Projet professionnel : mise en place Réseau Social d'Entreprise : le cas Eramet

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QUELS SONT LES FACTEURS-CLÉS DU SUCCÈS DE LA MISE EN PLACE D'UN RÉSEAU SOCIAL D'ENTREPRISE ? LE CAS ERAMET. GETE Mélanie Formation Community Manager Session Novembre 2012 Rungis

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"Mémoire" validant ma Certification Professionnelle de Niveau 2 en Communication Numérique / Community Management.

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QUELS SONT LES FACTEURS-CLÉS DU

SUCCÈS DE LA MISE EN PLACE D'UN RÉSEAU

SOCIAL D'ENTREPRISE ?

LE CAS ERAMET.  

GETE  Mélanie    Formation  Community  Manager  Session  Novembre  2012        

   

 

   

       

   

   

!Rungis    

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    2  

Remerciements      

-­‐ à  Claire  Heinrich,  ma   responsable,  qui   a   initié  et  défendu  ce  projet,  m’a   fait   confiance  

pour   le   porter   et   a   également   été   d’une   aide   précieuse   pour   les   recherches   et   la  

rédaction  de  ce  mémoire.  

 

-­‐ à   l’ensemble   du   personnel   du   service   Rémunérations   et   Avantages   Sociaux   en  

particulier,  et  aux  Ressources  Humaines  en  général,  du  groupe  Eramet  pour  leur  accueil  

et   leur   enthousiasme,   mention   particulière   à   la   bonne   humeur   et   la   disponibilité   de  

Sébastien  Viot,  et  à  la  gentillesse  de  Clémence  Steinle  et    de  Lysiane  Berthier.  

 

-­‐ à   Mireille   Eyermann,   ma   responsable   de   formation,   pour   son   écoute   et   ses   conseils  

judicieux.  

 

-­‐ à  mes  camarades  de  promotion  dont  les  avis  lors  de  nos  échanges  sur  le  sujet  m’ont  été  

précieux  ;   je   pense   tout   particulièrement   à   Amandine   Prompt,   Claire   Cosson   et   Irina  

Grankina  sans  qui  rien  n’aurait  été  pareil.  

 

-­‐ à  ma  famille  pour  leur  patience  et  leur  soutien  indéfectible.  

   

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Curriculum  Vitae  

   

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Table  des  matières    REMERCIEMENTS  .......................................................................................................................................................  2  CURRICULUM  VITAE  ...................................................................................................................................................  3  TABLE  DES  MATIERES  ................................................................................................................................................  4  

.   PREAMBULE  ......................................................................................................................................................  5  PRESENTATION  DU  PROJET  PROFESSIONNEL.  ...........................................................................................................  5  

.   MEMOIRE  ...........................................................................................................................................................  8  I.   INTRODUCTION  ...................................................................................................................................................  8  II.   PRESENTATION  DE  L’ENTREPRISE  ....................................................................................................................  9  II.  A   INTRODUCTION  ...................................................................................................................................................................  9  II.  B   HISTORIQUE  .....................................................................................................................................................................  10  II.  C   LE  GROUPE  ERAMET  DANS  LE  MONDE  ......................................................................................................................  11  II.  D   SECTEURS  D’ACTIVITE  ....................................................................................................................................................  12  II.  E   CHIFFRES-­‐CLES  ................................................................................................................................................................  13  II.  F   STRATEGIES  ......................................................................................................................................................................  13  II.  G   VALEURS  ...........................................................................................................................................................................  14  II.  H   ORGANISATION  ................................................................................................................................................................  16  III.   LE  SITE  ET  LE  SERVICE  D’ACCUEIL  .................................................................................................................  17  IV.   UN  RESEAU  SOCIAL  D’ENTREPRISE,  EN  REPONSE  A  QUELS  BESOINS  ?  ..........................................................  19  IV.  A   REPERER  LES  BESOINS  ...................................................................................................................................................  20  Partir  de  problématiques  concrètes  ................................................................................................................................  20  Améliorer  le  capital  social  de  l’entreprise  ....................................................................................................................  23  IV.  B   DE  LA  THEORIE  A  LA  PRATIQUE  ....................................................................................................................................  24  V.   MISE  EN  PLACE  D’UN  RESEAU  SOCIAL  D’ENTREPRISE  :  MODE  D’EMPLOI  .......................................................  27  V.  A   LE  CONTEXTE  ...................................................................................................................................................................  27  V.  B   LE  MARKETING  DU  PROJET  ............................................................................................................................................  28  V.  C   LA  REDACTION  DES  DOCUMENTATIONS  ......................................................................................................................  30  V.  D   LA  MISE  EN  PLACE  ET  SES  DIFFICULTES  ......................................................................................................................  32  Les  difficultés  .............................................................................................................................................................................  32  Les  moyens  utilisés  .................................................................................................................................................................  34  VI.   CONCLUSION  ET  RECOMMANDATIONS  ...........................................................................................................  36  

.   ANNEXES  ..........................................................................................................................................................  38  Annexe  n°1  :  Offre  de  stage  /  définition  de  poste  ......................................................................................................  39  Annexe  n°2  :  Guide  utilisateurs  SIRH  ..............................................................................................................................  40  Annexe  n°3  :  Implantation  d’Eramet  dans  le  monde  ................................................................................................  41  Annexes  n°4  et  5  :  Guides  utilisateurs  et  administrateurs  ....................................................................................  42  Annexe  n°6:  Charte  d’utilisation  .......................................................................................................................................  43  Annexe  n°7:  Article  du  Journal  du  Net  ............................................................................................................................  45      

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. Préambule    

 

Présentation  du  projet  professionnel.    

Après  une  formation  initiale  en  Médiations  Culturelles  et  Communication  puis  Arts  du  Spectacle,  

j’ai  eu  l’opportunité  d’exercer  différents  métiers  aux  compétences  et  applications  variées.  

J’ai   tout  d’abord  évolué  dans   le  domaine  de   la  médiation  culturelle  et  ai  été  amenée,  dans   le  

cadre  de  mes  missions  autour  de   la  Fête  de   la  Science,  à  communiquer  en  direction  du  grand  

public  et  de   la  presse   sur  différents   supports,  à  organiser  des  projets  et  animer  un   réseau  de  

partenaires.  

J’ai   ensuite   rejoint   un   syndicat   agricole,   Jeunes   Agriculteurs,   en   tant   que   chargée   de  mission  

communication  événementielle   et   là   encore,  parmi  une  grande  diversité  de   tâches,   j’avais   en  

charge   l’animation   du   réseau   (structures   locales,   départementales,   régionales)   sur   le   plan   du  

matériel  promotionnel.  

Se  sont  ensuite  enchaînées  deux  missions  pour  le  compte  de  la  ville  de  Vanves  (Hauts-­‐de-­‐Seine).  

La  première  m’a  conduite  à  prendre  la  responsabilité  du  syndicat  d’initiative  et  d’animation  de  

la  ville,  qui  avait  la  charge  de  l’organisation  de  nombreuses  festivités  et  autres  événements  de  la  

ville    mais  aussi  la  programmation  d’activités  pour  les  adhérents  afin  de  maintenir  un  lien  social  

avec  ceux-­‐ci,  très  majoritairement  retraités.  

Pour  la  deuxième,  en  tant  que  responsable  du  service  «  Vie  associative  et  Jumelage  »,  j’avais  la  

responsabilité  du  bon  accomplissement  des  missions  dudit   service   et   l’animation  des   réseaux  

(du   tissu   associatif   de   la   ville   principalement,   ou   de   celui   de   mes   homologues   allemands,  

irlandais  et  israéliens)  en  faisait  partie.  

Ma   dernière   expérience   professionnelle   n’a   que   trop   peu   fait   appel   à   mes   compétences   en  

matière  de  communication  ;  embauchée  en  tant  que  responsable  administrative  pour  une  école  

privée   dont   le   projet   me   tenait   à   cœur,   j’ai   fait   évoluer   mes   missions   vers   un   poste  

multifonctions   et   très   polyvalent   dans   lequel,   entre   autres,   j’avais   un   rôle   central   de  mise   en  

réseau  et  de  partage  d'information  parents/profs/élèves.    

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On  le  voit,  bien  qu’assez  différentes  dans  leurs   intitulés  et  exercées  dans  une  grande  diversité  

de  structures  (privées,  publiques,  associatives),  mes  différentes  expériences  ont  tout  de  même  

de  nombreux  points  communs  :   l’organisation  d’événements,   le  rédactionnel,   le  relationnel  et,  

surtout,   l’animation   de   réseau  :   j’animais   depuis   bien   longtemps   des   communautés   sans  

vraiment  avoir  conscience  que  c’était  une  partie  importante  de  mon  travail.  

 

C’est   le   constat   de   ce   goût   pour   le   relationnel   et   le   rédactionnel   d’une   part,   et  ma   pratique  

relativement   «  intensive  »   des   réseaux   sociaux   (bien   avant   que   cela   s’appelle   ainsi)   à   titre  

personnel  qui  m’a  donné   l’envie  de  concilier   les  deux.  En  particulier,  pour  avoir   travaillé  pour  

une  collectivité  locale,  j’ai  pu  observer  la  différence  entre  le  ressenti  des  administrés  vis-­‐à-­‐vis  du  

travail  des  agents  et  la  réalité.  Il  manque  un  pont  entre  les  structures  (entreprises,  institutions  

ou  administrations)  et  leur  public,  et  ce  pont  peut  être  construit  via  les  réseaux  sociaux.  Bien  sûr  

ces   derniers   ne   sont   pas   la   réponse   à   tout   et   on   peut   faire   sans   eux   mais   ils   restent   un  

formidable  outil  participatif,  consultatif,  collaboratif  qui,  bien  employé,  peut  maintenir  un  vrai  

lien  entre  des  personnes  partageant  un  intérêt  commun.  

 

Je  recherchais  un  moyen  de  crédibiliser  et  de  rendre  cohérent  mon  parcours  et  mes  ambitions  

professionnelles  ;  c’est  la  raison  pour  laquelle  je  me  suis  tournée  vers  la  formation  diplômante  

qu’IFOCOP  proposait,  et  dont  le  contenu  me  semblait  complet  et  suffisamment  technique  pour  

pallier  mes  manques  sur  ce  point.  

 

Lorsqu’est  venu  le  moment  de  rechercher  le  stage  qui  allait  couronner  ma  formation,  je  me  suis  

aventurée   sur   le   domaine   de   la   communication   interne   et   du   Knowledge   Management,  

auxquels  je  m’étais  intéressé  dans  mon  parcours  lors  d’une  candidature  qui  n’avait  finalement  

pas  abouti.  J’avais  découvert  au  cours  d’une  interview  d’une  community  manager  (pour  la  page  

de   notre   promotion)     que   le   community  management   «  interne  »   existe   et   qu’il   concerne   un  

grand   nombre   de  mes   futurs   collègues,  même   si   c’est   un  métier  moins   visible,   en   raison   du  

recrutement  fait  de  préférence  en  interne.    

Étant   totalement   convaincue   par   l’intérêt   de   travailler   sur   la   cohésion   sociale   et   la   culture  

d’entreprise,   et   persuadée   qu’elles   ont   des   répercussions   concrètes   et   durables   sur  

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l’implication,   la   qualité   du   travail   des   salariés   et   donc,   par   ricochet,   sur   l’image  même   de   la  

structure,   je  vois  dans   le  Community  Management   interne  une  communauté  d’intérêts  et  une  

continuité  avec  le  Community  Management  «  classique  »,  externe.    

 

J’ai  eu  la  chance  de  voir  ma  candidature  aboutir  au  sein  de  la  société  Eramet,  une  entreprise  de  

métallurgie  dont  l’une  des  responsables  Ressources  Humaines  souhaitait  tester  la  mise  en  place  

d’un  réseau  social  d’entreprise  et  a  pensé  à  moi  pour  ce  faire.    

(annexe  1  :  annonce  fiche  de  poste  stagiaire)  

 

Je  suis  donc  chargée  de  la  mise  en  place  de  ce  réseau  :  son  marketing  (nom,  logo,  supports  de  

communication),  la  rédaction  des  différents  supports  documentaires  ou  informatifs,  mais  aussi    

son  animation,  y  compris  l’assistance  technique  aux  utilisateurs.  

 

Cette  mise  en  place  a  pris  du  temps  et  a  rencontré  quelques  difficultés,  prévisibles  ou  non.  Ce  

mémoire  a  pour  objet  d’en  faire  la  liste  non  exhaustive  afin  de  déterminer  les  facteurs-­‐clés  de  la  

mise  en  place  de  ce  type  de  réseau  :  écueils  à  éviter,  bonnes  pratiques…  

 

Sa  première  partie  sera  consacrée  aux  besoins  des  collaborateurs  et  aux  réponses  que  le  Réseau  

Social  d’Entreprise  peut  apporter.  

