Projet vs Programme vs Portefeuille

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© RSM Technologies inc. 2016 www.rsmtechno.ca Matinée thématique du GP-QC 26 mai 2016 Projet vs Programme vs Portefeuille Par: Radenko Corovic

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Matinée thématique du GP-QC26 mai 2016

Projet vs Programme vs Portefeuille

Par: Radenko Corovic

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Contenu

Définitions

Nous ne sommes pas matures pour la gestion de portefeuille

Suivi d’un projet = Suivi de programme = Suivi de portefeuille

Vision d’ensemble

Projet vs Programme vs Portefeuille

Mythes de gestion de portefeuille

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Définitions: Projet-Programme-Portefeuille

Projet - Un effort temporaire entrepris pour créer un produit, un service ou un résultat unique

Programme - Un groupe de projets connexes gérés de manière coordonnée pour obtenir des bénéfices non disponibles si l’on gère les projets individuellement

Portefeuille de projets - Projets, programmes, sous-portefeuilles et les opérations gérés comme un ensemble afin d’atteindre les objectifs stratégiques

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Vision d’ensemble

Vision

Mission

Stratégie organisationnelle et

objectifs

Gestion du portefeuille de

projets

Planification et gestion des opérations

- Haut niveau -

Gestion des programmes et projets autorisés(activités de projets)

Gestion des opérations courantes

(activités de récurrence)

Ressources organisationnelles (internes et externes)

BP

EPMO

Niveau exécutif

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Projet vs Programme vs Portefeuille

Critère Projet Programme Portefeuille

Composants Un projet Plusieurs projets Plusieurs projets et programmes

Produit définit Oui Oui Non

Durée définie Oui Oui Non

Indicateurs Opérationnels Opérationnels/Stratégiques Stratégiques

Critères de succèsTriple contrainte + valeur d’affaires

du projet

Triple contrainte + Atteinte des bénéfices

planifiés

Contribution aux objectifs

stratégiques

Il y a une relation entre les composants N/A Oui Pas

nécessairement

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• Gestion de portefeuille est une pratique complexe et difficile à appliquer

• Nous ne maitrisons pas suffisamment la gestion de projets • Notre organisation fonctionne en silos• …

Alors… (Mythe 1)

Nous ne sommes pas prêts (matures) pour la gestion de portefeuille de projets!

Mythes de gestion de portefeuille

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Faux!

• Si vous gérez plusieurs projets/programmes simultanément, vous êtes prêts pour la gestion de portefeuille, mais…

• Pas nécessairement pour tous les domaines (implantation top-down)

• Commencez par les domaines moins complexes et plus faciles à implanter– Planification/priorisation du portefeuille– Suivi global du portefeuille

• Ajustez vos actions en fonction du niveau de votre maturité en gestion de portefeuille

Mythes de gestion de portefeuille

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Maturité - domaines clés en GPP

Exemple du Modèle d’évaluation de maturité en gestion de portefeuille de RSM Technologies – PIMM ©

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• La gestion de portefeuille n'est que la simple gestion de multiples projets

• Les indicateurs de suivi de portefeuille et le suivi de projet sont essentiellement les mêmes, mais avec un niveau différent d’agrégation

• ….

Alors… (Mythe 2)

Il n’y pas de grande différence entre le suivi d’un projet, le suivi de programme et le suivi de portefeuille de projets

Mythes de gestion de portefeuille

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Faux! Le suivi du projet, du programme et du portefeuille diffèrent en plusieurs points:• Processus de gouvernance• Processus de suivi de performance • Indicateurs de performance • Compétences requises

Mythes de gestion de portefeuille

Une simple liste de projets n’est pas un portefeuille de projets

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Gouvernance

Critère Projet Programme Portefeuille

Niveau hiérarchique Secteur/département Département/Ligne d’affaires/Organisation

