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Programme stratégique transversal communalLes communes-pilotes s’expriment

Alain DepretSecrétaire de rédaction

Le 25 février dernier, les 24 communes pilotes wallonnes PST ont remis leur copie au Ministre des Pouvoirs locaux lors d’une cérémonie organisée aux Moulins de Beez, qui aura marqué les esprits et projeté offi ciellement la législature communale jusqu’en 2018. Huit de ces communes s’exprimaient déjà le mois dernier à ce sujet dans nos colonnes. En voici huit autres : Péruwelz, Viroinval, Chapelle-Lez-Herlaimont, Wanze, Namur, Houyet, Floreff e et Wavre. Les huit dernières seront publiées le mois prochain.

PÉRUWELZ Aurélie Mouton, Directrice générale de Péruwelz

Notre commune a amorcé, il y a près d’une dizaine d’années, un véritable chan-gement dans la gestion de ses ressources humaines et dans l’utilisation d’outils informatiques performants et ce, afi n de tendre à davantage de qualité. Pour accroître l’effi cacité des démarches straté-giques, nous nous sommes rendu compte qu’il fallait davantage de transversalité et de cohérence. Si, pour chaque service, les choses sont claires, il manque souvent la vision globale, le décloisonnement et la défi nition d’un projet d’avenir commun. Et sans cette vision globale, il devient dif-

fi cile de prioriser les actions, de défi nir des synergies... C’est ce défi que notre com-mune a eu l’ambition de relever par son PST : humaniser sa stratégie, impliquer l’ensemble de ses agents dans la démarche et les fédérer autour d’un même projet de ville et ce, afi n que chacun, politique et administration, trouve sa place dans l’évolution interne de l’administration d’une part, mais également au niveau du développement des politiques de la Ville.

Nous n’en sommes encore qu’au stade des prémisses. En eff et, la défi nition des objectifs stratégiques par le politique a pris plus de temps que prévu. Et comme le politique avait fait le choix de ne pas

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Singrid Philippe, Directrice générale de Viroinval

Viroinval a décidé de se lancer dans l’aventure du PST afi n de relever le défi de la nouvelle gouvernance locale. Il s’agit

pour nous d’une démarche fédératrice visant à réunir l’ensemble du personnel administratif et les mandataires autour d’un objectif commun essentiel  : notre commune et ses habitants. Nous espérons que le PST permettra de faire évoluer les méthodes de travail mais également la réfl exion en amont. Le PST introduit en eff et les concepts de planifi cation et d’éva-luation à l’échelon local.

La principale diffi culté a été de persua-der l’ensemble du personnel et des man-dataires du bien-fondé de la démarche et des bénéfi ces que chacun pourrait en retirer.  Il a fallu ensuite former les binômes politique/administratif afi n de réfl échir ensemble au projet mais égale-ment à la façon de le mener à bien. Cela a permis de faire prendre conscience aux membres du collège de la complexité et de la lourdeur de certaines démarches

administratives.  La rédaction des fi ches actions, par exemple, s’est révélée une tâche ardue pour certains d’entre eux qui ont parfois du mal à concrétiser leurs projets politiques. Le PST va devenir au sein de notre administration l’outil de travail par excellence. Il permettra une meilleur priorisation des projets et, grâce aux indicateurs, favorisera l’évaluation.

L’élaboration du PST a permis, à chaque intervenant, de se rendre compte de l’enjeu et des bienfaits de la démarche.  L’étape la plus ardue ayant été la mise en route du projet et le rapprochement des partenaires... Il faudra peu de temps, à mon sens, pour que chacun se familia-rise avec cet outil, persuadés que nous sommes du bien-fondé de la démarche.

VIROINVAL

anticiper par une déclaration de politique générale, il a fallu attendre que l’autorité politique fi xe et transmette ses objectifs stratégiques. Au niveau de l’administra-tion, nous avons rencontré un véritable engouement. En eff et, un appel à candida-tures a été lancé par le Comité de direction quant à la constitution d’un « comité de pilotage PST ». Ce comité de pilotage se compose aujourd’hui de neuf personnes, responsables de service, d’horizons totale-ment diff érents. La motivation et le positi-visme y étaient dès l’origine. Au niveau de la méthodologie, nous avons tâtonné un peu au début ne sachant pas véritablement comment nous y prendre et surtout com-ment répartir le travail de réfl exion. A neuf autour d’une table, il n’est en eff et pas tou-jours facile de défi nir une méthodologie.

Dès que les objectifs stratégiques du poli-tique nous ont été transmis, nous avons choisi de créer des sous-groupes sur diff é-rentes thématiques. La diffi culté pour les

membres du comité de pilotage était de prendre de la hauteur. Certains travaillent déjà avec des plans d’actions, mais il a fallu contextualiser cela dans un cadre plus global, celui d’une volonté politique par rapport à une commune. Les autres diffi -cultés rencontrées ont été que le politique a parfois confondu actions et objectifs. C’est au comité de pilotage qu’il revient de prendre du recul et de contextualiser les choses.

Le politique souhaite, une fois les objectifs stratégiques fi xés, avancer vite et voir rapi-dement du changement. Or, établir une démarche stratégique nécessite la défi nition d’un véritable plan d’actions avec la défi ni-tion de chargés de projet, d’un planning, de moyens humains et budgétaires et d’indi-cateurs de résultats. Au niveau des impacts entre le collège et l’administration, il se peut qu’il y ait certaines frictions, et c’est bien normal. Chacun doit apprivoiser le rôle de l’autre. S’il n’y a pas pleine confi ance l’un

dans l’autre, le risque est grand qu’au lieu d’avancer, les choses stagnent et s’enlisent.

Malgré ces diffi cultés, politique et admi-nistration sont aujourd’hui convaincus de la nécessité d’élaborer une stratégie de ville. Les diffi cultés fi nancières auxquelles les communes sont ou vont être confron-tées nous imposent de prioriser les projets tout en rentabilisant nos moyens humains et fi nanciers.

Nous sommes sereins quant à l’élaboration de notre PST d’abord et quant à sa mise en œuvre ensuite. Nous savons cependant que c’est une démarche ambitieuse qui peut par-fois s’avérer plus compliquée qu’il n’y paraît et ce, par le fait de personnalités ou de visions parfois divergentes. Cela prendra du temps de familiariser les acteurs à la démarche, bien sûr. Les compétences en interne, nous les avons. Ce dont nous aurons besoin, c’est d’un peu de temps pour lancer la locomotive.

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Emel Iskender, Directeur général de Chapelle-Lez-Herlaimont

Cette démarche  symbolise la volonté com-mune d’un changement positif, d’une part, du pouvoir politique et, d’autre part, de l’ad-ministration et de créer ainsi une véritable synergie entre ces deux acteurs de la politique locale. Ce programme va nous permettre de voir plus loin que la gestion quotidienne de la commune et que le budget annuel. De plus, le personnel de l’administration avait déjà été amené à réfléchir aux améliorations qu’il souhaiterait voir apporter dans le courant de cette mandature, voire après celle-ci. Chaque service avait donc déjà pu se prononcer sur les pistes à envisager en vue de l’amélioration des services aux citoyens mais aussi du bien-être du personnel.

La démarche a suscité l'adhésion dès les premières réunions de toute l'admi-nistration et de son CPAS. Nous avons

travaillé en rencontrant directement les personnes. Néanmoins, nos  partenaires externes ayant  des contraintes diffé-rentes,  l'adhésion a été plus difficile.

L'outil PST a permis à toute l'adminis-tration de se fédérer autour d'un même projet et d'en avoir une vue d'ensemble. Il est clair que tant le collège que l'admi-nistration ont rempli les missions qui étaient les siennes.

La mise en œuvre ne devrait pas poser de problème vu que c'est un outil éla-boré par l'administration et le politique auquel les deux parties ont adhéré. Nous avons été très attentifs lors de l'élabora-tion du document à ce qu'il ne soit pas le catalogue des bonnes intentions mais un document lisible, accessible et qui ré-ponde à nos besoins. La mobilisation des partenaires para-locaux sera l'élément à travailler davantage.

Charlotte Bernard, Responsable communication de Wanze

A Wanze, nous pratiquions déjà une démarche de planification au travers de différents plans et programmes tels que Programme communal de développement rural (PCDR), Règlement communal d’ur-banisme (RCU), Plan (inter)communal de mobilité (PICM), Plan communal cyclable (PCC), Agenda 21 Local, plan d’actions de l’Agence de développement local, Plan de cohésion sociale (PCS), Synergies com-mune/CPAS, Ancrage communal... Nous pensons qu’une commune doit s’inscrire dans une stratégie à court, moyen, voire long terme, et ce, afin d’assurer la mise en œuvre de projets cohérents, notamment en matière de finances communales. C’est pourquoi nous avons voulu nous inscrire

dans cette nouvelle approche, initiée par le Gouvernement wallon, du « Programme stratégique transversal » (PST).

Pour nous, gérer, c’est prévoir, et prévoir, c’est se fixer des objectifs à atteindre avec les moyens mis à notre disposition. La crise éco-nomique et financière que nous connaissons, les obligations nouvelles mises à charge des communes, l’augmentation de la pauvreté sont des éléments non contrôlables par les communes, mais qui influencent nettement leur gestion. Wanze, comme toutes les com-munes de Wallonie est dans le cas. Cepen-dant, avec le PST, nous avons voulu nous inscrire dans une démarche prospective sur toute la législature, démarche qui doit nous permettre de dégager une vision politique de notre diversité locale et de fixer les nouveaux projets que nous souhaitons mener.

La transversalité était déjà un mot d’ordre pour tous les projets lancés au sein de la com-mune. Mais avec le PST, elle n’en est que ren-forcée. Il nous a, en effet, permis de fédérer l’ensemble des programmes tout en les coor-donnant. Ce qui engendre une meilleure vue d’ensemble, une vue transversale des projets à mener. Des partenaires ont été associés à la rédaction des fiches : CPAS, Zone de police Meuse-Hesbaye, asbl Centre culturel de Wanze, asbl Vive le sport, asbl Maison des jeunes... Le PST initie ainsi un décloison-nement de l’action de l’administration ainsi que de l’action locale dans son ensemble. Ces mêmes partenaires seront associés dans la mise en œuvre des actions.

Le PST nous permet également de mieux communiquer nos actions vers le citoyen. Ils ont ainsi accès, via notre site internet, à l’ensemble des actions inscrites dans le PST. Son adaptation annuelle nous permettra éga-lement de mieux rendre compte de l’évolu-tion des différents projets à nos concitoyens. Wanze compte plusieurs commissions où les citoyens sont associés (CLDR, CCATM, Conseil consultatif des Aînés, Conseil com-munal des enfants...). Le PST permet, en outre, de valoriser leur travail et de les associer à cette démarche.

Le PST inclut dans la réflexion la dimen-sion financière et budgétaire ainsi qu’une échéance. Cela permet sans aucun doute un pilotage efficace de la commune. Les priorités ont été fixées et, grâce au PST, nous pouvons facilement suivre leur état d’avancement. Ce qui a également attiré notre attention dans la démarche, c’est le fait que le PST soit un do-cument évolutif. Avant, nous réalisions une Déclaration de politique communale (DPC) qui était valable sur toute la législature. Le PST, lui, peut être adapté au vu de l’évolution des moyens : des fiches sont ainsi amenées à être modifiées, supprimées, ajoutées en fonc-tion de la réalité du terrain, des opportunités, des contraintes budgétaires et humaines, des nécessités ou encore des besoins.

Le travail entre le collège et l’administration a également été renforcé. Des thématiques ont été définies et, pour chacune d’elles, des groupes de travail constitués. Ces groupes étaient composés non seulement du person-nel administratif et technique mais aussi des membres du collège en charge des matières.

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Laurence Leprince, Directrice générale adjointe de Namur

Le PST se veut un nouvel outil de cohé-rence, de transparence et de gouvernance. Ainsi que le souligne l’Union des Villes et Communes de Wallonie, le PST per-met « dans le cadre d’un processus de diagnostic, de fi xation d’objectifs, de réalisation de projets et d’évaluation d’asseoir une réfl exion globale, de fédé-rer des partenariats porteurs au niveau local et de lancer des dynamiques ».

