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Projet médical

Projet d’établissement du Centre Hospitalier de Valenciennes 2013‐2017

INTRODUCTION 3

PRESENTATION DU CENTRE HOSPITALIER DE 6 VALENCIENNES

GLOSSAIRE 8

Partie 1 : UNE REPONSE AUX BESOINS DE LA POPULATION

1 – Le projet médical 12 2 – Le projet de soins 20 3 – Le projet de qualité 27

Partie 2 : DES ELEMENTS STRUCTURANTS

4 – Le projet managérial 35 5 – Le projet économique et financier 40

Partie 3 : DES MOYENS ET OUTILS

6 – Le projet social du personnel non médical 45 7 – Le projet social du personnel médical 51 8 – Le projet du système d’information 58 9 – Le projet immobilier ‐ Plan directeur 66

Sommaire

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Introduction

L’Hôpital est l’un des lieux emblématiques d’un territoire, l’un des poumons essentiels d’un bassin de vie. Il est l’endroit où chacun, à un moment ou à un autre de sa vie, va se retrouver. C’est cette réalité qui fait de notre projet d’établissement un outil essentiel du devenir de notre Centre Hospitalier et de sa capacité à être à la hauteur des enjeux humains qui sont les siens quotidiennement. Faire en sorte qu’il soit adapté aux réalités quotidiennes des équipes médicales, paramédicales, techniques et administratives qui ont travaillé à sa réalisation tout en étant prospectif, dynamique, centré à la fois sur le bien‐être du patient, la qualité de sa prise en charge et l’évolution de l’ensemble du contexte hospitalier, était notre objectif. Force est de constater, aujourd’hui, que sa rédaction comme les moyens de sa mise en œuvre sont à la hauteur de cette ambition partagée et de la stratégie globale d’investissement qui a vu notre Centre Hospitalier se transformer et progresser de manière spectaculaire ces dernières années. Cette synergie positive ne peut que réjouir le Président du Conseil de Surveillance que je suis. Mieux encore, elle me permet d’affirmer une nouvelle fois notre volonté de soutenir, année après année, les projets innovants qui font et feront de notre Hôpital un lieu d’excellence du service public, au meilleur sens du terme.

Christian Peretti

Le mot du Président du Conseil de Surveillance

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Introduction

Eclairer le futur…

L’élaboration d’un nouveau projet d’établissement est devenue, au fil du temps, un exercice de plus en plus difficile à réaliser pour de multiples raisons :

– Tout d’abord l’incertitude des grands indicateurs économiques du pays qui guideront les ressources des établissements de santé (recettes de l’assurance maladie),

– l’incertitude sur la reconfiguration des établissements publics de santé sur un territoire donné,

– l’incertitude sur les réformes annoncées sur la gouvernance interne des établissements publics de santé,

– l’incertitude sur certaines évolutions/ruptures technologiques médicales, organisationnelles et spatiales…

Face à cela, il nous faut rester modeste dans nos prévisions et programmations, volontaires tout en gardant à l’esprit justement cette souplesse d’adaptation permanente, gage de survie institutionnelle. Cependant, le Centre Hospitalier de Valenciennes se doit d’indiquer, pour lui‐même et pour les autres, le cheminement qu’il compte emprunter pour les cinq ans à venir. Cela est déterminant si l’on veut rassembler toutes les équipes médicales, soignantes, techniques et administratives autour d’un même projet et dans un objectif commun et partagé. Rien que pour cela un projet d’établissement est indispensable. Il rassemble et éclaire notre futur.

Philippe Jahan

Le mot du Directeur Général

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Le mot du Président de CME

Le projet d’établissement est un engagement fort. Il est un acte politique qui fixe les objectifs généraux de l’établissement pour les cinq années à venir. Il s’appuie sur une logique participative qui a pris en compte la constante évolution de la santé, du monde hospitalier afin de répondre au mieux à l’offre de soins et aux besoins de la population que notre institution prend en charge. Il se compose de différents volets qui sont : le domaine médical et les soins infirmiers, la qualité des soins et la prise en charge du patient, la politique sociale, le management institutionnel basé sur une organisation polaire, la gestion financière et patrimoniale maîtrisée, l’organisation et le suivi du fonctionnement du système d’information. L ‘ensemble des volets s’articule autour du projet médical et permet une prise en charge coordonnée du patient.

Dr. Philippe Cuingnet

Introduction

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Présentation du Centre Hospitalier de Valenciennes


« Ensemble construisons l’hôpital de demain » Le Centre Hospitalier de Valenciennes (CHV) est un établissement public de santé organisé en 14 pôles dont 12 pôles médicaux et médico‐techniques, 1 pôle administration générale, 1 pôle logistique. Il se situe en France parmi les centres hospitaliers généraux de premier plan, à la fois par sa taille et par la diversité des services offerts. Il mobilise un budget hospitalier de 311 M€. Avec un effectif non médical de 3 525 Equivalent Temps Plein (ETP), 389 ETP de Praticiens, soit de près de 4300 salariés et 110 métiers, le CHV est un employeur clef du bassin du Hainaut. Disposant d’une capacité d’accueil de près de 2.000 lits dont plus de la moitié en court séjour, le volume d’activité du Centre Hospitalier de Valenciennes représente l’offre de soins la plus importante du sud du département et la seconde de la région après Lille.

• Le CHV est un établissement pionnier en matière de méthodes et outils de gestion avec la mise en place opérationnelle de la Nouvelle Gouvernance. Avec la responsabilisation des pôles médicaux et médico‐techniques, le processus de décision est au plus proche des besoins du terrain.

• Le positionnement régional et la zone de recrutement du CHV le situent

au deuxième rang après le CHU de Lille avec 8% de la production régionale. Ces deux établissements représentent 25 % de la production régionale de soins sur le secteur public.

• Depuis 2005, le chiffre d’affaires est en progression. Le CHV a enregistré

une augmentation de 18,7 % du nombre de séjours entre 2009 et 2012 engendrant un accroissement des recettes de 13,9 % dans le même temps. On notera que la file active des patients a progressé de 22% au cours des 7 dernières années, reflétant le dynamisme du CHV.

• Si le territoire de santé du Hainaut‐Cambrésis présente une balance

attractivité/fuite négative, 92 % de la zone de recrutement du CHV est issue du territoire de santé Hainaut‐Cambrésis et 7% de l’Artois‐Douaisis.

Les chiffres d’activité permettent de situer l’importance du rôle de l’établissement.

1) En 2012, le CHV a réalisé 18 197 séjours en chirurgie. La chirurgie réalise 20 % des

parts de marché du territoire.

2) Le CHV a réalisé 89 092 séjours en médecine et 51 499 séjours hors séances, soit

35% des parts de marché du territoire (source SAE 2012)

Au total, le CHV a réalisé 101 250 admissions en 2012, accueilli plus de 220 000 personnes en consultations et soins externes, tandis que 73 260 patients (enfants et adultes) venaient se faire soigner dans les services d’urgences.

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Présentation du Centre Hospitalier de Valenciennes


Le projet d’établissement : un fil conducteur de notre réalité hospitalière Qu’est ce qu’un projet d’établissement ? Le projet d'établissement définit, selon l’article L. 6143‐2 du Code de la Santé Publique, la politique générale de l'établissement, notamment sur la base du projet médical, pour une durée maximale de cinq ans. Il est ancré dans un territoire de santé et il doit être compatible aux objectifs du Schéma Régional d’Organisation des Soins (SROS). Quels sont les objectifs de ce projet d’établissement ? Le projet d’établissement, en faisant du projet médical sa pierre angulaire, a pour objectif de fédérer, en interne et en externe, les professionnels de santé et les partenaires autour d’objectifs partagés et de valeurs communes afin d’améliorer le service rendu aux patients et aux résidents du CHV. Les projets qui constituent le projet d’établissement recensés ci‐dessous, sont la synthèse de différentes réflexions conduites au sein de la structure sur la base d’un travail pluridisciplinaire.

S’il s’agit de faire face à nos obligations réglementaires, le projet d’établissement marque une

étape importante dans la vie d’un établissement dans la mesure où il permet de mettre en

cohérence nos propres actions entre elles. Il ne s’agit pas de l’inscrire dans le marbre, ces

différents projets doivent s’adapter à l’évolution de notre monde hospitalier.

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Glossaire Projet médical du Centre Hospitalier de Valenciennes 2013‐2017

AERES : Agence d'Evaluation de la Recherche et de l'Enseignement Supérieur

AHNAC : Association Hospitalière Nord Artois Clinique

AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité

ARIQ : Attraction, Rétention, Implication des infirmières et Qualité des soins

ARS : Agence Régionale de Santé

AVC : Accident Vasculaire Cérébral

BEGES : Bilan d'Emission de Gaz à Effet de Serre

BO : Business Object

CADUCEE : Chv Ahnac Dossier patient Urbanisé pour le Corps médical Exhaustif et Externalisé

CAF : Capacité d'Auto‐Financement

CAT : Centre d'Aide par le Travail

CDD : Contrat à Durée Déterminée

CET : Compte Epargne Temps

CHRU : Centre Hospitalier Régional Universitaire

CHSCT : Comité d'Hygiène et Sécurité et Conditions de Travail

CHT : Communauté Hospitalière de Territoire

CHV : Centre Hospitalier de Valenciennes

CLAN : Comité de Liaison en Alimentation et Nutrition

CLIN : Comité de Lutte contre les Infections Nosocomiales

CLUD : Comité de Lutte contre la Douleur

CME : Commission Médicale d'Etablissement

COGERIS : Comité de Gestion des Risques

COM 97 : Contrat d'Objectifs et de Moyens 97

COMEDIMS : Comité du Médicament et des Dispositifs Médicaux Stériles

CPE : Carte Professionnelle d'Etablissement

CPOM : Contrat Pluriannuel d'Objectifs et de Moyens

CPS : Carte Professionnelle de Santé

CR : Compte Rendu

CRC : Centre de Recherche Clinique

CREA : Compte de REsultat Analytique

CREx : Comité de Retour d'Expérience

CRUQ PC : Commission des Relations avec les Usagers et de la Qualité de Prise en Charge

CTE : Comité Technique d'Etablissement

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Glossaire Projet d’établissement du Centre Hospitalier de Valenciennes 2013‐2017

DIM : Département d'Information Médicale

DIREM : Direction des Ressources Médicales et de la Recherche

DMP : Dossier Médical Personnel

DPC : Développement Professionnel Continu

DRH : Direction des Ressources Humaines

DSIO : Direction du Système d'Information et Organisation

EMIOG : Equipe Mobile d'Information et d'Orientation Gériatrique

EPP : Evaluation des Pratiques Professionnelles

ESAT : Etablissement et Service d'Aide par le Travail

ETP : Equivalent Temps Plein

FEI : Fiche d'Evènement Indésirable

FIDES : Facturation Individuelle des Etablissements de Santé

FMC : Formation Médicale Continue

FPH : Fonction Publique Hospitalière

GCS : Groupement de Coopération Sanitaire

GCS UTL : Groupement de Coopération Sanitaire Unité de Traitement du Linge

GIE : Groupement d'Intérêt Economique

GPMC : Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences

HAS : Haute Autorité de Santé

HIMSS : Healthcare Information and Management Systems Society

HPST : Hôpital, Patient, Santé, Territoire

IEP : Identification Externe du Patient

IFSI : Institut de Formation en Soins Infirmiers

IHAB : Initiative Hopital Ami des Bébés

INSC : Identifiant National de Santé Calculé

ITIL : Information Technology Infrastructure Library

MCO : Médecine Chirurgie Obstétrique

MERRI : Mission d'Enseignement, de Recherche, de Référence et d'Innovation

MIGAC : Mission d'Intérêt Général et d'Aide à la Contractualisation

NIDCAP : Newborn Individualized Developmental Care and Assessment Program (Programme Néonatal Individualisé d'Evaluation et de Soins de développement dans les hôpitaux)

NTIC : Nouvelle Tehnologies de l'Information et de la Communication

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Glossaire Projet d’établissement du Centre Hospitalier de Valenciennes 2013‐2017

ODPC : Organisme de Développement Professionnel et Continu

PCA : Plan de Continuité Activité

PCME : Président de CME

PHRC : Programme Hospitalier de Recherche Clinique

PMSI : Programme de Médicalisation des Systèmes d'Information

PRA : Plan de Reprise Activité

PRISM : Plan Régional d'Investissement en Santé Mentale

PRS : Programme Régional de Santé

RCP : Réunion de Concertation Pluridisciplinaire

Rex : Retour d'Expérience

RH : Ressources Humaines

RMM : Revue de Morbi‐Mortalité

RMM‐Rex : Revue de Morbi‐Mortalité ‐ Retour Expérience

RPS : Risques Psycho‐Sociaux

SAP : Systems, Applications and Products

SI : Système d'Information

SIGAPS : Système d'Interrogation de Gestion et d'Analyse des Publications Scientifiques

SIGREC : Système d'Information et de Gestion de la Recherche et des Effets Cliniques

SIH : Système d'Information Hospitalier

SMS : Short Message Service

SROSS : Schéma Régional d'Organisaiton Sanitaire et Sociale

SSO : Single Sign on Solution

SSR : Soins de Suite et Réadaptation

UCPC : Unité Centralisée de Préparations Culinaires

UCPS : Unité Centralisée de Préparations Stériles

USAD : Unité de Soins Anxiété Dépression

UTL : Unité de Traitement du Linge

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Partie 1 : UNE REPONSE AUX BESOINS DE LA POPULATION 1 – Le projet médical 12 2 – Le projet de soins 20 3 – Le projet de qualité 27

Répondre aux besoins de la population

1ère partie

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Partie 1 : Une réponse aux besoins de la population

LE PROJET MEDICAL

LE PROJET MEDICAL Le projet médical définit la stratégie médicale de l’établissement et précise les mesures qui doivent être prises en application des dispositions du Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens. Le cadre pour ce projet comprend ainsi à la fois des objectifs médicaux en cohérence avec l’offre de soins et le Schéma Régional d’Organisation des Soins, une organisation des moyens médicaux , mais aussi : ‐ Les objectifs de l’établissement pour amélioration de la qualité et sécurité des soins. ‐ Des objectifs en matière de recherche, de démarche innovante et d’organisation.

1‐ Descriptif du projet

1.1 La démarche Elle a été celle d’une approche de 9 mois phasée, incrémentale et participative, s’appuyant sur une palette diversifiée d’outils et de méthodes. La démarche a pris en compte, à côté des obligations règlementaires et du respect des standards professionnels, les différents éléments de référence pouvant orienter le présent projet. Ces éléments reflètent des orientations locales, territoriales, régionales et nationales.

1.2 Eléments diagnostiques Les éléments du diagnostic interne et externe peuvent être synthétisés comme suit.

Etat des lieux démographique, épidémiologique et économique

Avec environ quatre millions d’habitants, la région Nord‐Pas‐de‐Calais est la quatrième région française pour l’importance de sa population. Elle est jeune, densément peuplée (342.2 habitants/km2) et fortement urbanisée. Malgré une amélioration de ses indicateurs de santé, le Nord‐Pas‐de‐Calais ne parvient pas à combler son retard par rapport aux autres régions françaises. Trois formes de morbidité affectent durablement la population Nord‐Pas‐de‐Calaisienne : le cancer, les affections cardio‐vasculaires et le diabète. Par ailleurs, un déficit de l’offre de soins et un recours aux soins inadapté caractérisent la région Nord‐Pas‐de‐Calais, région pour laquelle le redressement de l’état sanitaire demeure une priorité. Au total, la région cumule les mauvais indicateurs sanitaires et se retrouve le plus souvent en dernière position dans le classement des régions métropolitaines.

Le poids croissant des cancers dans la mortalité est unautre facteur important. On trouve ici un contraste entre une région assez bien dotée en équipements et une population présentant un état de santé dégradé. Le territoire de santé du Hainaut‐Cambrésis se distingue sur plusieurs points. Les difficultés sociales sont plus prononcées que dans les autres territoires de santé : la part des bénéficiaires du RSA dans la population est de 10% (+ 20% par rapport à la moyenne régionale soit le double de la moyenne nationale), le taux de chômage est de 14,5% (contre 12,7% au niveau régional et 9,3% au niveau national). Le territoire présente la plus importante surmortalité de la région avec une surmortalité toutes causes confondues de + 33,20% par rapport au niveau national (+ 6% par rapport au niveau régional), une mortalité prématurée supérieure de plus de 40% à la moyenne nationale, une mortalité par alcoolisme double du niveau national pour les hommes et 2,5 fois le niveau national pour les femmes.

Le Valenciennois est la zone de proximité la plus touchée par la surmortalité. On notera également la surmortalité frappante des hommes par suicide dans le Cambrésis (entre 1,5 et 2 fois le niveau national). La densité médicale est inférieure aux moyennes régionale et nationale, mais plus élevée que dans les territoires de santé de l’Artois et du Littoral. Ce constat est valable pour les médecins généralistes et spécialistes (salariés + libéraux), moins vrai pour les psychiatres (10,37 psychiatres pour 100.000 hab., contre 11,70 dans l’Artois et 5,44 sur le Littoral), mais reste valable pour les médecins généralistes et spécialistes libéraux (y compris les psychiatres).

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LE PROJET MEDICAL

Si la région Nord‐Pas‐de‐Calais a une balance consommation/production positive et une balance attractivité/fuite positive, le solde pour le territoire de santé Hainaut‐Cambrésis est négatif. Au total, le territoire présente une précarité sociale importante, un état de santé très dégradé, malgré une forte consommation de soins et un accès à ceux‐ci qui semble plus aisé que dans l’Artois et le Littoral.

Points forts / points faibles / menaces / opportunités

Un certain nombre de points forts caractérise le Centre Hospitalier de Valenciennes (CHV). En premier lieu, l’importance de sa taille et son éventail de services lui procurent une masse critique et une large capacité de réponse. Cette offre permet de générer un volume d’activités important en servant un réservoir de patients émanant de sa zone naturelle de service. Son empreinte territoriale comprend à la fois des flux locaux, territoriaux et supra‐territoriaux. Un plateau technique récent et de haut niveau est un autre atout important qui permet aux praticiens de disposer d’une palette élargie au plan diagnostic et thérapeutique dans la plupart des spécialités. On soulignera notamment les domaines tels que les techniques chirurgicales, l’imagerie, la biologie, mais aussi les orientations prises en matière de système d’information ou de gestion automatisée de la pharmacie. L’engagement des équipes médicales au sein des services et des pôles vient valoriser l’importante masse critique que représentent les effectifs médicaux des différentes spécialités. Une démarche qualité volontariste fait l’objet d’un nouvel effort de déploiement avec une intégration de la démarche dans la logique de pôles en complément des obligations règlementaires et des exigences de la certification. Au cours des dernières années, de nouvelles synergies ont été mises en place avec la Clinique Teissier du groupe AHNAC, favorisées par la bonne intégration architecturale des deux établissements. La communauté médicale, au travers de l’organisation polaire, est fortement investie dans la maîtrise et le suivi des impacts budgétaires des activités médicales. Enfin, des relations structurées ont été bâties tant avec la communauté médicale du CHRU et le dialogue avec les représentants de l’ARS comme avec les collectivités territoriales permettant de matérialiser des orientations fortes et des projets ambitieux. En revanche, quelques points faibles viennent contrebalancer ces constats positifs.

