Préparation à la mise en - Free

EII3 Thierry Boulay 1 / …

Préparation à la mise en

place d’un plan de

maintenance

http://thierryboulay.free.fr

EII 3 Thierry Boulay 2 / …

Gestion de projets :

Cahier des charges

Méthodes de gestion de projet

Planning et ordonnancement

Suivi

Contrôle et réception

coûts

Analyse fonctionnelle

Management par la valeur

Etablir un cahier des charges d’un projet simple

Planifier une intervention de maintenance

Mettre en œuvre et planifier une intervention de maintenance

Compétences visées

Savoir -faire

Contenu pédagogique proposé

Programme Pédagogique National de 2013 : UE23 module EII 3


A l’issue de ce cours vous devez être capable de :

Vous approprier les notions clés de la gestion de projet,

Identifier le rôle et les responsabilités du chef de projet,

Identifier les étapes clés d’un projet et le processus.

Acquérir les méthodes et les outils fondamentaux de la gestion de projet

pour le piloter avec succès et se doter d’une boite à outils.

Mes objectifs réels

Pour y parvenir…

3 heures de

Travaux

Dirigés

12 heures de

Travaux

Pratiques

Statique Thierry Boulay 4 / 74

Plan

• Introduction (5)

• Démarche (11)

• Les étapes du projet (16)

➢ Etape 1 (16)

➢ Etape 2 (25)

➢ Etape 3 (40)

➢ Etape 4 (49)

➢ Etape 5 (56)

• Le responsable de projet (66)

• Le projet simple (70)

• Bibliographie (73)

• Conclusion (74)

• TD (75)


Introduction

D’après le Project Management Institute, un projet ce défini comme :

Une entreprise temporaire visant à créer un produit ou un service unique.

Il a :

• Un enjeu unique

• Un délai et des ressources limitées,

• Des spécifications à respecter,

• De nombreuses activités, interconnectées et non répétitives,

• Quelques obstacles à franchir avant :

➢ Des conflits internes (manque d’arbitrage entre projets, conflits

entre personnes,…)

➢ Des interactions avec l’environnement de l’entreprise (clients,

marché, économie changeante, fournisseurs peu fiables,…)

• Qu’est ce qu’un projet


Introduction

Tous les projets ne contribuent pas au développement de l’entreprise.

La charge induite par les projets excède généralement les ressources

disponibles.

Trop de projets peuvent ralentir des projets finalement concurrents.

Il est donc nécessaire d’installer un processus unique de sélection des

projets avec des règles établies et communes pour l’ensemble de

l’entreprise. Dans cette grille il faudra prendre en compte des critères ou la

taille du projet n’intervient pas mais la contribution du projet à la stratégie de

l’entreprise :

• Le projet va t-il améliorer la qualité de service au client ?

• Le projet va-t-il augmenter notre rentabilité ?

• Le projet va-t-il conforter notre position ou l’améliorer ?

• Comment choisir


Introduction

Il existe 3 catégories de projets :

• Catégories de projets

Les

ESSENTIELS

Les

STRATEGIQUES

Les

OPERATIONNELS

Mise en œuvre

obligatoire : projets de

conformité ou d’urgence.

Risques si non entrepris :

amendes, poursuites

judiciaires …ou faillite !

Soutiennent les activités

courantes : projets

d’amélioration, projets

d’augmentation des

revenus et des parts de

marchés

Déclinent directement la

stratégie d’entreprise :

identifiés dès la création

de la stratégie

Sélection surtout sur degré de conformité

avec la stratégie de l’entreprise


Introduction• Qui les classe et comment ?

Qui : Une équipe :

• Identifiée et nommée par la haute direction

• Reconnue pour son expertise dans des domaines variés

• Multidisciplinaire : Technique, Finances, Marketing …

Comment :

• Couplage de critères financiers et économiques

Critères financiers (1) :

• Couramment le Délai de Récupération ou seuil de

rentabilité globale (autre nom)

• Résultats d’exploitation : résultats moyens annuels,

estimés, attention : ne tient pas compte de la valeur

temporelle de l’argent ; se focalise sur les flux de trésorerie

Taux de rendement = 1 / (Délai de récup)

loitationdRésultats

projetduestiméCoûtannéesenonrécupératideDélai

exp'.

...)..(.. =



Comment :

Critères financiers (2) :

• La VAN (Valeur Actualisée Nette) en anglais Net Present Value – NPV

Avantage : plus réaliste, car actualise la valeur des flux de trésorerie ; le taux de

rendement minimal est fixé par la Direction

avec I0 investissement initial, négatif (flux sortant)

Ft flux de trésorerie nette pendant la période t

k taux de rendement requis

n durée du projet

Remarque : formule Excel toute prête

VAN positive au bout d’une durée fixée de retour d’investissement :

projet acceptable

VAN négative au bout de durée fixée de retour d’investissement :

projet à refuser

= +

+=n

tt

t

k

FIprojetduVAN

1

0)1(

..



Comment :

Critères économiques :

• Les critères financiers de rentabilité sont souvent insuffisants /

décisions stratégiques pour l’entreprise

• Exemples de critères économiques :

➢ Lancer un nouveau produit/service pour prendre de vitesse un

concurrent

➢ Gagner des parts de marché

➢ S’affranchir de fournisseurs peu fiables

➢ Créer des produits intégrant une technologie nouvelle et à essor

prévu

➢ …

Remarque importante

Ces critères de sélection sont utilisés aussi pour évaluer les

différents scenarii d’un projet …


Démarche

Une démarche de projet se réalise en 5 étapes successives.

Chaque étape permet d’apporter des éclairages spécifiques et

nécessaires pour la construction du projet.

Le passage d’une étape à l’autre se traduit systématiquement par :

• La production d’un livrable

• Une validation par le décideur (Maitre d’ouvrage)

• Une décision de type Stop or Go

L’absence de livrable, de validation ou de décision entraîne :

• Soit un blocage du projet

• Soit une possibilité de mise en difficulté future du projet


Démarche

Etape i

Livrable

Validation

oui

non

Etape i+1

oui

nonContinu t-on ?

oui

non

Fin de

projet

Cette

validation

est un jalon


Démarche

La trajectoire de projet permet de définir les principales étapes phares qui

assureront une construction efficiente du projet. Naturellement, le porteur de projet

a tendance à aller directement dans la partie visible du projet, c'est-à-dire celle de

réalisation. Elle ne sera alors pas toujours optimale, il pourra y avoir des problèmes

qu'il conviendra de traiter au fur et à mesure de leur apparition. Ces problèmes

peuvent être d'ordre matériel ou d'ordre humain, voir financier, et nuisent à la

réalisation du projet par rapport à son calendrier global ou son budget.

