Projet managérial - CHU de REIMS

PROJET D’ÉTABLISSEMENT2016 - 2020

CENTRE HOSPITALIER UNIVERSITAIRE DE REIMS

Projet managérial

148001 fiche projet etablissement_Mise en page 1 01/02/2016 11:25 Page 273

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PROJET MANAGÉRIAL275

S o m m a i r e

Introduction ........................................................................................................................................... 277Chapitre 1 : La formation et l’accompagnement au pilotage des acteursde la gouvernance des pôles .......................................................................................................................... 277

- Mettre en place des séminaires de gouvernance institutionnels (Fiche 1) .................................................... 279- Créer une formation institutionnelle pour les trios de pôles (Fiche 2)............................................................ 281- Mettre en œuvre un parcours de formation pour l’exercice des fonctions de chefs de pôles, ouvert aux responsables de structure interne (Fiche 3) ................................................................................... 283

- Le développement des compétences des cadres supérieurs (Fiche 4)....................................................... 285- Promouvoir la fonction de cadre administratif de pôle dans le cadre d’un fonctionnementinstitutionnel (Fiche 5)............................................................................................................................................. 287

- Développer les compétences des responsables de structures internes en leur apportant des outilsde management (Fiche 6) ...................................................................................................................................... 289

- Les cadres de santé : acteurs clés du relais de la politique institutionnelle (Fiche 7) .................................. 291

Chapitre 2 : Le développement des compétences des professionnelsau sein de l’institution ........................................................................................................................................ 293

- Renforcer les compétences managériales et accompagner les parcours professionnelsdes cadres de santé (Fiche 8) .............................................................................................................................. 295

- Valoriser la formation professionnelle pour encourager et développerdes compétences stratégiques (Fiche 9)............................................................................................................ 297

- Favoriser la mobilité et l’évaluation pour encourager le développementdes projets professionnels (Fiche 10).................................................................................................................. 299

- Accompagner le développement des études promotionnelles (Fiche 11) ................................................. 301- Mettre en place une politique de développement professionnel continu (DPC)pour le personnel médical (Fiche 12).................................................................................................................. 303

- Mettre en œuvre une politique de gestion prévisionnelle des métiers et compétences (Fiche 13)........ 305

Chapitre 3 : Le renforcement de la qualité de la prise en chargeet de la qualité de vie au travail par le management des relations de travail ................. 307

- Développer la médiation et l’accompagnement des professionnels (Fiche 14).......................................... 309- Définir des relations sociales qui renforcent les collectifs de travail (Fiche 15)............................................. 311

VOLET

3

Somm

aire


276



Depuis 2005, le Pôle est le nouveau cadre de la gestion hospitalière et il est également l'entité fédératrice desprojets. Ainsi les Pôles travaillent à rendre concrète la stratégie déterminée par le projet d'établissement. Dans son projet d'établissement 2016-2020, le CHU de Reims souhaite réaffirmer la place du Pôle dansl'organisation de l'institution. Il s’agit aussi d’accompagner les acteurs de la gouvernance du Pôle pour garantirun fonctionnement optimal des organisations au service de la qualité des soins.La gouvernance du Pôle s'appuie sur une pluralité d'acteurs. La diversité de leurs fonctions et de leurs rôlesconstitue une réelle opportunité, leur permettant, en travaillant ensemble, d'appréhender le périmètre du Pôleet son fonctionnement de manière globale et exhaustive. Il s’agit donc d’un gage de qualité dans le pilotagedu Pôle. Toutefois la complémentarité entre les acteurs du Pôle est également source de complexité car travaillerensemble suppose effectivement de disposer d'un socle de connaissances et de références communes. Celaimplique de proposer un accompagnement à la mesure des enjeux de l’établissement. Le premier axe du projet managérial s'attache ainsi d'une part à préciser les missions de chacun au sein duPôle et d'autre part à proposer à tous de développer des compétences partagées et spécifiques en matièrede gestion et de management.Cet accompagnement s'appuiera notamment sur une politique de formation affirmée, à destination desresponsables médicaux et de l'encadrement soignant, administratif et technique.Des formations spécifiques seront proposées en tenant compte des besoins exprimés par les professionnelset des compétences ciblées par l’établissement comme clés de réussite du management des Pôles.Le management est aussi au service de l’évolution des compétences des différentes équipes médicales,soignantes, techniques et administratives. C’est en développant les compétences actuelles et en préparantcelles de demain qu’un hôpital, et spécifiquement un Centre Hospitalier Universitaire, peut anticiper les futuresévolutions médicales et faire face aux défis à venir.

CHAPITRE

1

PROJET M

ANAGÉRI

AL

Chapitre 1 : La formation et l’accompagnement au pilotage des acteurs de la gouvernance des pôlesIntroduction


278



OBJECTIFS : - Créer des temps d'échange sous forme de séminaire avec les trios de pôle et les responsables de structure interne

- Echanger lors de la première rencontre sur le projet managérial des pôles et les formations qui seront proposées

PLANS D’ACTIONSObjectif 1 : Créer des temps d'échange sousforme de séminaire avec les trios de pôle etles responsables de structure interneIl apparait nécessaire dans la gouvernance du CHUde créer des temps d’échanges élargis permettantd’évoquer notamment les éléments de stratégies,les orientations de l’établissement pour l’avenir, etde façon plus large les politiques de santé. Cesséminaires regrouperaient les trios de pôles, lesresponsables de structure interne ainsi quel’équipe de direction. Ils pourraient être organisésune à deux fois par an, avec une approcheouverte et participative.

Objectif 2 : Echanger lors de la premièrerencontre sur le projet managérial des pôleset les formations qui seront proposéesCe séminaire pourrait être réuni au premiertrimestre 2016 afin d’échanger sur la mise enœuvre du projet d’établissement, et plusparticulièrement du projet managérial. A cetteoccasion les participants pourront faire part deleurs attentes concernant la gouvernance du CHUet le fonctionnement des pôles. Cela permettraégalement d’échanger sur les périmètres et lesfonctions de chacun au sein des pôles. Lesmodules de formation décrits dans les fichesactions suivantes pourront être adaptés selon lesconclusions du séminaire.

Promoteur / Direction des Affaires Médicales / Pôle Ressources Humaines – Organisation des soins – Formation – RelationssocialesSources / Travaux de l’ANAP sur les Pôles d’excellence

AUTRES SERVICES OU STRUCTURES CONCERNÉS PAR LE PROJETPôles cliniques, médico-techniques et administratifs.PERSONNES RESPONSABLES ET ACTEURS DU PROJET

l Direction généralel Pôle Ressources Humaines (DRH – DSIRMT – IRF)l Direction des Affaires Médicales

INDICATEURS DE SUIVI

l Objectif 1 :Taux de participation

l Objectif 2 :Validation des modules de formation.

