Processus dintégration des nouvelles recrues cas BANK AL MAGHRIB
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SOMMAIRE
INTRODUCTION ......................................................................................................................3PREMIERE PARTIE : LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE.............8
I- CONCEPT ............................................................................................................................10
II- Les phases de socialisation .......................................................................................12
2-1 La socialisation anticipée......................................................................................12
2-2 L’intégration ..............................................................................................................13
2-3 Management de son rôle / Stabilisation.........................................................14
III- Domaines de socialisation........................................................................................15
3-1 Le modèle de Chao et al.......................................................................................16
3-2 le modèle de Taormina ........................................................................................17
3-3 Les modèles récents .............................................................................................19IV- Procédures organisationnelles de socialisation ................................................19
4-1 Formelle / Informelle .............................................................................................23
4-2 Collective / Individuelle ........................................................................................23
4-3 Séquentielle / Non séquentielle (aléatoire) ..................................................24
4-4 Fixe / Variable........................................................................................................24
4-5 En série / Disjointes ............................................................................................25
4-6 Investissement / Désinvestissement...............................................................25
4-7 Principaux impacts des procédures organisationnelles ............................27
4-8 Limites des théories sur les stratégies organisationnelles desocialisation .......................................................................................................................30
V- Stratégies individuelles de socialisation ...............................................................31
VI- Résultats de la socialisation organisationnelle .................................................35
Limites des échelles de mesure .................................................................................36
VII- Vers un modèle intégré de socialisation ..........................................................39
DEUXIEME PARTIE : PROCESSUS D’INTEGRATION DES NOUVELLESRECRUES A BANK AL MAGHRIB ..................................................................................51
I - Diagnostic de l’existant .............................................................................................51
1-1 Démarche qualitative ...........................................................................................51
1-2 Méthode de collecte des données .....................................................................52
1-3 Dépouillement des questionnaires ...................................................................54
II- Mise en place du processus d’intégration............................................................562-1 Principes directeurs ................................................................................................56
2-2 Intégration anticipatoire .....................................................................................58
2-3 Intégration / accommodation ...........................................................................58
2-3-1 Le pré accueil : Une préparation indispensable à l’arrivée dunouveau collaborateur ...................................................................................................59
2-3-2 L’accueil : La concrétisation de l’étape de rencontre avec Bank AlMaghrib................................................................................................................................68
2-3-3 Processus d’apprentissage des domaines d’intégration ......................72
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A- Le mentoring : Une technique novatrice d’intégration des nouvellesrecrues .................................................................................................................................72
B- Domaine de BANK AL MAGHRIB.........................................................................81
1- Missions de la Banque centrale ............................................................................812- Culture de Bank Al Maghrib ...................................................................................82
a- Niveau observable .....................................................................................................84
b- Niveau implicite ..........................................................................................................86
C-Domaine de la Fonction ............................................................................................90
1- La catégorie des non cadres..................................................................................91
2- Cadres juniors .............................................................................................................94
3-Cadres seniors ............................................................................................................103
D- Le rôle de la Direction des Ressources Humaines ......................................105
2-4 Management de son rôle ....................................................................................107
2-3-4 Evaluation du parcours d’intégration ........................................................107
CONCLUSION....................................................................................................................110Bibliographie ........................................................................................................................111
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INTRODUCTION
La contribution réelle de la fonction Ressources Humaines à la créationde valeur est l’une des problématiques fondamentales auxquelles les
gestionnaires RH sont amenés à répondre.
Cette problématique se décline en une multitude de questions toutes
aussi importantes l’une que l’autre, allant des pré-requis
indispensables à la création de valeur, jusqu’à la mesure de la
contribution de la GRH. Les modèles élaborés à ce titre, défendent desapproches différenciées mais considèrent que la qualité du leadership
et la logique processus de la GRH, sont des préalables indispensables
à la mise en exergue de la valeur ajoutée créée par la fonction RH.
En effet, le processus de création de valeur par la fonction RH s’appuie
sur l’interaction de deux facteurs clé, qui constituent d’ailleurs, les
bases d’une GRH performante :
Le leadership au travers de sa capacité à orienter, motiver et
valoriser le potentiel humain.
La qualité des processus RH mis à la disposition de l’organisation
et qui permettent d’atteindre les objectifs de performance
escomptés.
Plusieurs résultats découlent de cette interaction, concrétisant la valeurajoutée par la fonction RH. Nous citerons notamment, le niveau
d’adéquation entre les compétences requises par l’organisation et
celles détenues réellement par les collaborateurs ou encore le niveau
d’engagement des salariés envers l’organisation.
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notion de processus par lequel un individu acquiert les connaissances
sociales et les compétences nécessaires pour assumer un rôle1 dansune organisation,cette définition de la socialisation organisationnelle
met en relief les éléments sous jacents au processus, qui s’emboîtent
pour construire un système unifié.
La conception d’un processus d’intégration créateur de valeur,
cohérent, répondant à une vision stratégique, et intégré c'est-à-dire
qui s’inscrit dans une dynamique temporelle, porte sur des domainesprédéfinis et concilie entre les rôles des différents acteurs du
processus en vue d’atteindre un ajustement optimal de l’individu au
rôle organisationnel, constitue la problématique de ce travail de
recherche.
S’agissant d’une thèse professionnelle, la résolution de la
problématique va au-delà des suppositions théoriques. La constructiondu processus d’intégration s’appliquera au cas de Bank Al Maghrib, le
contexte de l’étude est tout à fait propice. En effet, le Schéma
Directeur Ressources Humaines, qui s’inscrit dans une dynamique de
modernisation de la Banque centrale, a abouti à une redéfinition du
modèle de Gestion des Ressources Humaines et à un nouveau style de
leadership centré sur l’écoute et la proximité managériale.
A ce titre, le SDRH a permis de repenser les processus RH existants et
d’en concevoir de nouveaux plus à même de répondre aux ambitions
de la Banque centrale, aux standards internationaux en matière de
GRH et aux attentes des collaborateurs.