Un assez faible ancrage général avec l’offre médicale et sanitaire de ville et plus globalement avec les soins de premiers recours peut être constaté et fait partie des pistes d‘amélioration. Si le poids de l’activité médicale de court séjour est indiscutable, il est à pondérer par une certaine fragilité de la part de marché chirurgicale, qui reste hétérogène selon les spécialités malgré les efforts des dernières années en la matière. Le nombre et la diversité des activités médicales semblent s’accompagner d’un certain cloisonnement. Frein potentiel de la dynamique de développement, la politique d’investissement a dû être gelée afin de respecter les équilibres budgétaires de l’établissement. Enfin, la montée en charge du déploiement du dossier médical informatisé hospitalier se fait progressivement, différant les gains de qualité et de productivité attendus. Au total, il apparaît que si les facteurs positifs l’emportent dans ce bilan et plaident pour la poursuite des projets et l’affirmation des ambitions pour demain, il est important que la politique médicale prenne en compte ces points de faiblesse et se donne les moyens d’anticiper les menaces identifiées dans le cadre de la politique d’établissement.


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LE PROJET MEDICAL

2‐ Objectifs et finalités du projet médical

Parmi les axes structurants du projet médical, on peut identifier 7 piliers susceptibles de guider les orientations pour les années à venir.

1. Lutter contre les surcapacités, les sous capacités, les délais et les doublons

2. Evoluer vers une organisation médicale matricielle articulant pôles et projets

3. Accélérer les mutations vers les nouvelles prises en charge et les innovations

Certains domaines d’activité n’ont pas à ce jour assuré pleinement leur transition vers de nouvelles prises en charge telles la chirurgie ambulatoire, l’organisation de trajectoires courtes et coordonnées, la poursuite du développement de techniques comme la chirurgie mini‐invasive.

4. Affirmer la culture médico‐économique en protégeant le temps clinique

5. Différencier l’offre en structurant et clarifiant les cœurs de cible

Il est nécessaire d’accompagner ces évolutions par des actions de communication adaptées aux différentes cibles concernées.

6. Privilégier une vision prospective et prioriser, phaser, évaluer La politique médicale doit impérativement s’inscrire dans une approche prospective structurée afin d’alimenter la nécessaire priorisation des projets. Cela impose pour tous les volets du projet médical de s’inscrire dans une boucle où se succèdent analyse, priorisation, phasage et évaluation avec les instances concernées.

7. Affirmer la spécificité d’un modèle Valenciennois La démarche du projet médical a permis, sur la base de l’identification de thèmes clefs pour le devenir du CHV, de définir les finalités recherchées nécessaires au renforcement de la position stratégique de l’établissement. Sur ces bases, différents scenarii ont été envisagés par les participants aux séminaires stratégiques et ont abouti à un consensus. Le consensus atteint peut être synthétisé autour des lignes directrices suivantes : Assurer une meilleure réponse aux besoins et aux attentes (besoins non satisfaits) : Accomplir la mission de service public et assurer le développement

Renforcer l’offre en amont de la survenue des pathologies et des états morbides : Améliorer la maîtrise de la demande et des flux

Proposer des prestations de services aux autres acteurs publics ou privés : Assurer l’équilibre économique, valoriser les investissements, mettre en réseau

Offrir référence, appui et complémentarité pour certaines activités à organiser en filières : Développer maillage territorial, synergies, nouveaux modèles émergents

Conquérir des parts de marchés pour renforcer les activités clefs en concurrence : Renforcer la position sur des segments stratégiques d’activité

Identifier les services et technologies absentes ou avec un taux d’utilisation non optimal : Veiller à l’exhaustivité et optimiser l’utilisation des ressources existantes

Renforcement des points d’excellence et des activités avec leadership : Maîtriser la concurrence, renforcer ou consolider les activités et projets reconnus

Maîtriser l’accélération des ruptures et transitions médicales et technologiques : Anticiper les mutations et miser sur leurs enjeux économiques


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LE PROJET MEDICAL

Le CHV vise et visera la poursuite de la construction d’une offre hospitalière complète de haut niveau en s’appuyant sur une priorisation par projets, avec des options de concurrence, collaboration ou « coopétition » selon les sujets et les interlocuteurs. Il s’agit de développer le rôle de référence ET de conforter le rôle de proximité. Une place particulière est souhaitée pour la réalisation de nouveaux projets et la consolidation de projets innovants. Certains sont d’ores et déjà opérationnels ou en cours de réalisation tels : le réseau périnatalité avec l’offre naissance, TéléAVC, le GCS de la filière gériatrique du territoire du valenciennois, le dossier médical CADUCEE, le robot pharmaceutique pour la dispensation de médicaments. D’autres sont envisagés à court terme : parcours cancer, parcours enfants‐adolescents, parcours personnes âgées, développement de la chirurgie ambulatoire, offre interventionnelle, sur‐spécialisation, nouvelle offre en santé mentale… Certains enfin sont émergents : nouveau projet de réponse à l'urgence et à la permanence des soins, centre dédié aux pathologies vasculaires, radiothérapie peropératoire, réingénierie des consultations, infectiologie, centre de la femme, etc. D’autres pistes de réflexion sont également envisagées à terme, notamment en psychiatrie du sujet âgé.

3‐ Axes prioritaires et enjeux

3.1 Principales thématiques La feuille de route privilégie 7 grands thèmes ainsi que l’axe Urgences, résumés ainsi.

La santé mentale : l’axe principal est la relocalisation sur le site central qui demande des moyens financiers dépendants d’un mode de financement ne correspondant pas à la Tarification à l’Activité, nécessitant une solidarité médico‐hospitalière. Ce projet s’appuie sur un mode d’organisation en filières qui s’inscrit dans une dimension territoriale. Il s’agit de garantir l’offre en santé mentale, renforcer la filière en addictologie, créer un Centre de Soins d’Accompagnement et de Prévention en Addictologie, et donner une réponse à la prise en charge de l’adolescence. Il ambitionne de s’adapter aux évolutions de notre

société, notamment dans le domaine de la psycho‐gériatrie et géronto‐psychiatrie.

Scénario principal, objectifs et leviers Si la relocalisation sur le site central est la priorité du pôle et semble soutenue par l’ARS, la consolidation de l’offre existante, le renforcement de l’approche territoriale et la recherche de meilleures articulations avec d’autres spécialités font partie de l’actualité. Un modèle innovant pourrait s’affirmer au travers des spécificités et de la diversité de l’offre psychiatrique du CHV, de ses liens avec les spécialités et le plateau technique, et de réponses innovantes. PREREQUIS : affirmer les enjeux de mise en œuvre du projet médical de santé mentale notamment dans sa dimension territoriale.

Le grand âge fait partie de notre avenir. Il faut poursuivre le développement de cette thématique à la fois institutionnel et dans le cadre du groupement de coopération sanitaire sur les bases de la double démarche interne avec les unités d’hospitalisation et le rôle de l’EMIOG et, en externe, avec les réseaux. Il s’agit de garantir la fluidité et la qualité du parcours de soins, en consolidant au sein des nouveaux enjeux de la permanence des soins, les prises en charge et améliorer les relations « ville‐hôpital », les relations avec les EHPAD et les SSR. L’évolution prévoit renforcement et spécialisation avec à court terme deux nouveaux projets que sont la télémédecine (TELEHPAD, TELEPALLIA) et l’oncogériatrie.

Scénario principal, objectifs et leviers Poursuivre, compléter et développer le projet Personnes Agées qui repose sur la double démarche interne avec l’EMIOG et externe avec le réseau Repérage afin de se trouver en situation de démontrer des impacts mesurables au plan qualitatif comme au plan économique. En parallèle assurer la pérennisation des financements, la mise en place d’un statut expérimental, la recherche de ressources complémentaires. PREREQUIS : s’inscrire dans les transversalités, saisir et consolider les opportunités.


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s’agit de proposer une offre programmée qui s’appuie sur un plateau technique performant d’anesthésie, de soins continus, et de réanimation. Ceci est incontournable. Un véritable projet de chirurgie ambulatoire, l’amélioration de l’organisation du bloc central, une prise en charge pluridisciplinaire intégrant toutes les nouvelles techniques chirurgicales sont à mettre en œuvre dès que possible. Tous les volets doivent être abordés :

Poursuivre une première phase de développement et d’organisation d’une chirurgie digestive moderne, traitant à la fois les pathologies coliques, biliaires, et renouer avec la chirurgie du pancréas et du foie.

Conforter la création de la neurochirurgie et son développement en deux phases à la fois sur le rachidien et l’intracrânien.

Consolider la restructuration des chirurgies de spécialités et consolidation de chirurgie thoracique, l’urologie, a vu sa renaissance et la chirurgie vasculaire son renforcement.

A court terme, il est prévu de prioriser une réponse en orthopédie avec consolidation de la traumatologie.

L’organisation se conçoit dans une logique territoriale avec amélioration du processus de réponse aux urgences en coopération avec toutes les filières de la médecine d’urgence, du polytraumatisé à la petite chirurgie.

On n’oubliera pas la consolidation de l’activité d’obstétrique avec le rayonnement de la maternité dans le territoire.

Scénario principal, objectifs et leviers Le développement rapide et la pérennisation de l’ensemble des activités interventionnelles répondant aux besoins des territoires cibles est une priorité absolue pour le CHV. Elles impliquent à la fois une mobilisation institutionnelle et une mobilisation professionnelle pour revenir à un niveau de compétitivité élevé et global, et nécessitent la réalisation d’un nouveau projet comprenant tous les volets (humains, organisationnel, technique, territorial…) et impliquant tous les acteurs concernés. PREREQUIS : améliorer les processus de réponse aux urgences chirurgicales (orthopédie, traumatologie) et prioriser le démarrage d’un projet de chirurgie ambulatoire dans un projet médical de chirurgie consolidé.

LE PROJET MEDICAL

Le projet médical en médecine s’appuie sur un parcours coordonné de soins, de type chemin clinique. Les projets principaux à court terme et moyen terme sont l’axe nutrition obésité diabétologie, infectiologie, les projets médicaux de la CHT : obésité, Soins de Suite et de Réadaptation, neurologie. L’ensemble des spécialités médicales se structure en spécialisation. Le groupe projet médical a choisi de prioriser le projet vasculaire avec un chef de projet et une prise en charge sur le mode chemin clinique, impliquant de multiples parties prenantes : cardiologie, neurologie, diabétologie, dermatologie, néphrologie, médecine interne, faisant aussi intervenir la prise en charge par les plateaux d’urgence d’imagerie, de biologie, de pharmacie, la réanimation, les Soins de Suite et de Réadaptation, sans oublier le pivot que sont la chirurgie ou les traitements percutanés sous imagerie. Ce projet s’articule avec tous les modes de prise en charge ambulatoire, hospitalisation, consultation et soins de support. Il est caractérisé par une prise en charge multidisciplinaire avec les deux facettes de compétences et haute technicité, améliorant la qualité des soins, leur coordination et leur continuité.

La cancérologie aura comme bras opérationnel une Fédération, afin de répondre aux besoins de la population en termes de diagnostic précoce avec une rapidité de prise en charge dans le cadre d’un parcours clair et organisé intégrant toutes les potentialités du plateau technique de l’hôpital et de la CHT avec accès à toute la gamme des traitements dont la chirurgie cancérologique. La création d’un centre de la femme et la participation active aux campagnes de prévention sont à réaliser.

Scénario principal, objectifs et leviers Poursuivre la construction d’un véritable parcours de soins en cancérologie en décloisonnant les différentes réponses afin d’améliorer le service rendu et de rendre plus lisible la place du CHV dans la perspective d’un rôle territorial élargi, notamment en développant de nouvelles techniques, de nouveaux partenariats, de nouvelles organisations. PREREQUIS : à partir des organisations en place, développer et valoriser rapidement ces processus inter pôles ainsi qu’une approche globale en matière de cancérologie.

Le développement des activités chirurgicales spécialisées au sein d’une organisation vertueuse, performante et de qualité est une priorité de premier plan pour l’établissement. Dans toutes les spécialités chirurgicales, il


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LE PROJET MEDICAL

La pédiatrie se recentrera sur ses missions hospitalières autour d’un véritable parcours de soins pédiatriques identifié intégrant une diversité de réponses. Le problème de la forte croissance des consultations en urgence sera résolu à court terme. Les objectifs sont aussi de consolider l’existant en surspécialités : pneumologie, neurologie, gastrologie, diabétologie, rhumatologie, néphrologie sans oublier toute la néonatologie, de renforcer l’offre chirurgicale, de mettre en place une maison des adolescents. La pédiatrie va jouer un rôle de réponse à la fois locale et territoriale en partenariat avec le CHRU de Lille.

Scénario principal, objectifs et leviers Recentrer l’offre hospitalière de pédiatrie sur ses missions hospitalières et la compléter afin de mettre en place un véritable parcours de soins pédiatriques intégrant une diversité de réponses par type de prise en charge et par spécialités, avec la capacité de jouer pleinement un rôle territorial de recours conforté par des ressources permettant de respecter l’équilibre économique. PREREQUIS : résoudre en priorité les problèmes posés par la forte croissance de demande urgences (levier1+appui) et développer les processus inter‐pôles (chirurgie, imagerie…).

Les services de prestations représentent une force et un potentiel de développement. La pharmacie va continuer à opérationnaliser la dispensation automatique et sécuriser en lien avec CADUCEE, avec valorisation de l’acte intellectuel. Elle sera actrice au niveau régional dans la transformation du groupement d’achats des médicaments et des dispositifs médicaux en un GCS. La biologie continue de développer une politique de biologie de territoire : niveau 1 la CHT, niveau 2 le grand territoire, et niveau 3 le recours spécialisé en alliance avec le CHRU. Il est prévu une valorisation de l’équipe d’hygiène par des conventions avec les autres institutions du territoire. L’imagerie continue de jouer la carte de l’hyperspécialisation dans le territoire, et développe l’approche de la télé expertise et renforcer la capacité en radiologie interventionnelle. Ceci se conçoit dans une approche intégrée de logique de valorisation et d’efficience des services de prestations, continuant à se développer avec tout le potentiel des nouvelles technologies. Nous n’oublierons pas le volet de la télémédecine qui est ouvert avec actuellement le fonctionnement du téléAVC,

et dans un avenir proche de mise en place développement de TELEHPAD, TELEPALLIA, téléECG, téléEEG, téléradiologie. Trois points sont à ajouter:

L’axe URGENCES est un élément clef de la réussite du présent projet, prisme structurant aussi bien les dimensions internes des différentes parties prenantes du CHV que les dimensions territoriales hospitalières et extra‐hospitalières.

Un volet relatif à l’activité palliative, identifiant les services de l’établissement au sein desquels sont dispensés des soins palliatifs.

Une annexe spécifique précisant l’articulation entre les pôles d’activités pour garantir la cohérence du parcours de soins, avec le projet pilote « vasculaire ». 3.2 L’importance des thématiques transversales

Un certain nombre de thématiques, parties intégrantes du projet médical, font partie des dynamiques à renforcer ou à créer dans le cadre de l’organisation et des activités médicales.

Politique et Organisation Médicale Un premier impératif est de compléter l’organisation en pôles par différentes dispositions visant à limiter les cloisonnements intra pôle et inter pôles et à donner toute son efficacité à l’organisation en place. Le projet médical doit notamment promouvoir les approches projet et qualité de service à tous niveaux, en dépassant le cadre strictement médical, mais aussi engager les praticiens dans la conception et le pilotage des parcours de soins intra et extra hospitalier, en mettant en place et en s’appuyant sur des organisations de type processus.


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LE PROJET MEDICAL

Si de nombreux exemples existent dans le cadre des relations avec le CHRU de Lille et démontrent leur importance, d’autres axes sont à promouvoir rapidement : le recentrage de la CHT autour d’une communauté médicale de territoire, le développement de relations partenariales avec les praticiens de ville et la poursuite de la réflexion autour de groupes de spécialités territoriaux ou régionaux.

L’axe URGENCES : un thème structurant du Projet Médical

Une illustration forte de la nécessité de prioriser des axes clefs est apportée par l’axe Urgences, qui a clairement émergé au sein des groupes de travail, et qui apparaît comme un levier important pour une amélioration globale des services rendus par l’établissement avec des implications concernant aussi bien l’organisation interne que les collaborations externes.

Performance et efficience Comme cela a été observé dans le cadre de l’élaboration du présent projet médical, la poursuite des efforts de sensibilisation et d’implication de la communauté médicale sur la dimension économique des pratiques, de la décision et de l’organisation médicales reste une nécessité et un axe fort de la politique médicale pour les années à venir.

Qualité de service, certification, hygiène, sécurité et gestion des risques

La communauté médicale est engagée aux côtés de l’encadrement, des paramédicaux, du management dans une démarche d’amélioration de la qualité et de gestion des risques. A côté des thèmes institutionnels faisant écho à la règlementation et aux critères de la HAS, la CME a choisi de privilégier six thèmes qui seront détaillés dans le projet qualité.

Cette politique qualité et gestion des risques est une des priorités de la communauté médicale et doit être encore renforcée, faire preuve d’ambition et d’innovation. Parmi les pistes à renforcer, la qualité de service aux « clients » doit devenir la valeur de référence pour la communauté médicale et pour tous les acteurs de l’établissement, et pour ses partenaires. Le concept de client, au‐delà des services aux patients et à leurs familles, doit être élargi : correspondants, collègues, médecins de ville, partenaires, fournisseurs, référents, etc.

NTIC : Télémédecine, Systèmes d'information et outils de pilotage

Le dossier médical CADUCEE fait partie des projets phares et son déploiement est en cours, dans la perspective de sa généralisation qui permettra de capitaliser pleinement sur sa valeur ajoutée. L’informatisation des prescriptions fait partie des éléments propres à améliorer la qualité et la sécurité des pratiques. Les tableaux de bord et les indicateurs mixtes sont appelés à faciliter la prise de décision et le suivi des activités médicales, de leurs conséquences économiques, mais aussi de la gestion des processus et des parcours. Les premières réalisations déjà opérationnelles en matière de télémédecine permettent de souligner l’importance de ces outils dans l’évolution des pratiques médicales et ce domaine est jugé prioritaire pour le CHV, car susceptible de matérialiser la valeur ajoutée des compétences médicales dans une logique territoriale et partenariale. Un dernier domaine doit faire partie des orientations médicales en matière de NTIC, il s’agit de la valorisation des données et de l’accès à l’information.

Recherche et formation Le développement d’une dimension de recherche coordonnée, valorisable, avec objectifs quantifiés doit aujourd’hui devenir une réalité incontournable. Dans ce domaine, les articulations et synergies avec les structures hospitalo‐universitaires sont essentielles. La diversité des spécialités concernées plaide pour une démarche intégrée de l’établissement.

En parallèle, alors que plus de 100 internes ont rejoint le CHV lors du dernier semestre, qu’un très grand nombre de professionnels paramédicaux en formation sont accueillis chaque année, les activités de formation et d’enseignement doivent prendre toute leur place dans la stratégie médicale, notamment grâce à ses ressources de formations propres mais aussi grâce à des articulations spécifiques avec le CHRU.


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LE PROJET MEDICAL

Innovation et développement Il s’agira d’intégrer dans les orientations stratégiques les différents impacts de la crise économique et tenter d’anticiper les orientations politiques nouvelles en matière de système de santé et d’hôpital.

La place des coopérations, partenariats, filières et réseaux

Globalement, ces approches sont prioritaires pour la communauté médicale en raison de leur impact potentiel sur les niveaux de soins, la permanence des soins, la construction des parcours et trajectoires, la mutualisation, la subsidiarité, la complémentarité. La coopération avec le CHRU de Lille est la coopération la plus importante à ce jour et est appelée à se renforcer. L’apport du CHRU pour le développement de nouveaux axes clefs comme la recherche ou la formation est incontournable. In fine, cette dynamique doit permettre de conforter une bipolarité Lille‐Valenciennes indispensable à la cohérence territoriale. La constitution, le développement et la valorisation des filières, réseaux, trajectoires et parcours doivent être poursuivis au niveau local, territorial, régional et interrégional.

