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Programme ADEQUA©Aide à la décision de qualité

Présentation générale*

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- Les objectifs : 03

qualité, efficacité, compétitivité

- Les méthodes : 08

démarches et outils "méthodologiques"

- Les moyens : 15

de la formation initiale (apprentissage)

à la mise en oeuvre évaluée (application )

et à l'insertion dans la culture (appropriation)

- Synthèse 21

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Ce document d'accompagnement a pour but de présenter les prin-cipes et les modalités d'une action ADEQUA©, Aide à la décision dequalité. Cette action, qui se traduit par un "programme", entre dans lecadre d’une politique de type "management de la qualité totale" et apour but d’implanter, d’une manière structurée, un ensemblecohérent d’outils de traitement des problèmes et de préparation desdécisions.

Notre expérience, acquise en entreprises depuis 1980, nous aappris que ces outils sont performants et peuvent contribuer àl'amélioration de l'efficacité et de la compétitivité, mais que leur miseen oeuvre suppose que quelques conditions - simples - soientréalisées : la formation initiale, si elle est nécessaire, n'est jamaissuffisante, et les résultats apparaissent dans l'acquisition progressiveque seules permettent l'application et l'évaluation.

En effet, l'apport d'outils méthodologiques, dans une entrepriseou une organisation, introduit, progressivement, une modification deshabitudes de travail qui doit être consciente et volontaire et ne peutpas être imposée : cette action doit tenir compte de la culture dechaque entreprise ou organisation, et s’y intégrer progressivement.La méthodologie proposée est donc, avant tout, un outil decommunication entre les différents acteurs dans l’entreprise - et nonune contrainte ou une procédure.

Le système proposé dispose d'une "logique" interne (de "logos",discours ou enchaînement) et résulte d'une réflexion menée, depuisles premières années, avec nos interlocuteurs en entreprises :décideurs, coordinateurs, animateurs et participants.

Yvon BASTIDEIngénieur E.P.

Créateur du programme ADEQUA©

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Les objectifs :qualité, efficacité, compétitivité

- Les idées de base :répondre à un ensemble de besoins Page 04

- Une prise de conscience Page 05

- Des préoccupations de tous les secteurs Page 06

- Un apport progressif d'outilset d'un langage commun Page 07

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Les idées de base :

* Améliorer ...

- Les "entreprises" ont toujours cherché à améliorer leur "efficacité", à partir de réflexionstouchant à la plupart de leurs domaines d'activité : production, études, marchés, finances,ressources humaines ...Les pouvoirs publics et les administrations, gestionnaires et comptables des deniers de tous,sont, de plus en plus, confrontés à ce même type de préoccupations : gérer au mieux lesressources mises à leur disposition.

- Au cours des dernières décennies, il est apparu que cette "optimisation" supposait une réflexion -et, quelquefois, une véritable mise en cause - sur les méthodes de travail, individuelles etcollectives. L'école de pensée dite du "développement des organisations", puis celle du"management de la qualité totale", en sont la traduction.

* De nouveaux outils de travail :

- Ces réflexions ont abouti à la définition de nouveaux outils de travail, réunis sous le termegénérique de "méthodologies". Ces outils peuvent trouver leur efficacité :- soit dans une mise en oeuvre "ponctuelle", sur certains problèmes ciblés considérés comme

prioritaires ou particulièrement complexes : leur application devient alors, souvent, le fait despécialistes ;

- soit dans une mise en oeuvre systématique, au quotidien, dans tous les compartiments de la viede l'entreprise ou de l'organisation : ils doivent alors être mis à la disposition de tous, et devien-nent, en même temps qu'un outil de travail un moyen de communication, c'est à dire unlangage commun ;

- C'est cette dernière option que nous avons retenue, pour répondre à un ensemble de besoinsidentifiés (en notant toutefois que "qui peut le plus peut le moins" !).

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Une prise de conscience :le besoin et la possibilité d'améliorations

- L'idée d'une efficacité "globale" :

La notion de "qualité" s'est très longtemps limitée aux produits : elle s'est tout d'abord traduite pardes actions et procédures de contrôle après fabrication, conduisant à l'élimination des produitsnon-conformes, de manière à ne pas les livrer aux clients ; par la suite, est apparue la notiond'assurance qualité, qui privilégie la prévention (éviter l'apparition de non-conformités) avec l'aidede procédures et de manuels.

Ces deux approches restent évidemment valables, mais elles ont été élargies, progressivement,vers l'idée de qualité "totale" ou "globale" et, plus exactement, vers le management de la qualitétotale. Cette extension introduit quelquefois une confusion sur le terme même de "qualité" et nouspréférons donc parler d'efficacité globale.