CALENDRIER DE RÉALISATION

l Objectif 1 : 2016-2020l Objectif 2 : 2016

N°1Mettre en place des séminaires de gouvernanceinstitutionnels

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OBJECTIFS : - Construire des parcours de formation adaptés et des modules communs au trio de Pôle- Permettre aux Pôles de construire un modèle de gouvernance efficient au sein du trio de Pôle- Définir une cohérence institutionnelle dans le management individuel et collectif

PLANS D’ACTIONSObjectif 1 : Construire des parcours deformation adaptés et des modules communsau trio de PôleLes Pôles constituent aujourd’hui le premier échelonde décision de gestion sur de nombreux sujets. Pourautant, les responsables médicaux et non médicauxde Pôle n’ont pas forcément les outils réglementaireset managériaux nécessaires pour assumer cesfonctions. A ce titre, une réflexion sur la création d’unmodule de formation pour les chefs de Pôle a étémenée en 2013 et des formations pour les cadressupérieurs de Pôle ont été mises en œuvre dès2014. Il apparaît aujourd’hui nécessaire decompléter ces démarches en proposant auxresponsables de Pôle de l’établissement uneformation en vue d’acquérir les outils leur permettantd’exercer au mieux leurs fonctions, de renforcer leurscompétences managériales et de gestion de projet.L’objectif est à la fois de prévoir des formationsspécifiques à chaque fonction (cf. fiches actions 2,3 et 4) et d’organiser des modules communs auxtrois acteurs de la gouvernance du Pôle.

Objectif 2 : Permettre aux Pôles de construireun modèle de gouvernance efficient au sein dutrio de PôleCette formation constitue également une occasionimportante pour permettre aux managersd’évoquer ensemble les modalités defonctionnement internes aux Pôles. Il s’agit, parexemple, de réfléchir à l’organisation des Pôles etde leur management, à la place que chaqueresponsable y occupe, à ses missions et à sesobjectifs. L’objectif est d’améliorer lepositionnement et le portage de projets au seinde leur Pôle et au niveau institutionnel. Dans lecadre de cette définition des compétences, ilconvient d’aborder les thématiques sur la gestionopérationnelle, le pilotage, la démarche qualité, ledéveloppement d’activité et les filières de soinsnotamment pour identifier le rôle et la place dechaque acteur.Objectif 3 : Apporter une cohérenceinstitutionnelle dans le management individuelet collectif Alors que le CHU définit par son projetd’établissement les grandes lignes de sa stratégiepour les prochaines années, il apparaîtindispensable de mettre également en cohérenceles approches managériales des responsablesmédicaux et non médicaux pour renforcer ladynamique. En effet, le management constitue unvecteur important de valeurs, apte à renforcer lesentiment d’appartenance à l’établissement.

Promoteur / Direction des Affaires Médicales / Pôle Ressources Humaines – Organisation des soins – Formation – RelationssocialesSources / Travaux de l’ANAP sur les Pôles d’excellence

N°2Créer une formation institutionnelle pour les triosde pôles

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AUTRES SERVICES OU STRUCTURES CONCERNÉS PAR LE PROJETPôles cliniques, médico-techniques et administratifs.PERSONNES RESPONSABLES ET ACTEURS DU PROJET

l Pôle Ressources Humaines (DRH – DSIRMT – IRF)l Direction des Affaires Médicales


l Objectif 1 :Nombre de formations dédiées

l Objectif 2 :Mise en place d’espaces d’échanges internes aux Pôles

l Objectif 3 :Nombre de projets pilotés par le trio de Pôle(assemblée générale du Pôle, bilan annueld’activité du Pôle auprès de tout le personnel duPôle, etc.)


l Objectif 1 : 2016-2020l Objectif 2 : 2017l Objectif 3 : 2016-2020



OBJECTIFS : - Compléter la réflexion engagée lors du séminaire de travail du Directoire en formation élargie- Construire avec les chefs de Pôle les outils de travail appropriés à leurs fonctions- Créer à l’occasion de ces formations un espace d’échanges sur les pratiques des différents chefs

de Pôle- Renforcer la cohésion avec les responsables de structures internes

PLANS D’ACTIONSObjectif 1 : Compléter la réflexion engagéelors du séminaire de travail du Directoire enformation élargieLe séminaire organisé en novembre 2013 dans lecadre des réunions du Directoire en formationélargie a permis d’engager une réflexion sur lacréation d’un module de formation pour les chefsde Pôle. Cette démarche s’appuie sur unedynamique législative et réglementaire. Il apparaîtaujourd’hui important de la compléter enproposant aux chefs de Pôle de l’établissementune formation leur permettant d’acquérir les outilsafin d’exercer au mieux leurs fonctions.Objectif 2 : Construire avec les chefs de Pôleles outils de travail appropriés à leursfonctionsLes thématiques suivantes seront abordées :

> la gestion de projets et ses outils (conduite de réunions, outils de gestion, etc.),

> les analyses médico-économiques (tableauxde bord, etc.),

> la communication et ses outils,> le positionnement du chef de Pôle au sein

de l’institution, et en lien avec les autres acteurs du Pôle (aspects réglementaires, leadership, etc.).

Objectif 3 : Créer à l’occasion de cesformations un espace d’échanges sur lespratiques des différents chefs de PôleCe parcours de formation constituera un espaced’échanges entre chefs de Pôle, à même departager les pratiques de chacun, les difficultésrencontrées et les méthodes employées pour lesdépasser. Objectif 4 : Renforcer la cohésion avec lesresponsables de structure internesLes responsables de structure interne notammentà l’occasion d’une prise de fonction, mais aussi enfonction de leur souhait, intégreront les dispositifsde formation sur une ou plusieurs thématiques.

Promoteur / Direction des Affaires Médicales

N°3Mettre en œuvre un parcours de formation pour l’exercice des fonctionsde chefs de pôles, ouvert aux responsables de structure interne

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AUTRES SERVICES OU STRUCTURES CONCERNÉS PAR LE PROJETPôles cliniques, médico-techniques.

PERSONNES RESPONSABLES ET ACTEURS DU PROJET

l Direction des Affaires Médicales l Directeurs Délégués de Pôle


l Objectif 1 :Validation du parcours de formation

l Objectif 2 :Ouverture du parcours de formation

l Objectif 3 :Taux de participation des chefs de Pôle

l Objectif 4 :Taux de participation des responsables de structure interne.


l Objectif 1 : 1er trimestre 2016l Objectif 2 : 2016-2020l Objectif 3 : 2016-2020l Objectif 4 : 2016-2020

INCIDENCES FINANCIÈRES PRÉVISIBLES

l Financement du parcours de formation (intervenants extérieurs, frais de formation, etc.)



OBJECTIFS : - Transmettre aux cadres supérieurs les clefs de lecture de la politique de santé- Favoriser le développement des compétences des cadres supérieurs nécessaires au pilotage

des projets de Pôle- Renforcer la cohésion du collectif cadres supérieurs de santé

PLANS D’ACTIONSObjectif 1 : Transmettre aux cadres supérieursles clefs de lecture de la politique de santéLes politiques nationales de santé orientent lesdécisions stratégiques institutionnelles et doiventêtre à ce titre explicitées aux cadres supérieurs.Cette démarche est de nature à favoriser leséchanges, le développement d’une pédagogieautour des décisions prises et leurs déclinaisons àl’échelle des Pôles. Ce travail permettra de donner du sens aux projetsportés. Il permettra par exemple en 2016 d’accompagnerle déploiement de la future loi de santé enprésentant les évolutions majeures de ce texte etnotamment la mise en place des GroupementsHospitaliers de Territoire.Objectif 2 : Favoriser le développement descompétences des cadres supérieursnécessaires au pilotage des projets de PôleL’accompagnement du développement descompétences des cadres supérieurs est un desobjectifs prioritaires du projet managérial.