Ligne d’affaires/ Organisation

Entité de gestion BP sectoriel EPMO ou BP temporaire

BP corporatif (EPMO)

Règles de gouvernance établies par…

BP et/ou Comité directeur du projet

EPMO ou Direction du programme

Haute direction/Règles corporatives

Parties prenantesImpactées directement par projet

Plus largement impactées (intéressés) par programme

Niveau corporatif/Lignes d’affaires/EPMO

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Projet• Quoi – L’avancement du projet par rapport à la planification –

baseline (portée, coûts, délais, risque, qualité)

• Quand – Revues hebdomadaires/mensuelles de la

performance de projet au Comité directeur du projet ou/et au

BP

• Qui - Chef de projet et/ou responsable du BP

• Comment – État de projet, Indicateurs, Prévisions, Risques

et enjeux, etc.

Processus de suivi de performance

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Programme• Quoi – L’avancement du programme par rapport à la

planification – baseline (portée, coûts, délais, risque, liens

entre les projets, bénéfices, etc.)

• Quand – Revues (au moins mensuelles) de la performance

du Programme au Comité directeur du programme

• Qui – Directeur/Responsable du programme

• Comment – Rapports de performance, Tableaux de bord,

Tendances (prévisions), etc.

Processus de suivi de performance

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Portefeuille• Quoi - La performance globale de réalisation des bénéfices

(coûts, indicateurs de la valeur, capacité globale, risques

globaux, etc.)

• Quand – Revues périodiques (au moins deux fois par année)

de la performance de portefeuille au Comité de gouvernance

• Qui – Gestionnaire de l’EPMO

• Comment – Rapports de performance, Tableaux de bord

exécutifs, Analyses de capacité, Tendances, etc.

Processus de suivi de performance

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Trois catégories d’indicateurs :• Indicateurs projet = Indicateurs programme = Indicateurs

portefeuille– Coûts; budget; risques cumulés de projets…

• Indicateurs de la même nature, mais calculés différemment– Échéancier; risque; alignement…

• Indicateurs propres à la gestion de portefeuille de projets– Capacité globale; interdépendance des projets; équilibre

du portefeuille…

Indicateurs de performance

La meilleure décision pour un projet n’est pas nécessairement la meilleure décision pour le portefeuille (organisation)

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Indicateurs de performance (suite)

No Indicateur Portefeuille Programme Projet

1 Indice/Variance globale des efforts/coûts (EVM)

2 Indice/Variance des délais (EVM)    

3 Performance globale des délais  

4 Date de fin prévue (EVM)  

5 Coûts prévus à l’achèvement (EVM)  

6 Interdépendance entre les projets  

7 Capacité globale demandée vs Capacité globale disponible    

8 Budget projeté vs Budget planifié

9 Risques globaux du portefeuille  

10 Risques opérationnels de projets  

11 Indicateurs opérationnels    

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Compétences requises

Objectifs stratégiques

Gestion de portefeuille de

projets

Gestion des programmes

Gestion des projets

Stratégie et communicationLeadership stratégiqueGouvernanceGestion des parties prenantes

Leadership collaboratifGestion d¶équipe (RH)Stratégie et communicationGestion des parties prenantesExpertise fonctionnelle/domaine (SME)

Efficacité opérationnelleGestion d¶équipe (RH)Gestion de projetsExpertise fonctionnelle/domaine (SME)Gestion des parties prenantes

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Au lieu de conclusion

• La gestion de portefeuille n’est pas compliquée …… si implantée de façon intelligente et graduelle.

• Si vous attendez d’être prêt…… vous perdez le temps précieux.

• Alors, faites le premier pas …

…Commencez!

10 mai 2012

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Questions et commentaires

Radenko Corovic

[email protected]@ 418-657-0905

Merci !

RSM Technologies inc.

www.rsmtechno.ca

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Tableaux de bord exécutifs

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Indicateurs de performance du portefeuille

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Capacité avec les ressources génériques