4‐ Echéances

Le projet médical a été arrêté sur la base du choix d'un scénario principal fort et ambitieux : poursuivre le développement du CHV dans ses domaines clefs en innovant et en veillant à maintenir les équilibres économiques, l’attractivité pour les praticiens et la compétitivité. Un important travail de fiches‐action par projet, destinées au pilotage et au suivi a été initié dès la validation de ce projet médical. Ces différentes thématiques ont fait l’objet d’un premier phasage du projet médical avec un calendrier, mais le chiffrage des investissements et du chiffre d’affaires prévisionnel, la révision du business plan, restent à réaliser. De même, l’adaptation de scenarii par site(s) dans le cadrage du projet immobilier devra en découler. Au sein du projet d’établissement, le projet médical représente la pierre angulaire et vise à jouer le rôle

d’élément de référence. Mais il s’agit avant tout d’un document appelé à évoluer, à suivre les inflexions de la stratégie en fonction des opportunités internes et externes. C’est le point le plus important dans la formulation de la stratégie médicale et du projet d’établissement : il s’agit non pas d’un projet figé mais bien de la mise en place d’un processus continu sous forme d’un plan évolutif à cinq ans avec à venir d’éventuels ajustements, révision du phasage et revalidation par les instances internes et les tutelles.


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LE PROJET DE SOINS

LE PROJET DE SOINS


Le projet de soins infirmiers, de rééducation et médico‐techniques formalise les orientations et objectifs de soins pour les professionnels soignants des pôles d’activité de l’établissement. Elaboré par la direction des soins en collaboration avec les cadres de santé des pôles, il garde l’appellation de « projet de soins » (à la place de « projet de soins infirmiers de rééducation et médico‐techniques »), par souhait de simplification et de respect de la notion de prise en charge pluridisciplinaire du patient. C’est un outil de référence pour les actions de pratique clinique, d’organisation, d’encadrement, de formation et de recherche, qui a pour ambition de donner du sens à l’action individuelle et collective des professionnels du soin du CHV. Le projet de soins se veut complémentaire des autres projets de l’établissement et vient notamment en appui du projet médical sur un versant déclinaison d’objectifs de qualité et de sécurité des soins. Il partage ses finalités avec celles du projet social et du projet qualité pour assurer une cohérence des modalités d’évolution des prestations et des professionnels. Il est contributif, synthétique et s’adapte au contexte mouvant de la santé, de l’établissement et de la gouvernance polaire spécifique au CHV. Il s’inscrit pleinement dans le particularisme du CHV qui pose les contours d’une décentralisation garantie aux pôles d’activité, comme précisé dans le projet managérial. Il en sera de même pour les finalités et l’opérationnalité de la mise en œuvre des orientations du projet de soins qui seront portées par les professionnels des pôles, au plus près de l’activité de soin.

Ce document socle formalise les principes éthiques et valeurs professionnelles qui sous‐tendent les actions ; les principaux axes, objectifs et actions qui seront réalisés au sein des pôles ainsi que les propositions de modalités de suivi et d’indicateurs.

Une méthodologie participative : Le processus d’élaboration du projet de soins

2013‐2017 est lui aussi évolutif et participatif. S’il s’appuie sur un bilan des fiches projets menées concrètement depuis le précédent projet, c’est au travers d’une évaluation des actions réalisées et rapportées par l’encadrement des pôles que les principaux axes stratégiques et prospectifs du projet 2013 ont été déterminés après une validation de la cohérence avec les principaux objectifs du projet médical. Le travail collaboratif des cadres de pôles a ainsi permis de clarifier les enjeux, les besoins, les thèmes prioritaires et les nouvelles perspectives à travailler pour améliorer les prestations et pour satisfaire les attentes des usagers du territoire de santé. Il s’agit d’impulser une dynamique matricielle en impliquant les acteurs du soin dans une logique sociétale concurrentielle : assurer le bon soin, la bonne prestation, adaptés et judicieux. Un socle de valeurs et de principes partagés s’inscrit en filigrane dans l’ensemble des projets. Il place le patient au cœur du système et des préoccupations des soignants dans une conception humaniste et responsable du juste soin :

le patient : respect, équité et égalité d’accès aux soins ;

le professionnalisme : continuité des soins, recherche de qualité, de sécurité et d’excellence clinique,

réflexion éthique et bientraitance ; l’équipe : solidarité, partage et qualité de vie au

travail.


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LE PROJET DE SOINS

2‐ Quatre axes stratégiquesQuatre lignes directrices se dégagent autour de la personne soignée, des organisations des soins, de la compétence professionnelle, de la formation et de la recherche.

Les objectifs de ce projet de soins placent le patient, l’usager au cœur du dispositif de soins comme un réel acteur de sa prise en charge : un risque mais une réelle réponse aux attentes ; L’accompagnement des professionnels pour développer les compétences et les expertises est une exigence pour garantir des prises en charge qualitatives et sécuritaires ; La formation, la recherche, l’innovation par les pratiques avancées, l’évolution vers les coopérations et de nouveaux métiers est une ambition pour conforter et dynamiser notre offre de soins, mais aussi développer l’attractivité du CHV ; Il faut donc organiser, personnaliser le parcours de soins dans une logique de pertinence des interventions coordonnées, au sein d’un pôle, d’un établissement, dans un territoire d’offres complémentaires : un enjeu managérial et citoyen pour l’articulation intelligente et intelligible de l’offre de soins. Voici l’ambition affichée de ce projet.


Le projet de soins du CHV comprend quatre axes stratégiques centrés sur : 1‐ la personne soignée, 2 ‐ l’organisation des soins, 3 ‐ les professionnels soignants, 4 ‐ la formation et la recherche. Axe n°1 : La personne soignée

« Individualisation, information et implication des patients dans leurs processus de prise en soins, dans le respect de leurs droits et de leur identité »

Finalité : La personne soignée est avant tout un citoyen qui doit être respecté et reconnu dans sa singularité.

L’individualisation de la prise en charge et l’information des patients constituent des éléments marquants du projet de bientraitance porté par les professionnels de santé. La responsabilisation du patient‐citoyen est un enjeu important de sa sécurité mais aussi de son adhésion au processus de soins. Identifier les singularités des populations, informer, responsabiliser en impliquant, en éduquant, c’est adapter une prestation qualitative et personnalisée aux usagers.

Cet axe s’inscrit en complémentarité du projet médical et du projet qualité sur la formalisation et la sécurisation des parcours patients du CHV.


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LE PROJET DE SOINS

Objectifs Répondre de manière adaptée aux singularités

de chaque personne soignée, Développer une culture de la bientraitance au

sein de l’établissement en poursuivant le travail des groupes de professionnels,

Proposer aux personnes soignées des temps et des outils d’information adaptés aux étapes clés du processus de soins,

Mettre en place des démarches d’éducation ciblées en y impliquant les usagers,

Promouvoir la culture de la qualité et de la sécurité des soins.

La mise en œuvre par les professionnels des pôles se fera en lien avec la CME, la direction de la qualité et la CRUQPC.

Mise en œuvre :

Elaboration de parcours de soins personnalisés et sécurisés en lien avec le projet médical, selon une pathologie ou une spécificité prévalente du pôle, une typologie de patient pour :

o Faciliter la prise en charge du patient obèse,

o Adapter des pratiques, o Mettre à disposition des moyens

matériels au bon moment, au bon endroit,

Formaliser les parcours : o de l’enfant, o de la personne âgée, o du patient porteur d’un handicap, ...

Dispenser l’information, l’éducation, l’attention requise à chaque étape de son parcours de soins,

Promouvoir et accompagner l’utilisation de chemins cliniques pour formaliser les parcours patients.

Indicateurs :

Satisfaction des patients sur la qualité des informations dispensées,

Nombre de chemins cliniques/parcours patients réalisés et validés,

Nombre d’événements indésirables / de lettres de réclamation / de RMM‐REx, en lien avec un défaut d’information, d’adaptation, d’implication de la prise en charge aux singularités des patients.

Axe n°2 : L’organisation des soins

« La performance organisationnelle au service de la qualité, de la sécurité et de l’efficience des soins et des parcours patients »

Finalité :

La capacité des soins à s’organiser, en priorisant l’intérêt du patient et de l’établissement, constitue le challenge à relever pour répondre à la fois à nos objectifs d’hôpital de référence, mais aussi pour garantir la qualité, la sécurité, la pertinence et l’efficience des soins. A ce titre, les organisations définies doivent pouvoir fluidifier les parcours patients, éviter les surcapacités et sous capacités, coordonner les interventions médico‐soignantes, tout en développant une démarche d’anticipation et de solidarité qui intègre les trajectoires d’amont et d’aval. Ces organisations tiendront compte du développement des NTIC (Dossier Unique Informatisé du patient) au service de la continuité de la prise en soins des patients. L’organisation des soins doit offrir des conditions d’exercice professionnel qui garantissent la sécurité des soignants. Cet axe s’inscrit en complémentarité du projet médical, du projet qualité et du projet du système d’information pour assurer la continuité, la coordination et la sécurité des parcours patients et des organisations, mais aussi des projets sociaux des personnels médicaux et non médicaux pour la sécurité apportée à l’exercice professionnel et enfin au projet économique et financier, pour adapter de la manière la plus efficiente possible les organisations et la mobilisation des ressources humaines.


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LE PROJET DE SOINS

Objectifs : Accompagner les pôles dans l’élaboration d’un

processus de gestion et d’adaptation des capacités et des modalités de prise en charge des patients :

o formaliser un cadre de fonctionnement pour la gestion capacitaire du service, du pôle, du CHV,

o définir des processus de gestion propres à certaines situations (crise, saisonnalité...) en intra et en interpole, et sur le territoire de santé,

S’approprier le SI des soins (CADUCEE) pour assurer la traçabilité, la continuité et la qualité des informations requises pour une prise en soins de qualité des personnes soignées :

o Accompagner l’acculturation à l’informatisation des données du patient,

o Faciliter l’ergonomie d’utilisation du dossier patient informatisé,

o Optimiser l’utilisation pertinente des NTIC,

Sécuriser l’organisation des soins et des soignants qui y contribuent :

o Organiser la suppléance et la solidarité, o Identifier les situations à risque et les

réponses à y apporter. Les actions seront menées avec la collaboration de la CME, la DSIO, la direction de la performance, la DIREM et la DRH.

Mise en œuvre : La formalisation des processus d’adaptation

qualitatif et quantitatif des organisations des soins dans les pôles et entre les pôles s’entend en termes de gestion des lits, des ressources et des activités, dans une dynamique inter polaire et pluridisciplinaire.

La coordination des interventions médico‐

soignantes dans les secteurs de soins constitue l’un des éléments indispensable à la performance de l’organisation et de la sécurité des parcours patients qui nécessite une approche matricielle des organisations et des parcours des patients.

Indicateurs : Résultats des audits CADUCEE, sur des

indicateurs d’exhaustivité et de pertinence des informations transmises,

Mise en place et utilisation d’indicateurs de pilotage de la fluidité des parcours patients,

Nombre de plaintes, réclamations, actions correctives, FEI et REx relatifs aux défauts de continuité des soins.

Axe n° 3 : Les professionnels soignants «Le développement de l’expertise des soignants et de leur encadrement au bénéfice d’une reconnaissance personnelle et professionnelle, au service d’une culture d’établissement ».

Finalité :

Le développement continu des compétences est à la base de l’excellence des soins. Les capacités de l’établissement à identifier les potentialités, à anticiper les nouveaux besoins et à structurer une démarche de promotion des savoirs et des pratiques, lui permettent une adaptation continue à l’environnement et aux nouveaux enjeux. L’adaptation concerne autant le domaine des soins que celui des collaborations dans les pratiques avancées, mais aussi l’encadrement des soins. Cette démarche volontariste s’appuie sur des valeurs et une culture d’établissement qui favorise le sentiment d’appartenance, le respect des services rendus à la population et la pérennité de l’établissement. Elle vise à garantir les compétences nécessaires à la décentralisation polaire et à assurer l’attractivité de l’établissement, la fidélisation des meilleurs professionnels ainsi que le développement des coopérations et des nouvelles pratiques. Cet axe entre en complémentarité avec le projet médical, le projet social médical et non médical et le projet managérial, par l’expertise professionnelle soignante qu’il apporte au projet d’établissement.


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LE PROJET DE SOINS

Objectifs : Favoriser le sentiment d’appartenance à

l’établissement sur la base de valeurs professionnelles partagées,

Clarifier les processus de repérage, de promotion et d’accompagnement des professionnels à partir des compétences attendues dans les différents secteurs d’activité,

Promouvoir le développement individuel des professionnels du soin et le développement de l’expertise soignante en lien avec les évolutions des activités cliniques, médico‐techniques et médicales,

Accompagner le développement des compétences managériales de l’encadrement des soins, afin de conforter la gouvernance décentralisée de l’établissement.

Les actions seront menées en complémentarité avec la direction générale, la DRH, la DIREM et la CME pour formaliser le processus de décision et d’accompagnement de développement des compétences, tant dans le domaine de soins que dans celui de son encadrement.

Mise en œuvre : Promotion et accompagnement d’une démarche

de type «Magnets Hospitals» qui permet de conjuguer sens, missions, compétences et attractivité des activités du CHV. Cette approche, dénommée ARIQ (Attraction, Rétention, Implication des Infirmières et Qualité des Soins), reconnue par l’HAS, s’appuie sur une vision pluridisciplinaire et collégiale des missions de l’établissement,

Accompagnement d’une dynamique de GPMC polaire afin d’anticiper et promouvoir les besoins en compétences soignantes et les projets de coopération dans les soins,

Clarification et formalisation des parcours professionnalisant de l’encadrement des soins, afin d’anticiper les besoins, organiser l’accompagnement et le développement des compétences attendues par les pôles.

Indicateurs :

Etat d’avancée du projet ARIQ, Formalisation des parcours « Encadrement des

soins » et « Compétences soignantes », Nombre d’actions promotionnelles, de

compétences nouvelles et de coopérations formalisées.

Axe n°4 : La formation et la recherche « Des services de soins lieux d’apprentissages, de recherche et d’innovations pour les professionnels et les patients »

Finalité : La formation clinique des futurs soignants est un élément fort du développement de leurs compétences qui exige une professionnalisation de l’accompagnement des étudiants par les professionnels du CHV. Un partenariat construit avec les différentes structures de formation permet d’offrir les meilleures conditions d’accueil des étudiants, mais aussi d’élaborer des projets plus larges sur le développement de nouvelles compétences, coopérations et projets innovants. Par ailleurs, la coopération avec l’Institut de Formation aux Métiers de la Santé, à l’Université de Valenciennes et à toutes structures de développement de compétences en adéquation avec les projets du CHV, crée une capillarité propre à faciliter la coproduction des compétences les plus pertinentes. Il s’agit aussi d’accompagner et de renforcer le développement des innovations et des projets de recherche, dans le domaine des soins médicaux, non médicaux et de la qualité. La finalité est bien d’offrir des conditions de formation de haut niveau pour garantir la continuité et l’évolution des compétences soignantes. Cet axe soutient le projet médical et social non médical sur leur axe recherche et innovation, le projet social sur le champ du développement des compétences et le projet managérial sur le rôle citoyen du CHV, pour son positionnement sur son territoire de santé, en qualité de lieu d’apprentissages et de recherches.

Objectifs : Mettre en place les conditions optimales pour

accueillir les professionnels en formation, Structurer, soutenir et accompagner la recherche

et l’innovation, au service des prises en soins, Optimiser le partenariat avec l’Institut des

métiers de la santé du CHV, l’Université de Valenciennes et toutes structures de formation en capacité de coproduire les compétences attendues par le CHV,

Les actions seront menées en partenariat avec la CME, la DRH, la DIREM et les différentes structures de formations.


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LE PROJET DE SOINS

Mise en œuvre : Développement de l’expertise clinique des

soignants (expertise clinique dans le champ du rôle propre et dans les rôles délégués) pour renforcer la qualité et la sécurité des prestations de soins,

Structuration de la recherche non médicale, en complémentarité et en synergie avec la recherche médicale,

Création des conditions de partenariat et de coproduction avec les structures de formation du territoire.

Indicateurs : Résultat de l’évaluation qualitative de l’accueil et

de l’accompagnement des étudiants en soin, Nombre de partenariats / interventions

conjointes menées avec des structures de formation,

Nombre de projets de recherche présentés / développés / finalisés.


Planning prévisionnel

Axe Objectifs S2/2013

S1/2014 S2/2014 S1/2015 S2/2015 S1/2016 S2/2016 S1/2017

1 1‐1 Répondre de manière adaptée aux singularités de chaque personne soignée L S/O S/O S/O S/0 S/O S/0 F

1‐2 Développer une culture de la bientraitance au sein de l’établissement L S/O S/O S/O S/0 S/O S/0 F

1‐3 Proposer aux personnes soignées des temps et des outils d’information adaptés aux étapes clés du processus de soins

L S/O S/O S/O S/0 S/O S/0 F

1‐4 Mettre en place des démarches éducatives ciblées en y impliquant les usagers L S/O S/O S/O S/0 S/O S/0 F

1‐5 Promouvoir la culture qualité et sécurité des soins L S/O S/O S/O S/0 S/O S/0 F

2 2‐1 Accompagner les pôles dans l’élaboration d’un processus de gestion et d’adaptation des capacités et des modalités de prise en charge des patients


2‐2 S’approprier le SI des soins (CADUCEE) pour assurer la traçabilité, la continuité et la qualité des informations requises pour la prise en soins des personnes soignées


2‐3 Sécuriser l’organisation des soins et les soignants qui y contribuent L S/O S/O S/O S/0 S/O S/0 F

3 3‐1 Favoriser le sentiment d’appartenance à l’établissement sur la base de valeurs professionnelles partagées

L S/O S/O S/O S/0 S/O F

3‐2 Clarifier les processus de repérage, de promotion et d’accompagnement des professionnels

L S/O S/O S/O S/0 S/O F

3‐3 Promouvoir le développement individuel des professionnels du soin et le développement de l’expertise soignante


3‐4 Accompagner le développement des compétences managériales de l’encadrement des soins, afin de conforter la décentralisation

L S/O F S/O S/0 F F F

3‐5 Valoriser l’expertise clinique des équipes de soins L S/O S/O S/O S/0 S/O S/0 F

4 4‐1 Professionnaliser l’encadrement et l’accompagnement des étudiants soignants L S/O S/O S/O S/0 F F F

4‐2 Développer le partenariat avec l’Institut des Métiers de la Santé du CHV L S/O S/O S/O S/0 S/O S/0 F

4‐3 Mettre en place un partenariat avec l’Université de Valenciennes L S/O S/O S/O S/0 S/O S/0 F

4‐4 Développer la recherche en soins non médicaux L S/O S/O S/O S/0 S/O F

4 ‐ Echéances

LE PROJET DE SOINS

L = Lancement du projet F = fin du projet O = mise en œuvre opérationnelle S = point de suivi du projet


LE PROJET QUALITE

LE PROJET QUALITE


Depuis 1996 et les premières accréditations, nous sommes passés d’une démarche de contrôle à une démarche de recherche d’amélioration, avec une volonté forte de mettre les patients et les professionnels de santé au centre de toutes les évaluations. Cette mission d’amélioration de la qualité et de la sécurité des soins est désormais confiée à la CME, acteur principal pour la mise en œuvre des programmes associés, mais avec un principe de décentralisation important dans les pôles pour la mise en œuvre des actions. Nous voulons passer progressivement d’une démarche imposée et descendante, à une démarche participative et reconnue, avec la mise en place de démarches qualité structurées dans les services et dans les pôles. C’est ainsi que nous souhaitons promouvoir des démarches spécifiques telles que certification ISO 9001 (stérilisation, UCPS, logistique, Unité d’Hygiène), COFRAC (laboratoire de biologie médicale), Certification de l’Agence de Biomédecine de l’Unité de Coordination de Prélèvements d’Organes et de Tissus, labellisation IHAB (amis des bébés), certification NIDCAP (néonatalogie), labellisation de l’imagerie, Evaluation externe des secteurs médico‐sociaux. Nous nous engageons à une obligation de résultats par le suivi d’indicateurs et la mesure des écarts par rapport aux objectifs fixés. Nous nous appuierons sur la méthodologie de la certification HAS 2014, basée sur la notion de patients traceurs, permettant d’assurer cohérence et continuité du parcours de soins. Nous avons évalué en 2012 nos points forts et nos points faibles, à partir des indicateurs existants, des retours venant des usagers, des analyses des différentes commissions institutionnelles (CME, COGERIS, CLIN, CLUD, CLAN, COMEDIMS...) ou polaires (réunion qualité polaire). Nous avons ainsi défini des axes de travail prioritaires décrits dans une politique et un programme qualité et sécurité des soins.