Des formations sous la forme de séminaires et dejournées de conférences seront proposéeschaque année à partir d’une thématiquespécifique (efficience et qualité en 2016).Ce choix permettra de définir les axes deformation correspondant aux attentes des cadresde Pôles et traduisant l’exigence attendue àl’exercice de leur fonction (sans déconnecter ceséléments de la pratique quotidienne).Objectif 3 : Renforcer la cohésion du collectifcadres supérieurs de santéLe groupe des cadres supérieurs porte des projetsau sein des Pôles, mais aussi au plan institutionnel. La construction d’un collectif dynamique est denature à faciliter le développement des compé-tences individuelles tout en créant un climat detravail plus sécurisantEn ce sens, des temps communs d’informationseront mis en place et un positionnement descadres supérieurs de santé comme acteurs dansle pilotage de l’institution sera soutenu par laDSIRMT.

Promoteur / Pôle Ressources Humaines – Organisation des soins – Formation – Relations sociales


l Pôle Ressources humaines (DSIRMT / DRH)


l Objectif 1 :Nombre de temps d’information et d’échanges sur les grandes orientations en santé

l Objectif 2 :Nombre de formations annuelles

l Objectif 3 :Taux de participation aux temps collectifs.


l Objectif 1 : 2016-2020l Objectif 2 : 2016-2020l Objectif 3 : 2016-2020


l Coût des programmes des formations annuelles

N°4Le développement des compétencesdes cadres supérieurs

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OBJECTIFS : - Promouvoir le positionnement du cadre administratif de Pôle (CAP) au sein de l’établissement - Développer le rôle d’appui auprès du chef de Pôle dans une perspective institutionnelle- Harmoniser les méthodes par la mise en place de temps d’échange

PLANS D’ACTIONSObjectif n°1 : Promouvoir le positionnement ducadre administratif de Pôle au sein del’établissement Il s’agit d’envisager le rôle et la place des CAP afind’établir une redéfinition des missions et dupositionnement attendu dans une perspectived’harmonisation de leur fonctionnement. A cettefin, il convient de définir les compétences attendueset de mettre en place un accompagnement à laprise de fonction. Dès lors, la mise en placed’étapes préalables à la prise de fonction etl’établissement d’un suivi des objectifs et desmissions doivent être organisés. A la faveur de cepositionnement, un projet de formation personnalisépour chaque CAP sera co-construit par le PôleFinances et le professionnel en lien avec les projetsà conduire par les Pôles. Objectif n°2 : Développer le rôle d’appuiauprès du chef de Pôle dans une perspectiveinstitutionnelle Le CAP est rattaché fonctionnellement au chef dePôle. Il est nécessaire d’apporter les outils et laméthodologie de projet notamment sur le plan de

la gestion administrative. L’objectif retenu est de luipermettre d’assurer le suivi médico-économiquede l’activité du Pôle et de s’inscrire dans la gestiondes personnels administratifs du Pôle. Le CAP estinscrit dans la démarche d’élaboration, de mise enœuvre, de suivi et d’évaluation du projet et ducontrat de Pôle. A cet égard, il sera en mesure deproposer des actions stratégiques. Objectif n°3 : Harmoniser les méthodes par lamise en place de temps d’échange animés parle Pôle Finances Compte tenu du périmètre des missions exercées,un rattachement hiérarchique au Directeur du PôleFinances apparaît pertinent. Une animation de cecollectif de cadres administratifs sera mise en placepar le Pôle Finances.L’harmonisation des fonctionnements dans unelogique inter-Pôle sera conduite par le PôleFinances afin de favoriser les liens entre les Pôlescliniques et médico-techniques. Dans le cadre d’un lien fonctionnel, le directeurdélégué du Pôle sera en mesure de fixer desobjectifs en cohérence avec les projets engagéset en correspondance avec le fonctionnementinstitutionnel.

Promoteur / Pôle Finances – Pilotage Médico-économique – Système d’informationSources / Profil de fonction institutionnel du cadre administratif de Pôle

AUTRES SERVICES OU STRUCTURES CONCERNÉS PAR LE PROJETChefs de Pôle, Directeurs délégués de Pôle, Pôle Ressources Humaines (DRH)

PERSONNES RESPONSABLES ET ACTEURS DU PROJETl Pôle Finances – Pilotage Médico-économique – Système d’information

N°5Promouvoir la fonction de cadre administratif de pôle dans le cadre d’un fonctionnement institutionnel

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l Objectif 1 :Nombre de CAP ayant suivi les formationsidentifiées et prévues

l Objectif 2 :Étude annuelle sur le positionnement des CAP

l Objectif 3 :Mise en place de réunions du collectif.


l Objectif 1 : 2016-2020l Objectif 2 : 2016l Objectif 3 : 2016-2020



OBJECTIFS : - Créer des journées de formation pour les responsables de structure interne- Construire avec les responsables de structure interne des outils de management adaptés- Développer le recours aux fiches de postes et aux entretiens d’évaluation pour le personnel médical

PLANS D’ACTIONSObjectif 1 : Créer des journées de formationpour les responsables de structure interneLes échanges avec le personnel médicalpermettront d’identifier un besoin de formation aurôle de manager chez les responsables médicaux. Objectif 2 : Construire avec les responsablesde structure interne des outils de managementadaptésL’objectif principal de ces formations consiste àconstruire avec les responsables de structureinterne des outils de management adaptés à leurpositionnement au sein de l’institution. Celaconcerne la réglementation (statuts, temps detravail, etc.), mais également les savoir-faire et lessavoir-être, clés du management.

Objectif 3 : Développer le recours aux fichesde postes et aux entretiens d’évaluation pourle personnel médicalEn parallèle de ces formations, une réflexion seraengagée pour met t re à d i spos i t ion desresponsables de structure interne deux outilsimportants pour le management de leur équipe :

> Un modèle de fiche de poste, permettant de définir les périmètres d’activités, les compétences et les responsabilités de chaque praticien,

> Un guide de l’entretien d’évaluation, permettant d’aborder de façon annuelle le positionnement de chaque praticien, ses objectifs et ses projets.

Promoteur / Direction des Affaires Médicales

AUTRES SERVICES OU STRUCTURES CONCERNÉS PAR LE PROJETPôles cliniques et médico-techniques, structures internes, Commission Médicale d’Etablissement.


l Direction des Affaires Médicales l Directeurs Délégués de Pôle


l Objectif 1 :Ouverture de la formation

l Objectif 2 :Taux de satisfaction des participants

l Objectif 3 :Utilisation des outils.


l Objectif 1 : 2017l Objectif 2 : 2017l Objectif 3 : 2017


l Organisation des formations avec l’appui d’un prestataire extérieur.