Le constat de base est clair : la non-qualité coûte cher, et il y a lieu de rechercher, dansl'activité, tous les moyens de la traiter préventivement.

Dans cet esprit, la préoccupation de qualité ne se limite pas aux produits, elle s'étendnaturellement aux services, aux procédures, aux modes de fonctionnement et aux méthodes detravail de tous, dans tous les domaines.

La "qualité totale" ou la "qualité compétitive" sont donc un choix politique d el'entreprise ou de l'organisation et supposent une sensibilisation et une adhésion de tous.

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Un ensemble de préoccupationsde tous les secteurs

- La notion de "référence" ou situation nominale :

Toute organisation définit, d'une façon plus ou moins formalisée (empirique quelquefois, sousforme de procédures ou autres), un mode de fonctionnement de référence considérécomme le mieux à même de répondre à sa fonction ou à la tâche qui lui a été assignée. Ce constatest valable dans tous les domaines, depuis les actions "élémentaires" jusqu'aux processuscomplexes mettant en jeu de nombreuses parties prenantes.

Il existe donc deux voies de recherche d'améliorations :- d'une part, traquer et traiter systématiquement les "anomalies" par rapport à cette situation de

référence,- d'autre part, essayer de redéfinir la référence pour qu'elle apporte une meilleure réponse aux

besoins identifiés.

Ces deux approches sont complémentaires. Elles constituent le domaine de définitiondes "problèmes", situations nécessitant de la part d'un "décideur" un choix d'action. (A noter quecette définition est plus large que celle couramment utilisée, qui se limite aux anomalies).

Un problème, au sens où nous l'entendons (domaine d'amélioration potentielle), implique, enpremier lieu, un "décideur" appelé à choisir l'action envisagée, puis un certain nombre depersonnes qui participent à sa détection, à sa perception, à son traitement et à sa solution : il existedonc un "groupe d'étude de problème" qu'il conviendra d'identifier et d'appeler en fonction dubesoin.

- La détection et le traitement des "non-qualités" :

Dans l'activité quotidienne, il arrive que la situation de référence ne soit pas atteinte : panne demachines, taux de rebut excessif, échec d'un processus, accident, etc.... Ces "non-qualités",dysfonctionnements ou anomalies doivent être successivement :- détectés, c'est à dire identifiés en tant que tels :

C'est facile lorsqu'il s'agit d'anomalies flagrantes (pannes ou échecs), plus difficiles lorsqu'il estpossible de "vivre avec" (pertes de production, dégradations progressives) alors que toutes ontdes conséquences sur la qualité, l'efficacité ou le coût.

- traités, c'est à dire supprimés dans leurs conséquences :Ce premier niveau des actions "palliatives" est souvent mis en place lorsque l'anomalie estconstatée, mais il ne suffit pas car il admet que l'anomalie puisse continuer ;

- analysés pour en connaître les vraies causes de manière à les faire disparaître :C'est le niveau des actions "correctives", qui suppose que soit acquise cette connaissance descauses "racines" de l'anomalie ;

- exploités, pour éviter qu'ils se reproduisent, dans le système ou ailleurs :C'est le niveau des actions "préventives", agissant sur les causes potentielles, ou des actions"de secours", devant agir sur les effets éventuels.

La détection et le traitement des non-qualités ont donc pour but, à partir d'une prise deconscience initiale, le passage progressif des actions palliatives aux actions correctives, puispréventives et de secours.

- L'identification des domaines d'améliorations potentielles :

Il s'agit de se poser la question de savoir si le mode de fonctionnement et les résultats acquis dansle système de référence pourraient être améliorés, et de quelle manière. Ce qui suppose que soitdéfini un nouveau niveau "nominal" à partir d'une réflexion argumentée.

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Un apport progressif d'outilset d'un langage commun

- Comment s'y prendre ?

A partir de cette prise de conscience et de l'identification des possibilités d'amélioration dans lesdeux directions indiquées (anomalies et modifications de la référence), il convient de se poser laquestion de savoir comment apporter des solutions valables.

L'entreprise ou l'organisation font intervenir des adultes disposant d'une réelle expérience dansleur domaine, expérience qui n'est pas en cause. Il faut donc leur apporter les moyens de mieuxexploiter cette expérience, et, simultanément, les convaincre d'adopter de nouveaux outils detravail pour qu'ils acceptent de les intégrer à leur "boîte à outils" personnelle existante, qui n'a pasdémérité.

Cet apport ne doit donc pas apparaître comme une mise en cause, mais comme un moyen devaloriser ces acquis. Ce qui suppose une implantation progressive et accompagnée.

