PROJET DE CREATION D’UNE

Promotrice : DARO SAMB

Adresse : DAROU KHOUDOSS-

MEWOUANE-TIVAOUANE -THIES

Contact : 77 6520750

Email : [email protected]

PROJET DE CREATION D’UNE

EXPLOITATION AGRICOLE

GIE DARO AGRO

mailto:[email protected]

I

INTRODUCTION ......................................................................................................................... 2

ENVIRONNEMENT DU PROJET ............................................................................................... 4 Section 1 : Environnement interne ............................................................................................. 4

A - Présentation du projet ...................................................................................................... 4 B - Présentation de la promotrice ........................................................................................... 6

Section 2 : Environnement externe ............................................................................................ 6 A - Etude du macroenvironnement ........................................................................................ 6 1. Environnement démographique ................................................................................... 7

2. Environnement économique et socioculturel .............................................................. 7 3. Environnement juridique ............................................................................................. 9 4. Environnement technologique et écologique ............................................................ 10 B - Etude du microenvironnement ....................................................................................... 12 1. Détermination des marchés de l’entreprise ............................................................... 12

2. Etude de la demande .................................................................................................. 12 3. Etude de l’offre .......................................................................................................... 13

Section 1 : Management stratégique du projet ......................................................................... 15 1. L’analyse des besoins par la segmentation ................................................................ 15

2. Stratégie de ciblage .................................................................................................... 16 3. Stratégies de positionnement ..................................................................................... 16

4. Avantages concurrentiels ........................................................................................... 17 Section 2 : Plan de marchéage ................................................................................................. 17

1. Politique de produit ................................................................................................... 18

1. Politique de prix ......................................................................................................... 19 2. Politique de distribution ............................................................................................. 20

3. Politique de communication ...................................................................................... 21 ETUDE TECHNIQUE & SYSTEME D’ORGANISATION ...................................................... 23

Section 1 : Etude technique ...................................................................................................... 23

1. Détermination des besoins ......................................................................................... 23

2. Processus technique ................................................................................................... 24

Section 2 : Système d’organisation .......................................................................................... 26 1. Organigramme ........................................................................................................... 26

2. Le recrutement du personnel ..................................................................................... 28 3. Politique de rémunération .......................................................................................... 28 4. Gestion de la carrière du personnel ........................................................................... 28

5. Planification des activités .......................................................................................... 29 ANALYSE FINANCIERE .......................................................................................................... 30

Section 1 : Evaluation du coût global du projet ....................................................................... 30

1. Evaluation des investissements ................................................................................. 30 2. Evaluation des charges d’exploitation ....................................................................... 31 3. Détermination du chiffre d’affaires. .......................................................................... 31 4. Evaluation du Besoin en Fond de Roulement (BFR) ................................................ 34

5. Détermination du Besoin en financement ................................................................. 34 Section 2 : Analyse des performances financières ................................................................... 34

6-1- Les amortissements ...................................................................................................... 34

6-2-Seuil de rentabilité ......................................................................................................... 34 6-3-Comptes de résultat prévisionnels ................................................................................. 35 7- Etude de la rentabilité du projet ................................................................................. 36

ANALYSE DES RISQUES & PROTECTION DE L’ENVIRONNEMENT ............................. 38 1. Risques climatiques ................................................................................................... 38

II

2. Risques sécuritaires ................................................................................................... 38

3. Risques parasitaires ................................................................................................... 39 4. Risques d’énergie ...................................................................................................... 39

1

STATUT PROMOTEUR

GIE

DENOMINATION

GIE DARO AGRO

LOCALISATION

DAROU KHOUDOSS – MEWOUANE-

TIVAOUANE-THIES

RESPONSABLE

DARO SAMB

COÛT DES INVESTISSEMENTS 9 751 350 Frcs CFA

BFR 1 138 783 Frcs CFA

COÛT DU PROJET 10 890 133 Frcs CFA

SUBVENTION 10 345 626 Frcs CFA

APPORT (5%) 544 507 Frcs CFA

VAN 8 939 382 Frcs CFA

TRI 29%

DRCI 2 ANS 1 MOIS

2

INTRODUCTION Au Sénégal, l’agriculture occupe une place prépondérante dans le développement

socioéconomique du pays ; elle emploie 61,7 % d’actifs. Le pays jouit de conditions

pédoclimatiques favorables et de potentiels hydro agricoles satisfaisants.

Cependant malgré les efforts consentis par l’Etat dans ce secteur à travers ses orientations

stratégiques en matière de développement économique et social (diversification des filières,

amélioration de la gestion de la qualité, promotion des exportations et des débouchés sur le plan

international et sous régional), les performances de l’agriculture en termes de production restent

encore maigres : l’activité demeure à 95% de subsistance.

En effet, on assiste à une baisse de la productivité et de la production en quantité et en qualité.

D’où l’agriculture contribue actuellement qu’à 10% de la production économique, et représente

20% des exportations totales. En outre, la production horticole, sous-secteur le plus dynamique

de l’agriculture sénégalaise avec une croissance annuelle de 4% par an, ne satisfait pas la

demande nationale de légumes qui, ne cesse d’augmenter à raison d’une croissance

démographique annuelle de 2,3% et d’un taux d’urbanisation de 3,8% (ENDA, 2004).

Toutefois, dans l’optique de freiner cette crise et promouvoir le développement économique et

social qu’aspire le pays pour le hisser au rang de pays émergent, un ensemble de dispositifs

institutionnels est mis en place pour renforcer la viabilité de l’environnement économique

national et promouvoir l’entrepreneuriat agricole : politique de plus en plus interventionniste

avec l’option de développer le modèle d’agriculture d’entreprise.

Ainsi, le présent projet de mise en place d’une PME de production de légumes s’inscrit dans ce

cadre. Ce projet rimant avec les programmes de l’Etat sénégalais (promotion des produits

nationaux, retour des jeunes vers l'agriculture et promotion de l’Entrepreneuriat rurale), vise à

contribuer à l’amélioration de la productivité et de la production horticole, à réduire les

importations, à lutter contre le chômage et le sous-emploi des jeunes diplômés.

Le projet sera basé dans la Commune de DAROU KHOUDOSS dans le département de

TIVAOUANE et Arrondissement de MEOUANE dans la région de THIES. La production de

légumes s’agit de l’oignon, du chou, de la patate douce, du haricot vert et du gombo destinés aux

supermarchés, aux hôtels, aux restaurants et aux ménages.

Notre vision est de rentabiliser l’entreprise et de la développer dans l’excellence en se

distinguant par un bon rapport qualité/prix notre gamme de produits dans le secteur de

3

l’agriculture en suivant l’intensité et la priorité de la demande exprimée par les clients.

La promotrice du projet est Daro SAMB qui est une femme qui se propose de s’investir dans des

activités génératrices de revenus.

Le document présente deux grandes parties :

- La première partie, constituée d’un chapitre, porte sur l’analyse de l’environnement du

projet. Dans la première section nous présentons le projet et sa promotrice. Dans la

seconde section nous analysons le contexte général du projet.

- La seconde partie, constituée de quatre chapitres, présente la stratégie de fonctionnement

et les performances du projet. Le premier chapitre traite des aspects marketing du projet.

Puis dans les deuxième, troisième et quatrième chapitres, nous traitons respectivement des

aspects techniques et organisationnels, financiers et des risques du projet.

4

ENVIRONNEMENT DU PROJET

Section 1 : Environnement interne

A - Présentation du projet

Le projet consiste à créer une entreprise de production de légumes. La production plein champ

de légumes de qualité est destinée au marché local.

L’idée de réaliser ce projet a surgi du constat que nous avons fait sur l’Horticulture, moteur de

développement du secteur agricole sénégalais, devenu également une tradition dans la Région de

de Thiès. Nous constatons que malgré la politique de promotion des exportations et de mise en

marché de produits de qualité, l’Horticulture demeure aujourd’hui en grande partie une activité

de subsistance en raison de la stagnation de l’utilisation des techniques améliorées.

Sur près de 450 000 exploitations agricoles du pays occupant 105 000 ha (soit 30% du potentiel

de terres irrigables)1, les exploitants n’arrivent pas à optimiser les rendements, la productivité et

la qualité des produits pour des raisons de mauvaises pratiques culturales. Les rendements

sénégalais d’oignon et de chou sont en moyenne de 20 t / ha, contre 50 t/ha d’oignon en France

et 60 t/ha en Hollande, 55 t/ha de chou en France et au Maroc.

Par ailleurs, compte tenu de la tendance non encore satisfaite sur la demande de produits de

qualité des consommateurs des zones résidentielles des grands centres urbains, nous jugeons

nécessaire de s’insérer dans la production de légumes de qualité tels que l’oignon, le choux, la

patate douce, l’haricot vert et le gombo, étalée sur toute l’année. Une bonne partie de la

production sera vendu en gros aux supermarchés et hôtels, et le reste (de qualité moindre) aux

détaillants de proximité.

Dans un tel contexte, notre idée répond à une véritable opportunité de marché, laquelle

correspond à une réalité socioéconomique au sein du secteur.

Notre vision est de rentabiliser l’entreprise et de la développer dans l’excellence en se

distinguant par un bon rapport qualité/prix, élargir notre gamme de produits agricoles en suivant

l’intensité et la priorité de la demande exprimée par les clients.

Nos objectifs consistent à se distinguer tant par la qualité et le prix de nos produits, établir une

notoriété auprès de nos clients potentiels et rentabiliser nos investissements au plus tard dès la

1 Source : DAPS, 2006

5

troisième année de l’entreprise.

Pour mieux atteindre nos objectifs, assurer l’émergence et la pérennité de l’entreprise, nous

associons à ce projet à travers notre réseau relationnel dans le secteur d’activité, les possesseurs

de ressources techniques et financières nécessaires à sa réalisation. Nous comptons ainsi

développer une concertation interprofessionnelle par laquelle ce projet afférent réglera de façon

optimale les échanges de valeur escomptés pour l’ensemble de ces ressources.

Ressources internes : Techniciens et ouvriers agricoles (professionnels compétents et

expérimentés)

Ressources externes : Collègues agronomes et entrepreneurs, Organismes Non

Gouvernementaux (ONG) de développement agricole et rural, Clients, Fournisseurs de

matériel et d’intrants de production et Institutions de micro finance (IMF).

C’est au regard de ce constat et profitant de notre système relationnel avec les acteurs du

domaine d’activité stratégique que nous envisageons entreprendre ce projet qui répond à un

grand besoin qui se pose avec acuité au sein de la production horticole.

6

B - Présentation de la promotrice

A travers ces compétences et expériences acquises, l’Agriculture, secteur qu’a connu la

promotrice avec sa formation en qualité de Technicienne Horticole sortie du Centre Horticole de

Cambéréne, demeure alors pour elle un centre d’intérêt, justifiant ses raisons de vouloir y

entreprendre. Néanmoins, les compétences en maîtrise des systèmes d’exploitation agricoles

seront renforcées dans l’avenir par des formations pour être en phase avec les innovations

technologiques et pour mieux se positionner dans les marchés.