La structuration du projet en 5 étapes permet donc d'assurer une véritable réflexion

sur trois questions fondamentales que doit se poser tout porteur de projet avant tout

passage à l'acte :

Etape d’émergence

Etape de faisabilité

Etape de conception

Etape de réalisation

Etape d’achèvement

Pourquoi le

projet ?

étape 1 :

Emergence

Quoi, que

souhaite t'on

réaliser ?

étape 2 :

Faisabilité

Comment

souhaite t'on le

réaliser ?

étape 3 :

Conception


Démarche

Certes la recherche de réponses à ces trois questions peut sembler être une perte de

temps, mais comme le disait Abraham Lincoln :

« Si j'ai six heures pour couper un arbre, j'en prends 5 pour affûter ma hache ! »

En effet, la préparation du projet permet de gagner du temps dans la phase de

réalisation. L'absence de préparation, ou une faible préparation, fera

systématiquement perdre du temps en phase de réalisation, comme le montre le

graphe suivant :

préparation Réalisation / terminaison

préparation Réalisation / terminaison

temps

Thierry Boulay 15 / …

Démarche

L’émergence

Pourquoi ?

La faisabilité

De quoi s’agit-il ?

Quoi ? Qui ?

Conception

Comment ?

Avec qui ?

Avec quoi ?

Combien ?

Réalisation

Pilotage et

gestion des

aléas

Achèvement

Clôture et bilan

du projet

• Explorer la

demande

• Identifier les

besoins

• Formaliser la

commande

• Analyser et formuler

le projet

• Définir les variantes

• Rendre le projet

réaliste ou faisable

Dimensionner le

projet :

• Dans le temps

• Financièrement

• Techniquement

• En matière de

RH

• Conduire le projet

• Suivre l’état

d’avancement

• Eviter les dérives

• Recadrer le projet

• Bilan du projet

• Archiver

l’expérience

• Passer à

l’opérationnel

• Gérer le deuil du

projet

• Passer le relais

• Bêtes à cornes

• Arbres d’objectifs

• Etude de faisabilité

• Analyse

fonctionnelle

• Analyse de risques

• Organigramme

• Organigramme

des tâches

• Fiches de tâches

• Planification

• Budget

• Suivi GANTT

• Tableau de bord

• Récit du projet

• Evaluation

• Référentiel de

suivi

• Avant projet

• note de cadrage

• Note

d’opportunité

• Etude de faisabilité

• Note de cadrage

• Cahier des

charges

opérationnel

• Note d’état des

lieux

• Rapport

d’avancement

• Rapport de

capitalisation

• Rapport

d’évaluation

but

outils

livrables


Les étapes du projet

Volonté d'amélioration d'une situation existante ;

Volonté de satisfaire un besoin nouveau.

Elle doit permettre de répondre aux questions :

• Quel est le besoin auquel doit satisfaire le produit fini ?

• Quels sont les objectifs attendus ?

Une grande créativité des personnes est à ce stade recherchée afin de :

• Favoriser l'innovation ;

• Faire émerger un maximum de propositions.

Ne pas raisonner en termes de solutions techniques, mais plutôt en termes

d'objectifs.

C'est également durant cette étape que s'identifient les principales parties

prenantes du futur projet.

Première mise en relation des intervenants ayant une implication sur le projet

ou ayant un intérêt dans le projet ;

Intégration des futurs utilisateurs car les bénéficiaires peuvent être hostiles

aux changements engendrés par un nouveau projet.

• Etape 1 : émergence du projet (définitions)



Etre à l'écoute des usagers afin de détecter les besoins ;

Décloisonner les structures afin de favoriser un partage d'informations ;

Faire preuve de créativité et ne pas se laisser freiner par des procédures

administratives.

• Etape 1 : émergence du projet (fondamentalement)

La phase d'émergence donne lieu à la rédaction d'une note d'opportunité, aussi

appelée avant projet sommaire ou note de cadrage. Cette note précise : le nom

du projet, son contexte, l'expression du besoin, et les objectifs à atteindre

(éléments de résultats). Les outils proposés vont aider à la rédaction de la note

d'opportunité.



La bête à cornes est un outil de formulation du projet. Son objectif est de cadrer

le contexte dans lequel le projet voit le jour. Cet outil s'interroge sur le pourquoi

du projet. Il doit permettre de préciser le périmètre du projet.

• Etape 1 : émergence du projet (les outils)

Bien souvent, l'analyse des objectifs reste à l'état de « ressenti ». Sa

formalisation apporte un gain de temps et d'objectivité important pour le projet.

La bête à cornes permet de mettre sur papier l'ensemble des problématiques

qui vont impacter le projet.

En effet, avant d'imposer un « comment » ou une solution, il faut prendre en

compte l'ensemble des besoins et objectifs, pour aboutir, de manière structurée,

à la solution optimale.

Un projet n'a de sens que s'il satisfait le besoin :

Il s'agit de préciser ce qu'on veut modifier ou sur qui on veut agir

Il s'agit de répondre à la question : Quoi ?

Il s'agit de répondre aux questions pourquoi ? : Besoin

et pour quoi ? : objectifs

La bête à cornes


Les étapes du projet• Etape 1 : émergence du projet (les outils)

La bête à cornes

OBJET DU

PROJET

Sur quoi

le projet

agit-il ?

A qui le

projet

rend-il

service?

Les cornes de la bête :

Environnement du

projet

Quels sont les besoins

qui motive ce projet

(révélés ou latents) ?

Quels sont les faits qui

expliquent ce besoin ,

les causes ?

Quels sont les buts ou

objectifs du projet ?

Qu’est ce qui motive ces

objectifs, pourquoi doit

on les atteindre ?

Les pattes arrières

Le besoin

Les pattes avants

Le but



La bête à cornes

Exemple



La bête à cornes

Exercice :

Identifier les erreurs



La bête à cornes

Exercice :

Identifier les erreurs

Réponses :

Pour ce qui concerne les pattes arrières,

concernant le besoin, il y a réellement un

besoin de réactivité et d'un accès plus rapide

à l'information, mais le fait que le personnel

ne soit pas formé aux TIC ne constitue pas

un besoin, ce sera certainement une action à

réaliser par la suite.

De même, pour les causes, les plaintes sont

certainement des conséquences de la lenteur

du service, mais pas une cause. Par contre

l'accroissement des sollicitations est une

véritable cause.