Notre souhait est de s’appuyer sur cette politique qualité et sécurité des soins, reprise ci‐dessous, pour les quatre prochaines années, dont l’évaluation sera suivie en particulier par des indicateurs opposables, décrits dans le troisième paragraphe.

2‐ Objectifs du projet : une politique qualité et sécurité des soins du CHV

C’est en associant les efforts individuels et collectifs de nos services et de nos organisations que nous pourrons assurer le meilleur niveau d’accueil, de qualité et de sécurité des soins, dans le respect du bien‐être du personnel et de l’environnement. Notre politique qualité est fondée sur le manuel de certification HAS, les différents référentiels règlementaires et nos propres exigences internes, elle est déployée dans le programme qualité et sécurité des soins institutionnels ainsi que dans les programmes d’actions élaborés par les pôles et formalisés dans leurs contrats. Sans remettre en cause les démarches qualité déjà engagées, nous avons retenu les six thèmes prioritaires institutionnels suivants retenus pour les quatre prochaines années : Axe 1 : Circuit du médicament : assurer la continuité du traitement du patient depuis son admission jusqu’à sa sortie et au delà, dans les meilleurs conditions de sécurité,

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LE PROJET QUALITE

Axe 2 : Tenue du dossier Patient : garantir la traçabilité des informations médicales et non médicales de l’ensemble de la prise en charge, Axe 3 : Bientraitance : rechercher le meilleur degré de satisfaction du patient et de son entourage, Axe 4 : Risque infectieux : prévenir et maîtriser les infections associées aux soins, Axe 5 : Bon usage des anti‐infectieux : tracer systématiquement la réévaluation de leur prescription, Axe 6 : Actes invasifs : assurer la traçabilité écrite de l'information donnée au patient. A partir et autour de ces six axes, nous avons identifié des processus nécessitant des actions prioritaires qui permettront d’apporter des améliorations significatives.

Le management et processus de la qualité de la prise en charge médicamenteuse : il s’agit de l’axe prioritaire numéro un du CHV, qui fait l’objet d’investissement important afin de créer une vraie rupture de progrès dans les pratiques médicales du circuit du médicament. Notre objectif pour les quatre ans à venir est de finaliser la mise en œuvre de ce projet dans toutes les filières du CHV, par les actions suivantes :

L’informatisation du circuit depuis la prescription jusqu’à l’administration,

La sécurisation de l’administration, avec des actions comme la mise en œuvre d’anneaux nominatifs,

La mise en place d’armoires à médicaments sécurisées,

La poursuite de l’analyse des risques à priori, par le déploiement d’AMDEC et de cartographies des risques avec l’outil « Intergiag » dans chaque service de soins. Sur l’aspect organisationnel, notre volonté est de répondre à l’arrêté du 6 avril 2011, en s’appuyant sur le nouveau responsable du management qualité de la prise en charge médicamenteuse (prévue en septembre 2013), le COMEDIMS et sur le Contrat de Bon Usage du Médicament. L’organisation de la sortie : d’une part les résultats de nos enquêtes de satisfaction, d’autre part les audits de dossier nous montrent que cette étape de la prise en charge de nos patients n’est pas gérée de manière satisfaisante. Nous allons donc nous concentrer sur les

actions suivantes : Le courrier de sortie : garantir un contenu

conforme, suivant les règles données par la HAS, et le délivrer systématiquement au patient dans un délai inférieur à huit jours, selon une démarche garantissant un envoi parfaitement conforme en termes d’identité,

Informations données au patient / aux aidants : fournir au patient des explications claires sur son retour à domicile : quelles activités, quelles sont les aides, sa médication…

Médicament : mettre en place une organisation assurant au patient une parfaite continuité dans sa prise de médicaments,

Anticiper la sortie : prévoir les paramètres de sortie du patient au plus vite et l’en informer.

L’information – communication : les résultats de nos enquêtes de satisfaction et les réclamations nous montrent la nécessité absolue d’améliorer la communication envers le patient. Les points suivants vont servir de base de travail et d’amélioration :

Former le personnel à la communication thérapeutique : il s’agit d’une méthode mettant le patient au centre de la relation soignants – soignés et qui apprend aux soignants l’importance de l’empathie,

Donner au patient toutes les informations nécessaires à la compréhension des soins, actes ou examens, tout en lui laissant un délai de réflexion suffisant avant la réalisation de ceux‐ci : un processus de communication pour obtenir le consentement éclairé du patient sera mis en œuvre.

Donner au patient toutes les explications nécessaires à sa prise de médicaments, le lien avec son traitement habituel, les effets indésirables possibles…


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Indicateur 1 : Tenue du Dossier patient Descriptif : Indicateur national – Affichage public Fréquence de calcul : 1 par an Prochaine évaluation : en novembre 2013 sur des dossiers du 1er semestre 2013 Commentaire : 3 sous‐critères restent faibles :

Prescription médicamenteuse, mais le dossier informatique permet un résultat conforme à 100%

Traçabilité de l’examen clinique d’entrée

Rédaction du traitement de sortie Périmètre d’application : les pôles cliniques selon la HAS

MCO SSR Santé Mentale

Résultat 2011 62 / 100 65 / 100 68 / 100

Objectif 2013 80 / 100 80 / 100 70 / 100

Objectif 2016 92 / 100 92 / 100 85 / 100

LE PROJET QUALITE

Le projet hôtelier : même si la qualité des soins reste la priorité des démarches, la qualité de l’accueil fait aussi partie intégrante du projet de soins de nos patients. Nous prévoyons ainsi de nous améliorer sur deux aspects importants de l’hôtellerie :

Résoudre définitivement les problèmes de téléphone et télévision, afin de mettre à disposition des patients des équipements fiables,

Donner la possibilité aux patients de choisir leur menu, dans le respect de leurs contraintes hygiène diététique liées à leur pathologie.

L’organisation de la gestion des risques : le CHV se doit d’assurer une prise en charge des patients avec un niveau de sécurité des soins optimum. Il s’agit de la partie la moins visible pour le patient, mais néanmoins essentiel dans la relation de confiance établie entre le CHV et le patient. Nous prévoyons ainsi de promouvoir en interne la méthodologie suivante :

Poursuivre la promotion des déclarations d’événements indésirables par les professionnels de santé, en développant la culture de l’erreur positive,

Déclencher des analyses « retour d’expérience » à partir de ces événements indésirables ou des réclamations et plaintes, en y associant l’ensemble des acteurs,

Poursuivre les démarches d’analyse à priori, afin de prévenir les risques au lieu de les subir.

3‐ Chiffres‐clés et échéance

L’évaluation des actions entreprises est indispensable à la poursuite des axes retenus. Le CHV a choisi de retenir cinq indicateurs opposables qui seront suivis au niveau de l’établissement, mais aussi au niveau de chaque pôle, par le biais d’une déclinaison écrite dans la partie qualité de chaque contrat de pôle. Un sixième groupe d’indicateurs est suivi uniquement au niveau de l’établissement : il s’agit de la lutte contre les infections nosocomiales.


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Indicateur 2 : Satisfaction du patient Descriptif : Indicateur établi à partir du questionnaire Saphora, sur la base de 3000 patients/an, effectué par un prestataire extérieur. Fréquence de calcul : 2 par an. Commentaire : Indicateur composé de 4 sous‐critères :

a. Accueil et Qualité des soins b. Organisation de la sortie c. Opinion générale d. Hôtellerie

Périmètre d’application : MCO et SSR pour Saphora Cas du pôle gériatrie psychiatrie : enquêtes de satisfaction faites en interne, objectifs à préciser.

Valeur établissement

Résultat 2012 79.5 / 100

Objectif 2013 81 / 100

Objectif 2016 84 / 100

Indicateur 3 : Nombre de retours d’expérience Descriptif : à partir des FEI graves ou réclamations, réalisation d’une étude RMM, CREX, ou autres avec actions correctives engagées. Fréquence de calcul : 1 par an Commentaire : le CHV a pris l’engagement auprès de l’ARS de réaliser 20 études de retours d’expérience en 2013. Situation actuelle : manque de retours et de suivis sur les actions réalisées. Objectif 2013 : 5 retours d’expérience par pôle et 2 par spécialité imposée par la HAS (chirurgie, cancérologie, anesthésie et réanimation) comprenant au minimum : ‐> Analyse méthodologique (méthode Alarm par exemple) ‐> Plan d’actions avec pilotes identifiés et échéance d’application. ‐> 50 % des actions retenues soldées. Périmètre d’application : tous les pôles cliniques

Indicateur 4 : déploiement des EPP pertinence des soinsDescriptif : l’analyse de la pertinence évalue la prescription et/ou l’utilisation appropriée des soins et des hospitalisations. Fréquence de calcul : 1 par an Commentaire : il s’agit d’une recommandation de la dernière visite de certification, qui a très peu été prise en compte jusqu’à maintenant. Situation actuelle : 3 EPP pertinences sont identifiées. Objectif 2013 : 1 démarche EPP pertinence par pôle, ce qui correspond à 8 EPP pour l’établissement, comprenant au moins : ‐> 1 pilote ‐> 1 groupe de participants ‐> 1 indicateur de résultat, suivi au moins annuellement ‐> 1 démarche d’analyse ‐> 1 plan d’action engagé Périmètre d’application : tous les pôles cliniques

LE PROJET QUALITE


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Indicateur 5 : Indicateur spécifique au pôle Chaque pôle proposera un ou plusieurs indicateurs spécifiques du pôle ou de certaines spécialités au sein du pôle, qui sera validé par le Comité qualité. Le choix se fera en priorité selon quelques principes suivants :

Les indicateurs cliniques nationaux : o Infarctus du myocarde o AVC o Hémorragie de la délivrance o RCP (réunion de concertation pluridisciplinaire) o Prise en charge du patient chronique en dialyse

Les indicateurs nationaux qui nécessitent une amélioration significative et non cités avant, tels que : o Délai d’envoi du courrier de fin d’hospitalisation en MCO o Dépistage des troubles nutritionnels en psychiatrie

Les indicateurs pertinents avec la notion de satisfaction patient / client tels que :

o Délai de CR d’imagerie / taux d’appels répondus o Délai de rendu de biologie

o Délai attente avant prise en charge aux urgences …

Groupe d’Indicateurs 6 de lutte contre les infections nosocomiales : Descriptif : ils sont composés de 6 indicateurs nationaux Fréquence de calcul : 1 fois par an. Commentaire : la méthode de calcul a été revue en 2011 avec des critères ayant un niveau d’exigence plus élevé dans le but de continuer à faire progresser l’ensemble des établissements. Pour information, l’ensemble des critères de 2010 était de classe A.

2011

2012 2013 2014 2015 2016

Score agrégé

B B B A A A

Indice Composite des Activités de Lutte contre les Infections Nosocomiales (ICALIN 2)

B B B A A A

Indicateur de consommation de solutions hydro‐alcooliques 2 (ICSHA2)

A A A A A A

Indicateur Composite de Lutte contre les infections du site opératoire (ICALISO)

E C C B B A

Indice composite du bon usage des Antibiotiques A A A A A A

ICA‐BMR

E C C B B A

LE PROJET QUALITE


32

Autres indicateurs : de nombreux autres indicateurs n’ont pas été cités parce qu'ils sont à un niveau acceptable, comme par exemple : ‐> Traçabilité de la douleur, ‐> Mesure du dépistage des troubles nutritionnels… Nous nous engageons à les maintenir sous surveillance et de mener des actions d’amélioration sur l’ensemble de ces thèmes, au cas où ils se dégradent. L’ensemble des indicateurs clé sont repris de manière détaillée dans le CPOM, avec des objectifs fixés pour chaque critère.

LE PROJET QUALITE


33

Des éléments structurants

2ème partie

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Partie 2 : DES ELEMENTS STRUCTURANTS 4 – Le projet managérial 35 5 – Le projet économique et financier 40

35

Partie 2 : Des éléments structurants

LE PROJET MANAGERIAL

LE PROJET MANAGERIAL Le projet managérial a pour objectif d’organiser et de coordonner les différentes perspectives d’évolution du CHV principalement décrites dans le projet médical. Il traduit l’ambition de l’établissement de répondre à une double interpellation :

celle de s’adapter le plus précisément possible aux nouvelles conditions d’accueil de sa patiente et le gage de son efficience,

celle de son territoire où il doit affirmer son rôle et sa place.

1 ‐ Descriptif du projet

Le projet managérial se fonde sur une culture d’établissement qui se caractérise par trois éléments principaux.

1.1 L’évolutivité Même si les établissements hospitaliers à l’exemple de Valenciennes sont pour la plupart millénaires, leur organisation n’est pas intangible et ils se conforment au principe d’adaptabilité des missions de service public qui leur sont affectées. Cependant, ce principe qui s’appuie sur une écoute attentive du patient et un regard prononcé de l’environnement s’est notoirement affirmé ces dernières années. De cette manière, le CHV avait en particulier largement anticipé les innovations qui allaient apparaître dans la loi HPST. Parmi elles, figure le principe de subsidiarité qui professe en gouvernance que ce qui peut être réalisé au plus près du patient doit l’être.

1.2 La délégation

La gestion déléguée est le principe moteur du fonctionnement de l’établissement. Elle s’exprime notamment dans le cadre de l’élaboration du contrat de pôle et par l’ampleur des délégations de signature confiées aux chefs de pôle qu’elles soient de transferts d’attributions ou d’engagement financier.

Cette approche médico‐économique est désormais pleinement ancrée dans la démarche d’établissement. L’exercice de cette délégation si elle est pleine et entière et se rapproche d’une pratique de gestion décentralisée demande cependant, afin de garantir la pérennité fonctionnelle de l’établissement, des éléments de régulation.

1.3 La régulation

Cette régulation est assurée en dernier ressort par le Directoire et son Président dont il faut signaler l’originalité de fonctionnement. En effet chaque membre médical est référent d’une thématique : stratégie, démarche qualité, ressources financières, ressources immatérielles et système d’information, ressources matérielles. Mais elle s’exerce en aval du processus décisionnel par les instances de concertation réglementaires (CME et CTE) et par des structures spécifiques au CHV :

La Commission Stratégie et Projets procédant de la CME donne un avis sur l’ensemble des Projets de l’établissement ;

La cellule médico‐économique a pour objet notamment de valider les unités d’œuvre présentées par les différents pôles dans le cadre de l’élaboration des allocations financières par pôle ;

La conférence des chefs de pôle si elle garantit l’exercice des prérogatives des chefs de pôle a pour mission de les coordonner.

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2 ‐ Les objectifs

Le projet managérial se construit sous l’angle de trois objectifs : un environnement territorial, une démarche citoyenne et une pratique de décentralisation. Mais ces trois perspectives recouvrent un même but : la prise en charge du patient au mieux des ressources affectées en toute cohérence avec ses droits.

2.1 Le management et l’environnement territorial

2.1.1. Les besoins

L’importance de l’établissement, par sa dimension, sa polyvalence, et l’éventail de ses services lui apporte une masse critique et une capacité de réponse qui le conduisent à tenir le rôle d’hôpital référent du Territoire de santé du Hainaut‐Cambrésis.

L’aire de recrutement répond ainsi à une logique forte de territoire et de proximité qui se caractérise par :

une surmortalité ou une morbidité supérieure à la moyenne nationale,

une précarité sociale importante, une densité médicale inférieure aux moyennes

régionale et nationale. En cette considération, le rôle de l’établissement est de garantir outre ses missions premières de dépistage et de soins une offre territoriale cohérente et accessible par l’élaboration de parcours de soins et de partenariats à l’exemple des travaux réalisés par la fédération de cancérologie ou l’avant‐projet médical de la CHT.

2.1.2 L’offre de soins

Pour répondre à cette attente, le CHV dispose d’un plateau technique de premier ordre et récemment modernisé qui dessert l’ensemble des spécialités.

Le projet médical présente l’ensemble de la configuration médicale existante et trace sa perspective d’évolution avec deux caractéristiques fortement présentes :

l’élaboration d’un parcours de soins ou de santé privilégiant la prise en charge continue du patient ;

le développement de la télémédecine sur l’ensemble de ses aspects qui rationalise la gestion du personnel médical et participe à

l’aménagement du territoire.

2.1.3. Les coopérations

Conformément aux dispositions du PRS et du CPOM, le CHV s’engage à développer les coopérations territoriales et à améliorer l’organisation de l’offre et du parcours de soins. Cette volonté d’ouverture sur l’environnement s’exprime :

en premier lieu par le renforcement des liens avec le CHRU de Lille notamment dans le domaine de la recherche ou de la formation, comme évoqué précédemment dans le projet médical,

ensuite le développement de la CHT qui demeure le lieu privilégié de la coopération entre établissements publics les plus proches,

par la coopération entre établissements sanitaires publics et privés que ce soit par l’élaboration de dispositifs conventionnels simples ou des structures plus intégrées (GIE ou GCS),

par le renforcement des liens avec la médecine de ville.

Le développement de cet objectif est une donnée essentielle de la stratégie de l’établissement et explique la liaison maintenue dans une même direction des fonctions stratégie et coopération.

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2.2 Le management et la démarche citoyenne. Cette approche privilégiée du patient et sa projection dans les cinq ans à venir trace les modifications managériales suivantes :

2.2.1. La création d’une fonction « marketing hospitalier»

Au cours des différentes enquêtes, il est apparu que l’institution malgré des études ponctuelles ou les données recensées par l’ARS, devait améliorer la connaissance du besoin de santé de la population qu’il dessert. Ces besoins manquent d’informations essentielles dans la détermination d’une stratégie de de prise en charge du patient est à l’origine d’une réflexion aboutissant à la nécessité de créer une fonction de « marketing hospitalier». Cette fonction placée nécessairement en amont et en aval aura pour mission d’appréhender les attentes des patients et l’évolution de l’environnement afin de permettre de présenter une meilleure adéquation de l’offre de soins.

2.2.2 L'adhésion au concept de développement durable sous l’optique environnemental, économique et social

Le développement durable est au cœur de la gouvernance du CHV et explique la création d'une direction dédiée.

Dans ce cadre, une organisation spécifique a été mise en place intégrant le fonctionnement d'un conseil institutionnel en développement durable ainsi que la désignation de correspondants dans chaque pôle d'activité. Des projets émergent, favorisant l'éducation du patient par le rappel des éco‐gestes, l'égal accès aux soins, la prise en charge des personnes en situation de précarité et de handicap. Ils visent également à améliorer le bien‐être des patients tel que la valorisation des thérapies non médicamenteuses par la diminution des médicaments chimiques et le développement de la télémédecine. En même temps, ils améliorent la relation soignant‐soigné. L'approche sociétale du développement durable concerne à la fois la patientèle et les personnels dont la valorisation des métiers favorise la qualité de vie au travail.