Il off re « une démarche destinée à aider les communes à progresser dans le sens d’une gouvernance moderne en développant une culture de la planifi cation et de l’éva-luation. Le PST doit permettre à chaque commune de se doter d’une vision glo-bale, qui sera ensuite déclinée en objectifs stratégiques et opérationnels et enfi n en actions. Le tout est réuni en un document unique et évolutif qui guide l’action com-munale tout au long de la législature ». Namur souhaitait s’inscrire dans cette dé-marche et doter son administration d’un outil de gestion performant.

Voulu par l’autorité politique et formulé par l’administration, il donne un contenu concret aux projets politiques annoncés en début de législature. Il permet ainsi d’approfondir et d’améliorer la collabora-tion entre les mandataires et les agents. En traduisant en objectifs opérationnels et en «  fi ches actions  », avec identifi cation des moyens humains, budgétaires, logistiques et administratifs requis pour la mise en œuvre de chaque projet phare de la Décla-ration de politique communale, la Ville de Namur trace résolument les contours d’une démarche managériale orientée vers la per-formance et la cohérence. Ces objectifs ont par nature une dimension transversale. Chacun d’eux dispose d’un point d’ancrage

bien précis dans l’administration, c’est-à-dire un département clairement désigné pour son développement. Néanmoins, la collaboration sera toujours nécessaire : entre les services du département désigné, pour commencer, mais aussi, suivant le cas, un ou plusieurs autres départements et, très souvent, des partenaires extérieurs publics ou privés. De même, au sein du collège, chaque objectif stratégique implique, à des degrés divers, plusieurs de ses membres. Le PST amène en ce sens à tirer profi t d’une bonne collaboration entre tous les acteurs politiques comme administratifs.

Le Comité de direction a souhaité anti-ciper la démarche PST et a suivi une formation de 11 journées, organisée par l’Union des Villes et Communes de Wal-lonie, afi n de préparer tous ses membres à une démarche projet. Il a également souhaité avoir une démarche proactive envers le nouveau collège en lui présen-tant la première partie du PST, à savoir les fi ches état des lieux, afi n d’informer au mieux les membres du collège des matières dont ils allaient assurer la charge scabinale. De même, l’administration a souhaité proposer 30 objectifs au nou-veau collège afi n de les intégrer dans la Déclaration de politique communale (plus de 80 % de ces propositions ont

Ce travail en « commissions » a ainsi permis au binôme politique/administration de tra-vailler ensemble de la défi nition des objectifs stratégiques à la défi nition des actions. Ce document constitue également un nouvel outil effi cace pour le directeur général et la directrice fi nancière dans les nouvelles mis-sions qui leur sont confi ées.

Le PST est à présent la feuille de route connue de tous, politiques, administration, organismes para-communaux et population. Cela permet une coordination plus effi cace des projets et ne peut que faciliter leur mise en œuvre. Tous les services ont été associés à la réalisation du PST, de la défi nition des

objectifs stratégiques à la rédaction des fi ches-actions. Le fait d’être impliqués dès le début leur a permis de s’imprégner de la démarche. Les agents communaux et para-communaux sont ainsi fédérés autour de projets communs et sont réellement porteurs des diff érents projets. Nous travaillerons pour la mise en œuvre du PST comme nous l’avons fait pour sa rédaction, en synergie et en binôme admi-nistration/politique.

A présent, ce dont nous aurions besoin, c’est d’un encadrement dans le suivi et la mise en œuvre du PST, sur la manière dont le PST peut être évalué dans l’idée de l’adapter chaque année et de l’améliorer. Et évidem-

ment, pour pouvoir mettre en œuvre le PST, il faut que les moyens suivent. Nous avons voulu faire un PST réaliste. Certaines actions ne demandent pas beaucoup d’investisse-ments. Mais, pour certains projets de plus grande envergure, il faut évidemment que les subsides suivent, sans quoi il nous sera diffi cile d’atteindre les objectifs fi xés dans les délais fi xés. C’est pourquoi nous avons souhaité préciser dans une note introductive au PST que les actions seraient réalisées sous réserve du maintien du personnel en place et des moyens fi nanciers disponibles.

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erété reprises dans la DPC). Le comité de direction était donc prêt à relever le défi et motivé par une équipe collégiale inté-ressée par la démarche. S’il fallait relever une difficulté, qui représente également la richesse de notre PST, c’est le travail en équipe. Le PST a été rédigé par près de douze personnes ayant chacune des approches différentes, des visions diffé-rentes, des expériences en gestion de pro-jet différentes. Il fallait donc arriver à une certaine uniformisation sans dénaturer le projet afin d’aboutir à un outil cohérent.

Le PST est avant tout un travail d’équipe, au sein du Comité de direction, entre les membres qui le compose et entre le comité de direction et le collège. Le PST a sans aucun doute permis une meilleure com-préhension en amont des projets souhaités par les membres du collège mais a égale-ment nécessité une confiance mutuelle entre le comité de direction et le collège. En effet, les membres du collège ont dû exprimer clairement leurs attentes de façon structurée et concrète, bien avant la mise en œuvre de leur projet. Les intentions de la DPC devaient devenir palpables et réali-sables très tôt dans la législature. Il peut être difficile pour un homme/femme politique de dévoiler sa stratégie aussi tôt dans une législature, sans aucune garantie. Or, tout le monde sait qu’en 6 ans, certains obstacles imprévisibles peuvent mettre en péril les projets. Cette démarche est tout à l’hon-neur des membres du collège qui osent dé-voiler leurs intentions de façon concrète en sachant qu’ils seront évalués sur cette base sans en maîtriser tous les paramètres.

De même, les membres du comité de direction ont dû traduire les attentes des

membres du collège en objectifs SMART. Cela a permis d’identifier les moyens néces-saires pour la mise en œuvre de ces projets mais cela a également nécessité une planifi-cation des actions et des moyens y liés pour mettre en œuvre ces projets. Ce travail les oblige à réfléchir en amont et à être au plus juste dans l’évaluation des moyens à mobiliser, des timings à respecter... Ainsi, s’il en va de la responsabilité des autorités politiques de mettre les moyens identifiés à disposition de l’administration, il en va également de la responsabilité de l’adminis-tration de mener à bien les projets du PST.

Le PST a vocation de procurer, à l’admi-nistration et à la population, les lignes directrices d’un pan de l’action commu-nale pour les années à venir. Traduisant en fiches «  actions  », divers projets clés identifiés dans la Déclaration de politique communale validée en début de législa-ture, le PST offrira la possibilité d’identi-fier la colonne vertébrale de la dynamique communale namuroise.

Le comité de direction a été bien préparé et continue à se former à cette démarche par objectifs. De plus, le pilotage du PST se fait au niveau du comité de direction qui, outre le suivi « quotidien des projets au sein des départements  », fera le point trimestriel-lement sur l’état d’avancement de chaque projet afin de garder une vision collective globale du suivi du PST. En outre, une mise à jour biannuelle du PST sera réalisée par le comité de direction. Au quotidien, les projets sont suivis par les responsables des comités de pilotage identifiés pour chaque projet. Afin de les aider dans leur tâche, des tableaux de bord ont été conçus par les chefs de département. Cette métho-

dologie de travail nous permet d’aborder sereinement la mise en œuvre du PST.

La démarche « objectifs » est une démarche qui investit de plus en plus le monde com-munal, que ce soit dans la rédaction des différents plans de subventionnement, dans les évaluations RGB auxquelles sont soumis les agents... Chaque chef de département aborde le PST au sein de son département à sa manière. Certains ont souhaité les impli-quer en amont, d’autres ont consacré des mises au vert sur le sujet. Il est important que chaque agent se sente impliqué directe-ment ou indirectement par le PST. Une in-formation synthétique du PST a été donnée par l’autorité aux agents communaux par le biais d’un fascicule de présentation distri-bué à l’occasion des chèques-repas. L’impli-cation des agents sera à géométrie variable selon leur implication directe ou non aux différents projets, leur participation ou non aux différents comités de pilotage.

Nous avons eu la chance, à Namur, d’éla-borer avec l’Union des Villes et Com-munes de Wallonie un plan de formation destiné au comité de direction et orienté management et gestion de projet. Ce plan de formation sert actuellement de base au programme de formation de l’Union des Villes et Communes de Wallonie qui est proposé aux comités de direction. Notre comité de direction a donc été, en pri-meur, formé à cette démarche. Nous par-ticipons actuellement aux groupes de tra-vail mis en place par la Région wallonne.

La faiblesse de notre PST se situe au niveau des indicateurs. Nous sommes conscients qu’il s’agit plus d’indicateurs de réalisation que de résultat et/ou d’impact.

Séverine Rucquoy, Directrice générale de Houyet

Nous considérons cette méthodologie comme très intéressante de par notam-ment ses avantages de planification, de priorisation et de transparence. Et nous souhaitions nous doter d’un outil de gestion moderne et efficace, pour pré-parer l’avenir. Les évolutions envisagées se situent, d’une part, en termes d’amé-lioration de la cohérence, de la gestion, de l’organisation du travail, des services et des projets. Et, d’autre part, en terme d’accroissement de la transparence des politiques menées et des objectifs pour-suivis (tant au niveau des agents commu-naux que des conseillers, des partenaires ou des citoyens).

Il n’a pas été évident d’impliquer l’ensemble des acteurs de façon dynamique. En outre, nous avons pour certains sujets manqué de temps pour une rédaction en finesse des fiches-actions. Mais le caractère évolutif du PST devrait nous permettre de corriger ces différentes imperfections. Concernant le pilotage de la commune, compte tenu de la proximité déjà existante entre le collège et l’administration dans notre petite com-mune rurale, nous pensons que sa mise en œuvre concertée devrait avoir un impact positif sur la compréhension des réalités des uns et des autres.

La mise en œuvre des projets qui figurent dans le PST devrait pouvoir s’opérer sans difficulté supplémentaire, au vu d’une expérience déjà acquise dans des projets stratégiques, PCDR, PCS, mais il va falloir rester vigilant quant au suivi des fiches, au respect des choix, à la ren-

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André Bodson, Bourgmestre, et Nathalie Alvarez, Directrice générale de Floreffe

Le PST était un pas de plus dans une démarche dite « stratégique » entamée il y a plusieurs années. Depuis la législa-ture 2001-2006 et la nomination d’une nouvelle directrice générale, nous avons progressivement mis au point une nou-velle méthode de travail au départ de la déclaration de politique communale du début de législature et cela, en créant un réel esprit d’équipe au sein du person-nel. A partir de 2001, Floreffe adopte une déclaration de politique générale améliorée dans laquelle elle fixe, pour chacune des politiques communales, les objectifs à atteindre durant la législature ainsi que les projets dits prioritaires. En 2006, Floreffe établit un bilan de la lé-gislature précédente dans lequel elle éva-lue ce qui a été réalisé ou pas. Dès 2007,

Floreffe fixe, pour chacun des services communaux, un plan d’actions annuel (une fiche d’objectifs), qui comprend les projets à réaliser pour l’année en cours, le temps et le budget nécessaires pour ce faire. Depuis 2008, Floreffe établit une évaluation de ce qui a été réalisé ou pas. Les objectifs fixés l’année précédente sont évalués par la directrice générale et le service concerné et cette évaluation est présentée au collège communal.

Les résultats ont fait l’objet d’une évaluation par celui-ci, c’est-à-dire en fin de législature et ont permis de constater que plus de 80 % des projets retenus au départ (ou modifiés en cours de législature) soit avaient été réalisés, soit étaient en cours de réalisation. Entre 2007 et 2012, cette méthode a été affi-née pour déboucher, par exemple, sur une confection du budget réalisée au départ des estimations de chaque chef de service, après concertation avec le membre du collège concerné, autour de la directrice générale et du service comptabilité. Les objectifs étaient davantage précisés au planning annuel de travail confectionné par ou pour chaque agent (document repris informatiquement sur un serveur commun). Cette méthode de travail nous a amenés tout naturellement vers le PST qui, en quelque sorte, la forma-lisait encore davantage. Enfin, une évalua-tion des réalisations de la législature 2007-2012 réalisée par les services communaux, confirmait le taux élevé de conscientisation (+/- 85 % du programme arrêté en début du mandat). Le PST s’adressait ainsi à des mandataires et des agents communaux convaincus d’avance de son bien-fondé.