Pour ce qui concerne le contexte, les

cornes, deux éléments sont trop

génériques, ce sont des résultats induits de

second niveau : l'image de la collectivité,

les citoyens. Il est certain que

l'informatisation du service peut agir, à

terme sur ces éléments, mais ce ne sont

pas les cibles immédiates du projet

d'informatisation.

Pour ce qui concerne

les deux pattes avant,

la formation des agents

est une action, pas

un but. De même la

rentabilité du service

est une conséquence,

pas une finalité. La

finalité est liée à la

l'accès à l'information



L’arbre d’objectifs

L'arbre d'objectifs est un outil de formulation du projet. Il est réalisé à la suite de la

bête à cornes. Sa fonction est de définir les résultats attendus par le projet

lorsque celui-ci sera terminé et qu'il deviendra opérationnel, ces résultats sont de

trois ordres :

Court terme

Moyen terme

Long terme Objectif stratégique

Objectif spécifique

Objectif opérationnel



L’arbre d’objectifs

Exemple


Les étapes du projet• Etape 2 : faisabilité (définition)

Cette étape consiste à déterminer quelles sont les solutions pour atteindre les

objectifs (maquettes). Elle repose sur :

• L'analyse de l'utilité du projet en terme économique

➢ Comparaison des coûts de réalisation

➢ Identification des avantages procurés par la réalisation du projet

• L'étude de l'impact du projet sur son environnement (contexte) ;

• Le développement d'étude de faisabilité :

➢ technique ;

➢ en termes de coûts (définition du budget) ;

➢ en termes de délais (élaboration d'un premier planning qui sera affiné) ;

• L'analyse des risques et des contraintes du projet.

Ces éléments permettent d'établir différents scénarii qui serviront de base à la

décision.

La phase de faisabilité permet de :

• Palier le manque d'études préalables dans les opérations d'investissement

(priorité de l'action sur la réflexion) ;

• Veiller à une utilisation plus rationnelle des ressources.


Les étapes du projet• Etape 2 : faisabilité (fondamentalement)

Cette étape étant parfois longue et coûteuse, on préfère s'en abstenir dans un

souci d'économie d'argent ou de temps.

Elle est toutefois importante car on a souvent tendance :

A adopter la première solution dégagée sans poursuivre la réflexion ;

A envisager des solutions a priori sans disposer des éléments de résolution des

problèmes posés.

La phase de faisabilité donne lieu à la rédaction d'une étude de faisabilité, du

cahier des charges fonctionnel. C'est aussi dans cette étape que se réalise

l'analyse des risques liés au projet. La finalité de cette étape est de proposer une

« maquette » du projet dans sa forme finale (à quoi il doit ressembler).


Les étapes du projet• Etape 2 : faisabilité (les outils)

Lorsqu'on aborde la phase d'analyse amont du projet, la première question qui se

pose est de savoir si ce projet est faisable, ou, de façon plus pertinente, quelles

sont les conditions de faisabilité du projet ?

En effet, tout projet est faisable à partir du moment ou une première estimation

des besoins en termes de coûts, délais et techniques a été réalisée. L'étude de

faisabilité pose la question de savoir si ces éléments sont disponibles et

accessibles, et sous quelles conditions. C'est en fait l'acceptabilité ou non de ces

conditions qui conditionnera la faisabilité du projet.

Ainsi, les études de faisabilité s'organisent généralement autour de 4 axes :

• la faisabilité économique,

• la faisabilité technique,

• la faisabilité juridique et organisationnelle,

• la faisabilité auprès des bénéficiaires.

Etudier la faisabilité d'un projet, c'est définir ses contraintes

Les études de faisabilité



Le risque est présent dans toutes les étapes d'un projet. Il peut être défini comme

la possibilité qu'un événement se produise et qui aura des conséquences sur le

projet, notamment en termes de coûts, délais ou performances du produit ou du

service issu du projet.

Les outils d'analyse des risques sont multiples et peuvent être d'ordre quantitatif

ou qualitatif.

Au niveau quantitatif, on s'attache généralement à mesurer les risques sur les

délais ou sur le coût à partir de solutions probabilistes ou de simulations.

Au niveau qualitatif, ce sont les analyses en cohérence, en méthodes utilisées

(adéquation entre méthode et objet) ou en disponibilité des ressources requises

qui sont effectuées.

En fait, il n'y a pas de projets sans risque puisque, par nature, le projet est

novateur. Ainsi, on multipliera les chances de succès en procédant et en

s'organisant de façon logique.

Manager ou gérer un projet c'est aussi prévenir

L’analyse des risques



Un risque est un événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la

manifestation est susceptible d'affecter la réalisation ou les objectifs du projet.

L'analyse des risques éclaire la prise de décision sur les marges financières, les

plannings... autant d'éléments de pilotage essentiels. Elle permet également de

s'interroger sur les effets « boule de neige » qui peuvent contrarier le bon

déroulement d'un projet.

L'objectif est de déboucher sur des typologies de risques formalisées dans des

check lists ou des grilles d'analyse à disposition des acteurs de projet. Elles

peuvent évoluer en fonction des expériences, des solutions trouvées par chacun

dans telle ou telle opération.

On peut identifier les moyens humains, organisationnels, techniques pour

résorber chacun des risques, et mettre en œuvre des actions :

• de coordination,

• de communication,

• d'anticipation

Les risques peuvent être distribués autour de deux critères,

leur gravité éventuelle et leur probabilité de réalisation (occurrence)

Analyse des risques



Analyse des risques

Occurrence

Gravité

Mineure

Significative

Grave

Très grave

Très rare Rare Peu fréquent Fréquent

Risque

faible

Risque acceptable suivant

ses caractéristiques

réaction en cas d’apparition

Risque inacceptable et

investissement de

prévention

Projet à

risques



Les intérêts de l'analyse des risques

• Accroître les chances de réussite du projet (coûts, délais, qualité) par l'anticipation des

risques qui viennent impacter les objectifs

• Identifier les causes de risques, évaluer les conséquences et ainsi repérer les éventuels

phénomènes combinatoires (effet boule de neige)

• Hiérarchiser les risques et repérer les 15 à 20 % de risques qui peuvent expliquer 80%

des dérives du projet : seuls les risques importants méritent d'y consacrer du temps et de

l'énergie (diagramme de PARETO)

• Classifier les risques et les faire gérer par les acteurs projets les plus compétents

• Convaincre et rassurer les parties prenantes du projet en leur exposant sans détour les

risques du projet et en explorant, avec elles, les solutions de résolution.