D'un point de vue économique, nos modes de production et de consommation intègrent une politique rigoureuse et responsable des achats tout en faisant preuve de citoyenneté et de solidarité par le recours à l'emploi de travailleurs d’ESAT.

Enfin, la préservation de l'environnement pour la réduction de l'empreinte écologique et le développement de la biodiversité constituent un enjeu important évalué dans le Bilan des Emissions de Gaz à Effet de Serre (BEGES).

2.2.3 Le renforcement de la fonction « gestion des risques »

La gestion des risques est une préoccupation constante du projet managérial non seulement en situation de crise mais aussi dans la pratique quotidienne. Ainsi, la direction générale, le directoire, la direction des soins, la direction de la qualité sont en lien suivi avec le Président de CME, l’assemblée qu’il représente et les instances qui lui sont associées pour l’ensemble des risques associés aux soins, A ce titre et pour conforter cette organisation, ont été récemment créés auprès du Président de la CME les emplois :

de coordonnateur de la gestion des risques associé aux soins,

de responsable du système de management de la qualité de la prise en charge médicamenteuse.

La fonction affaires juridiques sera renforcée pour permettre d’accompagner l’évolution juridique des problèmes liés à la responsabilité civile et pénale. Cette gestion des risques ne se limite pas aux soins :

le recentrage de l’équipe de sécurité incendie sur sa fonction première,

la création de l’équipe anti‐malveillance sous l’autorité de la direction générale,

la sensibilisation aux sécurités financière, technique et informatique.

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2.3 La décentralisation La décentralisation de la gestion menée depuis quelques années n’est pas remise en cause et a surmonté les difficultés financières de l’année 2011.

La décentralisation sera en conséquence poursuivie :

par un renforcement du champ des délégations, par la mobilisation des pôles sur le parcours du

patient, par un renforcement du système d’information.

2.3.1. Les principes organisationnels

La poursuite du mouvement de décentralisation aura pour conséquence d’élargir progressivement le périmètre des délégations confiées aux chefs de pôle notamment dans trois domaines :

la gestion des affaires médicales, la gestion des ressources humaines non

médicales, le système d’information.

Cette volonté a pour finalité d’améliorer l’efficience et la performance des pôles par :

de nécessaires formations préalables, l’élaboration de nouvelles procédures

délégataires, la construction de démarches participatives au

sein des pôles, la tenue des dialogues de gestion en référence à

des tableaux de bord validés, Le rôle d’expertise et d’évaluation des directions fonctionnelles sera renforcé.

En parallèle à cette translation d’attributions, les directions fonctionnelles amélioreront leur capacité d’expertise et de pertinence afin d’accompagner les démarches et les projets des pôles et de participer à leur évaluation ce qui est encore trop peu pratiqué actuellement.

Pour ce faire, les directions fonctionnelles s’engagent dans un processus de formation similaire à ce qui peut être demandé à des auditeurs.

2.3.2. Le parcours du patient

Le projet médical s’appuie sur une démarche favorisant le continuum de la prise en charge du patient dans le cadre de son parcours clinique. Cet objectif institutionnel implique de bonnes liaisons fonctionnelles entre les différents pôles afin de répondre à l’adéquation de la prise en charge et d’en éviter les ruptures La structuration en pôles nécessite aussi dans une perspective médico‐économique d’établir des conventions inter‐pôles afin d’optimiser les coûts et de réduire les durées de séjour. Dans cette perspective, l’apport de la fonction marketing hospitalier en liaison avec la présidence de la CME, la direction des soins, le DIM et la direction de la qualité est d’importance car elle va permettre de mieux analyser de manière interne, les attentes des patients.

2.3.3.Le partage de l’information

Le process organisationnel du CHV suppose un système d’information intégré, partagé et sécurisé. L’information doit être fiable et rapide. Ces deux caractéristiques sont les qualités premières d’un système d’information pour la détermination d’une stratégie managériale.

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L’information doit être intégrée, ce qui implique une simplification des différents applicatifs informatiques. L’organisation matricielle de liaison entre pôles et directions retenue par l’établissement implique une information partagée. L’information étant traitée en temps réel ne supporte pas de rupture et doit être sécurisée dans sa continuité.

3 ‐ Les enjeux

La gouvernance du CHV s’appuie sur une organisation de l’établissement en pôles. Il s’agit donc de poursuivre dans ce sens, dans le respect des process afférents, en vue d’ajuster et d’amplifier certains points de l’organisation mise en place depuis plusieurs années. Le projet managérial à mettre en œuvre pour la période 2013‐2017 s’ordonnance autour de deux axes principaux.

3.1 L’amélioration de la performance

Le besoin d’intégrer plus formellement et de façon transversale à l’établissement et à ses pôles la notion d’amélioration de la performance comme enjeu collectif pour la période citée ci‐dessus. Il convient de préciser que la notion de performance doit être entendue comme ayant pour finalité l’amélioration du service rendu et la pertinence des dépenses engagées au bénéfice des patients, donc l’efficience de la prestation hospitalière. L’amélioration de la performance et plus particulièrement un positionnement optimal de l’offre de soins du CHV doit être un enjeu transversal de la gouvernance du CHV.

3.2 Une démarche stratégique collective et institutionnelle

La recherche d’un bon positionnement des pôles dans les processus décisionnels ainsi que les process de suivi et d’évaluation sont d’autant plus nécessaires que les ressources financières sont et seront de plus en plus contraintes et très sensiblement limitées. Il convient de ce fait de favoriser :

les interfaces entre les pôles, les commissions et les instances pour permettre une plus grande cohérence des décisions en laissant la place à des temps de concertation indispensables ;

les conventions inter‐pôles afin de faciliter et d’optimiser le parcours du patient et de rationaliser les ressources utilisées pour répondre aux besoins de la patientèle.

Outre ces conventions inter‐pôles, la mise en place de fédérations, de filières au sein du CHV, de la CHT et du territoire de santé du Hainaut‐Cambrésis sont des approches et des outils indispensables à la mise en place d’une offre de soins lisible, graduée et optimisée. En tant qu’établissement référent du territoire de santé du Hainaut Cambrésis, le CHV se doit d’avoir un positionnement de leader positif à ce propos vis‐à‐vis des structures de soins et de la médecine de ville.

4 ‐ Echéances

Les contrats de pôle s’inscrivent dans le cadre des objectifs du projet médical, du projet d’établissement et du contenu du CPOM arrêtés pour la période 2012‐2017. La mise en œuvre du projet d’établissement s’appuie sur les orientations définies ci‐dessus et dans le respect des calendriers relevant du CPOM du CHV et des projets de pôle. Afin de mesurer la pertinence des prestations nouvelles mises en œuvre, de procéder aux changements organisationnels indispensables à l’amélioration de la performance, des procédures de suivi et d’évaluation avec une périodicité à définir seront mises en place voire amplifiées au sein du CHV. A minima annuellement, une évaluation des contrats de pôle sera réalisée.

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LE PROJET ECONOMIQUE ET FINANCIER


1 ‐ Descriptif du projet

Depuis 2005, le budget principal du CHV est passé de 210 à 311 M€, soit 100 M€ de plus en huit ans. L’équilibre économique global de l’entité a été assuré depuis 2008 avec un excédent d’exploitation annuel régulier malgré des cycles d’activité marqués. Des investissements importants ont été réalisés (480 M€ depuis 2002). 90% de la structure a été entièrement rénovée avec une charge de la dette qui doit être remboursée par priorité.

1.1 Ces investissements immobiliers se

répartissent de la façon suivante : L’Hôpital Jean BERNARD ; en deux tranches :

construction d’un nouveau bâtiment (144,92 M€ dont 16 M€ de travaux complémentaires) et rénovation des niveaux ‐1, 0 et 1 des 4 tours (17,4 M€)

Construction de la résidence du VAL D’ESCAUT (Unité de Long Séjour) 17,6 M€ (dont 8,18 M€ de subvention Etat, région, département),

Extension et modernisation de la Fondation SERBAT pour 10 M€ (dont 4 M€ au titre des subventions),

Contrat d’Objectifs et de Moyens (COM) 1997 qui concerne la néonatalogie (7,6 M€), la cuisine centrale (9,2 M€), la blanchisserie centrale (6,1 M€), le laboratoire (7,8 M€) et la plate‐forme logistique (3,7 M€),

Rénovation de la chaufferie (9M€) PRISM : 7,82 M€ de travaux dont 42 % financé

par l’ARS.

A cela s’ajoute à partir de 2011 (amortissements à partir de 2012) les projets de la deuxième tranche du plan directeur :

Rénovation des 4 tours (32,6 M€) Extension/rénovation maternité (10 M€) Reconstruction du SSR (24,5 M€) 1.2‐ Les investissements mobiliers

Ils concernent au premier chef, l’équipement biomédical qui représente sur la période 2000‐2010 : 47,9 M€. Cet équipement a connu une accélération de son renouvellement à l’occasion de l’ouverture de l’hôpital Jean BERNARD avec un montant d’équipement de 17,6M€.

1.3‐ Les investissements informatiques Ils représentent sur la période 20,3 M€ mais avec une augmentation récente liée à l’ouverture de l’hôpital Jean BERNARD (infrastructure = 2 M€) et l’arrivée du dossier informatisé du patient (6,56M€).

1.4‐ Une part prédominante d’emprunts comme

source de financement

Modalité Proportion

Emprunts 58,05 %

Autofinancement 36,19%

Subventions en capital 5,76 %

Sous l’effet des investissements lourds décidés en 2008, le montant de la dette s’est accru entre 2010 et 2013. Une pause était donc nécessaire et elle s’est traduite par la décision de geler tout nouveau recours à l’emprunt pour une période de trois ans, soit de 2013 à 2016 si l’on considère qu’en 2012, le CHV a du emprunter 29 M€ pour consolider ses lignes de trésorerie. Pour continuer à investir, et notamment renouveler ses équipements et développer ses activités, le CHV n’aura pas d’autre choix que l’autofinancement. Or celui‐ci est alimenté de deux façons : les amortissements et les excédents d’exploitation. Dans les deux cas, il doit générer une marge brute d’autofinancement suffisante, c’est à dire maximiser le solde disponible une fois les charges d’exploitation courantes assurées (personnel, dépenses médicales et dépenses générales).

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2011 2012 2013 2014 2015 2016

Annuité en capital 10 360 076 13 729 000 15 315 127 15 170 000 14 868 000 14 776 700

2013 2014 2015 2016 2017

Capital dû au 1er

janvier 197 127 541,89 € 181 812 414,98 € 166 642 969,49 € 151 774 984,33 € 136 998 267,15 €

Capital remboursé sur la période 15 315 126,91 € 15 169 445,49 € 14 867 985,16 € 14 776 717,18 € 13 908 300,88 €

Intérêts payés sur la période 6 382 334,47 € 5 514 764,06 € 5 115 901,67 € 4 808 500,74 € 4 462 261,31 €

CAF brute avant remboursement du Capital

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Equilibre entité 13 731 790 13 811 893 16 548 595 18 514 599 20 759 715 20 475 912

Excédent entité de 3 M€ 16 731 790 16 811 893 19 548 595 21 514 599 23 759 715 23 475 912



Evolution des charges d’emprunt sur la période

2‐ Objectifs du projet

La période 2013‐2017 étant une période de pause dans les emprunts, l’objectif principal est de dégager une capacité d’autofinancement (CAF) suffisante pour :

garantir le remboursement annuel de la dette en capital : celle‐ci est passée de 10 M€ en 2010 à 15,3 M€ en 2013 et représentera encore 14 M€ en 2017,

permettre un flux d’autofinancement annuel pour des investissements courants correspondant à un établissement de cette taille, soit 5 M€ hors grosses opérations immobilières et acquisitions exceptionnelles,

Constituer des provisionnements suffisants pour faire face aux engagements de l’établissement vis‐à‐vis des tiers (Compte Epargne Temps, créances irrécouvrables). S’agissant des emprunts structurés, c'est‐à‐dire calculés sur un indice pouvant augmenter en fonction de la situation économique, il n’y a plus lieu d’envisager des provisions car sur l’entité CHV, ils ont été transformés en prêts à taux fixe. Par ailleurs, la gestion de la trésorerie doit permettre à l’établissement de payer ses dettes à court terme sans le recours excessif à des lignes de trésorerie bancaire, dont le montant doit diminuer ou même disparaître, ce qui implique une vigilance accrue sur le recouvrement de ses créances, que ce soit sur l’assurance maladie (respect des règles et des délais de codage des actes et des séjours) ou les autres débiteurs (département, région, mutuelles, gros clients de prestations).


3.1 Volume d’autofinancement Deux scénarii sont envisagés :

Une CAF définie sur la base d’un équilibre budgétaire strict de l’entité, Une CAF définie sur la base d’un excédent global de l’entité de 3 M€ (soit moins de 1 % du budget).

42

CAF nette après remboursement du Capital 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Equilibre entité 3 371 714 82 868 1 233 468 3 344 599 5 891 715 5 699 212

Excédent entité de 3 M€ 6 371 714 3 082 868 4 233 468 6 344 599 8 891 715 8 699 212

Evolution des amortissements et des annuités en capital

On constate sur ce graphique que les amortissements garantissent le remboursement en capital des emprunts sur la période.



3.2 Propositions

La CAF étant générée à la fois par les dotations aux amortissements et aux provisions ainsi que par les excédents cumulés des différents budgets, l’annuité en capital étant en 2017 de près de 14 M€, hors emprunt nouveau, le total des amortissements plus excédents tous budgets confondus, doit atteindre au moins 19 M€ à cette période pour assurer ce flux de 5 M€. On rappellera que la moyenne des trois dernières années des excédents d’exploitation des budgets annexes atteint 2,5 M€ ; c’est donc une somme d’un montant équivalent qu’il faut dégager sur le budget principal, soit 0,7% d’un compte d’exploitation qui devrait atteindre 340 M€ en 2017. Par ailleurs, dès que l’établissement pourra commencer à emprunter, c'est‐à‐dire à partir de 2016, la répartition entre autofinancement et emprunts devra être de 60/40, soit une capacité d’emprunt de 2 M€ pour un flux annuel d’investissement de 7 M€.

0 €

5 000 000 €

10 000 000 €

15 000 000 €

20 000 000 €

25 000 000 €

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Amortissements

Annuité en capital

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Des moyens et outils

3ème partie

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Partie 3 : DES MOYENS ET OUTILS 6 – Le projet social du personnel non médical 45 7 – Le projet social du personnel médical 51 8 – Le projet du système d’information 58 9 – Le projet immobilier ‐ Plan directeur 66

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Partie 3 : Des moyens et outils

LE PROJET SOCIAL DU PERSONNEL NON MEDICAL



La gestion des ressources humaines à l’Hôpital est un axe stratégique reconnu de longue date. Cependant, sa traduction dans le cadre d’un projet social formalisé a été instituée par la Loi du 31 Juillet 1991.

Le projet social est partie intégrante du Projet d’Etablissement, en définissant l’adaptation des ressources humaines aux évolutions de l’établissement. Mais il est également un axe majeur de management permettant à chaque institution de définir clairement sa politique de développement social et de fédérer l’ensemble des personnels autour d’objectifs communs dans une culture d’établissement partagée.

1‐1‐ Principes généraux et méthodologie Le projet social de l’établissement se veut ambitieux et anticipatif, mais réaliste et concret, se fixant des objectifs qu’il peut atteindre. Il tente de concilier deux principes s’enrichissant mutuellement : permettre aux agents d’évoluer au bénéfice de l’institution qu’ils servent, mais également d’évoluer pour leur propre satisfaction. Le présent projet social associe donc intérêt général, collectif et individuel. Il sera donc naturellement élaboré avec la participation des personnels non médicaux de l’établissement. Le projet social 2005‐2010 visait à préparer l’avenir du Centre Hospitalier dans un contexte de restructuration immobilière majeure et de développement d’activités nouvelles. Trois axes principaux avaient ainsi été déterminés :

Préparer l’avenir d’un hôpital modernisé, Accompagner l’évolution de l’établissement

grâce à une politique de ressources humaines garantissant la cohésion sociale,

Saisir l’opportunité d’une restructuration‐construction pour renforcer la qualité de vie au travail.

C’est ainsi que les treize actions concrètes projetées, ont toutes été réalisées au cours des 5 années de ce projet social. Le projet social 2013‐2017 se construira de manière concertée entre les représentants du personnel et la direction avec une volonté dominante d’associer les salariés de l’établissement dans les groupes de travail pluridisciplinaires. Par ailleurs, il existe un groupe de réflexion sur les RH au sein de la CHT, où pourront

échanger les différents DRH des établissements notamment sur les axes retenus dans le cadre de leur projet social. Le choix des thématiques retenues est issu d’observations des partenaires sociaux, au fil des échanges avec la direction, des bilans sociaux, des trinômes de pôles, mais surtout de l’enquête sur les risques psycho‐sociaux engagée en avril 2012 et qui s’est achevée en mars 2013. Cette importante enquête a consisté en une réalisation d’un questionnaire par pôle auquel chaque salarié de l’établissement a pu répondre. Il est important de souligner qu’il n’existe pas de questionnaire unique, mais un document travaillé par des groupes d’agents pour les 14 pôles de l’établissement, répondant aux spécificités de leur pôle. C’est ainsi que plus de 80 % des agents ont exprimé leur ressenti sur leurs conditions de travail. Quel que soit le métier : agent, cadre et médecin, ont ainsi exprimé leurs difficultés, mais également leurs satisfactions et leurs vœux, au sein du pôle. C’est à partir de l’analyse des résultats de ces questionnaires que se construira non seulement le projet social de l’établissement, mais également des projets sociaux spécifiques à chaque pôle.

2 ‐ Axes prioritaires, leurs enjeux et leur échéance

Si le projet social précédent s’inscrivait dans un contexte de restructuration/modernisation et accompagnait une modification profonde de la gouvernance de l’établissement, le projet social 2013‐2017 s’appuiera sur les acquis qui aujourd’hui constituent des fondamentaux, afin de les consolider et de les développer au regard des besoins exprimés par les personnels et les partenaires sociaux dans le cadre de l’enquête sur les risques psycho‐sociaux. C’est ainsi que quatre axes peuvent être proposés :

Le développement d’actions visant à l’amélioration des conditions de travail et la prévention des risques professionnels

L’amélioration du dialogue social et de la communication à l’égard des professionnels,

Le développement de la décentralisation dans les pôles d’activité,

Le développement des compétences.

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2‐1‐ Développement d’actions visant à l’amélioration des conditions de travail et la prévention des risques professionnels

2.1.1‐ Création d’un réseau de préventeurs des risques professionnels

Si la création d’une cellule CHSCT Prévention des risques professionnels a été mise en place au sein de la DRH, seule la direction de la logistique dispose aujourd’hui d’un référent social. La prévention des risques professionnels est pourtant un enjeu majeur pour chaque agent, mais également pour l’institution car elle participe à l’amélioration du présentéisme et in fine à une meilleure prise en charge des patients et une amélioration des conditions de travail pour les agents. Il est ainsi proposé la mise en place de référents des conditions de travail et de la prévention des risques professionnels, au plus près des agents, dans les pôles d’activité. Afin de sensibiliser à cette thématique et de donner de véritables outils aux pôles, il est proposé la mise en place d’une formation de préventeur de niveau 1, voire supérieur, au fur et à mesure du développement de cette action, afin de donner aux pôles d’activité les outils leur permettant une mise en œuvre d’actions de prévention adaptées à leur activité. C’est ainsi qu’un véritable réseau sera constitué, dont les membres pourront s’enrichir mutuellement. Ces actions seront inscrites dans le document unique qui deviendra un outil vivant auquel chacun pourra se référer et qui sera soumis aux membres du CHSCT. L’animation et la coordination de ce réseau pourrait être réalisée par la cellule de prévention des risques professionnels. Délai de réalisation : 1 an : fin 2013 Nombre de préventeurs : 20

2.1.2‐ Renforcement du pôle médico‐social

En dix ans, le CHV s’est doté d’un véritable pôle médico‐social passant d’1 ETP de médecin du travail à une véritable structure pluridisciplinaire composée de :

2 ETP de médecin du travail, 1.5 ETP d’assistante sociale, 0.6 ETP de psychologue du travail.

L’établissement souhaite poursuivre sa politique d’amélioration des conditions de travail et de prévention des risques professionnels en renforçant ce pôle médico‐social. Pour ce faire, Le CHV souhaite recruter un troisième médecin du travail.