1 Cf. Annexe n° I
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La démarche que j’ai adoptée pour l’élaboration de cette thèse
professionnelle s’articule en deux temps :
Afin d’apporter des éléments de réponse à cette problématique, j’aiadopté une démarche qui s’articule autour de deux phases :
- Une première phase d’investigation des écrits théoriques et des
études empiriques en vue de cerner le concept de socialisation
organisationnelle, de décliner les principales phases du processus,
d’appréhender le périmètre des domaines d’intégration, de
répertorier les stratégies organisationnelles et les tactiques
individuelles, d’identifier les impacts directs et indirects afin d’en
mesurer la performance.
Les limites des différentes théories sont également exposées afin de
veiller à l’objectivité de ce travail.
Cette première phase s’est concrétisée par la construction d’un
modèle intégré qui met à profit les éventuelles corrélations et les
interactions positives entre les éléments étudiés dans le cadre de la
recherche théorique.
- Une deuxième phase est consacrée à l’élaboration du processus
d’intégration propre à Bank Al Maghrib. Un état des lieux a été
dressé, à cet effet, en vue de recueillir les pratiques existantes et de
capitaliser sur les points forts existants.
Le processus proposé répond aux orientations stratégiques édictées
par la Direction des Ressources Humaines et qui s’inscrivent dans le
nouveau modèle de GRH issu du SDRH. Au-delà du processus
d’intégration en soi, les principaux apports du processus résident
dans la planification de l’intervention organisationnelle et sa
conciliation avec les stratégies individuelles, la redéfinition des
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périmètres de responsabilité de la DRH et du management et enfin,
l’évaluation des résultats du processus.
S’agissant du domaine des sciences de gestion où la variable humaineprésente un grand aspect aléatoire, je ne peux prétendre, à travers ce
travail, avoir répondu parfaitement aux besoins et spécificités de
l’organisation et de l’individu. Mais il faut noter, toutefois, comme nous
l’avons déjà expliqué plus haut, que la réussite des processus RH
incombe conjointement au management et à la fonction RH. Ainsi, ce
processus, au même titre que les autres processus RH, s’inscrit dansune logique d’amélioration continue.
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PREMIERE PARTIE : LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE
Depuis plus de trente ans, nombre de chercheurs se sont penchés
sur le phénomène de socialisation organisationnelle, d’ailleurs,plusieurs théories paradoxales, selon les écoles, se sont développées.
Toutefois, il a été établi par toutes les écoles que la pratique de
la socialisation organisationnelle impacterait directement la maîtrise de
la tâche, la connaissance et l’adhésion aux objectifs organisationnels,
l’intégration au groupe de travail et indirectement la satisfaction au
travail, l’engagement durable et l’intention de quitter l’organisation.
Avant d’expliciter les théories développées par les différents
chercheurs, il serait opportun de recadrer, dans un premier temps,
l’origine des recherches sur la socialisation organisationnelle et les
courants de pensée ayant influencé les différentes écoles.
La socialisation organisationnelle est née des recherches sur la
socialisation de l’individu dans le groupe, depuis le 20ème siècle, deuxthéories s’opposent :
D’une part, les premiers sociologues (Durkheim, Weber), les
anthropologues et les fonctionnalistes affirment que la société domine
l’individu, ce dernier est sous son contrôle, il est le produit de la
société qui le conditionne et le régule.
D’autre part, les psychologues (Freud, Piaget) se centrent surl’individu et analysent la socialisation comme un processus de
formation de la personnalité et de développement de l’identité par
l’individu (Piaget, 1965).
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De cette opposition, est née la sociologie interactionniste, (Mead,
1934 ; Habermas, 1967,1981) qui prône le dépassement de la
dialectique individu / société. Cette approche est fondée sur lesrelations sociales de l’individu avec les autres membres de la société :
Je me reconnais à travers l’autre, qui, lui, se reconnaît à travers moi.
D’autres recherches vinrent compléter les travaux déjà élaborés en
sociologie, la société moderne ne présentant plus un tout unifié, les
travaux sont marqués par le besoin de déterminer une unité d’analyse,
les plus connus étant les travaux de Bourdieu (1979) qui développeune théorie des « habitus » basée sur les classes sociales.
Les théories sur la socialisation organisationnelle, se calquent aux
recherches sur la socialisation de l’individu dans la société : le salarié
est considéré comme l’individu, et l’organisation comme la société dans
laquelle il évolue : Ainsi, certains chercheurs, adoptent le point de vue
de l’organisation (la société), d’autres celui du salarié (l’individu).
L’intérêt d’une telle présentation est de fournir à la Gestion des
Ressources Humaines un autre critère d’efficacité en entreprise à
l’instar des autres critères existants (ratios de productivité,
performance, taux de départ, satisfaction au travail…). Il s’agit à ce
niveau là, d’élucider ce concept, d’en étudier les composantes et les
stratégies de mise en œuvre.
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I- CONCEPT
Selon Edgar H. Schein (1968) : « la socialisation est le processus
d’apprentissage des ficelles d’un emploi, le processus par lequel,
l’individu reçoit l’enseignement de ce qui est important dans une
organisation ou dans les sous unités 2 »
On remarque, dans cette définition que Schein considère l’individu
comme acteur réactif et non actif, s’agissant d’un processus
d’apprentissage. Mais elle prône, toutefois, une prééminence du rôle de
l’organisation pouvant aller jusqu’à l’endoctrinement d’un nouveau
salarié pour lui enseigner les ficelles du métier.
Pour Feldman (1976) : « la socialisation organisationnelle est le
processus par lequel les employés passent du statut d’outsider au
statut de membre participant et efficace »
Cette présentation s’intéresse plus aux stades de socialisation, elle
intègre, contrairement à la précédente, la notion d’efficacité.