Concrètement, nous espérons que le PST nous permette des améliorations dans différents domaines : une précision

encore plus accrue dans la détermina-tion des crédits budgétaires, notamment dans le cadre des budgets pluriannuels, une mise à jour plus rapide de nos objec-tifs opérationnels et des fiches-projets grâce aux indicateurs (évaluations), un travail d’équipe (interpersonnel et inter-collège-personnel) et de concertation renforcé et plus fréquent, une commu-nication (entre le conseil communal et la population) améliorée en matière d’évolution des projets  et une applica-tion informatique-pilote chez ou avec Inforius qui nous permettra de réaliser des économies financières.

La plus grosse difficulté dans ce genre d’aventure, c’est le changement des habitudes de travail. C’est une dure et longue lutte, épuisante et parfois démo-tivante. Mais aujourd’hui, Floreffe parle en termes de programmation, planifica-tion, motivation et responsabilisation. Equipes politique et administrative parlent le même langage, s’écoutent et se comprennent mieux. La charge de tra-vail était aussi importante à un moment sensible (circulaire SEC - budget 2014 - réforme des grades légaux). Le manque de cohérence dans les propositions d’ou-tils informatiques, aussi. Deux outils concurrents sont proposés pour l’enco-dage du PST : l’outil CRF (180°) et l’outil IMIO. Plutôt que de rassembler les communes-pilotes, ces propositions étonnent, divisent, frustrent...

Au vu de notre fonctionnement (Décla-ration de politique générale déjà élabo-rée sur base d’objectifs et de priorités), plutôt que de  créer le PST en partant des objectifs stratégiques et opération-nels vers les fiches-projets, nous sommes

FLOREFFE

contre des objectifs. Il sera nécessaire que chacun acquière le réflexe PST. Et cela nécessitera une attention particulière. Cela prendra vraisemblablement un peu de temps de familiariser à la démarche les

acteurs concernés. Avec, bien entendu, des différences entre les acteurs selon leur ouverture, leur envie de collaborer, l’intérêt que l’on pourra faire naître et entretenir. Il nous faudra progressivement

instaurer une culture PST. Nous aurons besoin d’outils de contrôle pratiques et de moyens d’évaluation ainsi que, peut-être, d’un accompagnement dans la mise en œuvre de ces outils.

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erplutôt partis de celles-ci pour définir la stratégie : cette façon de faire ne coïn-cidait pas, au départ, avec la méthode d’élaboration du PST.

Hormis le fait de resserrer des liens existants déjà forts, le PST n’a pas modifié sensi-blement les relations collège communal - administration. Les équipes politique et administrative ont collaboré naturellement à la mise en place de ce projet. Un bilan a été établi par l’administration et communi-qué au collège communal. Chaque service a établi un bilan de ce qui a été réalisé dans chacune des politiques communales (32 enjeux), notamment sur base des ob-jectifs et priorités fixées dans la DPG 2007-2012. Ce bilan a été transmis aux membres du collège communal pour lecture et aval. Une stratégie et un plan d’actions ont été élaborés par le politique avec l’appui de l’administration. Nous ne partons pas d’une feuille blanche. La vision stratégique sera dégagée de la DPG. Chaque membre du collège a rencontré le ou les services communaux traitant des politiques com-munales dans ses attributions pour déter-miner les enjeux et les ressources existantes pour pouvoir y faire face (moyens humains et budgétaires).

Ensuite, quatre réunions de travail ont été organisées entre les membres du collège communal et la directrice générale pour fixer les objectifs et les priorités dans cha-cune des politiques communales. Une Dé-

claration de politique générale fixant des objectifs et des priorités dans 32 domaines de la vie communale a été élaborée par le collège communal en concertation avec la directrice générale. Cette DPG (avec des objectifs et des priorités) a été refor-mulée, réécrite en PST (avec des objectifs stratégiques, opérationnels et des actions) par la directrice générale. Des actions ont été planifiées par service et par an-née pour atteindre les objectifs. Tous les objectifs opérationnels et les actions ont été transmis aux services communaux et aux mandataires concernés pour lecture et remarques. Le PST a été présenté et affiné en comité de pilotage, ensuite en comité de direction et pour terminer en collège communal. Il a été voté par le conseil communal le 6 février 2014 et signé par tous les membres du collège communal et les agents communaux (livre d’or).

Nous sommes convaincus, au vu de l’expérience passée et des bons résultats engrangés, que le PST est un outil utile pour assurer un meilleur pilotage de la commune. Nous devrons veiller à bien utiliser (notamment fréquence et finesse des évaluations) les indicateurs en cours de réalisation du PST. Mais cela prendra du temps de familiariser à la démarche tous les acteurs concernés  car les agents communaux sont en effet habitués à tra-vailler avec cet outil (même s’il est actuel-lement moins formalisé que le PST) et, surtout, pratiquent journellement l’esprit

et le travail d’équipe. Nous aurions éga-lement besoin d’un outil informatique unique et adapté qui permettrait d’englo-ber tous les aspects de notre démarche stratégique (gestion du budget, fiches d’objectifs, PST, évaluations...).

Toutes les plus belles méthodologies ne servent à rien s’il n’existe pas une réelle volonté... Une volonté du poli-tique et de l’administration de travailler ensemble dans la sérénité et le respect mutuel. Nous pensons que l’essen-tiel de la démarche se trouve dans une bonne articulation entre le politique chargé d’élaborer une déclaration de politique communale complète, cohé-rente et réaliste et une administration chargée de la concrétiser. Une volonté d’avancer, de mieux faire, de mieux être. Avancer, c’est vivre. Nous sommes convaincus qu’une telle démarche stra-tégique permet de mieux gérer la chose publique et les deniers publics, et aus-si, et c’est important, d’améliorer le bien-être des agents (programmation = diminution des tensions) (responsabi-lisation = motivation). Une volonté de transparence et de communication. Le développement d’un tel outil permet de travailler dans la transparence et de présenter à la population une stratégie structurée, ce qui contribue à améliorer l’image de la fonction publique locale.

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Cateline Vannunen, Directrice générale ff de Wavre

La Ville de Wavre a décidé de se lancer dans le Programme stratégique transversal pour améliorer la planifi cation de la concréti-sation des objectifs qui sont repris dans le programme de politique générale et dispo-ser d’une vision plus globale et transversale des projets en cours ou à entreprendre.

Une démarche de mise en place d’une vision globale et transversale avait déjà été initiée préalablement mais était partielle. L’appel à projet de la Région wallonne a permis de concrétiser un projet beaucoup plus vaste et plus global. Grâce au PST, Wavre dispose à présent d’un document off rant une vue d’ensemble des principaux nouveaux projets à réaliser mais aussi, au fur

et à mesure de la réalisation des projets, une vue d’ensemble du travail déjà accompli. Ceci est utile pour une meilleure gestion de la commune et est aussi motivant et valori-sant pour tous, tant pour le personnel com-munal que les autorités politiques.

Grâce au PST, nous espérons améliorer la planifi cation budgétaire, améliorer la transversalité des politiques communales et renforcer les synergies entre les services communaux.

Certaines diffi cultés techniques ont été ren-contrées dans l’élaboration du PST, liées par exemple à l’élaboration d’indicateurs qui est complexe, à la structuration en objectifs opé-rationnels et actions (comment diff érencier dans certains cas un objectif opérationnel et une action), ou à l’évaluation budgétaire de certains projets qui est parfois diffi cile sans avoir mené une instruction plus précise du dossier. Les diffi cultés sont aussi liées au niveau de l’administration à l’acquisition de nouvelles méthodes de travail, par exemple la nécessité d’augmenter les synergies entre les services communaux et avec des institutions extérieures (CPAS, Maison du Tourisme, Gestion Centre-Ville...). Le processus d’éla-boration du PST a conduit à un dialogue entre le collège et l’administration qui n’a pas connu de problèmes.

Le PST est assurément un outil utile pour un meilleur pilotage de la commune. Il donne au collège et au conseil communal une vue globale du travail à réaliser et déjà réalisé. Il permet à l’administration d’avoir une vision à plus long terme du travail et une vue d’ensemble de l’action commu-nale, où chacun n’est plus cantonné dans ses projets mais a connaissance des projets de l’ensemble de l’administration et peut y être associé plus tôt lorsque c’est nécessaire.

Le PST ayant été réalisé en très étroite colla-boration entre les services communaux et le

collège, la mise en œuvre concrète de celui-ci ne devrait pas poser de problème majeur puisque tous les projets et objectifs inscrits dans le PST ont été concertés. Familiariser à la démarche tous les acteurs concernés n’est pas évident dans une commune de la taille de Wavre. Les chefs de service ont été prin-cipalement impliqués dans l’élaboration du PST mais sa concrétisation devra impliquer l’ensemble des membres de l’administra-tion. La communication interne devra donc être repensée à ce niveau. La mise en œuvre concrète du PST nécessitera sans doute un appui informatique au travers des pro-grammes qui permettent de gérer le PST. Un encadrement par la Région pour la mise en œuvre du PST est également souhaitable.

WAVRE

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Programme stratégique transversal communalLes communes-pilotes s’expriment, suite et fi n

Alain DepretSecrétaire de rédaction

Le 25 février dernier, les 24 communes-pilotes wallonnes PST ont remis leur copie au Ministre des Pouvoirs locaux lors d’une cérémonie organisée aux Moulins de Beez, qui aura marqué les esprits et pro-jeté offi ciellement la législature communale jusqu’en 2018. Seize communes s’exprimaient déjà les mois derniers à ce sujet dans nos colonnes. Voici les huit dernières : Ottignies-Louvain-La-Neuve, Liège, La Hulpe, Herbeumont, Th uin, Gembloux, Tournai et La Louvière.

OTTIGNIES / LOUVAIN-LA-NEUVE Jean-Luc Roland, Bourgmestre d’Ottignies-Louvain-La-Neuve

En 2010-2011, nous avons fait réali-ser, par un bureau extérieur, un audit général des services administratifs de la Ville. Cet audit a conclu sur une série de recommandations allant notamment vers davantage de transversalité entre nos services, ainsi qu’avec le CPAS et la police. Par ailleurs, nous disposons de plusieurs outils stratégiques, comme un plan communal de développement durable (2006), un plan communal de mobilité (2003) et un schéma de struc-ture communal (1997), ce dernier étant

en révision. Dès 2011, nous disposions donc, d’une part, de nouvelles balises pour améliorer notre gestion interne et, d’autre part, de documents prospectifs d’orientation sur les défi s que nous vou-lions relever. Telles sont les raisons pour lesquelles, dès cette époque, nous avions déjà annoncé notre intention de nous lancer dans un PST.