Par ailleurs, le développement de cette structure permettra de mettre en place des partenariats avec d’autres structures publiques. C’est ainsi que le CH de Valenciennes pourrait proposer les compétences du pôle médico‐social auprès d’établissements du territoire. Délai de réalisation : 2 ans Partenariats cibles : 3 établissements

2.1.3 Poursuite de la politique de prévention de l’absentéisme

Mise en œuvre lors du précédent projet social, la politique RH visant à favoriser le présentéisme demeure l’un des fondamentaux de la poursuite de cette politique. La diminution de l’absentéisme qui est passé de 12 à moins de 8% en quatre ans, demande des actions de fond récurrentes qu’il convient d’améliorer encore. C’est ainsi que l’accompagnement des agents présentant des problématiques de santé : postes aménagés, reconversion professionnelle… Demeure un axe fort de la politique des ressources humaines. L’objectif de l’établissement est de pouvoir stabiliser son taux d’absentéisme entre 7 et 7.5%.

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2‐1‐4‐Amélioration du fonctionnement et de la transparence des plannings de travail

La mise en œuvre, grâce à l’outil ARChronos doit permettre l’automatisation des cycles de travail ce qui sous‐tend un travail de concertation au sein des services en lien avec les organisations des services. Les objectifs poursuivis sont :

L’amélioration de la vie professionnelle en lien avec la vie personnelle,

L’amélioration de la transparence et de l’équité entre les professionnels,

L’aide à l’encadrement lui permettant de se concentrer sur l’organisation et la qualité des soins,

Une amélioration de la communication au sein des services : accès informatique direct au planning, crédits d’heures… pour chaque agent.

Délai de réalisation : 2013‐2014 Objectif cible : 100% des services

2‐1‐5‐ Mise en place du télétravail

Ce champ a pour l’instant été peu utilisé par les établissements hospitaliers. Cependant, le télétravail peut être une réponse intéressante dans certains domaines d’activité : encadrement, secrétariats médicaux. Il est un élément favorisant le lien entre vie professionnelle et vie personnelle, un moyen de faire face à l’augmentation temporaire de la charge de travail (passage ponctuel de temps partiel à temps plein,…), une réponse ponctuelle à l’organisation interne (utilisation de locaux, disponibilité des places de parking…). Délai de réalisation : 2013‐2014 Objectif cible : 30 personnes

2‐2‐ Amélioration du dialogue social L’amélioration du dialogue social est un des axes retenus dans le cadre du pacte de confiance national qui définira le contenu du dialogue avec les partenaires sociaux à plusieurs niveaux : national, régional, et à l’échelle de l’établissement. Il conviendra de réfléchir à l’organisation du dialogue social interne au sein de notre établissement en définissant également celui‐ci à deux niveaux : l’institution et les pôles en améliorant le fonctionnement posé au

cours du précédent projet social. Délai de réalisation : 2014‐2015 Indicateur : Charte de fonctionnement institutionnelle et par pôle.

2‐3‐ Amélioration de la communication interne

2‐3‐1 – Création d’un outil intranet RH

L’enquête sur les risques psychosociaux objective un ressenti important de la part des agents quant au manque d’information globale sur leur carrière, leurs droits, leurs obligations… Il pourrait ainsi être proposé la mise en œuvre d’un logiciel intranet sur lequel l’agent pourrait trouver les réponses à ses interrogations sur l’ensemble des champs RH. Un forum aux questions pourrait permettre d’apporter des réponses plus rapidement et précisément. Une réflexion pourrait être engagée afin de mettre à disposition un outil communicant au plus près des utilisateurs, de type « bornes d’accès » interactives. Délai de réalisation : 2014‐2015

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2‐3‐2 Développement d’une politique sociale individualisée

2‐3‐2‐1 ‐ Mise en place d’une cellule de conseil et d’orientation RH

La gestion RH étant de plus en plus individualisée, il apparaît aujourd’hui nécessaire de constituer une cellule d’orientation et de conseil auprès des agents. Son objectif est d’apporter des réponses aux agents qui souhaitent évoluer dans leur carrière, se reconvertir, développer leurs compétences au sein de l’établissement ou à l’extérieur. Cette cellule intégrant la formation professionnelle et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences doit aujourd’hui se structurer au regard des demandes croissantes des personnels (en trois ans, ce sont plus de 300 agents qui ont sollicité ce type d’accompagnement) et de l’allongement du temps de la vie professionnelle (2eme carrière). Délai de réalisation : 2014‐2015 Indicateur : nombre d’agents accompagnés/rapport d’activité annuel pouvant être présenté lors du bilan social.

2‐3‐2‐2 ‐ Accompagnement des agents quant à la fin de leur carrière

Les modifications réglementaires depuis ces trois dernières années ont été très nombreuses (environ une à deux par année) conduisant à des interrogations multiples de la part des personnels et générant de nombreuses inquiétudes. La mise en place d’une journée de formation/information associant cadre légal mais aussi accompagnement psychologique paraît répondre aux attentes des personnels et s’intègre dans la prévention des risques psychosociaux. Délai de réalisation : 2013 Objectif : 2 sessions/an

2‐3‐2‐3 ‐ Accompagnement des agents au plan financier

De nombreux agents rencontrent des difficultés financières ce qui génère des problématiques rejaillissant dans leur vie professionnelle. Si le pôle médico‐social s’est structuré lors du précédent projet social, la création d’un deuxième temps d’assistante sociale doit permettre de créer en interne des actions de prévention sous forme de formation/information à la gestion d’un budget familial. Délai de réalisation : 2014 Objectif : 2 sessions/an

2‐4 ‐ Poursuite de la décentralisation

2‐4‐1‐ Mise en œuvre de GESFORM facturation

La délégation de gestion au sein des pôles doit se poursuivre par deux axes :

La facturation directe par les pôles des dépenses de formation continue, achèvera la délégation complète de la formation continue au sein des pôles

La mise en œuvre d’une nouvelle disposition : le Développement Professionnel Continu (DPC) sera également délégué aux pôles d’activité.

Délai de réalisation : 2013‐2014

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2‐4‐2‐ Création d’un groupe de formation interne RH

La délégation de gestion RH est un axe important de responsabilisation des pôles d’activité. Après sept années de fonctionnement, il convient d’affiner le dispositif en accompagnant le développement des compétences RH auprès des responsables de pôles et de leurs gestionnaires. C’est ainsi que pourraient être développés des formations thématiques sur des sujets RH : par exemple création d’un guide pratique, développement d’outils d’analyse et d’indicateurs RH : tableaux de bord… Délai de réalisation : 2014‐2015 Indicateurs : nombre d’outils développés

2‐5‐ Développement des compétences Le développement des compétences des professionnels en exercice demeure l’un des fondamentaux de la politique RH au service du projet médical et du projet de soins. Il est également l’un des éléments permettant de fidéliser ces professionnels, mais également d’attirer de nouveaux talents.

2‐5‐1‐ Poursuite du développement de la GPMC

C’est dans ce contexte qu’il convient de poursuivre le développement de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences par :

L’informatisation des profils de postes La formation des pôles à l’analyse statistique en

lien avec la GPMC Délai de réalisation : 2014‐2015 Indicateur : nombre de pôles formés

2‐5‐2‐ Politique d’intéressement

Si le précédent projet social avait pour objectif la mise en œuvre de l’évaluation professionnelle systématisée et « normalisée », il convient aujourd’hui de s’appuyer sur celle‐ci pour traiter des modalités d’intéressement des personnels assises sur les compétences de ces professionnels. Délai de réalisation : 2013‐2014

2‐5‐3‐ Politique de développement des compétences et de coaching de l’encadrement

Ces dernières années, les hôpitaux ont modifié de façon rapide leur gouvernance interne afin de répondre aux nouvelles obligations réglementaires et financières, mais également au développement important des activités médicales au sein de l’établissement. L’encadrement de proximité est au cœur de ces évolutions. Si certains d’entre eux ont pu acquérir une formation managériale dans le cadre de leur formation initiale (cadres de santé), d’autres en revanche n’en n’ont pas bénéficié (cadres techniques). Il apparaît nécessaire aujourd’hui d’accompagner les personnels encadrants dans l’acquisition de nouvelles compétences mieux adaptées à l’organisation interne des établissements de santé. Ce constat relevé par la Direction Générale de l’Offre de Soins, peut également être mis en évidence au sein de notre établissement. Ce projet social, sera aussi le projet du développement des compétences des cadres du CHV. Délai de réalisation : 2013‐2016

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2‐5‐4 ‐ Politique contractuelle de valorisation des compétences

Depuis cinq ans, le CHV a mis en place une politique de développement des contrats en CDI. Cette politique vise deux objectifs :

Valoriser, notamment financièrement, les compétences rares et les métiers à forte valeur ajoutée. En effet, le contrat apporte une certaine souplesse dans la négociation salariale permettant de « coller » à la réalité du marché du travail.

Les grilles salariales de la FPH apparaissent pour certaines professions, déconnectées de la réalité du marché (contrôleur de gestion, professionnels de la rééducation…).

Proposer un plan de développement des compétences aux agents. Par le passé, bon nombre d’établissements ne pouvant titulariser faute de postes vacants, maintenaient durant de nombreuses années des agents en CDD. Ce dispositif présente ses limites et engendre des coûts directs et indirects non négligeables (turn‐over, formation, recrutement…) en même temps qu’une certaine précarité chez les salariés.

Dans le cadre de sa politique sociale, le CHV a souhaité assurer un plan de carrière à l’ensemble des agents occupant des missions sur un poste dont la « vacance » est d’une certaine durée (temps partiel, position statutaire…). Afin d’être attractif et d’obtenir les meilleures compétences, le CHV propose à ces agents un CDI moyennant le respect de certaines conditions (évaluation professionnelle, ancienneté, présence au travail). Cette politique a permis à de nombreux agents de s’inscrire dans la durée au sein de l’établissement et dans un projet de développement des compétences. Dans les années à venir, le CHV souhaite développer cette politique pour atteindre un niveau d’agents sous CDI représentant 15 % les CDD n’étant recrutés que sur l’absentéisme de courte durée ou sur des missions temporaires d’accroissement de l’activité : 8%. Délai de réalisation : 2013‐2016 Indicateurs : stabilisation du turn over à 7% / 100% des postes sensibles pourvus.

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LE PROJET SOCIAL DU PERSONNEL MEDICAL



Le projet social du personnel médical a pour objet essentiel d’attirer et de fidéliser les professionnels dont le rôle est crucial dans le maintien et le développement des activités hospitalières. Il revêt une importance toute particulière dans un établissement de la taille de Valenciennes dont le panel d’activités est conséquent et suppose de ce fait la présence de médecins, de pharmaciens et de chirurgiens dont les horizons et les aspirations professionnelles peuvent parfois être très différents. L’attractivité et la fidélisation du personnel médical suppose un effort particulier de l’institution pour assurer au praticien une visibilité totale sur le déroulement de carrière auquel il peut prétendre. Compte tenu de la durée du parcours professionnel et de l’évolution potentielle des aspirations au cours de celui‐ci, attirer et retenir les médecins nécessite d’offrir à ceux‐ci des séjours formateurs, une ouverture éventuelle sur une activité de recherche, faciliter la transmission des savoirs au sein des équipes et leur permettre de participer au déploiement de techniques ou de pratiques innovantes. Le projet social doit aussi prendre en considération les évolutions sociétales dont se font l’écho certains représentants de syndicats médicaux et d’internes, en termes d’amélioration des conditions de travail et de meilleure conciliation entre vie privée et vie professionnelle. Outre les évolutions générationnelles, la féminisation du corps médical est susceptible d’avoir des conséquences qu’il est nécessaire de prendre en compte pour rendre notre établissement attractif. Le projet social du personnel médical est en lien étroit avec le projet médical mais aussi avec le projet social du personnel non médical, dans la mesure où certaines des problématiques qui y sont traitées sont communes entre les deux populations, ainsi qu’avec le projet managérial du fait des responsabilités institutionnelles qu’assurent en nombre croissant les praticiens hospitaliers au CHV. Le projet social du personnel médical relève de la responsabilité d’une pluralité d’acteurs institutionnels : Direction des ressources médicales bien entendu, en tant que Direction support recentrée dans le cadre du modèle de gouvernance valenciennois sur des missions de recours et d’expertise, mais aussi et avant tout la CME, et ses différentes composantes, les chefs de pôle dans leur rôle de manager, l’instance ultime de décision étant le directoire dont la composition est fortement médicalisée.


2.1 Améliorer les conditions d’accueil des internes et des étudiants Les internes et étudiants en médecine actuellement accueillis au CHV dans le cadre de leur parcours de formation, doivent faire l’objet d’une attention particulière de l’institution. Ces professionnels en devenir ont en effet vocation, pour certains d’entre eux à rejoindre les équipes médicales de l’établissement dans le cadre du post‐internat et/ou dans leur déroulé postérieur de carrière. La réputation d’un établissement au sein de la communauté médicale, notamment auprès des jeunes professionnels, se bâtit aussi en fonction de la politique d’accueil réservée aux étudiants en médecine. Dans cette perspective, l’accueil des internes et étudiants doit faire l’objet d’une attention particulière de la part de l’institution, notamment de la commission de l’internat et de la DIREM qui intervient en support. Les conditions d’accueil doivent être analysées au plus près du terrain, directement au niveau des services, pour identifier, au‐delà des conditions d’accueil relevant d’une politique d’établissement (gestion du logement, du stationnement, etc.), les axes d’amélioration spécifiques à ces entités, notamment la formation médicale. Un retour doit être prévu auprès des services où des difficultés se révéleraient, le risque étant, en cas de persistance de ces difficultés, de voir le nombre de candidatures d’internes se tarir sur certaines spécialités.

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En outre, l’implication des internes dans la vie institutionnelle doit être renforcée. Cela passe notamment par la systématisation de la présence de leurs représentants aux diverses commissions représentatives de la participation médicale au bon fonctionnement de l’établissement : CME, commission de l’internat, voire d’autres sous‐commissions de la CME. De même, les étudiants, futurs internes, doivent être plus étroitement associés et sont invités à être présent à titre consultatif à la commission de l’internat pour remonter les difficultés qu’ils peuvent plus spécifiquement rencontrer. Un bilan sera établi chaque fin de semestre sur la base d’un questionnaire pour recueillir directement auprès des intéressés les motifs de satisfaction et d’insatisfaction, afin de pouvoir déterminer en connaissance de cause les axes prioritaires d’amélioration. Indicateur retenu : taux de réponse au questionnaire supérieur à 20%, taux de satisfaction du stage supérieur à 70%

2.2 Mettre en place une Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences (GPMC) médicales pour répondre aux enjeux de la démographie médicale et de l’évolution des techniques et pratiques médicales La GPMC des ressources médicales reste souvent insuffisamment développée dans les établissements publics hospitaliers, alors même qu’un défaut d’anticipation sur ces compétences peut avoir des conséquences fortement préjudiciables sur la continuité et la qualité du service apportées à la population du territoire, sans compter l’impact éventuel sur l’activité hospitalière. Le développement de la GPMC du personnel médical répond à des enjeux quantitatifs (adéquation effectif médical/activité) et qualitatifs (détenir les compétences nécessaires au maintien et au développement des activités). La GPMC doit se développer en lien étroit avec le projet médical. Sa mise en place suppose en effet une visibilité sur le long terme de la stratégie d’établissement compte tenu des délais parfois importants, liés pour une bonne part à la démographie médicale, entre l’expression du besoin en ressources médicales et le moment où celles‐ci sont effectivement disponibles. En fonction des axes retenus dans le projet médical et déclinés dans les contrats de pôle, une GPMC des ressources médicales devra être établie pour répondre aux enjeux de développement du Centre Hospitalier.

Le travail sur la GPMC des ressources médicales doit porter en priorité sur la production des outils statistiques permettant d’avoir une vision globale et polaire de la situation démographique et de ses évolutions prévisibles : pyramide des âges, ventilation hommes‐femmes par âge, etc. Le niveau de précision requis est assez fin dans la mesure où c’est au niveau de chaque discipline que l’analyse doit se faire. Les entretiens préalables au départ à la retraite (mise en œuvre du droit à l’information retraite) doivent en outre être systématisés pour les praticiens les plus âgés de manière à discuter avec eux de leur avenir professionnel (prolongation d’activité, demande de cumul emploi retraite, échéance prévisionnelle de départ en retraite et donc besoin à moyen terme de recrutement sur le profil de poste occupé par le praticien). Les motifs de départ hors retraite doivent aussi faire l’objet d’une analyse systématique et d’un suivi (cet axe de travail pouvant se recouper avec celui relatif à l’évaluation du climat social, évoqué ci‐dessous dans le cadre de la sensibilisation aux risques psycho sociaux). L’établissement des profils de poste, recensant la nature des activités cliniques, transversales (ex : activité de recherche) et les responsabilités institutionnelles de chaque praticien constitue un élément essentiel de toute politique de GPMC et doit à ce titre être amélioré. Le profil de poste contribue à donner la visibilité sur la charge de travail et à affiner la formalisation des maquettes de service (comparaison effectif théorique nécessaire – effectif réellement disponible pour l’activité clinique stricto sensu). Les profils de poste doivent répondre à un modèle validé institutionnellement et répondre aux objectifs médicaux tels que précisés dans le contrat de pôle et le projet de service. Indicateur retenu : pourcentage de praticiens de plus de 60 ans reçus en entretien information retraite (60% en 2014, 80% en 2015, 100% en 2016), pourcentage de profils de postes médicaux revus avec validation institutionnelle (PCME‐DIREM) du contenu (25% par an, objectif de 100% en 2017), indicateur de satisfaction des pôles quant au format des outils GPMC déployés (taux cible de 80% en 2015).

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2.3 Formaliser les organisations de travail pour objectiver et si possible diminuer les contraintes liées au temps de travail et/ou à la charge de travail L’organisation du temps de travail médical est un élément stratégique essentiel, permettant de mettre en regard des exigences de l’activité médicale les ressources humaines disponibles pour y répondre (de manière indirecte, elle a aussi une incidence forte sur les organisations paramédicales). Elle doit tenir compte de la continuité des soins et de la permanence des soins. Au‐delà de l’enjeu financier potentiel pour l’établissement, l’organisation du temps de travail médical a des conséquences fortes sur les conditions de travail et la conciliation vie privée/vie professionnelle. Un travail d’objectivation, passant par la formalisation des maquettes de service (effectif théorique nécessaire au bon fonctionnement du service) pour lequel un descriptif précis des activités doit être fait, est indispensable pour valider en toute transparence au niveau institutionnel les éventuelles disparités entre unités. Sur la base de ces maquettes, la comparaison entre effectif théorique nécessaire et effectif réel (prenant en considération pour ce dernier l’ensemble des tâches ou missions institutionnelles ayant potentiellement un impact sur l’activité clinique des praticiens présents dans le service) doit permettre dans un second temps d’engager un travail de contractualisation du temps additionnel et d’alimentation des comptes épargne temps permettant de fixer le cadre de référence de gestion du temps médical pour chaque unité.

