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Projet de Fin d’Etudes : Réalisation de l’Ordonnancement, du Pilotage et de la Coordination du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne Matthieu EHRHART, élève-ingénieur de 5 ème année INSA Strasbourg - Spécialité GENIE CIVIL

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Projet de Fin d’Etudes :

Réalisation de l’Ordonnancement, du Pilotage et de la

Coordination du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne

Matthieu EHRHART, élève-ingénieur de 5ème année

INSA Strasbourg - Spécialité GENIE CIVIL

Projet de Fin d’Etudes : Réalisation de l’OPC du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne 2012

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 2

Résumé

Je réalise mon PFE à Carcassonne au sein de l’entreprise François FONDEVILLE sur le chantier du nouvel

Hôpital. L’entreprise est une entreprise de Gros Œuvre réalisant également des opérations en conception-réalisation-maintenance. Présente sur le chantier en tant que mandataire, FONDEVILLE a en charge la réalisation du lot gros œuvre ainsi que la supervision de tous les lots du chantier exception faite des lots CVC, plomberie et électricité.

En plus de ce rôle d’entreprise générale, la société a en charge la mission d’Ordonnancement, de Pilotage

et de Coordination des études et des travaux. C’est précisément sur ces derniers points que porte mon travail. En effet, il consiste à mettre en place les outils nécessaires au bon fonctionnement du chantier. Ces outils comprennent l’anticipation des interventions des corps d’état, le suivi de chantier, et l’analyse des problèmes rencontrés.

Mon rapport s’articule en quatre points successifs. Un descriptif complet de l’entreprise, de sa politique, de

son organigramme et de ses filiales le débute. S'ensuit une présentation du projet, comprenant une situation générale, les plans architecte, ainsi que le fonctionnement entre elles des différentes entités présentes sur le chantier. La troisième partie du rapport présente la manière dont s’articule et s’organise l’OPC sur le chantier, le travail que j’ai effectué et les outils que j’ai mis en place. Enfin, le rapport se termine par mon retour sur expérience ainsi que la conclusion de ces vingt semaines passées en entreprise.

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Remerciements

Avant de commencer mon rapport de Projet de Fin d’Etudes, je tiens à adresser de sincères remerciements :

- à M. Raymond FONDEVILLE, Président de l’entreprise, pour m’avoir permis d’effectuer mon

stage dans sa société ;

- à M. Didier CORBEL, Directeur délégué et diplômé ENSAIS 1983 pour son accueil ;

- à M. Georges CHAMMAS, Directeur de Projets, pour son accueil au sein de son équipe,

pour sa disponibilité, son écoute, sa compréhension et son professionnalisme ;

- à M. Sébastien BORTOT, Directeur de Travaux du Second Œuvre, pour ses conseils, pour

m’avoir fait partager son expérience et pour m’avoir accordé sa confiance ;

- à M. Michel PUPIN, de l’entreprise OTCE, pour m’avoir fait partager son expérience, pour

ses conseils et sa disponibilité ;

- à M. Jacques GABILLARD, Directeur de Travaux Gros Œuvre pour ses conseils ;

- à l’ensemble des conducteurs de travaux de la société FONDEVILLE présents sur le

chantier : Axelle LOTZ, Benjamin LACROIX, Nicolas HULLO, Cyril MAYNADIER, Patrick

MARTINEZ pour leur accueil, leur patience et leurs conseils ;

- à l’ensemble des personnes que je n’ai pas encore citées et notamment Christophe PARC,

Guillaume, Pierre-Yves, Céline, Corinne, Javier et Juan avec qui j’ai pris beaucoup de plaisir

à travailler ;

- à M. Claude SCHAEFFER, pour son encadrement tout au long de mon Projet ;

- à l’ensemble de l’équipe éducative et administrative de l’INSA Strasbourg pour les

enseignements dispensés pendant ces trois dernières années et pour leur disponibilité.

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Sommaire Résumé.............................................................................................................................................................................. 2

Remerciements ................................................................................................................................................................. 3

Sommaire .......................................................................................................................................................................... 4

Problématique - Objectifs ................................................................................................................................................. 6

1. Présentation de l’entreprise ..................................................................................................................................... 7

1.1 Historique .......................................................................................................................................................... 7

1.2 Organisation .................................................................................................................................................. 8

1.3 Politique ............................................................................................................................................................ 8

1.3.1 Développement ......................................................................................................................................... 8

1.3.2 Investissements ......................................................................................................................................... 9

1.3.3 Une entreprise familiale............................................................................................................................ 9

1.3.4 Sécurité ..................................................................................................................................................... 9

1.4 Organigramme ................................................................................................................................................ 10

1.5 Filiales .............................................................................................................................................................. 11

2. Présentation du chantier ........................................................................................................................................ 12

2.1 Présentation .................................................................................................................................................... 13

2.1.1 Le MCO .................................................................................................................................................... 13

2.1.2 La galerie et le raccordement avec le pôle logistique ............................................................................. 16

2.1.3 L’internat: ................................................................................................................................................ 16

2.2 Entreprises intervenantes ............................................................................................................................... 17

2.3 Plans architectes ............................................................................................................................................. 18

2.4 Organigramme ................................................................................................................................................ 19

2.5 Situation du chantier à mon arrivée ............................................................................................................... 20

3. OPC .......................................................................................................................................................................... 21

3.1 Organisation à mon arrivée ............................................................................................................................ 21

3.2 Travail effectué ............................................................................................................................................... 22

3.2.1 Programmer, prévoir............................................................................................................................... 22

3.2.2 Suivre ....................................................................................................................................................... 25

3.2.3 Analyser ................................................................................................................................................... 30

3.2.4 Retour sur expérience ............................................................................................................................. 31

3.2.5 Missions complémentaires ..................................................................................................................... 32

Conclusion ....................................................................................................................................................................... 34

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Tableau des illustrations ................................................................................................................................................. 35

Annexes ........................................................................................................................................................................... 36

Bibliographie ................................................................................................................................................................... 37

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Problématique - Objectifs

Mon Projet de Fin d’Etudes concerne l’Ordonnancement, le Pilotage et la Coordination du chantier de

l’Hôpital de Carcassonne. Cet hôpital de plus de 53 000 m² comprend plus de 460 chambres et doit être réalisé en

deux ans et demi. La construction d’un tel ouvrage avec un délai aussi court représente un défi technologique et

nécessite une organisation bien rodée. C’est justement sur ce dernier point que porte mon intervention.

Mon travail intervient alors que le gros œuvre n’est pas fini mais que le début du second œuvre doit

commencer. Il consiste à mettre en place les outils nécessaires au bon fonctionnement du chantier. Ces outils

comprennent l’anticipation des interventions des corps d’état, le suivi de chantier, et l’analyse des problèmes

rencontrés. En plus de la mise en place de ces outils, mon objectif est de découvrir, d’apprendre et de voir un

maximum de procédés de mise en œuvre afin d’acquérir de l’expérience et de préparer au mieux le lancement de

ma vie professionnelle à proprement parler.

L’ensemble de mon travail, échelonné sur cinq mois, est supervisé par un Directeur de Travaux (Sébastien

BORTOT), le Chef de Projet (Georges CHAMMAS) ainsi qu’une personne d’une société extérieure en charge de l’OPC

du chantier (Michel PUPIN).

