Groupe  de  Projet  

LALUQUE  Florian  MONTANVERT  Kevin  PERS  Cyril  ROSE  Aurélien  SAUJOT  Steeven  

 

Enseignants  Responsables  

LEROUX  Stéphane  VIDAL  Jean-­‐Baptiste  

Projet  Gestion  

De  Production  

Introduction    

  Dans  le  cadre  du  cours  de  «  Gestion  de  Production  »,  nous  devions  établir  un  nouveau  plan  

prévisionnel   et   industriel   pour   l’entreprise   YOROSI   dont   l’activité   principale   est   l’ameublement   en  

bois.  

Pour  obtenir   ce  plan  nous  allons  devoir  analyser   le  plan  précédent  afin  de  comprendre   les  erreurs  

éventuelles  puis  les  corriger  pour  optimiser  leur  production.  

Pour  se  faire,  nous  établirons,  tout  d’abord,  les  prévisions  de  ventes  pour  l’ensemble  des  familles  de  

produits  fabriqués,  à  savoir  les  tables  de  poker  et  de  salon  ainsi  que  les  chaises.  Nous  étudierons  en  

particulier   les   «  tables   de   poker  »   et   en   dernier   lieu   chacun   des   composants   constituant   ces  

dernières.  

 

 

   

Partie  1  :  Niveau  de  planification  S&OP  

1.1 Connaissance  du  marche  et  analyse  Analyse  des  ventes  sur  les  années  2010,  2011,  2012  par  le  biais  des  indicateurs  MAD  et  BIAS.  

Méthode  MAD  :      

Famille  1  :  Table  de  salon  

       

 

           

 

 

Famille  2  :  Chaises    

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Famille  3  :  Tables  de  poker  :  

 

   

 

 

 

Conclusion  :  

 

  Pour   les   3   familles,   nous   observons   que   les   prévisions   sont   assez   linéaires   tandis   que   les  

ventes  fluctuent  beaucoup  en  fonction  des  saisons.    

 

 

 

Méthode  BIAIS  :    

Famille  1  :  Tables  de  salon  

 

 

   

Famille  2  Chaise  :  

 

 

   

Famille  3  :  Tables  de  poker  

 

 

 

Conclusion  :  

 

  Avec  la  méthode  BIAIS  on  se  rend  compte  que  malgré  la  saisonnalité  des  ventes,  on  obtient  

un  biais  faible  pour  la  famille  3  et  nul  pour  la  famille  1.  En  revanche  pour  la  famille  2,  le  biais  n’est  pas  

bon.  

 

  On  constate  donc  que  les  prévisions  fournis  par  la  maison  mère  pour  les  années  2010,  2011,  

2012     sont   plutôt   correctes   en   terme   de   quantité   mais   sont   trop   linéaires   au   cours   des   mois   de  

l’année  alors  qu’il  existe  une  forte  saisonnalité  dans  les  ventes  (grosse  augmentation  des  ventes  en  

fin  d’année).  Cela  va  donc  nécessiter  de  stocker  beaucoup  et  cela  coute  cher.  

  Il  sera  judicieux  d’effectuer  des  prévisions  plus  fines  en  se  basant  sur  les  ventes  des  années  

précédentes  afin  de  se  rapprocher  au  maximum  des  ventes.  

 

   

Partie  1.2  :  Stratégie  de  réponse  au  marche  de  la  famille  3  :  table  de  poker    

Plan  de  production  :    

Stratégie  LEVEL  

 

Voici  les  prévisions  de  productions  pour  2013  pour  obtenir  un  stock  prévisionnel  de  230  en  décembre.  La  dernière  ligne  indique  le  nombre  moyen  de  jours  de  couvertures.  