Indicateur retenu : nombre de maquettes de service formalisées et validées (50% en 2013, 100% en 2014), nombre de contrats de temps additionnel et de CET signés entre l’institution et le pôle (50% en 2014, 100% en 2015).

2.4 Mettre en place le Développement Professionnel Continu (DPC) du personnel médical et en faire un élément d’attractivité La FMC fait l’objet de longue date d’une attention toute particulière de l’institution. La formation, au‐delà du respect des obligations statutaires, joue en effet un rôle essentiel dans le maintien et le développement des compétences qui permettent d’assurer une pratique médicale de qualité. Cet engagement institutionnel se traduit par l’octroi de deux enveloppes complémentaires permettant d’assurer

d’une part un volume de crédits formation correspondant à 1% de la masse salariale du personnel médical (soit 0.25% de plus que l’obligation légale) et d’autre part les formations médico‐administratives que le modèle de gouvernance valenciennois rend indispensables. Cet engagement institutionnel se poursuivra pendant les années couvertes par le présent projet d’établissement, l’entretien et le développement des compétences professionnelles des personnels médicaux constituant un objectif essentiel pour garantir la qualité de prise en charge au CHV. La mise en place progressive du DPC à compter de 2013 constitue un changement majeur pour les praticiens que les acteurs institutionnels (commission FMC, DIREM, pôles) doivent anticiper et accompagner. La reconnaissance de l’établissement comme organisme de DPC (ODPC), nécessitant la formalisation d’un programme DPC, permettra de conforter le rôle pivot du CHV sur le territoire du Hainaut et de faciliter l’accomplissement des obligations de DPC qui incombent à chaque praticien. L’un des principaux enjeux est aussi d’assurer à l’hôpital un retour le plus satisfaisant possible, sur le forfait issu de la taxe sur l’industrie pharmaceutique pour permettre d’abonder l’enveloppe de formation de crédits qui pourra être dévolue au développement de nouveaux axes de formation médicale. L’indicateur retenu comme le plus pertinent pour suivre la bonne mise en œuvre du DPC au CHV est le pourcentage de praticiens ayant satisfait à leur obligation de DPC sur l’année considérée (vision établissement et polaire), à inscrire dans les contrats de pôle parmi les objectifs institutionnels (objectif de 60% des praticiens en 2013, 80% en 2014, 100% en 2015).

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2.5 Rendre la politique de rémunération du personnel médical lisible, attractive et transparente Le comité des salaires mis en place lors du deuxième semestre 2012 a permis, début 2013, d’afficher une politique de rémunération ambitieuse et transparente destinée à répondre aux situations de tensions durables, propres à la démographie de certaines spécialités médicales. Elle permet aussi d’améliorer l’attractivité de l’établissement sur certains secteurs d’activité où la concurrence avec le secteur privé à but lucratif, reste vive alors même que toute carence sur les créneaux concernés pourraient avoir des conséquences préjudiciables sur les missions de service public qu’assure le CHV. La définition de la politique de rémunération doit se poursuivre en lien fort entre les chefs de pôle et la DIREM sur trois axes :

Faire vivre le dispositif actuel en l’adaptant au besoin et aux évolutions de la démographie médicale et du contexte concurrentiel ;

Assoir cette politique de rémunération, non seulement sur des indicateurs quantitatifs, mais aussi qualitatifs, ces derniers étant les plus malaisés à définir et nécessitant un travail en lien étroit entre les représentants de la communauté médicale et la DIREM. La réflexion sur la rémunération variable devra, à cet égard, se poursuivre et s’enrichir sur le plan qualitatif, en lien avec les objectifs fixés dans les contrats de pôle (objectifs individuels/objectifs collectifs, intéressement individuel/intéressement collectif).

Dans le cadre de la gouvernance valenciennoise, apporter un soin tout particulier à la reconnaissance des responsabilités institutionnelles que de nombreux praticiens assument en sus de leurs obligations en tant que professionnels de santé. Cette reconnaissance institutionnelle apparaît comme incontournable si l’établissement souhaite susciter de nouvelles vocations ou conforter le positionnement des responsables médicaux actuels. Elle est cohérente avec la logique fortement médicalisée de la gouvernance valenciennoise.

Un bilan annuel de la mise en œuvre de la politique de rémunération des personnels médicaux (conférence des chefs de pôle, CME pour avis, Directoire). Pourcentage de situations personnelles (hors « comité des salaires » ou cadre statutaire) non régularisées à diminuer dans la durée (à raison de ‐10%/an à compter de 2014).

2.6 Structurer la recherche clinique pour en faire un élément d’attractivité et de fidélisation du personnel médical Le développement et la valorisation de la recherche clinique constitue un axe majeur pour le CHV, identifié comme tel dans le projet médical de l’établissement. Dans le cadre du projet social du personnel médical, l’accent est mis sur la plus‐value que représente indubitablement cet axe pour :

Renforcer la visibilité de l’établissement au niveau régional et national et ainsi faciliter le recrutement médical ;

Etre en mesure de proposer aux praticiens de l’établissement une diversification de leur parcours professionnel. Rendre la gestion des carrières médicales plus dynamique et éviter notamment des départs qui pourraient être préjudiciables à l’activité clinique.

La démarche d’évaluation de la recherche clinique au CHV a été engagée début 2013 avec le dépôt d’un dossier auprès de l’AERES. La structuration d’une unité de recherche clinique et de la gouvernance afférente doit être menée à bien en 2013, de manière à permettre à l’hôpital de répondre aux appels à projets dans ce domaine, notamment celui relatif à l’identification d’un centre de recherche clinique (CRC). Indicateur retenu : indices de publication ou/et d’essais cliniques par pôle, service et individu (en évolution annuelle, sur la base des données recueillies via SIGAPS/SIGREC). Objectif financier retenu : MERRI recherche clinique + PHRC + appels à projets régionaux (parts modulable et variable) de 1M€ en 2014, + 200k€/an jusque 2017 (objectif à valider avec le médecin coordonnateur de l’unité de recherche clinique).

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2.7 Sensibiliser le personnel médical aux Risques PsychoSociaux (RPS) La sensibilisation des responsables médicaux aux risques psychosociaux afin d’en faciliter la prévention et la gestion, est un élément important du chantier RPS de l’établissement mais qui s’inscrit dans le cadre du projet managérial car il renvoie au rôle du médecin manager d’une équipe médicale et paramédicale. Dans le cadre du projet social du personnel médical, il s’agit ici de prévenir l’émergence des RPS chez les médecins qui, comme tout professionnel, peuvent en être victimes. De manière plus large, l’objectif est d’amener les professionnels médicaux à s’exprimer sur le climat social à l’hôpital et sur les éventuels plans d’amélioration qu’il conviendrait de mettre en œuvre. Dans le prolongement de la démarche engagée en 2012 pour le personnel non médical, l’année 2013 doit être consacrée à un état des lieux RPS pour le personnel médical. Au vu de cet état des lieux, un plan d’actions sera élaboré et mis en œuvre selon l’échéancier retenu avec le consultant. Les indicateurs relatifs à cet axe du projet social du personnel médical seront à définir au moment de la formalisation du plan d’actions. Indicateur retenu : plan d’actions formalisé avant fin 2013, indicateurs à construire dans le cadre de la démarche entreprise avec le consultant.

2.8 Développer la gestion territoriale des ressources médicales pour proposer aux praticiens un parcours diversifié et renforcer le rôle pivot de l’établissement sur le territoire du Hainaut La répartition des ressources médicales au sein du territoire est un enjeu fort dans la construction d’une offre de soins « territorialisée ». Le CHV en tant qu’hôpital référent sur le territoire du Hainaut Cambrésis a à cet égard un rôle important à jouer dans une gestion territoriale des ressources médicales. Au‐delà de l’intérêt évident que constitue une répartition plus harmonieuse des moyens médicaux pour répondre aux besoins sanitaires, le développement d’une gestion des ressources médicales à une échelle plus large, en lien avec les autres établissements du territoire, répond aussi à un enjeu d’attractivité et de fidélisation du personnel médical. Dans le cadre d’une gestion plus dynamique des parcours professionnels médicaux, pouvoir proposer aux praticiens à un instant de leur carrière, de diversifier leurs lieux d’exercice clinique apparaît en effet incontournable. Il

convient dans cette perspective de renforcer les liens avec les établissements du territoire afin de partager sur les pratiques de gestion voire de les harmoniser pour offrir à terme une solution de territoire cohérente aux praticiens. Ce renforcement de la collaboration avec les établissements publics du territoire doit être abordé sous tous ses angles : temps médical partagé, mutualisation ou contribution aux obligations en matière de permanence des soins. Indicateur retenu : bilan annuel des conventions de mise à disposition de temps médical passées avec les établissements hospitaliers publics du territoire du Hainaut‐Cambrésis, mise en place d’accord‐cadre avec ces derniers. Pourcentage d’évolution des situations irrégulières/situations régularisées (objectif de 100% des situations régularisées fin 2016).

2.9 Décentralisation de la gestion des ressources médicales au niveau des pôles Contrairement à la gestion des ressources humaines non médicales, la gestion des ressources humaines médicales reste pour une large part centralisée au CHV, même si en pratique les pôles jouent déjà un rôle important sur certains sujets comme le recrutement. Dans le cadre de la gouvernance valenciennoise, conformément au principe de subsidiarité, une nouvelle étape dans la délégation accordée aux pôles doit être franchie, permettant à ces derniers d’investir un domaine éminemment stratégique pour un établissement de santé. Le travail de délimitation des champs de compétence DIREM‐pôles et l’ampleur de la délégation doit faire l’objet de discussions avec les pôles, l’objectif étant d’aboutir à une première mise en place de délégations à l’horizon 2014. Les discussions pour ce faire débuteront avec les pôles dès le dernier quadrimestre 2013.

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L’ensemble des champs de compétence feront l’objet d’une étude pour déterminer le degré de délégation à fixer : gestion du temps de travail médical, de la carrière, des rémunérations, des internes, de la formation médicale, GPMC, recherche clinique... L’étude prendra en considération la charge administrative qui en découle pour les pôles et les éventuels transferts de personnel nécessaires. La mise en œuvre sera suivie d’une évaluation à six mois et un an, préalablement à toute nouvelle modification du contenu des délégations. Indicateur retenu : rédaction de l’étude initiale et des propositions de délégation, formalisation dans le cadre du document institutionnel des délégations et de leurs process. Objectif de satisfaction par rapport à l’exercice de délégation supérieur à 80% (enquête de satisfaction à réaliser en fin d’année, à débuter en 2014).

3‐Echéances / Calendrier

2ème

semestre 2013

1er semestre 2014

2ème semestre 2014

1er semestre 2015

2ème semestre 2015

1er semestre 2016

2ème semestre 2016

1er semestre 2017

2ème semestre 2017

1 Améliorer les conditions d’accueil des internes et des étudiants

2 Mettre en place une gestion prévisionnelle des métiers et des compétences (GPMC) médicales

3 Formaliser les organisations de travail En continu, en fonction de l'évolution des organisations de travail médical

4 Mettre en place le développement professionnel continu (DPC)

5 Rendre la politique de rémunération du personnel médical lisible, attractive et transparente

6 Structurer la recherche clinique

7 Sensibiliser le personnel médical aux risques psychosociaux (RPS)

8 Développer la gestion territoriale des ressources médicales

9 Décentralisation de la gestion des ressources médicales au niveau des pôles

Partie 3 : Des moyens et outilsLE PROJET SOCIAL DU PERSONNEL MEDICAL


LE PROJET DU SYSTEME D’INFORMATION



Centré en tout premier lieu sur le patient et son parcours de soins, le projet SI du CHV se voit naturellement amené à intégrer le monde de la santé dans son ensemble en incluant tous les acteurs, aussi divers soient‐ils. Le projet est donc imprégné d’une volonté farouche d’intégration, de transversalité, de partage et de collaboration, mais sans jamais mettre en péril la fluidité du parcours du patient et tout en gardant à l’esprit l’objectif que l’ensemble des moyens mis en œuvre et leurs multiples interactions, restent transparents pour le patient durant sa prise en charge. La figure 1 ci‐dessous présente les interactions entre ces acteurs.


Les établissements hospitaliers doivent aujourd’hui faire face à des enjeux majeurs, dans un environnement de plus en plus complexe. Le CHV doit donc renforcer la valeur d’usage de son système d’information, afin de s’en servir comme levier stratégique pour son projet d’établissement.


Les enjeux se déclinent en 5 axes stratégiques :

1) Système d’Information pour le soin Un SI qui contribue à améliorer la qualité et la sécurité de prise en charge du patient et aide à la prise de décisions médicales et soignantes

2) Business Intelligence Un SI qui contribue à la performance médico‐économique de l’établissement

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3) Supervision & Sécurité Un SI maîtrisé, sécurisé, au niveau des agréments hébergeurs de santé

4) Développement durable Un SI qui intègre le développement durable à tout niveau, non seulement pour tout nouveau projet, mais aussi pour l’existant.

5) Positionnement Une ambition de référent sur le territoire de proximité et sur le plan national

3‐1 Système d’Information pour le soin Notre institution a décidé comme axe majeur de centrer son SI sur le patient et son parcours de soins. L’amélioration de la qualité et de la sécurité de sa prise en charge sera atteinte via un panel complet d’éléments contributeurs. La prescription informatisée multimodale fluidifiera le parcours de soins en toute transparence pour le patient par le partage des données en temps réel entre les professionnels de santé en unité de soins et/ou plateaux techniques. Cet outil sera agrémenté d’un agenda centralisé optimisant la prise de rendez‐vous, simples ou multiples, en interne, puis se verra accessible directement depuis le cabinet du médecin traitant avec l’aval du patient. Le Dossier Patient sera alimenté dès la phase des consultations. Les outils « intelligents » du SI seront exploités par la proposition de prises en charge grâce au croisement d’informations, référentiels, règles… Le potentiel offert par le Dossier Patient en place sera exploité dans le maximum de ses possibilités, notamment via la connexion des appareils biomédicaux, et ceci non seulement par l’acquisition des données produites par les équipements de prélèvements de constantes, mais aussi par le pilotage automatisé des SAP directement par l’outil de prescription. L’amélioration de la qualité des soins passe aussi par la haute disponibilité des données. La mise en œuvre de nouveaux terminaux mobiles permettant une interaction complète entre les soignants et le SI permettra de se rapprocher physiquement du patient au maximum lors de la consultation, mais surtout de la saisie des données médicales de son dossier. Cela concerne non seulement le contenu du Dossier Patient, mais surtout la maîtrise de l’iatrogénie ainsi que de l’identito‐vigilance par scan de codes‐barres pour vérification et traçabilité, à la fois sur

les éléments de prélèvement comme ceux de dispensation, avec contrôle d’identité, et du patient, et du soignant à la volée, le tout au plus proche du patient. Notre institution ne s’arrêtera cependant pas à éprouver son SI uniquement à l’intérieur de ses murs. Pour exemple, le projet d’établissement CADUCEE se veut, depuis sa genèse, être un projet de « Communauté de Santé » fondé sur la mutualisation des moyens et le partage transversal de l’information. Le SI sera donc fortement orienté vers une ouverture sur la médecine de ville et la collaboration inter‐institutions jusqu’à permettre une intégration bidirectionnelle de ceux‐ci. Cela concernera le développement d’outils innovants de Télémédecine/Télésanté, la collaboration au projet de connexion avec la pharmacie de ville, mais aussi l’ensemble des réseaux (Cancer 3C Val’Hainaut et Oncoval ; Imagerie Tél‐Urge, Tel AVC et Tel‐EEG ; EHPAD et soins PAL ; Périnatalité ; médico‐sociaux…) Notre démarche permettra l’envoi des données hospitalières mises à disposition tels que les comptes rendus, les lettres de sortie, les résultats de laboratoire et d’imagerie. Puis elle évoluera, dans un second temps, vers les échanges bidirectionnels Les médecins généralistes seront inscrits dans cette évolution via un outil de messagerie cryptée. Leur implication sera élargie à l’utilisation du Dossier Patient, pour ceux de leurs patients hébergés en EHPAD et via la carte CPS, directement en nos murs.

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Toujours dans l’optique d’ouverture, l’accroissement des performances de notre chaîne administrative sera poursuivi par les diverses mises à jour règlementaires, notamment FIDES, la connectivité DMP, l’INSC jusqu’à la mise en œuvre d’un paiement en ligne. L’offre de l’éditeur actuel devrait nous permettre d’intégrer la possibilité d’envois de SMS aux patients afin d’accentuer la proximité qui nous lie. Comme exemple de champs d’application, l’envoi de mails et/ou SMS de rappel de rendez‐vous ou d’information concernant la disponibilité de résultats d’examens. Ce type d’outils pourra être généralisé aux personnels lors de déclenchements de plans blancs, lors d’incidents du SI, des services de support type logistique, pharmacie, en cas de dysfonctionnement ou d’opérations impromptues que ceux‐ci débutent ou se terminent. Enfin, les acteurs de ville en bénéficieront pour une éventuelle information sur l’entrée d’un de leurs patients, ou la disponibilité d’un résultat d’examen sur une plateforme leur étant dédiée. La mise en place d’une carte d’identification rapide sur le modèle de la carte d’établissement CHV permettra d’effectuer des entrées rapides pour les patients aux séjours récurrents de type séance (cancérologie, hémodialyse, etc.), d’autant qu’il sera possible de généraliser cette carte afin de fidéliser la patientèle.

La mise en place de bornes d’orientation aux carrefours névralgiques des couloirs et des ascenseurs, avec lecture de code‐barre présent sur leur convocation ou la carte précédemment citée, sera réalisée. De plus, l’installation de bornes d’accueil et d’enregistrement permettra aux patients d’éviter les attentes aux guichets. Après vérification de leurs informations d’identification selon les règles d’identito‐vigilance en vigueur, les patients pourront se présenter dans le service où ils sont attendus. Les soignants seront alors avertis de leur arrivée et pourront mieux les accueillir. Enfin les estimations de temps d’attente avec prise en compte des retards dans leur prise en charge par affichage des IEP sur grand écran permettront de faire patienter les patients des consultations de façon plus détendue.

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Dans cette même ligne d’action, une veille constante sera assurée pour un éventuel renouvellement opportuniste de notre outil de saisie PMSI. La collaboration distante sera accrue via la généralisation de solutions telles que le portail Extranet actuel afin d’étendre les perspectives de télétravail, de collaboration et d’échange entre collègues et confrères, en déplacement ou formation par exemple, car l’échange ne se limite pas aux données du Dossier Patient, mais peut être étendu aux pratiques, connaissances et méthodologies médicales, tout comme aux informations relatives à la culture d’entreprise, aux finances, aux partenaires sociaux et à la vie administrative générale de l’institution avec tout ce que ces échanges peuvent apporter d’enrichissement et d’éléments formateurs.

Cela nous amène à évoquer la poursuite de la mise en œuvre d’échanges de cours en visioconférence actuellement expérimenté par l’IFSI, ou encore la connexion de l’école de manipulateur radio.