• Mettre en pilotage les risques : maîtrise temporelle, actions d'anticipation, de gestion et

fréquence du reporting (mise en tension de l'équipe projet)

• Apporter des éléments d'appréciation des marges au niveau financier, planning et

performances techniques et éclairer les décideurs sur les risques dès la décision de faire

• Informer le cas échéant le Directeur de projet voire la Direction Générale qui doivent

établir leurs spécifications managériales

• Constituer une base de capitalisation intéressante en vue des projets futurs (documents

formalisés réutilisés par la suite)

Analyse des risques



Elle permet de clarifier la façon dont le produit, ou le service à développer dans le

cadre du projet, permet de répondre aux besoins identifiés lors de la phase

d'émergence.

Cet outil n'a pas pour objectif de préciser le contenu du produit à créer, mais doit

préciser les fonctions auxquelles le produit doit répondre dans sa forme finale.

De fait, ces fonctions sont des services rendus à l'utilisateur ou au bénéficiaire

final, elles sont appelées « fonctions de service ». Deux catégories de fonctions

de service sont identifiables :

Les fonctions principales, qui traduisent le service rendu par l'objet en mettant

en relation au moins deux éléments de l'environnement.

Les fonctions contraintes qui traduisent les contraintes que doit prendre en

compte l'objet vis-à-vis d'un élément de l'environnement.

De ces fonctions de service peuvent alors découler les fonctions techniques,

fonctions qui traduisent la façon dont le service proposé peut se mettre en œuvre.

Ces fonctions techniques servent alors de base à la construction de

l'organigramme technique.

L'analyse fonctionnelle est donc un moyen de traduire l'idée de projet en

une première définition des attendus opérationnels de l'objet à construire.

L’analyse fonctionnelle



L'analyse fonctionnelle vise à exprimer le besoin en terme de services

attendus plutôt qu'en terme de solution.

C'est une étape indispensable pour permettre la déclinaison des objectifs en

un organigramme des tâches qui réponde aux attentes du client.

• L'analyse fonctionnelle consiste à :

➢ rechercher les fonctions de services que doit rendre le projet

➢ ordonner ces fonctions

➢ les caractériser

➢ les hiérarchiser

• Les fonctions de service :

➢ Elles constituent une relation entre le système à mettre en place et

le milieu extérieur,

➢ Elles traduisent l'action attendue ou à réaliser par le produit

pour répondre à un élément du besoin d'un utilisateur donné.

➢ Il faut souvent plusieurs fonctions de service pour répondre à un

besoin.




Les intérêts de l'analyse fonctionnelle

L'approche par fonction, dans la définition des systèmes, met en oeuvre un raisonnement

inductif (causes / conséquences) qui impose, avant tout diagnostic ou recherche de solution,

de définir des finalités.

Elle permet ainsi de :

s'assurer de répondre à un besoin et d'identifier les degrés de liberté

remettre en cause les solutions existantes et d'élargir le champs des possibilités

mieux circonscrire les zones d'étude et d'optimiser localement les solutions sans perdre de

vue l'ensemble.

L'objet de la démarche fonctionnelle peut être un produit technologique ou non, mais aussi

un service, un processus, un projet, une organisation, une entreprise ...

Cette approche structurelle et matérielle n'a donc pas de valeur formative pérenne.

L'analyse fonctionnelle fournit une méthode technique et pédagogique qui s'inscrit dans une

démarche rationnelle de construction des savoirs et des savoirs faire. Elle apporte des

repères suffisants pour permettre d'analyser, choisir et utiliser un équipement, quel qu'il soit

et quelles que soient les évolutions technologiques prévisibles ou non.




Il permet de transformer les fonctions identifiées dans le cadre de l'analyse

fonctionnelle en une structure arborescente et hiérarchisée qui regroupe

l'ensemble des fonctions de services et l'ensemble des fonctions techniques

attendues par l'objet ou le service à développer.

Ainsi, l'organigramme technique peut ensuite être décliné en axes de

réalisation plus précis, qui constituent les fondements de l'organigramme des

tâches.

L'organigramme technique répond à la question du « Quoi » ?

Cette question traduit le passage de la structuration fonctionnelle vers la définition

d'un organigramme produit

L'organigramme produit doit décliner les différents systèmes de l'extrant pour

répondre aux fonctions définies en amont.

Il doit également considérer l'environnement dans lequel évoluera le produit

C'est par la définition du « quoi » que le projet peut se structurer autour

de scénarii possibles et donner lieu à la création de maquettes qui serviront de

base au choix de la solution à adopter.

L'organigramme technique est l'outil qui permet de conclure la phase de

faisabilité pour passer à la phase de conception

Organigramme technique



Une hiérarchisation des éléments de travail qui divise un projet en services à

rendre :

• Permet l'attribution de responsabilités

• Donne une structure pour le programme, le budget, et les dépenses

Traditionnellement structuré par rapport aux modules ou composants du système

• Possibilité de le structurer par rapport aux processus plutôt que la conception

• Représentation sous la forme d'une arborescence

Autant de niveaux que nécessaire (normalement moins de 6)




Les intérêts de l'organigramme technique

L'organigramme technique permet de présenter l'organigramme produit de ce qui

est attendu. Cette approche permet aux différents participants du projet de

comprendre plus aisément la complexité de la réalisation à mettre en œuvre.

De plus l'organigramme technique doit présenter une décomposition homogène

des différents services attendus pour assurer le bon fonctionnement de l'objet à

développer.

Par cette décomposition des différents niveaux de service et leurs approches

techniques, on construit en même temps les éléments de sécurisation du produit à

développer. En effet, c'est en listant l'ensemble des éléments du système

participant à la satisfaction d'une fonction particulière de l'objet, et c'est en

contrôlant les effets de la modification d'un de ces éléments sur l'ensemble des

fonctions concernées qu'on peut organiser une maquette opérationnelle et fiable

de l'objet ou du service à réaliser.



Les étapes du projet• Etape 3 : conception (définition)

Cette étape se caractérise par la concrétisation de l'idée. Elle permet de traduire le scénario

sélectionné, ou la maquette présentée dans l'étape de faisabilité, en un ensemble de tâches

placées dans un ordre chronologique. Dès lors il est possible, lors de cette étape, de

dimensionner le projet au niveau financier, humain, matériel et temporel.