 

Plan  de  production  réalisable  ?  Temps  de  fabrication  en  heures  des  produits  de  chaque  famille  :  

 

 

Prévision  du  temps  nécessaire  à  la  fabrication  des  tables  de  poker  en  tenant  compte  du  temps  de  fabrication  des  produits  des  2  autres  familles  :  

 

On  voit  que  le  nombre  d’heures  nécessaire  à  la  production  sera  inférieur  aux  capacités  de  l’entreprise  durant  toute  l’année,  sauf  en  décembre.  Le  choix  de  la  stratégie  LEVEL  n’est  pas  judicieux  car  ces  prévisions  de  productions  ne  peuvent  être  tenues.  

 

Proposition  au  directeur  Le  plan  de  production  n'étant  pas  réalisable,  il  est  envisageable  d'augmenter  la  production  de  quelques  unités  lors  d'un  mois  ou  les  capacités  maximales  de  production  ne  sont  pas  atteintes  (Avril  ou  Juin  par  exemple)  pour  pouvoir  diminuer  la  production  de  quelques  unités  en  décembre.  

Intérêt  de  calculer  les  besoins  en  planche  de  bois  et  en  tube  Calculer  le  besoin  en  planche  de  bois  et  en  tube  pourrait  permettre  de  savoir  si  le  plan  de  production  ne  dépasse  pas  les  capacités  des  machines  (soudure,  cintrage,  fraisage...  ),  si  c’était  le  cas  ,  il  faudrait  prévoir  d’acheter  des  matériaux  usinés  autre  part  ou  d’investir  dans  des  machines.  

 

Stratégie  CHASE  

 

Ce  tableau  indique  les  prévisions  de  production  suivant  la  stratégie  CHASE  avec  la  contrainte  de  réduire  le  stock  à  230  unités  en  fin  d’année.  La  dernière  ligne  du  tableau  indique  le  nombre  de  jour  moyen  de  couverture.  

 

Plan  de  production  :  

 

Avec  cette  stratégie,  on  prévoit  de  dépasser  à  plusieurs  reprises  les  capacités  de  production.  

 

Comparaison  avec  la  stratégie  LEVEL  La  stratégie  CHASE  indique  de  produire  en  suivant  les  prévisions  de  vente  chaque  mois  alors  que  la  stratégie  LEVEL  se  base  sur  les  ventes  annuelles  et  lisse  la  production  sur  l’année.  

Avec  la  stratégie  CHASE  le  nombre  moyen  de  jours  de  couverture  est  plus  faible  qu'avec  la  stratégie  LEVEL,  mais  cette  stratégie  provoque  également  des  dépassements  de  capacités  de  productions  (en  heures  de  main  d'oeuvre).  Il  serait  donc  préférable  de  suivre  le  plan  de  production  utilisant  la  méthode  LEVEL  bien  que  cela  engendre  des  frais  supérieurs  en  stockage.  

 

Si  on  fait  le  choix  de  la  stratégie  Chase,  on  a  peu  de  jours  moyens  de  couvertures  et  on  dépasse  souvent  les  capacités  de  productions.  

 

Partie  1.4    

Lors  d’une  comparaison  de  2  stratégies,  il  ne  faut  pas  seulement  se  baser  sur  les  critères  de  capacité  et  de  charge.  En  effet,  dans  certain  cas  il  est  possible  de  produire  un  article  dans  nos  propres  usines  mais  la  somme  de  la  main  d’oeuvre,  du  stockage  et  de  l’utilisation  des  machines  peut  couter  plus  cher  que  de  sous  traiter  la  fabrication  de  cet  article  à  une  autre  usine.  

Dans  ce  cas,  la  stratégie  CHASE  se  rapprochant  au  plus  près  des  prévisions  de  ventes  peut  dans  certain  cas  se  révéler  plus  judicieuse  que  la  stratégie  LEVEL.  Pour  contourner  les  problèmes  de  surcapacités,  on  peut  faire  appel  à  d’autres  entreprises  pour  produire  certain  article.  

 

La  couche  S&OP  du  modèle  MRP2  sert  à  faire  des  prévisions  de  productions  pour  les  produits  d’une  famille.  Elle  prend  en  entrée  les  prévisions  de  ventes  et  permet  d’obtenir  à  la  fois  les  prévisions  de  production  mais  aussi  le  nombre  de  jours  de  couverture.  