Van Maanen et Schein (1979) définissent la socialisation comme « le
processus par lequel on enseigne à un individu et par lequel un individu
apprend “les ficelles ” d’un rôle organisationnel. Dans un sens plus
général, la socialisation est le processus par lequel un individu acquiert
les connaissances sociales et les compétences nécessaires pour
assumer un rôle dans une organisation »
Cette définition met en exergue deux éléments :
D’une part, une évolution du rôle de l’individu qui devient un acteur
plus actif du processus. Il doit en effet, consentir des efforts pour
2 Traduction personnelle de Catherine LACAZE
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apprendre ; contrairement à la définition de 1968 qui insiste sur un
rôle d’endoctrinement et d’internalisation qui laisse l’individu passif et
qui met l’organisation en position de contrôle.D’autre part, un élargissement des domaines de socialisation aux
compétences et connaissances sociales.
Van Mannen et Schein, avancent, également que la socialisation est
continue. Elle est certes plus marquée à l’entrée, c’est ce qu’on a
tendance à appeler l’ intégration mais elle est aussi indispensable à
chaque fois que l’individu change de rôle à l’occasion d’une promotion,d’un transfert (mobilité géographique, fonctionnelle) ou q’un
changement important a lieu dans l’organisation comme une
redéfinition des missions de l’organisation.
Pour Louis (1980), « la socialisation est le processus par lequel un
individu vient à apprécier les valeurs, les capacités, les
comportements attendus et les connaissances sociales essentielles pour assumer un rôle et participer en tant que membre d’une
organisation »
Cette définition ne considère que le rôle de l’individu et élargit encore
plus les domaines de socialisation.
On constate que les différents auteurs, à l’instar des sociologues ou
des psychologues, préconisent le rôle de l’organisation ou de l’individudans le processus de socialisation organisationnelle.
Afin de mieux appréhender ce concept, il est pertinent d’en définir les
éléments sous-jacents, à savoir : Les domaines de socialisation, les
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procédures organisationnelles de socialisation, et enfin les tactiques
individuelles de socialisation.
Toutes les définitions présentent la socialisation comme unprocessus, ce qui laisse entendre que pour socialiser un individu, il y’a
des phases distinctes par lesquelles tout individu évolue afin
d’atteindre un ajustement optimal au poste.
II- Les phases de socialisation
Plusieurs chercheurs ont essayé de séquencer le processus en faisant
ressortir les différents stades par lesquels un individu peut passer
durant la période d’intégration.
La réussite de chaque étape est tributaire de la réussite des challenges
afférents à l’étape précédente ; l’étude des différentes étapes fournit
des informations importantes sur la manière dont l’individu et
l’organisation font face à la socialisation.
Le tableau présenté en annexe permet de retracer les différents
modèles développés en la matière.
Ces modèles comportent en général, quatre étapes distinctes :
2-1 La socialisation anticipée
Cette étape correspond à la phase précédant l’entrée en organisation,
pendant laquelle, les individus développent une image et des attentes
vis-à-vis de l’organisation en préparation à leur entrée en organisation.
La recherche d’emploi, la collecte d’information à travers les médias,
les contacts… sont autant d’éléments qui peuvent impacter la
deuxième phase du processus.
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Parallèlement à l’individu, l’organisation, à son tour, véhicule une
image d’elle qui peut être idéaliste ou réaliste à travers les médias, les
processus de recrutement et de sélection…Feldman explique par ailleurs, que l’adéquation et la compatibilité
entre les ressources de l’organisation et les besoins et les qualifications
de l’individu impactent le succès de cette première phase.
La littérature révèle que plus les attentes des individus sont satisfaites,
plus grandes seront leur motivation, leur sentiment d’efficacité
personnelle, leur engagement envers l’entreprise et leur satisfaction.
Paradoxalement, si leurs attentes ne sont pas satisfaites, l’intégration
risque d’être moins réussie : Les attentes non satisfaites sont
positivement corrélées à l’absentéisme et au turn over.
Ainsi, deux notions très importantes prédominent cette première
phase et conditionnent la satisfaction des attentes des nouveaux
salariés :
- le degré de réalisme avec lequel l’individu imagine son futur
environnement de travail pendant cette phase
- le niveau d’adéquation entre les valeurs, et les ressources
organisationnelles et les valeurs et besoins personnels.
2-2 L’intégration
Cette phase commence par un premier stade de rencontre durant
lequel les individus découvrent les réalités organisationnelles, les
valeurs et les comportements appropriés, et confrontent leurs attentes
à leur expérience en organisation.
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Le résultat de cette étape peut être viscéral dans la mesure où il peut
générer un sentiment de conflit, de choc et de surprise en cas d’écarts
considérables entre les attentes et la réalité Organisationnelle pouvantperturber le processus d’apprentissage.
Vient après le deuxième stade de cette deuxième phase qui correspond
à la phase d’intégration à proprement dit, il s’agit d’une période
caractérisée par la recherche de l’ajustement au rôle. C’est la phase
qui aboutit à la compréhension et l’accommodation à la réalité
organisationnelle.Selon Feldman, à ce stade du processus, plusieurs défis doivent être
relevés par les nouveaux venus, ils devront développer une
connaissance et une maîtrise suffisante de leur métier, identifier et
développer les comportements appropriés, bâtir des relations de travail
et intégrer des groupes sociaux, et enfin, prendre conscience et
adopter les valeurs et objectifs organisationnels.
Ces défis seront plus ou moins relevés en fonction évidemment de la
phase précédente, des efforts consentis par l’individu pour s’intégrer
mais aussi en fonction des moyens déployés par l’organisation afin de
faciliter cette transition qui impactera l’identité de l’individu.
Cette deuxième phase s’étale sur plusieurs mois, et varie selon la
complexité de l’environnement organisationnel et le niveau
d’adéquation issu de la première phase.
2-3 Management de son rôle / Stabilisation
Cette phase représente la phase d’appropriation du rôle.
L’individu est capable de résoudre les conflits et ambiguïtés inhérents à
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son rôle, il dispose de tous les éléments pour le faire, il représente un
niveau d’ajustement optimal au poste.
Pendant cette phase, on met l’accent sur les différents signaux etactions indiquant l’aboutissement du processus de socialisation.
A cet effet, différents indicateurs peuvent être retenus : La maîtrise de
la tâche, la fin du mentoring, l’intégration dans les groupes informels,
la diminution du niveau de stress.
