales avec 22%

Par JUSTINE FASQUELLE

Chargée de veille stratégique et d’intelligence économique - Kamitis

Les textiles intelligents sont appelés aussi Smart Textile, E-Textile ou encore

Smart Fabric and Interactive Textile (SFIT) font immersion dans la vie quotidienne.

Pour qu’un textile soit considéré comme intelligent, il doit rassembler au moins ces

trois composants : les capteurs, les déclencheurs et les unités de contrôle.

Ces produits, dont certains sont encore au stade de prototypes, adressent des

applications diverses comme le sport, la santé ou la protection. Mais ces

innovations, bien que saluées par les Early adopters (les utilisateurs précoces), font

face à des freins importants chez la plupart des autres consommateurs.

L’étude ci-dessous est basée sur une enquête que nous avons menée auprès de 143

personnes ainsi que l’analyse de plus de 500 commentaires sur différents sites.

30% des bracelets connectés sont abandonnés au bout de 6 mois

50% des bracelets connectés sont abandonnés au bout de 16 mois

12

Des freins importants

Pour les consommateurs, les textiles connectés ne semblent pas avoir plus d’avantages que les wearables (montres,

bracelets…) : seuls 45% des consommateurs pensent que les textiles connectés seront mieux que les wearables.

De plus, des freins liés à l’usage, à l’utilisation des données ou à la santé sont encore très présents chez les

consommateurs :

13

I3 ce sont trois interrogations pour échanger avec un expert sur l'environnement de

l'entreprise.

Nous nous intéressons dans cette édition aux textiles intelligents, à leurs applications et au développement de ce nouveau marché. Notre expert, Yann MICHELI, dirigeant de la société Puls@care qui a développé un short équipé de capteurs mesurant l’électromyographie, nous livre sa vision des nouveaux usages liés aux technologies et aux usages relatifs aux textiles intelligents et connectés.

Kamitis : Pourriez-vous nous présenter votre innovation et les applications qui en découlent ?

Yann Micheli : L’innovation c’est l’intégration de

capteurs dans un short, directement dans le textile. Ces

capteurs permettent de mesurer l’électromyographie,

c'est-à-dire la puissance électrique des muscles de la

cuisse qui sont les quadriceps est les ischios (les muscles

avant et arrière de la cuisse).

Ce short peut travailler selon trois modes de

fonctionnement :

1. Un mode autonome c’est à dire que le short

enregistre des données musculaires pendant

l’activité et ensuite l’utilisateur télécharge les

données.

2. Un mode de fonctionnement connecté à un

Smartphone avec une application Android ou

IOS qui permettent de suivre en temps réel la

performance des muscles.

3. Un mode connecté à un PC, un

kinésithérapeute ou un spécialiste peuvent

aider le sportif sur sa pratique.

L’intérêt de ce short c’est d’enregistrer l’activité des

muscles des jambes. En effet, ces muscles sont

principalement liés à la performance de la course à pied,

par exemple, et sont assez exposés aux risques de

blessures. Plus de 70% des risques de blessures sont liés

à un mauvais équilibre, en particulier les blessures des

ligaments croisés. Donc l’idée c’est de travailler sur la

performance mais aussi sur la prévention des blessures.

C’est une vraie rupture technologique puisque les

solutions proposées actuellement ne sont disponibles

qu’en laboratoire. Cette innovation permet d’adresser

d’autres activités comme le ski ou le volley. Le short sert

à aller plus loin dans l’analyse et aide à l’amélioration

physique des athlètes puisqu’il leur donne accès à des

données qu’ils n’avaient pas.

Nous sommes également sollicités dans le domaine des

applications médicales. Le short ne sera pas un dispositif

médical mais il sera utilisé dans ce domaine. Nous

souhaitons adapter notre produit aux seniors, car les

personnes âgées souffrent d’une réduction de la masse

musculaire et de déséquilibres. Le short permettrait de

prévenir des chutes et d’aider les personnes à âgées à

garder un bon équilibre. Il y a également des

programmes de développement pour les problèmes

d’obésité. Le short mesurerait l’activité des muscles et

les stimulerait afin de les redynamiser et faciliter le

retour vers la mobilité. Le but est de stimuler les

muscles des jambes pour aider les personnes en

I3

" Les textiles de demain seront intelligents ou connectés, ça ne

fait aucun doute. "

Yann MICHELI

Fondateur et dirigeant de la société Puls@care

CONTACT: y.micheli@pulsacare.com

CONTACT: marc.perez@univ-lyon3.fr

14

surpoids important à se remuscler pour se relever plus

facilement d’une chaise ou d’un lit par exemple. Ce sont

des gestes qui semblent simples mais qui sont

réellement difficiles pour ces personnes.