Le  Ressource  Planning  permet  de  savoir  au  moment  du  S&OP  si  on  ne  dépasse  pas  les  capacités  au  niveau  des  heures  de  main  d’oeuvre  pour  une  famille.  Si  c’était  le  cas,  il  faudrait  rectifier  déjà  à  ce  stade  de  l’étude,  les  prévisions  de  production.  

 

Partie  2  :  Niveau  de  planification  MPS  

2.1  Elaboration  du  premier  MPS    

Nous  avons  calculé  les  proportions  de  chaque  produit  par  rapport  aux  prévisions  de  volume  de  vente  prévu    

 

 

Ici  nous  constatons  que  les  valeurs  de  nos  prévisions  sont  relativement  cohérentes  en  MIX  par  rapport  aux  prévisions  du  S&OP.  

D’autres  indicateurs  supplémentaires  :  

Par  semaine  :  

 

Et  par  mois  :  

Pourcentage  par  mois   Mois  en  cours   M+1   M+2   M+3  

Pourcentage  de  TABLE  STANDARD   58,51   59,89   60,81   57,79  

Pourcentage  de  TABLE  PLIANTE   30,96   30,08   28,87   31,41  

Pourcentage  de  TABLE  LUXE   10,53   10,03   10,32   10,80  

 

Dans  le  premier  tableau  nous  avons  calculé  les  écarts  entre  les  valeurs  attendues  en  MIX  et  les  valeurs  obtenues.  Nous  constatons  que  ces  écarts  sont  relativement  faibles,  inférieure  à  5%.  Cela  nous  permet  d’affirmer  que  nos  prévisions  sont  cohérentes  par  rapport  aux  prévisions  commerciales  de  la  société.  

Déterminons  le  programme  directeur  de  production  pour  répondre  à  la  demande  client  :  

 

Table  Standard  :    

 

 

Table  pliante  :    

 

 

Table  luxe  :    

 

 

 

Nous  avons  ensuite  calculé  le  total  des  lancements  MPS  par  mois  et    comparé  au  volume  prévu  au  S&OP  :  

    FEVRIER   MARS   AVRIL   MAI  

PLAN  DE  PRODUCTION   840,0   840,0   840,0   630,0  

LANCEMENT  MPS   586   976   824   794  

 

 

 

On  constate  que  les  valeurs  obtenues  en  lancement  MPS  diffèrent  de  manières  relativement  importantes,  surtout  sur  les  deux  premiers  mois,  des  valeurs  prévues  au  S&OP  (stratégie  Level).  

On  a  donc  des  proportions  en  MIX  correctes  mais  des  écarts  assez  importants  entre  le  MPS  et  le  plan  de  production  prévu  au  S&OP.  Nous  aurons  donc  à  optimiser  nos  lancements  MPS  afin  de  correspondre  au  mieux  au  plan  de  production  prévu  au  S&OP.  

 

   

840,0   840,0   840,0  

630,0  586  

976  

824   794  

FEVRIER   MARS   AVRIL   MAI  

Ecarts  Plan  de  Prod/  Lancement  MPS  PLAN  DE  PRODUCTION   LANCEMENT  MPS  

Proposition  du  plan  directeur  de  production  optimisé  pour  répondre  au  plan  de  production  prévu  au  S&OP.    Le  but  est  de  modifier  les  prévisions  en  gardant  des  valeurs  en  MIX  le  plus  proche  possible  des  valeurs  attendues  soit    respectivement  60-­‐30-­‐10%  pour  les  tables  standards,  pliantes  et  luxe.  Cette  modification  permet  d’ajuster  au  mieux  les  prévisions  par  rapport  au    plan  de  production  prévu  par  le  S&OP.  