Le rôle de l’organisation est prépondérant durant tout le processus,
notamment pendant la deuxième phase d’intégration pendant laquelle
le nouveau venu prend connaissance, assimile et s’approprie son rôle.
Les défis à relever durant cette période sont cruciaux pour l’individu et
pour l’organisation, ils portent sur différents éléments que l’on a
tendance à appeler les domaines de socialisation.
III- Domaines de socialisation
Dans une tentative de déterminer le contenu du processus de
socialisation, plusieurs chercheurs se sont penchés sur l’étude des
différents domaines de socialisation.
Les modèles successifs développés dans ce sens, permettent tous de
dégager des dimensions de socialisation, qui permettront par la suite
de mesurer le degré de socialisation des individus.
Tous les modèles proposés se rapprochent dans la définition de ce qui
est transmis lors des expériences de socialisation, puisqu’il s’agit d’un
construit à multiples dimensions plus ou moins indépendantes entre
elles.
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3-1 Le modèle de Chao et al
Il n’en demeure pas moins, que l’étude de Chao et al (1994) fait
école, car ils ont été les premiers à proposer non seulement une
conceptualisation des dimensions de socialisation, un instrument de
mesure permettant d’évaluer le niveau de socialisation des nouveaux
engagés, c'est-à-dire de mesurer le degré d’acquisition et d’intégration
des différentes dimensions, et enfin une validation empirique auprès
d’un échantillon de 594 diplômés universitaires.
Les domaines identifiés par Chao et Al sont :
- Compétences professionnelles ( performance proficiency ) : même si
le nouvel engagé dispose des compétences requises pour le poste,
il a besoin de connaître les procédures, les règles propres à
l’organisation, développer de nouvelles compétences spécifiques au
métier…
- Les relations interpersonnelles ( people) : aptitude à nouer des
relations satisfaisantes avec les autres membres de l’organisation.
- Les politiques organisationnelles ( politics), cette dimension désigne
la connaissance et la compréhension des structures et circuits de
pouvoir dans l’organisation (personnes influentes…)
- Le langage (language) : englobe le langage technique spécifique au
métier mais également le jargon, abréviations… propres à
l’organisation.
- Les objectifs et valeurs organisationnels (organizational goals and
values) : acceptation des normes, principes, valeurs et objectifs
tant formels qu’informels
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- L’Histoire (History ) concerne l’histoire aussi bien de l’organisation
que celle de ses membres qui façonnent le modèle
comportemental de l’organisation.Chao et al affirment que chaque dimension a ses propres antécédents
et produit des conséquences qui lui sont spécifiques : Un programme
de formation par exemple est positivement corrélé aux compétences
professionnelles mais n’a aucun impact sur la connaissance de
l’histoire.
Ce modèle bien que présentant de multiples avantages ( voire plushaut), n’intègre pas une dimension de socialisation fort importante qui
se rapporte au changement personnel relatif à l’identité et à l’image
de soi. Cette dimension introduite par Fischer ( 1986) prend en
considération le besoin des nouvelles recrues d’adapter leur identité à
leur nouvel environnement de travail : Les individus peuvent découvrir
en intégrant une nouvelle organisation qu’ils ont de nouvelles attentes
et de nouveaux objectifs de carrière.
3-2 le modèle de Taormina
Parallèlement aux recherches de Chao et O’leary Kelly, Taormina
dresse un inventaire de la socialisation organisationnelle
(Organizational Socialization Index, OSI), dans lequel il identifie
quatre dimensions pouvant faire l’objet du processus d’apprentissage :
- L’apprentissage des compétences professionnelles : cette dimension
fait référence au même domaine identifié par Chao et al. Elle
correspond aux compétences requises à l’accomplissement des
missions relatives au rôle à occuper.
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Selon Schein, professeur de comportement à la MIT Sloan School of
management, dans un article publié en 1968, les pratiques de
socialisation se résument à un apprentissage du système de valeurs, desnormes et des comportements appropriés.
Schein, s’est intéressé plus au processus d’acceptation des valeurs
organisationnelles par les jeunes recrues. Suite à une enquête qu’il a
menée auprès d’étudiants de la MIT Sloan School, qui, en une année,
ont changé leur état d’esprit et ont oublié les notions enseignées à
l’université en faveur des valeurs organisationnelles : L’étudiant n’estplus un citoyen qui travaille pour le bien de la société mais un cadre
efficace qui privilégie les intérêts de la compagnie.
Selon lui, les organisations peuvent adopter des pratiques de
“nettoyage” des anciennes valeurs.
A titre d’illustration, Schein cite une pratique qui est encore d’usage,
dans certaines organisations : Il s’agit de confier une tâche difficile à unnouvel entrant afin d’effacer ses certitudes et lui montrer ses limites,
l’incitant ainsi, à se soumettre au processus d’apprentissage.
De telles pratiques peuvent s’avérer risquées, car elles peuvent mettre
en péril la motivation de la recrue à rester et à apprendre.
Van Maanen, considère, dans le même esprit, que la socialisation
correspond au “traitement, à la transformation, à la manipulation del’individu par l’organisation”.
Schein affirme que les organisations peuvent également investir
intensément dans la formation d’un nouveau comme moyen
d’engagement et de loyauté envers elle.
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Le même auteur, parle d’une notion fort intéressante “l’individualisme
créatif ”, qui est un équilibre idéal entre les valeurs de l’organisation,
son identité et la personnalité de l’individu. Pour lui la non-conformité oul’extra conformité sont deux cas de figure de l’échec de la socialisation.
En conclusion, Schein affirme qu’il n’y a pas de bonne ou de mauvaise
pratique, ce qui importe c’est que l’organisation soit consciente de ses
choix et de leurs conséquences sur les individus.
Il est indéniable, que dans la gestion de la socialisation par les
organisations, le modèle Schein- Van Maanen, est celui qui décrit lemieux, les différentes formes de socialisation.