- Les étapes de l'implantation :

Elles peuvent être résumées par le mnémonique "les trois APP" :

- APPRENTISSAGE d'abord : action de formation initiale,- APPLICATION ensuite : expérimentation sur problèmes significatifs,- APPROPRIATION enfin : évaluation des résultats, suivi des applications, extension en fonction

des besoins.

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Les méthodes :démarches & outils "méthodologiques"

- L'identification des "problèmes" Page 09

- Les situations et les outils Page 11

- Une démarche générale Page 12

- Des supports d'accompagnement Page 13

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L'identification des "problèmes"

* Qu'est-ce qu'un "problème" ? :

Nous appelons "problème" toute situation qui nécessite, à un moment donné, de la part d'un ouplusieurs décideurs, un choix d'action(s). Autrement dit, "il faut faire quelque chose".

Cette définition recouvre évidemment toutes les recherches d'améliorations identifiéesprécédemment - correction d'anomalies, prévention, redéfinition des références.

Nous allons un peu plus loin : cette définition identifie simultanément- une situation de départ, qui se traduit par des faits et qu'il faut constater,- une solution attendue, qui se traduira par un ensemble d'actions, qu'il convient de définir : c'est

une commande à passer,- un ou plusieurs décideurs, qui seront amenés à faire un choix d'actions, c'est à dire à engager

leur responsabilité pour la suite,- une localisation dans le temps - "à un moment donné" - c'est à dire un certain degré d'urgence

et de gravité à prendre en compte.

Pour pouvoir "traiter" un problème, il convient donc de recueillir, au départ, un certain nombred'informations de natures différentes : ce recueil initial permettra :- de "poser" le problème sous forme, à la fois, d'un ensemble de faits et d'une définition des

"commandes" passées,- d'identifier le(s) décideur(s) impliqué(s) dans le choix des solutions qui seront retenues,- de définir une démarche de traitement par étapes, et de la programmer en fonction des besoins.

L'analyse préalable de situation est l'outil méthodologique qui va permettre ce premierrecueil d'informations, et, simultanément, de donner une première programmation du traitement.

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* L'analyse préalable de situation et le mnémonique CODE :

Elle est particulièrement importante dans la mesure où :- elle permet au décideur de "préciser sa pensée" et de savoir quels sont exactement ses

objectifs - éventuellement, de définir des priorités et de savoir si plusieurs décideurs sontimpliqués dans les problèmes,

- elle permet aux participants du traitement de comprendre le problème - et peut éviter qu'ilssoient tentés de le discuter, ce qui arrive quelquefois ...

- elle permet d'éviter ou de limiter les conflits d'interprétation ou d'intérêt, dans la mesure où lesfonctions peuvent être clairement définies.

Cette étape de mise en place est résumée par le "mnémonique" CODE :

C comme CONSTAT(S) :- Quels sont les FAITS qui posent le(s) problème(s) ?- Quel sont les décideurs impliqués ? Quelles sont les priorités ?

O comme OBJECTIF(S) :- Quel(s) type(s) de solution(s) attendu(s) ?

D comme DEMARCHE(S) :- Quel(s) outil(s) de traitement(s) ?

E comme EXPLOITATION(S) :- Quelles informations recueillir ?- Auprès de qui ? Où ? Dans quels délais ? Avec quels moyens ?

* Un outil polyvalent :

L'analyse préalable de situation, et les étapes du CODE, peuvent également être utilisés pourprésenter efficacement des rapports, écrits ou oraux :- La situation : Que constatons-nous ?- La solution attendue : Que cherchons-nous ?- La démarche et l'exploitation :

- pour un projet : Comment allons-nous nous y prendre ?- pour une recommandation : Comment avons-nous travaillé ?

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Les situations et les outils

- Le principe :

Chaque problème à traiter peut être identifié par un "duo-clé"CONSTAT -> OBJECTIF

A chaque type de problème correspond une démarche, c'est à dire un outil de traitement quipermet de définir le recueil d'informations utiles à ce traitement : le duo-clé permet d'identifier ladémarche.

- La situation de CORRECTION :

Le constat : - il existe une anomalie,- la cause en est inconnue, il faut la connaître pour agir

L'objectif : - connaître d'une manière prouvée la "vraie" cause(éventuellement complexe) de cette anomalie.