En  deuxième  lieu,  je  décrirai  la  mise  en  place  et  l’animation  à  proprement  parler  :  les  obstacles  

que  j’ai  pu  rencontrer  et  les  moyens  mis  en  place  pour  les  surmonter.  

En   conclusion,   j’amorcerai   une   réflexion   sur   la  mesure   du   succès   de   ces     nouveaux   outils   en  

particulier  et  sur  l’engagement  des  salariés  en  général.  

 

 

   

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. Mémoire    Quels  sont  les  facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  ?  

Mise  en  place  d'un  réseau  social  d'entreprise  chez  Eramet  :  mode  d'emploi  

I. Introduction    Les   Ressources   Humaines   d’Eramet   se   sont   dotées   depuis   2009   d’un   puissant   outil   SaaS  

(Software   as   a   Service,   autrement   dit   un   logiciel   en   ligne   plutôt   qu’installé   en   dur   sur   les  

ordinateurs)  :  un  Système  d’Informations  Ressources  Humaines.  

Édité  par  la  société  Success  Factors  ,  il  consiste  en  une  suite  logicielle  dont  les  multiples  modules  

gèrent,  entre  autres,  les  fiches  individuelles  des  salariés,  l’organigramme,  les  entretiens  annuels,  

les  plans  de  succession,  la  rémunération,  les  objectifs,  et  depuis  peu  le  recrutement.  

(annexe  2  :  guide  utilisateur  Talent@Work)  

 

Un  nouveau  module  de  Réseau  Social  d’Entreprise  basé  sur   les   informations  du  SIRH,    baptisé  

JAM,  est  proposé  par  son  éditeur  pour  le  mois  de  juillet  2012.    

Son  coût  modique  (12  €/utilisateur/an)  permet  de  tester  les  applications  de  ce  nouvel  outil  de  

travail   sans  grande  prise  de  risque   financière  ni   réel  engagement  humain  complexe   induit  par  

une  mise  en  place  à  partir  de  zéro  ;  le  recrutement  d’un  stagiaire  suffira  dans  un  premier  temps  

à  sa  mise  en  place.  

 

L’entreprise  est  déjà  consciente  de  l’utilité  de  la  dématérialisation  de  l’information  et  teste  à  ce  

titre  depuis  quelques  années   les  espaces  collaboratifs  de  type  SharePoint.  Cette  solution  n’est  

toutefois  pas  pleinement  exploitée  par  tous  les  salariés  en  raison  de  la  lourdeur  d’utilisation  de  

l’outil,   qui   nécessite   une   formation   pour   son   usage   et   manque   de   réactivité.   Le   réseau  

d’entreprise   proposé   par   Jam   semble   à   ce   titre   plus   facile   en   termes   de   prise   en   main   et  

d’utilisation  quotidienne.  

     

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II. Présentation  de  l’entreprise    

II.  A Introduction    

ERAMET  est   un   groupe  minier   et  métallurgique   français,   de  portée   internationale,   employant  

plus  de  14  000  personnes  dans  20  pays  sur  les  5  continents.  

Le  groupe  comprend  trois  branches  :    

-­‐  ERAMET  Nickel  

-­‐  ERAMET  Manganèse  

-­‐  ERAMET  Alliages  

Et  une  Holding  coordonnant  ces  branches.  

   

   Le  Groupe  figure  parmi  les  leaders  mondiaux  dans  chacune  de  ses  spécialités.  

La   matière   produite   est   utilisée   dans   les   secteurs   de   la   sidérurgie,   l’aéronautique,   l’énergie,  

l’outillage,  la  chimie  et  l’électronique  

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II.  B Historique    La   société   a   été   créée   sous   le   nom   de   LE   NICKEL   en   1880   pour   l’exploitation,   à   l’origine,   de  

mines   de   nickel   en   Nouvelle-­‐Calédonie.   Contrôlée   majoritairement   depuis   la   fin   du   XIXème  

siècle   par   la   famille   Rothschild,   elle   devient   à   la   fin   des   années   soixante   la   société  mère   de  

l’ensemble  des  filiales  minières  du  groupe  Rothschild  (groupe  le  Nickel  –  Pennaroya  –  Mokta).  

 L’histoire  du  groupe  est  jalonnée  de  nombreuses  fusions,  acquisitions  et  prises  de  participation  :  

 En  1974,   l’activité  Nickel  est  «  filialisée  »  sous   le  nom  de  Société  Métallurgique  Le  Nickel-­‐SLN  :  

Elf  Aquitaine  y  prend  une  participation  de  50%.  L’ancienne  société  devient  Imétal  et  détient  les  

50%   restants,   tout   en   reprenant   la   société  minière   et  métallurgique   de   Penarroya.   En   1983,  

dans   le   cadre   d’une   restructuration   industrielle   et   financière,   une   société   publique   française,  

ERAP,  entre  à  hauteur  de  70%  dans   le  capital  de  la  société  ;   les  participations  d’Imétal  et  d’Elf  

Aquitaine  sont  réduites  à  15%  chacune.    

En  1985,  les  actifs  localisés  en  Nouvelle  Calédonie  sont  regroupés  dans  la  Société  Métallurgique  

Le   Nickel-­‐SLN  ,   filiale   à   100%   d’une   nouvelle   société-­‐mère,   dénommée   ERAMET-­‐SLN,   dont  

l’actionnariat  demeure  à  70%  ERAP,  15%  Imétal,  15%  Elf-­‐Aquitaine.  

Entre   1989   et   1991,   nouvelles   acquisitions   de   2   sociétés  :   la   Commentryenne   (française)   et  

Kloster   Speedsteel   (suédoise),   3ème   et   premier   producteurs   mondiaux   d’aciers   rapides.   Ces  

deux   sociétés   sont   regroupées   en   1992   au   sein   d’une   nouvelle   société   dénommée   Erasteel,  

intégralement   détenue   par   ERAMET-­‐SLN,   qui   devient   ainsi   le   leader  mondial   du   secteur   avec  

plus  de  25  %  de  parts  de  marché.  C’est  également  à  partir  de  1991  que  le  producteur  japonais  

Nisshin  Steel  prend  une  participation  progressive  dans  le  capital  de  la  Société  Métallurgique  Le  

Nickel  –  SLN,  qui  atteindra  10%  en  1994.  

En   1992,   la   Société  Métallurgique   Le   Nickel-­‐SLN   et   ERAMET-­‐SLN   prennent   leur   dénomination  

actuelle  respective  de  Société  Le  Nickel-­‐SLN  et  ERAMET.  

L’année   1994   verra   Eramet   prendre   possession   de   51%   d’Eurotungstène,   être   introduite   au  

second   marché   de   la   Bourse   de   Paris   et   acquérir   la   filiale   Cofremmi   en   échange   d’actions  

reversées  au  Bureau  de  Recherches  Géologiques  et  Minières.  

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L’année  suivante,  le  groupe  prend  une  participation  de  46%  dans  la  société  gabonaise  Comilog,  

deuxième  producteur  mondial  de  manganèse.  

1999  est  une  année  charnière  pour  Eramet    qui  conduit  à  la  configuration  actuelle  au  terme  de  

plusieurs  opérations  majeures  :  les  activités  sont  réparties  en  trois  branches,  Nickel,  Manganèse  

et  Alliages,  et  le  capital  du  groupe  se  trouve  majoritairement  détenu  par  des  actionnaires  privés,  

l’État  français  ne  conservant  plus  qu’une  participation  minoritaire.  

Depuis  1999,  de  nombreuses  fusions  et  acquisitions  ont  contribué  à  modeler  le  groupe  tel  qu’il  

est  actuellement  ;  ainsi,  à  la  faveur  du  rachat  de  diverses  entreprises,  le  groupe  déjà  présent  en  

Nouvelle  Calédonie  et  en  Suède  s’implante  au  Gabon  et  en  Norvège  (1999),  en  Chine  (2002),  au  

Canada  (2005),  en  Indonésie  (2006)…      

Eramet  est  aujourd’hui  présent  dans  de  nombreux  pays  :  

II.  C Le  groupe  ERAMET  dans  le  monde    

 Annexe  n°3  :  Présence  d’Eramet  dans  le  monde  

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II.  D Secteurs  d’activité   Le   groupe   est   organisé   autour   de   trois   branches   d'activité  de   production   et   d’une   branche  

d’activité  de  recherche  :  

 

-­‐  La  branche  Manganèse  (48  %  du  chiffre  d’affaires)  :  extraction  de  manganèse  dans  la  mine  de  

Moanda,   au   Gabon,   via   la   filiale   d’Eramet,   Comilog,   et   transformation   dans   ses   usines  

métallurgiques   et   chimiques   en   Chine,   en   Europe   et   aux   États-­‐Unis.   Le   groupe   contribue   aux  

approvisionnements  français  et  européens  en  métaux  «  rares  »  par  un  fort  développement  de  

ses  activités  de  recyclage  grâce  à  ses  sociétés  GCMC,  aux  États-­‐Unis,  et  Valdi,  en  France.  

 

-­‐  La  branche  Nickel  (27  %  du  chiffre  d’affaires)  :  extraction  du  nickel  de  cinq  mines  en  Nouvelle-­‐

Calédonie   au   travers   de   sa   filiale   Le   Nickel-­‐SLN.   Cet   alliage   est   destiné   principalement   à   la  

fabrication  d’acier  inoxydable,  ou  inox,  dont  les  utilisations  quotidiennes  sont  très  nombreuses.  

La   raffinerie  Eramet  de  Sandouville,  en  France,  produit  du  nickel  de  haute  pureté   sous   forme  

de  :  

• nickel  métal  pour  les  superalliages  des  industries  aéronautiques  et  de  l’énergie  

• chlorure  de  nickel  utilisé  dans  l’industrie  chimique  et  électronique  

• carbonate   de   nickel   utilisé   dans   la   fabrication   des   catalyseurs   dans   les   raffineries   et  

comme  pigment  dans  l’industrie  céramique  

• chlorure  de  cobalt  utilisé  dans  l’industrie  pneumatique  et  chimique  

Eurotungstène,   filiale   française  du  groupe   leader   technologique  mondial  des   liants  pour  outils  

diamantés,  produit  des  poudres  de  cobalt  extrafines  et  des  poudres  de  tungstène.  

 

-­‐  La   branche   Alliages   (25  %   du   chiffre   d’affaires)  :   élaboration   d’aciers   spéciaux   et   de  

superalliages,   et   réalisation  de  pièces  matricées   et   forgées,   notamment  par   l’aéronautique  et  

l’énergie.   Cette   branche   transforme   également   des   alliages   de   titane,   d’aluminium   et  

d’aluminium-­‐lithium   possédant   d’excellentes   propriétés   mécaniques   pour   une   faible   densité.  

Ses   filiales   Aubert   &   Duval   et   Erasteel   interviennent   sur   des   marchés   qui   requièrent   des  

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    13  

compétences  métallurgiques  à  forte  valeur  ajoutée  pour  répondre  aux  exigences  croissantes  de  

leurs  clients.  

 

-­‐  Eramet   Research  :   centre   de   recherche   du   groupe   qui,   depuis   2006,   a   continuellement  

renforcé   sa   politique   de   R&D   dans   les   procédés   et   les   nouveaux   produits.   Eramet   considère  

l’innovation   comme   un   facteur   clé   de   différenciation   sur   le   marché   et   comme   le   moteur  

indispensable   de   la   stratégie   de   croissance   durable   et   diversifié   du   groupe.   Eramet   research  

prend  en  compte  l’environnement  dans  ses  programmes  de  R&D  comme  en  atteste  l’exemple  le  

plus   innovant  :   le   procédé   de   traitement   hydrométallurgique   des   minerais   oxydés   de   nickel,  

développé  par  Eramet  pour  le  projet  Weda  Bay  en  Indonésie.  

 

II.  E Chiffres-­‐clés    ▪ 14  749  collaborateurs  (au  31  décembre  2011),  présents  dans  20  pays  et  sur  5  continents5  

▪ 47  sites  industriels  

▪ Chiffre  d’affaires  :  3,6  milliards  d’euros  (2011)  

▪ Répartition  du  chiffre  d’affaires  par  zone  géographique  :  

Europe  :  44  %  

Asie  :  33  %  

Amérique  du  Nord  :  19  %  

Afrique  /  Océanie  :  4  %  

 

II.  F Stratégies    

ERAMET   est   un   acteur   mondial   sur   des   métiers   en   croissance   sur   le   long   terme   (acier,  

aéronautique,  énergie,  ...).  