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1. Présentation de l’entreprise

1.1 Historique

1910 : Création de l’entreprise

Création de l’entreprise à Ria dans les Pyrénées Orientales par Raymond FONDEVILLE. Principalement axée sur les travaux publics, l’activité se développe rapidement et la société construit de nombreuses routes et de nombreux Ouvrages d’Art à travers tout le département. Au début du vingtième siècle, elle est à la pointe de la technologie et construit le premier pont en béton armé des Pyrénées Orientales. Elle construit également des usines hydroélectriques ainsi que le barrage de Bouillouses. De plus, elle procède à l’aménagement de la ligne de chemin de fer entre Perpignan et Olette. Enfin, elle assure le déneigement des routes et des voies ferrées de tout le département.

1950 : Reprise de l’entreprise par François FONDEVILLE

Fils du fondateur, François FONDEVILLE reprend l’entreprise et la transforme en une PME moderne et organisée, intervenant sur toute la région et capable de réaliser des travaux techniquement avancés. Il diversifie l’activité et la construction de bâtiments devient une part importante du chiffre d’affaires de l’entreprise. La construction du four solaire d’Odeillo, ouvrage en béton précontraint tridimensionnel permet à l’entreprise d’exposer son savoir-faire. L’entreprise construit également ses premiers bâtiments industriels et développe une activité de préfabrication. La construction d’Ouvrage d’Art continue, FONDEVILLE réalise la plupart des ponts importants du département et participe à la construction du barrage de Vinca.

1986 : Création de la société anonyme

En 1986, François FONDEVILLE disparait et ses enfants reprennent la société, l’entreprise FRANCOIS FONDEVILLE voit le jour. L’activité est étendue à toute la région du Languedoc-Roussillon. L’entreprise réalise de nombreux bâtiments dans tous les domaines. De plus, elle est présente sur tous les grands chantiers de la région.

2000 : L’agence de Montpellier Afin de répondre à la demande croissante de la région de Montpellier en termes de construction, l’entreprise ouvre une deuxième agence. De cette manière, elle s’installe de manière durable dans la région montpelliéraine. En parallèle, l’entreprise développe son savoir-faire au niveau de la restructuration et la rénovation. Elle ouvre également une activité d’ingénierie et de montage d’affaires. Enfin, elle lance deux nouvelles filiales, AGIR Promotion et CASTING Immobilier afin de pouvoir offrir un service complet allant de la conception à la gestion de biens immobiliers. Les années deux-mille correspondent ainsi à une véritable stratégie de diversification et d’ouverture.

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Aujourd’hui: Une entreprise centenaire tournée vers l'avenir

A travers le rachat de la société PY spécialisée dans la restauration de monuments, l’ouverture d’un pôle santé, et le développement de ses services juridiques et fiscaux, l’entreprise poursuit sa croissance et sa diversification. Ce développement lui a permis d’être lauréat du concours de conception réalisation de l’hôpital de Carcassonne et du concours de conception réalisation maintenance du centre hospitalier de Villeneuve-Sur-Lot. Cette politique axée vers l’offre, permet aujourd’hui à la société de répondre à n’importe quel appel d’offres de manière compétitive tout en restant une entreprise familiale et accessible.

1.2 Organisation

L’effectif global de l’entreprise est d’environ 450 personnes. L’organisation de l’entreprise s’articule autour

de ses deux agences :

- Celle historique de Perpignan qui accueille en plus du secteur travaux, la Direction Générale, les

Directions financière, juridique et comptable ainsi que les ressources humaines ;

- Celle de Montpellier créée en 2000, qui abrite uniquement un secteur travaux et comprend un peu plus

de 150 personnes.

En plus de ces deux agences, les chantiers des hôpitaux de Carcassonne et de Villeneuve-sur-Lot sont

considérés comme relativement indépendants puisque ce sont des chantiers éloignés du siège, longs dans la

durée et gérés par le même responsable.

Enfin, la société possède une antenne dans la région Marseillaise, antenne lui permettant de gérer des

chantiers dans tout l’Est du bassin méditerranéen.

1.3 Politique

1.3.1 Développement Après un développement important entre 2000 et 2008, l’entreprise a réussi à stabiliser son effectif et son

chiffre d’affaire durant les dernières années et ce, malgré la crise économique. Cette période de stabilisation est une

satisfaction car elle est la preuve que l’entreprise a réussi « à digérer » sa croissance.

70 80

108 109 110

2006 2007 2008 2009 2010

390

410

420 440

2007 2008 2009 2010

Figure 1: Effectif de la société Figure 2: Chiffre d'affaires en M€

70 80

108 109 110

2006 2007 2008 2009 2010

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1.3.2 Investissements

Cette volonté de stabilisation dans le long terme n’implique pas pour autant un gel des investissements. En

effet, dans le cadre du renouvellement du parc matériel, de l’achat de grues et du développement de ses agences,

FONDEVILLE a investi près de 10 millions d’euros sur les cinq dernières années. Ces investissements indispensables

dans le but de rester compétitif permettent aujourd’hui à l’entreprise de posséder quinze grues, plus de 5000 m² de

coffrage et plus de 8000 m² d’étaiement. Ce parc matériel est complété par une forte volonté d’indépendance de

l’entreprise. Cette volonté s’est traduite par la mise en place au dépôt de plusieurs ateliers (menuiserie, plomberie,

électricité etc). Ces ateliers sont principalement dédiés aux chantiers en cours et permettent d’éviter de passer

systématiquement par des entreprises sous-traitantes.

1.3.3 Une entreprise familiale

La politique sociale de FONDEVILLE est basée sur l’égalité des chances, le dialogue et l’écoute. Cette

véritable culture de l’aspect social permet une fidélisation des compagnons. Cette fidélisation est à mon sens une

bonne chose. En effet, les gens se côtoyant depuis longtemps, connaissent les habitudes de chacun et ainsi, chacun

sait ce que son voisin fait et comment. Cette politique favorise également l’évolution dans la société puisque les

dirigeants sont à l’écoute de leurs collaborateurs et de leurs demandes.

Sur le chantier sur lequel je travaille, plusieurs compagnons possèdent un contrat d’insertion. L’équipe est

composée de personnes venant des quatre coins de l’Europe (!). Ce brassage social constitue à mon sens une des

forces de l’entreprise.

Au sein de l’entreprise, la formation est omniprésente. En plus des formations continues, l’entreprise

emploie plusieurs personnes en alternance et des stagiaires sont présents sur presque tous les chantiers. Cette

véritable stratégie de formation est là aussi un avantage pour l’entreprise et pour les personnes formées puisque

chacun est gagnant : l’entreprise, car elle peut directement « conditionner » tel qu’elle le souhaite les gens formés,

et les jeunes car ils peuvent approfondir leurs connaissances et ainsi parachever leur formation.

1.3.4 Sécurité

Malgré tous les dispositifs mis en œuvre pour la sécurité des chantiers, l’embauche d’un ingénieur pour

s’occuper uniquement de la sécurité, les quart d’heure sécurité, les réunions d’information, le retour sur

expérience, les flashs info et le rappel régulier des règles de sécurité élémentaires, FONDEVILLE a comme toutes les

entreprises de bâtiment toujours et encore des accidents du travail à déclarer. Pendant mon PFE, un accident mortel

est intervenu sur un des autres chantiers. Cet accident a marqué plusieurs jours d’interruption de toutes les tâches

réalisées en hauteur et une sécurisation complète du chantier par tous les ouvriers pendant deux jours. Il a

beaucoup marqué l’équipe FONDEVILLE et nous rappelle à tous à quel point les métiers du bâtiment peuvent être

dangereux.