La démarche : - l'outil méthodologique correspondant estL'ANALYSE DES CAUSES D'ANOMALIES

- La situation de DECISION :

Le constat : - il existe un BUT à atteindre- il existe des besoins et des contraintes à satisfaire

L'objectif : - il faut faire un choix de solutionLa démarche : - l'outil méthodologique correspondant est

L'ANALYSE DE DECISION OPERATIONNELLE

- La situation de PREVENTION :

Le constat : - il existe un plan d'action à appliquer- il existe des risques à traiter

L'objectif : - il faut assurer la réussite du planLa démarche : - l'outil méthodologique correspondant est

L'ANALYSE DES RISQUES D'APPLICATION

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Une démarche générale

- Quel que soit le "problème" ... :

Au départ du traitement d'un "problème", nous disposons d'un ensemble de données permettantde le définir d'une part (c'est l'analyse préalable de situation) et d'informations "disponibles" (déjàrecueillies ou faciles à recueillir) qui seront - peut-être - utiles à ce traitement.Une étape d'inventaire (ou de "purge") permettra de les identifier. Mais, pour traiter efficacement leproblèmes, il faudra savoir :- parmi les disponibles, lesquelles seront utiles, et comment s'en assurer,- quelles informations utiles seront à rechercher "en plus".

La démarche de traitement se déroulera donc par étapes, en vue d'une organisation programméedu recueil d'informations utiles :

1 . POSER LE PROBLEME & LE DECRIRE :

Un questionnement adapté permet de décrire le problème posé par l'analyse préalable desituation, dans ses diverses composantes, et, à partir d'un premier inventaire, de programmer unerecherche complémentaire.

2 . AVOIR DES IDEES DE SOLUTION :

Certaines, issues de l'expérience ou de l'intuition, peuvent évidemment exister dès le départ - c'estd'ailleurs fréquent. Mais il est souvent nécessaire d'en rechercher d'autres, de manière à améliorerl'éventail des choix, avec l'aide de méthodes déductives ou créatives.

3 . SELECTIONNER UNE SOLUTION "PROBABLE"PUIS EN DEGAGER UNE "PROUVEE" :

Deux étapes de confrontation permettront de dégager progressivement une "recommandation" àprésenter au(x) décideur(s) en vue de la solution.

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Des supports d'accompagnement

- Les deux modes d'emploi des outils :démarche complète ou idées-forces

Attention, les outils méthodologiques ne sont pas des mécaniques :- dans certains cas, il est utile (et quelquefois nécessaire) de "dérouler" la démarche complète, en

s'appuyant sur un imprimé ou un dossier - type qui en résume la progression ;- mais, dans d'autres cas, des adaptations sont possibles, et nécessaires si on veut éviter

l'impression de lourdeur ; ces adaptations conduisent à n'utiliser que certaines parties ouétapes de la démarche, voire à n'en conserver que les "idées-forces".

Le principe même de ces "adaptations à la dimension du problème" doit être envisagé dès l'étape"D" de l'analyse préalable de situation, pour éviter un surdimensionnement de l'outil et un rejet dûà une lourdeur inutile. Les principaux cas de figures rencontrés sont résumés pour chaque outilpar l'aide-mémoire participant.

Il est évident que l'emploi des imprimés et dossiers - types, proposés pour chaque outil, se justifiesurtout dans le cas de l'application complète de l'outil. Par contre, ces documents sont toujoursdes "fils conducteurs" utiles à la mise en oeuvre du traitement, au recueil des informations et auxcomptes-rendus de réunions de travail.

- Les adaptations les plus fréquentes :

- Pour l'analyse préalable de situation : un seul ou plusieurs problèmes- Pour l'analyse des causes d'anomalies : problèmes du premier jour, mais aussi travail sur un ou

deux "éléments significatifs" seulement,- Pour l'analyse de décision opérationnelle : choix binaire, existence d'une "option probable" (ou

idée préférentielle) de solution,- Pour l'analyse des risques d'application : amélioration d’une situation existente, appliquer

ailleurs une solution connue.

- L'analyse préalable de situation :

L'imprimé - type reprend les étapes du mnémonique CODE :- Le constat des faits qui posent le(s) problème(s), les priorités et, pour chaque problème à traiter,

l'identification des décideurs (clients du traitement),- l'objectif fixé à chaque traitement, exprimé en terme de "duo-clé" : on doit chercher la cause

d'une anomalie, faire un choix pour atteindre un but, assurer la réussite d'un plan d'action,- la démarche, définie par un outil de traitement avec ses adaptations éventuelles et la "ligne

méthodologique" indiquant la progression par étapes du recueil d'informations,- l'exploitation, indiquant un premier plan de travail pour le recueil de ces informations.

Ce document permet souvent d'identifier et de mettre en place le "groupe d'étude de problème"qui aura la charge du traitement ; il se traduit alors par une "fiche de lancement" qui peut devenir undocument systématique dans l'entreprise.