Le modèle de Van Maanen et Schein (1979) complété par Jones
(1986)
Ce modèle développé conjointement par les deux chercheurs, sur
la base de l’observation des pratiques organisationnelles, retrace les
six grandes dimensions de procédures appliquées par lesorganisations. Ces dimensions permettent de situer quasiment toutes
les procédures de socialisation comme confirmé par plusieurs études
empiriques (Jones, 1986 ; Ashforth, Saks & Lee, 1997), sans toutefois,
prétendre à l’exhaustivité.
Jones complète le travail de Van Maanen et de Schein, en structurant
les dimensions observées, par ces derniers, selon le contexte desocialisation adopté, le contenu de la socialisation ou encore selon les
aspects sociaux de la socialisation.
En effet, les stratégies collectives/individuelles ou encore formelles/
informelles peuvent être différenciées selon le contexte de socialisation
adopté.
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Le contenu de la socialisation diffère selon qu’il s’agisse de stratégies
séquentielles/ aléatoires ou encore fixes / variables.
Enfin, les aspects sociaux de la socialisation sont pris en compte dansles stratégies modélisantes/non modélisantes ou dans les stratégies
d’investissement ou de désinvestissement.
Ce modèle est construit sur la base de 3 hypothèses de départ :
- Hypothèse 1 : Les individus intégrant une nouvelle structure sont
stressés et cherchent à maîtriser leur stress par un apprentissage
des exigences sociales le plus rapidement possible.
- Hypothèse 2 : Les autres membres de l’organisation occupent un
rôle primordial dans le processus, ils peuvent y contribuer
positivement ou négativement.
- Hypothèse 3 : la reprise des rôles par les nouveaux est
déterminante pour la pérennité et la rentabilité d’une
organisation.
Bien que présentées distinctement, ces stratégies peuvent être
utilisées de manière concomitante, en interagissant, leurs impacts se
renforcent ou se neutralisent.
La partie consacrée à la corrélation entre stratégie de socialisation et
orientation de rôle permet d’éclairer le lecteur sur les effets escomptés
de ces différentes tactiques et d’expliquer les mécanismes pouvant
encourager ou au contraire d’inhiber la créativité et l’innovation de
rôle.
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4-1 Formelle Informelle
● Stratégie formelle : Isolé des autres membres de l’organisation, ses
attitudes et valeurs sont fortement influencées avant qu’il soit jugé
apte à rejoindre les autres membres. Sa formation est assurée par des
spécialistes de la formation qui façonnent son expérience.
● Stratégie informelle : à l’opposé de la stratégie formelle, la nouvelle
recrue est mélangée aux autres membres, le processus
d’apprentissage n’est pas assuré par un formateur, mais est le résultat
de son expérience et ses erreurs : Il apprend son rôle sur le tas.
Généralement, la stratégie formelle est préalable à une stratégie
informelle, le nouveau salarié n’est pas placé immédiatement en
communauté, il le sera par la suite où il appliquera les attitudes et
règles inculquées pendant la formation, une fois en poste.
La procédure formelle peut créer chez le nouvel arrivant un sentiment
d’isolation.
La procédure informelle peut, quant à elle, susciter une incertitude et
un stress dus aux difficultés de définition du rôle. Elle peut,
également, présenter le risque de désinformation par les collègues.
4-2 Collective Individuelle
● Stratégie collective : Cette stratégie n’est applicable que dans le casd’un recrutement de plusieurs personnes dans un intervalle de temps
réduit.
Les nouveaux recrutés sont formés collectivement, vivant une série
d’expériences communes, constituant ainsi, un groupe homogène et
soudé.
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Ils se reconnaissent au groupe et non plus à l’organisation. Cette
stratégie peut développer une résistance à l’autorité organisationnelle.
● Stratégie individuelle : Suivant les formations de manièreindividuelle, le nouveau ne fait pas partie d’un groupe, sa série
d’expériences est plus ou moins unique, sa compréhension de
l’environnement est personnelle.
Il peut choisir un individu dans l’organisation qui lui servira de modèle.
La socialisation individuelle est recommandable pour les rôles
complexes, où les spécificités du rôle priment sur l’identité collective.
4-3 Séquentielle Non séquentielle
(aléatoire)
● Stratégie séquentielle : On parle de cette stratégie, lorsque le
programme de socialisation est un parcours balisé comportant une
série d’étapes identifiables préalablement déterminées. Chaque étapefranchie rapproche le nouvel engagé un peu plus du rôle cible.
● Stratégie non séquentielle : La séquence des étapes qui mènent au
rôle cible n’est pas définie, elle est même ambiguë, il n’existe aucune
logique claire dans la succession des stades de formation.
4-4 Fixe Variable
● Stratégie fixe : Cette stratégie privilégie la mise en place d’un
calendrier des étapes du processus et la fixation de délais pour chaque
étape, les procédures fixes sont rigides et confèrent au processus une
notion de normalité qui suppose que tout individu n’ayant pas respecté
le temps imparti au franchissement de chaque étape est considéré
comme “anormal”.
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● Stratégie variable : A l’inverse, chaque recrue bénéficie d’un
parcours personnalisé, aucune progression temporelle n’est définie
pour les différentes étapes : Inexistence d’un calendrier préétabli.
4-5 En série Disjointes
Modélisantes Non modélisantes
● Stratégie en série : La nouvelle recrue est mise en contact avec son
prédécesseur ou accompagnée par des personnes expérimentées qui
assument des rôles similaires dans l’organisation, ces personnes làservent de modèle pour les nouvelles recrues.
● Stratégie non modélisante : cette procédure se caractérise par
l’absence d’un modèle de rôle, elle est imposée, dans le cas d’un poste
nouvellement créée ou issu d’un choix organisationnel de ne pas
fournir à la nouvelle recrue un modèle à suivre, faisant appel ainsi, à
sa créativité et son originalité.
Pour une jeune recrue, cette stratégie peut s’avérer difficile, car elle
risque de créer une confusion face à l’absence d’un modèle à suivre,
elle est aidée par d’autres membres de l’organisation, qui ne
connaissent pas spécifiquement le rôle à remplir.