Le  Groupe  est  engagé  dans  un  projet  de  croissance  rentable,  durable  et  harmonieuse.  

La  stratégie  d’ERAMET  vise  à  :  

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    14  

-­‐   Développer   et   renforcer   ses   positions   de   leadership  mondial   dans   chacune   de   ses   activités,  

grâce  une  politique  d’investissement  combinant  des  extensions  de  capacité   très  compétitives,  

des  développements  internes  ainsi  que  des  opérations  de  croissance  externe.  

-­‐  Affirmer  son  positionnement  sur  les  produits  de  spécialités,  à  plus  forte  valeur  ajoutée,  appuyé  

par  une  politique  de  R&D  dynamique,  innovante  et  proche  du  client.      

-­‐  Maintenir  ses  activités  au  meilleur  niveau  de  compétitivité  international.      

-­‐   Accompagner   le   développement   géographique   de   ses   clients   et   de   ses    marchés,   tant   par  

l’extension  de  son  réseau  commercial  propre  que  par  des  nouvelles  implantations  industrielles.  

-­‐  Elargir  la  gamme  de  produits  offerts  à  ses  grands  clients.  

 

II.  G Valeurs    

Le   programme   Leaders,   lancé   en   2005,   vise   à   développer   la   culture  managériale,   le   sens   des  

responsabilités  et  de  l’initiative  et  à  mobiliser  les  hommes  et  les  femmes  d’ERAMET.  

Il   fédère   l'ensemble   des   filiales   du   Groupe   présentes   sur   les   cinq   continents   autour   de   cinq  

valeurs  :  

-­‐  Le  sens  du  client  et  des  partenaires.    

-­‐  La  performance  durable.    

-­‐  L’initiative  et  l’esprit  d’équipe.    

-­‐  Le  respect  et  le  développement  des  personnes.    

-­‐  Le  courage  et  l’exemplarité.  

Leaders  a  pour  objectif    de  créer  une  culture  commune  ERAMET  respectueuse  des  spécificités,  

d’améliorer   la   motivation,   le   comportement   managérial,   la   confiance   et   le  

sentiment    d’appartenance  au  service  de  la  performance  globale  du  Groupe  et  de  chacun.  

   

Cette  démarche  est  centrée  sur  le  progrès  continu  et  les  échanges  de  bonnes  pratiques.    

Elle  comprend  :    

•  Un  Challenge   Initiatives  annuel  qui   récompense   les  sept  meilleures   initiatives  et   innovations  

réalisées  par  les  équipes  candidates  ;    

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    15  

•  Une  politique  de  gestion  des  savoirs  (Knowledge  Management)  qui  se  décline  en  réseau  entre  

les  sites  et  les  pôles  de  métiers  ;    

•   Une   déclinaison   de   Lean   sur   le   management   des   processus   industriels   et   des   fonctions  

support  ;  

•  Des  séances  d'échanges  de  bonnes  pratiques  sur  la  culture  de  projets  et  le  benchmarking.  

 

   

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    16  

 

II.  H Organisation    Le  comité  exécutif  est  composé  des  membres  suivants  :    ▪ Patrick  Buffet–  Président-­‐directeur  général  ▪ Georges  Duval  –  Vice-­‐président,  Directeur  général  délégué  -­‐  Branche  Alliages  ▪ Bertrand  Madelin  –  Directeur  général  délégué  -­‐  Branche  Nickel  ▪ Jean-­‐Didier  Dujardin  –  Directeur  administratif  et  financier  ▪ Michel  Carnec  –  Directeur  ressources  humaines  -­‐  hygiène  et  sécurité  ▪ Catherine  Tissot-­‐Colle  –  Directeur  de  la  communication  et  du  développement  durable  ▪ Philippe  Vecten  –  Directeur  général  délégué  -­‐  Branche  Manganèse      

       

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    17  

III. Le  site  et  le  service  d’accueil      Je  suis  accueillie  dans  la  Holding  assurant  notamment  les  fonctions  support  du  groupe  Eramet  et  

de  ses  diverses  filiales,  hébergée  Tour  Montparnasse,  à  Paris.  

C’est  au  sein  des  Ressources  Humaines  que  je  vais  exercer  mes  fonctions.  En  effet  comme  nous  

l’avons   vu   dans   l’introduction,   l’outil   logiciel   du   Réseau   Social   d’Entreprise   fait   partie   d’un  

ensemble,  le  Système  d’Information  Ressources  Humaines  assistant  les  responsables  Ressources  

Humaines   de   toute   la   société   dans   l’exercice   de   leurs   missions,   de   l’entretien   annuel   aux  

rémunérations  en  passant  par  la  succession.  

 

La   personne   en   charge   de   ce   SIRH   est   la   chef   du   département   «  Rémunération   et   avantages  

sociaux  »,  composé  de  4  personnes.  

Ce   département   définit   et   met   en   œuvre   la   stratégie   et   la   politique   de   rémunérations   et  

d’avantages  sociaux  du  Groupe.  Il  s’agit  principalement  de  définir  les  niveaux  de  rémunération  

des   salariés,  de  mettre  en  place  et  de  piloter  des  dispositifs  de  bonus,  d’épargne   salariale  ou  

d’actionnariat   salarié,   mais   aussi   de   gérer   la   protection   sociale   des   salariés  :   frais   de   santé,  

invalidité,  décès,  retraite.  

 

C’est   l’un   des   5   départements   sous   la   responsabilité   du   directeur   des   Ressources   Humaines,  

membre   du   Comité   Exécutif.   Les   4   autres   sont  :   la   Sûreté,   les   Relations   Sociales,   le  

Développement  des  Talents  et  l’Hygiène/Santé/Sécurité.  

 

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    18  

   

La   gestion  du   SIRH  ne   fait   pas   à   proprement   parler   partie   des   attributions   d’un  département  

Rémunération   et   Avantages   Sociaux.   Il   semble   cependant,   d’après   l’expérience   de   ma  

responsable   et   ses   échanges   avec   ses   homologues,   qu’il   soit   fréquemment   du   domaine   des  

responsables  de  ce  service,  du   fait  des  compétences   informatiques  souvent  présentes  au  sein  

de  ces  services.  Dans  le  cas  particulier  d’Eramet,  l’initiative  du  recours  à  ce  type  de  logiciel  est  

clairement  liée  à  la  sensibilité  technophile  de  Claire  Heinrich,  et  c’est  la  raison  pour  laquelle  elle  

en  est  également  responsable.  

 

De   fait,   en   plus   des   missions   classiquement   dévolues   au   Responsable   du   Département  

Rémunérations   et   Avantages   Sociaux,   elle   est   chargée   de   l’évangélisation   des   décideurs   de  

l’entreprise  et  de  la  formation  des  responsables  Ressources  Humaines  à  l’utilisation  de  la  suite  

logicielle.   À   ce   titre,   elle   se   déplace   régulièrement   dans   les   différents   sites   d’Eramet   dans   le  

monde.  

   

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    19  

IV. Un  réseau  social  d’entreprise,  en  réponse  à  quels  besoins  ?    

Il  ne  suffit  pas  d’être  convaincu  par  les  bienfaits  de  ce  type  d’outil  pour  susciter  l’adhésion.  

C’est  l’un  des  enseignements  fondamentaux  de  cette  mission  ;  arriver  en  entreprise  en  partant  

du  principe  qu’il  est  évident  qu’un  réseau  social  interne  est  indispensable  aux  salariés  et  qu’en  

tant   que     community   manager   nous   détenons   les   solutions   qui   leur   échappaient  n’est  

absolument  pas  productif.  

 

Certes   les  managers   ayant   une   vision   globale  du   fonctionnement  de   leur   entreprise  pourront  

voir  leur  intérêt  dans  une  présentation  qui  leur  démontrera  qu’un  Réseau  Social  regroupant  les  

membres  de  leur  organisation  encouragera  et  favorisera  la  collaboration,  l'interaction,  le  travail  

en  équipe,  l'entraide,  le  partage,  l'échange  et  la  communication  horizontale.  

Il  entreverra  éventuellement  les  potentialités  en  matière  de  partage  de  l'intelligence  collective  

et  ses  effets  sur  la  productivité  des  collaborateurs  d'une  entreprise.  

 

On   pourra   également   leur   présenter   le   rôle   d’un   community   manager   consistant   «[…]   en  

entreprise,  [à]  gérer  des  communautés  de  pratique,  des  communautés  d’intérêt,  et  […]  avoir  une  

compréhension   globale   des   autres   communautés   en   relation   avec   l’organisation.   […]   Dans  

l’environnement  professionnel,  les  communautés  ne  traitent  souvent  que  les  aspects  cognitifs  et  

économiques,  ce  qui  ne  suffit  pas  à  l’être  humain.  

Un  manager  de  communauté  efficace  est  moins  un  manager  qu’un  nœud  très  connecté  au  cœur  

de  beaucoup  des  réseaux  importants  de  l’entreprise.  David  Wilkins,  de  Learn.com,  a  poussé  cette  

idée   plus   loin   en   déclarant   que   l’entreprise   dans   son   ensemble   devait   être   gérée   comme   une  

communauté.  «  Ce  n’est  pas  une  question  de  communautés  de  clients  ou  de  communautés  dans  

l’environnement  de  travail.  Il  s’agit  de  reconnaître  et  de  valoriser  les  connexions,  et  d’activer  les  

flux  d’information  et  la  capture  de  l’information  émanant  de  multiples  éléments  constitutifs.  »    http://www.entreprisecollaborative.com/index.php/fr/articles/146-­‐le-­‐community-­‐manager-­‐activer-­‐les-­‐flux-­‐de-­‐savoir  

 Cependant  pour  convaincre  des  utilisateurs  de  l’utilité  de  ce  nouvel  outil,   il  faut  pouvoir  partir  

de  leurs  besoins,  sans  leur  en  supposer.  Un  réseau  a  besoin  de  ses  utilisateurs  pour  exister.  

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    20  

S’il  n’y  a  pas  d’utilisateurs,  il  n’y  a  pas  de  réseau  !  

 

C’est   là   que   commence   le   véritable   premier   travail   de   mise   en   place   d’un   réseau   social  

d’entreprise  :    

IV.  A Repérer  les  besoins    

Une  enquête  d’engagement  a  été  réalisée  en  avril  2011  par  les  Ressources  Humaines  d’Eramet,  

sur   4   points,   et   notamment   les   processus   de   travail.   Elle   a  mis   en   avant   plusieurs   demandes  

dont  :  

 

ü Une   meilleure   communication  :   davantage   d’échanges   au   sein   du   groupe,   entre  

branches,  entre  sites,  entre  équipes  

ü le  partage  des  bonnes  et  mauvaises  pratiques  /  la  création  de  groupes  de  travail  par  

métier,  communautés  d’intérêt    

ü des  moyens  pour  améliorer  la  gestion  de  projet  

ü identifier  et  mettre  en  avant  les  personnes  à  fort  potentiel  

ü accélérer  le  décloisonnement  /  la  délégation  de  décision  

ü améliorer  la  cohésion  /  le  sentiment  d’appartenance,  la  culture  de  la  marque    

Concernant   ce   dernier   point,   il   est   particulièrement   crucial   dans   le   cas   d’Eramet   qui   est  

l’agrégation   de   multiples   structures   absorbées,   dont   les   collaborateurs   historiques   ne  

s’identifient  pas  forcément  à  Eramet  mais  plutôt  à  l’entreprise  initiale.  

 

Ces   différents   besoins   exprimés   au   moment   de   la   demande   reflètent   des   problématiques  

concrètes  dans  le  quotidien  des  salariés,  à  partir  desquelles  il  est  plus  productif  de  partir  pour  

trouver  les  solutions  efficaces.  