Faiblesses : il s’agit essentiellement de la disponibilité de ressources financières.

Par ailleurs, pour pallier ces faibles ressources financières, la promotrice, pour constituer le

capital de l’entreprise, compte apporter en nature un terrain de 2,68 HA hectares sis à DAROU

KHOUDOSS dans le département de TIVAOUANE et Arrondissement de MEOUANE dans la

région de THIES pour usage agricole. Puis nous solliciterons des emprunts auprès de nos

proches (famille et amis) et des aides d’organismes étatiques et non gouvernementaux.

Motivations : La promotrice crée cette entreprise pour concrétiser son rêve d’entreprendre un

projet dans ce secteur. Ce, dans le but d’être indépendant, de valoriser ses compétences et

expériences acquises, et d’intégrer le groupe des entrepreneurs nationaux pilotes du

développement agricole durable par la promotion des produits locaux au niveau national et

international.

Nous retenons dans cette première section (étude l’environnement interne) qu’il y a cohérence

promoteur-projet. Nous allons aborder la deuxième section du chapitre consistant à analyser

l’environnement externe du projet.

Section 2 : Environnement externe

A - Etude du macroenvironnement

Rappelons que situé à l’extrême ouest de l’Afrique occidentale avec une superficie de 196

722km² dont 19% arables, le Sénégal s’adosse sur 500 km de côte le long de l’Océan atlantique

constituant un pont entre l’Europe, les Amériques et les pays de l’intérieur de l’Afrique

occidentale.

7

1. Environnement démographique

Sources : (1) FMI, 2008 – (2) Bâ et al, 2007

Une mauvaise campagne de commercialisation, synonyme d’une baisse substantielle des

revenus, favorise l’exode rural vers les grandes villes du pays (principalement Dakar comptant

plus de 25% de la population), l’Europe et l’Amérique. Ceci, menant ainsi à la baisse de la

capacité d’exploitation agricole des ruraux au profit des grands opérateurs économiques

nationaux et étrangers ciblant les marchés étrangers. Par conséquent, ce phénomène favorise

l’accroissement de la dépendance du pays des importations.

2. Environnement économique et socioculturel

Quelques indicateurs économiques :

Sources : (1) FMI, 2008 – (2) Bâ et al, 2007 – (3) PAOA 2006

L’Etat sénégalais jouit d’une stabilité politique, et a mis en place un ensemble de dispositifs

institutionnels devant renforcer la viabilité de l’environnement économique national et

promouvoir l’entrepreneuriat. La densification du secteur privée, par la création et le soutien de

microentreprises et des PME est prioritaire. A ce titre, des dispositions spéciales sont prises pour

encourager l’initiative privée, la création et la promotion de PME. Il s’agit entre autres de :

APIX, ADPME, ANPEJ, etc.

L’économie restant dépendante de la vulnérabilité de la production agricole, l’Etat s’est engagé

depuis 2005 dans une « Stratégie de Croissance Accélérée » visant à hisser le Sénégal au rang de

Taux d’inflation : 2,9% (1) IDH : 156e (1)

PIB / habitant : 875 $ US (1) Taux croissance PIB : 5,1% (1)

Contribution au PIB : primaire 17% dont Agriculture : 9% (2)

Chômage et sous-emploi : 27,5% d’actifs (Croissance urbaine de 12,7% et rurale de 2,08%) (2)

Part du secteur agricole dans l’offre d’emploi : 61,7% d’actifs (2)

Exportations FOB fruits et légumes (2004) : 8,375 milliards F CFA, soit 1,08% des exportations (3)

Importations CAF fruits et légumes (2004) : 24,446 milliards F CFA soit 1,94% des exportations (3)

Pouvoir d’achat : faible, exception des zones résidentielles des grands centres urbains (2)

Population totale estimée : 12 378 532 habitants (1)

Répartition de la population : 41,4 % urbaine et 58,5% rurale (2)

Taux de croissance annuelle : 2,3% dont 4% en zone urbaine (2) Population active : 53% dont 70% en milieu rural (2)

L’analphabétisme (2005) : 58,9 %

Exploitations 3ha : 95 % agriculteurs => agriculture familiale (2)

Exploitations > 3ha : 5 % agriculteurs => agrobusiness (2)

8

pays émergent. Cette initiative intègre la modernisation de l’agriculture et le développement de

l’industrie (agroalimentaire et textile).

Pour l’agriculture, des orientations stratégiques en matière de développement économique et

social sont menées dans le but de relever les défis majeurs de la sécurité alimentaire et du

développement durable. Celles-ci consistent à la diversification des productions, l'amélioration

de la gestion de la qualité par le plan stratégique 2008-2010 de normalisation, la diversification

des exportations et des débouchés sur le plan international et sous régional.

Par ailleurs, depuis la saison 2006-2007, une réglementation portant sur la restriction des

importations d’oignon en période de commercialisation de l’oignon local est mise en œuvre.

Dans l’avenir, l’Etat promet d’élargir cette initiative sur d’autres produits.

Cependant, les négociations sur les Accords de Partenariat Economique (APE) constituent une

menace pour la production locale bien que le gouvernement sénégalais résiste jusqu’à présent à

la pression de l’Union Européenne (UE). En effet, les APE synonymes de l’ouverture des

marchés des pays-ACP aux produits de l’Union Européenne, accéléreraient la concurrence des

produits importés (subventionnés) sur la production locale, voir même le démantèlement des

filières locales.

Le manque d’accès au financement constitue un frein majeur pour le développement du secteur

agricole rural. Les systèmes financiers sont méfiants en raison de l’incertitude des revenus du

maraîchage (liée à la production, la commercialisation, l’insuffisance du suivi technique,

l’absence d’interprofession), de l’insécurité du crédit au producteur (pas de garantie) et du

manque de ressources longues dans les institutions de micro finance.

Concernant la consommation, l’alimentation des sénégalais est dominée par les produits d’origine

végétale. Les enquêtes de ESAM II révèlent que la part des légumes dans les dépenses

alimentaires des ménages est de 12% pour les ménages urbains contre 11,6% pour les ruraux

(l’autoconsommation est peu importante).

La demande urbaine de plus en plus importante en fruits et légumes de qualité et le

développement des exportations de ces produits vers l’Europe avec la présence d’infrastructures

portuaires et aéroportuaires internationales dans la capitale, constituent de remarquables facteurs

de soutien à la croissance de ce secteur.

9

3. Environnement juridique

3.1. Avantages à l’investissement

Le Sénégal a entrepris des réformes de grande envergure pour libéraliser son économie et lui

assurer efficacité et transparence. De larges avantages sont consentis aux investisseurs à travers

divers instruments d’appui, d’incitation et d’accompagnement à la création et au développement

de leurs activités :

La baisse de la fiscalité amorcée grâce à la réforme de la patente, à la réduction du taux

de l’impôt sur les sociétés (qui passe de 33% à 25%) et à l’extension du régime de

l’amortissement accéléré ;

Nouveau code des investissements promulgué dans le cadre du processus d’amélioration

constante de l’environnement des affaires en vue de stimuler l’investissement privé ;

Nouveau code des douanes, prévoyant toute une panoplie de régimes économiques

(exonération des droits de douanes à l'importation de biens qui ne sont pas produits au

Sénégal, suspension de la TVA exigible sur ces biens importés et même locaux) destinés

à faciliter, sous certaines conditions, des opérations de production, d’entreposage et de

transit.

Au titre de l'impôt sur les bénéfices, les entreprises nouvelles agréées sont autorisées à

déduire du montant du bénéfice imposable 40% du montant des investissements. Ces

déductions peuvent s'étaler sur cinq exercices fiscaux successifs au terme desquels, le

reliquat du crédit d'impôt autorisé et non utilisé n'est ni imputable, ni remboursable.

3.2. Obligations des Employeurs

Les relations de travail s’exercent dans le cadre des conditions générales prévues par le Code

du Travail et la Sécurité Sociale, la Convention Collective Nationale Interprofessionnelle et

les Conventions Collectives spécifiques au secteur d’activité pour les dispositions les plus

favorables.

Le recrutement des travailleurs de nationalité sénégalaise est libre mais doit être déclaré

auprès du service de la main d’œuvre. Tout employeur doit par ailleurs obligatoirement tenir

à jour les livres légaux qui sont le registre de l’employeur et le registre de paie. Les

travailleurs doivent être immatriculés auprès des organismes sociaux que sont : l’Institut de

Prévoyance Retraite du Sénégal et la Caisse de Sécurité Sociale.

10

4. Environnement technologique et écologique

Pour faire face à la surexploitation de la nappe phréatique, les exploitations intensives tendent à

utiliser le système d’irrigation au "goutte à goutte" qui réduit la consommation d’eau de 20 à 30

%, et permet des économies de l’ordre de 50%. Outre l’économie d’eau, cette technologie

permet de rationaliser l’utilisation des engrais en apportant à la culture uniquement la quantité

d’éléments nutritifs dont elle a besoin. Compte tenu des effets néfastes d’une mauvaise

fertilisation tels que la pollution du sol et des eaux, nous utilisons avec ce système des bacs de

drainage pour contrôler et équilibrer nos apports d’engrais.

On note aussi l’utilisation des abris et serres dans les grandes exploitations permettant de mieux

contrôler la conduite des plantes et de se sécuriser contre les aléas climatiques et les insectes.

Cependant, les coûts d’investissement sont onéreux faisant que grand nombre de producteurs

ruraux ne pouvant pas y faire face, maintiennent le système traditionnel.

Du point de vue écologique, le Sénégal n’est pas resté à l’écart de la conscientisation sur les

comportements éthiques liés à la préservation de l’environnement. En effet, toute PME de

production doit présenter son programme de mesures environnementales auprès de la Direction

des Eaux et forêts de sa région d’implantation. Le mal en est que hormis ces entreprises

formelles, l’environnement n’est pas pris en compte pour le reste des acteurs.

Le tableau 1 résume les opportunités et menaces des phénomènes du macro-environnement sur

notre projet :

11

Tableau 1 : Opportunités et Menaces du macro-environnement sur le projet

Environnement Phénomènes Tendance Opportunités Menaces Amplitude

Démographique Exode rural

Favorise l’agrobusiness Baisse de la part de

marché rurale +

Economique et

Socioculturel

Stabilité politique

Encourage l’investissement +++

Promotion des PME

Stratégie Croissance Accélérée

Encourage l’agrobusiness

Encourage l’agrobusiness

++

+

Plan de normalisation et de

promotion des exportations

Obligation des producteurs de

se conformer aux règles et

émergence d’exportateurs

Augmentation du coût

de l’investissement +++ ; ---

Restriction des importations Encourage la production

locale +++

Négociations APE

Décourage

l’exploitation agricole --

Disponibilité du crédit de

financement agricole rural

Baisse du potentiel

d’exploitation agricole --

Forte consommation de

produits horticoles

Augmente la demande de

produits horticoles +++

Juridique

Nouveaux codes des

investissements et des douanes

Facilitent l’investissement et

les exportations

++

Baisse de la fiscalité

Favorise l’agrobusiness

Augmentation de demande de

services horticoles

++

Technologique

Ecologique

Fertilisation au goutte à goutte

Culture sous abris

Augmente la demande de

services horticoles ++

Nouvelles règles sur

l’environnement

Demande de programme

environnemental

++

++

Après l’analyse du macroenvironnement, nous étudions ci-après le microenvironnement.