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- L'analyse des causes d'anomalies :

Le dossier - type correspondant est articulé en deux documents :

- d'une part, le "rapport d'incident",qui regroupe les informations disponibles à l'issue de l'analyse préalable, en dissociant les faits(partie gauche) et les commentaires (partie droite) ;

Le rapport d'incident est nécessaire dans tous les cas, même lorsque le traitement est simplifiépour s'adapter à la dimension du problème.

- d'autre part, l'imprimé d'analyse des causes d'anomalies,qui résume les étapes de la démarche complète ;

Il est évident que si l'emploi de l'outil est simplifié (par exemple si les informations utiles se situentsur quelques éléments significatifs seulement, c'est à dire sur un petit nombre de "lignes"),l'imprimé ne se justifie plus.

- L'analyse de décision opérationnelle :

Le dossier - type correspondant dissocie clairement les étapes du recueil d'informations dans lebut de les mettre en évidence pour le lecteur, éventuellement décideur :- première page : identification du but de la décision et de ses composantes, premier classement

de critères,- deuxième page : mise en évidence des critères destructifs et sélectifs et des pondérations de

ceux-ci,- troisième page : options possibles et réponses, éventuellement commentées en annexes

(rubriques "infos" avec renvois),- page(s) intercalaire(s) : analyse des risques de l'option probable (ou des options probables)

retenues,- quatrième page : recommandation commentée : option probable proposée avec ses actions en

diminution des risques.

Dans le cas d'adaptations, les pages 2 et 3 peuvent ne pas être nécessaires.

- L'analyse des risques d'application :

Le dossier - type traduit la nécessité de travailler successivement en analyse et en synthèse :- identification des étapes du plan et des aspects critiques classés,- pour chaque aspect critique, identification des risques principaux,- pour chaque risque, identification des causes et effets potentiels,puis :- choix des actions préventives, de secours et de déclenchement pour chaque risque identifié,- regroupement par aspect critique,- regroupement au niveau du plan d'action,- examen des conséquences de ces changements sur le plan : nouveaux aspects critiques ou

risques éventuels, etc...

Ne pas oublier de mettre en évidence les priorités (impasses).Les adaptations correspondent habituellement à une limitation du nombre d'aspects critiques et derisques jugés prioritaires.Attention : la "réitération" est toujours nécessaire.

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Les moyens

- L'apprentissage :formation de base Page 16

- L'application :expérimentation et évaluation Page 18

- L'appropriation :généralisation, extensions et adaptations Page 20

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L'apprentissage :la formation de base

* Les objectifs :

Ils sont différents suivant qu'il s'agit des sessions "initiales" ou des sessions dites de"démultiplication".

Pour les sessions initiales,- apporter une première connaissance des outils et un début de motivation à leur emploi,- permettre aux décideurs de savoir si les démarches et outils proposés répondent à un besoin et

quels seront les objectifs prioritaires de l'action engagée "en connaissance de cause",- définir une première programmation de cette action (étape de test, mise en place des premières

équipes d'animateurs, etc...)

Pour les sessions de démultiplication,- apporter une première connaissance des outils et un début de motivation à leur emploi,- situer ces démarches et outils dans leur cadre "politique", dans leur déroulement (applications

déjà réalisées) et par rapport à d'autres actions éventuelles,- sélectionner les animateurs d'applications appelés à compléter progressivement les équipes

existantes.

* Les modalités :

Dans les deux cas, la session est articulée en deux séquences : - première séquence : dominante "pédagogie" :

réflexion initiale, inventaire des situations à traiter, présentation des démarches et outilscorrespondants sur cas fictifs nés de la réalité,

- deuxième séquence : dominante "entraînement" :réflexion sur la mise en oeuvre sur cas réels apportés par les participants, examen des casparticuliers d'application.

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* Les participants :

Pour les sessions initiales :- "décideurs" appelés à juger de l'intérêt des approches proposées,- première équipe d'animateurs d'applications, appelés à prendre en charge rapidement le

traitement de problèmes jugés prioritaires, souvent aux fins de "test" et avant décisiond'extension.

Il est souhaitable que cette étape, et l'action-test qui peut en découler, soit proposée à un secteurhomogène de l'entreprise, pour éviter la dispersion ou le saupoudrage, mais à toutes les fonctionsde ce secteur, pour permettre le traitement de problèmes communs.