N°6Développer les compétences des Responsables de StructuresInternes en leur apportant des outils de management

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OBJECTIFS : - Transmettre aux cadres de santé les clés de lecture de la politique de santé- Communiquer autour des stratégies institutionnelles - Favoriser le développement des compétences des cadres de santé nécessaires au pilotage de leurs

projets

PLANS D’ACTIONSObjectif 1 : Transmettre aux cadres de santéles clés de lecture de la politique de santéLes politiques nationales de santé orientent lesaxes régionaux de la politique de soins. Le sens deces reformes requiert pour les acteurs qui lesportent et les déclinent au niveau opérationneld’en comprendre le sens et les enjeux.Les cadres de santé peuvent parfois avoir lesentiment d’une perte de repère face à cesstratégies nationales, notamment en lien avec lesorientations les plus restructurantes. Une présentation des principales orientations etdes changements qu’elles induisent sera proposéeaux cadres sous la forme d’un temps de travaillaissant la place à l’interactivité.

Objectif 2 : Communiquer autour desstratégies institutionnellesLes établissements de santé sont confrontés à desenjeux nécessitant des adaptations de leursorganisations.Les cadres de santé sont les acteurs clés de la

déclinaison des politiques institutionnelles au plusprès du patient et au cœur des unités de soins.Afin de fédérer le collectif cadres, les assembléesgénérales des cadres sont le lieu privilégié deprésentation des orientations politiques et desprojets de l’établissement.Un cycle de quatre assemblées générales descadres par an permet cette transmissiond’information. Objectif 3 : Favoriser le développement descompétences des cadres de santé nécessairesau pilotage de leurs projetsUne formation sera proposée aux cadres de santéayant comme objectifs :

> de développer les compétences clés du cadre,

> de fédérer le collectif cadres autour de principes managériaux communs,

> de comprendre et mettre en œuvre la politique institutionnelle afin d’accompagner les changements,

> de définir sa fonction de manager de proximité au regard du contexte évolutif.



l Pôle Ressources Humaines (DSIRMT / DRH)INCIDENCES FINANCIÈRES PRÉVISIBLES

l Coût de formation annuelle

N°7Les cadres de santé :acteurs clés du relais de la politique institutionnelle

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l Objectif 1 :Nombre de thématiques proposées en groupe de travail

l Objectif 2 :Nombre d’assemblées générales des cadresorganisées chaque année

l Objectif 3 :Nombre de formations proposées aux cadresde santé en lien avec le développement descompétences et leurs besoins identifiés.


l Objectif 1 : 2016l Objectif 2 : 2016-2020l Objectif 3 : 2016-2020



Promouvoir le renforcement et le développement des compétences des agents du CHU est l’un des objectifsde l’institution pour son projet d’établissement 2016-2020. En effet, le développement des compétences estun gage de qualité du service rendu et de sécurité de la prise en charge. Mais il représente également lareconnaissance de l’établissement envers ses collaborateurs.L’accompagnement des agents dans la construction de leur parcours professionnel sera un axe affirmé de lapolitique sociale du CHU de Reims, inscrite dans son projet managérial.La politique de développement des compétences s’appuiera sur plusieurs leviers :

> Les cadres seront sensibilisés et formés à l’enjeu que représentent le repérage des talents et l’accompagnement des agents dans la définition d’un projet professionnel.

> L’investissement de l’établissement en matière de formation professionnelle continue, permettant le perfectionnement des pratiques et l’acquisition de connaissances, sera maintenu et affirmé. L’offre de formation professionnelle continue veillera à s’adapter aux souhaits de formation exprimés par les agents, et aux compétences attendues par l’institution, de façon à assurer un développement des compétences conforme aux besoins de tous et de chacun.Le Développement Professionnel Continu (DPC), au cœur du dispositif global de la formationprofessionnelle continue, sera enrichi et valorisé.

> Les études promotionnelles, levier efficace de promotion sociale et de construction d’une carrière, seront mieux structurées. Ce travail permettra d’assurer un accompagnement individuel à chaque agent entrant dans un cursus d’études promotionnelles.

> Afin de mieux préparer et anticiper les projets des agents et les corréler aux besoins de l’établissement, une politique forte de Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences (GPMC) sera menée au CHU de Reims. Cette politique placera les compétences professionnelles au cœur des parcours au sein de l’institution.

Grâce à une politique globale d’anticipation des besoins et d’accompagnement des projets, le développementdes compétences promu par le CHU de Reims, sera favorable aussi bien à l’établissement et à ses organisations,qu’aux agents et à leur carrière.

CHAPITRE

2

PROJET M

ANAGÉRI

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Chapitre 2 : Le développement des compétences des professionnels au sein de l’institutionIntroduction


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OBJECTIFS : - Définir les modalités de repérage des potentiels des soignants souhaitant s’engager dans la fonction d’encadrement

- Définir le processus de sélection des professionnels - Construire le parcours professionnel des futurs cadres de santé- Mettre en place des outils à destination de l’encadrement et des faisant-fonction afin de structurer

l’accompagnement- Structurer et accompagner les cadres de santé en post-IFCS

PLANS D’ACTIONSLa mise en place du projet managérial s’inscrit dansune dynamique institutionnelle de politique demanagement. Ce projet est basé sur le fondementde valeurs professionnelles partagées par l’ensemblede l’encadrement.Un séminaire de travail avec l’encadrement apermis de définir des valeurs professionnellesfortes comme la loyauté, l’engagement, l’éthiquequi accompagnent nos pratiques managériales.Objectif 1 : Définir les modalités de repéragedes potentiels des soignants souhaitants’engager dans la fonction d’encadrement Le projet de devenir cadre de santé s’inscrit dansun processus de construction identitaire souventmûri pendant plusieurs années d’exerciceprofessionnel. Les cadres de santé et les cadressupérieurs de santé sont les acteurs privilégiéspour l’identification des futurs potentiels. L’entretien professionnel est un temps privilégiépermettant de formaliser les projets professionnelsdes agents. Ainsi, ce temps d’échange permetd’apprécier certaines aptitudes requises par cenouveau métier : implication, engagement, etcapacité à assumer des responsabilités. A cestade, l’encadrement pourra le cas échéant validerla crédibilité du projet et définir avec l’agent lesaxes d’amélioration et d’engagement.Objectif 2 : Définir le processus de sélectiondes professionnelsLa Direction des Ressources Humaines et laDirection des soins infirmiers, de rééducation etmédico-techniques doivent construire unprocessus de sélection des candidats définissantdes règles claires et partagées.

Ces éléments sont à définir en s’appuyant sur letravail d’un groupe projet composé de cadressupérieurs de santé, de cadres de santé et defaisant-fonction de cadres de santé permettant deconstruire un processus complet de sélection descandidats.Objectif 3 : Construire le parcours professionneldes futurs cadres de santéLe temps d’apprentissage en tant que faisant-fonction est une étape de confirmation du projet.Il permet de confirmer les aptitudes du candidatà s’engager dans des fonctions d’encadrementmais contribue aussi à la construction de sonidentité professionnelle.Objectif 4 : Mettre en place des outils àdestination de l’encadrement et des faisant-fonction afin de structurer l’accompagnementLa définition d’une fiche de poste du faisant-fonction permet de préciser les compétences etles missions attendues par l’institution pour cedernier. De même, le plan de formation constitueun outil pertinent permettant d’accompagner leprofessionnel dans l’apprentissage de sesfonctions.Objectif 5 : Structurer l’accompagnement descadres de santé en post-IFCSLa prise de poste du cadre nouvellement diplômés’inscrit dans un processus de conversionidentitaire, véritable concrétisation du projet cadre.Les modal i tés d’accuei l , d ’ in tégrat ion etd’accompagnement du nouveau professionnelseront définies et permettront de faciliter la prisede poste.