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1.4 Organigramme

Direction

Président : Raymond FONDEVILLE Directeur général : Marie-Françoise FONDEVILLE Directeur financier : Hélène FONDEVILLE Directeur délégué : Didier CORBEL Responsable pôle patrimoine et contrats complexes : Catherine FONDEVILLE

Agence de PERPIGNAN

Directeur : Didier CORBEL Directeur d’exploitation : Marc LARRUY Responsable bureau d’études : Thierry CAMOS

Agence de MONTPELLIER

Directeur : Sébastien THERMY Directeur d’exploitation : Michel BEILLES Responsable bureau d’études : Michel GONZALEZ

Autres services

Responsable service juridique : Claire CLERMONT-FONDEVILLE Responsable sécurité et développement durable : OLIVIER CAPLANNE Responsable matériel : Omar KRALED

Opération Conception-réalisation, Partenariat Public privé

Directeur d’opération : Didier CORBEL Directeur grands projets : Eric DE MONFUMAT Directeur projet Carcassonne et Villeneuve-sur-Lot : Georges CHAMMAS Directeur pôle santé, responsable commercial : Matthieu BLANC

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1.5 Filiales

AGIR

Créée en 1990 par FONDEVILLE, AGIR PROMOTION est chargée de la promotion

immobilière. Présente dans tout l’Hérault, elle réalise la promotion de logements, de bureaux

ainsi que de résidences de tourismes.

CASTING

Créée en marge de la société AGIR, CASTING IMMOBILIER est chargée de la gestion

locative et des transactions immobilières. A travers ces deux dernières entreprises,

FONDEVILLE offre donc un service complet allant de la conception des ouvrages jusqu’à leur

gestion en passant bien entendu par leur réalisation.

ARRELIA

Créée en 2008, dans le cadre du développement du pôle santé de la société, ARRELIA

a pour but de créer et gérer les habitats et les services dédiés aux personnes âgées. A travers

la construction de "la Résidence Séniors du Mas des Arcades" à Perpignan, elle a créé un

nouveau type de résidence : une résidence où chacun dispose de son appartement privé et a

accès à des services à la carte tels que la présence d’une aide et la restauration à domicile

ainsi que l’accès à des activités diverses.

PY

Créée au début du vingtième siècle et racheté début 2010, l’entreprise PY est une

entreprise spécialisée dans la restauration de monuments historiques. Elle est notamment

intervenue sur le Palais des Rois de Majorque ainsi que sur la cathédrale de Saint Jean-Baptiste

à Perpignan. Cette acquisition a permis à FONDEVILLE de se placer également sur le marché de

la restauration de monuments historiques.

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2. Présentation du chantier

Maître d’Ouvrage :

Centre Hospitalier de Carcassonne

Assistant technique Maître d’Ouvrage :

ICADE Promotion

Maître d’Œuvre de conception et d’exécution :

AIA Architectes Ingénieurs Associés

Entreprise conception-réalisation (mandataire) :

François FONDEVILLE

Entreprises cotraitantes : INEO

AXIMA

Budget : 144 millions d’euros

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2.1 Présentation

S’inscrivant dans le plan hôpital 2012, la construction d’un nouvel hôpital à Carcassonne a été actée par le

ministre de la santé le 14 mars 2007. Après une première sélection dans les propositions, cinq groupements se sont

affrontés dans un concours de conception-réalisation. Le lauréat, le groupement représenté par l’entreprise

FONDEVILLE, a été désigné en décembre 2009. Le projet notamment retenu pour son concept d’hôpital évolutif et

modulaire, comprend la construction de l’Hôpital à proprement parler : le MCO (Médecine et Chirurgie Obstétricale),

la construction d’une galerie et d’un centre logistique reliant le MCO au pôle logistique déjà existant ainsi que la

construction d’un internat.

2.1.1 Le MCO

Principales caractéristiques :

- 53 000m² de bâtiments sur 5 étages (3 étages + Rez-De-Chaussée + Rez-De-Jardin) ;

- 465 chambres d’environ 25m² avec douche, arrivée directe des fluides médicaux dans les têtes de lits et

bras multimédias ;

- un centre d’hémodialyse d’une trentaine de places;

- un plateau technique de pointe : 6 blocs opératoires, IRM, scanner, gamma caméra et accélérateurs de

particules.

Figure 3: Image de synthèse de l'entrée du MCO

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Panneaux de présentation :

L’emprise au sol du projet est de près de 15 ha. Au Nord se situe le parking visiteurs, au Sud se trouve le parking

du personnel, l’accès des urgences ainsi que l’hélistation. Les espaces Est et Ouest correspondent aux réserves

foncières ainsi qu’aux accès aux malades couchés, aux patients ambulatoires et aux accès dédiés à la logistique. Le

pôle logistique se situe au Sud-Est, l’internat à la limite entre la fin des parkings et le début de la réserve foncière à

l’Est.

Le bâtiment se voulant HQE, l’habillage des

façades a été pensé pour optimiser les matériaux utilisés

en fonction des zones d’ensoleillement. Dans ce cadre, les

façades Est et Ouest sont habillées en bardage métallique,

les façades Sud sont réalisées en enduit ; enfin, celles du

Nord, ont un habillage constitué de panneaux à âme

bakélite et de bandeaux en tôles d‘acier pré-laquées.

Toute l’isolation des étages 1 à 3 est faite par l’extérieur.

Seule l’isolation du rez-de-chaussée est faite par

l’intérieur afin de garder le béton matricé visible.

Figure 4: Plan de masse

Figure 5: Rendu visuel de la façade Nord

Figure 6: Rendu visuel des façades Est et Ouest

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Figure 9: Axonométrie du bâtiment

Au nord se trouve un avancement sur deux

étages, cet avancement constitue l’accueil et l’entrée

principale du bâtiment.

Les chambres de l’Hôpital accueillent un ou deux lits selon

la surface au sol. La salle de bain est directement rattachée à

la chambre. Elle arrive préfabriquée et montée sur le chantier.

Plans des services :

Le niveau 3 comprend l’administration de l’Hôpital (bleu

clair), le pôle vasculaire (bleu foncé) et le pôle cancérologie

(rouge).

Le niveau 2 comprend l’administration (bleu clair), le pôle

chirurgie (violet) et le pôle médecine.

Le niveau 1 comprend le pôle mère-enfant (rose), le plateau

technique (jaune) et le pôle chirurgie (violet clair).

Le rez-de-chaussée comprend l’hémodialyse (bleu), les

urgences (rouge), la radiologie (jaune), les consultations et

toute la partie hôpital de jour (au-dessus de la radiologie).

Enfin la zone en gris correspond au pôle de formation.

Le sous-sol correspond aux archives, aux locaux techniques, à

la cafétéria, et aux zones dédiées à la logistique.

Figure 7: Image de synthèse du hall d'accueil du bâtiment

Figure 8: Plan des chambres types

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L’espace intérieur du bâtiment a été aménagé de sorte à séparer les flux de circulation entre les urgences,

les patients de jour, les hospitalisations de longue durée et le personnel. Dans ce cadre, une liaison directe entre

l’hélistation, les blocs opératoires et le service des urgences a été créée afin de faciliter l’accès aux soins vitaux.

La deuxième caractéristique mise en avant, concerne la modularité et la flexibilité des locaux. Avec les

réserves foncières disponibles, une expansion des locaux doit pouvoir se faire facilement. Dans ce but, les locaux ont

été pensés de manière à pouvoir agrandir des services au sein des locaux existants et d’aménager les autres dans

d’autres bâtiments construits sur les réserves foncières. Ce deuxième critère permet de respecter les critères de

développement durable et l’idée d’Hôpital tourné vers le futur.