Table  Standard  :    

 

Table  pliante  :    

 

Table  Luxe  :    

 

 

 

 

 

    FEVRIER   MARS   AVRIL   MAI  

PLAN  DE  PRODUCTION   840,0   840,0   840,0   630,0  

LANCEMENT  MPS   840   824   824   638  

 

 

 

 

Nous  obtenons  ici  des  valeurs  très  proches  du  plan  de  production,  les  légères  différences  provenant  des  lots  size,  en  effet  lorsqu’un  stock  est  inférieure  au  stock  de  sécurité,  on  recommande  des  produits  par  lot  et  non  à  l’unité  il  est  donc  difficile  d’obtenir  des  valeurs  optimales.  

   

840,0   840,0   840,0  

630,0  

840   824   824  

638  

FEVRIER   MARS   AVRIL   MAI  

Ecarts  Plan  de  Prod/  Lancement  MPS  PLAN  DE  PRODUCTION   LANCEMENT  MPS  

2.2  Vérification  de  la  capacité  du  MPS  proposé    

Nous  allons  vérifier  que  le  MPS  proposé  dans  la  partie  précédente  peut  être  réalisé.  Pour  cela  nous  allons  comparer  la  capacité  de  l’atelier  assemblage  (poste  critique  pour  la  famille  table  de  poker)  et  le  temps  passé  dans  l’atelier  assemblage  pour  assembler  l’ensemble  des  tables  que  nous  prévoyons  de  produire.  

Temps  d’assemblage  de  la  table  standard  :  

 

Temps  d’assemblage  de  la  table  pliante  :  

 

Temps  d’assemblage  de  la  table  de  luxe  :  

 

 

 

 

Temps  d’assemblage  pour  la  famille  table  de  poker  :  

 

 

  D’après   ce   tableau,   l’atelier   assemblage  n’a  pas   la   capacité  d’absorber   la  production  prévu  

dans  le  MPS  pour  le  mois  M.  En  effet,  l’atelier  assemblage  peut  travailler  700  heures  par  mois  alors  

que  nous  avons  besoin  d’utiliser  cette  atelier  861  heures  dans  le  mois  M.  Les  mois  suivants  ne  sont  

pas   concernés   par   ce   problème.   Pour   résoudre   ce   souci   de   capacité   pour   le  mois   en   cours,   nous  

pourrions,  par  exemple,  louer  une  machine  pendant  le  mois  M  de  manière  à  pouvoir  produire  ce  qui  

était  prévu.  On  peut  également  sous-­‐traiter  l’assemblage  de  manière  à  moins  utiliser  cet  atelier.  Des  

heures   supplémentaires   pour   l’atelier   assemblage   permettraient   d’augmenter   la   capacité  

d’utilisation  de  cet  atelier.    

  La  solution  retenue  est  de  louer  un  poste  supplémentaire  et  d’augmenter  le  temps  de  travail  

par  machine  d’une  heure  sur  le  premier  mois  :  on  obtient  donc  un  temps  par  semaine  de  6  x  36  =  216  

heures  soit  864  heures  par  mois.  On  couvre  ainsi  la  production  du  premier  mois  de  861  heures.    

 

 

   

2.3  Le  plan  directeur  de  production  (MPS)  et  les  ventes    

Disponible  à  la  vente  :  

Le  disponible  à  la  vente  est  la  différence  entre  ce  que  l’on  compte  produire  pour  la  famille  table  de  poker  (MPS)    et  les  commandes  fermes  des  clients  de  l’entreprise.  Il  faudrait  dire  au  service  administration  des  ventes  que  si  le  disponible  à  la  vente  est  négatif  alors  trop  de  commandes  ont  été  accepté.  Dans  le  cas  contraire  on  peut  encore  en  accepter.  Voici  le  disponible  à  la  vente  pour  les  trois  tables  de  poker.    

 

Table  standard  :  

 

   

Table  pliante  :  

 

Table  luxe  :  

 

 

  Le   disponible   à   la   vente   cumulée   de   la   semaine   3   doit   être   supérieur   ou   égal   à   100   pour  

accepter  la  commande  de  100  tables  de  poker  standard.  Il  est  de  185  donc  on  peut  dire  oui  au  client.  