4-6 Investissement Désinvestissement
● Stratégie d’investissement : Ces procédures reposent sur une forte
valorisation des identités et des différences, considérées comme des
sources de richesse.
L’organisation, ne cherche pas, en pratiquant ces procédures, à
endoctriner la nouvelle recrue, elle cherche au contraire à tirer profit
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de l’identité professionnelle et des valeurs acquises antérieurement ;
c’est notamment le cas pour des postes de management.
● Stratégie de désinvestissement : Pratiques par lesquelles,l’organisation cherche à inhiber l’individualité des nouveaux, à leur
imposer les comportements et valeurs organisationnels, auxquels ils
doivent se conformer afin de se faire accepter comme membres de
l’organisation.
En 1986, Jones complète les travaux de Schein et Van Maanen en
proposant deux grandes typologies regroupant les différentescatégories de tactiques organisationnelles, selon leur orientation :
Individu / Institution.
Les pratiques individualisées, selon Jones, comportent les stratégies
individuelles, informelles, aléatoires (non séquentielles), variables, non
modélisantes et enfin les stratégies d’investissement.
Les pratiques institutionnalisées regroupent les stratégies opposantes.
Il ressort clairement de cette présentation que les tactiques
organisationnelles sont opposées de par leur contexte, leur contenu et
enfin les aspects sociaux privilégiés, mais aussi de par leur orientation
vers l’individu ou l’institution.
Schein regrette que l’usage de ces tactiques de socialisation est,
généralement, le fruit du hasard, et non pas le résultat d’une stratégiede socialisation consciente des conséquences et des impacts sur
l’orientation de rôle des individus.
Van Maanen et Schein mettent en exergue, au titre de la même
recherche, les différentes conséquences possibles ayant trait à
l’anxiété, l’ambiguïté de rôle, et l’orientation de rôle.
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4-7 Principaux impacts des procédures organisationnelles
4-7-1 La clarté du rôle
Parmi les domaines de socialisation identifiés, la dimension de clarté de
rôle qui n’est autre qu’une résultante du processus lui-même, car
l’individu en cernant tout les aspects de son poste (compétences
professionnelles) et de son organisation (objectifs, valeurs…) connaît
mieux les attentes de son employeur par rapport à son rôle, les conflits
et ambiguïtés de rôle sont ainsi maîtrisés.
Ainsi, selon Van Maanen et Schein, les stratégies de socialisation ont
un impact sur :
4-7-2 L’anxiété et le stress liés au nouvel environnement
Les stratégies de socialisation peuvent aider à apaiser les sentiments
d’angoisse et d’incertitudes inhérents à l’intégration d’un
environnement professionnel inconnu.
Les stratégies séquentielles et fixes sont connues pour leur fort impact
sur le stress et l’incertitude.
4-7-3 L’orientation de rôle
A travers les composantes du rôle organisationnel, Schein définit les
différentes attitudes et réponses de l’individu :- Conformité : L’individu accepte toutes les composantes du rôle
définies, il opte pour le statu quo.
- Contenu innovant : L’individu peut rejeter une connaissance de base
associée au rôle et chercher des connaissances alternatives pour
remplir son rôle, on parle ainsi d’un réformateur.
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- Innovation de rôle : « Un individu peut enfin redéfinir entièrement le
rôle dans sa globalité en attaquant et en tentant de changer la mission
qui lui est associée. Il s’agit alors d’un rejet complet de la plupart desnormes gouvernant la conduite à exercer et la performance du rôle 1 ».
Schein et Van Maanen désignent ces individus de “rebelles” ou de
“guérillas”.
Pour ces deux auteurs, il y’a une forte corrélation entre les stratégies
de socialisation adoptées par l’organisation et l’attitude des individus
face à un nouveau rôle : Le message véhiculé par l’organisation lors duprocessus de socialisation peut susciter la conformité ou au contraire
l’innovation et la créativité, que ce soit sur le plan du contenu ou de la
mission même.
Pour eux, si les individus répondent différemment aux rôles qui leur
sont confiés, ce n’est pas uniquement parce que les individus ont des
attributs personnels et que les organisations sont différentes mais c’estaussi parce que les stratégies de socialisation diffèrent.
Jones rejoint les deux auteurs dans cette affirmation, les nouveaux
venus réagissent différemment au moment de la socialisation, non
seulement au vu de leur personnalité, leurs expériences antérieures,
leurs croyances mais aussi parce que les organisations adoptent
volontairement ou involontairement des stratégies de socialisation.
Pour ces auteurs, les stratégies individualisées encouragent
l’innovation de rôle, alors que les stratégies institutionnalisées bien que
limitant le stress, l’ambiguïté ou conflit de rôle, inhibent l’innovation et
favorisent la conformité, en inculquant aux individus des valeurs et des
comportements spécifiques.
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Ainsi, une stratégie collective, peut développer des réponses
standardisées, du fait que les individus appartenant au même groupe,
ayant vécu des expériences similaires, auront tendance à développerune reproduction de rôle. Toutefois, cette tactique organisationnelle
peut développer, paradoxalement, chez les individus une résistance à
l’autorité organisationnelle.
La Stratégie individuelle aide l’individu à développer une orientation de
rôle plus innovante.
La stratégie formelle confère plus de chances que l’individu se place ensituation de reproduction de rôle en acceptant les interprétations des
personnes influentes, néanmoins, cette stratégie peut s’avérer
infructueuse, car dès lors que l’individu est replacé dans son
environnement de travail et mélangé aux autres membres ;il risque
d’oublier les enseignements reçus pendant la période formelle,
notamment, lorsque l’écart entre enseignement et réalité est
significatif.
La stratégie informelle, peut générer des réponses extrêmes aussi bien
en reproduction qu’en innovation de rôle.
La stratégie séquentielle peut être appropriée dans le cas d’une
formation technique.
La stratégie séquentielle a plus de chances de susciter la conformitéau rôle, car la nouvelle recrue est enfermée dans certains
comportements en attendant d’atteindre le rôle cible.
Les individus exposés à une stratégie aléatoire ont plus de chances
d’exprimer leurs avis et opinions.