3‐2‐Business Intelligence

L’informatique décisionnelle (Business intelligence) apporte l’aide à la décision indispensable à la maîtrise globale de l’activité. Les moyens seront mis en œuvre pour croiser les informations de sources différentes, quelles soient internes ou externes. Leur diffusion sera facilitée et ce, afin de sécuriser la prise de décision à tout niveau de la délégation des pôles. Un des objectifs est de permettre aux pôles d’accroître suffisamment leur autonomie pour produire de l’information, des indicateurs, et ainsi optimiser le suivi et le développement de leurs activités. Le SI s’appliquera à fournir ses propres indicateurs de service rendu et de satisfaction utilisateur grâce à la mise en place d’un univers BO dédié, alimenté par l’outil de suivi des demandes utilisateurs et de gestion de parc. De plus, un outil de workflow sera utilisé pour garantir l’efficacité du suivi des processus les plus complexes, correspondant à un panel de demandes utilisateurs fréquentes. Les outils adéquats permettront de calculer le taux de disponibilité des applications ainsi que de mesurer, et donc de mieux maîtriser, le trafic réseau et apporter ainsi les évolutions nécessaires. D’autre part, le service rendu par l’activité d’astreinte DSIO fera l’objet de bilans réguliers et publiés après accord des instances auprès des utilisateurs.

Enfin, l’amélioration de la communication des actions de la DSIO sera poursuivit. Une convention de service sera rédigée et validée par l’institution en vue de contractualiser les relations entre la DSIO, les pôles et au travers d’eux, leurs utilisateurs. Parmi les services proposés, des moyens de formation initiale et d’accompagnement continu seront confortés, notamment l’activité spécifique du coach utilisateur, par la mise en place de sessions récurrentes de formation continue à l’environnement CHV, et plus spécifiquement à l’utilisation des diverses composantes proposées par le projet CADUCEE Ces formations seront étendues à des prestations à la demande. A noter que, si l’effort d’amélioration de communication sera accentué vis‐à‐vis des utilisateurs, un plan de communication sur le SI sera établi à destination, cette fois, du patient afin de donner du sens et de la clarté sur nos actions et les moyens mis en œuvre pour assurer une prise en charge optimale de ses données médicales et son impact sur la dispensation des soins. Enfin, pour s’assurer de la pertinence de la démarche évolutive du SI, nous serons candidats à la Certification ITIL

3‐3 Supervision & Sécurité La sécurité du SI passe par plusieurs éléments clés. L’accès aux données sera sécurisé par la généralisation de l’identification forte SSO via la carte d’identification CHV, puis via l’extension aux cartes CPS et CPE conformément au décret confidentialité, à l’amélioration des indicateurs « Hôpital Numérique ». A terme, plus aucun accès anonyme ne devrait être possible.

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L’hébergement des données dans les centres spécialisés des hébergeurs de santé agréés sera exploité plus avant. Pour les données hébergées en interne, il s’agira de déployer la seconde salle où seront installés les serveurs répondant à de réelles PCA et PRA (Plan de Continuité Activité ou Plan de Reprise d’Activité) performantes et fiables avec intervention humaine minimale sera atteinte. La virtualisation permettra de nous affranchir des pannes matérielles et de contribuer à la haute disponibilité des applications par gestion de répartition de charges et bascule rapide en cas de dysfonctionnement matériel. La généralisation de clients légers, augmentera les possibilités de mise à jour d’évolutions logicielles aussi bien applicatives que systèmes, tout en poussant plus avant les perspectives de mobilité accrue. Mais tous ces moyens techniques ne doivent pas éclipser l’intérêt que porte l’institution à ses patients. L’axe stratégique de sécurité porte également sur l’amélioration de la sécurité de prise en charge, notamment par la prescription informatisée multimodale, mais aussi par la mise en œuvre d’un système de secours permettant d’assurer la disponibilité des informations déjà saisies avant toute panne fortuite du Dossier Patient, ou coupures programmées pour maintenance. D’autre part, la gestion du consentement du patient sera complètement intégrée au SI. Quant à la supervision du SI, elle sera intégrée aux éléments de Business Intelligence, via les outils adéquats, par extension de la production d’indicateurs sur tous les aspects du CHV. Ces actions s’établiront dans le respect de la mise en place de cadres légaux nationaux et européens, mais aussi conformément aux directives HAS.

3‐4‐ Développement durable

Le développement durable se concrétisera via trois sous‐axes principaux. Tout d’abord l’écologie environnementale mise en œuvre par la maîtrise des consommables (papier, encre, piles…), la maitrise des ressources (électricité…), mais aussi par la supervision et l’optimisation des composants matériels et applicatifs du SI. Nous mettons l’accent sur l’objectif de dématérialisation complète des documents afin d’aboutir à une institution « zéro papier ».En deuxième lieu, l’écologie entrepreneuriale s’exprimera au travers de contrats évolutifs, sécurisant les investissements et permettant d’aboutir à un équilibre

entre internalisation et externalisation. Enfin, l’écologie participative sera atteinte par une communication éducative auprès du patient, qui deviendra acteur de sa prise en charge au travers d’un accès au dossier administratif, à la planification de ses rendez‐vous et au paiement en ligne.

3‐5‐ Positionnement Initié par son partenariat avec le Groupe AHNAC, notamment par une collaboration étroite avec la clinique TEISSIER, le CHV vise non seulement un positionnement de leader sur son territoire, mais aussi un positionnement conséquent au niveau national. Cette ambition se décline sur trois périmètres géographiques :

Le premier est de devenir Hôpital de référence

du Hainaut au travers d’une participation active en CHT, mais aussi en exploitant les liens avec la Belgique, ou encore via le SROSS.

Le deuxième périmètre concerne le territoire de

la ville de Valenciennes en conservant sa position de leader, mais surtout en développant le canal « e‐Santé » pour favoriser les liens avec la médecine de ville, les réseaux de soins et les Maisons de Santé. Dans ce but, seront mis en œuvre les haut‐débits Intranet hospitalier nécessaires avec les établissements partenaires ou satellites.

Le troisième périmètre concernera un

positionnement du SI, en appui des activités par le recueil et le suivi des activités, de recherches et d’innovations (MIGAC/MERRI).

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Enfin, notre institution pérennisera sa démarche de reconnaissance du SI au plan national par les certifications (HIMSS, Hôpital Numérique) et les programmes nationaux.

3‐6‐ Gouvernance Le système d’information prend une importance considérable dans nos processus et cela va s’accentuer avec la mise en œuvre de l’informatisation de la production de soins. Le nombre d’utilisateurs ne cesse de s’accroître. Le Système d’Information (SIH) doit nécessairement être renforcé sur le plan de la qualité, de la disponibilité et de la sécurité. Pour accompagner les utilisateurs dans cette démarche, il apparaît indispensable de disposer d’une instance de concertation entre ceux‐ci et les directions fonctionnelles de manière à améliorer la communication et la gestion des processus (évolution, calendriers, maintenance, modalités de mises à jour des applications existantes, formation, communication, information…). De plus, il est nécessaire de coordonner le dialogue entre les pôles concernant les divers processus transversaux. C’est pourquoi, il est convient de créer une nouvelle commission sous l’égide de la CME afin de prendre en charge ces dialogues institutionnels. La composition doit refléter celle des futurs utilisateurs majoritairement issus de la fonction médico ‐ soignante. De ce fait, la DSIO et la direction de la qualité ne participeront qu’à titre d’expertise en veille, conseil, support. Pour la composition du groupe, il sera important de prendre en compte la représentativité des utilisateurs et la présidence de cette commission devra être médicale. Les missions de cette commission sont principalement de fixer les orientations et les priorités du schéma directeur avant validation en Directoire et d’en assurer son suivi. En effet, les moyens à mettre en œuvre pour déployer les différents axes du projet SI seront décrits en détail dans son futur schéma directeur de 2014‐2017.

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Chiffres clés pour illustration

Solutions en exemple Périmètre fonctionnel et/ou technique Coût potentiel

Anesthésia + Surginet Blocs opératoires 500k€80k€/an

iBus Connexion équipements biomédicaux 140k€

WebConnect Connexion de la médecine de ville au dossier Patient 400k€

McKesson Paiement en ligne et règlementaires 50k€

PACSV2 Imagerie 350k€

Ultragenda Prise de rendez‐vous en ligne dans agenda centralisé du patient par le patient ou la médecine de ville

Millennium

Dossier Patient PartagéDossier de soins Dossier Médical Prescription multi nodale Agenda Patient Conteneur et/ou protail multi informations patient

1M€/an

Renouvellement outils PMSI

A titre d’exemple, renouvellement de Sillage PMSI par CORA PMSI

400k€ 45k€/an



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4‐ Échéances / Calendrier

2013 2014 2015 2016 2017 2018

Dossier Patient Informatisé en interne au CHV (et au GIE CHV‐AHNAC)

Export des comptes rendus vers la médecine de ville et les réseaux de

santé

Interaction avec la ville

Interaction avec le patient

Interaction avec les

réseaux

^

CHV ZERO PAPIER (en interne)

et

INTERCONNEXION TERRITOIRE



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LE PROJET IMMOBILIER – PLAN DIRECTEUR

LE PROJET IMMOBILIER –PLAN DIRECTEUR


Le plan directeur immobilier a pour objet essentiel de permettre la mise en œuvre des nouvelles orientations médicales et organisationnelles de l’établissement en adaptant ou créant le foncier nécessaire. Ce foncier doit être en adéquation avec des exigences multiples :

Adaptation à la prise en charge médicale. Adaptation aux contraintes environnementales

et développement durable. Adaptation aux conditions de travail. Adaptation aux exigences hôtelières.

La mise à disposition d’un foncier de qualité auprès des équipes soignantes et de notre patientèle, contribue à leur fidélisation ainsi qu’à l’attractivité de notre établissement. Elle est aussi un facteur incontournable, permettant la reconnaissance du positionnement de « référent » territorial de notre établissement.

BILAN DU PLAN DIRECTEUR 2009‐2012 Après avoir concrétisé l’opération centrale de son plan directeur – l’ouverture du bâtiment Jean BERNARD – le CHV a poursuivi au cours des années 2009‐2012, la réalisation d’opérations majeures :

1 – la mise en conformité des tours de l’hôpital Jean BERNARD et de son socle (niveaux ‐1 et 1).

2 – l’aménagement de l’ancienne clinique Teissier. 3 ‐ la restructuration de la maternité. 4 – la création de l’Institut Jean STABLINSKI. 5 – la cession de l’Hôpital du Hainaut.

Au‐delà, il est d’ores et déjà important de positionner le CHV dans une dynamique de plan d’occupation des sols à long terme. Ce sera l’objet de la deuxième partie à travers la définition du Plan Directeur 2013‐2017 et d’une projection à 2020.


Ce plan directeur immobilier 2013‐2017 s’inscrit dans la continuité du précédent, c’est‐à‐dire le regroupement sur

un seul site de la majorité des activités. Parallèlement, il a aussi pour objet l’adaptation du foncier au projet médical de l’établissement. Pour ce faire, il s’appuie sur l’identification de réserves foncières, action incontournable afin de permettre la mise en œuvre du projet d’établissement et les développements futurs des activités. De plus, Il intègre une réflexion sur la dynamisation des actifs immobiliers.


Aussi, deux grands axes peuvent être mis en avant :

3‐1 Maîtrise du foncier bâti et des espaces publics

La réalisation du précèdent schéma directeur immobilier a permis de dégager des espaces disponibles, permettant la mise en œuvre des programmes de médecine et de chirurgie dans le cadre du projet d’établissement 2013‐2017.

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Ces espaces sont disponibles à la fois sur l’hôpital Jean BERNARD et sur l’institut Jean STABLINSKI et permettraient d’intégrer de nouvelles activités identifiées au travers du projet médical. Vous trouverez ci‐dessous une liste, non exhaustive, de projets en lien avec le projet médical de l’établissement. Cette liste pourra être abondée par de nouvelles priorités et/ou par des projets émanant des pôles (contrats et/ou projets de pôle) après validation par les instances internes à l’établissement.

Le transfert de la psychiatrie adulte de Saint‐Saulve. Son Implantation est prévue sur le site de l’Hôtel‐Dieu représentant une Surface Dans Oeuvre de 20.000 m². Il est à noter que ce projet laissera un foncier disponible d’environ 10 000 m2 sur le site de l’Hôtel Dieu. De même, la prise en compte ou pas de l’USAD et du Centre de Crise dans ce projet, pourrait libérer environ 1400 m2 de réserve foncière dans l’Hôpital Jean BERNARD.

Le développement des activités de SSR grâce à la réalisation de 45 lits supplémentaires au 3eme étage de l’institut Jean STABLINSKI. Sur ce point plusieurs projets sont en cours d’étude et devront être soumis à autorisation par l’ARS en lien avec le projet médical du CHV.

La remise en état hôtelier des galettes des tours afin de finaliser les engagements du précédent schéma directeur de l’établissement,

Le développement des activités de consultations La création d’une unité d’infectiologie Le développement de la prise en charge en

ambulatoire L’adaptation des blocs opératoires aux nouvelles

activités et innovations techniques. La création d’une unité de recherche clinique La création d’une clinique de la femme portée

par le pôle Oncologie

Ce schéma directeur immobilier vise également à extraire des activités connexes aux soins :

o Transfert de l’IFSI sur le campus universitaire de Valenciennes (mise en place du système Licence/Master /Doctorat).

Ainsi sur le site de l’IFSI, nous pourrions regrouper les activités de formation, d’accueil, d’information du personnel du CHV.

o Aller vers une plateforme médico‐logistique L’extraction des activités industrielles du site hospitalier est souhaitée. Dans un premier temps, elle consiste à repositionner les activités de la blanchisserie, la restauration, l’approvisionnement, voire l’archivage sur un site géographique plus adapté notamment en termes de gestions de flux routier, des flux environnemental. Il ne s’agit en aucun cas d’externaliser ses activités ou de les confier à une structure privée. L’objectif est de garder une organisation publique et le savoir‐faire hospitalier. Cette organisation nécessitera une réflexion pour le moins territoriale (CHT) voire régionale. Cette évolution, en lien avec la CHT, est déjà bien avancée concernant l’activité de blanchisserie. En effet, la blanchisserie du CHV est déjà l’outil de production d’un GCS UTL dont font aussi parti le CH de Maubeuge et de Felleries‐Liesses.

Projet :

Permettre l’évolution capacitaire de production (techniquement et financièrement) de la blanchisserie et permettre l’ouverture à de nouveau membres mais aussi clients (évolution juridique du GCS).

Principe : Le déplacement géographique de l’unité de production de linge est conditionné à une production (et donc à une clientèle) atteignant vingt tonnes jours. En deçà, la performance technique et financière ne serait pas suffisante.

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Objectifs : Passage de dix tonnes jours à quinze tonnes jours d’ici cinq ans en restant sur le site du CHV Passage à vingt tonnes jours pour transférer l’outil de production industriel sur un autre site.

Conditions : Intégration de nouveau partenaire (en priorité sur la CHT) et client (notamment des EHPAD) Spécialisation de la production sur le linge plat et donc transfert des « appart » sur d’autres structures (accord déjà existant avec le CAT de Denain).

Calendrier : 2014 – Evolution juridique du GCS et transfert de l’outil de production au GCS et investissement dans un nouveau tunnel à capacité plus importante (cinq tonnes supplémentaires) 2015 – 2017 ‐ Prospection et intégration de nouveaux partenaires pour atteindre les quinze tonnes puis les vingt tonnes. Cette action sur la blanchisserie pourrait être étendue aux autres activités de type industrielles. Une réflexion pourrait être engagée et élargie au domaine médico‐technique pour aboutir à la création d’une plateforme médico‐logistique en y associant l’ensemble des partenaires concernés. Ce type de plateforme aurait pour objet d’assurer de manière mutualisée, la fourniture de produits et prestations intellectuelles. Elle pourrait regrouper plusieurs types de process comme l’UTL, l’UCPC, la pharmacie, la stérilisation, le magasin central. La logique de mutualisation serait organisée autour d’une logistique commune et d’un service transport mutualisés multi‐produits. Les départs programmés de l’IFSI et des activités industrielles pourront permettre à moyen terme l’arrivée sur le site de structures ou services publics ou privés en lien avec l’activité de soin du secteur de la santé.

Enfin, ce schéma doit intégrer une vision stratégique de l’organisation de l’espace public au sein du CHV :

La matérialisation d’une coulée verte depuis l’entrée principale vers la maternité MONACO.

La déconstruction des bâtiments en périphérie du projet de psychiatrie (Pneumologie, Pavillon Paul Fournier, ex néonatalogie, Bâtiment des spécialités).

La création d’une galerie de logistique médicale entre l’hôpital Jean BERNARD et la Maternité MONACO.

Ces réalisations viendront en coordination et accompagneront le projet de transfert du projet de psychiatrie adulte sur l’Hôtel Dieu

La réalisation d’un parc de stationnement dédié aux usagers de la maternité. Cette action pourrait nécessiter l’achat des fonds de parcelles des maisons environnantes.

La mise en valeur du Campanile de l’Hôtel Dieu.

Les deux plans ci‐joint dressent le bilan des actions 2009‐2012 (p. 67), définissent les grandes orientations 2013‐2017 (p.68) et précisent les réserves foncières potentielles à échéance 2017‐2020, (échéances qui seront précisées suite à l’organisation de déploiement des différentes thématiques du projet médical).

3‐2 La dynamisation et la valorisation des actifs

immobiliers La poursuite de cette démarche majeure vise deux objectifs :

La maîtrise des dépenses des charges d’exploitation des actifs immobiliers. Le CHV doit en effet avoir en permanence la certitude que ses actifs immobiliers sont correctement exploités. A cet effet, la politique de décentralisation de tout ou partie de ces charges pourrait aboutir à :

La mise en place d’un loyer ou redevance payé par chaque pôle.

Ce mécanisme est déjà en place. Il a été élaboré lors de la constitution du GCS SANT’HAINAUT et conforté lors de la construction de l’institut Jean STABLINSKI. Ce travail pourrait être appliqué au sein du CHV. Les pôles seraient locataires des surfaces qu’ils exploitent. Les charges dites de propriétaires feraient l’objet d’une redevance fixe révisable annuellement. Ce loyer regrouperait tout ou partie des charges d’investissement et d’exploitation des locaux.

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Certaines dépenses liées à l’entretien courant ou au maintien de patrimoine, en l’état, sont déjà déléguées aux pôles et donc ne rentreraient pas dans le calcul du loyer. Ces derniers disposent en majorité d’agents en charge de ces missions et devraient être en mesure de définir, à terme, un plan pluriannuel.

La création d’un centre de gestion du patrimoine immobilier

Cette structure aurait en charge d’établir les charges dites de propriétaires et d’aider les pôles à l’élaboration des plans pluriannuels d’entretien

La valorisation du patrimoine du Domaine Non Affecté

Principe : La gestion de biens privés non affectés aux soins ne fait pas partie des métiers de l’hôpital. Action : De ce fait, la politique du CHV a été, et est toujours, de se dessaisir de ce type de bien. L’ensemble des recettes collectées a été et sera affecté à l’investissement patrimonial à orientation de soins.

A ce jour, l’ensemble des biens cédés aura permis au CHV de collecter des recettes à hauteur de :

Avant 2009 : 3 027 000 € Période 2009‐2013 : 6 953 000 € Soit un total de : 9 980 000 €

L’objectif final, inclus dans le plan de financement du programme Jean BERNARD est de 13 000 000 €. Parallèlement à ces cessions, le CHV reste propriétaire de biens afin de leur donner une orientation de soins ou plus précisément d’offres en lien avec l’organisation des soins de la ville de Valenciennes et/ou d’offres de services à destination des familles et des accompagnants. Pour cela, plusieurs réflexions sont en cours et devront faire l’objet d’une décision du Directoire en fonction des priorités de notre établissement.

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Bilan du plan Directeur 2009‐2012

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Plan Directeur 2013‐2017

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Avenue Désandrouin – CS50479 59322 Valenciennes Cedex

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Décembre 2013

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