2.1.2 La galerie et le raccordement avec le pôle logistique

Principales caractéristiques :

- création de la galerie, ouvrage souterrain de près de 200 ml reliant le MCO au centre logistique,

- création du centre logistique faisant la transition entre la sortie de la galerie souterraine et le pôle

logistique existant, (réfectoire et sanitaires, quais de déchargement),

- acheminement de toute la logistique (médicaments, repas, lingerie …) et de tous les réseaux de

l’hôpital (eau froide, eau chaude, fluides médicaux, électricité …) depuis le bâtiment existant à travers

la galerie.

Plans :

Figure 10: Plan du bâtiment logistique à construire

2.1.3 L’internat:

Principales caractéristiques :

- 400 m² de bâtiment sur 2 niveaux,

- 10 chambres pour les internes, un réfectoire, une cuisine commune, une loge pour le gardien.

Centre logistique

à créer

Accès galerie

et MCO Accès pôle

logistique existant

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Plans :

2.2 Entreprises intervenantes

Lot Entreprise

Description rapide des travaux

Terrassements et

travaux préparatoires

Groupement CAZAL –LAVOYE AUDE TP

Réalisation des travaux préliminaires, des terrassements et plateformes, des dévoiements de réseaux, des travaux d’assainissement et des clôtures

VRD – Mobiliers urbains Groupement CAZAL –LAVOYE AUDE TP

Réalisation des voiries et des aménagements extérieurs, du mobilier urbain, des réseaux d’eau et d’assainissement

Fondations spéciales BELLEMAS Réalisation des pieux nécessaires à la construction du bâtiment

Gros Œuvre MCO F FONDEVILLE Réalisation du gros œuvre du bâtiment MCO (y compris percement de dalles, finitions ….)

Gros Œuvre

galerie/internat ESCOURROU Réalisation du gros œuvre de l’internat, de la galerie et le raccordement au pôle

logistique

Etanchéité SOPREMA Réalisation de l’étanchéité des toitures terrasses, des étanchéités intérieures des locaux techniques, de l’étanchéité de la galerie et des patios, mise en place des lignes de vie, des points d’ancrages, des bandes de solins, des couvertines et des lanterneaux

Bardage façade

EST/OUEST/NORD JEAN ROSSI

Mise en place des habillages de façades et de l’isolation s’y rapportant sur les façades EST/OUEST/NORD, réalisation du bardage nervure métallique, couverture des plafonds extérieurs

Isolation extérieure

façade SUD ITH Mise en place de l’isolation extérieure avec finition type enduit sur la façade SUD

Menuiseries et

fermetures extérieures GARRIGUES

Mise en place des châssis extérieurs, réalisation du mur rideau, pose des blocs portes extérieurs, pose des brise-soleils, des volets roulants intérieurs et de leurs coffres, des coiffes

Métallerie, charpente

métallique CARRE SA et DIB PRODUCTION

Réalisation des travaux comprenant des pièces principales métalliques (échelles, blocs portes, passerelles, garde-corps, habillages, portes de recoupement CF et portes sectionnelles, pare-vues, glissières, ossatures métalliques …)

Figure 11: Rez-de-chaussée Figure 12: 1er étage

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Lot Entreprise

Description rapide des travaux

Portes automatiques ASO Réalisation et pose de l’ensemble des portes automatiques des SAS et des portes automatiques intérieures

Menuiseries bois ROUX FRERES et ESCOBOIS

Réalisation des blocs portes intérieurs, des placards, des trappes de visites, des banquettes, des châssis vitrés intérieurs, et des cloisons mobiles

Cloisons sèches- plafond

plâtre ETP Réalisation de toute la plâtrerie au rez-de-chaussée, R+2 et R+4

Cloisons sèches- plafond

plâtre MASSOUTIER

Réalisation de toute la plâtrerie au rez-de-jardin, R+1, R+3 et bâtiments annexes (logistique et internat)

Gaines de désenfumage EXTHA Réalisation de toutes les gaines de désenfumage sur l’ensemble du bâtiment

Cloisons isothermes DAGARD Réalisation des parois de doublage isothermes, des cloisons de distribution, des plafonds, des blocs portes et des châssis vitrés

Plafonds suspendus GEVAERT Réalisation de tous les plafonds suspendus du bâtiment (plâtre et métal)

Revêtement de sols

souples

GROUPE VINET, SOLS FRANCE

Réalisation de tous les sols souples du bâtiment y compris ragréage, escaliers, traitements des JD, des plinthes et seuils de portes

Revêtements sols coulés CONCEPT RESINE Réalisation des sols coulés (planchers chauffants) et des résines y compris traitements des JD, des plinthes et seuils de portes

Peintures –

Revêtements muraux

ABADIE / GAYRAL ROUDIE

Réalisation des revêtements des façades, des sols, murs, plafonds, et cloisons intérieures, des peintures sur revêtements bois et métallique

Paillasses TIQUET Réalisation de toutes les paillasses et des meubles sous paillasses (soins, services, laboratoires, nourrissons …)

Appareils élévateurs KONE Fourniture et mise en place des monte-malades, des monte-personnes et des monte- charge

CVC, Plomberie-

sanitaire AXIMA SEITHA

Réalisation de la plomberie, des sanitaires, de la climatisation, de la ventilation et du chauffage de tous les bâtiments

Fluides médicaux AIR LIQUIDE SANTE Réalisation de la distribution de l’oxygène, de la production et la distribution à usage médical et/ou laboratoire d’air médicalisé, de protoxyde d’azote, de CO2, de vide médical et de tous les équipements de raccordement et de sécurité liés à ces réseaux

Cabines sanitaires BAUDET Réalisation et pose de cabines préfabriquées des salles de bain du MCO et de l’internat

Courant fort - courant

faible INEO

Réalisation de toutes les installations électriques des bâtiments y compris raccordement sur secteur

Transport léger COPA MPA Fourniture et poses des réseaux de transport léger pour l’acheminement de médicaments dans les différents services

Transport lourd DS AUTOMATION Fourniture et pose de l’ensemble du matériel nécessaire au transport lourd : tortues, rails et capteurs de guidage, synchronisation avec les élévateurs, logiciel de gestion

Espaces verts Choix non arrêté Réalisation de tous les espaces verts y compris arrosage, fourniture des végétaux et entretien pendant 2 ans

2.3 Plans architectes Voir annexe 2

Projet de Fin d’Etudes : Réalisation de l’OPC du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne 2012

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 19

2.4 Organigramme

MANDATAIRE - Directeur de Projet – FONDEVILLE (FF)

Georges CHAMMAS

GROS ŒUVRE - FF

Directeur travaux: Jacques GABILLARD Conducteur de travaux : Nicolas HULLO, Cyril MAYNADIER, Patrick MARTINEZ Chef de chantier : Jean-Pierre CEREMSZYNSKI

SECOND ŒUVRE - FF

Directeur travaux: Sébastien BORTOT Conducteur de travaux : Axelle LOTZ, Benjamin LACROIX

Autre personnel - FF

Assistante Administrative: Céline LANJARD Relais synthèse : Christophe PARC QSE: Olivier CAPLANE HQE: Pierre-Yves PIQUEMAL

ELECTRICITE - INEO

Chef de Projet: Alain DUFFORT Adjoint chef de projet : Frédéric SIVADE Conducteur de travaux : Guy CORREA

GENIE CLIMATIQUE ET SANITAIRE - AXIMA

Chef de Projet: Mathieu GUILLAUMAT Conducteur de travaux CVC: Patrick COSTA Conducteur de travaux Plomberie Sanitaire: Frédéric JACQ

MAITRISE D’OEUVRE - AIA

Responsable direction de travaux: Benoit BOUAN Assistant de travaux: Samuel DELAUNAY

Projet de Fin d’Etudes : Réalisation de l’OPC du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne 2012

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 20

2.5 Situation du chantier à mon arrivée

Le gros œuvre du chantier a commencé à l’été 2011. A mon arrivée, le gros-œuvre avait été effectué à 40%. Les

pieux, le dallage et tout le niveau Rez-de-Jardin (RJ) étaient terminés. Les murs du Rez-de-chaussée (RH) étaient

effectués à environ 60% sauf les murs matricés traités eux à 40%. La dalle haute du RH était réalisée à 60%

également. Les niveaux 1, 2 et 3 n’avaient pas débuté. Les travaux du second œuvre n’avaient pas débuté.