N°8Renforcer les compétences managériales et accompagnerles parcours professionnels des cadres de santé

LE DÉVELO

PPEMENT D

ES COMPÉT

ENCES

DES PROFE

SSIONNEL

S AU SEIN

DE L’INST

ITUTION

CHAPITRE2



AUTRES SERVICES OU STRUCTURES CONCERNÉS PAR LE PROJETPôles cliniques et médico-techniques, représentants du personnel


l Pôle Ressources Humaines (DRH / DSIRMT)l Groupe projet cadres de santé


l Objectifs 1 et 2 :Mise en place de la procédure de repérage despotentiels cadres de santé

l Objectifs 3 et 4 :Nombre d’out i ls mis à disposit ion del’encadrement et Faisant Fonction de Cadres deSanté

l Objectif 5 :Nombre de tutorats engagés et formationsproposées aux nouveaux cadres de santé.


l Objectifs 1 et 2 : 1er trimestre 2016l Objectifs 3 et 4 : Février 2016l Objectif 5 : 2016-2017



OBJECTIFS : - Définir annuellement des axes prioritaires de formation au regard des projets et des besoinsen compétence de l’établissement

- Proposer des méthodes pédagogiques innovantes permettant d’enrichir l’offre de formationprofessionnelle

- Poursuivre la communication sur l’offre et les différents dispositifs de formation afin d’aider leprofessionnel à construire son projet

PLANS D’ACTIONSObjectif 1 : Définir annuellement des axesprioritaires de formation au regard des projets etdes besoins en compétence de l’établissementLe plan de formation de l’établissement est élaboréà partir des souhaits de formation des agents,exprimés lors de l’entretien de formation. Cessouhaits sont priorisés par l’encadrement du Pôleet par la Direction des Ressources Humaines. A cesdemandes individuelles s’ajoutent les projets dePôles ainsi que les formations institutionnellesproposées par l’établissement.Dès 2016, des axes annuels prioritaires, construitspar le Pôle Ressources Humaines, viendront enrichirle plan de formation. Ces axes prioritaires correspondront à des besoinsen formation identifiés et à l’image d’une politiqueinstitutionnelle forte sur ces thématiques.Objectif 2 : Proposer des méthodes péda-gogiques innovantes permettant d’enrichir l’offrede formation professionnelleLe CHU de Reims souhaite promouvoir lesméthodes pédagogiques innovantes, comme lee-learning et la simulation en santé (cf. voletenseignement du Projet Médical et Projet deSoins).

Ces nouvelles méthodes ont pour objectif decompléter l’offre de formation, en s’adressant à unpublic large et en garantissant l’acquisition desbonnes pratiques en lien avec les connaissancesthéoriques acquises.En ce sens, le plan de formation s’attachera àdévelopper et valoriser une offre s’appuyant surces nouvelles méthodes pédagogiques. Desplateaux et supports techniques permettant ledéveloppement des méthodes pédagogiquesinnovantes seront déployés.Objectif 3 : Poursuivre la communication surl’offre et les différents dispositifs de formationafin d’aider le professionnel à construire sonprojet Les différents dispositifs de formation sont parfoisinsuffisamment connus des agents et del’encadrement. Des actions de communication etde sensibilisation seront menées par le Secteur deFormation – DPC de la DRH à destination desprofessionnels. Les agents auront ainsi unemeilleure connaissance des différents dispositifs.Les cadres seront dès lors en mesure d’aider lesagents à préparer et construire leur projetprofessionnel.


AUTRES SERVICES OU STRUCTURES CONCERNÉS PAR LE PROJETEncadrement supérieur et encadrement de proximité.

N°9Valoriser la formation professionnelle pour encourageret développer des compétences stratégiques

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l Pôle Ressources Humaines (DRH et DSIRMT, Secteur de Formation – DPC de la DRH)


l Objectif 1 :- Taux de participation aux axes prioritaires- Satisfaction des participants et de l’encadrement(mesurée grâce aux évaluations)

l Objectif 2 :- Nombre de formations faisant appel aux méthodes innovantes

- Nombre d’agents formés selon ces méthodesl Objectif 3 :

Élaboration de supports écrits (articles,plaquettes informatives...).


l Objectif 1 : 2016-2020l Objectif 2 : 2016l Objectif 3 : 2017


l Pas d’incidence par ticulière sur le plan de formation : développement des outils pédagogiques innovants à coût constant.



OBJECTIFS : - Structurer au niveau institutionnel les processus de mobilité des agents en offrant une visibilité des vacances de postes

- Favoriser la mobilité intra Pôle afin de développer les compétences des professionnels- Faire de l’entretien d’évaluation un outil du management par objectifs- Structurer l’entretien de formation sous l’angle du développement professionnel

PLANS D’ACTIONSObjectif 1 : Structurer au niveau institutionnelles processus de mobilité des agents enoffrant une visibilité des vacances de postesAfin d’encourager la mobilité des agents, desprocédures sont en cours de structuration pourclarifier les processus de candidatures en cas devacance de postes au sein de l’établissement. Ces procédures seront présentées à l’encadrementet disponibles sur l’intranet afin de permettre àchaque agent d’en prendre connaissance. Des avis de vacance de postes seront publiéssystématiquement sur l’intranet et affichés dansl’établissement de façon à assurer une transparencesur l’ensemble des postes à pourvoir et permettreaux professionnels une démarche active derecherche. Pour l’encadrement, il est privilégié des mobilitésen inter Pôle après une période de référenced’exercice de plusieurs années. Ces mobilités sontégalement favorisées entre l’Institut Régional deFormation et les services de soins. Objectif 2 : Favoriser la mobilité intra Pôle afin dedévelopper les compétences des professionnels Afin de faciliter la mobilité des agents, desprérequis organisationnels nécessaires à la mise enplace de la mobilité intrapôle devront être définispar l’encadrement. Ces prérequis doiventpermettre une bonne harmonisation des pratiquesau sein du Pôle. Cette première étape estindispensable, car elle sécurise la prise de postedes agents en mobilité intrapôle et facilite ainsi lapériode d’adaptation.

Les profils concernés par la mobilité devront êtreciblés en amont par l’encadrement et le périmètreà définir selon les besoins institutionnels. Selon lescompétences attendues, la mobilité pourra êtretotale ou ne concerner que certains services oucertaines spécialités.Objectif 3 : Faire de l’entretien d’évaluation unoutil du management par objectifsAfin de confirmer l’engagement de l’établissementdans une politique de ressources humaines agileet attractive, il convient de développer desentretiens avec les personnels d’encadrementnotamment sous la forme d’entretiens fixant lesobjectifs et évaluant les résultats. Tous les agentspourraient le cas échéant en bénéficier par le biaisde l’entretien d’évaluation annuel. L’entretienpermettra d’évaluer les compétences, les projetsportés et les résultats attendus au regard desobjectifs fixés individuellement.