 

Partir  de  problématiques  concrètes    Les  e-­‐mails  

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    21  

Parmi   les   difficultés   régulièrement   exprimées   par   mes   interlocuteurs,   celles   évoquant   les   e-­‐

mails   étaient   majoritaires  ;   l’une   regrettait   qu’au   cours   de   déplacements   on   lui   ait   envoyé  

plusieurs  mails  trop  lourds  ayant  bloqué  sa  boîte  et  empêché  d’accéder  aux  autres  ;  une  autre  

évoquait   le   stress   intense   induit   justement   par   la   fourniture   de   BlackBerry   aux   cadres   de   la  

société,  qui  se  sentaient  obligés  de  lire  leurs  mails  professionnels  même  lors  de  leurs  temps  de  

loisir   et   de   les   traiter   dès   réception.   Des   pratiques   problématiques   sont   également  mises   en  

avant  :  ainsi  une  responsable  juridique  envoyant  à  ses  collègues  toutes  les  actualités  en  matière  

de  législation  des  Ressources  Humaines  au  fur  et  à  mesure  du  moment  où  elle  les  recevait,  ces  

derniers   les  stockaient  dans   leurs  boîtes  mail,  ou  sur   leur  ordinateur  selon  un  classement  plus  

ou  moins   réfléchi,   afin   de   pouvoir   s’y   référer   le   cas   échéant   au   moment   où   cela   leur   serait  

nécessaire,   multipliant   sur   le   serveur   de   l’entreprise   ou   sur   chacune   des   machines  

l’hébergement  d’un  même  document,  et  les  difficultés  pour  retrouver  le  bon  document  au  bon  

moment.  

 

Ø La  proposition  des  Réseaux  Sociaux  d’Entreprise,  stockant  documents  et  échanges  sur  le  

«  Cloud  »   (hébergement   de   données   sur   serveurs   distants   accessibles   de   partout)   est  

une   réponse   efficace   et   pragmatique   à   ce   type   de   problèmes.   Les   collaborateurs  

accèdent   au   moment   où   ils   le   souhaitent   à   leurs   documents,   qui   ne   sont   hébergés  

qu’une  seule  fois.  

 

L’accueil  de  nouveaux  salariés  

C’est  une  valeur  essentielle  pour  l’entreprise,  qui  met  en  avant  tous  les  nouveaux  collaborateurs  

notamment  par  des  présentations  par  mail  lors  de  chaque  embauche,  et  l’organisation  deux  fois  

par   an   d’une   réception   au   sein   de   la   Tour  Montparnasse   pour   tous   les   cadres   recrutés   dans  

l’intervalle.    

Un   espace   collaboratif   sous   SharePoint   très   complet   leur   est   consacré,   regroupant      

informations   pratiques,   présentation   de   la   société,   organigrammes,   etc.   SharePoint   est  

cependant   un   peu   complexe   à   maintenir   et   les   informations   s’y   trouvant   ne   sont   donc   pas  

forcément  toujours  à  jour.  

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 Ø Pour  aller  encore  plus   loin  dans   l’intégration  des  nouveaux  arrivants,   les  RSE  offrent   la  

valeur  ajoutée  de  leur  historique  :  il  suffit  à  la  personne  de  remonter  dans  la  chronologie  

des  échanges  et  publications  de  ses  collègues  et  de  celles  des  groupes  concernant   leur  

activité  pour  avoir  une  vision  globale  de  ce  qui  a  été   fait   avant   son  arrivée,   ce  qui  est  

quasiment  impossible  avec  les  échanges  mails  qui  ne  sont  pas  toujours  sauvegardés,  peu  

exploitables  ou  pas  forcément  pertinents.  

Ø Le   module   utilisé   chez   Eramet   offre,   parmi   ses   nombreuses   fonctionnalités,   celle  

d’inscrire  les  utilisateurs  selon  des  critères  automatiques  parmi  lesquels  la  date  d’arrivée  

dans  l’entreprise.  Il  devient  donc  très  facile  de  faire  en  sorte  que  chaque  nouvel  arrivant  

ait  accès  aux  informations  pratiques  actualisées,  facilitant  leur  intégration.  

 

Le  travail  collaboratif  

Lorsqu’il  s’agit  de  travailler  avec  deux  personnes  ou  plus  à  l’élaboration  d’un  document,  on  est  

assez   vite   confronté,   malgré   les   améliorations   apportées   par   la   bureautique   moderne,   à  

certaines  limites  et  contraintes  :    

Les  remarques,  modifications  et  validations  sont  soit  envoyées  par  mail  (et  il  faut  bien  penser  à  

mettre  en  copie  toutes   les  personnes  concernées,  et  que  celles-­‐ci   fassent  de  même),  donnant  

lieu  à  de  multiples  aller-­‐retour  alourdissant  les  boîtes  mails,  soit  imprimées,  donnant  lieu  à  des  

corrections   manuscrites,   à   des   échanges   oraux   sujets   à   erreur   d’interprétation   ou   de  

transcription.  

 

Ø Ce  que  permettent  les  réseaux  sociaux  internes  en  général,  et  en  particulier  celui  qui  a  

fait   l’objet  du  test,  c’est  de  publier  des  documents  :   fichiers,  articles,   images  etc.  et  de  

permettre    

-­‐ leur  annotation  directement  et  à   la  vue  de  toutes   les  personnes  étant  autorisées  à  

accéder  au  dit  document,    

-­‐ mais  aussi  le  chargement  des  versions  à  jour  du  même  document,  autorisant  l’accès  

aux  anciennes  versions  et  à  l’historique  des  modifications.    

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    23  

Ø Il  est  également  possible  pour  la  personne  publiant  le  document  de  visualiser  le  nom  des  

collaborateurs  ayant  ouvert  le  document  …  et  donc  de  savoir  qui  en  a  effectivement  pris  

connaissance…  et  qui  ne  l’a  pas  fait.  

 

La  distance    

Il   existe   déjà   des   solutions   pour   permettre   aux   salariés   de   sociétés   ayant   des   implantations  

éloignées   comme   Eramet   de   communiquer  ;   la   visioconférence   notamment,   à   condition   de  

trouver  un  horaire  compatible  avec  les  différents  créneaux,  et  bien  sûr  les  mails.  

 

Ø L’intérêt  du  RSE  est  d’autoriser,  sur  une  plateforme  sécurisée  car  dédiée  à  l’entreprise,  

des   échanges   à   distance   asynchrones   (discussions   et   commentaires)   ou   synchrones  

(chat)  et  d’en  conserver  la  trace.  

Ø Ce  module  en  particulier  offre  un  accès  mobile  sécurisé  avec  une  plateforme  spécifique  

tablettes  et  smartphones  ;  même  loin  de  son  ordinateur,  le  salarié  qui  le  souhaite  accède  

quand   il   le   souhaite   à   ses   documents   qui   l’accompagnent   donc   partout   (à   condition  

d’avoir  un  accès  à  Internet  tout  de  même,  ce  qui  est  la  contrainte  générale  de  tout  ce  qui  

est  hébergé  dans  le  Cloud…).  

 

Améliorer  le  capital  social  de  l’entreprise    Les  Réseaux  Sociaux  d’Entreprise  sont  un  outil  de  travail  collaboratif    permettant  de  répondre  

pratiquement  à  des  problématiques  concrètes.  

Mais   nous   l’avons   vu,   les   salariés   ont   d’autres   demandes,   d’autres   aspirations  :   partager   les  

bonnes  pratiques,  accélérer  le  décloisonnement,  améliorer  la  cohésion…  

 

La  circulation  du  savoir  et  l’engagement  des  salariés  ont  un  point  commun  et  une  condition  sine  

qua   non  :   la   confiance.   C’est   elle   qui  motive   les   personnes   à   partager   ce   qu’elles   savent   et   à  

apprendre  des  autres.  

 

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    24  

Selon   «  Organisation   2.0,   le   Knowledge   Management   nouvelle   génération  »,   de   Martin  

Roulleaux  Dugage,  aux  éditions  Eyrolles  –  décembre  2011,    

«  La   confiance   interpersonnelle   ne   s’achète   pas     […]   Deux   personnes   ne   se   transfèrent   leurs  

connaissances  qu’à  la  mesure  de  la  confiance  réciproque  qu’elles  se  portent.[…]  [L]a  confiance  

se  construit  dans  une  proximité  d’espace  et  de  temps  ».  

«  L’accumulation   des   connexions   de   confiance   qui   s’établissent   entre   les   personnes   au   sein  

d’une  organisation  constitue  un  véritable  capital  de  richesses  latentes,  comme  autant  d’options  

pour  l’avenir.  Les  économistes  ont  baptisé  cela  le  «  capital  social  ».  Le  capital  social,  c’est  ce  qui  

permet   aux   personnes   de   former   de   nouvelles   associations,   de   sortir   d’une   économie   de  

transaction  d’un  bien  contre  un  autre  marquée  par  le  contrat,  pour  entrer  dans  une  économie  

d’accès   aux   ressources  marquée   par   l’identité   et   l’appartenance.   Développer   le   capital   social  

d’une   organisation,   c’est   accroître   ses   capacités   d’innovation   et   d’adaptation.   C’est   donc   une  

responsabilité  centrale  du  dirigeant  du  XXIème  siècle  »  

 

Le   programme   est   ambitieux,   mais   il   est   probablement   constitutif   de   l’évolution   logique   de  

l’Entreprise.    

Les  plus  grandes  ne  s’y  trompent  pas,  qui  expérimentent  à   leur   façon  cette  nouvelle   façon  de  

fonctionner  avec  plus  ou  moins  de  succès.    

Nous   avons   ainsi   pu   étudier   le   RSE   d’Orange   (Plazza)   et   les   différents   réseaux   de   Bouygues  

(Bypedia,  qui  traverse  les  5  métiers  du  groupe,  et  Wooby  Network,  le  réseau  propre  à  Bouygues  

Télécom).  

 

IV.  B De  la  théorie  à  la  pratique    

Le  cas  Plazza  (groupe  Orange)  

Plazza  est  présenté  par  ses  responsables  comme  «  un  outil  efficace  de  travail  et  de  business,  un  

outil  du  mieux  vivre  ensemble,  fait  pour  le  lien  ».    

Basé  sur  deux  principes,  le  volontariat  et  la  confiance,  il  s'inscrit  dans  un  programme  managérial  

visant  à  «  replacer  les  hommes  et  femmes  au  cœur  de  l'entreprise  ».  

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    25  

En  chiffres  datant  de  début  2012,  soit  un  peu  plus  d’un  an  après  sa  mise  en  service  :  

30  000  membres  (soit  17%  des  169  000  collaborateurs),  1  200  communautés  et  de  20  à  50  000  

pages  vues  par  jour  

Les  domaines  d'activité  les  plus  représentés  sont  la  vente  (42%)  suivie  de  l'informatique  (35%),  

la  fonction  support  (17%)  et  l'innovation  (5%)  

Les   communautés   sont   à   70%   pro,   30%   perso,   et   de   4   types   :   de   fait,   expertise,   projet   et  

entraide.  

Grâce  à  l'autorégulation,  l'équipe  de  modérateurs  initialement  prévue  s'est  avérée  inutile.      

Le   nombre   de   membres   croît   régulièrement   depuis   le   lancement   du   réseau,   conséquence  

notamment   d'un   important   travail   d'animation   assuré   par   les   différents   responsables  

communication.  Pour  faire  connaître   le  RSE,  trois  axes  ont  été  privilégiés   :   la  viralité  amplifiée  

par  un  vrai  plan  de  communication  lancé  une  fois  le  réseau  en  place,  l'exemplarité  avec  une  part  

belle   faite   aux   témoignages,   et   la   co-­‐construction,   tous   les   besoins   étant   entendus   et   pris   en  

compte  dans  la  mesure  du  possible.  

Plazza   a   su   démontrer   en   un   an   d'existence   que   la   performance   sociale   participe   bien   à   la  

performance  économique.  Source  :  http://blog.horen.net/post/intranet-­‐orange-­‐rse  

 

Bouygues  et  ses  réseaux  multiples  

Le  cas  de  Bouygues  est  particulier,  car  ils  ne  se  sont  pas  contentés  de  créer  un  seul  réseau.    

Il  existe  un  réseau  «  global  »  regroupant  toutes  les  entités  de  Bouygues  (qui  a  des  activités  dans  

les   secteurs   des   Médias,   de   la   Construction,   des   Télécoms,   de   l’Energie   et   du   Transport…  

notamment),   appelé   Bypedia.   et   plusieurs   réseaux   spécifiques   aux   entités,   dont   Wooby  

Network,  dédié  à  Bouygues  Télécom,  auquel  nous  nous  sommes  également  intéressé.  

Bypedia   revendique   sa   transversalité  et,  par   là-­‐même,   sa   capacité  à   réunir  des   collaborateurs  

appartenant   à   des   entités   variées   permettant   une   réelle   possibilité   de   rechercher   un  

collaborateur   par   ses   compétences.   Mis   en   place   à   l'été   2009,   c’est   un   un site extranet

collaboratif au départ spécialement consacré au développement durable et à la construction de même type. Élargi en 2010 à des thématiques autres, ce site favorise l’innovation et facilite le partage des connaissances et des bonnes pratiques en tout domaine entre les collaborateurs.  