L’éclairage de chantier était posé dans les parties réalisées.

Figure 13: Photo prise depuis le sommet de la grue 3

Figure 14: Photo prise depuis le sommet de la grue 1

Dialyse

EFS

Futur accueil

G1

Hôpital de jour

G3 Radiologie

Patio 5

Dialyse

Radiologie

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Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 21

3. OPC

Depuis la mise en place de la loi MOP en 1985, une nouvelle mission est apparue, l’OPC. Cette mission

consiste à organiser de manière méthodique et à diriger les interactions et les interfaces entre les sous-traitants

dans le but de garantir les délais d’exécution et le bon fonctionnement d’un chantier. Sur un projet d’une ampleur

telle que la réalisation d’un Hôpital, il est primordial de gérer convenablement tous ces points dans l’optique d’éviter

les pertes de temps et par conséquent d’argent. C’est dans ce cadre d’organisation et de gestion qu’intervient mon

Projet de Fin d’Etudes.

3.1 Organisation à mon arrivée

Figure 15: Entreprises intervenantes pour l'OPC

Sur ce projet, la mission d’OPC est réalisée par deux entreprises indépendantes mandatées par FONDEVILLE :

la société LOGIK et la société OTCE.

La société LOGIK a pour charge toute la partie planning général et phasage de l’opération. Tout ce travail

préparatoire a déjà été réalisé et sert de base aux travaux des deux autres sociétés intervenant dans la mission OPC.

Voir annexe 3

La société OTCE réalise quant à elle le suivi hebdomadaire du projet à travers l’animation des réunions OPC

et la diffusion de leurs comptes rendus. Sont présents à ces réunions, l’ensemble des sous-traitants afin de mettre

en avant les problèmes rencontrés, et afin de discuter des interactions entre corps d’état, et de manière générale, de

l’avancement général du chantier. Les prestations d’OTCE ne prennent ni en compte le suivi technique ni le suivi

financier de l’opération. Toutes les questions et tous les problèmes relatifs au financier sont pris en charge

directement par les conducteurs de travaux de FONDEVILLE et ne sont pas abordés en réunion OPC. Les points

techniques concernant plusieurs sous-traitants sont abordés en réunion OPC mais sont arrêtés par les conducteurs

de travaux de FONDEILLE. Les points techniques concernant uniquement un seul sous-traitant sont traités en direct

par les conducteurs de travaux sans passer par l’OPC. En plus des réunions citées précédemment, OTCE veille à la

bonne avancée des études et des diffusions de plans.

La société FONDEVILLE intervient dans l’OPC également puisqu’elle est mandataire du projet. Par

conséquent, c’est elle qui a mis en place et dirige les deux autres entreprises par l’intermédiaire du chef de projet.

Mon intervention se situe à cheval entre les entreprises. En plus d’assister les deux sociétés d’OPC, j’assure

la communication entre OTCE et les conducteurs de travaux de FONDEVILLE.

FONDEVILLE

OTCE LOGIK

Projet de Fin d’Etudes : Réalisation de l’OPC du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne 2012

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 22

3.2 Travail effectué

Comme exposé précédemment, mon travail intervient alors que 40% du gros œuvre est réalisé et que le

second œuvre doit commencer sous six semaines. Après les premières semaines de découverte du chantier, des

intervenants et du mode de fonctionnement de chacune des entités, j’ai pu constater la complexité de l’organisation

nécessaire à la bonne tenue d’un projet de cette ampleur. Cette complexité résulte d’une part du fait de la taille du

projet et par conséquent du nombre d’intervenants, d’autre part du fait de l’organisation, des impératifs et des

objectifs différents des uns et des autres.

Dans le but d’optimiser l’organisation entre les trois entreprises

concernées par l’OPC, j’ai dégagé trois axes principaux sur lesquels baser mon

travail, à savoir :

- mettre en place des outils nécessaires à la

programmation et l’anticipation des interventions ;

- mettre en place des outils nécessaires au suivi de

chantier ;

- trouver une solution pour faire remonter

rapidement les problèmes rencontrés sur le terrain.

Pour chacun de ces trois axes, j’ai défini des objectifs puis j’ai cherché des

moyens de les atteindre. A terme, ces trois axes permettront un retour sur

expérience. Ce dernier point est traité à la suite des axes de développement.

3.2.1 Programmer, prévoir

L’anticipation des problèmes est la clé pour respecter un planning aussi

serré que celui que nous avons. Afin de pouvoir anticiper tous les problèmes qui

peuvent survenir, il est primordial d’être curieux, et de constamment aller à la

recherche des informations. Des techniques d’intervention au nombre de

personnes présentes sur le chantier par entreprise, en passant par les temps

d’approvisionnement, l’OPC doit centraliser toutes les informations. Cette

recherche d’information passe bien entendu par la lecture de documents

techniques et la consultation de plans mais aussi (et surtout) par la rencontre de

tous les intervenants du chantier afin de comprendre leur mode de

fonctionnement, leurs besoins et leurs difficultés. Une fois cette première

démarche (que l’on peut qualifier de taylorisme) effectuée, il est important de

prendre en compte les informations obtenues et de les redistribuer aux

personnes en ayant besoin et seulement à celles-ci afin d’éviter la

surinformation. Dans le cadre de cette distribution d’information, j’ai choisi de

différencier le long terme et le court terme. En effet, je pense que les moyens à

mettre en œuvre sont différents.

Prévoir

Suivre

Analyser

Figure 16: Axes de développement de mon travail

Retour sur

expérience

Prévoir

Suivre

Analyser

Retour sur

expérience

Figure 17: 1er axe, "prévoir"

Projet de Fin d’Etudes : Réalisation de l’OPC du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne 2012

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 23

Pour le long terme, l’outil déjà en place est le planning

de la société LOGIK. Celui-ci est complet et constitue une

bonne base de travail. Toutefois, il a été réalisé à l’automne

dernier, aussi ne tient-il pas compte de l’avancement du

chantier d’où les modifications de planning à effectuer.

Pour le court terme, j’ai considéré que l’outil n’était

pas présent pour le moment aussi, je l’ai créé.

Modifications du planning existant par anticipation

En considérant l’avancement général du chantier, les avances de certains, les retards des autres, les

impératifs d’approvisionnement, etc., je me suis rapidement rendu compte que l’analyse du planning existant, la

compréhension de celui-ci et enfin son recalage est impératif. Il est effectué une fois par mois par la société LOGIK à

la demande de FONDEVILLE et d’OTCE. Cette partie de mon travail consiste donc à transmettre à LOGIK les

changements de planning à effectuer avant le début des travaux. Ce cas de figure est arrivé plusieurs fois.