Pour les sessions de démultiplication :- tous personnels concernés par la détection et le traitement des problèmes d'un secteur

homogène (même remarque que ci-dessus : éviter le saupoudrage et impliquer l'ensemble desfonctions),

- parmi les participants des sessions de démultiplication, certains, dans une proportion définie àl'origine, seront formés comme animateurs d'applications (en générale deux par session) etdevront donc être systématiquement sélectionnés

* Les animateurs :

Pour les sessions initiales,- l'animation est assurée par un "chef de projet" de GMA .

Pour les sessions de démultiplication,- dès que l'effectif total à former le justifie, des "animateurs de formation", sélectionnés parmi les

animateurs d'applications, sont mis en place et formés spécialement,- la programmation est définie par le coordinateur, par délégation de la hiérarchie opérationnelle,

en fonction des objectifs identifiés,- des animateurs d'applications participent à la deuxième séquence (entraînement à l'application)

pour aider les nouveaux participants à la compréhension et à l'acquisition des démarches etoutils.

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L'application :expérimentation et évaluation

* Les objectifs:

Les "animateurs d'applications" sont sélectionnés parmi les participants des sessions dedémultiplication, de tous niveaux hiérarchiques, tous services et tous domaines d'activité, à partirde critères définis en commun.

Ils assurent :- une participation à l'animation de la séquence "entraînement" des sessions de démultiplication,- l'accompagnement formalisé du traitement de certains problèmes nécessitant la création d'une

structure ad hoc dite "groupe d'étude de problème",- l'accompagnement non formalisé du traitement des problèmes quotidiens dans leur secteur

d'activité.

Leur implantation dans l'organisation doit permettre l'accompagnement des sessions et desapplications. Elle se fait donc dans une proportion définie en commun en fonction des besoins (engénéral de l'ordre de 15% de l'effectif total formé). Il ne s'agit pas d'un "bureau de Méthodologie".

* La formation des animateurs d'applications :

Elle est articulée en deux volets :- formation "théorique" : deux séquences de trois journées :

- une séquence d'approfondissement des concepts,- une séquence d'entraînement à l'animation ;

- formation pratique : journées de suivi et compléments :- suivi interne à l'entreprise ou inter-entreprises,- rencontre d'animateurs,- magazine d'échanges.

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* Le groupe d'étude de problème :

Structure formalisée, créée pour prendre en charge le traitement d'un problème spécifiquenécessitant la participation de personnes appartenant à des services ou secteurs différents. Iltraduit la réalisation d'une relation "client-fournisseur" dans ce traitement.

Doit donc être considéré comme un moyen d'optimisation de la programmation du traitement (lerecueil d'informations utiles, défini à l'origine par le "E" du mnémonique CODE) : ne doit pasapparaître comme une structure systématique ou comme un alourdissement de l'emploi des outils.Il n'est pas nécessaire de créer des G.E.P. pour tous les problèmes.

Le groupe d'étude de problème (G.E.P.) est constitué par :- un "client", qui pose le problème et engage sa responsabilité sur le choix de la solution ; peut

être présent dans le groupe ou y être représenté par délégation ;- un "animateur" qui, à partir de la "commande" exprimée par le client et présentée au groupe, a la

charge du déroulement du traitement avec emploi des démarches et outils méthodologiques ;- un "rapporteur" qui assure la mise au net des conclusions des travaux du groupe et la validation

des étapes intermédiaires de production (rapports d'étapes en début de chaque réunion detravail) ;

- les participants, appelés en fonction de leur participation au recueil d'informations : ne sont pasobligatoirement les mêmes tout au long du traitement (le G.E.P. est "à géométrie variable").

Quelques contraintes :- le G.E.P. n'a pas pour rôle de poser le problème (ou de le discuter),- le "client" ne peut pas être l'animateur,- l'animateur peut difficilement être le rapporteur,- l'animateur reste le même tout au long du traitement,- le G.E.P. émet une recommandation (vers le décideur) et n'assure pas la fonction de décision

(choix de solution).

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L'appropriation :généralisation, extensions et adaptations

* Les objectifs :

Pendant le temps nécessaire à l'appropriation, c'est à dire à l'insertion des démarches et outils dansla culture de l'entreprise ou de l'organisation, il est nécessaire de "structurer" l'action, c'est à dire :- de sélectionner et mettre en place les animateurs d'applications,- de susciter et d'identifier les applications,- d'en enregistrer les résultats,- d'en connaître les difficultés éventuelles,- d'assurer le suivi de l'action des animateurs d'applications,- de faire connaître les résultats et la progression de l'action,- de définir les besoins complémentaires et les actions correspondantes.

* La fonction de coordination :

Ces objectifs sont pris en charge, par délégation de la hiérarchie, par la fonction de coordination,assurée soit au niveau de l'entreprise, soit au niveau des entités, services et sites.