PROJET DE CREATIOND’UNE EXPLOITATION AGRICOLE- DARO SAMB

12

B - Etude du microenvironnement

Le microenvironnement de l’entreprise est constitué de facteurs sur lesquels l’entreprise peut

plus ou moins avoir une iinfluence et en contrôler les effets sur son activité et ses résultats.

L’étude consiste ici à déterminer le marché de l’entreprise, étudier la demande et l’offre de

légumes et de services horticoles, puis analyser la concurrence.

1. Détermination des marchés de l’entreprise

Les marchés de l’entreprise sont abordés ici sous l’angle zone de chalandise. Par contre dans

l’étude de la Stratégie Marketing, ils sont définis en termes de produits offerts aux clients cibles.

Le marché des légumes est constitué à court et moyen terme par les supermarchés, les hôtels et

les grands restaurants de la région de DAKAR par sa proximité, et de Mbour et Thiès marqués

par une forte expansion de zones résidentielles ces dernières années. A long terme, ce marché

sera élargi à l’échelle nationale et internationale.

Le tableau 2 illustre les marchés de l’entreprise en termes de marché principal, marché de

substitution et marché générique :

Tableau 2 : Les marchés de l’entreprise

Marchés Marché principal Marché de substitution Marché générique

Légumes

Oignon

Chou pommé

Patate douce

Haricot vert

Gombo

Oignon importé

Pomme de terre Légumes

2. Etude de la demande

En effet, la quasi-totalité des producteurs n’a aucune formation agricole moderne. Quant à la

consommation de légumes, la demande est de plus en plus importante du fait de l’accroissement

démographique et de l’urbanisation rapide que connaît le pays. Cependant, les clients se

plaignent de l’irrégularité des approvisionnements et doutent du respect des normes de qualité

relatives aux résidus de pesticides, à l’emballage, à l’hygiène à la récolte.

Pour l’ensemble des biens et services de nos domaines d’activité, la différenciation par la qualité

motive l’achat et est corrélée positivement à la capacité financière des clients. Toutefois, la


13

clientèle est relativement sensible au prix, et sa fidélité reste fonction de ses affinités avec le

fournisseur.

3. Etude de l’offre

L’offre de légumes au Sénégal est constituée de la production nationale et des importations. Les

supermarchés et restaurants des zones résidentielles des grands centres urbains

s’approvisionnent directement en chou, patate douce, haricot vert et gombo auprès de

producteurs locaux sélectionnés ou d’intermédiaires (Bana bana, grossistes). Pour l’oignon,

l’offre est assurée par les producteurs nationaux et les importateurs : la production locale est

estimée à 70000 Tonnes/an, contre 60000 à 80000 Tonnes/an pour les importations en 2006.

Analyse de la concurrence

3-1- Rivalité entre les concurrents

La concurrence n’est pas très rude dans les supermarchés et les hôtels. La grande partie de la

production locale est plutôt commercialisée dans les marchés urbains. Nous identifions comme

concurrents :

Opérateurs maraîchers locaux à exploitation intensive. Leur force réside du fait qu’ils ont les

moyens de se procurer les ressources nécessaires pour mettre sur le marché local un produit de

"qualité". Cependant, ils ne sont pas à mesure de couvrir la demande.

Intermédiaires de la commercialisation. Ils développent un puissant réseau leur permettant de

maîtriser les informations sur différents marchés et d’élargir leur gamme de fournisseurs et de

clients. Cependant, la marge parfois très élevée qu’ils ajoutent au prix au producteur les affaiblit

par rapport aux producteurs procédant à la vente directe.

Tant pour la production de légumes que pour la prestation de services horticoles, les facteurs clé

de succès majeurs que nous avons observé sont : l’offre de produits de qualité, la proximité

de la clientèle et le développement d’un système relationnel puissant, contribuant à élargir la

part de marché tout en augmentant la rentabilité des activités.

3-2- Les entrants potentiels

Ce sont de potentiels concurrents susceptibles d’entrer dans l’activité et qui constituent une

menace contre laquelle se doit de se protéger. Dans la production de légumes, nous identifions

comme entrants potentiels l’ensemble des producteurs d’exploitation familiale qui pourrait

toutefois faire de l’agrobusiness. Mais le coût d’exploitation est lourd à leur niveau. En sus, en


14

raison de la pauvreté, leur priorité est de retrouver le revenu à très court terme pour faire face

aux besoins primaires.

3-3- Les produits substituts

Dans le maraîchage, les substituts se composent de l’ensemble des légumes feuilles et tubercules

présents dans les marchés. Leur menace n’est pas très forte car leur qualité reste contestée.

3-4- Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Certains grands fournisseurs (exclusivement distributeurs de matières premières et/ou

d’équipement agricole) peuvent toutefois augmenter les prix en période de pénurie. Cependant,

notre entreprise jouissant du contact direct avec les producteurs, compte développer une relation

de partenariat avec les fournisseurs basée sur la promotion de ces derniers afin d’amortir ce

phénomène. En effet, ceux-ci seront recommandés pour approvisionner nos producteurs en

intrants et matériel horticole.

3-5- Le pouvoir de négociation des clients

Certains clients potentiels sensibles aux variations du prix peuvent exercer une influence

négative sur notre activité en exigeant des prix plus bas. Mais nous avons anticipé sur ce

problème par notre stratégie de prix fixe adapté à chaque segment, et aussi dans notre politique

de gestion par la proximité, où nous traiterons directement avec nos clients pour mieux gérer

leur comportement d’achat par rapport à nos produits.


15

STRATEGIE MARKETING

Section 1 : Management stratégique du projet

1. L’analyse des besoins par la segmentation

1.1. Identification des marchés de référence

Pour la production: nous offrons des solutions aux besoins de renforcer la valeur nutritive

(apports de vitamines et protéines) de l’alimentation en légumes des populations de DAKAR par

la production de légumes de qualité. Les groupes de clients potentiellement concernés sont : les

supermarchés, hôtels, restaurants et ménages.

1.2. Segmentation stratégique

La segmentation consiste à découper le marché de référence en sous-ensembles homogènes de

clients potentiels appelés segments de marché pour s’adapter au mieux aux besoins et attentes

de chacun d’eux.

La segmentation comportementale a été adoptée pour découper le marché de référence en

produits-marchés. Puis ces derniers sont à leur tour découpés en micro-segments sur la base des

variables telles que: sensibilité au prix, à la qualité et au délai de livraison. Voir figure 4.

Figure 1 : Segmentation du marché des légumes

Base stratégique

Domaine d’activité stratégique Production de légumes

Professionnels Ménages

Agriculture

Revenu

faible

Revenu

moyen

Revenu

élevé Supermarchés Hôtels Restaurants

Produits-marchés


16

Pour gagner une forte part de marché, et compte tenu de la diversité de notre offre de légumes

adaptée aux besoins de chaque segment, nous avons décidé d’intervenir dans l’ensemble des

segments de nos marchés de référence. La stratégie de couverture du marché correspondante est

définie dans le paragraphe suivant (Stratégie de ciblage).

2. Stratégie de ciblage

Il s’agit ici de définir la stratégie de couverture des marchés de référence adoptée. En effet, pour

mieux atteindre notre objectif d’adapter l’offre aux attentes des clients sur l’ensemble de nos

activités, notre choix porte sur la stratégie de ciblage différencié. Celle-ci consiste à s’adresser à

la totalité du marché tout en adaptant les produits aux besoins spécifiques de chaque segment.

Par ailleurs, elle nécessite une gamme étendue de produits, des stratégies de vente et de

communication, et des politiques de prix adaptées à chaque segment.

3. Stratégies de positionnement

Le positionnement définit la manière dont l’entreprise veut être perçue par les clients cibles. Une

fois les segments-cibles choisis, nous sommes appelés à décider du positionnement à adopter sur

chacun d’eux. En effet, eu égard de notre choix portant sur la stratégie de ciblage différencié,

nous avons adopté une stratégie de différenciation qui, consiste à nous positionner dans chaque

segment des activités de l’entreprise. Ainsi, nous nous positionnons comme suit :

4.2. Positionnement dans la production de légumes

=> Au niveau des ménages : ce groupe renferme les consommateurs finaux. Compte

tenu du niveau de revenu, il est constitué des ménages à revenu faible, moyen et élevé. Ceux à

revenu faible sont très sensibles au prix, ils se ravitaillent auprès des détaillants, où les prix sont

plus abordables. Les ménages à revenu élevé, moins sensibles au prix, s’approvisionnent dans

les supermarchés pour retrouver des légumes de qualité. Les ménages à revenu moyens se

positionnent entre les deux micro-segments. Cependant nous rappelons que les ménages ne

constituent pas une cible prioritaire pour nous. Nos écarts de production (légumes de moindre

qualité) collectés après tri de la récolte, néanmoins compétitifs dans le marché de proximité en

terme de qualité, seront destinés aux ménages à revenu faible et moyen de proximité.

=> Au niveau des professionnels : nous avons ici les supermarchés, les hôtels et les

restaurants. Ils se ressemblent par le fait qu’ils apportent à nos produits de la valeur ajoutée

(cuisson, emballage). Ils s’approvisionnent auprès d’opérateurs maraîchers nationaux ou

d’intermédiaires. La demande est de plus en plus importante : fruit de l’urbanisation développée.


17

Mais l’offre des intermédiaires est chère (marge exagérée) et parfois de moindre qualité du point

de vue de la clientèle par défaut de logistique. En effet, les villes de Dakar et Thiès constituent

notre cible prioritaire. Nous y ciblons les hôtels et les supermarchés des quartiers résidentiels

où s’approvisionnent les ménages à revenu moyen et élevé qui, privilégient plutôt la qualité des

légumes au détriment des prix. Quant aux restaurants nous nous intéressons aux restaurants

universitaires et des grandes écoles en raison de leur consommation de masse et de la

sensibilité de plus en plus des étudiants à la qualité des denrées suscitant le plus des

mouvements de grève. Nous nous différencions par la qualité et le prix de nos légumes.

4. Avantages concurrentiels

Au sortir des analyses de l’environnement du projet et de la micro-segmentation, nous avons

retenu trois avantages concurrentiels pour notre entreprise. Cf. tableau 3.

