Programme de soutien financier aux centres communautaires ... · Historique du partenariat...

Programme de soutien financier

aux centres communautaires

de loisir fédérés

Une expérience partenariale

Novembre 2016

Présentation

Historique du partenariat Ville-CCL

◦ Développement des CCL à Québec

◦ Première période : avant 2002

◦ Deuxième période : de 2002-2008

Cadre administratif et de financement des centres communautaires de loisirs fédérés

◦ Première entente partenariale : 2009-2011

◦ Évaluation du cadre : 2012

Programme de soutien financier des centres communautaires de loisir fédérés

◦ Deuxième entente partenariale : 2013-2015

Renouvellement du partenariat

◦ Les conditions gagnantes

◦ Les défis


Le développement des centres communautaires

- Création de quatre centres communautaires entre 1875 et 1948:

YWCA et les Patros :

- Œuvre des religieux de la Saint-Vincent-de-Paul

- Communauté anglophone

- 3 sur le territoire de l’ancienne ville de Québec

- 1 sur le territoire de l’ancienne ville de Charlesbourg

- Création de sept centres communautaires entre 1964 et 1982 :

- S’implantent principalement dans les quartiers défavorisés

- Initiative de groupes de citoyens

- 6 sur le territoire de l’ancienne ville de Québec

- 1 sur le territoire de l’ancienne ville de Beauport

- Enracinement dans la communauté, milieu de vie, loisir

communautaire, éducation populaire, projet de société, action

communautaire autonome


- Plusieurs CCL existaient avant la création des services des loisirs des

villes regroupées;

- CCL cohabitaient et se distinguaient de l’offre de loisir municipal qui

prenait la forme de programmation organisée par les fonctionnaires

municipaux;

- À partir des années 80 : virage des villes vers l’impartition :

- Création des corporations de loisirs

- Attribution de mandat et de contrat pour l’opération, la gestion et

l’entretien d’équipements municipaux

- Poursuite de certaines activités par les fonctionnaires municipaux

- Principal véhicule de soutien : subvention soit discrétionnaire, soit

sur la base d’un coût opération par M2 ou par contrepartie


- Premières démarches de la FQCCL auprès de la Ville de Québec pour

la reconnaissance formelle de leur rôle et l’amélioration du soutien

financier;

- Analyse de la situation réalisée par laVille en 1999 :

- 50 % des CCL sont en difficulté financière;

- Charge d’autofinancement des CCL de la Ville de Québec était de

81 %, de 76 % pour Beauport et de 40 % pour Charlesbourg alors

que la moyenne pour les autres CCL de la province était de 57 %;

- % de subvention municipale s’établissait à 11 % du budget pour

Québec, 18 % pour Beauport et 52 % pour Charlesbourg, alors que

la moyenne pour la province était de 25 %

- Investissement de 300 000 $ supplémentaire en 2001 par la Ville de

Québec.


- 2002 : regroupement municipal, 11 centres communautaires répartis

dans 4 arrondissements et autant de mesures de soutien non

harmonisées;

- Demande de 678 000 $ supplémentaire de la FQCCL :

- Augmentation du salaire minimum

- Taux de compensation des taxes sur les immeubles non résidentiels

- Iniquités entre les CCL propriétaires et ceux pratiquant dans les bâtiments

municipaux

- Deux mesures sont mises en place au cours des années subséquentes

soit, en 2005, le Programme de soutien à la gestion des centres

communautaires de loisirs propriétaires occupants (57 792 $) et, en

2007, le Programme d’aide au maintien et au développement de la vie

communautaire (80 000 $).


- 2007 : les CCL rencontrent le comité exécutif de la Ville de Québec et

déposent une demande de soutien financier supplémentaire de 1,2M$;

- Demande acceptée avec plan de mise en œuvre sur deux ans, à raison

de 600 000 $ par année;

- Élaboration du Cadre administratif et de financement des centres

communautaires de loisirs fédérés et adoption de ce dernier en 2008;

Cadre administratif et de financement des centres

communautaires de loisirs fédérés

- Enjeux :

- Établir les critères de base pour la répartition del’enveloppe budgétaire (RH, dépenses opérations, enfonction d’une enveloppe prédéterminée)

- Équité vs conservation des acquis

- Implanter une approche de soutien à la mission de basevs une culture de soutien par programme