Les coordinateurs sont en relations avec :- la hiérarchie de décision (de l'entreprise ou du site),- les animateurs de formation en charge des sessions de démultiplication- les services de formation en charge de la réalisation des sessions,- les animateurs d'applications en charge de l'animation des traitements,- le "chef de projet" de GMA.

Il s'agit donc d'une fonction "plaque tournante" dont l'importance est primordiale pour la réussite del'action jusqu'à l'appropriation qui en est l'aboutissement, lorsque le "langage commun" estimplanté et les outils employés sans qu'il soit besoin de les évoquer ...

* Extensions et adaptations :

La mise en oeuvre dans l'entreprise peut mettre en évidence deux types de besoins nouveaux parrapport à ceux identifiés au départ :- d'une part, l'apport d'outils et de méthodes de travail à des populations particulières :

encadrement d'unités de production, opérateurs, secteurs en charge de la recherche et dudéveloppement, etc...

- d'autre part, l'adaptation de la démarche générale et des outils de traitement à des domaines depréoccupations particuliers : conduite de projet, systèmes d'information, maintenance,négociations, etc...

Ces besoins complémentaires peuvent recevoir des réponses venant en prolongement et/ouapprofondissement du programme initial, sur le même principe (passage progressif del'apprentissage à l'application puis à l'appropriation).

Les actions correspondantes sont définies, à partir d'un cahier des charges, par la fonction decoordination en liaison avec les intéressés.

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Synthèse :méthodologie, qualité et compétitivité

- Un besoin, pas une mode Page 22

- Une modification progressive de la culture de l'entreprise Page 23

- La nécessité d'une véritableexpérimentation Page 24

- L'importance d'une approche "système" :la nécessité d'une double cohérence Page 25

- Le rôle privilégié des coordinateurset animateurs dans la réussite de l'action Page 26

Ces éléments peuvent être considérés comme constitutifs d'un "argumentaire" deprésentation des actions d'implantation d'outils méthodologiques dans l'entreprise.

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Un besoin, pas une mode

* Une réponse à un besoin de l'entreprise moderne :

Les trois volets classiques de l'efficacité de l'entreprise :

REPONDRE A UN BESOIN : son "créneau"Y REPONDRE BIEN sa "qualité"Y REPONDRE MIEUX sa "compétitivité"

supposent que les moyens d'amélioration et d'optimisation soient recherchés dans tous lesdomaines de son activité. La préparation des décisions, le traitement et la prévention desanomalies sont un domaine privilégié d'amélioration de l'efficacité, dans la rentabilisation desmoyens, du temps et de l'énergie investis.

* Pas une mode :

Ce domaine de recherche d'une meilleure efficacité, celui des méthodes de travail, ne peut pasêtre simplement l'objet d'une mode passagère dans les techniques de "management". Il impliquele "système d'information" de toute l'entreprise, la méthodologie étant évidemment un moyen decommunication dans l'exploration en commun du territoire des informations utiles au traitement desproblèmes.

Cette implication suppose une acquisition progressive, c'est à dire une "dimension temps" qui setraduit dans la programmation des actions aux divers niveaux du "système" proposé par GMA.

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Une modification progressivede la culture de l'entreprise

* Une modification acceptée des habitudes de travailindividuelles :

Les outils proposés sont un moyen d'amélioration des résultats obtenus, non une obligation quipourrait être ressentie comme une contrainte arbitraire. Toutefois, ils introduisent une approcherelativement nouvelle, quelquefois mal acceptée, celle d'un "langage commun" défini et adoptépour une meilleure efficacité.

Les méthodes de travail existant dans chaque entreprise ont fait leurs preuves, et il n'est pasquestion de les mettre en cause ou en doute. Les niveaux de compétence "technique" del'ensemble des acteurs concernés sont une donnée, et une nécessité évidente pour la réussitede l'activité. L'apport des outils méthodologiques est totalement compatible avec cette "expertise"professionnelle, et a pour but d'aider à une meilleure synergie d'un ensemble d'experts quiconstituent l'entreprise.

* Une modification progressive de la "culture" collective :

Pour les outils proposés, comme pour la plupart des outils méthodologiques de même nature, c'estl'entreprise en tant qu'entité qui est concernée, dans ses deux composantes :- système humain,- système d'information.

L'insertion des outils méthodologiques s'adresse donc à la "culture" de l'entreprise et del'organisation, acquise dans le temps et qui ne peut être modifiée rapidement et brutalement.L'école de pensée correspondante est celle du "développement des organisations".