Tout d’abord avec la société ROUX. Ce recadrage consistait à modifier des dates de livraison des menuiseries

afin de pouvoir commencer plutôt certaines zones du chantier et d’en laisser d’autres en attente. Ce changement de

stratégie a été mis en place afin de favoriser les zones où le hors d’eau était le mieux réalisé et a permis de gagner

un mois sur le planning général.

Le deuxième recadrage important est arrivé avec la société GARRIGUES pour la pose de menuiseries

extérieures. J’ai tout d’abord réalisé sur plusieurs semaines des relevés journaliers des menuiseries extérieures

posées. A partir de là, j’ai effectué des ratios de pose en prenant en compte les temps d’approvisionnement et de

manutention. Je me suis alors rendu compte que le planning fourni par la société GARRIGUES était irréaliste. J’ai

donc mis à jour leur planning en tenant compte du temps de pose réel mais aussi des impératifs du chantier. J’ai

donc redéfini un phasage de pose que j’ai soumis à l’ensemble des protagonistes pour validation. Ce phasage, si il est

respecté, devrait permettre de mettre hors d’air plus rapidement la première zone du 1ier étage et ainsi de

commencer les travaux de second œuvre dans des conditions stipulées par les DTU.

Le troisième recadrage concerne la société SOPREMA. En considérant l’avance prise par le gros œuvre sur la

réalisation des étages du MCO, j’ai constaté que la charge de travail n’était pas linéaire et qu’une grande surface

allait devoir être étanchée très rapidement. Suite à cette constatation, j’ai recalé le planning d’intervention de la

société en fonction des nouvelles dates données par le gros œuvre. C’est suite à ce planning que SOPREMA a décidé

de sous-traiter une partie de sa charge de travail.

L’ensemble de ces recadrages concerne des opérations ayant lieu cet été, par conséquent il n’est pas certain

que tout se passe aussi bien qu’espéré. Toutefois, aussi anodins que peuvent paraitre ces recadrages, ils devraient

permettre d’éviter de se retrouver devant des problèmes non prévus sur le terrain et de devoir gérer des sujets dans

l’urgence, ce qui n’est jamais une bonne chose.

Voir annexe 4

Prévoir

Long terme

Modification planning

Court terme

Plans d'intervention

Figure 18: Analyse effectuée

Projet de Fin d’Etudes : Réalisation de l’OPC du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne 2012

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 24

Plans d’intervention semaine par semaine

Comme expliqué

précédemment, je

réalise chaque semaine

un planning précis

d’intervention. Ce

planning est un planning

graphique permettant

de se rendre compte des

travaux qui sont

effectués dans les deux

semaines à venir. Il est

basé sur le planning de

LOGIK mais tient compte

de l’avancement réel et

non pas théorique du

chantier. Il prend donc

en compte les avances

et les retards de chacun

des intervenants et

permet principalement

d’identifier les possibles

interférences entre

sous-traitants. Seul sont

représentés les étages

où le second œuvre a

commencé ou va

commencer.

Ces plans

d’interventions sont mis

en pièce jointe des

comptes rendus des

réunions d’OPC et sont

utilisés par la majorité

des sous-traitants.

Voir annexe 5

Figure 19: Planning de la semaine 17

Projet de Fin d’Etudes : Réalisation de l’OPC du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne 2012

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 25

3.2.2 Suivre

Actuellement, les conducteurs de travaux sont encore absorbés à plein

temps par les études, et la société OTCE n’est pas présente tous les jours sur le

chantier. A terme, les deux entités seront amenées à suivre le chantier. J’ai donc

choisi de séparer le suivi en deux parties distinctes : le suivi quotidien et le suivi

hebdomadaire. Pour le moment, l’OPC est en charge des deux suivis. A terme, le

suivi quotidien sera principalement dédié aux conducteurs de travaux, le suivi

hebdomadaire à OTCE.

La tenue d’un journal de bord, et la prise de photos de l’avancée des

travaux constitue les tâches quotidiennes. Le pointage du planning et la mise en

place d’un bilan de fin de semaine composent les actions hebdomadaires.

Suivre

Suivi quotidien

Journal de bord Dossier photos

Suivi hebdomadaire

Bilan de fin de semaine

Pointage du planning

Avancement par Cors d'Etat

Figure 21: Suivre

Prévoir

Suivre

Analyser

Retour sur

expérience

Figure 20: 2ème axe, "suivre"

Projet de Fin d’Etudes : Réalisation de l’OPC du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne 2012

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 26

Suivi quotidien : le journal de bord

Le journal de bord permet de garder une trace

écrite de tous les faits et de tous les problèmes rencontrés

au quotidien. Une page recto-verso est dédiée à chaque

jour travaillé.

Le recto est composé de six parties différentes: la

météo du jour, les réunions, les faits marquants, les

urgences, un point qualité, un point

sécurité/environnement. Ces parties permettent d’avoir

un aperçu général du chantier.

Le verso est constitué de la liste des

entreprises présentes sur le chantier. Ce listing

permet de décrire les tâches effectuées

quotidiennement et de pointer le nombre de

personnes présentes chaque jour sur le chantier et

ce, pour chacune des entreprises présentes. Cet

outil pourra également servir « d’arbitre » en cas

de litige entre les intervenants présents sur le

chantier. Pour l’instant cet outil ne sert qu'au tiers

de ses capacités car peu d’entreprises sont

présentes.

Voir annexe 6

Figure 22: Journal de bord recto

Figure 23: Journal de bord verso

Projet de Fin d’Etudes : Réalisation de l’OPC du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne 2012

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 27

Suivi quotidien : le dossier photos

Le dossier photo permet d’illustrer les faits relatés dans le

journal de bord. Les photos sont classées par date puis par zones

du chantier. Afin de pouvoir situer correctement les endroits

photographiés, une légende claire est indispensable. Ces photos

pourront également servir en cas de litige puisqu’elles sont

datées.

Suivi hebdomadaire : Pointage de l’avancement du planning de LOGIK

Le pointage de ce planning permet de se rendre compte de l’avancée générale des travaux par rapport à un

repère fixe. Il est effectué à la fin de chaque semaine. Ce pointage très régulier permet de signaler très rapidement

tout éventuel retard. De cette manière on évite de les accumuler. L’inconvénient de ce contrôle hebdomadaire est

qu’il est difficile d’évaluer l’avancée de certains travaux dans un intervalle si court. Aussi, certaines tâches peuvent

avoir une semaine de retard à la semaine n et avoir une semaine d’avance à la semaine n+1 si l’entreprise concernée

se focalise sur cette tâche. Par exemple pour le gros œuvre, certaines semaines sont majoritairement dédiées à la

Figure 24: Capture d'écran classement de photos par date

Figure 25: Capture d'écran sous classement de photos

Projet de Fin d’Etudes : Réalisation de l’OPC du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne 2012

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 28

réalisation des murs et poteaux, car la majorité du matériel d’étaiement est bloqué pour cause de temps de séchage.

La tâche « plancher » avance donc moins vite et prend donc un peu de retard. La semaine suivante, l’étaiement

étant disponible, il se produit l’effet inverse. Le plancher avance très vite et les autres tâches un peu moins.

Le pointage du planning n’est pas diffusé toutes les semaines aux sous-traitants afin d’éviter que certains

cherchent à expliquer leur retard du fait du retard d’un autre corps d’état mais surtout car la diffusion d’un tel

planning toutes les semaines est ingérable. Ce pointage est donc principalement un document de travail pour l’OPC

et pour FONDEVILLE et sert de base à l’émission d’éventuelle(s) remarque(s) à transmettre à la direction du chantier.