Notre PST compte quelque 530 fi ches-actions. Ces fi ches reprennent bien évidemment les politiques que nous voulons lancer et infl échir, comme le recommandent les documents de la Région. Toutefois, nous avons voulu

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LIÈGE

Willy Demeyer, Bourgmestre de Liège

Le Collège communal liégeois a initié dès 2003 la démarche dite du «  Projet de Ville », une entreprise renouvelée en 2007 et 2013, dans la foulée des scrutins de 2006 et 2012. Le Projet de Ville ras-

semble une série d’actions prioritaires, qui constituent le Plan stratégique de dé-veloppement de la Ville de Liège. Nous nous appuyons par ailleurs sur un « Ta-bleau de Bord » dont les indicateurs sont mis à jour annuellement afin d’identifier les actions et investissements prioritaires. Il s’agit d’une dynamique participative, transversale et de grande ampleur, avec 112.000 brochures distribuées. Le Projet de Ville fait office de Programme stra-tégique transversal communal (PST) pour Liège. Tel que nous le définissons, le « PST-Projet de Ville » vise trois objec-tifs : un pilotage moderne et efficace des politiques de la Ville, un dialogue véri-table avec les citoyens et une vision pour la Ville pour la décennie, jusqu'en 2022, date à laquelle la Wallonie sera devenue entièrement responsabilisée sur le plan budgétaire

La difficulté particulière a été la masse de travail nécessaire au traitement des données récoltées par la consultation,

en amont et en aval. La mobilisation est donc totale pour une série de personnes, pendant plusieurs semaines. Il faut bien veiller, de manière permanente, à asso-cier l’administration à la réalité et à la mise en oeuvre du Projet de Ville. Il faut veiller à ce que chacun se l’appro-prie. Cette attention est également très mobilisatrice. Enfin, le fait que le Projet de Ville ait une vocation stratégique ne dispense pas de produire un document précis qui soit suffisamment évocateur pour les administrés. La correspondance avec des mesures concrètes s‘avère donc primordiale

Le dialogue est en effet permanent entre le collège et l’administration pour rédiger les 114 propositions d’actions concrètes, réparties en 12 thèmes, auxquels étaient ajoutés les grands projets métropolitains (tram, Guillemins, parcs d’activités éco-nomiques, CIAC...). Mais le PST-Pro-jet de Ville a aussi un impact dans les relations avec la population. L’impulsion

également y intégrer des politiques que nous voulons poursuivre, ainsi que tous les investissements. Cela implique que notre budget extraordinaire jusque 2018 est très finement balisé dans notre PST. Ce faisant, ce que l’on peut espérer, c’est sûrement une meilleure planification de nos projets, tant du point de vue du collège que dans l’organisation des services. Ceux-ci dis-posent maintenant d’un véritable plan de travail pour la mandature. Bien sûr, cela n’empêche pas que des imprévus puissent survenir, qui nous forceront à procéder à des adaptations. Ainsi par exemple, de mauvaises surprises sur nos recettes ou sur nos dépenses comme la zone de secours pourraient nous conduire à renoncer à cer-tains projets ou à les différer. Mais l’essentiel est que le PST fournit un cadre de travail dans une perspective temporelle (sur 5 ans) comme on n’en avait jamais eu auparavant.

Les difficultés ont principalement porté sur la méthode. Pour lancer les premières pistes du volet externe, le collège com-munal s’est réuni à plusieurs reprises dès le début de 2013, parfois sous la forme de mise au vert (durant un week-end). Pour le volet interne, c’est le directeur général qui a sollicité les chefs de service. Ceux-ci ont formulé des propositions sur lesquelles le collège a réagi. Dans l’autre sens, les propositions du collège pour le volet externe étaient transmises aux ser-

vices. Concrètement, chaque membre du collège a été amené à rencontrer le ou les chefs des services concernant ses compétences pour avancer sur les moda-lités de mise en œuvre. En procédant de la sorte, on risquait de passer à côté de la transversalité recherchée. Aussi, entre ces réunions thématiques se sont tenues plusieurs réunions d’arbitrage qui ont permis de corriger certaines fiches (en les intégrant dans des actions plus globales par exemple) et d’identifier, pour chaque fiche-action, les différents agents communaux impliqués dans sa mise en œuvre. Cela dit, à un moment du processus, on s’est retrouvé avec une liste tellement longue de projets qu’on n’avait plus aucune vue d’ensemble. C’est à ce moment-là que les doutes sur la démarche ont été les plus aigus. On a alors dû restructurer, hiérarchiser. Ce travail s’est fait dans une relation très étroite entre l’administration et le col-lège. Au final, on a un document très pratique, dont la présentation est due au directeur général et à son adjointe. On y retrouve notamment des données budgétaires précises sur chaque action, qui sont globalisées en fin de document. C’est là qu’on retrouve les implications budgétaires non seulement du PST, mais aussi de l’évolution de la charge salariale du personnel communal, de tout notre budget extraordinaire, ainsi que d’un

certain nombre de mesures qualifiées d’externes (pensions du secteur public, zone de secours...).

Les relations intenses entre l’administra-tion et le collège durant la préparation du PST ont essentiellement permis d’amélio-rer la qualité des propositions formulées dans le PST. Tant pour les délais de réa-lisation que pour les estimations budgé-taires et leur contenu, chaque proposition est formulée de manière beaucoup plus précise et fiable que dans le cadre d’une déclaration de politique générale. Il y a tout lieu de penser que chacun y trouvera la satisfaction d’avoir apporté sa pierre à l’édifice. Je ne parlerais cependant pas de sérénité dans le contexte actuel, dont on sait les menaces qui pèsent sur les finances communales. Mais le PST apporte incon-testablement plus de clarté et de mise en perspective dans la gestion.

Il serait intéressant de procéder à une évaluation du PST. Cette évaluation pourrait prendre deux visages : une éva-luation du PST en tant que tel, d’une part, et une évaluation comparative de tous les PST rédigés et adoptés par les communes, d’autre part. Il est fort pro-bable en effet que, derrière un même vocable, il y ait une grande diversité de réalités. Chaque commune peut trouver à apprendre de cette diversité.

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émane en effet des autorités politiques et administratives mais l’élaboration du Projet de Ville est participative. Il s’agit donc d’un véritable travail avec trois ac-teurs principaux dans la boucle.

Je suis confiant quant à la mise en œuvre de notre PST, d’autant qu’il s’agit de la troisième édition pour la Ville de Liège.

Le grand défi actuel consiste à assurer le suivi des actions prioritaires par chaque département. C’est un travail de moni-toring constant, surtout à l’échelle d’une ville de cette importance. Nous avons ainsi constaté, lors de la phase de consul-tation citoyenne, une participation lar-gement rajeunie et où la part des formu-laires électroniques a pris le dessus sur la

participation par le biais de formulaires papier. Notre plus grand défi consiste donc à adapter notre phase consultative aux moyens de communication les plus actuels afin d’augmenter encore la parti-cipation, sans toutefois perdre le contact avec la population qui continuera de choisir les moyens plus traditionnels de réponse (formulaire papier).

LA HULPE

Christophe Dister, Bourgmestre, Thierry Godefroid, Directeur général, et Michel Cornélis, Directeur financier de La Hulpe

L’idée de mettre en œuvre une démarche stratégique à La Hulpe date de la fin de la législature passée. En effet, l’aboutisse-ment de nombreux projets immobiliers en gestation depuis plusieurs années, en-traînera un bouleversement de la struc-ture démographique de la commune. Il importait dès lors d’anticiper ces boule-versements afin de pouvoir s’y adapter, notamment en termes d’infrastructure,

de mobilité et de finances. Le travail pré-paratoire a été réalisé sous la mandature précédente.

D’une part, l’administration a, sous la houlette du directeur général, réalisé un état des lieux de la commune, tandis que le directeur financier mettait au point un logiciel de prévisions budgétaires (IRMA pour Information Research Model for Anticipation) permettant d’appréhender les conséquences financières de la modi-fication de tel ou tel paramètre structu-rel. Au lendemain des élections, nous avons traduit le programme de politique générale dans le plan stratégique.

C’est donc tout naturellement que nous avons soumis notre candidature comme commune-pilote. Nous voulons cepen-dant mettre en exergue que les défis qui se présentent à nous n’auront pas dispa-rus en 2018 et, par conséquent, notre vision stratégique s’étend au-delà de la mandature communale. Nous tenons à ce sujet à nous féliciter du fait que le PST a été approuvé à l’unanimité par le conseil communal.

Tout comme un programme politique, le PST doit trouver le juste équilibre entre l’enthousiasme des ambitions et la raison des moyens disponibles. Toute la difficulté de l’entreprise fut de fixer des objectifs «  smart  ».L’avenir dira si nous avons su conjuguer utilement l’opti-misme de la volonté et le pessimisme de la raison. Il est clair que la mise en œuvre du PST nécessitera l’enthousiasme de l’administration et du collège. Nous n’avons pas de crainte à ce sujet. Mais, d’un point de vue plus technique, nous avons eu quelques problèmes à entrer dans le canevas des objectifs stratégiques, opérationnels et des actions. Par ailleurs, nous aurions aimé pouvoir disposer d’un outil informatique plus abouti.

Le travail de réflexion étant terminé, il nous faut maintenant agir. Il est clair que les échanges de vue avec les communes de même taille, engagées dans la même démarche, nous sera utile. Il semble que cela soit prévu. Il faut désormais que, tant l’administration que le collège, tra-vaillent de façon plus systématique dans la logique «  objectif, évaluation, cor-rection ». Nous travaillons à la mise en place des outils pour ce faire.

HERBEUMONT Catherine Mathelin, Bourgmestre d’Herbeumont

Le fait que nous soyons une petite com-mune a sans doute poussé notre collège à tenter l’aventure PST. Car c’est aussi la fonction du collège de prévoir et d’anticiper. Le PST permet ainsi d’entamer une analyse fine de sa commune en ce qui concerne ses forces, ses faiblesses, les risques et les oppor-tunités qui se proposent à elle. En équipe collégiale, on peut ainsi se fixer des priori-tés visionnaires pour le développement de notre commune, et ce, en fonction de nos moyens budgétaires. Il était donc impor-tant, pour nous, de faire les choix politiques adéquats et de pouvoir ensuite expliquer ces choix à la population.

En matière de PST, si vous n’êtes pas porteur du projet vous-même, cela me semble plus difficile à implémenter. L’une des conditions facilitantes du bon fonctionnement du PST à Herbeumont fut donc que le bourgmestre et le col-lège trouvent réellement un intérêt à la démarche. Notre personnel est, en effet, déjà fortement polyvalent. Mais le PST permet à chacun de savoir clairement ce qu’il doit faire par rapport à un résul-tat précis. Grâce au PST, on fédère des équipes autour d’un projet commun. Les services deviennent alors de véri-tables supports par rapport à leur exper-tise, à leurs compétences, et deviennent partenaires.

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La SPGE, un organisme d’utilité publique pour l’assainissement des eaux usées

domestiques et la protection de nos ressources en eau

Le rapport d’activités 2013 info@spge.be - Site internet: www.spge.be

THUIN

Marie-Eve Van Laethem, Echevine déléguée de Thuin

Approuvé en conseil communal du 24 septembre 2013, le Programme stra-tégique transversal de Th uin trace les grands axes de travail de l’administration et du conseil pour les années à venir. Il ouvre les perspectives à moyen et long terme en défi nissant les projets priori-taires entre 2013 et 2018. Notre PST s’articule autour de deux volets, l’un interne, l’autre externe. Le volet interne concerne l’administration. Augmen-ter son effi cience et améliorer le service rendu au citoyen en sont les objectifs essentiels. Le volet externe est entière-ment orienté vers le citoyen ; il dresse

un planning et un budget des actions à mener prioritairement jusqu’en 2018. Ces axes du PST sont traduits dans des fi ches qui en faciliteront le suivi grâce à des indicateurs. Une évaluation de l’évo-lution des diff érents projets sera menée deux fois par an.

Parmi les objectifs que nous nous sommes assignés, il en est de ceux qui seront réalisés sous cette mandature. Par contre, d’autres portent sur le moyen terme et se réaliseront sous la prochaine législature. Il y a donc une hiérarchisa-tion dans les projets, non pas au niveau de leur importance, mais au niveau de leur faisabilité. C’est en cela aussi que l’outil est intéressant.

Chez nous, la méthode transversale du PST avait déjà été appliquée depuis un certain nombre d’années. Paul Furlan, alors qu’il était bourgmestre, l’avait déjà impulsé à Th uin. Par conséquent, lorsqu’il a fallu rédiger le PST, c’est tout naturellement que nous avons appliqué le modèle déjà existant. Et comme nous croyons fermement à cette méthode de management, nous étions très heureux de devenir ensuite commune-pilote.