Objectif 4 : Structurer l’entretien de formationsous l’angle du développement professionnel Afin d’encourager la mobilité des agents, l’entretiende formation annuel est l’occasion de décrire lescompétences attendues et les compétences clésà acquérir dans le cadre d’un projet professionnelconstruit. La mobilité interne ou la promotionprofessionnelle pourront être ainsi anticipées aubénéfice de l’agent et de l’institution.


AUTRES SERVICES OU STRUCTURES CONCERNÉS PAR LE PROJETEncadrement supérieur et encadrement de proximité, ANFH.

N°10Favoriser la mobilité et l’évaluation pour encouragerle développement des projets professionnels

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l Pôle Ressources Humaines (DRH et DSIRMT)


l Objectif 1 :- Publication sur l’intranet de protocoles de vacances de postes

- Publication d’avis de vacances de postesl Objectif 2 :

- Protocoles d’homogénéisation des pratiques- Ratios de mobilité sur le Pôle

l Objectif 3 :Nombre d’utilisateurs de GESFORM GPMC

l Objectif 4 :Nombre d’utilisateurs de GESFORM Evolution.


l Objectif 1 : 2016l Objectif 2 : 2016-2018l Objectif 3 : 2016-2019l Objectif 4 : 2016-2019


l Pas d’incidence par ticulière.



OBJECTIFS : - Promouvoir au sein de l’encadrement le repérage et l’émergence des talents - Communiquer avec l’agent sur la fiabilité et la validité de son projet- Sensibiliser sur la fonction des études promotionnelles - Formaliser l’accompagnement individuel et collectif- Mettre en place une évaluation postérieure à la prise de poste et des retours d’expérience (RETEX)

PLANS D’ACTIONSObjectif 1 : Promouvoir au sein de l’encadrementle repérage et l’émergence des talentsAfin de permettre l’identification des potentiels ausein de l’établissement, une méthodologied’accompagnement sera mise en place. Centréesur les compétences clés, la vérification desprérequis, la mise en place d’étapes préalables,elle permettra de mettre en adéquation lespotentiels au regard des besoins del’établissement dans le cadre de la politique degestion prévisionnelle des métiers et descompétences. Objectif 2 : Communiquer avec l’agent sur lafiabilité et la validité de son projet avant,pendant et après son départ en formationDes temps d’échanges en fonction du profil del’agent seront mis en place. Un suivi par le biaisd’entretiens pendant la scolarité sera mis en œuvreavec la DSIRMT et le Directeur de l’Ecole/Institutpour sécuriser les parcours. Cette démarche serasuivie d’un accompagnement post-formation afind’assurer l’intégration idéale dans la nouvellefonction. Objectif 3 : Sensibiliser sur la fonction desétudes promotionnellesUne campagne de promotion de l’investissementde l’établissement dans cette politique seraréalisée et une clarification des critères d’attributiondes financements des études promotionnellesauprès des professionnels sera envisagée.

Ce financement devra attester de la reconnais-sance d’un invest i ssement de la par t duprofessionnel et d’un projet professionnelco-construit et argumenté. L’engagement de l’agent au sein de l’institution etdans la réussite de sa formation devra être à lahauteur de l’investissement de l’établissement.Objectif 4 : Formaliser l’accompagnementindividuel et collectif Une définition et un portage du projet duprofessionnel au regard des aptitudes, del’expérience et des évaluations professionnellesseront exigés avant de pouvoir prétendre à unaccompagnement méthodologique ou financier.Dès lors, des étapes du parcours professionnelenvisagé seront validées autour de l’organisationde temps d’échanges avec la Direction et deretours d’expériences de professionnels ayantbénéficié d’études promotionnelles.Objectif 5 : Mettre en place une évaluationpostérieure à la prise de poste et des retoursd’expérience (RETEX) dans une démarched’amélioration continueUn dispositif d’évaluation sera nécessaire pourévaluer la pertinence des critères d’évaluation etde financement. Des échanges avec lesprofessionnels ayant bénéficié des étudespromotionnelles seront organisés en lien avecl’encadrement pour améliorer la démarche dedétection, d’accompagnement et de prise defonction.


AUTRES SERVICES OU STRUCTURES CONCERNÉS PAR LE PROJETReprésentants du personnel, encadrement tous secteurs.

N°11Accompagner le développement des étudespromotionnelles

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PROJET MANAGÉRIAL 302


l Pôle Ressources Humaines (DRH et DSIRMT)


l Objectif 1 :Protocole de fonctionnement diffusé et utilisé

l Objectif 2 :Mise en place de temps de rencontres collectifs

l Objectif 3 :Nombre d’articles publiés et inscription àl’ordre du jour d’assemblées générales Cadres

l Objectif 4 :Nombre de temps de rencontres individuelleset nombre de préparations aux concours

l Objectif 5 :Évaluations du dispositif.


l Objectif 1 : 2016-2020l Objectif 2 : 2016l Objectif 3 : 2016-2017l Objectif 4 : 2017l Objectif 5 : 2018


l Financement dans le cadre de l’enveloppe du Fonds mutualisé des études promo-tionnelles (FMEP) de l’ANFH et du plan de formation de l’établissement.

148001 fiche projet etablissement_Mise en page 1 01/02/2016 11:31 2


OBJECTIFS : - Finaliser la désignation de référents DPC médical au sein des Pôles- Relancer le travail de la sous-commission DPC de la CME- Mettre en cohérence la démarche qualité avec la politique de formation continue - Compléter le programme d’offre de formation DPC du CHU

PLANS D’ACTIONSObjectif 1 : Finaliser la désignation deréférents DPC médical au sein des PôlesLes Pôles ont été sollicités afin de désigner desréférents DPC, tant sur le plan médical que nonmédical. Aujourd’hui, certains Pôles n’ont pasprocédé à cette désignation particulièrement pourle versant médical. Il conviendra en conséquencede finaliser cette démarche. Ces référents pourrontconstituer un relais au sein des Pôles, et auprès deleurs collègues pour véhiculer des messages,relayer des difficultés, et accompagner ladynamique institutionnelle. Objectif 2 : Relancer le travail de la sous-commission DPC de la CMEUne nouvelle sous-commission DPC a été mise enplace en septembre 2015. Cela constitue uneoccasion de relancer une politique de formationcontinue et de redéfinir les règles de prise encharge financière.