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    26  

En   plus   de   ses   fonctions   classiques   de   pages   profil   et   espaces   collaboratifs,   il   propose   sur   le  

système   du   Wiki   de   constituer   une   encyclopédie   collective   permettant   aux   participants   de  

partager  et  mutualiser  des  informations  sur  différents  sujets.    Cette  fonction  a  eu  peu  de  succès,  

l’expérience  ayant  montré  qu’il  était  difficile  pour  la  plupart  d’accepter  la  modification  de  leurs  

publications  par  d’autres.  

À  l’heure  actuelle,  7000  collaborateurs  (sur  130  000)  sont  utilisateurs  de  Bypedia.  

 

Wooby  Network,  dédié  à  Bouygues  Télécom,  dont  la  population  est  plus  jeune,  comporte  9500  

utilisateurs.   Son   succès   s’explique   également   par   la   souplesse   de   la   personnalisation   de   son  

interface.  

Parmi   les  missions  qui   lui  ont  été  attribuées,   celle  qui   voulait   lutter   contre   l’infobésité  est  un  

véritable   succès  :   on   a   pu  mesurer   l’efficacité   de   l’utilisation   de   cet   outil   par   une   diminution  

drastique  du  nombre  d’e-­‐mails  échangés  :  50%  en  moins  !  Sources  :  http://www.journaldunet.com/solutions/intranet-­‐extranet/les-­‐reseaux-­‐sociaux-­‐internes/  

 

C’est   forte  de   ces   constats   et   de   l’expérience  d’autres   entreprises  qu’Eramet   s’est   à   son   tour  

lancée  dans   l’aventure  des   réseaux   sociaux  d’entreprise.  Nous   allons   voir   dans   cette   seconde  

partie  de  quelle  façon  a  été  pensée  sa  mise  en  place,  quels  obstacles  ont  dû  être  surmontés  et  

de  quelle  façon.    

   

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    27  

V. Mise  en  place  d’un  réseau  social  d’entreprise  :  mode  d’emploi    

V.  A Le  contexte    Il  existe  déjà  des  espaces  collaboratifs  mis  en  place  par  la  Direction  des  Services  Informatiques  

depuis   2009,   sur   une  base   SharePoint,   hébergés   en   interne.   Ceux-­‐ci   sont   uniquement   utilisés  

dans  une  logique  de  mise  à  disposition  de  documents,  de  manière  unidirectionnelle.  

La   question   d’un   Réseau   Social   d’Entreprise,   déjà   dans   l’air   du   temps  managérial,   passe   plus  

spécialement   à   l’ordre   du   jour   quand   les   développeurs   du   Système  d’Information   Ressources  

Humaines  proposent  leur  module  adapté.  

Pour  la  responsable  du  SIRH,  qui  reste  convaincue  des  vertus  du  RSE,  l’un  des  objectifs  affiché  

est   aussi   d’encourager   les   utilisateurs   à   utiliser   davantage   l’ensemble   des   fonctionnalités   du  

Système   d’Information   Ressources   Humaines   et   à   être   davantage   partie   prenante   de   leur  

carrière.  

 

Des   expérimentations   et   démonstrations   sont   faites   auprès   d’un   public   restreint   et   plusieurs  

demandes  ressortent  :  

• une  communauté  pour  les  nouveaux  arrivants,  où  ils  trouveraient  toute  l'info  dont  ils  ont  

besoin  sur  Eramet  

• des   communautés   pour   les   participants   à   certains   longs   cursus   de   formation  

(notamment  les  hauts  potentiels  du  Groupe)  

• des  communautés  de  pratique  sur  les  métiers-­‐clés  :  pyrométallurgie,  hydrométallurgie...  

• des   communautés  pour   les  Comités  de  Direction,   dans   lesquelles   ils   échangeraient   les  

compte-­‐rendus  de  réunion,  documents  liés  à  des  projets  stratégiques…  

 

La  DSI,  bien  que  réticente  pour  des  raisons  de  sécurité  (SharePoint  a  l’avantage  d’être  hébergé  

en   interne,   à   l’inverse  de   JAM  qui   stocke  dans   le  Cloud,   ce  qui  pose   la  question  des  données  

sensibles),  donne  son  accord  pour  une  expérimentation  à  échelle  réduite.    

Pour  les  rassurer,  en  gage  de  bonne  volonté,  il  est  proposé  que  dans  un  premier  temps  que  les  

groupes  soient  uniquement  axés  sur  des  problématiques  Ressources  Humaines  et  gérés  par   le  

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    28  

service  Rémunérations  et  Avantages  sociaux,  seul  autorisé  à  créer  des  groupes  et  à  en  désigner  

les  administrateurs.  

 

Les  étapes  nécessaires  à   la  mise  en  place  avaient  été  définies  dès   la  définition  de  poste   (voir  

annexe  1)  :  

 

ü le  Marketing  du  projet  (choix  du  nom,  choix  des  supports  de  communication,  rédaction  

du  contenu)  

ü la  Rédaction  de  la  documentation  Administrateurs  et  utilisateurs  

ü la  Rédaction  d’un  Guide  des  bonnes  pratiques  

ü l’Identification  des  futurs  utilisateurs  clés    

ü l’Assistance   aux   administrateurs  :   présentation   de   l’outil   et   de   ses   fonctionnalités,  

accompagnement   pour   la   création   des   communautés   (page   d’accueil,   structure   des  

répertoires,  gestion  des  membres…)  

ü le  Support  de  niveau  1  pour  les  utilisateurs  

ü l’Administration  générale  du  module  et  de  la  page  Entreprise  

et  bien  sûr  :  

ü l’Animation    

 

V.  B Le  marketing  du  projet    Toutes   les   solutions   logicielles   intégrées   dans   l’entreprise   ont   été   débaptisées   et   ont   reçu  un  

nouveau   nom   afin   de   marquer   leur   personnalisation   à   Eramet   et   améliorer   l’adhésion   des  

utilisateurs.  Ainsi,  le    SIRH  Success  Factors  d’Eramet  est  nommé  Talent@Work    

 

Nous   cherchons   à   renommer   le  module   spécifique   aux   réseaux   sociaux,   initialement   nommé  

JAM  par  ses  concepteurs.  

Beaucoup  de  solutions  mises  en  place  antérieurement  ou  non  comportent   le  préfixe  Era  dans  

leur  nom,  dans  un  souci  évident  d’appropriation  :  Eranet  (intranet),  Eralink,  Eragreen,  EraShare,  

EraITNet  (plateforme  échanges  DSI),  Era@team.    

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    29  

Il  n’est  plus  souhaitable  de  recourir  à  cette  facilité,  notamment  pour  éviter  les  confusions.  

Les   contraintes  :   trouver   un   nom   anglophone,   et   plus   parlant   que   Jam,   permettant   de  

comprendre  immédiatement  l’objet  du  module.  

 

Un   premier   sondage   est   effectué   auprès   de   certains   salariés   du   service   Ressources  

Humaines  pour  donner  sa  préférence  entre  les  noms  suivants  :  

Agora  /  Area  /  Take  part  !/  Atrium  /  Connect  /  Share@Work  /  Link@Work  /  Community  

 

Si  Agora  l’emporte  d’une  courte  tête  dans  un  premier  temps,  de  nombreuses  réclamations  des  

plus  jeunes  salariés  trouvant  le  nom  trop  vieillot  nous  amènent  finalement  à  choisir  le  nom  :  

Connect  

 

Après  recherches  autour  d’un  logo  conçu  en  interne  afin  de  se  rapprocher  

du  graphisme  de  Talent@Work,    

 c’est  d’abord  un  logo  acquis  sur  le  site  iStock  qui  est  retenu  :  

   

Il  se  révèlera  à  l’usage  peu  utilisable  sur  la  plateforme  elle-­‐même,  où  l’espace  dévolu  au  logo  est  

très  horizontal.  Finalement,  un  nouveau  logo  fera  son  apparition  et  remportera  l’adhésion.  

 

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    30  

V.  C La  Rédaction  des  documentations    Guide  utilisateurs  et  administrateurs  

Deux  supports  sont  rédigés  pour  aider  les  utilisateurs  à  s’approprier  ce  nouvel  outil  de  travail.    

Ils   sont   conçus   comme  des  modes  d’emploi,   avec  de  nombreuses   copies  d’écran,   permettant  

une  prise  en  main  rapide  :    

Un   guide   des   utilisateurs,   sur   8   pages,   reprenant   les   principes   de   base   des   RSE,   et   une  

découverte   pas   à   pas   de   leurs   fonctions   de   base,   conçu   pour   être   imprimé   en   livret   ou  

consultable  sur  écran  en  pdf  

Un   guide   des   administrateurs,   voulu   comme   le   complément   du   premier   document,   à  

destination  des  personnes  responsables  de  la  gestion  des  groupes.  

(annexes  4  et  5)  

 

Bonnes  pratiques  

Un   guide   des   bonnes   pratiques   avait   été   évoqué   dans   un   premier   temps.   À   l’usage,   il   est  

cependant   apparu   qu’il   n’était   pas   forcément   pertinent   de   le   faire   sans   tenir   compte   des  

premières  expériences  des  utilisateurs.  Quelques  éléments  ont  toutefois  été  intégrés  au  guide.  

 

Des  mises  en  garde  :  

▪ Gardez  en  permanence  à  l’esprit  que  Connect  est  un  outil  de  travail,  un  espace  professionnel  et  partiellement  «  public  ».  

▪ Vérifiez  donc  toujours  que  vous  publiez  vos  documents,  en  particulier  s’ils  sont  confidentiels,  dans  l’espace  souhaité.  

▪ Evitez  les  conversations  privées  débordant  du  cadre  professionnel  ;  mettez-­‐vous  à  la  place  des  autres   lecteurs   et   lorsque   la   conversation   risque   de   ne   plus   intéresser   vos   collègues,   sachez   la  continuer  en  privé.  

▪ Ne  noyez  pas  les  autres  dans  le  flot  de  vos  publications  ;  à  terme,  vous  risquez  sûrement  de  ne  pas  être  lu.  

▪ Ne  vous   laissez  pas  noyer  par   les  publications  des  autres  :   sélectionnez  et   limitez   les  groupes  auxquels  vous  vous  abonnez  ainsi  que  la  fréquence  de  leurs  rappels  par  mail.  Utilisez  les  options  de  tri  et  de  hiérarchisation  de  l'information  

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    31  

Mais  aussi  des  conseils  :  

Publier  pour  être  lu  

Ø du  contenu  à  valeur  ajoutée,  intéressant  les  autres,  

Ø des  titres  parlants,  

Ø à  intervalles  réguliers,  pas  trop  ni  trop  souvent.  

Lire  utile  

Ø en  utilisant  les  signets  pour  lire  plus  tard  les  contenus  intéressants,  

Ø ne  ne  commentant  que  si  c'est  nécessaire.  (un  "J'aime"  suffit  pour  dire  qu'on  a  lu  et  apprécié).  

S'organiser  

Ø hiérarchiser   l'importance   des   notifications   grâce   aux   options   de   tri   pour   se   concentrer   sur   le  

principal,    

Ø ne  pas  hésiter  à  marquer  comme  lues  des  publications  non  urgentes  pour  ne  pas  être  noyé  par  

leur  quantité.  Vous  les  retrouverez  toujours  plus  tard  si  nécessaire.  

 

Charte  d’utilisation  

Conformément   aux   pratiques   usuelles   en   matière   d’informatique   au   sein   d’Eramet,   les  

utilisateurs  sont  soumis  au  respect  d’une  charte  d’utilisation.  Inspirée  de  celle  qui  avait  été  mise  

en  place  au  moment  de  l’ouverture  des  Espaces  Collaboratifs  SharePoint,  elle  a  pour  but  à  la  fois  

de  poser  un  cadre  de  référence  et  de  déterminer  les  règles  et  les  limites  de  son  utilisation.  

(annexe  n°6)  

 

Screencasts  

Jam  permet  la  capture  vidéo  de  l’écran  ou  de  la  webcam  pour  réaliser  des  vidéos  didactiques.  

Ont  été  réalisées  quelques  courtes  présentations  mettant  en  lumière  un  seul  sujet  très  concret,  

afin  de  conserver  un  format  très  court,  pour  faciliter  leur  visionnage  (par  exemple,  «  comment  

réaliser   une   vidéo  »,   «  à   quoi   sert   le   menu   Domicile  »   ou   «  pourquoi   Connect   libérera   votre  

boîte  mail  »)  ainsi  qu’une  présentation  du  Community  Manager,  passant  exceptionnellement  du  

côté  de  la  webcam,  pour  un  réseau  moins  «  virtuel  ».  