Le PST est, pour nous, une vision stra-tégique à court terme, encadrée par les balises que la Région a imposées. For-

mellement, nous avons ainsi dû nous conformer au programme proposé par la Région. Cela représentait certes une diffi culté, car, naturellement, on préfère toujours travailler avec ses propres outils. Tout changement demande donc une attention particulière. Quant à la forme et à la présentation, cela a demandé un temps d’adaptation, mais n’a pas été un obstacle majeur.

Sur le fond, le PST a cependant requis un travail supplémentaire, d’autant que nous avions désigné un porteur pour chaque projet avancé. Ce travail a donc mobilisé toutes les énergies : les membres de l’administration communale, mais aussi des satellites, tels que les asbl, halls polyvalents, maison de la culture, mai-son du tourisme... Toutes ces personnes ont travaillé seules, dans un premier temps. Ensuite, une réunion avec le col-lège a eu lieu afi n de rendre compte de l’état d’avancement de chaque projet.

En tout cas, des réfl exes PST existent désormais à Th uin, notamment au sein du collège et du comité de direction. Ce sont des rails qui guident les projets existants ou à venir. Et la mise en place des PST va nous permettre d’entrer en contact avec les autres communes-pi-lotes et d’échanger nos points de vue sur les diffi cultés rencontrées.

Ce qui nous semblait diffi cile, au départ, c’était d’obtenir un support informa-tique et de fédérer les diff érentes dé-marches préalables au PST. Mais c’est désormais réglé grâce à IMIO. Notre PCDR jouait certes déjà ce rôle d’ana-lyse, d’état des lieux et de diagnostic. Mais il a fallu trouver comment travailler avec le PST qui, lui, est plus large. Nous

n’avons cependant pas encore travaillé avec nos partenaires externes comme les zones de police ou les zones de secours. Ce sera donc notre prochaine étape.

Je suis sereine quant au développement du PST dans notre commune car nos choix sont faits et nos priorités sont dé-sormais établies. Bien que l’outil ne soit

pas fi gé, je pense qu’on a là une ligne de conduite claire par rapport à nos objec-tifs et aux actions que l’on va développer. C’est véritablement notre fi l rouge pour l’avenir. Ce qui serait intéressant, cepen-dant, serait de bénéfi cier d’un partage de pratiques entre communes-pilotes afi n de connaître le quotidien de chacun d’entre nous et comparer nos expériences.

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GEMBLOUX

Benoît Dispa, Bourgmestre de Gembloux

Gembloux a toujours été à la pointe d’une certaine forme d’innovation admi-nistrative et s’était déjà inscrite dans une démarche de certification. On est donc déjà sensibilisé à tous les processus qui permettent d’améliorer le fonctionne-ment de l’administration communale. De plus, Gembloux adhère sans restric-tion à la nécessité de doter les pouvoirs locaux d’un tel outil, un peu comme un business plan peut aider une entreprise à préparer son avenir. Le PST est un outil qui permet de baliser l’avenir, une vraie nécessité pour les pouvoirs locaux.

Le processus n’a cependant pas été simple parce qu’il est collectif et que nous avons estimé qu’il fallait y impli-quer un maximum de services. Cela oblige à construire des partenariats en interne afin de sensibiliser tout le monde. Il fallait donc sortir d’éventuels cloisonnements et convaincre l’ensemble des agents d’accepter la démarche. Au début de la législature, nous étions égale-ment un peu portés par l’enthousiasme. Et puis, au fil de l’année 2013, on a dû se recentrer sur des objectifs jugés prio-ritaires et sur des actions plus ciblées car les moyens vont malheureusement se ra-réfier. Il y a eu, en tout cas, une adhésion franche de la part du personnel.

Maintenant, nous nous préparons à en-trer plus concrètement dans la phase de mise en œuvre. Cette phase va nécessiter beaucoup de vigilance et d’implication. On aura besoin, à intervalles réguliers, de se réinterroger sur les objectifs, de mettre à jour leur mise en œuvre et, éventuellement, de les réorienter. Dans cette aventure, l’UVCW aura été un support tout à fait précieux et indispen-sable et elle le restera. Je pense qu’elle a beaucoup contribué à la crédibilité de la démarche et elle a été, en s’investissant dans l’accompagnement, le gage d’une certaine longévité.

L’UVCW aura également un rôle majeur à jouer, lorsque toutes les communes auront leur PST, pour généraliser les bonnes pratiques et donner les conseils utiles. Gembloux est commune-pilote, c’est à la fois un avantage et un incon-vénient. Dans cet esprit, l’expérience gembloutoise sera ainsi, comme celle des autres communes, mise à disposition de l’ensemble des communes. J’espère aussi que la nouvelle législature régionale ne viendra pas bouleverser le dispositif.

Si je devais donner un conseil en ce qui concerne la mise en place d’un PST, je pense qu’il faut résister à la tentation d’être exhaustif. Le risque serait d’éla-borer un catalogue de bonnes intentions trop lourd à porter. Je pense qu’il faut assumer une certaine forme de sélectivité et aller vraiment à l’essentiel, ce qui per-met de mettre la pression sur des objec-tifs jugés prioritaires. L’envie de mieux faire caractérise les pouvoirs locaux parce qu’il y a une capacité d’adaptation, d’innovation et d’anticipation qui est leur marque de fabrique. Il y a une sou-plesse plus grande qu’à d’autres niveaux de pouvoir, et cette réactivité, orientée vers une amélioration du service, doit permettre de faire de la démarche PST un réel succès.

TOURNAI

Thierry Lesplingart, Directeur général adjoint de Tournai

Nous avons été séduits par la démarche d’ordre stratégique du PST. Nous vou-lions nous lancer dans cette nouvelle expérience car nous voulions anticiper ce qui deviendra bientôt la règle pour toutes les communes. Et par là, notre volonté était également d’améliorer la gestion communale de manière transversale grâce

à un excellent outil de décloisonnement. Pourtant, nous avions déjà développé nombre d’outils stratégiques : programme communal de développement de la na-ture, procédure de schéma de structures, plan communal de mobilité, programma-tions européennes... Et puis, la contrainte d’être sous plan de gestion nous obligeait déjà à reconsidérer un certain nombre de pratiques en termes de budgétisation et de politique d’investissement.

Le PST, en ce qui nous concerne, concré-tise une déclinaison opérationnelle de la stratégie exprimée dans la déclaration de politique communale. En décembre 2012, notre conseil communal a ainsi voté la déclaration de politique générale de Tournai, qui a la particularité d’être extrêmement précise. Cela nous facilite la tâche car on connaît désormais perti-nemment ce que le politique souhaite. Mais on est aussi un peu cadenassés par l’ambition politique exprimée, qui risque de devoir être revue ou amendée. C’est à la fois un avantage et un inconvénient.

En ce qui concerne sa mise en œuvre, on s’est aussi heurtés à la résistance au chan-gement et au manque de ressources dis-ponibles, qu’elles soient humaines, maté-rielles ou financières. Il faut donc bien calibrer tout cela de manière à rendre le PST réellement opérationnel et réalisable. D’où la nécessité de transversaliser le pro-cessus de mise en œuvre et de décision, et de marier les points de vue entre l’autorité politique et l’administration.

D’emblée, nous avons pris toute une série de décisions pour mettre en œuvre un climat propice à la mise en œuvre du PST. Nous avons, dans un premier temps, essayé d’informer un maximum les responsables des différents services, mais pas seulement. Nous avons déve-loppé un plan de communication qui est tout à fait dédicacé au PST. Nous avons aussi organisé une matinée théâtrale pour expliquer la démarche d’une manière un peu ludique à l’ensemble du personnel. Je pense cependant que la sérénité n’est pas encore de mise aujourd’hui.

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Nous serons sans doute beaucoup plus sereins lorsque nous aurons évolué. Néan-moins, nous devons être déterminés et volontaristes. Nous avons décidé de scin-der le PST, qui lui s’inscrit dans la durée,

en plan d’actions que nous sommes en train de fi naliser. Il va couvrir le solde de l’année 2014 et l’année 2015 où nous allons choisir un certain nombre d’ac-tions parmi les 11 axes qui sous-tendent

le PST. Le comité de direction a un rôle prépondérant à jouer dans la démarche, au même titre que le collège communal avec l’aide du nouveau service nommé « Stratégie et développement ».

LA LOUVIÈRE

Jacques Gobert, Bourgmestre, Rudy Ankaert, Directeur général, et Daniel Nervenne, Directeur de la stratégie et de la communi-cation de La Louvière

La Ville de La Louvière s'est déjà intéressée de près au management stratégique. Au cours de la mandature précédente, la décla-ration de politique générale a été déclinée en objectifs opérationnels et en actions pour en assurer la réalisation. Réelle inten-tion politique, cette première expérience n'en demeurait pas moins embryonnaire et aurait dû passer par une phase de tâton-nements, tant sur le plan méthodologique que pratique. Nous pouvons retrouver dans le PST une série de similitudes d'ordre méthodologique. A titre d'exemple, nous avions prévu que des réunions se tiennent

à intervalles réguliers afi n de vérifi er l'état de réalisation des diff érentes actions pro-grammées, chacune d'elles disposait d'un pilote clairement identifi é.

Lorsque l'appel aux communes-pilotes a été lancé par le Ministre, nous y avons vu une opportunité de consolider l'acquis de cette première expérience, et de le faire dans un cadre plus structuré et global, en compagnie de nos collègues des autres communes concernées. D'un point de vue plus stratégique, il nous a semblé qu'il était intéressant de nous impliquer dans la construction d'un PST au moment de la mise en œuvre de la réforme des grades légaux, en faisant éventuellement un pa-rallèle avec le contrat d'objectifs.

L'évolution de notre société, mais aussi le contexte de crises multiples dans lequel évoluent les pouvoirs locaux, impactent les relations qu'ils ont avec leur environ-nement. Ce processus se matérialise par de nombreux défi s auxquels les villes et communes sont confrontées au quoti-dien. Dans ce contexte mouvant, le ma-nagement par objectifs permet de garder le cap vers l'essentiel. Mais il impose de transcender les structures et les usages. C'est sans doute là, l'apport essentiel que nous attendons du PST.

Nous souhaitons mettre l'accent sur les notions d'effi cience des politiques commu-

nales et de performance de l'administration. Cela impliquera de la formation et la remise en question du fonctionnement interne et global des services communaux. A terme, nous devrons pouvoir garantir que les moyens dont nous disposons, qu'ils soient humains, techniques ou fi nanciers, seront répartis de manière optimale pour atteindre les objectifs que nous nous serons fi xés.

Implémenter ce type de démarche dans une organisation amène toujours son lot de diffi cultés, nous nous y attendions. Et il est ressorti des ateliers organisés par le SPW que la majorité des communes-pi-lotes ont été confrontées à des diffi cul-tés relativement similaires. Le problème est avant tout structurel et culturel. La réforme des grades légaux est encore très récente, et avec le PST, c'est le fonction-nement même de l'administration qui doit s'adapter. Nous avons ainsi dû im-plémenter le concept de transversalité au sein de l'administration, par opposition à la verticalité qui prévalait auparavant. Désormais, il est nécessaire que diff érents services communaux, voire para-commu-naux, collaborent activement à l'atteinte d'un objectif commun. Cela contribue à donner davantage de cohérence à la poli-tique communale dans son ensemble.

Nous avons également éprouvé des diffi -cultés importantes en termes de budgéti-sation des actions, et ce pour deux raisons.

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La première est que nous ne disposions pas d'une comptabilité analytique adap-tée. Actuellement, le Règlement général de la comptabilité communale se base sur une ventilation budgétaire fonctionnelle, alors que, dans le cadre du PST, il est nécessaire de réaliser une budgétisation par actions ou objectifs, en sachant que plusieurs services différents peuvent inter-venir dans la réalisation.