Objectif 3 : Mettre en cohérence la démarchequalité avec la politique de formation continueIl apparaît primordial de replacer la formationcontinue dans un cadre plus collectif, au niveaudes équipes médicales mais également del’institution. Le lien doit particulièrement être établiavec la démarche qualité, qui se veut aujourd’huipermanente. Cela conduira à proposer desorientations prioritaires en termes de formationcontinue, et à moduler les prises en chargefinancières selon celles-ci. Il conviendra égalementde développer les réunions communes des sous-commissions DPC et EPP de la CME. Objectif 4 : Compléter l’offre de formation DPCdu CHUDe nombreuses actions de formation sont réaliséesaujourd’hui au sein des équipes médicales du CHUsans reconnaissance institutionnelle interne commeexterne. Il y a un intérêt stratégique fort pour leCHU, en lien avec le volet enseignement du projetmédical / projet de soins, à formaliser cesformations afin de pouvoir les proposer à unpublic plus large, et à en faire un outil decommunication et de rayonnement stratégique surle territoire.


AUTRES SERVICES OU STRUCTURES CONCERNÉS PAR LE PROJETDirection des Ressources Humaines, CME, partenaires extérieurs.

N°12Mettre en place une politique de DéveloppementProfessionnel Continu (DPC) pour le personnel médical

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l Direction des Affaires Médicales


l Objectif 1 :Nombre de référents DPC médical

l Objectif 2 :Taux de participation à la sous-commission DPC

l Objectif 3 :Nombre de réunions communes des sous-commissions DPC et EPP

l Objectif 4 :Nombre de programmes.


l Objectifs 1 et 2 : Fin 2015l Objectif 3 : 1er semestre 2016l Objectif 4 : Fin 2016


l Prises en charge financières sur l’enveloppe dédiée auprès de l’ANFH



OBJECTIFS : - Adapter la cartographie des métiers de l’établissement et favoriser la reconnaissance du travail individuel- Lier au sein des Pôles l’évaluation annuelle des compétences et les besoins de formation- Intégrer la logique de développement professionnel continu à une dynamique de formation

institutionnelle- Disposer d’un bilan des postes vacants dans l’établissement et réaliser une projection des départs- Communiquer au sein de l’établissement sur la démarche

PLANS D’ACTIONSObjectif 1 : Adapter la cartographie desmétiers de l’établissement et favoriser lareconnaissance du travail individuelDéterminer les métiers de l’établissement et leseffectifs associés, adapter les actions en fonctiondu contexte de l’établissement sur les métiers entension, émergents et en décroissance, réaliser àintervalles réguliers des analyses quantitatives etqualitatives sur les métiers présentés au sein de lacartographie, identifier les besoins immédiats etprévisionnels. Une attention particulière seraportée sur les postes adaptables aux personnesen situation de handicap.Objectif 2 : Lier au sein des Pôles l’évaluationannuelle des compétences et les besoins deformation identifiés dans les fonctions exercéesDéterminer les compétences à développer au seinde l’établissement au moment des évaluationsannuelles, impliquer les Pôles dans des démarchesde projets de Pôles ou de services au regard desbesoins de formations constatés, accompagnerles départs en retraite par l’anticipation dudéveloppement de compétences au regard desbesoins prévisionnels, accompagner les cadresdans le développement de la GPMC par la mise enplace d’une formation dédiée.Objectif 3 : Intégrer la logique de développe-ment professionnel continu à une dynamiquede formation institutionnelleAxer les plans de DPC médicaux et non-médicauxsur un recensement de l’existant mais égalementsur les orientations du projet médical et de soins,utiliser les outils de bilan de compétences, devalorisation des acquis de l’expérience, de congéde formation professionnelle ou encore d’étudespromotionnelles conformément aux besoinsidentifiés de l’établissement afin de promouvoir ledéveloppement des compétences.

Objectif 4 : Disposer d’un bilan des postesvacants et réaliser une projection des départsIdentifier de manière pluriannuelle les postesvacants et les départs annoncés afin de se placerdans une logique prévisionnelle au plan deseffectifs et des compétences, réaliser unepyramide des âges sur les métiers en tension pourcontribuer à une démarche prospective descompétences attendues au regard des fluxentrants et sortants, notamment pour les métierspour lesquels il existe des difficultés derecrutement ou des départs importants dans lesannées à venir. La mise en place d’unecartographie des métiers pourra dès lors être unoutil au service de l’attractivité et de la fidélisationdes personnels.

Objectif 5 : Communiquer au sein de l’établis-sement sur la démarcheDéfinir le contenu de la GPMC, insister sur ledéveloppement de la politique de mobilitéinterne, s’appuyer sur des retours d’expériencesconcrets, utiliser le journal interne pour diffuserlargement.


N°13Mettre en œuvre une politique de gestion prévisionnelledes métiers et compétences

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AUTRES SERVICES OU STRUCTURES CONCERNÉS PAR LE PROJETPôles cliniques et médico-techniques, Direction de la Communication.


l Pôle Ressources Humaines – Formation – Relations sociales : Secteur Gestion des compétences



l Objectif 1 :Cartographie des postes adaptés

l Objectif 2 :Identification des besoins de formations dansle cadre des entretiens d’évaluation

l Objectif 3 :Nombre de programmes DPC conformes auprojet médical et de soins

l Objectif 4 :Bilan des postes vacants annuels

l Objectif 5 :Nombre d’actions de communication GPMC.


l Objectif 1 : 2016-2020l Objectif 2 : 2016-2020l Objectif 3 : 2016-2020l Objectif 4 : 2016-2020l Objectif 5 : 2016-2020


l Application GESFORM «Formation»l Application GESFORM «GPMC»



Le monde hospitalier et ses organisations de travail sont en constante évolution afin d’optimiser lefonctionnement. Cette recherche d’efficience ne peut s’envisager sans une réflexion sur le bien-être au travail. En ce sens, leCHU de Reims souhaite proposer des modèles d’organisation conformes aux attentes en matière de qualitéde vie au travail. Les actions menées pour améliorer la qualité de vie au travail et l’éthique professionnelle ont pour but deconforter l’appartenance des agents à leur institution et de garantir aux professionnels qui souhaitent s’investirau sein du CHU des environnements de travail satisfaisants et épanouissants. Dans cette optique, le CHU de Reims s’est fixé deux objectifs fondamentaux pour son projet d’établissement2016-2020. Ces deux objectifs auront vocation à garantir aux professionnels des dynamiques d’équipesereines, au sein de collectifs professionnels forts. La médiation sera développée afin de garantir de bonnes relations interprofessionnelles dans les équipes. Unaccompagnement et des espaces d’écoute et de dialogue seront mis en place afin d’aider les agents ou leséquipes.Parallèlement, un socle de valeurs communes pourra permettre de renforcer les collectifs de travail. En effet, si le CHU de Reims souhaite améliorer l’efficience de ses organisations et la qualité de ses prises encharge, il tient surtout à affirmer l’éthique et la bientraitance comme étant au cœur de son action, auprès despatients autant que des agents qui œuvrent quotidiennement pour les prendre en charge.