  Si   on   ne   prend   en   compte   que   le   disponible   à   la   vente   de   la   semaine   3   (qui   est   de   65)   la  

commande  ne  peut  pas  être  acceptée.      

 

 

PARTIE  2.4  :    

  Les   règles   de   MIX   sont   importantes   pour   se   donner   un   fil   conducteur   pour   établir   les  

prévisions.  Cependant  elles  sont  à  réactualiser  le  plus  souvent  possible  voir  même  en  instantanée  en  

fonction  des  prévisions  et  des  ventes  de  l’entreprise.  

 

  Il  est  important  de  planifier  sur  un  moyen  terme  pour  permettre  d’organiser  la  production,  la  

gestion   des   temps  machines   afin   de   répondre   au  mieux   à   la   demande.   Si   jamais   la   planification   à  

moyen   terme   n’est   pas   effectuée   on   risque   de   produire   uniquement   le   nécessaire   immédiat   et   si  

jamais  le  mois  suivant  la  production  est  plus  importante  nous  n’aurons  pas  la  capacité  de  faire  face  

(le  temps  disponible  ne  sera  pas  suffisant  pour  produire  suffisamment).  Afin  de  satisfaire  la  demande  

client  

 

 

 

   

Partie  3  

Détermination  des  OF  et  OA  à  planifier  D’après  les  tableaux  du  support  «  Excel  »  voici  les  OF  et  OA    

Eléments  Période  

M  (en  cours)   M+1  S1   S2   S3   S4   S1   S2   S3   S4  

Pieds  cintrés   600   800   800   600   800   600   900   200  Plateaux   230   420   480   390   300   270   300   180  

Plateaux  1/3   720   720   480   400   400   320   480   240  Bandeaux   608   680   552   467   357   351   391   202  Tampons   0   4000   2000   4000   2000   4000   2000   2000  Gobelets   3000   5500   6000   5000   4500   4000   4500   2500  Plaques   700   750   600   500   450   400   400   250  

Tube  (3m)   500   700   650   600   400   400   500   250    

   

Vérification  des  charges  induite  par  rapport  à  la  capacité    

 

 

 

 

 

 

Les   capacités   du   poste   de   soudure   sont   dépassées   pendant   les   3   premières   semaines,   il   va   falloir  envisager  des  solutions  :    -­‐   Créer   de   nouveaux   postes   de   soudures   en   recrutant   du   personnel   et   en   achetant   de   nouvelles  machines    -­‐   Sous-­‐traiter   les   soudures   des   pieds   de   tables   dans   une   autre   entreprise   de   manière   totale   ou  partielle.    -­‐  Réduire  les  prévisions  de  production  pour  ne  pas  dépasser  les  capacités  de  fabrication  du  poste  de  soudure.  

Dossier  de  fabrication  

 

  Nous  avons  choisi  de  proposer  un  dossier  de  fabrication  pour  l’article  plateau  1/3.  Ce  dossier  permet  de  mettre  en  évidence,  via  une  fiche  suiveuse,  le  temps  d'utilisation  de  l'atelier  fraisage  (utilisé  pour  le  plateau  1/3).  Le  bois  est  utilisé  pour  produire  le  plateau  1/3  et  également  pour  le  plateau.  La  sortie  de  stock,  comprise  dans  le  dossier  de  fabrication,  permet  de  connaitre  le  nombre  de  bois  à  utiliser  pour  une  période  donnée.  Cette  période  correspond  à  une  semaine.    Mode  de  pilotage  du  réapprovisionnement    

   En  se  basant  sur  le  nombre  total  (dernière  colonne),  pour  les  grosses  quantités  (Tous  les  articles  utilisés  pour  la  majorités  des  tables)  on  utilise  du  «  Make  To  Stock  ».  Pour  les  articles  que  l’on  utilise  seulement  pour  les  tables  luxes,  on  utilisera  du    «  Assemble  To  Order  ».      