Nous sommes dès lors contraints de dé-velopper des outils de comptabilité pa-rallèles pour identifier le coût précis de chacune des actions. La seconde raison a trait au caractère imprévisible de cer-taines données d'ordre budgétaire, plus encore dans un contexte difficile. Nous savons que les pouvoirs locaux ont de plus en plus de mal à faire face à leurs dé-penses, et que leurs recettes dépendent, pour une part importante, de décisions prises aux niveaux régional et fédéral (aides à l'emploi, répartition du Fonds des communes, politique des grandes villes, etc), voire au niveau européen si l'on se réfère aux Fonds Feder, et dont ne pouvons que rarement présager. Nous sommes aussi dépendants du contexte socio-économique local, particulière-ment difficile depuis quelques années, à La Louvière comme ailleurs.

Il nous faut apprendre à travailler par hypothèses, ce qui implique la mise à disposition d'outils adaptés. De manière plus pratique, les problèmes que nous avons rencontrés sont partie intégrante d'un apprentissage lié à la nature même du projet-pilote. Nous avons pu disposer d'un guide destiné à nous aiguiller dans nos travaux, mais avons souvent constaté que, si la théorie semblait assez simple, la mise en oeuvre pratique posait souvent des problèmes inattendus. Nous avons par exemple constaté qu'il était plus compliqué que prévu de chiffrer précisé-ment nos objectifs dans un laps de temps restreint, ou même plus simplement d'énoncer des actions suffisamment pré-cises et concrètes pour être comprises de la même manière par tous.

Nous sommes cependant convaincus, et c'est le grand intérêt de cette expé-rience-pilote, que les outils nécessaires à l'implémentation optimale du PST continueront à se mettre en place pro-gressivement, et que le terrain sera par-faitement préparé à cet exercice lorsque débutera la prochaine mandature.

Il est un peu tôt pour dire si le proces-sus a eu un impact sur les relations entre le collège et l’administration, d'autant que le PST intervient en même temps qu'une autre réforme essentielle pour les pouvoirs locaux, celle qui touche les grades légaux. Mais ce qui est déjà ac-quis, c'est la nécessité de passer du mode « vertical » au mode « transversal », cela impactera nécessairement sur le fonc-tionnement du collège communal. Il va donc de soi que le concept de collégialité s'en trouvera encore renforcé.

A titre d'exemple, notre échevin chargé de l'enseignement peut être amené à col-laborer activement avec la présidente du CPAS dans l'atteinte d'un objectif com-mun. Auparavant, cette nécessité de col-laborer sur certaines matières était moins évidente, en raison d'une politique com-munale moins structurée autour de ses objectifs. La culture de l'évaluation fait également son apparition au sein des pouvoirs locaux. Cela implique qu'un reporting régulier soit réalisé devant le collège communal afin de le tenir infor-mé de l'état d'avancement des différents projets du PST.

Nous abordons cependant l’avenir avec sérénité. Dès le départ, nous avons souhaité un PST «  fait maison ». Nous aurions pu solliciter un bureau d'études chargé de la rédaction d'un PST, mais il aurait, à notre sens, manqué de sin-cérité et d'appropriation de la part des services communaux. A la place, nous avons mobilisé une équipe interne plu-ridisciplinaire. Cette cellule, chargée de l'écriture et de la mise en œuvre du PST, a pu considérablement améliorer son ex-pertise, notamment grâce aux échanges d'expérience bien nécessaires entre les communes-pilotes, influencées par leurs réalités de terrain particulières (taille, situation, spécificités de gouvernance in-terne, etc). En plus de cette cellule, les dif-férents responsables de la consolidation communale ont joué un rôle essentiel dans la rédaction du PST et contribuent activement à sa mise en place.

Nous manquons cependant cruellement d'outils adaptés. La vision transversale et pluriannuelle du PST n'a malheu-reusement pas de correspondance dans les outils de gestion disponibles auprès des villes et communes. L'architecture comptable du RGCC répond à des logiques fonctionnelle et annuelle et

notre logiciel de gestion des ressources humaines n'assimile pas assez la dimen-sion stratégique. L'intégration de ces deux dimensions du PST, transversale et pluriannuelle, implique la mise en place de nouveaux outils dont nous sommes aujourd'hui dépourvus.

C'est pourquoi nous avons sollicité l'inter-communale IMIO pour qu'elle apporte des améliorations à la solution informa-tique dédiée à la gestion du PST. Des liens doivent être réalisés avec les logiciels de gestion comptable et de gestion des res-sources humaines que nous utilisons. Ces nouvelles applications seront mutualisées après la phase de test nécessaire.

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Le PST : pour toutes les communes wal-lonnes, pilotes ou nonCes derniers mois, le Mouvement communal faisait la part belle aux 24 communes-pilotes en matière de PST (Programme stratégique transversal communal), leur donnant la parole tour à tour pendant trois numéros. Mais, fort heureusement, d’autres communes, non-pilotes elles, se sont également dotées d’un PST en Wallonie. C’est le cas, notamment, des communes de Tubize, Sombreffe, Verviers, Fleurus et Jemeppe-sur-Sambre, que nous rencontrons dans les lignes qui suivent. Pour rappel, le PST est une démarche destinée à aider les communes à progresser dans le sens d'une gouvernance moderne en déve-loppant une culture de la planification. Le PST doit ainsi permettre à chaque commune de se doter d'une vision globale, qui sera déclinée en objectifs stratégiques et opérationnels et enfin, en actions. Le tout est réuni en un document unique et évolutif qui guide l'action communale tout au long de la législature.

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Alain DepretSecrétaire de rédaction

TUBIZEMichel Januth, Bourgmestre, et Etienne Laurent, Directeur général de Tubize : « Les outils doivent permettre d’adapter le PST »

Qu’est-ce qui vous a amené à réfléchir à un PST à la commune de Tubize ?

Michel Januth Le parti socialiste de Tubize, ayant reçu des informations quant au souhait du Mi-

nistre des Pouvoirs locaux de proposer aux communes d’adhérer au PST, a inscrit la démarche dans son programme pour les élections communales 2012, promettant, s’ils étaient élus à Tubize, d’en faire une de leurs priorités. Quand nous avons été élus, nous en avons parlé au Directeur général qui était enthousiaste à l’idée d’adhérer à ce projet puisque cela permet d’avoir une vision à long terme et de donner les lignes directrices aux services communaux et à l’administration. Les agents peuvent donc se rattacher à quelque chose de concret.

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Etienne Laurent J’étais très enthousiaste, en effet, parce que j’avais fait le bilan de notre travail depuis ces dix dernières années. Le fait de ne pas avoir de ligne de conduite crée beaucoup de désorganisation dans les services communaux, et donc le PST permet de recadrer les projets dans un cadre précis, avec des objectifs précis. Cela permet au personnel de voir vers où il va et cela permet aussi de motiver les agents, parce qu’ils ont une vision claire de l’objectif à atteindre.

La première étape a été l’écri-ture du PST. Quelles ont été les difficultés que vous avez rencon-trées ?

Michel Januth Pour préparer l’accord de majorité, il a fallu transposer effectivement les pro-grammes électoraux des différents partis de la majorité dans un premier docu-ment. Ce n’était pas encore le PST, mais c’était un premier document, qui a servi de base à l’accord de majorité. Suite à cela, nous avons demandé à chaque échevin de réaliser son propre PST dans les matières qu’il a à gérer, avec ses prio-rités, avec les moyens qu’il souhaitait mettre en œuvre. C’est alors devenu un catalogue assez important, puisque tout le monde veut tout faire tout de suite et donc il a fallu faire un tri avec le direc-teur général. Pour certains points, nous n’avions pas les moyens humains, pour d’autres, c’étaient les moyens financiers qui manquaient. Et puis, nous avons établi un document de travail qui a été soumis à l’administration.

Les services ont-ils adhéré facile-ment à ce PST ?

Michel Januth Au départ, il y avait une certaine réti-cence, parce que tout le monde ne com-prenait pas pourquoi on leur donnait une soi-disant surcharge de travail. Il y avait un changement de majorité, il y avait cette nouvelle façon de travailler qu’on voulait leur imposer mais au fil du temps, ils se sont rendu compte de l’utilité du PST. Le directeur général a fait plusieurs réunions et a informé les chefs de service qui, petit à petit, se sont approprié le projet et ont réalisé que cela leur permettrait de travailler dans de meilleures conditions.

Etienne Laurent Sur la base des éléments que nous avons reçus du collège et de la traduction des priorités que le collège a donnée, je me suis attaché, avec l’administration, à créer une véritable adhésion au PST. Chaque service a donc dû créer ses propres actions et les a planifiées dans le temps, tout cela en négociation avec le collège. S’il y avait trop d’actions à un moment donné, nous les avons replani-fiées, pour avoir un document qui soit le plus réaliste possible, en fonction des moyens dévolus à l’administration. Nous avons, pour cela, fait appel à un outil informatique d’IMIO, qui a vrai-ment été très utile.

Vous n’avez pas été désignés comme commune-pilote, cela vous a-t-il déçu ?

Etienne Laurent Oui et non. Très personnellement, j’au-rais trouvé cela bien qu’on soit commune-pilote, puisqu’on aurait reçu de l’argent. Mais, d’un autre côté, il y aurait eu cer-taines obligations. Ma seule inquiétude, c’est que cela continue au niveau de la Région wallonne. Le logiciel devrait être adapté pour vérifier l’exécution du PST. L’étape suivante va en effet être d’en véri-fier l’exécution et l’évolution.

Michel Januth Le futur sera décisif car le PST va évo-luer au fil du temps. On ne peut pas connaître aujourd’hui les propositions que la Région wallonne et le nouveau Gouvernement vont nous faire. On veut vraiment que notre PST soit évolutif, mais les outils doivent donc également permettre de l’adapter.

Quels sont les défis qui attendent Tubize avec ce PST ?

Michel Januth Le premier défi, c’est que Tubize est sous plan de gestion. Avec un euro, nous devons faire plus que certaines com-munes parce que nous devons rendre des comptes. Nous devons avoir une gestion financière très rigoureuse et je pense que le PST le permet. Sans le PST, nous pour-rions déraper beaucoup plus vite. Ensuite, nous avons voulu ce plan vraiment ambi-tieux, puisque nous avons 23 objectifs stratégiques, 316 objectifs opérationnels et 423 actions. C’est donc assez consé-quent. La première partie, qui repré-

sente 15 objectifs stratégiques, constitue des politiques que nous menons vers les citoyens, et l’autre partie, qui représente huit objectifs, concerne l’administration, son fonctionnement et, par-là, le meilleur service rendu au public.

Quels conseils donneriez-vous aux communes qui voudraient se lancer dans cette aventure ?

Etienne Laurent Le conseil primordial, c’est que les deux tenants de la commune, que sont les man-dataires et l’administration, soient tous les deux convaincus de l’utilité du PST. Le deuxième conseil est d’avoir un outil infor-matique qui permette de faciliter le suivi de projets et de limiter le travail adminis-tratif qui entoure un PST. Le troisième, c’est qu’il y ait un dialogue constant entre l’administration et le politique.

En conclusion, Monsieur le Bourg-mestre, êtes-vous serein quant à l’atteinte de vos objectifs ?

Michel Januth La base de notre PST, c’est justement qu’il soit ambitieux mais réaliste. Je suis donc confiant, parce que je pense que la rigueur dont nous voulons faire preuve va nous permettre de réussir notre pari. Et ce, afin d’atteindre tous les objectifs que nous nous sommes fixés dans le PST.

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SOMBREFFEPhilippe Leconte, Bourgmestre, et Thibaut Naniot, Directeur général de Sombreffe : « La vo-lonté de s’inscrire dans une dy-namique de programmation »

Comment êtes-vous parvenu à vous doter d’un PST ?

Philippe Leconte Nous avions le choix entre une déclaration de politique générale et le PST. On a estimé que cette vision à moyen terme de la gestion et de l’approche transversale était vraiment intéressante pour des plus petites communes comme la nôtre. Il faut dire qu’au niveau ad-ministratif, on n’était pas totalement étranger à la démarche de planification stratégique. On avait déjà un plan communal de dévelop-pement rural, un plan de cohésion sociale, un plan intercommunal de mobilité, des plans d’urgence... Donc finalement, on avait déjà acquis cette pratique et cette culture de la démarche stratégique. On y a vu l’opportu-nité de se doter d’un plan qui coordonne les autres plans, les met en valeur, les rassemble.