Tableau 3 : Avantages concurrentiels de l’entreprise

Avantages Production de légumes

Avantage concurrentiel Coût

Application de pratiques culturales efficientes

Utilisation de variétés hybrides à fort rendement et résistantes aux

parasites pour réduire les coûts d’entretien des cultures.

Avantage concurrentiel

opérationnel

Offre de légumes diversifiée et échelonnée dans l’année

Exigence des règles d’hygiène dans le processus technique de

production

Offre de légumes de qualité exempts de résidus de pesticide et

conditionnés conformément aux normes qualité

Avantage concurrentiel basé

sur les compétences-clé

Compétences en techniques de choix variétal, fertigation, protection des

cultures, récolte, conditionnement et mise en marché

Capacité d’écoute de l’entreprise sur son environnement, sur laquelle

s’appuie la conception de techniques culturales adaptées aux besoins des

clients

Section 2 : Plan de marchéage

Il consiste à élaborer le processus de planification, de mise en application du concept du

produit, de la fixation des prix, de la communication et de la distribution, pour créer un

échange qui satisfasse les objectifs individuels et organisationnels de nos clients

potentiels.


18

1. Politique de produit

La politique de produit est constituée de l’ensemble des choix qui doivent être faits sur le

produit, la gamme, la marque et le conditionnement.

1.1. Caractéristiques des produits et services de l’entreprise

Notre offre de produits se caractérise comme suit :

Production de légumes : il s’agit de légumes de qualité tels que l’oignon, le chou, la patate, le

haricot vert et le gombo de bonne fermeté et exempts de résidus de pesticide. Ce sont des

produits prisés pour leur contenu en vitamine, mais périssables, d’où la nécessité d’une bonne

conservation. Le tableau n°4 illustre l’unité de vente des légumes.

1.2. Gamme de produits - Conditionnement

Le choix de la stratégie différenciée nous a conduits à proposer une gamme de produits adaptés

aux attentes et besoins de plusieurs typologies de clients.

Ainsi, notre gamme de légumes se caractérise par la diversité des spéculations (oignon, chou,

patate douce et gombo) catégorisées suivant la qualité en haut, moyenne et bas de gamme

résultant du tri fait après la récolte de chaque culture.

Cf. tableau 4.

Tableau 4 : Gamme de légumes de l’entreprise

Critères Haut de gamme

Moyen de gamme

Bas de gamme

LE

GU

ME

S

Oignon

Calibre Gros Moyens Petits

Fermeté Fermes Moyennes Mous

Emballage Sac 2kg et 5kg Sac 25kg Sac 25kg

Chou

Calibre Gros Moyens Petits

Fermeté Fermes Moyennes Mous

Emballage Sac 25kg Sac 25kg Sac 25kg

Patate douce Calibre Moyens Gros Petit

Emballage Caisse 25kg Caisse 25kg Caisse 25kg

Haricot

Formes Rondes Plates Multiformes

Filets Extra fins Fins à moyens Gros

Cartons 4 kg Caisse 4 kg Caisse 4 kg Caisse 4 kg

Gombo

Calibre Moyens Gros Petits

Fermeté Moyennes Moyennes Durs

Emballage Caisse 4kg Caisse 4kg Caisse 4kg

Pour nous différencier des concurrents, nos produits seront vendus sous la marque DFL (Daro


19

Fruits et Légumes), protégée à moyen terme au niveau national.

Le conditionnement concerne exclusivement l’activité de production de légumes. Compte tenu

de la périssabilité des légumes et de la sensibilité des clients au prix et à la qualité, un bon

conditionnement s’avère important pour donner de la valeur à nos produits. Ces derniers,

collectés dans des cageots à la récolte, seront par la suite conditionnés dans des caisses et des

sacs en filet permettant d’assurer une bonne aération.

Seul l’oignon (très prisé au Sénégal), sera conditionné après la récolte dans une modeste unité

de séchage à 90 % en grillage de capacité 100 tonnes, très opérationnelle et à faible coût

d’investissement. Son emballage en sacs en filet de 2kg et 5kg nous permettant de nous

différencier des concurrents (utilisant le sachet plastique) est non seulement facile à porter,

mais offre également une meilleure aération permettant d’allonger la durée de conservation

chez le consommateur final. Il en est de même pour le conditionnement des autres légumes par

rapport aux concurrents qui conditionnent dans des sacs étanches et remplis jusqu’au bout.

Des indications sur la marque, l’origine, la date et le pesticide utilisé au dernier traitement avant

récolte, et le délai de péremption, seront indiqués sur les emballages.

1. Politique de prix

Dans cette partie, nous déterminons les stratégies de prix de nos produits sur le marché, qui

nous permettent d’atteindre les objectifs de l’entreprise.

La formation du prix est orientée par catégorie de client tout en tenant compte des prix

concurrentiels et du comportement d’achat du client. Le tableau 5 présente les critères qui

influencent la formation du prix pour chaque activité de l’entreprise :

Tableau 5 : Critères de formation du prix

CRITERES PRODUCTION DE LEGUMES

Coût de revient Coût de production et distribution

Qualité Plus le légume est frais, ferme et de bon calibre, plus il est

cher

Quantité Plus le marché est saturé, plus le prix est bas

Période Hausse des prix en période de faible production

Compte tenu de la sensibilité au prix dans l’ensemble des marchés de légumes, nous souhaitons

adopter au lancement une politique de pénétration bien que la qualité de nos offres soit

supérieure à celle de nos concurrents. Cette politique est fondée dans l’objectif de détenir

rapidement des parts de marché et de fidéliser notre clientèle à court délai.


20

En sus, nous avons adopté une stratégie de prix différenciés par gamme de produits. Elle

consiste à offrir des prix différents à nos clients-cibles, dans le but d’accroître le chiffre

d’affaires et la rentabilité, de toucher de nouvelles cibles, de maîtriser les coûts et de lutter

contre la concurrence. Cf. tableau 6.

Tableau 6 : Grille des prix

Légumes Supermarchés Hôtels Restaurants Détaillants

Oignon 450 250 200 200

Chou 350 225 215 215

Patate douce 300 200 150 150

Haricot vert 300 300 200 200

Gombo 400 400 300 300

Unités de vente : Légumes : Frcs / Kilogramme

Nos légumes bas de gamme à l’exception de l’oignon, néanmoins compétitif dans le segment

des ménages à moyen/faible revenu, seront vendus au prix des concurrents (Cf. tableau 6,

colonne "Détaillants"). Cette politique repose sur la stratégie de minimiser les pertes

(pourriture) par défaut de conditionnement, et aussi du faible pouvoir d’achat des ménages

cibles, clients potentiels des détaillants.

Par contre, les "écarts" d’oignon seront conditionnés dans l’unité de séchage pour être vendus

plus tard en période de pénurie (en hivernage) à un prix plus rémunérateur.

Toutefois, dans l’optique de fidéliser nos clients, des avantages tels que la négociation des

délais de règlement leurs seront accordés suivant la tendance concurrentielle des marchés de

l’entreprise.

2. Politique de distribution

Distribuer ses produits, c’est proposer au consommateur, le bon produit, au bon endroit, au bon

moment, avec un choix suffisant, accompagné des services nécessaires. L’objectif c’est de

choisir et de maîtriser les canaux de distribution les mieux adaptés pour atteindre nos marchés

ciblés.

A cet effet, recherchant le contrôle élevé des canaux de distribution de nos marchés de produits

et services, nous adoptons le circuit direct pour minimiser l’écran entre l’entreprise et ses

marchés pour bien gérer notre image de marque et celle de nos produits par la collecte des

besoins et attentes de nos clients.


21

Exceptionnellement, les légumes bas de gamme destinés aux ménages à revenu faible et

moyen de Dakar et seront vendus bord champ par l’intermédiaire des détaillants.

Par ailleurs, nous adoptons la vente face à face traditionnelle, suivant laquelle nous nous

adressons directement aux clients potentiels par l’intermédiaire de la force de vente de

l’entreprise. Une base de données informatisée sera mise en place dans le but d’obtenir une

réponse comportementale des clients et de gérer leurs réactions. Dans ce système de gestion

personnalisé, y seront enregistrés et analysés les éléments d’identité et d’historique des clients.

Nous adoptons prioritairement une stratégie de distribution directe pour l’ensemble de nos

produits et services. Néanmoins, une stratégie de distribution sélective sera adoptée pour la

vente des légumes bas de gamme : des détaillants seront sélectionnés à cet effet. La figure 7

présente les différents circuits de distribution de l’entreprise.

Figure 2 : Circuits de distribution des produits de l’entreprise

3. Politique de communication

C’est la traduction fidèle des objectifs et du positionnement marketing en termes de

communication. En effet, nous élaborons dans cette partie une stratégie de communication de

l’entreprise sur la base des objectifs que nous nous sommes fixés. Elle renferme les objectifs de

la communication, les cibles publicitaires, le positionnement publicitaire, les stratégies média et

hors media, et le budget de communication.

Marché des légumes

Entreprise

Supermarchés Hôtels Restaurants

Détaillants

Ménages


22

3.1. Objectifs, cibles, positionnement et messages publicitaires

Objectifs : faire connaître nos produits, créer un positionnement et fidéliser une partie de

la clientèle, afin d’être une entreprise d’excellence citée en notoriété spontanée dans l’univers de

la production de légumes dans un an.

Cibles publicitaires : au niveau de la vente de légumes, nous ciblons quelques

supermarchés, hôtels et restaurants potentiels.

Positionnement publicitaire : « Le client est au cœur de notre offre de légumes locaux

de qualité à bon prix, DFL au service de ses clients ».

Messages publicitaires : Nos prestations optimisent la production de légumes en

quantité et en qualité avec des pratiques culturales améliorées. Nos légumes sont du terroir, de

qualité et saveur incontestable. Ils sont produits dans la zone du bassin arachidier, riches en

valeurs nutritives (protéines, vitamines A et C), exempts de résidus de pesticides et offerts au

frais. D’où le plaisir pour le consommateur de manger des légumes locaux de bonne qualité,

frais et au bon goût.

3.2. Stratégies média et hors médias

Le tableau 7 présente les supports media choisis pour atteindre nos objectifs de

communication. Tableau 7 : Stratégies média et hors média

Actions

Objectifs

spécifiques Cibles Méthodologies

Ven

te d

e

lég

um

es Publicité

directe :

Dépliants

publicitaires,

force de vente

Conquérir et

Fidéliser une partie

de la clientèle

Supermarchés

Hôtels

Restaurants

Confection de cartes de visites et

de dépliants présentant nos

légumes, leurs caractéristiques,

leur mode d’utilisation et leurs

avantages

Étiquette des emballages

Travail du commercial

3.3. Budget de communication

Tableau 8 : Estimation du budget de communication

Désignations Quantités (u) Prix unitaire (Frcs

CFA) Montants (Frcs CFA)

Impression cartes de visite 500 100 50 000

Impression prospectus 1 000 150 150 000

Total 200 000


23

ETUDE TECHNIQUE & SYSTEME D’ORGANISATION

Section 1 : Etude technique

1. Détermination des besoins

Sous l’angle technique, nos besoins pour la mise en œuvre des activités du projet sont relatifs à

l’aménagement du site, le matériel et les équipements d’exploitation, la main d’œuvre et les

intrants de production.