 

   

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    32  

V.  D La  mise  en  place  et  ses  difficultés    Les  partis-­‐pris  de  départ  étaient  d’  :  

-­‐ ouvrir   à   un   auditoire   restreint   et   attendre   les  manifestations   d’intérêt   pour   élargir  

progressivement  l’accès  à  la  demande  

-­‐ identifier   les   utilisateurs-­‐clés   qui   participeraient   à   l’évangélisation   des   autres  

utilisateurs.  

-­‐ animer   les   lieux   et   assister   les   utilisateurs,   au   moins   aux   débuts   pour   lancer   la  

mécanique,  d’où  l’accompagnement  d’un  Community  Manager  stagiaire.  

 

Dans   les   faits,  nous  avons  été  confrontés  à  certaines  difficultés,  qui  auraient  pu  se  rencontrer  

dans  la  plupart  des  autres  entreprises.    

 

Les  difficultés    La  langue  

Eramet   est   un   groupe   international   où   sont   parlées   officiellement   trois   langues  :   le   français,  

l’anglais  et  le  chinois.  Le  Système  est  donc  traduit  en  3  langues,  Connect  compris.  

Il   a   donc   été   indispensable   de   faire   traduire   les   guides   d’utilisation   au   moins   en   anglais,   le  

chinois  a  été  exclu  dans  un  premier  temps  des  réflexions  :  les  quelques  salariés  de  ce  pays  ayant  

accès  à  Connect  utilisant  tous  la  langue    de  Shakespeare.  

L’enjeu  a  surtout  été  de  déterminer  si   l’on  concevait  des  groupes  multilingues  ou  si   la   langue  

était   considérée   comme   un   critère   exclusif   de   création   de   groupes   (un   groupe   =   une   seule  

langue)  

Après  réflexion,  il  a  été  décidé  de  ne  pas  retenir  cette  restriction,  afin  de  permettre  notamment  

un   meilleur   échange   entre   structures   et   une   meilleure   cohésion   au   sein   du   Groupe,   ce   qui  

constitue  normalement  une  des  richesses  des  RSE.  Pour  faciliter  l’utilisation  par  les  membres  ne  

pratiquant  qu’une  des  deux  langues,  un  système  de  balise  [En]  ou  [Fr]  est  préconisé  en  début  de  

publication,  et  les  documents  sont  classés  par  langue  à  l’intérieur  du  système  de  classement.  

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    33  

Bien  sûr,  tout  comme  il  existait  des  groupes  spécifiques  aux  sites,  un  ou  des  groupes  spécifiques  

aux  salariés  de  telle  ou  telle  langue  est  tout  à  fait  souhaitable,  tant  que  ça  n’est  pas  la  règle.  

 

Le  temps  

Le  stage  commençait  fin  juin  (et  en  réalité  début  juillet,  dans  mon  cas)  mais  le  module  n’a  été  

activé,  en  raison  de  problèmes  techniques  inhérents  à  l’organisation  de  Success  Factors,  que  le  

30  juillet.  Dans  l’intervalle,  tout  le  travail  autour  du  marketing  du  produit  et  une  grande  partie  

du  travail  de  rédaction  de  la  documentation  a  pu  tout  de  même  être  réalisé.    

Le   mois   d’août   a   été   marqué   par   un   grand   nombre   de   départs   en   vacances,   aussi   c’est  

seulement   en   septembre,   alors   que   la   plupart   des   cadres   du   département   avaient   comme  

principale  préoccupation   la  préparation  du  budget  2013,  que   les   conditions  de  mise  en  place  

d’un  véritable  réseau  d’entreprise  ont  été  réunies.  

De  surcroît,  une  entreprise  de  la  taille  et  de  la  structure  d’Eramet  ne  peut  se  passer  d’un  certain  

nombre  de  validations,  aussi  la  plupart  des  créations  de  groupes  de  travail  ont  pris  le  temps  de  

réunions  de  concertation,  réflexion  et  décision  de  leur  organisation…  

Le   succès   d’un   RSE   se   mesure   forcément   sur   le   long   terme,   nous   manquons   de   recul   avec  

seulement  deux  mois  et  demi  d’utilisation.  

 

Les  réticences  des  collaborateurs  

Ø La  première  réticence  est  venue  de  la  Direction  des  Services  Informatiques.    

Leurs  responsables  avaient  deux  objections  majeures  à  la  mise  en  place  de  ce  réseau.    

La  première  concernait,  nous   l’avons  évoqué,   la  problématique  de   sécurité.   Il   leur  a  donc  été  

démontré  que  Jam,  comme  tous  les  autres  modules  de  Success  Factors,  était  en  mode  SaaS,  que  

ses  données  étaient   stockées   sur   le   serveur  de  SuccessFactors  à  Amsterdam,  dans   les  mêmes  

conditions   de   sécurité   et   au   même   endroit   que   les   données   réputées   sensibles   de  

rémunération,   de   carrières,   de   performance,   de   succession,   ce   qui   était   admis   par   la   DSI   au  

moment  de  la  mise  en  place  du  SIRH  en  2009.  

La   seconde  était   liée  au   fait  que   Jam  était  basé   sur  une  autre  architecture  que  SharePoint,   la  

solution   logicielle   déjà   utilisée   depuis   plusieurs   années   par   l’entreprise   et   sur   laquelle   était  

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    34  

justement   envisagée   par   le   service   informatique   une   évolution   vers   une   solution   de   réseau  

social.  La  mise  en  place  de  Jam  entrait  donc  en  concurrence  directe  et  risquait  de  rendre  inutile  

le  travail  déjà  fait  en  amont.  

Ces   réticences   se   sont   principalement   exprimées   par   une   opposition   franche   d’abord,   qui   a  

nécessité   de   la   part   de   notre   service   un   certain   nombre   de   concessions   déjà   citées   quant   à  

l’ouverture   limitée   à   certains   thèmes   et   utilisateurs   ,   puis   ensuite   par   une   inertie   dans   le  

traitement   des   demandes   liées   à   l’outil,   ainsi   de   la   mise   en   place   de   la   passerelle  

Jam/SharePoint,   possible   techniquement   et   permettant   de   donner   aux   utilisateurs   un   gage  

supplémentaire   dans   la   sécurisation   de   leurs   données,   et   pour   lesquelles   il   fallut   à   nouveau  

argumenter.  

Toutefois,  avec  le  temps  et  l’expérimentation  de  l’outil,  nous  avons  pu  ressentir  que  l’opposition  

était  de  moins  en  moins  tranchée.  

 

Ø les  autres  réticences  venaient  des  potentiels  utilisateurs.    

Certains  éprouvaient  par  principe  une  grande  méfiance  envers   les  réseaux  sociaux  en  général,  

et/ou  envers  un  nouvel  outil  de  travail  et  évoquaient  en  vrac  les  raisons  suivantes  :    

-­‐ surcharge   de   travail   (pour   apprendre   à   utiliser   l’outil,   parce   qu’on   allait   leur  

demander  de  nouvelles  tâches  pour  accompagner  sa  mise  en  place…)    

-­‐ risque  de«  flicage  »  de  la  part  de  leurs  supérieurs  quant  à  leur  utilisation  de  l’outil    

-­‐ outil  perçu  comme  potentiellement  chronophage  

-­‐ risque  de  clivage  ou  fracture  numérique  entre  les  salariés  ayant  adhéré  et  les  autres,    

-­‐ et,   effet   pervers,   pour   ne   pas   laisser   de   côté   ces   salariés,   obligation   de   doubler  

toutes  les  actions  sur  le  réseau  par  des  mails,  rendant  la  démarche  inutile…  

 

Les  moyens  utilisés    

Il  a  fallu  toute  la  pédagogie  inhérente  à  la  fonction  de  Community  Manager  pour  démontrer  aux  

utilisateurs-­‐clés   (membres   «  moteurs  »   dans   leurs   services,   ouverts   à   la   nouveauté   et  

suffisamment  charismatiques  pour  imposer  l’utilisation  du  réseau  social  dans  le  cadre  de  leurs  

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    35  

tâches)  que  cet  outil  était,  à  terme,  susceptible  de  faire  gagner  du  temps  et  qu’il  n’était  qu’un  

nouvel  outil   comme   l’e-­‐mail  ou   les  suites  bureautiques  qui  ont,  en   leur   temps,  profondément  

bouleversé  les  habitudes  des  salariés  mais  ont  finalement  grandement  amélioré  leurs  conditions  

de  travail.   Il  aurait  très  certainement  fallu  davantage  de  temps  que  celui   imparti  pour  le  stage  

pour  le  faire.  

 

Plusieurs  séances  de  formation,  souvent  individuelle,  ont  été  dispensées  à  ces  utilisateurs-­‐clés,  

que  l’on  souhaitait  en  mesure  d’évangéliser  à   leur  tour   leur  entourage.   Il   fallait  partir  de  leurs  

attentes,   besoins   et   pratiques  pour  déterminer   ce  que  pouvait   leur   apporter   le  Réseau   social  

d’entreprise,  et  adapter  en  fonction  notre  discours.  

 

Sur   le   réseau   social   lui-­‐même,   il   fallait   maintenir   une   fréquence   de   publication   régulière   qui  

avait  pour  avantage  de  donner  l’exemple  mais  aussi  de  donner  vie  à  ce  lieu  virtuel.  

Ainsi,   nous   alternions   statuts   informatifs   (lieux   où   nous   nous   trouvions,   activité,   toujours   en  

rapport   avec   nos   fonctions   dans   l’entreprise),   publication   de   documents   (principalement  

didactiques  dans  mon  cas),  de  liens  sur  le  sujet  du  RSE,  de  vidéos,  d’images.    

 

Nous   n’hésitions   pas   à   utiliser   les   techniques   habituelles   des   réseaux   sociaux   «  externes  »   en  

interpellant  directement  les  autres  utilisateurs,  en  leur  posant  une  question  ou  en  publiant  un  

sondage  (sur  leurs  attentes  vis-­‐à-­‐vis  de  l’outil  par  exemple…).  

 

Nous  avons  réellement  utilisé  cet  outil  pour  notre  travail  au  quotidien  car  le  meilleur  moyen  de  

présenter  un  outil  est  de  le  connaître  et  d’y  croire.    

   

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    36  

VI. Conclusion  et  recommandations    

Le   recours   aux   technologies   collaboratives   appliquées   au   domaine   professionnel   semble   être  

une  évolution  logique  et  souhaitable  de  l’Entreprise.  

Leur   potentiel   en   termes   d’efficacité   et   d’engagement   reste   encore   à   démontrer   sur   le   long  

terme  mais  leurs  promesses  sont  grandes  en  la  matière.    

Quels   sont   les  moyens   à   notre   disposition   pour   en   évaluer   les   réalisations    et,   pour   parler   le  

langage   de   l’entreprise   et   de   ses   managers,   de   quantifier   leur   rendement,   leur   «  retour   sur  

investissement  »  ?    

 

La  promesse  de  l’efficacité.  

Pouvoir   travailler  en  commun  à  distance  sur  un  même  projet,   limiter   les  aller-­‐retour  par  mail,  

mutualiser  l’hébergement  des  documents  en  un  seul  endroit,  être  assuré  de  pouvoir  trouver  la  

version  à  jour  du  document  que  l’on  cherche,  toutes  ces  solutions  sont  aisément  constatables  et  

applicables  et  participent  d’une  évolution  technologique  indéniable.  La  mesure  de  leur  efficacité  

n’est   pour   autant   pas   évidente.   Bouygues   Telecom   a   bien   réussi   à   déterminer   une   baisse  

significative  de   la  quantité  d’e-­‐mails.  Sur  des  projets  se   renouvelant  à   intervalles   réguliers,  on  

doit   aussi   pouvoir   comparer   la   quantité   de   temps   consacré   avec   ce   type   d’outils   aux  mêmes  

missions  accomplies  précédemment  sans.  

 

La  promesse  de  l’engagement.  

L’engagement  est  un  concept  bien  connu  des  réseaux  sociaux  classiques,  mais  dans   le  monde  

professionnel,  il  recouvre  une  réalité  un  peu  différente.  

Nous  parlons  ici  d’investissement,  mais  aussi  de  motivation  autant  que  de  fidélité.    