Voir annexe 7

Suivi hebdomadaire :

Bilan de fin de semaine

Le bilan de fin de

semaine est un complément

visuel au pointage de l’avance

du planning de la société LOGIK.

Tout comme le pointage du

planning, il sert de base à

l’analyse de fin de semaine.

C’est également un document

de travail de l’OPC. Il est de plus

diffusé aux conducteurs de

travaux FONDEVILLE. Cette

diffusion est pour le moment

utile car les conducteurs de

travaux de l’entreprise sont

encore occupés à plein temps

par les études et n’ont que très

peu le temps d’aller sur le

terrain faire le point sur

l’avancée des travaux. Une fois

la partie étude terminée, ce

document deviendra peut-être

superflu.

Voir annexe 8

Figure 26: Bilan réalisé à chaque fin de semaine

Projet de Fin d’Etudes : Réalisation de l’OPC du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne 2012

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 29

Suivi hebdomadaire : Avancement par corps d’état

L’avancement par

corps d’état rentre dans le

cadre des situations de

travaux de fins de mois

Celles-ci sont établies par les

sous-traitants, validées une

première fois par le

mandataire du

projet (FONDEVILLE) puis

soumises à la validation du

Maitre d’Ouvrage. En effet,

les paiements des sous-

traitants sont réalisés

directement par l’hôpital.

L’avancement ci-

contre est diffusé à la

Maîtrise d’Œuvre et au

Maître d’Ouvrage et permet

la validation des situations

transmises par les sous-

traitants. Il permet de plus de

donner un aperçu plus large

de l’avancée des travaux par

corps d’état et non par zones

comme sur le planning de

LOGIK.

Ce document est

réalisé à partir du planning de

LOGIK ainsi que de la

politique que veut mettre en

place FONDEVILLE.

Voir annexe 9

Figure 27: Avancement par corps d'état

Projet de Fin d’Etudes : Réalisation de l’OPC du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne 2012

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 30

3.2.3 Analyser

L’analyse permet de faire le point de

manière fréquente sur l’avancée du projet et

constitue le point de base nécessaire au retour

sur expérience. Elle s’appuie sur l’ensemble des

documents décrits dans les parties précédentes.

Cette partie constitue la partie la plus

intéressante mais également la partie la plus

frustrante de mon travail. La partie la plus

intéressante car elle permet de donner des

solutions aux problèmes soulevés et nécessite

par conséquent de la réflexion, du bon sens et de

l’ingéniosité. La partie la plus frustrante car les solutions proposées ne peuvent

pas toujours être mises en place faute de moyens.

Analyse de l’avancement

L’analyse de l’avancement se fait en

deux temps. Dans un premier temps, je fais le

point sur l’avancement de chaque entreprise.

Je relève l’avancée des travaux ainsi que les

problèmes rencontrés. J’effectue cette

analyse pour tous les étages où l’entreprise a

commencé ou aurait dû commencer ses

travaux. Dans un deuxième temps, je conclus

en donnant des pistes pour régler les

problèmes rencontrés, en donnant des

solutions pour conserver l’avance ou au

contraire pour rattraper le retard accumulé.

En plus de donner des solutions, cette

analyse permet de faire le point sur les

problèmes rencontrés pendant la semaine et

d’avoir ainsi une traçabilité écrite. Ce

document est diffusé au directeur de travaux

second œuvre afin qu’il puisse avoir une vue

d’ensemble du chantier.

Voir annexe 10

Figure 30: Capture d’écran du document

Analyser

Analyse de l'avancement

Figure 29: Analyser

Prévoir

Suivre

Analyser

Retour sur

expérience

Figure 28: 3ème axe, "analyser"

Projet de Fin d’Etudes : Réalisation de l’OPC du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne 2012

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 31

3.2.4 Retour sur expérience

Le retour sur expérience se fait d’habitude en fin de projet. Toutefois, en

vue du début imminent de la construction de l’Hôpital de Villeneuve sur Lot et en

considérant la durée de la construction de l’Hôpital de Carcassonne, je pense

qu’il est important de commencer dès maintenant cette remontée

d’information.

Le document que j’ai créé propose d’effectuer ce retour sous forme d’un

tableau récapitulatif. Je l’ai pensé de manière à mettre en avant un problème, à

identifier les causes et les conséquences et enfin de proposer une solution

d’amélioration.

Je pense qu’il est important de signaler ce qui n’a pas bien fonctionné

mais aussi ce qui au contraire a marché correctement et qu’il est possible de

remettre en place en vue du bon déroulement des projets futurs.

Prévoir

Suivre

Analyser

Retour sur

expérience

Figure 31: Retour sur expérience

Figure 32: Capture d'écran du document mis en place

Projet de Fin d’Etudes : Réalisation de l’OPC du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne 2012

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 32

3.2.5 Missions complémentaires

Installation de chantier lors du second œuvre

Sur un chantier de cette ampleur, toutes les tâches mêmes les plus insignifiantes peuvent prendre une

proportion exceptionnelle. C’est notamment le cas des approvisionnements des étages. En effet, pour chaque étage,

se sont plusieurs milliers de palettes de matériel qui doivent être montées. Dans le but d’assurer la sécurité de tous

les compagnons présents sur le chantier, j’ai étudié plusieurs solutions techniquement possibles et j’ai réalisé un

dossier complet d’étude afin de déterminer quelle solution est la plus intéressante.

Voir annexe 12

Gestion de la mise hors d’eau du bâtiment

Dans un premier temps, le planning

prévoyait de commencer le second œuvre sur

les locaux de plain-pied. Ainsi, les travaux de

second œuvre devaient débuter par l’EFS (1)

et la dialyse (2) à l’Ouest avant de continuer

par les locaux à l’Est c’est-à-dire la zone

consultation de jour et la zone de la radiologie

(3). Enfin, il était prévu de revenir sur la partie

centrale du bâtiment avec la zone urgence (4)

et de continuer les niveaux d’Ouest en Est.

Dans le but de pouvoir avancer de

manière linéaire et d’avoir la continuité des

réseaux et surtout des travaux, il a été décidé

de commencer par la zone Ouest (1 et 2) puis

de continuer l’avancée du chantier d’Ouest en

Est (3,4,5) et de laisser la zone d’hôpital de

jour (6) soit en zone tampon si une des autres

zones posent problème, soit pour la fin.

Figure 33: Phasage de chantier initial

1

2

3 4 5 6

1 6 3

2

4 5

Figure 34: Phasage de chantier modifié

Projet de Fin d’Etudes : Réalisation de l’OPC du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne 2012

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Ce changement de stratégie a impliqué la mise en place d’une étanchéité provisoire sur la dalle basse du R+1.

Afin d’assurer sa pérennité, cette étanchéité provisoire a été mise en place après que les tours d’étaiement

nécessaires au coulage du plancher haut du N1 soient retirées.

Plusieurs cas à traiter ont été identifiés : les joints de dilatation, les trémies, les escaliers et les cages d’ascenseur

et enfin les carottages.

Après réflexion, il a été acté que :

- Les joints de dilatation seront tous traités avec une plaque métallique recouverte d’une résine étanche.