1.1. Aménagement du site

L’aménagement consiste à assainir et à aplanir nos trois hectares de terres acquises pour pouvoir

les exploiter :

Une exploitation horticole de 6 parcelles d’un 0,5 hectare chacune séparées à leurs côtés

Est et Ouest par des brise-vents. Ceux-ci seront disposés perpendiculairement à la résultante des

vents dominants pour protéger les cultures contre les vents violents et également pour freiner

l’érosion des sols par ces derniers. Par ailleurs, des allées seront aménagées pour faciliter la

collecte et le transport des légumes récoltés dans le site avant leur expédition.

Un bloc administratif qui abritera deux bureaux et des toilettes.

Une salle de tri et une modeste unité de stockage d’oignon à 90% de grillage, le toit en

tôle galvanisé et de capacité 100 tonnes.

Deux petits magasins de stockage des intrants de production (engrais et pesticides).

1.2. Matériel et équipement d’exploitation

Matériel de traitement phytosanitaire : matériel de pulvérisation tels que un

atomiseur et deux pulvérisateurs à dos pour l’épandage des pesticides ;

Petit matériel agricole : il s’agit d’outils manuels tels que : sécateurs, couteaux,

binettes, râteaux, pelles, fourches et brouettes utilisés dans les opérations culturales ;

Matériel informatique : un ordinateur portable pour le directeur, de deux ordinateurs

PC de bureau dont un pour le secrétaire et l’autre pour les techniciens pour assurer le

traitement de l’information, une imprimante et un onduleur ;


24

Matériel d’irrigation : une motopompe, un réseau goutte à goutte pour pomper l’eau

du fleuve et la mettre à la disponibilité des cultures et une cuve d’injection d’engrais

Mobilier de bureau : trois tables, dix chaises et deux armoires pour les archives.

1.3. La main d’œuvre

Elle renferme la main d’œuvre permanente et la main d’œuvre temporaire (ou journalière).

- Main d’œuvre permanente : nous comptons recruter un technicien spécialisé en

opérations culturales, un technicien spécialisé en système d’irrigation, un secrétaire

administratif/comptable et deux agents de sécurité.

- Main d’œuvre temporaire : le recrutement d’ouvriers journaliers des villages

environnants sera sollicité pour les opérations de repiquage (ou semi), de désherbage et

de récolte. L’effectif est estimé à soixante personnes pour traiter un hectare. La

rémunération se fera à la tâche ; elle est estimée en moyenne de 500 Frcs CFA par heure.

1.4. Les intrants de production

Les intrants sont composés de semences, d’engrais, de produits phytosanitaires et de carburants.

Pour nous approvisionner pour notre compte ou pour nos clients, nous adresserons un cahier de

charge aux fournisseurs d’intrants de la zone, présélectionnés sur la base de la qualité de leurs

produits et des facilités accordées (délais de paiement et de livraison, réductions de prix).

L’approvisionnement se fera en pré-campagne pour éviter une éventuelle rupture en cas de

pénurie qui porterait éventuellement préjudice au cycle de production des cultures, mais aussi

bénéficier des réductions du prix de vente.

Toutefois, nous rappelons que notre site bénéficiera d’une source importante d’eau propice à

l’exploitation horticole. Quant à l’énergie, nous solliciterons au début l’offre de la société

nationale d’électricité (SENELEC). Nous étudions présentement la possibilité d’utilisation de

l’énergie solaire toute fois disponible, sinon se procurer à la limite d’un groupe électrogène à

long terme pour s’affranchir la dépendance vis-à-vis de la SENELEC.

2. Processus technique

Dans cette partie nous établissons le procédé technique par lequel les activités du projet seront

mises en œuvre. Il se présente comme suit :

2.1. Production de légumes

Préparation du terrain : il s’agit tout d’abord de choisir le type de sol. En effet, notre


25

choix a porté sur le Diéri, sol très propice au maraîchage par ses qualités : sablonneux, léger et

filtrant. Des opérations de travaux du sol telles que le labour et le billonnage motorisés seront

effectuées à l’aide de tracteur. Par défaut de ressources financières limitées, nous solliciterons

des prestataires spécialisés pour ces opérations.

Le choix variétal : notre choix porte sur les hybrides (malgré leur coût élevé), du fait

qu’ils sont plus productifs, plus résistants aux maladies et donnent une meilleure qualité de

légumes. Le tableau 9 présente les variétés de légumes choisies pour la production.

Tableau 9 : Variétés de légumes choisies

Légumes Variétés Caractéristiques

Oignon F1 orient Culture de saison ou tardive. Longue conservation : 7 mois

Chou F1 Oxylus, Rotan Culture de saison ou tardive. Tolérante à la chaleur

Patate douce Clones Productifs et résistants aux Meloidogyne (nématode) Haricot vert Bobby Conservation longue durée et bonne productivité

Gombo Volta Cultivar amélioré, convient pour les saisons chaude et les fraîches

Mise en place des pépinières : la production en pépinière consiste à produire des plants

par semi sur une petite aire pour les repiquer plus tard (la durée varie suivant les cultures) en

grande surface. Mais pour la patate douce, la reproduction se fait par bouturage. Compte tenu de

la sensibilité des jeunes plants aux maladies, nous utiliserons la voile tissée et le paillage pour

les protéger durant cette phase.

Repiquage : cette phase consiste à transplanter les plants issus de la pépinière dans les

parcelles cibles. Nous le ferons très tôt le matin pour éviter les phénomènes de déshydratation

des jeunes plants sous le soleil. Et pour éviter une hétérogénéité des jeunes plants au

démarrage, nous veillerons à ce que la main d’œuvre journalière soit disponible pour que le

repiquage se fasse en une matinée. En effet, nous manifesterons notre demande à une semaine

avant le repiquage.

Fertilisation : c’est l’apport en eau et en engrais minéral ou organique pour les cultures.

En d’autres termes, c’est un complément en éléments minéraux ou organiques au sol pour

corriger ses carences. Nous adoptons le système de fertigation goutte à goutte en raison de ses

avantages multiples tels que l’économie d’eau, l’optimisation des apports d’engrais aux cultures,

l’optimisation des rendements, et permet d’éviter les maladies cryptogamiques. Les résidus des

cultures seront également réutilisés comme amendement (engrais organique) par compostage.

Protection phytosanitaire : elle consiste à lutter contre les parasites, les ravageurs et les

mauvaises herbes prioritairement par la lutte mécanique (opérations culturales), puis par la lutte


26

chimique (produits phytosanitaires). Nous insisterons beaucoup sur la bonne pratique de la lutte

mécanique (préventive et faible coût) qui par conséquent, nous permet de minimiser l’utilisation

de pesticides, donc de faire des économies, et également de mieux rassurer nos clients soucieux

des résidus de pesticides dans les légumes frais. Pour ce faire nous procéderons par

l’amélioration des sols par drainage et amendement, l’alternance des cultures (assolement,

rotation), hybridation, l’entretien des abords des parcelles, pièges (plaques jaunes alvéolées,

filets contre oiseaux). Pour la lutte chimique nous utiliserons les produits autorisés au Sénégal.

Leurs manipulations se feront avec précaution et respect des délais de rémanence.

Récolte et Tri : elle est manuelle et mobilise les mêmes proportions de main d’œuvre

temporaire qu’au repiquage. Pour les cultures telles que le chou, le haricot et le gombo, la

récolte peut s’étaler sur un mois. La récolte se fait à l’aide de sécateurs pour le chou, l’haricot

vert et le gombo. L’oignon et la patate douce seront arrachés. Seul l’oignon récolté sera séché en

plein champ pendant une semaine avant d’être conditionné dans l’unité de stockage. Les

légumes récoltés seront triés pour être catégorisés en haut, moyenne et bas de gamme.

Toute fois un suivi et des consignes rigoureux relatifs à l’hygiène, à la précision et à la finesse

de l’exécution des tâches, seront exposés à l’endroit de la main d’œuvre temporaire avant le

démarrage de toute opération de repiquage, de désherbage ou de récolte pour minimiser les

pertes dues à une mauvaise application. Des pictogrammes seront confectionnés à cet effet.

Section 2 : Système d’organisation

1. Organigramme

Notre entreprise disposera d’une structure simple. En effet, la promotrice sera à la tête de

l’organisation composée d’un agent administratif, de techniciens, d’ouvriers et d’agents de

sécurité. L’organigramme de l’entreprise se présente comme suit :


27

Figure 3 : Organigramme du projet

La Directrice supervise, contrôle et coordonne les différentes activités du projet. Il

intervient dans le suivi opérationnel des prestations de services et des parcelles de production, et

assiste l’agent administratif à la gestion comptable de l’entreprise.

Le responsable des opérations culturales est un technicien horticole spécialisé en

techniques de culture horticole et apte à diriger une équipe. Ainsi, il veille au bon déroulement

de la production maraîchère (de l’approvisionnement à la distribution), assure le suivi technique

et l'évaluation de l’exploitation et de celle des client-horticulteurs. Il sera assisté par deux

ouvriers horticoles qui veilleront en permanence à la bonne exécution des opérations culturales.

Le responsable de fertigation est un technicien spécialisé en système de fertigation. Il

assure la ferti-irrigation des parcelles de l’entreprise et l’entretien du réseau d’irrigation. Il dirige

aussi l’installation du réseau d’irrigation pour les client-horticulteurs. De temps à autre, il

assistera le responsable d’opérations culturales dans les travaux champêtres.

Le secrétaire administratif/comptable assure la bureautique et la comptabilité de

l’entreprise. Il veille à la mise à jour des documents comptables et de la base de donnée

renseignant la situation de nos clients, et veiller aux respects des transactions avec nos divers

partenaires.

Les deux agents de sécurité assurent la surveillance du site du projet (installations,

matériel et parcelles de production).

La promotrice tâchera à faire partager sa vision à l’ensemble du personnel de l’entreprise pour

stimuler la motivation du personnel, créer un lien social, une ambiance de travail pour mieux

Directrice

Responsable

fertigation

2 Ouvriers

horticoles

2 Agents de

Sécurité

Responsable

d’opérations culturales


28

atteindre les objectifs fixés pour l’entreprise. Pour se faire, il veillera à la transparence envers

son personnel, cherchera les meilleures conditions de travail pour chaque employé, favorisera

l’écoute au jour le jour et la tenue d’un entretien annuel.

2. Le recrutement du personnel

Personnel permanent : le recrutement se fera par appel d’offre suivant les normes en

vigueur au Sénégal. Les candidats expérimentés du domaine d’activité seront favorisés afin de

compléter les limites de compétences et d’expérience du promoteur.