C'est une étape cruciale pour la préparation de la mise en œuvre du projet. Au terme de

cette étape, les décideurs sont en capacité de prendre une décision circonstanciée et

argumentée sur le passage en réalisation du projet. Cette phase de décision est d'autant

plus importante qu'elle caractérise une certaine irréversibilité du projet.

Pour que cette prise de décision s'opère dans les meilleures conditions, il faut :

• Prévoir du temps pour ne pas prendre de décisions trop hâtives le projet ;

• Connaître la complexité des structures et des procédures qui rend parfois la prise de

décision longue ;

• Identifier dès le départ la personne qui a la responsabilité décisionnelle ;

• Légitimer l'autorité décisionnelle.

Les éléments d'aide à la décision sont fonction de :

• La définition du contenu technique du projet (définition des tâches),

• La définition du détail des coûts et des délais (budgets et planification),

• L'affectation des ressources matérielles et humaines (organisation des

responsabilités),

• La détermination d'indicateurs pour veiller à l'atteinte des objectifs.


Les étapes du projet• Etape 3 : conception (fondamentalement)

Les retards ou dépassements de coûts rencontrés dans de nombreux projets sont

souvent dus au manque de détail ou de réalisme dans la planification des

activités.

On privilégie souvent l'action sur la réflexion, les problèmes d'organisation

surviennent alors en cours de projet.

La phase de conception donne lieu à la rédaction du cahier des charges

opérationnel.

C'est lui qui précisera les différents éléments de dimensionnement du projet. C'est

aussi dans cette étape que se réalise la décision de réaliser le projet.

C'est le point de gel : décision d'y aller, décision d'abandonner le projet, décision

de reporter le projet.


Les étapes du projet• Etape 3 : conception (les outils)

L'organigramme des tâches, ou WBS (Work Breakdown structure) est la

décomposition ordonnée et exhaustive de l'ensemble du projet. Il est construit à

partir de l'organigramme technique et décline l'ensemble des tâches à réaliser

sous la forme d'une arborescence.

Le WBS sert à analyser le travail à effectuer, en allant du général au particulier. Il

permet une première approche des grands ensembles et sous ensembles des

travaux à effectuer. Ensuite, le WBS organise le projet et aide à sa mise en place

grâce au croisement avec la structure organisationnelle, afin de définir les

responsables des différents lots de tâches. Enfin, c'est un outil de communication

qui contractualise les relations entre les intervenants autour du projet.

Le WBS est un outil fondamental de contrôle du projet car il permet d'assurer la

cohérence entre les tâches à réaliser et le produit ou le service à construire. Il

permet également d'associer des budgets et des durées en précisant le contenu

de chaque tâche.

Le WBS



Le WBS consiste à prévoir toutes les activités et moyens nécessaires au bon

déroulement du projet. Ainsi, le WBS doit intégrer :

• Les activités techniques

• Les activités non techniques (ingénierie, managériale, réunion,...)

A partir de la liste de ces activités, il convient alors de :

• Préciser les principaux lots de tâches (ceux qui correspond à la réalisation

des axes techniques développés dans l'organigramme technique ou

fonctionnel)

• Décliner ces lots de tâches en tâches élémentaires

• Indiquer les tâches non techniques :

➢ Soit par construction d'un lot de tâche managériale

➢ Soit par le développement de tâches non techniques dans les lots

existants

Il convient, par la suite, d'organiser la structure hiérarchique de ces tâches selon

une arborescence.

Le WBS



Le WBS

Système

Sous système 1

Élément 1.1

Élément 1.2

Sous système 2

Élément 2.1

Élément 2.2

…

…

Lots de

travaux

Tâches



La fiche de tâche permet de décomposer le contenu d'une tâche issue du

WBS en précisant les principaux éléments descriptifs de sa réalisation.

La fiche de tâches

C'est un document qui

permet de faire le

lien entre la phase

de préparation du

projet et la phase

de dimensionnement

de celui-ci. Dès lors cet

outil est central pour

organiser la mise en

œuvre des ressources

nécessaires au projet.



Les intérêts des fiches de tâche

La fiche de tâche est l'outil par excellence qui permet de passer de la phase

d'organisation globale de la démarche de projet à une phase de

dimensionnement.

Sa construction permet d'allouer, à chaque tâche représentée dans le WBS, les

ressources financières, humaines et techniques à mobiliser, ainsi que les durées

de réalisation de chacune des tâches.

La fiche de tâche permet une décomposition précise des tâches à réaliser. Une

tâche est identifiée en tant que telle parce qu'elle a un rôle à jouer dans

l'exécution du projet, en ce sens que sa non exécution empêche de mener le

projet à son terme ou compromet l'atteinte des objectifs.

Dès lors, il y a autant de fiches de tâches qu'il y a de tâches identifiées dans le

WBS.

La formalisation des tâches permet donc de décomposer le projet en unités

contrôlables, et d'assigner une seule responsabilité pour le tryptique Coûts,

Delais, Qualité relatif à la tâche en question.

La fiche de tâches



A partir du WBS, il convient d'identifier les ressources nécessaires à la réalisation

du projet. Cette identification passe par une qualification des ressources

nécessaires, en termes de techniques et de compétences à mobiliser, mais

également au niveau quantitatif, notamment à partir de l'identification des besoins

en termes de délais et de coûts.

De plus, il importe de répartir, de façon prévisionnelle, l'utilisation de ces

ressources durant toute la vie du projet. Cette démarche se fait à partir de

plusieurs outils fondamentaux pour dimensionner au mieux le projet :

•La fiche de tâche, qui explique, pour chaque tâches les ressources à mobiliser

aux niveaux financier, technique, humain et calendaire.

•La planification, qui permet d'organiser les différentes tâches entre elles et

permet de préciser le calendrier de réalisation du projet

•Le budget, en agrégeant les différents coûts de toutes les tâches

•Le calendrier des dépenses liées au projet, en croisant budget et planification.

Ces documents sont réalisés par le chef de projet et donnent lieu à

négociation avec le commanditaire du projet

L’identification des ressources



Définition, objectifs :

• C'est le planning du projet.

• Un projet comportant un nombre de tâches à réaliser dans les délais impartis

et selon un agencement bien déterminé. Le GANTT permet :

➢ de planifier le projet,

➢ de rendre le suivi de l'avancement du projet plus simple.

Méthodologie :

• Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de tâches en

colonne et en abscisse l'échelle de temps retenue.

• La mise en œuvre de la planification nécessite :

➢ l'identification des tâches,

➢ l'enchaînement logique des tâches (chronologie du projet),

➢ la quantification des tâches en termes de délais, de charges, et de

ressources.