- Préserver l’autonomie des centres vs les objectifs de«rentabilité» municipaux

- Respect des spécificités des CCL vs les corporationsde loisir

- Mandataire vs partenaire vs orientations municipalesd’impartition



- Orientations :

- Soutien financier par entente triennale géré par les

arrondissements

- Soutien à la mission de base, exclu le Programme

Vacances-Été, les contrats de service, les subventions aux

clientèles particulières le soutien aux immobilisations

- Une reddition de comptes harmonisée

- Maintien des acquis et répartition de l’enveloppe

supplémentaire par les centres eux-mêmes et la FQCCL

- Montant total du Cadre en 2009 : 2 237 155 $



- En 2012, une évaluation participative était réalisée. Cette

évaluation était prévue au Cadre.

- Résultats de l’évaluation (les +) :

- Réduction des écarts de soutien entre les CCL

- Consolidation de la situation financière des CCL

- Maintien de l’accessibilité de l’offre de service

- Stabilisation de l’offre de service (animation et les

services communautaires)

- Amélioration des conditions de travail

- Diminution de la charge liée à l’autofinancement



- Résultats de l’évaluation (les -) :

- Répartition de l’aide additionnelle n’a pas réduit l’iniquité

- Perception d’iniquité également présente chez les

arrondissements

- Application du cadre non uniforme par les arrondissements

- Impact sur la relation partenariale variable entre les

arrondissements mais importante entre les centres

- Méthode de calcul de la répartition lourde et rend difficile un

ajustement en cas de changement de situation des CCL

- Soutien a eu peu d’impact sur les frais d’amélioration ou de

rénovations des bâtiments

Programme de soutien financier des centres

communautaires de loisir fédérés

- Les résultats de l’évaluation ont conduit :

- À l’élaboration d’un programme normé de soutien financier des

centres (coconstruction avec la FQCCL);

- Au renouvelle des ententes pour 3 ans, avec indexation;

- Entente informelle de se doter d’une nouvelle méthode de calcul

(en lien avec l’offre de service);

- Évaluer les besoins afin de conserver le bon état des infrastructures

(investissement de 850 000 $);

- Volonté d’avoir une structure permanente de suivi du programme

afin d’assurer le respect de l’application du Programme ainsi qu’une

veille sur la situation des centres (dans un objectif de maintien de

l’offre de service);



- Le Programme :

- Maintien du soutien triennal;

- Meilleure définition des objectifs du programme et des conditions

d’admissibilité;

- Meilleure définition des rôles des unités administratives;

- Indexation du soutien;

- Mécanisme en cas de changement à la situation d’un centre

communautaire : comité formé de représentant de la FQCCL, de

l’arrondissement et des centres communautaires;

- Un montant supplémentaire de +/- 70 000 $ a été accordé par la

Ville pour compenser la non indexation de 2009-2012. La

répartition a été établie conjointement par la FQCCL et laVille.



- Un comité a été mis en place pour revoir la méthode de

répartition de l’ensemble de la somme disponible au

Programme soit 2 699 848 $;

- La Ville et les CCL travaillent sur la base d’un engagement

mutuel pour l’équité et de la stabilité de l’offre de service;

- Le comité était constitué de représentants des CCL (4),

de la FQCCL, de la Ville (2 SLSVC, 2 arrondissements);

- Les indicateurs ont été définis par le comité;

- L’étape de la documentation des indicateurs est en cours.


Les conditions gagnantes :

- Une volonté politique

- Une compréhension administrative de ce qu’est un CCL

- Une connaissance de la part des CCL de l’administration municipale et de ses contraintes

- Un rapport de confiance et non de force

- Une définition claire des rôles et responsabilités de chacune des parties

- Une approche-citoyenne et un consensus quant à l’application de cette dernière (amélioration continue)

- Le soutien à la mission globale, plutôt que par programme (éviter l’éparpillement du soutien)


Les défis :

- Des administrations municipales de plus en plus encadrées

(vérification)

- L’impartition un nouveau mode de gouvernance de l’offre de

service (mandataire vs partenaire, obligations légales)

- Éviter de voir laVille comme un fournisseur de service

- Bénévolat vs personnel rémunéré (rareté de la main-

d’œuvre)

- La diversité des besoins des citoyens

- L’importance du service plutôt que du processus pour le

citoyen (liens de plus en plus fous entre les organisations)

- Le transfert de responsabilité aux municipalités

- La mutation du rôle des ressources municipales (agent de

contrôle, agents de développement ou réel partenaire ?)

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