De plus une remontée d’une dizaine de centimètres sera mise à chaque extrémité. Les trémies seront

également toutes traitées. Concernant les cages d’escaliers, seules celles ramenant beaucoup d’eau

ont été traitées pour des raisons évidentes de coûts ;

- Afin de limiter le nombre de carottages à traiter, seules les eaux pluviales ont été carottées avant la

mise en place de l’étanchéité provisoire, tous les autres carottages seront réalisés plus tard. Cette

décision implique que l’ensemble des carottages à réaliser par la suite devront l’être avec soin. En

effet, les cloisons et tous les réseaux au niveau inférieur seront déjà mis en place aussi faudra-t-il veiller

à ne pas les endommager avec la laitance ou à cause de la chute d’une carotte. Toutefois, cette

décision est la plus sage car elle limite les risques de dégâts des eaux et le nombre de carottages à

étancher.

Projet de Fin d’Etudes : Réalisation de l’OPC du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne 2012

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 34

Conclusion

Fort de mes dernières expériences obtenues lors de mes précédents stages, je m’étais fixé pour objectif en

septembre dernier de continuer ma découverte du monde du BTP par un projet important et techniquement

difficile. Un projet d’envergure dans le but de comprendre toute l’articulation entre les différents intervenants, un

projet technique afin de découvrir de nouvelles choses et de continuer mon apprentissage. De plus, je souhaitais

rester proche du terrain car c’est une place qui me correspond parfaitement. Le choix d’effectuer mon Projet de Fin

d’Etudes en tant qu’OPC est alors devenu naturel. C’est dans ce cadre que j’ai postulé et finalement été retenu au

sein de l’entreprise François FONDEVILLE pour effectuer l’Ordonnancement, le Pilotage et la Coordination de la

construction du nouvel Hôpital de Carcassonne.

Projet d’ampleur conséquente, la construction de l’Hôpital a commencé l’été dernier et doit s’achever fin

2013. Mon travail s’inscrit dans la mise en place de l’organisation nécessaire au bon fonctionnement du projet et

notamment du second œuvre. Ce travail s’est articulé autour des trois axes : prévoir, suivre et analyser. Pour chacun

de ces axes, j’ai mis en place un ensemble d’outils graphiques et de fichier afin de répondre au mieux aux différents

objectifs fixés. Enfin, j’ai mis en place un document permettant de mettre en avant les points faibles et les points

forts des entreprises, de l’organisation et de la gestion du chantier. La création de l’ensemble de ces documents m’a

permis de découvrir à quel point il est compliqué de mettre en place un système juste, fiable et reproductible, tout

en étant facile à gérer et n’occasionnant pas de doublons. Ce système pourra être repris pour d’autres chantiers de

taille similaire. En revanche, il devra sûrement être simplifié pour les projets plus modestes car un système aussi

lourd n’est pas forcément nécessaire dans ces cas de figure.

Ces quelques mois en entreprise m’ont également permis de me rendre compte de l’importance des

relations, de la communication et des échanges. En effet, c’est souvent à cause d’un manque de communication que

les problèmes surviennent. Par conséquent il est primordial que chacun sache ce que les autres font, quand,

comment et pourquoi ils le font. Cette tâche d’échange est à mon sens une des principales missions de l’OPC (mais

aussi de manière générale de l’ensemble de l’encadrement) puisque le fait d’avoir la ou les bonnes informations est

essentiel avant les prises de décisions nécessaires au bon avancement d’un projet.

D’un point de vue plus personnel, mon Projet de Fin d’Etudes a été très enrichissant et m’a permis de

découvrir beaucoup de règlements, d’avis techniques et de manières de procéder. En plus de tout cet aspect

technique, j’ai eu l’occasion de rencontrer bon nombre de personnes avec qui j’ai pris beaucoup de plaisir à

travailler, et avec qui j’espère avoir l’occasion de collaborer à nouveau dans le futur. Enfin, ce dernier projet

clôturant ma scolarité m’a conforté dans mon souhait de commencer ma carrière en tant que conducteur de

travaux. En effet, les aspects terrain, rencontres et échanges sont pour moi des aspects sans lesquels je n’envisage

pas mon futur métier.

Projet de Fin d’Etudes : Réalisation de l’OPC du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne 2012

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 35

Tableau des illustrations

Figure 1: Effectif de la société ........................................................................................................................................... 8

Figure 2: Chiffre d'affaires en M€ ..................................................................................................................................... 8

Figure 3: Image de synthèse de l'entrée du MCO ........................................................................................................... 13

Figure 4: Plan de masse .................................................................................................................................................. 14

Figure 5: Rendu visuel de la façade Nord ....................................................................................................................... 14

Figure 6: Rendu visuel des façades Est et Ouest ............................................................................................................. 14

Figure 7: Image de synthèse du hall d'accueil du bâtiment............................................................................................ 15

Figure 8: Plan des chambres types.................................................................................................................................. 15

Figure 9: Axonométrie du bâtiment ................................................................................................................................ 15

Figure 10: Plan du bâtiment logistique à construire ....................................................................................................... 16

Figure 11: Rez-de-chaussée ............................................................................................................................................ 17

Figure 12: 1er étage ........................................................................................................................................................ 17

Figure 13: Photo prise depuis le sommet de la grue 3 ................................................................................................... 20

Figure 14: Photo prise depuis le sommet de la grue 1 ................................................................................................... 20

Figure 15: Entreprises intervenantes pour l'OPC ............................................................................................................ 21

Figure 16: Axes de développement de mon travail ........................................................................................................ 22

Figure 17: 1er axe, "prévoir" ........................................................................................................................................... 22

Figure 18: Analyse effectuée........................................................................................................................................... 23

Figure 19: Planning de la semaine 17 ............................................................................................................................. 24

Figure 20: 2ème axe, "suivre" ......................................................................................................................................... 25

Figure 21: Suivre ............................................................................................................................................................. 25

Figure 22: Journal de bord recto ..................................................................................................................................... 26

Figure 23: Journal de bord verso .................................................................................................................................... 26

Figure 24: Capture d'écran classement de photos par date ........................................................................................... 27

Figure 25: Capture d'écran sous classement de photos ................................................................................................. 27

Figure 26: Bilan réalisé à chaque fin de semaine ............................................................................................................ 28

Figure 27: Avancement par corps d'état ......................................................................................................................... 29

Figure 28: 3ème axe, "analyser" ..................................................................................................................................... 30

Figure 29: Analyser.......................................................................................................................................................... 30

Figure 30: Capture d’écran du document ....................................................................................................................... 30

Figure 31: Retour sur expérience .................................................................................................................................... 31

Figure 32: Capture d'écran du document mis en place .................................................................................................. 31

Figure 33: Phasage de chantier initial ............................................................................................................................. 32

Figure 34: Phasage de chantier modifié.......................................................................................................................... 32

Projet de Fin d’Etudes : Réalisation de l’OPC du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne 2012

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 36

Annexes

Annexe 1 : Suivi hebdomadaire de l’avancée de mes travaux

Annexe 2 : Plans architecte de l’Hôpital

Annexe 3 : Planning Tous Corps d’Etat (TCE) au 01/01/2012

Annexe 4 : Modification du planning existant par anticipation

Annexe 5 : Plan d’intervention semaine par semaine

Annexe 6 : Journal de bord

Annexe 7 : Pointage de l’avancement du planning de LOGIK

Annexe 8 : Bilan de fin de semaine

Annexe 9 : Avancement par corps d’état

Annexe 10 : Analyse de l’avancement

Annexe 11 : Retour sur expérience

Annexe 12 : Installation de chantier lors du Second Œuvre

Projet de Fin d’Etudes : Réalisation de l’OPC du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne 2012

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 37

Bibliographie

Site internet de la société F.FONDEVILLE www.fondeville.com