La planification


Les étapes du projet• Etape 4 : réalisation (définition)

Cette étape constitue l'étape active de la démarche de projet en ce sens où elle concrétise

la réalisation du projet.

C'est pendant cette étape que se réalisent toutes les prévisions définies précédemment et

que s'engagent

les ressources dimensionnées durant l'étape de conception.

Durant cette phase, le chef de projet devient un véritable chef de chantier.

Il travaille principalement en suivi des travaux.

Dès lors, la démarche de réalisation prend en compte trois axes fondamentaux :

• la mise en œuvre opérationnelle des tâches selon la chronologie identifiée

• le suivi en continu de l'état d'avancement des ressources (coûts, délais, qualité)

• la relation en continu entre la maîtrise d'œuvre (le chef de projet) et la maîtrise d'ouvrage

(le commanditaire du projet) afin de palier et corriger toute dérive entre le prévu et le

réalisé.

Cette étape est ponctuée par deux événements important (jalons) :

• la date de lancement du projet, actant l'engagement des ressources et la réalisation de la

première tâche du projet

• le date de passage à l'opérationnelle, précisant le passage de l'état de projet à celui de

produit ou service


Les étapes du projet• Etape 4 : réalisation (fondamentaux)

Il faut veiller à la bonne intégration du projet par les utilisateurs finaux du produit

fini ou du service :

• Le projet implique des changements ;

• C'est un facteur perturbant au sein de l'organisation ;

• Il provoque souvent une remise en cause des procédures et des habitudes de

travail.

La transition à l'opérationnel nécessite ainsi un temps de préparation et de

formation du personnel.

Le livrable essentiel de cette étape est le produit fini ou le service. Il donne

parfois lieu à un bon pour réception entre la maîtrise d'œuvre et la maîtrise

d'ouvrage. D'autres livrables sont également réalisés durant l'étape de réalisation,

il s'agit de la note d'état des lieux et du rapport d'avancement


Les étapes du projet• Etape 4 : réalisation (les outils)

Le livrable essentiel de cette étape est le produit fini ou le service. Il donne

parfois lieu à un bon pour réception entre la maîtrise d'œuvre et la maîtrise

d'ouvrage. D'autres livrables sont également réalisés durant l'étape de réalisation,

il s'agit de la note d'état des lieux et du rapport d'avancement

Le suivi



Au-delà des outils de suivi construits en phase de conception, le chef de projet

peut, et doit, développer des outils de suivi spécifiques aux tâches ou aux lots de

tâche présents dans le WBS. Ces tableaux de bord permettent d'effectuer un suivi

précis et continu sur l'état d'avancement des tâches et précisent si les tâches

s'effectuent en correspondance avec les prévisions.

Dans ce contexte, deux outils de suivi peuvent être réalisés :

• La fiche de reporting, qui permet de recenser l'état d'avancement réel de la

tâche selon des critères prédéfinis.

• Les tableaux de bord, qui doivent permette de regrouper, sur un même

document, toutes les informations relatives à l'état d'avancement de la tâche ou

du lot de tâches, ses dérives potentielles et les axes correcteurs à développer.

Les tableaux de bord



Les tableaux de bord sont des supports informatifs présentant des

informations de synthèse, qui doivent permettre d'évaluer la progression du

projet et l'atteinte des objectifs à l'aide d'indicateurs.

Objectif :

Le tableau de bord facilite le pilotage du projet ou des lots. Il favorise l'analyse

des tendances permettant ainsi d'anticiper l'évolution du projet.

Cet outil sert au chef de projet qui est à l'origine de la documentation du projet

et qui doit s'en servir comme un instrument de contrôle et de prévisions, mais

également au comité de pilotage qui doit recevoir les tableaux de bord.




Les intérêts du tableau de bord :

Le Tableau de bord permet de :

responsabiliser par une information significative et objective, basée sur une

mesure régulièrement rigoureuse

gérer la performance (Entrée - Traitement - Sortie)

constater l'écart

assurer la communication et la motivation.

la forme de l'information doit être adaptée à chaque niveau de gestion du projet.

Le système d'information, et donc les points de contrôle, doivent permettre à la

fois aux différents responsables de lots de travaux de :

remonter l'information nécessaire au chef de projet,

faire descendre les décisions au bon niveau pour prise en compte et exécution.

Avec les tableaux de bord, chacun dans le projet peut avoir une vision précise et

détaillée du ou des lots dont il a la charge, ainsi qu'une vision globale permanente

du projet, notamment des activités dont il dépend ou qu'il conditionne.



Les étapes du projet• Etape 5 : Achèvement (définitions)

Cette étape porte sur l'évaluation du déroulement du projet , les résultats obtenus et la

capitalisation de l'expérience acquise durant le projet.

Une formalisation consciencieuse effectuée en début de projet favorise le bon déroulement

du projet et de l'atteinte des objectifs. Elle est une source d'information riche pour les projets

futurs.

L'évaluation a posteriori permet de mettre en avant les faiblesses ou les dysfonctionnements

apparus lors du projet.

Un bilan effectué lorsque le projet est terminé permet de comparer trois états :

• La situation de départ insatisfaisante (le besoin) ;

• La situation satisfaisante projetée (les objectifs fixés) ;

• La situation atteinte (les résultats).

La réussite du projet est effective si la situation atteinte est proche de la situation

satisfaisante.

Les écarts observés doivent faire l'objet d'une analyse plus fine afin d'en déceler les causes :

• Problèmes dans la définition des objectifs, souvent ambitieux ;

• Problèmes dans la résolution (mauvaise évaluation des risques, planification trop

sommaire, mauvaise affectation des ressources).

Les résultats de cette post-évaluation permettent une capitalisation d'expérience pour de

nouveaux projets.


Les étapes du projet• Etape 5 : Achèvement (fondamentaux)

La capitalisation d'expérience nécessite un bon archivage de tous les

documents de référence du projet.

L'évaluation de l'efficacité des projets n'est pas toujours facile. Elles se mesurent

souvent en termes d'impact. Ainsi, les résultats obtenus ne sont pas toujours

quantifiables.

Les livrables de cette phase sont les rapports d'évaluation successifs

(pertinence, cohérence, efficience, effectivité et efficacité) ainsi que les rapports

de capitalisation d'expériences relatant les faits marquants du projet


Les étapes du projet• Etape 5 : Achèvement (les outils)

A la fin d'un projet, il est important de faire une évaluation précise de ce qui a été

atteint et des enseignements que l'on peut en tirer pour les projets futurs. Ainsi, la

clôture du projet est également formulée de façon structurée afin de ne pas évincer

cette étape.