La main d’œuvre temporaire : elle sera recrutée dans les villages environnants du site

du projet. Ce, pour assurer une présence de longue durée dans la zone et participer à la réduction

du chômage en milieu rural. Les femmes occuperont les opérations de repiquage et de récolte

compte tenu de leur qualité de travail (finesse) dans ces types d’activités. Les hommes seront

sollicités pour les opérations plus lourdes telles que le sarclo-binage et l’installation de réseau

d’irrigation. Lors des recrutements, il sera mis en rigueur l’aptitude à fournir un travail de

qualité demandé au délai recommandé.

3. Politique de rémunération

Les salaires sont fixés suivant les normes en vigueur au Sénégal. Le personnel permanent est

rémunéré à la fin de chaque mois. Toutefois, il bénéficiera d’avantages à la fin des campagnes

tels que l’offre ou la vente (quantité fixée) à des prix préférentiels des produits de l’entreprise.

Le tableau 10 renseigne sur la rémunération du personnel permanent.

Tableau 10 : Rémunération du personnel permanent

Postes Nombres Coût

unitaire

Salaires Bruts Mensuels

FCFA

Directeur général 1 200 000 200 000

Responsable technique 1 150 000 150 000

Agents de sécurité 2 45 000 45 000

Ouvriers agricoles 2 50 000 50 000

Total 6 445 000

Par contre la main d’œuvre temporaire est rémunérée à la tâche en fin de semaines à raison de

(500 Frcs CFA par heure. Le paiement se fait à la fin des travaux.

4. Gestion de la carrière du personnel

Nos employés bénéficieront périodiquement de séances de formations pour améliorer leur


29

compétence et assainir l’organisation du système de gestion de l’entreprise.

Ces formations axées sur la gestion des productions horticoles seront organisées en collaboration

avec des agences agrées mises en place par les autorités pour accompagner les jeunes

entreprises ; exemple du PIP concernant l’utilisation des pesticides.

5. Planification des activités

Le tableau 11 présente la planification annuelle des activités de l’entreprise. Les parties colorées

indiquent les saisons de culture pour les légumes, et les saisons de prestation de services pour les

services horticoles.

Tableau 11 : Planification annuelle des activités de l’entreprise

Périodes Légumes

Oignon Chou Patate douce Haricot vert Gombo

Octobre Novembre Décembre Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre

Remarquons que l’oignon et le chou ont deux cycles de production respectivement de 4 mois

(Novembre-Février et Juin-Septembre) et de 3 mois (Janvier-Mars et Mai-Juillet). Ceci entre

dans le but d’étaler la production et de bénéficier de prix plus rémunérateur en contre saison.

Le haricot quant à lui, a une saison continue de 4 cycles successifs de 2 mois chacun. La patate

douce et le gombo ont chacun un seul cycle.


30

ANALYSE FINANCIERE

Section 1 : Evaluation du coût global du projet

1. Evaluation des investissements

Le tableau 12 présente les investissements du projet et leurs coûts.

Tableau 12 : Coût des investissements du projet

DESCRIPTION Quantité PU EN

Frcs CFA

MONTANT

Frcs CFA

FORAGE

Amené et repli de chantier 1 400 000 472 000

Fonçage 25 50 000 1 475 000

Tubage eb tuyau PVC rigide PVC

DN110 20 90 000 2 124 000

Crépine en PVC 10 75 000 885 000

Essai de débit 1 600 000 708 000

SOUS-TOTAL 1 5 664 000

EQUIPEMENTS

Electropompe immergée 1 800 000 944 000

Puissance 1,5 kw 100 3 360 396 480

Câble immergée HO7-RNF 4X2,5mm2 25 3 500 103 250

Corde de sécurité 30 500 17 700

Câble de sonde 1x2,5 mm2 1 28 000 33 040

Coffret de commande puissance 1,5kw 1 250 000 295 000


31

Coude DN50 2 8 000 18 880

Bougie de niveau 2 25 000 59 000

Groupe électrogène puissance 7,5 kva 1 1 500 000 1 770 000

Installation et Frais de livraison 1 450 000 450 000

SOUS-TOTAL 2 4 087 350

TOTAL 9 751 350

2. Evaluation des charges d’exploitation

Les charges sont réparties en charges variables et charges fixes.

Les charges variables sont composées des semences, des engrais, des produits phytosanitaires,

des travaux du sol, du carburant, des plaques jaunes alvéolées, des emballages, de la main

d’œuvre pour le repiquage, la récolte et l’irrigation. Elles sont estimées respectivement en

première, deuxième et troisième année à 4 554 050 Frcs CFA.

Les principaux postes de charges fixes sont : les charges de personnel, les amortissements et les

frais financiers. Les charges fixes sont estimées respectivement en première, deuxième et

troisième année à 14 856 465, 14 586 192 et 14 273 406 Frcs CFA.

Les montants détaillés des charges variables et fixes du projet sont présentés en annexe.

3. Détermination du chiffre d’affaires.

Pour déterminer le chiffre d’affaires annuel du projet nous avons retenu deux hypothèses : une

hypothèse pessimiste, une hypothèse normale.

1.1. Détermination du chiffre d’affaires des légumes

Hypothèse pessimiste : le chiffre d’affaires des légumes est calculé sur la base de la

variable "rendement" (production moyenne par hectare). Nous avons retenu pour chaque

légume, les rendements moyens les plus faibles correspondant à notre catégorie de système

d’exploitation horticole de la région de DAKAR. Mais suivant notre système d’exploitation,

nous espérons obtenir des rendements plus élevés. Les résultats sont détaillés en annexe.


32

Hypothèse normale : nous avons calculé le chiffre d’affaires en tenant compte de

plusieurs variables dont les plus importantes sont :

- Le prix de vente : nous avons tenu compte des prix de nos concurrents et du prix moyen

annuel de chaque légume. Pour calculer ce dernier, nous avons recensé les prix mensuels du

marché de chaque légume, puis nous les avons additionnés et divisés par douze.

- Les rendements des cultures : nous avons utilisé pour chaque légume, les rendements moyens

obtenus en système d’exploitation intensive. Car nos pratiques culturales correspondent à cette

catégorie d’exploitation horticole. Mais, malgré toutes nos précautions dans la protection des

cultures, nous estimons une perte de 5 à 7% imprévues (aléas climatiques, épidémies, etc.,).

- Les prévisions de vente : 40 % de la production sera vendue aux supermarchés, 25 % aux

hôtels, 25% aux restaurants et 10 % aux détaillants.


Tableau 13 : Ventes prévisionnelles hypothèse normale

Vente Hôtels Vente Restaurants Vente Détaillants TOTAL

Quantités PU CA Quantités PU CA Quantités PU CA

CA kg)

(kg)

(kg)

2018

Oignons 7 125 250 1 781 250 7 125 200 1 425 000 2 850 200 570000 8 906 250

Chou 4 725 225 1 063 125 4 725 215 1 015 875 1 890 215 406350 5 131 350

Patate douce 1 500 200 300 000 1 500 150 225 000 600 150 90000 1 335 000

Haricot vert 3 563 300 1 068 900 3 563 200 712 600 1 425 200 285000 3 776 500

Gombo 1 425 400 570 000 1 425 300 427 500 570 300 171000 2 080 500

TOTAL 4 783 275

3 805 975

1 522 350 21 229 600

2019

Oignons 7 125 250 1 781 250 7 125 200 1 425 000 2 850 200 570 000 8 906 250

Chou 4 725 225 1 063 125 4 725 215 1 015 875 1 890 215 406 350 5 131 350

Patate douce 1 500 200 300 000 1 500 150 225 000 600 150 90 000 1 335 000

Haricot vert 3 563 300 1 068 900 3 563 200 712 600 1 425 200 285 000 3 776 500

Gombo 1 425 400 570 000 1 425 300 427 500 570 300 171 000 2 080 500

TOTAL 4 783 275

3 805 975 1 522 350 21 229 600

2020

Oignons 7 125 250 1 781 250 7 125 200 1 425 000 2 850 200 570 000 8 906 250

Chou 4 725 225 1 063 125 4 725 215 1 015 875 1 890 215 406 350 5 131 350

Patate douce 1 500 200 300 000 1 500 150 225 000 600 150 90 000 1 335 000

Haricot vert 3 563 300 1 068 900 3 563 200 712 600 1 425 200 285 000 3 776 500

Gombo 1 425 400 570 000 1 425 300 427 500 570 300 171 000 2 080 500

TOTAL 4 783 275

3 805 975

1 522 350 21 229 600


34

4. Evaluation du Besoin en Fond de Roulement (BFR)

Le Besoin en Fond de Roulement est calculé sur la base des hypothèses suivantes :

- Un stock moyen de matières (semences, engrais, produits phytosanitaires, carburant) : 45

jours d’achat TTC.

- Délai de règlement clients : 100 % des clients règlent à 15 jours de vente TTC.

- Règlement des fournisseurs : 80 % règlent à 20 jours d’achat TTC, et 20 % au comptant.

Le BFR est estimé à 1 138 783 Frcs CFA à la première année.

Les variations du BFR en deuxième et troisième année sont identiques et s’expliquent par une

gestion prudentielle liée à la non augmentation de la surface cultivable sur les trois années. Le

calcul des BFR est détaillé en annexe.

5. Détermination du Besoin en financement

C’est le montant nécessaire pour démarrer le projet. Il est constitué du coût des investissements

et du besoin en fond de roulement. Pour ce projet nous l’évaluons à 10 890 133 Frcs CFA.

Le plan de financement édite comment les besoins en investissement et en fonds de roulement

sont financés. Le tableau 13 présente le plan de financement de notre projet.

Tableau 13 : Plan de financement initial

Besoins

Montants en

Frcs CFA Ressources

Montants en

Frcs CFA

Investissements 9 751 350 Fonds propres (5 %) 544 507

BFR 1 138 783 Subventions 10 345 626

Total 10 890 133 Total 10 890 133

Le projet sera financé à hauteur de 5 % par fonds propres, et à 95 % par des subventions.

Section 2 : Analyse des performances financières

6-1- Les amortissements

Nous avons procédé par la méthode d’amortissement linéaire. Le montant des amortissements

s’élève en première, deuxième et troisième année à 924 294 Frcs CFA. Le tableau des

amortissements est détaillé en annexe.

6-2-Seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité est évalué à partir du compte de résultat différentiel. Le tableau 16


35

présente les comptes de résultat différentiel de l’entreprise pour ses trois premières années.

Tableau 14 : Comptes de Résultat différentiel

Libellés 2018 2019 2020

Chiffre d'affaires 21 229 600 21 229 600 21 229 600

Charges variables 4 554 050 4 554 050 4 554 050

Marges / coût

variable 16 675 550 16 675 550 16 675 550 Taux de marge sur coût

variable 0,79 0,79 0,79

Charges fixes 12 531 000 12 531 000 12 531 000

Résultats 4 144 550 4 144 550 4 144 550

Seuil de Rentabilité 15 862 025 15 862 025 15 862 025

Point mort (jours) 320 320 320

Indice de sécurité 0,11 0,11 0,11

Le résultat différentiel de l’entreprise alors estimé à la première année à 4 155 550 Frcs CFA, et

reste constant en deuxième et troisième.