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Les stratégies variables et aléatoires exposent les nouvelles recrues à
une plus grande incertitude, aucune information sur le contenu et le
planning du parcours de formation n’est fournie.En suivant un modèle de salarié expérimenté, dans le cadre d’une
stratégie en série, le nouveau venu a plus de chances de se conformer
et d’adopter une attitude passive que dans une stratégie disjointe, où
l’individu innovera et fera appel à toute sa créativité pour s’adapter à
son rôle malgré certains risques de complexité et de confusion de rôle.
Enfin, contrairement à Shein et Van Maanen qui considèrent que lesstratégies modélisantes stimulent l’innovation de rôle, Jones estime
que les individus réagissent aux tentatives d’endoctrinement et de
reproduction de rôle par une affirmation de leur personnalité et un
retour vers l’innovation de rôle.
4-8 Limites des théories sur les stratégies
organisationnelles de socialisation
Les théories de socialisation développées par Van Maanen et Schein, et
reprises par Jones, qui a développé à ce titre, une échelle de mesure,
permettant d’ailleurs de faire ressortir pour une organisation donnée
les types de stratégies adoptées, font l’objet de plusieurs critiques :
- Les effets des différentes stratégies restent difficilement
mesurables ;
- Pour Ashford et Saks, les procédures institutionnalisées
correspondent plus à une socialisation structurée, alors que les
procédures individualisées ne reflètent en fait que l’absence d’une
structure de socialisation.
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Pour ces auteurs, les stratégies organisationnelles sont finalement
unidimensionnelles, et non pas opposées comme démontré par Van
Maanen et Schein.- Non prise en compte des différences individuelles : les personnes
n’agissent pas tous de la même manière face à des tactiques similaires
- Réduction du rôle de l’individu dans le processus de socialisation : les
théories présentées par ces deux auteurs ont évolué de
l’endoctrinement, la transformation et le traitement des individus à un
rôle plus actif de ces derniers qui jouent un rôle déterminant dans leurprocessus de socialisation. Malgré cette évolution, on reproche aux
auteurs d’attribuer un rôle assez réducteur aux individus.
Suite aux multiples critiques énoncées au sujet des différentes
stratégies de socialisation, notamment le rôle réducteur de l’individu
dans les stratégies, des chercheurs se sont penchés sur les stratégies
individuelles de socialisation.Considérant l’individu comme un acteur proactif de son intégration
organisationnelle, il entreprend des tactiques visant à maîtriser son
stress et son anxiété, et à comprendre puis contrôler son
environnement.
V- Stratégies individuelles de socialisation
Afin de maîtriser les incertitudes inhérentes à l’entrée dans une
nouvelle organisation, les individus tendent à rechercher de
l’information sur l’environnement de travail, et sur leur rôle dans
l’organisation.
Ainsi, les premières recherches se sont concentrées sur l’étude des
moyens de recherche de l’information.
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Trois recherches se sont concentrées sur l’étude de la proactivité des
individus face à un environnement de travail inconnu :
Miller et Jablin (1991) ont proposé dans un premier temps, septtactiques distinctes:
- Les questions ouvertes ou directes servent à réduire les
incertitudes, et sont reconnues pour la qualité de l’information
récoltée;
- Les questions indirectes utilisées spécifiquement quand
l’individu n’est pas en situation confortable, due au caractère
sensible du sujet en question ou à la qualité de la personne
interrogée (supérieur hiérarchique…)
- Questions à une tierce personne (source secondaire) quand la
personne concernée n’est pas disponible ou que le sujet abordé
est délicat.
- Test des limites : Appliqué lorsque le niveau d’ambiguïté est bas,
il s’agit dans ce cas là d’enfreindre une règle afin d’en tester les
conséquences, cette manière d’apprendre permettrait de lister les
comportements jugés appropriés de ceux qui le sont moins.
- Les conversations déguisées servent à provoquer son
interlocuteur afin d’aborder un sujet sur lequel on recherche de
l’information.
- L’observation consiste à suivre le comportement de pairs afin de
dégager une information précise sur un sujet donné.
- La surveillance s’inscrit dans le cadre de situation de recherche
d’informations supplémentaire afin de nourrir leur système de
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représentations. Le parrainage pourrait être favorable à la
stratégie de surveillance.
La différence entre les deux dernières tactiques est que la premièreest utilisée dans une recherche ciblée d’un complément d’information,
alors que la deuxième est utilisée pour rassembler toute nouvelle
information sur l’environnement de travail.
Miller (1996) a agrégé, d’une part, les questions indirectes et les
conversations déguisées dans les tactiques indirectes, et d’autre part,
l’observation et la surveillance dans les tactiques d’observation.
La revue littéraire menée par Jablin (2001), lui a permis de tirer les
conclusions suivantes :
- Les individus utilisent plus fréquemment les questions directes et
ouvertes ainsi que les tactiques d’observation que les autres
procédés de collecte des informations.
- Les principales sources d’information sont les collègues et les
managers.
Les tactiques relevées par Miller et Jablin sont considérées comme
des tactiques “sociales” où la présence d’autres individus- sources
est obligatoire. Il existe, toutefois, d’autres tactiques où l’individu
recherche l’information par ses propres moyens telles que
l’expérimentation (apprendre de ses erreurs) ou la lecture dedocuments (site web, manuels…).
Ashford et Black (1996) se sont ensuite intéressés aux différentes
tactiques engagées par les individus visant à comprendre
l’environnement de travail, à établir des liens avec les autres
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membres de l’organisation…Ces recherches comprennent les
tactiques comportementales et cognitives.
Ainsi, les auteurs distinguent 7 tactiques :
- La recherche d’information afin de comprendre le fonctionnement
de l’organisation.
- La recherche de feed back en sollicitant des appréciations de sa
performance auprès de son entourage.
- Développement de bonnes relations avec ses collègues, ses
supérieurs et avec tous les membres de l’organisation.