Est-ce que cela va changer radicalement les habitudes quoti-diennes de votre administration ?

Thibaut Naniot L’améliorer, on l’espère. On veut plus de transversalité au niveau des services, on veut que tous les projets appartiennent en fin de compte à l’ensemble de l’admi-nistration. La démarche d’élaboration du PST a été, comme dans beaucoup d’autres communes, très collaborative et elle a impliqué tous les acteurs. Or, d’un point de vue fonctionnel, cela per-met effectivement d’orienter les moyens humains et financiers. Cela permet de donner plus de sens au travail de chaque agent puisqu’on a identifié un certain nombre d’actions, qui elles-mêmes

dépendent d’un objectif opérationnel. En termes de fonctionnement, on va progressivement sortir d’une logique de procédures à une logique de gestion de projets. C’est un outil qui va per-mettre de garder non seulement le cap, mais aussi de conscientiser les différents acteurs à leur rôle et leur responsabilité. Avez-vous prévu quelques défis pour votre commune via ce PST ?

Thibaut Naniot Principalement au niveau de la propreté et de la salubrité publique, mais aussi en matière d’entretien de voiries, de cohésion sociale et d’intégration des nouveaux habi-tants. On a cinq objectifs stratégiques. Ils sont tous extrêmement importants mais j’en épinglerais quand même un : celui qui concerne la gestion des ressources hu-maines. Pour nous, c’est très important car c’est un terrain encore inexploré.

Quelles ont été, pour vous, les difficultés rencontrées lors de l’élaboration de votre PST ?

Philippe Leconte A un moment donné, cela a été plus compliqué avec les outils dont nous dis-posions. D’ailleurs, on a dû, au niveau informatique, pas mal improviser. Cela a pris du temps et beaucoup d’énergie. N’étant pas retenu comme commune pi-lote, on a dû tout faire en grande partie nous-même. Donc, cela a été très éner-givore en matière de moyens humains.

Mais l’équipe était encline à faire avancer les choses ?

Thibaut Naniot Oui, il y avait ce dynamisme, mais on s’est laissé porter par notre enthousiasme dans le processus d’élaboration. À un moment donné, il y a des choix, des sélections à faire. Dans la méthode, on est allé relati-vement vite, il faut le reconnaître.

Avez-vous été déçus de ne pas avoir été désignés comme com-mune-pilote ? Philippe Leconte Vous savez, quand on rentre un projet quel qu’il soit, on est toujours un peu déçu quand on reçoit un refus. On a quand même été la première commune, hors communes-pilotes, à avoir présenté notre PST. Cela nous a un peu compliqué la vie, c’est certain. On a dû

tracer un chemin que les communes-pilotes ont certainement eu plus de facilités à dessi-ner. Il faut cependant souligner que l’UVCW nous a particulièrement bien aidé, à des étapes-clés, dans l’élaboration de notre PST.

Etes-vous sereins désormais quant à l’implantation de ce PST dans vos équipes ? Avez-vous une attente particulière pour l’avenir ?

Thibaut Naniot Nous avons une attente particulière en termes de moyens informatiques en ce qui concerne le suivi, la concrétisation, voire l’évaluation du PST. Si on pouvait disposer d’un logiciel abouti en termes de gestion de projets, cela ne ferait que facili-ter le reporting. Le fait de ne pas avoir été pilote nous a contraints à travailler dans un sens qui ne s’avèrera peut-être pas le plus simple à mettre en œuvre, c’est clair.

Quels conseils donneriez-vous aux autres communes en cette matière ?

Philippe Leconte Il faut vraiment avoir la volonté de s’inscrire dans une dynamique de programmation. Si vous n’avez pas cette intention, ce n’est pas intéressant de mettre en œuvre le PST.

Vous vous êtes dotés d’un pro-gramme informatique propre. Les communes qui souhaite-raient le consulter peuvent le faire ?

Philippe Leconte Bien sûr. Une commune qui n’est pas ou-verte n’est pas une bonne commune. Le partage de compétences d’une commune à l’autre est important. Et c’est un peu le but aussi de l’UVCW : faire bénéficier à l’ensemble des communes des expériences qui ont été menées, positives ou pas.

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Philippe LeconteBourgmestre

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VERVIERSMarc Elsen, Bourgmestre, et Pierre Demolin, Directeur général de Verviers : « Un élément-clé est la convergence entre la volonté politique et l’administration »

Comment Verviers en est-elle arrivée à se doter d’un PST ?

Pierre Demolin Depuis plusieurs années, Verviers a la vo-lonté d’améliorer son fonctionnement, de moderniser ses méthodes de travail et de ga-rantir un service de plus grande qualité aux citoyens. Le PST est arrivé au bon moment pour structurer notre démarche qualité. L’impulsion émane du collège communal, qui en a fait son premier objectif dans la Déclaration de politique communale. Le bourgmestre en a fait une priorité qui a été suivie par l’ensemble du collège. Les modes de gestion évoluent et les administrations ont du mal à suivre le rythme, principale-ment à cause de l’augmentation du nombre de missions qu’un pouvoir local doit rem-plir et de la constante complexification des procédures de travail. Ajoutez à cela des charges financières de plus en plus lourdes et vous comprendrez qu’il est nécessaire d’opérer un changement dans nos façons d’appréhender le travail de l’administration. Il convient également, au travers d’indica-teurs de performances et de résultats, de restaurer l’image des administrations auprès d’un public trop souvent critique.

Marc Elsen Avant la création du PST, Verviers était donc déjà très sensible à la programma-tion et à la bonne mise en adéquation des responsables politiques et des services, à la recherche d’une meilleure efficacité. A tel point que nos élus fixent aujourd’hui la mise en place du PST comme un des préliminaires de notre déclaration de politique communale. Le PST est, nous

semble-t-il, un excellent outil de dyna-misme relationnel tourné vers l’efficacité.

Le PST va-t-il, selon vous, améliorer la gestion future de la commune ?

Marc Elsen Le PST arrive à un bon moment pour toutes les communes. Car nous devons tous être à la recherche d’un plus grand professionnalisme, d’une meilleure rigu-eur dans le travail. Le PST est un véri-table stimulant et je suis convaincu que le PST est la voie à suivre pour le futur de Verviers.

Pierre Demolin Une partie du PST est orientée vers des objectifs de fonctionnement de l’admi-nistration : améliorer la communication interne, la transversalité entre les ser-vices, le confort et les outils de travail... Le PST, c’est l’opportunité de revoir nos méthodes de travail, de maîtriser les res-sources allouées à nos missions, d’être à l’écoute des citoyens mais aussi de notre personnel. A terme, cela nous permettra de mieux maîtriser nos moyens et de pouvoir cibler nos objectifs en fonction de ces derniers. Il s’agit donc bien d’un changement profond dans la gestion quotidienne de notre administration. Le « triangle » Objectif - Action - Evaluation est un concept novateur dans le secteur public. Chaque action des agents de la ville sera tournée vers un objectif et des indicateurs permettront d’en mesurer l’efficacité mais aussi la pertinence. Nous pourrons constamment améliorer notre efficacité, nos agents seront responsabili-sés et donc valorisés dans leur travail. On rentre dans une optique de management avec du résultat et de l’évaluation, c’est plus qu’une révolution pour une entre-prise orientée vers l’intérêt général.

A quels grands défis le PST compte-t-il s’attaquer pour Verviers ?

Pierre Demolin C’est un énorme chantier qui a com-mencé pour une administration qui compte près de 800 agents. Il y a beau-coup de projets à Verviers. Ils traduisent tous une réelle attractivité et un véritable dynamisme pour une ville trop souvent critiquée, alors qu’elle a réalisé d’impor-tants chantiers. Le plus grand chan-gement attendu est que le PST nous permette de développer une vision du

Verviers de demain et nous donne les outils méthodologiques pour mener à bien ces projets.

Marc Elsen Le PST devrait nous permettre de réali-ser un meilleur équilibre commercial au centre-ville, mais aussi de créer une cité administrative pour Verviers. Ces projets ont des perspectives transversales, qui impliquent tous les services de la Ville et concernent tous les aspects de la vie en commun verviétoise. C’est une vraie aventure humaine. Tout cela est de nature à amener plus de créativité. Car c’est aussi l’audace qui mobilise les personnes.

A-t-il été facile de faire adhérer les équipes à cette nouvelle philosophie de travail ?

Marc Elsen Il y a eu, et c’est normal, quelques in-quiétudes de départ car le changement fait peur. C’est dans la nature humaine. Notre but était donc, dès le départ, de donner confiance au fait qu’une mé-thode définie, avec des objectifs clairs, allait permettre une meilleure recon-naissance de notre travail. Si on veut défendre l’image du service public local, on doit aussi le faire à travers la popula-tion et lui donner les preuves du fait que nous sommes orientés sur nos résultats.

Pierre Demolin L’entrée dans l’ère PST peut susciter des inquiétudes car nous parlons clairement d’indicateurs et donc d’évaluations, terme qui a souvent une connotation négative pour le personnel. Nous voulons cepen-dant donner les outils nécessaires à nos équipes pour qu’elles puissent réaliser leurs missions et, le cas échéant, identifier les contraintes et améliorer le processus d’ac-tion, en tenant compte, bien entendu des moyens financiers et des difficultés finan-cières que rencontrent les entités publiques communales. Il était, pour nous, essentiel d’être à l’écoute des services, de réaliser un constat solide et de leur permettre de fixer les objectifs de l’administration. Cette mé-thode d’élaboration prend du temps et de l’énergie car elle nécessite la mise en place de groupes de travail en dialogue avec les services. La plus-value est de pouvoir désa-morcer la résistance au changement dès le départ en permettant aux services d’être acteurs du changement qui les concerne en premier lieu.

Marc ElsenBourgmestre

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Avez-vous été déçu de ne pas être désignée comme commune-pilote ?

Marc Elsen Quand on propose sa candidature, c’est effectivement parce qu’on souhaite être retenus. Nous étions donc un peu déçus, c’est vrai. Etre désigné aurait été une forme de reconnaissance par une certaine forme de légitimation. Cela aurait été, pour nous, une bonne manière de faire passer un mes-sage positif au sein de nos services commu-naux. Mais cela ne change en rien notre volonté de mettre en œuvre le PST.

Pierre Demolin Nous étions déçus de ne pas être retenus car notre candidature était solide et notre volonté réelle. Etre commune-pilote nous aurait permis de nous appuyer sur des experts en la matière, un véritable atout pour une commune aussi complexe que la nôtre face à un processus inconnu. Malgré ce contretemps, la volonté de l’adminis-tration et du collège s’est affirmée et cela nous a finalement permis de voir émerger des compétences en interne. Fort de notre expérience, nous sommes maintenant sur la bonne voie.

Etes-vous serein désormais quant à l’implantation de ce PST dans vos équipes ?

Marc Elsen Le PST est une démarche qui se construit dans le temps, c’est une démarche de

changement des mentalités, de la culture au sein même de l’administration. Elle ne marchera donc que si toute l’équipe y adhère. Et nous sommes sur la bonne voie : la collaboration est excellente et on est déjà arrivé à un niveau de maturation du processus.

Pierre Demolin Nous sommes sereins car l’objectif est noble. Toutefois, nous ne sommes pas dupes, nous savons que l’enfer est pavé de bonnes intentions. C’est pourquoi nous sommes attentifs à ce que la mise en œuvre du PST soit tout aussi noble. Il faut absolument éviter de mettre à mal l’équilibre de notre administration et nous voulons permettre à nos équipes de jouir de la reconnaissance qu’elles méritent quant à la qualité du travail qui est fourni tous les jours. Il ne faut rien attendre du PST car c’est nous qui devons le faire vivre.

Quels conseils donneriez-vous aux communes qui voudraient se lancer dans l’aventure du PST ?