Toutes  notions  garantes  d’un  travail  de  meilleure  qualité  et  donc,  in  fine,  plus  rentable…  

 

On  part  du  principe  que  le  les  aspirations  des  salariés  ne  sont  pas  seulement  d’ordre  salariales  

ou   en   rapport   avec   la   quantité   de   travail   mais   qu’il   existe   également   un   besoin   de  

reconnaissance.  

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    37  

Que  l’amélioration  du  capital  social  (évoqué  chapitre  IV-­‐A)  a  un  impact  direct  sur  l’engagement  

du  salarié.  

Qu’il   apprécie   de   se   sentir   impliqué   dans   l’entreprise,   rouage   d’un   grand   ensemble   dont   il  

appréhende  bien  toutes  les  activités,  acteur  à  son  échelle  des  actions  de  l’entreprise.    

Que   ses   échanges   de   pratiques,   de   points   de   vue   avec   les   autres   salariés   renforcent   son  

sentiment  d’être  utile  à  sa  société.  

Que   le   le  décloisonnement  est  une  preuve  de  confiance  de   la  part  de  ses  employeurs,  et  que  

cette  confiance  est  généralement  payée  de  retour.  

 

Il  est  bien  plus  délicat  de  parler  de  rendement  en  matière  d’amélioration  de  ces  sentiments.  

Cependant  les  entreprises  disposent  d’un  outil  :  les  enquête  d’engagement  .  

À  travers  ces  enquêtes,  les  salariés  sont  interrogés  sur  différentes  thématiques  inhérentes  à  la  

vie   de   l’entreprise   :   compréhension   et   adhésion   à   la   stratégie,   évaluation   des   dispositifs   RH  

(gestion  de  carrière,  rémunération,  avantages  sociaux…),  pratiques  managériales,  conditions  de  

travail.  

Dans  le  cas  d’Eramet,  un  excellent  moyen  de  mesurer  l’impact  de  l’outil  RSE  serait  de  pratiquer  

une  nouvelle  enquête  au  bout  d’un  an,  puis  deux  ans,  et  de  comparer  l’évolution  des  réponses  

et  des  attentes  des  salariés.  

 

Et  de  manière  générale,   tout  comme  nous  étions  partis  des  attentes   individuelles  des  salariés  

pour   leur   proposer   les   fonctionnalités   du   RSE   qui   leur   seraient   vraiment   utiles,   il   semble  

important  pour  toute  entreprise,  avant  la  mise  en  place  de  quelque  outil  de  réseau  social  que  ce  

soit,   de  pratiquer  une  enquête  d’engagement  pour   connaître   les   attentes  des   salariés   et   leur  

proposer  ensuite  le  réseau  social  adapté  et  configuré  pour  y  répondre.  

 

Car  il  ne  sert  à  rien  d’installer  un  réseau  social  s’il  n’y  a  pas  d’objectif(s)  précis  le  portant.  C’est  

un  facteur  d’échec  du  projet,  selon  l’analyse  du  Journal  du  Net  (en  annexe  7).    

   

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. Annexes      

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Annexe  n°1  :  Offre  de  stage  /  définition  de  poste              

   

OFFRE DE STAGE

STAGIAIRE (H/F) RESEAU SOCIAL D’ENTREPRISE

Le groupe ERAMET, avec 15 000 collaborateurs sur les 5 continents et 3 500 M€ de chiffre d'affaires en 2011 est un acteur de référence ayant un leadership mondial dans ses trois domaines d'activités : le nickel, le manganèse et les aciers alliés. ERAMET propose une large palette d'activités, qui intègre toute la chaine de production et sa gestion, jusqu'à la commercialisation de ses produits : exploitation minière, hydrométallurgie et fabrication de métaux de haute pureté et de ses dérivés chimiques, élaboration, recyclage et mise en forme de ferro-alliages et aciers spéciaux et fortement alliés. Toutes nos activités sont accompagnées par une recherche et développement qui vise à innover, et améliorer et promouvoir nos procédés et nos produits. Les missions : Intégré(e) à la DRH, au sein de l’équipe en charge du Système d’Information Ressources Humaines, composée de 3 personnes, le ou la stagiaire sera formé(e) à l’outil SAAS existant et participera à la mise en place du module Réseau Social d’Entreprise, dans un contexte très international :

• Marketing du projet (choix du nom, choix des supports de communication, rédaction du contenu) • Rédaction de la documentation Administrateurs et utilisateurs • Rédaction du Guide des bonnes pratiques • Identification des futurs utilisateurs clés • Assistance aux administrateurs potentiels : présentation de l’outil et de ses fonctionnalités,

accompagnement pour la création des communautés (page d’accueil, structure des répertoires, gestion des membres…)

• Support de niveau 1 pour les utilisateurs • Administration générale du module et de la page Entreprise

Le ou la stagiaire travaillera en interaction avec l’intégrateur du SIRH, la Direction de la Communication, et les équipes en charge du knowledge management au sein du Groupe. Le profil recherché : Avant tout un profil Bac+4/5 en Communication avec de grandes qualités rédactionnelles et relationnelles, et un goût certain pour l’informatique et les nouvelles technologies en général. Le ou la stagiaire sera formé(e) à l’utilisation de Success Factors, notre SIRH. Le stage se déroule à Paris dans le XVème arrondissement. Démarrage fin juin/début juillet, durée à définir. Le stagiaire recevra une indemnisation (de 80 à 100% du SMIC en fonction du niveau d’études) + prise en charge carte Navigo à 100% + participation aux frais de restauration. Contact : Claire Heinrich  

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Annexe  n°2  :  Guide  utilisateurs  SIRH  

 

   

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Annexe  n°3  :  Implantation  d’Eramet  dans  le  monde    Eramet  International  :  11  bureaux  sur  les  cinq  continents  et  76  personnes  chargées  des  négociations  commerciales  pour  les  trois  branches  du  groupe  États-­‐Unis  :  

▪ Erachem  COMILOG  Baltimore  (chimie  du  manganèse)  ▪ BMC  Butler  (ferromolybdène  et  ferrovanadium)  ▪ GCMC  Freeport  (recyclage  de  catalyseurs  pétroliers)  ▪ Eramet  Marietta  (alliages  de  manganèse)  ▪ Erachem  COMILOG  New  Johnsonville  (chimie  du  manganèse)  ▪ Erasteel  Boonton  (aciers  rapides)  ▪ Erasteel  Romeoville  (centre  de  service)  

Canada  :    ▪ GCMC  Fort  Saskatchewan,  Alberta  (recyclage  des  catalyseurs  pétroliers)  

Mexique  :    ▪ Erachem  Mexico  Tampico  (chimie  du  manganèse)  

Gabon  :  ▪ COMILOG   (Mine   de   Moanda   et   usine   d’agglomération,   site   logistique   d’Owendo)   et   Setrag   (société  

d’exploitation  du  Transgabonais,  concession  du  chemin  de  fer)  ▪ Maboumine  (niobum,  terres  rares,  tantale)  

France  :  ▪ COMILOG  Dunkerque  (alliages  de  manganèse)  ▪ Usine  Valdi  du  Palais  (recyclage  de  catalyseurs)  ▪ Usine  Valdi  de  Fleurs  (recyclage  de  piles)  ▪ Usine  Eurotungstène  de  Grenoble  (poudres  métalliques)  ▪ Usine  Eramet  Sandouville  (nickel  de  haute  pureté  et  de  cobalt)  ▪ Erasteel  Champagnole  (aciers  rapides)  ▪ Erasteel  Commentry  (aciers  rapides)  ▪ 6   usines   (matriçage,   produits   longs,   outillage,   pièces   unitaires)   et   un   centre   de   distribution   (aciers   spéciaux)  

Aubert  &  Duval  Nouvelle-­‐Calédonie  :    

▪ Société  Le  Nickel-­‐SLN  (5  mines,  usine  métallurgique  de  Doniambo)  Belgique  :    

▪ Erachem  COMILOG  Tertre  (chimie  du  manganèse  et  recyclage  de  solutions  de  cuivre)  Allemagne  :    

▪ Aubert  &  Duval  Stahlschmidt  (centre  de  distribution)  Italie  :    

▪ Aubert&  Duval  Ades  (centre  de  distribution)  Royaume-­‐Uni  :    

▪ Erasteel  Stubs  Warrington  (aciers  rapides)  Suède  :    

▪ 3  usines  Erasteel  Norvège  :    

▪ 3  usines  Eramet  Norway  (alliages  de  manganèse)  et  ETI  Tyssedal  (dioxyde  de  titane)  Chine  :  

▪ Aubert  &  Duval  Wuxi  (centre  de  distribution)  ▪ Erasteel  Tianjin  (aciers  rapides)  ▪ COMILOG  Guilin  (alliages  de  manganèse)  ▪ COMILOG  Laibin  (alliages  de  manganèse)  ▪ GECC  Chongzuo  (chimie  du  manganèse)  

Indonésie  :    ▪ PT  Weda  Bay  Nickel,  Ile  d’Halmahera  (gisement  de  nickel)  

Sénégal  :    ▪ TiZir  (sables  minéralisés)  

   

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Annexes  n°4  et  5  :  Guides  utilisateurs  et  administrateurs  (agrafés)  

   

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Annexe  n°6:  Charte  d’utilisation    

CHARTE  D’UTILISATION  DE  CONNECT    

Principes  de  fonctionnement  Cette  charte  a  pour  objectif  de  présenter  les  principes  et  règles  de  fonctionnement  du  réseau  social  Connect  mis  en  place  au  sein  du  SIRH  Talent@Work  du  groupe  Eramet.    Définition  :  Un  réseau  social  d’entreprise  est  un  espace  ouvert,  via  une  plateforme  applicative,  à  un  groupe  de  personnes  identifiées  permettant  de  travailler  de  manière  collaborative  et  sécurisée  en  diffusant,  partageant,  commentant  et  modifiant  documents  et  informations  sur  différents  sujets  liés  aux  domaines  de  compétence  des  salariés.  Au  sein  de  ce  réseau  social,  baptisé  Connect,  il  est  possible  de  :  • partager  des  documents  (type  Office,  pdf,  wiki…)  mais  aussi  billets  de  blogs,  liens,  sondages,  photos  

et  images,  vidéos  et  captures  d’écran.  • les  commenter,  télécharger  les  documents,  modifier  les  Wiki  • échanger  à  leur  sujet  ou  sur  des  thèmes  donnés  via  commentaires  ou  discussions  • programmer  des  tâches  et  y  associer  d’autres  membres  • …  

Chacune  de  ces  actions  pouvant  être  soit  publique  et  visible  par  tous  les  utilisateurs  de  la  plateforme  lorsqu’elle  est  faite  sur  le  profil  de  l’utilisateur  ou  un  groupe  public,  soit  restreinte  aux  membres  d’un  groupe  dans  le  cas  de  la  création  d’un  espace  privé.    Responsabilité  :  Le  profil  individuel  est  sous  la  responsabilité  directe  de  son  propriétaire.  Il  est  donc  du  devoir  de  chacun  de  s’assurer  que  les  informations  et  échanges  publiées  sur  sa  page  de  profil  sont  conformes  au  règlement  intérieur  d’Eramet  et  à  cette  charte.  Les  groupes  sont  sous  la  responsabilité  de  leur(s)  administrateur(s)  qui  répondent  de  la  conformité  de  leur  contenu  à  leurs  objectifs  et  au  respect  de  cette  charte.    Confidentialité  &  Intégrité  :  L’accès  par  les  utilisateurs  aux  informations  et  documents  conservés  sur  les  systèmes  informatiques  doit  être  limité  à  ceux  qui  leur  sont  propres,  et  ceux  qui  sont  publics  ou  partagés.    En  particulier,   il  est   interdit  de  prendre  connaissance  d’informations  détenues  par  d’autres  utilisateurs,  quand  bien  même  ceux-­‐ci  ne  les  auraient  pas  explicitement  protégées.  Cette  règle  s’applique  également  aux  conversations  privées  dont  l’utilisateur  n’est  destinataire  ni  directement  ni  en  copie.    Si,  dans  l’accomplissement  de  son  travail,  l’utilisateur  est  amené  à  constituer  des  fichiers  relevant  de  la  loi  Informatique  et  Libertés,  il  devra  auparavant  en  avoir  fait  la  demande  à  la  CNIL  en  concertation  avec  sa   direction   et   le   service   juridique   de   l’entreprise   et   le   correspondant   informatique   et   libertés   de   la  Direction  des  Systèmes  d’Information  Groupe.  Les  informations  de  l’entreprise  doivent  être  protégées  contre  toute  consultation  non  autorisée  ;  à  ce  titre,  une  attention  toute  particulière  doit  être  portée  au  degré  de  confidentialité  des  documents  et  aux  lieux  et  personnes  à  qui  ils  seraient  exposés.  Concrètement  :  il  est  essentiel  de  toujours  vérifier  lors  de  la  publication  d’un  document  que  le  public  qui  y  aura  accès  est  bien  celui  qui  est  souhaité.  