C’est un produit que nous avons voulu résistant et

facilement utilisable. Il est lavable en machine à 30

degrés et nous essayons d’ailleurs de le rendre le plus

proche possible d’un produit sans connectivité.

Kamitis : Quelles sont les prochaines étapes du développement de votre solution ?

Yann Micheli : Le short est aujourd’hui focalisé sur les

sportifs professionnels et les athlètes de haut niveau. La

prochaine étape consiste à faire évoluer l’application

vers du coaching pour le grand public (avec un coach

automatique pour voir si le muscle est assez

chauffé…etc). Le short permettra de surveiller les

muscles et si un écart ou un dysfonctionnement est

observé, le coach pourra donner des exercices

spécifiques à réaliser pour combler cet écart ou ce

déficit. Ce serait une personnalisation de la prévention

de blessures dans le domaine du sport.

Kamitis : Quels constats faites-vous concernant le marché des textiles intelligents en France, en Europe et dans le

monde ?

Yann Micheli : Aujourd’hui je constate qu’il y a pas mal

d’acteurs majeurs qui développent des produits dans ce

domaine. Asics et Nike travaillent sur ces produits, mais

il y a aussi Cityzen Sciences à Lyon et Hexoskin au

Canada. D’autres très grands acteurs ont des

programmes de développement dans ce domaine.

Pour nous, c’est un gage et un risque. Il est assez délicat

de créer un textile connecté et de concurrencer des

entreprises comme Nike. La meilleure stratégie consite

à essayer de collaborer avec ces eux et de sortir des

produits qu’ils ne font pas. D’ailleurs c’est ce que fait

Cityzen Science qui s’est rapprochée d’Asics pour

développer un teeshirt intelligent.

Les textiles de demain seront intelligents ou connectés,

ça ne fait aucun doute. Mais aujourd’hui pour beaucoup

de produits il y a un manque de maturité, surtout pour

l’exploitation des données. Très souvent les objets

donnent une seule information, par exemple la

fréquence cardiaque, mais n’en font aucune analyse.

Cela reste assez basique.

Aujourd’hui, les produits connectés viennent se rajouter

à quelque chose, une ceinture cardiaque, un bracelet

alors que la technologie nous permet de les intégrer

dans les vêtements. Elle nous permet également de

faire des produits lavables en machine tout en gardant

leurs connectivités.

Pour les marques, l’enjeu est énorme concernant la

connaissance de leurs clients et l’amélioration de leurs

bases de données. C’est un nouveau Business Model.

Aujourd’hui, si une grande marque connait les habitudes

d’utilisation de ses clients, cela lui permettra de

développer d’autres produits, des structures marketing

et de faire de la vente.

On parle beaucoup du problème des données, mais

même si c’est un frein actuellement, je pense que cela

deviendra une évidence dans très peu de temps. Les

gens sont de plus en plus connectés : on le voit avec les

jeunes générations qui utilisent les réseaux sociaux et

qui sont de plus en plus ouverts à partager leurs vies

privées. Seul l’intérêt de l’application ou du service

rendu est à prendre en compte. En proposant une

application et un short qui permet d’éviter les blessures

tout en assurant que les données ne vont servir qu’à

faire évoluer le produit, l’améliorer ou donner des

conseils supplémentaires, nous ne nous sommes pour le

moment pas heurté au moindre refus.

Je pense sincèrement que ce frein là va rapidement

disparaitre et que le frein le plus important c’est

l’utilisation. Aujourd’hui les objets connectés ont des

durées d’utilisation très courtes : au bout de 3 mois les

utilisateurs sont lassés, ce qui veut dire que le produit ne

répond pas à son utilité première.