Pierre Demolin De ne pas se précipiter et de ne pas réa-liser un document de plus, qui se retrou-vera au fond d’un tiroir. Il faut être très méthodique et prendre en compte le facteur humain. Le PST, ce n’est pas un plan imposé par la hiérarchie ou par le collège, c’est un programme qui permet de développer des méthodes de tra-vail efficaces et qui ne peut exister que

par l’implication de tous les agents. Il faut donc inclure le personnel dans la démarche et à tous les niveaux hiérar-chiques. Un préalable important sera de réaliser un constat fondé sur une pro-cédure AFOM. Un élément-clé est la convergence entre la volonté politique et la volonté de l’administration.

Marc Elsen Je dirais aux autres communes que ce n’est pas avec un coup de baguette ma-gique que l’on change les mentalités. Il faut donc s’inscrire dans la durée. Cela nécessite donc un peu de patience. Il faut prendre le temps de construire les choses et de donner confiance. Il faut aussi travailler en meilleure adéquation entre les élus et les services et retisser des liens de confiance. Il faut, enfin, avoir le courage d’évaluer les processus. Cela nécessite donc d’être beaucoup à l’écoute des attentes de tous.

FLEURUS Collège communal de Fleurus : « Le PST implique une nouvelle culture de la planification »

Comment la Ville de Fleurus en est-elle arrivée à se doter d’un PST ?

Dans la mouvance des nouveaux outils de gouvernance mis en place dans le cadre du décret du 18 avril 2013, l’adoption de méthodes de gestion modernes et plus efficientes, basées sur une démarche stra-tégique, nous a semblée incontournable.

Le PST va-t-il, selon vous, changer radicalement les habitudes quoti-diennes de l’administration ?

Le PST va impliquer de nouvelles mé-thodes de travail, basées sur une nouvelle culture de la planification. Le PST va nous aider à programmer plus efficacement nos politiques communales, en encourageant une gestion transversale, décloisonnée et coordonnée, qui implique les acteurs politiques et les agents communaux et les fédère autour d'un projet.

A quels grands défis le PST compte-t-il s’attaquer pour la Ville ?

L’idée maîtresse est d’ériger à Fleurus un nouveau pôle administratif dans un bâtiment à faible émission de CO2, uti-lisant également le potentiel des énergies renouvelables, et branché sur un réseau de chaleur existant provenant de la cen-trale de bio-méthanisation qui alimente

notamment le Château de la Paix et le site scolaire IND, situés à proximité. Un maximum de services administratifs y se-rait donc rassemblé, assurant, d’une part, un service moderne et confortable à la po-pulation en un seul lieu et, d’autre part, permettant une synergie entre services et de véritables économies d’échelle. Ce site emblématique conjuguera l’efficience administrative, la convivialité, l’efficacité énergétique, le bien-être et la sécurité des travailleurs, une réduction des coûts liés au patrimoine immobilier communal et la revitalisation du centre-ville.

Quel est l’objectif global ?

L’objectif global est d’inciter d’autres acteurs à l’installation de nouveaux commerces, à la rénovation de qualité des bâtiments privés,

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à la création d’espaces de convivialité, à la promotion de constructions et de rénova-tions durables et moins énergivores de bâti-ments en vue de renforcer l’attractivité du centre urbain de Fleurus. La Ville choisit de construire un nouveau centre adminis-tratif intégré dans le cadre d’une politique visant à des économies d’énergie plutôt que de rénover de fond en comble de grands bâtiments publics énergivores et qui néces-siteront des investissements importants pour rester conformes au bien-être et à la sécurité des travailleurs. Cette réalisation permettra, en outre, de libérer divers bâtiments com-munaux abritant aujourd’hui divers services communaux. Ceux-ci pourraient alors être mis à disposition à d’autres fins telles que le tourisme ou le monde associatif. Cela contri-buera ainsi à la mise en valeur des richesses patrimoniales et historiques de la commune.

Quelles ont été les difficultés rencontrées lors de l’élaboration du PST ? A-t-il été facile de faire adhérer les équipes à cette nou-velle philosophie de travail ?

La démarche PST implique une nouvelle méthodologie de travail, il y a donc eu des réticences. Le PST clarifie cependant les rôles de chacun et permet une meil-

leure collaboration entre le collège et son administration, amenée à concrétiser les objectifs politiques. C'est en insistant sur cet objectif du PST que l'adhésion s'est faite naturellement.

Avez-vous été déçu de ne pas être désigné comme commune-pilote ?

Nous ne souhaitions pas être choisis comme commune-pilote, nous n'avons d'ailleurs pas posé notre candidature. Nous voulions, en effet, participer à la démarche tout à fait librement, sans au-cune contrainte, notamment au niveau

des délais et rester libre de suspendre la démarche à tout moment.

Etes-vous serein désormais quant à l’implantation de ce PST dans vos équipes ?

La démarche PST doit être accompagnée de la mise en place d'outils, de formations destinées à en assurer le suivi, le faire évoluer. Ainsi, la Ville de Fleurus acquerra prochai-nement un logiciel de gestion de projets et nos agents seront simultanément formés à la gestion de projets (via les ateliers « Gestion de projets » organisés par l'UVCW dans le cadre du cycle « Comité de direction »).

JEMEPPE-SUR-SAMBRECollège communal de Jemeppe-sur-Sambre : « Une fois établi, le PST devient l’interface entre l’administration et le politique »

Comment la commune s’est-elle dotée d’un PST. Y a-t-il une rai-son historique ?

Notre commune est dirigée par une nouvelle majorité communale depuis les dernières élections de 2012. Nous avons estimé que, pour le bon suivi de nos ac-tions à mener, nous devions nous doter de cet outil qui est devenu notre canevas de législature. C’est donc tout naturel-lement que nous avons décidé de nous inscrire dans cette démarche.

Le PST va-t-il, selon vous, chan-ger radicalement les habitudes de l’administration ? Va-t-il amé-liorer la gestion future ?

Le PST, nouvel outil de gestion, ne va pas modifier radicalement le travail de

l’administration mais va immanquable-ment le rendre plus efficace. En effet, le PST établi, il devient l’interface entre l’administration et le politique. Il de-vient un véritable tableau de bord pour la législature, voire plus loin. Le person-nel devra petit à petit l’appréhender, le comprendre et le manipuler. La plani-fication et le suivi seront plus efficaces. L’implication du personnel dans les pro-jets proposés permettra une plus grande motivation. Dans ce cadre, il serait utile de prévoir des formations qui vont per-mettre de mieux comprendre l’intérêt de travailler avec un PST et aussi de mieux l’adopter.

A quels grands défis le PST compte-t-il s’attaquer pour Jemeppe-sur-Sambre ?

Les grands défis qui se présentent à nous ont été traduits dans les différents objectifs stratégiques inscrits à notre PST : être une administration commu-nale structurée, dotée d'un mode de gestion coordonné et transversal, effi-

cace dans son fonctionnement interne et qui gère ses ressources humaines de manière structurée, être une commune respectueuse de l’environnement et de la biodiversité, être une commune où le ci-toyen se sent en sécurité et en confiance, les droits fondamentaux de chaque ci-toyen sont respectés, les jeunes parents trouvent des réponses de qualité à leurs différents besoins en matière de petite enfance, les jeunes ont l’opportunité de vivre une jeunesse agréable, les aînés ont l’opportunité de vivre une retraite heu-reuse et participative, le citoyen a envie de participer aux différentes activités culturelles et où le touriste vient passer un court séjour découverte, nature, his-torique... Mais aussi être une commune qui dispose d’infrastructures permettant une circulation aisée, fluide et sûre pour tous, permet à chacun de vivre dans un logement décent, favorise la création d’emplois respectueux des personnes et de l’environnement, participe au bien-être de ses citoyens en leur proposant des activités sportives variées et adaptées, gère de manière dynamique et durable le

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patrimoine communal. Un programme chargé et ambitieux certes, mais dont le but majeur est d’accroître le bien-être de nos concitoyens et tendre vers un service public sans cesse plus efficace.

Quelles ont été les difficultés rencontrées lors de l’élaboration de votre PST ?

La mise en objectifs stratégiques et opé-rationnels de notre accord de majorité, ainsi que la déclinaison en actions nous a demandé un effort de rationalisation important. En outre, certains projets touchant par nature plusieurs matières, par exemple, la culture, la jeunesse et le patrimoine, il a fallu définir dans quelle fiche du PST le projet avait réellement sa place.

Le personnel communal a adhéré assez rapidement à la philosophie du PST. Cet outil lui fournit en effet un cadre précis de travail avec des objectifs clairs à atteindre, ce dont il était demandeur. Cela permet un suivi régulier et une éva-luation aisée où le rôle et les tâches tant des mandataires que du personnel com-munal sont clairement définis.

Avez-vous été déçu de ne pas être désignée comme commune-pilote ?

Nous avons été déçus de ne pas voir notre candidature retenue. Portés par notre enthousiasme, celui d’une majorité fraîchement installée, nous souhaitions vivement adhérer à cette démarche. Cela nous paraissait être une belle opportu-nité qui devait permettre de donner un nouvel élan à notre administration, lui apporter un souffle de modernité. Les divers éléments intégrés dans notre dos-sier de candidature nous laissaient en effet espérer que notre commune serait retenue comme commune-pilote. Le directeur de cabinet avait été spécifique-ment désigné pour préparer l’implémen-tation de la démarche PST. Nos accords de majorité mettant l’accent sur la trans-versalité, la mise en place de nouvelles commissions communales, l’adoption d’une méthodologie favorisant une ges-tion par projets et la transversalité entre les compétences et les services, le souhait

d’impliquer les citoyens jemeppois au-tour de projets communs... sont autant de jalons qui guident notre action poli-tique depuis notre arrivée au pouvoir. C’est pourquoi le collège communal a tenu, malgré tout, à élaborer un docu-ment PST. A la fois pour préciser les priorités politiques à mener au cours de cette législature mais également et sur-tout doter notre administration d’un ou-til de gestion, de planification et d’éva-luation moderne et efficace. Le fait de ne pas être commune-pilote n’empêche finalement pas la mise en place d’un tel mode de fonctionnement. Certes, nous manœuvrons sans l’appui de la Région, mais les outils mis en place actuellement, Comité de pilotage, tableaux de bord, fiches actions, conseils participatifs, doivent nous permettre de mener à bien cette expérience.

Etes-vous serein désormais quant à l’implantation de ce PST dans vos équipes ? Qu’en atten-dez-vous pour l’avenir ?

Depuis le début, nous avons joué le jeu avec nos équipes en respectant à la lettre le « mode d’emploi » de ce nouvel outil de gestion qu’est le PST1. Parfois un peu contraignant certes, nécessitant un déploiement d’efforts et une réelle impli-cation de la part de tous et toutes, agents administratifs, collaborateurs de cabinet et collège communal. Tout le monde y

a mis et met encore du sien et de son temps. Bien sûr, il faut tenir la distance, mais c’est un bel outil pour évaluer l’évo-lution du travail à accomplir et, en cela, le cabinet fait office de vigile. Ce qui est également positif, c’est que, en fonction d’éléments nouveaux susceptibles de nous faire, par moment, légèrement mo-difier ce PST en ajoutant, en soustrayant ou en suspendant des actions, le cap à suivre reste toujours bien visible.

Quels conseils donneriez-vous aux communes qui voudraient se lancer dans l’aventure du PST ?

Voici quelques conseils à donner pour répondre aux exigences du PST : une bonne équipe motivée dédicacée aux exi-gences demandées, des compétences en raison de la technicité des matières trai-tées, c’est-à-dire une parfaite adéquation des fonctionnaires publics de l’adminis-tration. Mais aussi des moyens financiers pour mener à bien les missions définies et un contact suivi avec la population. Cela permettra une prise de conscience de l’utilité du PST, une information per-manente quant à son contenu et ses évo-lutions et un reporting des différentes actions menées tant par des séances publiques que par tout autre moyen, bulletin d’information, site internet ou autres.

1 M. Boverie, B.Somers, J.Thomas, le PST, guide pratique, Edition Politeia, 2013