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Annexe  n°6:  Charte  d’utilisation  (suite)    Règles  concernant  le  contenu  publié  sur  Connect  :    • Les  sujets  des  documents  et  commentaires  doivent  correspondre  à  l’objet  du  groupe  tel  que  défini  

par  l’administrateur.  • Connect  et  ses  fonctionnalités  (groupes  privés,  publics,  profils…)  sont  mis  à  disposition  dans  un  but  

professionnel.  Toute  utilisation  de  cet  outil  à  des  fins  personnelles  ou  non  liées  à  une  activité  d’Eramet  ou  d’une  de  ses  filiales  est  interdite.  

• Droits  d’auteur  :  le  stockage  et  la  mise  à  disposition  de  documents  multimédia  (texte,  son,  image,  vidéo)  soumis  aux  droits  d’auteur  ne  peuvent  être  réalisés  que  dans  un  cadre  professionnel  et  nécessitent  de  s’assurer  que  ces  droits  ont  bien  été  acquis  par  Eramet.  

• Données  personnelles  et  réglementations  pays  :  les  informations  stockées  au  sein  de  Connect  doivent  respecter  les  réglementations  du  pays  d’utilisation.  Par  principe,  et  afin  d’éviter  tout  malentendu  :  il  est  interdit  de  stocker,  même  dans  les  groupes  privés  très  restreints,  des  données  à  caractère  personnel,  en  particulier  concernant  les  clients  ou  les  prospects  ;  des  données  concernant  les  origines  raciales,  les  opinions  politiques  ou  les  appartenances  syndicales,  des  données  de  santé  ou  bancaires  concernant  les  salariés  du  groupe  Eramet  et  de  ses  filiales.  

• L’expression  d’opinions  politiques,  syndicales  ou  religieuses,  les  diffamations,  les  attaques  personnelles,  les  atteintes  à  la  vie  privée,  les  discriminations  à  l’égard  de  personnes  ou  de  groupes  sont  également  interdits.  

Modalités  pratiques  :    Création  d’un  groupe    La  demande  de  création  d’un  groupe  est  à  adresser  à  Claire  Heinrich  (DRH  Groupe,  département  Rémunérations  et  Avantages  sociaux).  Elle  devra  être  validée  par  le  responsable  hiérarchique  du  demandeur.  Les  informations  à  fournir  lors  de  la  demande  de  création  sont  :  

-­‐ Le  nom  du  groupe,  -­‐ Une  description  de  son  objet,  -­‐ Son  statut  (public,  automatique,  privé),  -­‐ Le  nom  de  son  ou  ses  administrateurs  

Accès  aux  groupes  Lorsque  les  groupes  sont  publics,  il  suffit  de  s’y  abonner  pour  avoir  accès  à  leur  contenu  et  aux  mises  à  jour.  Les  groupes  automatiques  inscrivent  les  personnes  selon  des  critères  définis  par  leur  administrateur.    Les  groupes  privés  sont  invisibles  des  personnes  n’en  faisant  pas  partie  et  seuls  les  administrateurs  peuvent  inviter  des  membres  à  en  faire  partie.  Il  est  de  la  responsabilité  de  l’administrateur  de  tenir  à  jour  la  liste  des  abonnés  à  son  (ses)  groupe(s)  et  de  supprimer  les  droits  d’accès  aux  personnes  n’ayant  plus  à  en  faire  partie.      

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Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  d'un  réseau  d'entreprise  :  le  cas  Eramet    45  

Annexe  n°7:  Article  du  Journal  du  Net  

Chronique  de  Richard  Hughes  Directeur  de  la  Stratégie  Sociale,  BroadVision  23/10/12    Pourquoi  trop  de  projets  de  réseaux  sociaux  d’entreprise  échouent  dans  les  6  mois    Aujourd’hui,   les  entreprises  qui  n’ont  pas  une  réelle  présence  sur   les  médias  sociaux  grand  public  sont  l’exception.   Les   sociétés   explorent   même   les   bénéfices   des   réseaux   sociaux   internes   pour   leur  organisation.    Au  cours  des  dernières  années,  beaucoup  de  choses  ont  changé  dans   l’attitude  des  entreprises  envers  les   réseaux   sociaux.   Il   n’y   a   pas   si   longtemps,   les   cadres   dirigeants   étaient   terrorisés   à   l’idée   que   des  secrets  d’entreprise  puissent  être  divulgués  sur  Facebook  et  Twitter,  et   ils  percevaient   l’utilisation  des  réseaux  sociaux  uniquement  comme  une  perte  de  temps,  un  lieu  idéal  pour  les  commérages  de  bureau.  Aujourd’hui,  ce  sont  les  entreprises  qui  n’ont  pas  une  réelle  présence  sur  les  médias  sociaux  grand  public  qui  sont   l’exception,  et  de  plus  en  plus  d’entreprises  sont  en  train  d’explorer   les  bénéfices  des  réseaux  sociaux  internes  pour  leur  organisation.    Ce  changement  de  perception  est  sans  aucun  doute  lié  à  des  statistiques  particulièrement  intéressantes  qui  attestent  des  avantages  de  la  mise  en  place  de  réseaux  sociaux  internes  destinés  aux  collaborateurs.  Un   récent   rapport   de   McKinsey   Global   Institute   (MGI)   estime   que   les   réseaux   sociaux   pourraient  représenter   une   valeur   annuelle   de   900   à   1300   milliards   de   dollars   américains   rien   que   pour   quatre  secteurs   d’activité.   Et   alors   que,   jusqu’à   présent,   la   plupart   des   entreprises   ont   surtout   utilisé   les  réseaux  sociaux  pour  l’externe,  le  rapport  de  MGI  indique  que  les  deux  tiers  de  cette  valeur  potentielle  se  trouvent  dans   l’entreprise.  Le  cabinet  estime  que  l’utilisation  des  logiciels  sociaux  pour  intensifier  la  communication,   le   partage   des   connaissances   et   la   collaboration   peut   augmenter   la   productivité   des  collaborateurs  hautement  qualifiés  de  20-­‐25%.      Cependant,  il  s’avère  que  de  nombreux  projets  de  réseaux  sociaux  d’entreprise  internes  échouent  au  cours   des   six   premiers  mois.   Il   est   souvent   tentant  d’attribuer   ces  échecs  aux   logiciels  utilisés  mais   la  réalité  est  plus  complexe  :  des  entreprises  enregistrent  des  échecs  répétés  sur  différentes  plates-­‐formes  technologiques.  Il  est  souvent  plus  évident  de  blâmer  les  logiciels  que  de  s’interroger  sur  les  raisons  plus  globales  de  difficultés  d’entreprise.      L’une  des  principales   raisons  pour   lesquelles  un  projet  de  réseau  social   interne  échoue  est   l’absence  d’un   objectif   clair   pour   le   réseau   créé.   À   une   certaine   époque,   une   école   de   pensée   disait   que   les  meilleurs   projets   sociaux   étaient   ceux   qui   provenaient   du   terrain   –   des   groupes   de   collaborateurs  choisissaient   d’utiliser   un   outil,   et   son   utilisation   se   propageait   ensuite   comme   un   virus   dans   toute  l’entreprise.  Aujourd’hui,   cette  approche  est   largement  discréditée   car,  même  si   elle  peut  parfois  être  très  efficace  pour  lancer  un  réseau  social,  ces  réseaux  n’ont  souvent  aucun  objectif  stratégique  défini  et  leur  utilisation   s’étiole   rapidement.  Dans   son   rapport  Making  The  Case  For  Enterprise   Social  Networks  

Page 46: Projet professionnel : mise en place Réseau Social d'Entreprise : le cas Eramet

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(Plaider   pour   les   Réseaux   Sociaux   d’Entreprise),   Charlene   Li   de   Altimeter   Group   décrit   comment   “la  réalité  du  travail  de  tous  les  jours”  rattrape  les  collaborateurs  et  les  détourne  des  réseaux  sociaux  pour  les   ramener   à   leurs   “tâches   quotidiennes”,   où   ils   retombent   dans   des   schémas   de   travail   et   de  communication   conventionnels.   Ou,   éventuellement,   sans   objectifs   stratégiques   clairs,   le   réseau  dégénère   en   un   espace   de   chat   pour   des   commérages   et   d’autres   futilités   –   exactement   ce   que  redoutaient  les  cadres  dirigeants.      Les  éditeurs  de  logiciels  sociaux  sont  en  partie  responsables  de  cette  situation  car  ils  ont  encouragé  cette  adoption  par  le  bas,  la  voyant  comme  un  moyen  facile  de  s’inscrire  dans  une  activité  en  cours  sans  être  “repéré  par   le   radar”,  c’est  à  dire  sans  que   les  dirigeants  s’en  rendent  compte.  De  plus,   de  nombreux  éditeurs  décrivaient   les  réseaux  sociaux  internes  comme  des  “machines  à  café  virtuelles”,  renforçant  ainsi  l’impression  que  c’était  un  lieu  pour  les  conversations  parallèles,  et  non  pour  le  vrai  travail.    De  nos  jours,  il  y  a  de  moins  en  moins  de  promoteurs  de  ce  concept  simpliste  de  machine  à  café  virtuelle.  Il   est   au   contraire   de   plus   en   plus   admis   que,   pour   qu’un   réseau   social   au   sein   d’une   entreprise   soit  efficace,  des  objectifs  stratégiques  clairement  définis  et  l’approbation  des  dirigeants  sont  indispensables.  Il   doit   être   le   lieu   où   le   vrai   travail   est   effectué,   dans   un   environnement   social   offrant   des  fonctionnalités   de   communication   et   de   collaboration   riches   pour   accompagner   les   processus  opérationnels,  que  vous  auriez  de  toute  façon  dû  améliorer.    Mais   ceci   met   en   évidence   une   autre   cause   fréquente   d’échec.   Pour   qu’un   réseau   social   apporte  vraiment   de   la   valeur   aux   processus   qu’il   sert,   les   collaborateurs   doivent   tirer   profit   des   opportunités  offertes   par   l’environnement   social.   Ils   doivent   donc   changer   la   mentalité   traditionnelle   de   “la-­‐connaissance-­‐est-­‐le-­‐pouvoir”,     du   “besoin-­‐de-­‐savoir”   en   une   attitude   du   “besoin-­‐de-­‐partager”   dans  laquelle  ils  saisissent  l’opportunité  offerte  par  le  réseau  social  de  partager  leurs  connaissances.    Cette  modification  de   l’approche  est  caractérisée  par   le  passage  d’un  flux  d’informations  “poussées”  (push)  à  un  flux  d’informations  “tirées”  (pull).  La  plupart  des  entreprises  sont  totalement  dépendantes  des  e-­‐mails,  qui  sont   leur  principal  mécanisme  de  distribution  de   l’information.  L’e-­‐mail  est   l’archétype  de  l’outil  de  type  “push”  grâce  auquel  l’expéditeur  choisit  qui  reçoit  les  informations  qu’il  envoie.  Toute  personne   n’étant   pas   inclue   dans   la   liste   des   destinataires   de   l’e-­‐mail   pourrait   ne   jamais   découvrir  qu’elle   a   été   oubliée;   toute   personne   faisant   partie   de   la   discussion   sans   le   vouloir   pourrait   avoir  beaucoup   de   mal   à   s’en   extraire.   L’utilisation   d’un   réseau   social   pour   communiquer   permet   un   flux  d’informations  de  type  “pull”,  donnant  ainsi  au  consommateur  de   l’information  la  possibilité  de  choisir  ce  qu’il  reçoit  en  fonction  de  ses  préférences  par  rapport  aux  flux  d’activités.    Pour  nombre  d’entreprises,  cette  sorte  de  changement  culturel  est  un  défi  bien  plus  ample  que  celui  de  choisir   les  bons   logiciels  et  d’obtenir   l’approbation  des  dirigeants.  Cela  requiert  un  leadership  fort,  avec   des   cadres   dirigeants   montrant   l’exemple   à   leurs   départements   sur   le   fait   que   la   rétention   des  informations   n’est   plus   acceptable.  C’est   un   changement   que   les   dirigeants   ont   beaucoup   de   mal   à  réaliser   mais,   s’ils   ne   le   font   pas   eux-­‐mêmes,   ils   auront   beaucoup   de   mal   à   convaincre   leurs  départements  de  s’exécuter.