Le seuil de rentabilité de l’entreprise estimé à la première année à 15 862 025 Frcs CFA, et est

constant en deuxième et troisième année. Ceci ressort du modèle de planification de notre

système de production reposant sur la Consolidation de l’entreprise durant les trois années.

6-3-Comptes de résultat prévisionnels

Le tableau 17 à la page suivante présente les comptes de résultat prévisionnels des trois

premières années de l’entreprise. Le taux d’actualisation est de 12 %.

Tableau 15 : Comptes de résultat prévisionnels

Libellés 2018 2019 2020

Chiffre d'affaires 21 229 600 21 229 600 21 229 600

semences 539 250 539 250 539 250

engrais 450000 450000 450000

pesticides 305000 305000 305000

travaux des sols 200000 200 000 200 000

carburants 750000 750000 750 000

plaques jaunes alvéolées 45 000 45 000 45 000

main d'œuvre 1 142 000 1 142 000 1 142 000

Emballages 1 122 800 1 122 800 1 122 800

Fouritures de bureau 1 200 000 1 200 000 1 200 000

electricité 840 000 840 000 840 000


36

Téléphone 600 000 600 000 600 000

Publicité 2 400 000 2 400 000 2 400 000

Entretiens 750 000 750 000 750 000

frais d'analyses laboratoires 100000 100000 100000

Total Charges

d'Exploitation 10 444 050 10 444 050 10 444 050

Valeur Ajoutée 10 785 550 10 785 550 10 785 550

Salaires 5 340 000 5 340 000 5 340 000

Charges sociales 801 000 801 000 801 000

Assurances 200000 200000 200000

Impôts et taxes 300000 300000 300000

Excédent brut

d'exploitation 4 144 550 4 144 550 4 144 550

Amortissements 924 294 924 294 924 294

Résultats avant impôts 3 220 256 3 220 256 3 220 256

Impôt société (30%) 966 077 966 077 966 077

Résultat net 2 254 179 2 254 179 2 254 179

Cash flow 3 178 473 3 178 473 3 178 473

Le résultat net prévisionnel de l’entreprise estimé à la première année à 2 254 179 Frcs CFA, et

reste constants en deuxième et troisième année respectivement d’où la maîtrise de nos coûts de

production.

7- Etude de la rentabilité du projet

7-1- Indicateurs de performance du projet

Nous avons retenu comme indicateurs de performances du projet : la valeur ajoutée, l’excédent

brut d’exploitation, le cash-flow et le résultat net. La figure 9 illustre leur évolution.

Figure 4 : Evolution des indicateurs de performance

A travers cette figure, nous remarquons une évolution progressive des performances de


37

l’entreprise durant ses trois premières années. Toutefois, cette évolution est plus marquée à la

deuxième année et en troisième année. Ceci s’explique par l’effet cumulé de l’augmentation de

la production et des ventes, et de l’utilisation de nos investissements à leur pleine capacité.

7-2-Rentabilité économique

C’est la rentabilité de l’outil de production, sans tenir compte du financement, de l’impact de la

structure financière.

Rentabilité économique = Résultats d’exploitation / Capitaux investis

Elle est de 0,43 en première année, contre 0,79 en deuxième et 1,15 en troisième année.

7-3-Rentabilité financière

C’est la rentabilité des capitaux propres : elle tient compte du financement de l’entreprise et de

l’importance des dettes financières par rapport aux capitaux propres dans les capitaux investis.

Rentabilité financière = Résultat net / Capitaux propres

Elle est de 0,69 à la première année, contre 1,58 en deuxième et 2,46 en troisième année.

7-4-Rentabilité des investissements

Pour mesurer la rentabilité de nos investissements, nous avons retenu comme critère : la valeur

actuelle nette (VAN), le taux de rentabilité interne (TRI) et le délai de récupération du capital

investi (DRCI).

Valeur Actuelle Nette (VAN) : c’est la valeur actualisée nette de tous les flux

monétaires (positifs et négatifs), que le projet génère. Un investissement est supposé rentable

lorsque sa VAN est positive.

VAN = - Investissement + ∑ Cash-flow actualisés

La VAN du présent projet est de 8 939 382 Frcs CFA : nos investissements sont rentables sur

les trois ans.

Taux de Rentabilité Interne (TRI) : c’est le taux d’actualisation qui annule la VAN.

C’est également le taux d’intérêt maximum auquel on peut emprunter pour rentabiliser

l’investissement. Pour ce projet, il s’élève à 29 %.

Délai de Récupération du Capital Investi (DRCI) : c’est le temps nécessaire pour que


38

l’accumulation des recettes de l’entreprise (Cash flow) atteigne le montant des investissements.

Pour ce projet, il est de 2 ans et 1 mois.

ANALYSE DES RISQUES & PROTECTION DE

L’ENVIRONNEMENT

1. Risques climatiques

Les coups de soleil : ce phénomène résultant des températures élevées réduit la qualité

des légumes par l’altération de la peau qui devient molle, la fanaison des feuilles. Ceci est

susceptible d’induire des pertes jusqu’à 10 % des rendements. Pour pallier aux coups de soleil,

nous utilisons des variétés résistantes aux températures élevées.

Les coups de vent : il s’agit particulièrement des vents venant de l’Est, souvent violents,

chauds ou secs. Ils causent des pertes de rendements liées aux cassures des tiges, aux chutes des

fleurs, des feuilles ou des fruits, ou à l’érosion des sols. Cependant nos cultures seront protégées

contre ces dégâts par l’installation de brises-vents aux périmètres des parcelles.

2. Risques sécuritaires

Divagation des animaux et vols : l’intrusion du cheptel de la localité dans les parcelles

de culture occasionne des dégâts par piétinement des plantes ou alimentation. Ses dégâts

peuvent se traduisent par un retard de levée ou une baisse des rendements. Les vols de légumes


39

ou de matériel agricole ne sont pas fréquents, mais toute fois qu’ils surviennent, ils peuvent

occasionner de lourdes pertes. En effet, deux agents de sécurité veilleront en permanence à court

terme sur d’éventuelles intrusions du cheptel ou de voleurs. A long terme, le système de sécurité

sera renforcé par l’installation de fils barbelés sur le périmètre du site ; nous envisageons

également exploiter les cultures sous abris.

Les produits phytosanitaire : une mauvaise manipulation des produits phytosanitaires

par l’applicateur peur entraîner une intoxication. Ainsi, pour palier à ce risque, et protéger donc

nos employés, des équipements complets et adéquats seront mis à leur disposition, des visites

médicales leur seront faites et aussi des formations sur l’utilisation des pesticides. Sous l’angle

du consommateur, les délais de traitement avant récolte seront respectés pour éviter d’éventuels

résidus de pesticides dans nos légumes.

3. Risques parasitaires

Les parasites : il s’agit des micro-organismes, des insectes, des rongeurs et des oiseaux.

Ils peuvent occasionner des pertes jusqu’à destruction totale des parcelles. Cependant, nous

freinerons leur propagation par la méthode de lutte intégrée et à la limite par l’utilisation

modérée de produits chimiques. Nous solliciterons également les variétés résistantes aux

maladies parasitaires, issues de la recherche agricole. Pour les invasions acridiennes constituant

aussi une menace à notre exploitation, nous prévoyons d’utiliser au cas échéant des filets de

protection disponibles sur le marché. A long terme, nous comptons nous lancer dans la

production sous abris pour se protéger de toutes ces menaces.

4. Risques d’énergie

Pénurie d’énergie : compte tenu des fortes spéculations du baril du pétrole, la

disponibilité d’énergie demeure une menace pour l’entreprise concernant la consommation

électrique des bâtiments et de la motopompe. Ce phénomène étant incontournable, nous

veillerons à l’utilisation optimale du matériel électrique, le gaspillage des ressources

énergétiques sera sanctionné dans l’entreprise.

Défense et restauration des sols : les cultures de tubercules tels que la patate douce ou

la monoculture sont susceptibles d’épuiser ou de dégrader les sols. Pour pallier à ce phénomène,

nous appliquerons des rotations culturales et la jachère pour restaurer nos sols.


40

Préservation de la biodiversité : nous rappelons que notre site de production se situe

dans une région menacée par l’approche du désert. Mais nous prévoyons des opérations de

reboisement pour préserver la biodiversité et donc soutenir le développement durable.


41


42

Annexe 1 : Besoins en semences

Années Cultures

Semences

kg/ha

Superficie

(ha) Prix Unitaire Montants

1ère

année

Oignons 6 1 3 000 3000

Chou 0,8 0,5 25000 10000

Patate

douce 1 000 0,5 1000 500 000

Haricot

vert 0,3 0,5 25 000 3750

Gombo 6 0,5 7500 22500

Total 3 539250

2ème

année

Oignons 6 1 3 000 3000

Chou 0,8 0,5 25000 10000

Patate

douce 1 000 0,5 1000 500 000

Haricot

vert 0,3 0,5 25 000 3750

Gombo 6 0,5 7500 22500

Total 3 539250

3ème

année

Oignons 6 1 3 000 3000

Chou 0,8 0,5 25000 10000

Patate

douce 1 000 0,5 1000 500 000

Haricot

vert 0,3 0,5 25 000 3750

Gombo 6 0,5 7500 22500

Total 3 539250

Annexe 2: Besoins en produits phytosanitaires

Années Cultures

Superficie

s (ha) Coût Unitaire Montants

1ère Oignons 1 100 000 100 000

année Chou 0,5 50000 50000

Patate

douce 0,5 20000 20000

Haricot

vert 0,5 70000 70000

Gombo 0,5 65000 65000

Total 3 305 000

2ème Oignons 1 100 000 100 000

année Chou 0,5 50000 50000

Patate

douce 0,5 20000 20000


43

Haricot

vert 0,5 70000 70000

Gombo 0,5 65000 65000

Total 3 305 000

3ème Oignons 1 100 000 100 000

année Chou 0,5 50000 50000

Patate

douce 0,5 20000 20000

Haricot

vert 0,5 70000 70000

Gombo 0,5 65000 65000

Total 3 305 000

Annexe 3: Besoins en engrais

Années Cultures

Superficies

(ha) Coût Unitaire Montants

1ère

année

Oignons 1 150000 150000

Chou 0,5 150000 75000

Patate douce 0,5 150000 75000

Haricot vert 0,5 150000 75000

Gombo 0,5 150000 75000

Total 3

450000

2ème

année

Oignons 1 150000 150000

Chou 0,5 150000 75000

Patate douce 0,5 150000 75000

Haricot vert 0,5 150000 75000

Gombo 0,5 150000 75000

Total 3

450000

3ème

année

Oignons 1 150000 150000

Chou 0,5 150000 75000

Patate douce 0,5 150000 75000

Haricot vert 0,5 150000 75000

Gombo 0,5 150000 75000

Total 3

450000


44

Annexe 4 : Besoins en travaux du sol

Années Cultures Superficie

(ha)