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La nécessité d'une véritableexpérimentation

* La contre-partie de ces modifications :

- Pour accepter la double modification demandée :- au niveau des habitudes de travail individuelles,- au niveau de la "culture" collective,les acteurs concernés doivent, en premier lieu, être persuadés du bien-fondé de l'effort qui leur estdemandé.

- L'étape la plus facile à franchir est celle de l'apprentissage ; l'étape la plus difficile, par contre, estcelle du passage à l'application : celle de l'appropriation se fera naturellement ensuite, chacunutilisant les outils méthodologiques d'une manière "réflexe" sans qu'il soit besoin de les nommerou même de les identifier.

- L' "expérience" naîtra de l' "expérimentation" : encore faut-il que celle-ci soit réellementsignificative, c'est à dire puisse démontrer l'efficacité des outils, dans deux domainescomplémentaires :- amélioration de la "qualité" de la solution,- amélioration de la gestion du temps.

- Pour que la mise en oeuvre correspondante atteigne ces objectifs, il faut veiller :- à ne pas s'attaquer à des problèmes "insolubles", restés sans réponse depuis des lustres, dont

les informations utiles sont plus ou moins perdues - comme on en trouve dans toutes lesentreprises,

- à ne pas utiliser les outils uniquement pour résoudre les problèmes qui n'ont pas trouvé desolution autrement (applications "pompiers") : la valeur ajoutée, dans ce cas, concernel'organisation des informations et peut être considérée comme faible,

- à ne pas surdimensionner l'emploi des outils sur des problèmes relativement "simples" dont ilssembleront compliquer le traitement.

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L'importance d'une approche"système"

* La cohérence à l'intérieur d'un programme :

- Les trois APP, étapes successives de l'acquisition, conduisent à un ensemble d'actions :- programmation "structurée" de la formation de base,- sélection et mise en place d'animateurs d'applications,- enregistrement et évaluation des applications,- information interne,dans lesquelles le rôle des coordinateurs et animateurs est fondamental ;

- Cet ensemble d'actions est "cohérent", c'est à dire contribue, par chacune de ses composantes etpar son aspect "système" (ensemble organisé d'éléments non indépendants), à la réussite del'opération ;

- Il est important de garder cette cohérence en mémoire tout au long de l'action : par exemple,sélectionner des animateurs d'application dans chaque session de démultiplication jusqu'àréalisation des objectifs quantitatifs, parrainer les nouveaux animateurs dans la prise en charged'applications, etc... sont nécessaires pour assurer cette cohérence à l'intérieur d'un "programme": le mode de fonctionnement proposé n'a pas été défini d'une manière autoritaire et arbitraire, il estle résultat d'une réflexion menée en permanence avec les entreprises (en particulier, au cours desrencontres annuelles d'animateurs).

* La cohérence entre programmes :

- Lorsque l'entreprise a choisi de mettre en place plusieurs programmes, cette préoccupation decohérence reste valable, même si, pour des raisons de disponibilité, les équipes d'animateurs sontdifférenciées.

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Le rôle privilégié descoordinateurs & animateurs

* Les contraintes et les moyens de l'action :

- L'objectif fixé à l'origine est, nous l'avons vu, d'ordre "politique", dans la mesure où l'entreprisesouhaite mener une réflexion sur les possibilités d'améliorer ses performances dans tous lesdomaines, y compris celui de la préparation des décisions et du traitement des problèmes ;

- La réalisation de cet objectif suppose une modification progressive des méthodes de travailindividuelles et de la culture collective, donc une acceptation de contraintes qui en résultent :formation, expérimentation, évaluation et suivi ; elle suppose également que soient mis en placeles moyens de cette politique.

* Ni panacée, ni maladie :

- Les outils méthodologiques ne sont ni une panacée miraculeuse qui fonctionnerait toute seule, niune maladie contagieuse qu'il suffirait d'inoculer à quelques volontaires : ils ont la caractéristiquehabituelle des outils, c'est à dire sont commandés par un cerveau et tenus par une main, et doiventfaire l'objet d'un entretien et d'une maintenance ;

- Les animateurs, dans leur rôle d'accompagnement de la mise en oeuvre, et les coordinateurs, dansleur rôle de "plaque tournante" de programmation et d'information, sont les éléments essentiels -et privilégiés - de la réussite de cette action ;

- Le mode de fonctionnement proposé, résultat d'un ensemble de réflexions et d'expérimentationsen entreprise, est la meilleure garantie de bonne réalisation des objectifs fixés. Ces approches,aussi bien au niveau des outils qu'au niveau du "système" SYGMA, n'existeraient pas si ellesn'avaient pas démontré leur efficacité "sur le terrain".