CHAPITRE

3

PROJET M

ANAGÉRI

AL

Chapitre 3 : le renforcement de la qualité de la prise en charge et de la qualité de vie au travail parle management des relations de travailIntroduction


308



OBJECTIFS : - Identifier des professionnels volontaires pour s’impliquer dans une démarche de médiation etd’accompagnement

- Créer des procédures de contact et d’alerte- Apporter un accompagnement concret et une médiation aux praticiens en difficulté- Mettre en place des groupes de parole en cas de survenue d’un évènement indésirable grave ou

d’une crise majeure

PLANS D’ACTIONSObjectif 1 : Identifier des professionnelsvolontaires pour s’impliquer dans une démarchede médiation et d’accompagnementLes professions de santé sont exposées à destensions au quotidien et peuvent conduire cesprofessionnels à connaître des périodes difficiles,qu’elles soient individuelles ou collectives. Si uneaide extérieure peut être importante, il apparaîtque l’écoute, l’accompagnement, et l’investissementd’autres professionnels de l’établissement peuventêtre un véritable atout. Un appel à candidature seralancé afin d’identifier des professionnelsvolontaires pour s’impliquer dans ces démarches,dans la réalisation des procédures ou del’accompagnement sur le terrain. Ces professionnelsdevront avoir des compétences en matière demédiation, de coaching, et de psychologie. Aubesoin, des formations appropriées pourront êtreproposées. Objectif 2 : Créer des procédures de contactet d’alerteL’accompagnement et la médiation doiventpouvoir s’appuyer sur des procédures de contactet d’alerte. Celles-ci doivent envisager lessollicitations potentielles, les moyens d’y répondreet les personnes à mobiliser pour ce faire. Cesprocédures devront être travaillées avec lespersonnes volontaires pour s’impliquer dans ladémarche, et formées au besoin à celle-ci.

Objectif 3 : Apporter un accompagnementconcret et une médiation aux professionnelsen difficultéLes personnes identifiées pour travailler sur ce sujetconstitueront une cellule qui aura vocation àcouvrir les situations de tension individuelles etcollectives. Le travail mené par cette cellule seracomplémentaire de celui mené par la celluleACADD (Accompagnement du Changement etAppui au Développement Durable) du Pôle RH.Cela concerne par exemple des problèmesd’entente inter-personnels, les suites de situationsdifficiles avec des patients, etc. Il sera importantde communiquer sur l’existence de cette celluleet de ce service offert, afin de pouvoir apporterconcrètement de l’aide aux personnes endemande, tant au sein du personnel médical quedu personnel non médical. Objectif 4 : Mettre en place des groupes deparole en cas de survenance d’un évènementindésirable grave ou d’une crise majeureL’activité de soins est une activité contraignante,incluant des facteurs de pénibilité non négligeables(sollicitations physique et psychique importantes)mais non exempte de risques. La survenued’évènements indésirables graves ou de crisesmajeures peut remettre en cause les professionnelsmédicaux et non médicaux dans leur métier et estsusceptible d’insécuriser leurs pratiques. Lesgestionnaires de ressources humaines dans lesPôles interviennent en premier lieu mais il estimportant de pouvoir les accompagner dans lagestion de ces crises. La mise en place de groupesde paroles pilotés par un psychologue rattaché auPôle Ressources Humaines, en lien avec l’unité deMédecine et Santé au travail le cas échéant, seraproposée aux Pôles. En fonction de la nature duproblème seront proposées les compétencesdu psychologue du travail ou du psychologueclinicien-victimologue.

Promoteur / Direction des Affaires médicales

N°14Développer la médiation et l’accompagnementdes professionnels

LE RENFORCE

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QUALITÉ DE

LA PRISE EN

CHARGE ET

DE LA QUAL

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AU TRAVAIL

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AUTRES SERVICES OU STRUCTURES CONCERNÉS PAR LE PROJETCME, Unité Médecine et Santé au travail, chefs de Pôle, responsables de structure interne, Pôle RessourcesHumaines.




l Objectif 1 :Nombre de volontaires

l Objectif 2 :Validation de procédures de contact etd’alertes

l Objectif 3 :Opérationnalité du dispositif

l Objectif 4 :Nombre d’activations de groupes de parole.


l Objectif 1 : 2017l Objectif 2 : 2018l Objectifs 3 et 4 : 2016-2020


l Coûts de communication sur le dispositif



OBJECTIFS : - Identifier et partager des valeurs communes - Donner l’accès à des lieux d’expression pour tous- Développer une bienveillance managériale

PLANS D’ACTIONSObjectif 1 : Identifier et partager des valeurscommunesLes récentes évolutions du monde hospitalier ontpu conduire à un manque de lisibilité des valeurshospitalières, ce qui provoque un écart dereprésentation entre les missions réelles et l’idéalque les professionnels projettent de leur métier. Il s’agit de définir des valeurs partagées parl’ensemble de la communauté des acteurs et deles décliner de manière opérationnelle afin derenforcer le sens de l’exercice hospitalier. Les valeurs émergeant de ce travail feront l’objetd’une communication du CHU autant en interneauprès des équipes, qu’en externe notammentauprès de nos partenaires.

Objectif 2 : Donner l’accès à des lieuxd’expression pour tousLa création au sein des Pôles de lieux d’échangespermettra d’écouter les remarques, lesobservations, les interrogations, les réflexions dechaque acteur ce qui favorise la reconnaissanceprofessionnelle.La tenue d’assemblées générales de Pôle offrirades lieux d’expression favorisant un managementéthique et permettant la compréhension desdécisions mises en place et leur accompagnement.

La mise en place de cycles de conférences àdestination des étudiants et des professionnels ausein de l’IRF sera l’occasion de valoriser les travauxuniversitaires de chacun et de mettre en place destemps d’échanges de pratiques favorables àl’exercice pluri-professionnel. Des questionnementsseront établis par des groupes d’étudiants ou deprofessionnels issus de différents métiers. Des assemblées générales de l’encadrementpermettant à l’ensemble des managers del’établissement de se retrouver sur desthématiques transversales seront proposées denature à renforcer le collectif d’encadrement. Objectif 3 : Développer une bienveillancemanagérialeLa notion de bienveillance recouvre un ensembled'attitudes et de comportements positifs etconstants de respect, de marques d’attentionbienveillante, d’exigence, d’écoute, d'encou-ragement et de soutien.Il est important de baser la relation hiérarchique surune bienveillance, démarche n’excluant pas lecontrôle et l’évaluation au regard des règlesprofessionnelles.Des formations auprès de l’ensemble des agentsen responsabilité d’équipe autour de la notion demanagement bienveillant permettront d’améliorerles relations sociales au sein de l’établissement.

AUTRES SERVICES OU STRUCTURES CONCERNÉS PAR LE PROJETPôle Ressources Humaines, pôles cliniques et médico-techniques.

N°15Définir des relations sociales qui renforcentles collectifs de travail

LE RENFORCE

MENT DE LA

QUALITÉ DE

LA PRISE EN

CHARGE ET

DE LA QUAL

ITÉDE VIE

AU TRAVAIL

PAR LE MAN

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l Pôle Ressources Humaines (DRH – DSIRMT)


l Objectif 1 :Réalisation d’une enquête permettant de définirles valeurs partagées par les professionnels duCHU

l Objectif 2 :Nombre d’assemblées mises en place

l Objectif 3 :: Nombre de formations concernant le managementbienveillant.


l Objectif 1 : 2016-2020l Objectif 2 : 2016-2020l Objectif 3 : 2016-2020


l Financement des actions de formation


Projet managérial - CHU de REIMS

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