Coût unitaire Labour

Coût unitaire Billonnage Montants

1ère année

Oignons 1 25000 25000 50000

Chou 0,5 25000 25000

Patate douce 0,5 25000 25000 50000

Haricot vert 0,5 25000 25000 50000

Gombo 0,5 25000 25000

Total 3

200000

2ème année

Oignons 1 25000 25000 50000

Chou 0,5 25000 25000

Patate douce 0,5 25000 25000 50000

Haricot vert 0,5 25000 25000 50000

Gombo 0,5 25000 25000

Total 3 125000 75000 200000

3ème année

Oignons 1 25000 25000 50000

Chou 0,5 25000 25000

Patate douce 0,5 25000 25000 50000

Haricot vert 0,5 25000 25000 50000

Gombo 0,5 25000 25000

Total 3

200000


45

Annexe 5 : Main d’œuvre temporaire production

Superficie Repiquage Récolte

Montants

(ha)

Coût

Horaire

Nombre

d'heures

Coût

Horaire

Nombre

d'heures

Fcfa (h) Fcfa (h)

1 500 136 500 136 136 000

0,5 500 100 500 100 100000

0,5 500 48 500 48 48000

0,5 500 60 500 60 60000

0,5 500 68 500 68 68000

3 412 000

1 500 136 500 136 136 000

0,5 500 100 500 100 100000

0,5 500 48 500 48 48000

0,5 500 60 500 60 60000

0,5 500 68 500 68 68000

3 412 000

1 500 136 500 136 136 000

0,5 500 100 500 100 100000

0,5 500 48 500 48 48000

0,5 500 60 500 60 60000

0,5 500 68 500 68 68000

3 412 000

Annexe 6 : Main d’œuvre temporaire irrigation

Libellés 1ère année 2ème année 3ème année

Nombre

d'ouvriers / ha 4 4 4

Nombre d'heure

prestations 365 365 365

Coût horaire

prestation 500 500 500

Coût total annuel 730 000 730 000 730 000


46

Annexe 7 : Besoins emballages

Productions

Types d'emballage

Quantités Prix unitaire Montants

emballées (u)

(Kg)

35475

sacs filets de 2 ou 5

kg et 25 kg 5009 75 500900

18900 sacs filets de 25 kg 756 50 75600

11875

caisse banane de 25

kg 475 50 47500

14250 caisse de 4kg 3563 50 356300

5700 caisse de 4 kg 1425 50 142500

86200 1122800

35475

sacs filets de 2 ou

5kg 5009 75 500900

18900 sacs filets de 25 kg 756 50 75600

11875

caisse banane de 25

kg 475 50 47500

14250 caisse de 4kg 3563 50 356300

5700 caisse de 4 kg 1425 50 142500

86200 1122800

35475

sacs filets de 2 ou

5kg 5009 75 500900

18900 sacs filets de 25 kg 756 50 75600

11875

caisse banane de 25

kg 475 50 47500

14250 caisse de 4kg 3563 50 356300

5700 caisse de 4 kg 1425 50 142500

86200 1122800


47

Annexe 8 : Production

1ère

année

Légumes Oignons Chou Patate douce Haricot vert Gombo

Périodes Février Septembre Mars Juillet Septembre Mars-Août Juillet

Surfaces (ha) 0,75 0,25

0,5 0,25

0,5 1 0,5

Rendements (T/ha) 40 30

30 20

25 15 12

% Perte 5% 7% 5% 7% 5% 5% 5%

Productions (kg) 28 500 6 975 14 250 4 650 11 875 14 250 5 700

Restaurants (kg) 7 125 1 744 3 563 1 163 2 969 3 563 1 425

Détaillants (kg) 2 850 698 1 425 465 1 188 1 425 570

2ème

année



Surfaces (ha) 1 0,25

0,75 0,25

0,75 1 0,5


30 20

25 15 12

% Perte 5% 7% 5% 7% 5% 5% 5%

Productions (kg) 38 000 6 975 21 375 4 650 17 813 14 250 5 700

Supermarchés (kg) 15 200 2 790 8 550 1 860 7 125 5 700 2 280

Hôtels (kg) 9500 1744 5344 1163 4453 3563 1425

Restaurants (kg) 9 500 1 744 5 344 1 163 4 453 3 563 1 425

Détaillants (kg) 3 800 698 2 138 465 1 781 1 425 570

3ème

année



Surfaces (ha) 1 0,5

1 0,25

1 1,5 0,75


30 20

25 15 12

% Perte 5% 7% 5% 7% 5% 5% 5%

Productions (kg) 38 000 13 950 28 500 4 650 23 750 21 375 8 550

Supermarchés (kg) 15 200 5 580 11 400 1 860 9 500 8 550 3 420

Hôtels (kg) 9500 3488 7125 1163 5938 5344 2138

Détaillants (kg) 3 800 1 395 2 850 465 2 375 2 138 855

Annexe 09 : Charges variables

Désignations année 1 année 2 année 3

semences 539250 539250 539250

engrais 450000 450 000 450 000

pesticides 305 000 305 000 305 000

travaux des sols 200000 200000 200000

carburants 750000 750 000 750 000

plaques jaunes

alvéolées 45000 45000 45000

main d'œuvre 1 142 000 1 142 000 1 142 000

emballages 1122800 1122800 1 122 800

Total 4 554 050 4 554 050 4 554 050


48

Annexe 10 : Charges fixes

Postes Année 1 Année 2 Année 3

Salaires 5 340 000 5 340 000 5 340 000

électricité 840000 840000 840000

téléphone 600000 600000 600000

charges sociales 801 000 801 000 801 000

fournitures de bureaux 1200000 1200000 1200000

publicité 2 400 000 2 400 000 2 400 000

assurances 200000 200000 200000

impôts et taxes 300000 300000 300000

frais d'analyses

laboratoires 100000 100000 100000

frais d'entretien 750000 750000 750000

amortissements 2 435 000 2 435 000 2 435 000

Total 12 531 000 12 531 000 12 531 000

Annexe 11 : Besoins en fonds de roulement

1ère

année

Désignations

Montant

annuel Coéfficient

Durée

(jours) Besoins

STOCKS

MATIERES

PREMIERES 1 278 500 0,11 45 5,12

Semences 539250 0,03 45 1,14

Engrais 450000 0,02 45 0,95

Pesticides 305 000 0,01 45 0,65

Emballage 1122800 0,05 45 2,38

TRAVAUX EN

COURS 7 385 000 0,35 30 10

Travail du sol 200000 0,01 30 0,28

Carburant 750000 0,04 30 1,06

Plaques alvéolées 45000 0,00 30 0,06

Frais d'analyse labo 100000 0,00 30 0,14

Fourniture de bureau 1200000 0,06 30 1,70

Electricité 840000 0,04 30 1,19

Publicité 2 400 000 0,11 30 3,39

Téléphone 600000 0,03 30 0,85

Entretiens 750000 0,04 30 1,06

Assurances 200000 0,01 30 0,28

Salaires 445000 0,02 30 0,63

Charges sociales 66750 0,00 30 0,09

Impôts et taxes 300 000 0,01 30 0,21

CREANCES 4 245 920 0,20 15 3


49

Clients 4 245 920 0,20 15 5

DETTES

FOURNISSEURS 1 022 800 0,05 20 0,96

Fournisseurs 1 022 800 0,05 20 0,96

Total Besoin Fonds de

Roulement

13 932

220 0,71 19

Chiffres d'affaires HT 21 229 600

Montant BFR en

jours de CA 19

Montant BFR 1 138 783

2ème

année

e

Désignations

Montant

annuel Coéfficient

Durée

(jours) Besoins

STOCKS

MATIERES

PREMIERES 1 278 500 0,11 45,00 5,12

Semences 539250 0,03 45,00 1,14

Engrais 450 000 0,02 45,00 0,95

Pesticides 305000 0,01 45,00 0,65

Emballage 1122800 0,05 45,00 2,38

TRAVAUX EN

COURS 7 385 000 0,35 30,00 10,22

Travail du sol 200000 0,01 30,00 0,28

Carburant 750 000 0,04 30,00 1,06

Plaques alvéolées 45000 0,00 30,00 0,06

Frais d'analyse labo 100000 0,00 30,00 0,14

Fourniture de bureau 1200000 0,06 30,00 1,70

Electricité 840000 0,04 30,00 1,19

Publicité 2400000 0,11 30,00 3,39

Téléphone 600000 0,03 30,00 0,85

Entretiens 750000 0,04 30,00 1,06

Assurances 200000 0,01 30,00 0,28

Salaires 445 000 0,02 30,00 0,63

Charges sociales 66 750 0,00 30,00 0,09

Impôts et taxes 300 000 0,01 30,00 0,21

CREANCES 4 245 920 0,20 15,00 3,00

Clients 4 245 920 0,20 15,00 4,57

DETTES

FOURNISSEURS 1 022 800 0,05 20,00 0,96

Fournisseurs 1022800 0,05 20,00 1


Roulement 13932220 0,71 19,31


Montant BFR en

jours de CA 19,31

Montant BFR 1138783,47


50

3èm

année

STOCKS MATIERES

PREMIERES 1 278 500 0,11 45,00 5,12

Semences 539 250 0,03 45,00 1,14

Engrais 450000 0,02 45,00 0,95

Pesticides 305 000 0,01 45,00 0,65

Emballage 1 122 800 0,05 45,00 2,38

TRAVAUX EN

COURS 7385000 0,35 30,00 10,22

Travail du sol 200 000 0,01 30,00 0,28

Carburant 750000 0,04 30,00 1,06

Plaques alvéolées 45000 0,00 30,00 0,06

Frais d'analyse labo 100000 0,00 30,00 0,14

Fourniture de bureau 1200000 0,06 30,00 1,70

Electricité 840000 0,04 30,00 1,19

Publicité 2400000 0,11 30,00 3,39

Téléphone 600000 0,03 30,00 0,85

Entretiens 750000 0,04 30,00 1,06

Assurances 200 000 0,01 30,00 0,28

Salaires 445 000 0,02 30,00 0,63

Charges sociales 66 750 0,00 30,00 0,09

Impôts et taxes 300 000 0,01 30,00 0,21

CREANCES 4 245 920 0,20 15,00 3,00

Clients 4 245 920 0,20 15,00 4,57

DETTES

FOURNISSEURS 1022800 0,05 20,00 1

Fournisseurs 1022800 0,05 20,00 0,96


Roulement 13932220 0,71 19


Montant BFR en jours

de CA 19,3108702

Montant BFR 1 138 783


51


52

PROJET DE CREATION D’UNE

Documents

Transcript of PROJET DE CREATION D’UNE