La fin de projet est un élément essentiel de la réussite d'un projet. Cette réussite

sera appréciée par :

• La familiarisation de l'utilisateur avec le projet

• Le démantèlement de l'équipe projet

• Le passage à autre chose

La fin du projet laisse souvent place à une phase de « deuil », au sens où il faut se

défaire de son « bébé ». C'est par la formalisation de cette phase de deuil que

celle-ci s'effectuera au mieux et sera la plus courte. Sinon, le « deuil » peut durer et

perturber l'activité quotidienne de l'ex chef de projet.

L’achèvement du projet



La capitalisation de l'expérience permet de consigner l' « histoire » du projet ainsi

que l'ensemble de l'apprentissage qui ont été développés et acquis durant le

projet. Capitaliser l'expérience, c'est capitaliser :

• Le vécu

• Les savoir-faire,

• Les savoir-être,

• Les processus,

• Les modalités de fonctionnement et d'organisation.

La capitalisation doit permettre aux futurs chefs de projet, en charge de projets

similaires ou proches, de se référer à des situations antérieures, de faire des

analogies avec celles-ci et d'en déduire les mesures appropriées à mettre en

place.

La capitalisation aidera à la conduite de projets futurs, elle sera aussi le moyen,

pour le chef de projet, de faire le point, une dernière fois, sur son projet.

La capitalisation de l’expérience



La capitalisation de l'expérience doit retracer la vie du projet. Elle doit être réalisée au fur et à mesure de l'avancée du

projet, et cela dès la mise en œuvre. Elle intègre donc les 5 phases du projet dans un même document de synthèse.

La fiche de capitalisation reprend différents éléments dont les suivants :

- Le déroulement du projet,

- Les réussites du projet : pourquoi et comment ?

- L'analyse des problèmes rencontrés, pourquoi, quel moyens de traitement ?

- Des recommandations

Classiquement, une fiche de capitalisation intègre globalement 8 chapitres :

- Le nom du projet

- La nature du projet : interne, externe, stratégique, tactique,...

- Le type de projet : Informatique, technique organisationnel,...

- Les principaux jalons

- Les acteurs du projet

- Les personnes ou services impactés par le projet en cours de mise en œuvre et/ou dans sa phase opérationnelle

- Le contexte dans lequel se réalise le projet : climat de tension, acceptation ...

- Les stratégies managériales mises en place

- Les résultats obtenus et la comparaison de ces résultats avec les attendus initiaux

- Les principales suggestions d'amélioration

La fiche de capitalisation peut également être complétée par des fiches d'accompagnement :

- Fiche de documentation

- Fiche de communication

- Fiche d'incident

Le format est souvent laissé libre et au gré et besoin du gestionnaire de projet.




Les intérêts de la capitalisation d'expérience

La capitalisation d'expérience est avant tout une action de structuration de la connaissance.

Elle s'appuie sur le vécu du projet, des savoir-faire développés et des comportements à

gérer.

La capitalisation d'expérience permet de développer des modèles qui pourront être utilisés

dans le cadre de projets similaires afin :

• D'éviter de commettre les mêmes erreurs

• Valoriser et adapter les bonnes pratiques

• Développer des analogies

• De développer rapidement des mesures appropriées

La capitalisation permet de valoriser différents axes managériaux liés à la gestion de projet

tels que le management des risques, l'identification de situations managériales, le

management de l'information...

En fait, la capitalisation d'expérience constitue, à terme, une banque de pratiques qui peuvent

être adaptées au cas par cas selon les différents types de projets à venir.

Ainsi, la capitalisation d'expérience est utile tant pour l'organisation que pour le chef de projet.




Lorsque le projet est terminé, le chef de projet procède à la livraison. Même si le chef de projet a tenu

compte des besoins des utilisateurs et des spécifications techniques, il est possible qu'au terme du

projet il y ait des écarts entre le prévisionnel et le réalisé, notamment pour ce qui concerne le

triptyque coût / délais / techniques.

De plus, des écarts peuvent également être perçus pour ce qui concerne l'extrant réalisé. Ainsi,

après livraison, le produit / le service livré donnera lieu à des mesures d'achèvement parfois très

importante. Le chef de projet va mettre en place des mesures d'accompagnement pour permettre un

transfert plus souple du projet vers son opérationnalité.

Le transfert :

Si les utilisateurs et autres parties prenantes principales du projet ont accompagné la réalisation du

projet depuis sa phase d'émergence à sa phase de réalisation, alors ce processus de transfert aura

commencé au début du projet et la livraison finale ne devrait pas réserver de surprises

Les relations avec l'utilisateur :

A cette phase du projet, l'utilisateur passe du stade de « futur utilisateur » à celui « d'utilisateur réel »,

c'est pourquoi il doit savoir à quoi s'attendre en détail sur les résultats du projet. Très rapidement,

les utilisateurs trouveront des défauts, des oublis ou des imprévus qu'il conviendra d'accompagner afin

d'assurer une véritable finalisation du projet.

Ainsi, si la fin du projet se traduit généralement par un bon pour réception, lorsque le projet se déroule

en interne il se termine généralement en biseau en assurant une phase d'accompagnement au transfert à

l'opérationnel.

Transfert et clôture



Les intérêts de la clôture du projet

La clôture du projet permet de valider le passage à l'opérationnel et permettre le

démantèlement de l'équipe projet. Cette phase est importante car elle acte la fin du projet et

permet d'éviter des fins de projets qui durent...

Il est souvent intéressant de marquer cette fin de projet par un événement particulier :

• Bon pour réception,

• Événementiel d'inauguration

• Communication

• ...

Par ailleurs, la fin de projet permet de capitaliser la démarche entreprise dans le cadre de la

mise en œuvre du projet, de sa phase d'émergence à sa phase d'évaluation finale.

En conclusion, au terme de la phase de terminaison du projet, les parties prenantes ne sont

plus liées à la réalisation, mais restent liées au fonctionnement du projet. Par contre, l'équipe

projet part vers de nouvelles aventures, vers de nouveaux projets.

Transfert et clôture



Pour aller au-delà de la démarche de capitalisation de l'expérience, il convient de

continuer l'aventure du projet pour la prise en compte d'un processus d'évaluation

de ce dernier.