 Trajet  d’un  produit  fabriqué  :  exemple  pour  une  table  standard    

 

           Kit  accessoire  

           Tubes  -­‐>            pieds  cintrés  

           Support  équerre  

           Bordure  caoutchouc  

         Revêtement  de  couleur  

           Bois  

           Granulé  -­‐>              gobelet  

               -­‐>        Tampon  

 

  La  fabrication  des  articles  fabriqués  en  interne  doit  être  faite  en  prenant  en  compte  l’arrivé  

des  articles  commandés.  Afin  que   l’on  ne  stock  pas   inutilement  ces  produit   fabriqués  en  attendant  

les  produits  commandés  pour  l’assemblage.  

 

Pied  

Pied  

Pied  

Pied  

Pied  

Pied  

Partie  3.4  Les  deux  premières  périodes  sont  dites  gelées  car  les  commandes  pour  ces  périodes  ont  déjà  été  effectuées,  et  ne  sont  pas  modifiables.  Le  calcul  ne  peut  donc  pas  les  remettre  en  cause.  

Le  processus  MRP  prend  en  entrée  les  données  issues  du  MPS,  et  permet  d’obtenir  en  sortie  des  ordres  de  fabrication  et  des  ordres  d’achat.  Cette  couche  est  donc  importante  car  elle  permet  de  connaitre  précisément  la  quantité  à  produire  ou  à  commander  pour  chacun  des  composants  qui  forment  un  produit.  

 

Schéma  du  modèle  MRP2  

                   Intervention  humaine  

 

     

   

MRP  Ordre  d'achat  +  Ordre  de  fabricaqon  

MPS  

Plan  de  mise  en  producqon  

S&OP  

Plan  de  producqon  d'une  famille  de  produit  Ressource  planning  

Vérifications  des  capacités  des  postes  critiques  

Vérification  du  taux  de  charge  

Répartition  du  travail     Au  niveau  de  la  répartition  du  travail,  nous  avions  mis  en  place  un  dépôt  en  ligne  commun,  ce  

qui   a   facilité   les  échanges  de  données.  Nous  nous   sommes  ainsi   reparti   les  différentes  parties  que  

nous   avons   mises   en   commun   par   la   suite   et   explicitées   aux   autres   membres   du   groupe   en   cas  

d’incompréhension.  

Conclusion     Ce  projet  nous  a  permis  de  mettre  en  application    les  notions  vues  en  cours.    

En  partant  de  données  élargies  que  possède  l’entreprise  sur   l’historique  des  ventes,  de  production,  

nous  avons  donc  déroulé  les  différentes  couches  du  modèle  MRP2.  

Cela   nous   a   permis   de   rentrer   plus   en   détails   dans   les   procédures   de   fabrication,   les   différentes  

utilisations  des  machines  …  Nous  avons,  par  cette  vision  détaillée,  rencontrer  certains  problèmes  que  

nous   nous   sommes   efforcer   de   résoudre   afin   d’avoir   des   données   le   plus   correctes   et   précises  

possible.  

Cependant  nous  en  avons  détecté  certains  au  niveau  du  MRP  dont  nous  n’avons  pas  été  en  mesure  

d’apporter  une  solution  viable.  

D’un  point  de  vue  personnel,  le  projet  nous  a  paru  difficile  à  réaliser  à  cause  de  différents  points  :  

• La   compréhension   des   questions   n’était   pas   facilitée   par   le   nombre   important   de  

termes  techniques  et  d’abréviation  dans  celles-­‐ci.  

• Le  manque  de  connaissance  dans  le  domaine  de  la  gestion  de  production.  

• Souvent  nous  avons  développé  nos  tableaux  Excel  de  façon  intuitive  et  automatique  

sans  pour  autant  en  comprendre  l’intérêt.  

Nous   avons   enfaite   dérouler   le   projet,   compris   les   différents   calculs   mais   pas   forcement   le   but  

recherché   par   chaque   partie.     Pour   résumer,   nous   avons   faits   des   choses   sans   vraiment   savoir  

pourquoi.  

 

Nous  avons  pour  autant  produit  un  travail  contenant  des  données  qui  nous  semble  dans  l’ensemble  

plutôt  correctes.