Ce processus s'intègre en parallèle de la démarche projet et prend en compte 6

axes d'évaluation : la pertinence, la cohérence, l'efficacité, l'effectivité, l'efficacité et

l'utilité :

• Les évaluations en pertinence et cohérence sont relatives à la prise en compte,

dans la démarche de projet, de l'analyse du besoin et de la réponse, en termes

d'objectifs, qui est apportée.

• Les évaluations en efficience et en effectivité se positionnent sur la logique de la

gestion de projet au travers du respect du triptyque : coût, délais, qualité.

• Les évaluations en efficacité et en impacts cherchent à préciser en quoi le projet

a répondu réellement au besoin et quels ont été les impacts du projet sur les

bénéficiaires (publics)

Evaluation du projet



Evaluation du projet


Le responsable de projet• Profil

•Capacité à gérer les situations incertaines

•Connaissances générales, techniques et de gestion

•Capacité d'analyse

•Capacité relationnelle

•Capacité à négocier et à déléguer

•Grande disponibilité

On ne l'a pas encore rencontré !

Légitimité du responsable de projet

Elle provient principalement du projet

et non de son statut hiérarchique


Le responsable de projet• Les activités


Le responsable de projet• Les comportements


Le responsable de projet• Les contraintes


Le projet simple• Contexte

L'AFITEP (Association Francophone de management de projet) propose huit critères pour

tenter de spécifier un petit projet :

1.La durée : de quelques semaines à quelques mois

2.Le nombre d'heures d'études, de 500 à 5000.

3.le nombre de techniques mises en œuvre, faibles et très centrées sur une

technique dominante

4.Les études : faibles et qui se traduisent par de l'implantation de matériels extérieurs

« prêts à servir », c'est-à-dire qu'il n'y a pas de « sur mesure »

5.Le nombre d'intervenants : faible (1, 2 ou 3 personnes pas plus) et centré sur le

chef de projet, qui, dans la plupart des cas, reste souvent seul.

6.Le coût, souvent non déterminé en amont, soit par impossibilité, soit par habitude,

soit par absence de volonté de définir un coût préalable.

7.Le niveau d'interface avec le reste de l'organisation : important. Le petit projet est

souvent totalement intégré dans l'entreprise, même si son insertion est compliquée.

8.L'importance pour l'entreprise : faible à secondaire.

Il s'agit bien sur d'ordres de grandeur. En aucun cas ces éléments ne doivent être

considérés comme des critères formels d'identification des petits projets. Toutefois, ces

critères montrent bien la difficulté, pour ces petits projets, de trouver une place au cœur de

l'organisation.


Le projet simple• Organisation

Le chef de projet est l'élément central des petits projet. Il en est le garant méthodologique et

organisationnel. Il est souvent seul (ou avec une équipe de petite taille et à temps très partiel) et doit

donc se saisir tant des tâches d'ingénierie et de gestion que des tâches techniques et opérationnelles. Il

est à la fois chef de projet, équipe projet, expert, ce qui nécessite une prise de recul par rapport au

projet et une implication forte dans le projet.

Les autres intervenants autour du projet sont également peu nombreux et n'interviennent que de façon

occasionnelle. Des lors, les interrelations entre le chef de projet et ces acteurs doivent être

nombreuses et suivies afin d'éviter un éloignement de cette catégorie d'intervenant.

Au niveau de l'organisation, le chef de projet est soumis à une hiérarchie qui est constituée

généralement d'une direction fonctionnelle ou divisionnelle. Les relations avec la hiérarchie

nécessitent d'être entretenues afin d'éviter toute divergence de vue concernant l'activité du chef de

projet et son activité au sein de la direction. En effet, dans le cas d'un petit projet, le chef de projet n'est

pas affecté totalement au projet. Cette affectation est partielle, voire très partielle. De plus, le chef de

projet est souvent désigné pour réaliser le projet en supplément de son activité classique. Dès lors

des relations suivies avec sa hiérarchie lui permettent d'assurer une position de chef de projet qui

soit acceptée et partagée consciemment avec ses responsables hiérarchiques.

Enfin, le chef de projet doit aussi entretenir des relations de suivi avec le maître d'ouvrage (client) qui

n'est pas nécessairement le responsable hiérarchique. Ces relations ont pour objectifs d'être en capacité

d'intégrer les changements d'objectifs de la MOA en cours de réalisation et de négocier soit avec

cette MOA, soit avec sa hiérarchie, les ressources ad hoc. Comme on peut le remarquer, dans les petits

projets le rôle du chef de projet est fondamental.


Le projet simple• Organisation

Considérant que les petits projets ont des caractéristiques spécifiques en termes de

durée, de nombre de tâches et de nombre de spécialistes, la planification est essentielle

et doit être bien structurée. En effet, toute l'approche informelle qui existe autour des

petits projets induit un formalisme dans l'utilisation des outils afin de permettre de

bien cadrer la réalisation de ceux-ci, mais aussi de disposer d'une base solide de

négociation avec :

• la maîtrise d'ouvrage

• la hiérarchie

• les intervenants extérieurs.

En outre, les outils de suivi et d'avancement de projet, de type « tableaux de bord

simplifiés », sont également incontournables dans le cas des petits projets, et pour les

mêmes raisons que pour la planification. Ainsi, les tableaux de bord doivent permettre de

mettre en exergue :

• Les tendances en matière de réalisation

• Une périodicité en relation avec la durée du projet

• Les niveaux d'information (hiérarchie, maîtrise d'ouvrage, intervenants) à renseigner.

Globalement, les petits projets se focalisent sur la planification et le suivi et la

communication se font sur l'état d'avancement des travaux.


• Management de projet Introduction et fondamentaux : par Gidel chez

HERMES LAVOISIER

• IAE de LILLE

• Management de projet : par Langevin chez DUNOD

• S’entrainer au Management de projet : par Herniaux chez Julhiet

•….

Bibliographie

Merci à eux…

EII3 Thierry Boulay 74 / …

La gestion de projets est aujourd’hui une activité mal traitée dans les entreprises.

La première raison est le manque de temps, simplement car les entreprises vivent

dans l’urgence et donc dans la pagaille.

Il vous appartient au sortir de vos études d’espérer changer cela et les bonnes

pratiques de la gestion de projets pourront vous faire gravir les échelons très

rapidement.

Alors à vos crayons, et travailler non pas pour subir le système mais pour

l’observer, le comprendre, l’analyser et agir.

Conclusion

Vous pouvez retrouver l’intégralité de ce cours et d’autres ainsi

que des TD, DS et TP sur le site :

http://thierryboulay.free.fr

Préparation à la mise en - Free

Documents

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