- Intégration en participant à des événements organisés par
l’organisation
- Développement de réseaux en tissant des liens extérieurs à son
environnement restreint de travail (autres unités…)
-
Négociation de changement : Les individus peuvent chercher ànégocier un changement du contenu de leur tâche, des
ressources matérielles ou financières…c’est une manière de
contrôler leur environnement de travail.
- Développement d’une vision optimiste de son environnement, il
s’agit d’un auto - management cognitif qui permet à l’individu de
modifier sa compréhension de l’environnement en retenant les
aspects positifs de la situation.
Enfin, la troisième stratégie de proactivité est
l’autorégulation définie par Porath et Bateman (2006) comme “le
processus par lequel un individu oriente ses objectifs dans le temps
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et suivant l’évolution du contexte, ce processus comprend les
schémas de pensée, l’aspect émotionnel et comportemental” 3
VI- Résultats de la socialisation organisationnelle
Parmi les problèmes récurrents que pose le processus de socialisation
organisationnelle aux chercheurs et aux praticiens gestionnaires des
Ressources Humaines la question d’identification de résultats
appropriés et spécifiques au processus permettant de mesurer le
niveau de réussite atteint.
Bauer et al. Affirment que l’appréciation portée sur une socialisation
réussie est tributaire des variables d’analyse adoptées, qui elles-
mêmes varient selon l’organisation, les individus mais aussi la culture
organisationnelle.
Nous avons estimé pertinent de retracer l’évolution chronologique des
travaux en matière d’étude des indicateurs de réussite du processus.
Ainsi, les premiers chercheurs se sont penchés sur les liens existant
entre socialisation, satisfaction au travail, engagement organisationnel
et intention de partir.
En effet, afin de pallier à la difficulté d’observer les effets latents du
concept de socialisation organisationnelle, les chercheurs se sont
intéressés à des indicateurs plus classiques à savoir les variables
attitudinales et dont la mesure était plus ou moins connue.
Saks et Ashforth affirment par exemple que les stratégies
institutionnalisées par exemple étaient négativement corrélées à
l’ambiguïté et au conflit de rôle, à l’engagement organisationnel, à la
satisfaction au travail et à l’intention de quitter l’entreprise.
3 Traduction personnelle
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Est-ce que cela veut dire qu’en mesurant ces résultats, on aura mesuré
la réussite des stratégies engagées.
Limites des échelles de mesure
Ce qu’on reproche à ces indicateurs c’est qu’ils permettent de mesurer
la réussite de la transition professionnelle et non le processus de
socialisation en soi. Ceci revient à le considérer comme une “boîte
noire” 4 qui regroupe aussi bien les tactiques organisationnelles que les
attributs individuels (valeurs personnelles, expériences passées), les
procédures de recrutement…
Cette approche biaise la fiabilité et la validité de ces indicateurs.
C’est dans cette optique, qu’à partir des années 90, des chercheurs
comme Chao et al. , Taormina ou encore Anakwe et Greenhaus,
Haueter et al. S’intéressent au contenu de la socialisation et à sa
mesure. c’est ce qui est appelé domaines de socialisation.
Les résultats escomptés à travers l’apprentissage des domaines de
socialisation seraient justement des indicateurs pertinents du niveau
d’intégration de l’individu.
- Maîtrise de la tâche
- Intégration sociale dans le groupe
- Connaissance et compréhension de l’organisation
Les chercheurs ont mis au point des échelles de mesure qui
permettraient d’apprécier le niveau de socialisation des nouvelles
recrues, qui ont été testées auprès d’échantillons plus ou moins
significatifs.
4 Les cahiers du Lirhe n° 452, Catherine Fabre ;
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Ces échelles ont l’avantage de permettre une mesure plus fine des
résultats directs du processus que les indicateurs traditionnels.
Toutefois, ces échelles représentent quelques lacunes :
- Non exhaustivité : les chercheurs qui ont été amenés à utiliser
ces échelles ont été obligés de rajouter des dimensions qui
n’étaient pas intégrées, notamment la dimension annoncée par
Fischer concernant le changement d’identité et l’image de soi non
introduite dans l’échelle de Chao et al.
- Interdépendance des dimensions mesurées : la corrélation
constatée entre les différents domaines de socialisation remet en
question la multidimensionalité du concept et donc
l’indépendance des dimensions identifiées.
- Multi dimensionnalité de quelques domaines ; par exemple la
dimension objectifs et valeurs organisationnels identifiée par
Chao et al.
- Manque de différenciation entre la connaissance des tâches à
assumer, des valeurs et objectifs organisationnels et l’acceptation
de la manière de faire.
Seule l’échelle de Anakwe et Greenhaus fait la distinction entre la
connaissance de la culture organisationnelle et son intériorisation.
- Manque de différenciation entre les antécédents et les résultats
de la socialisation ; Taormina par exemple considère que l’aide
offerte par les collègues permet de mesurer le niveau
d’intégration sociale, les autres courants de chercheurs
considèrent qu’il s’agit d’un antécédent et non d’un domaine de
socialisation.
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Les derniers travaux effectués par Haueter et al. en 2003, tendent à
construire et valider une nouvelle échelle de mesure qui devrait pallier
aux carences constatées dans les précédentes échelles.Hauter et al. Identifient trois niveaux de socialisation dans un
questionnaire qu’ils ont appelé le Newcomer Socialization
Questionnaire (NSQ). Il s’agit de :
- La socialisation à l’organisation
- La socialisation au groupe
- La socialisation à la tâche
Le questionnaire intègre des énoncés relatifs à la connaissance du
rôle et aux manières de se comporter dans le groupe, il met l’accent
sur le contenu et non sur le résultat.
Par ailleurs, les auteurs n’infirment pas l’existence d’une
corrélation entre les différentes dimensions.
Cette échelle n’est pas encore au stade d’utilisation, elle doit d’abord
être soumise à plusieurs tests de validation.
Il ressort clairement de cette présentation, que les échelles existantes
constituent une grande avancée pour mesurer de manière plus directe
le degré de socialisation, mais ne répondent pas encore parfaitement
à ce besoin des gestionnaires RH.
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VII- Vers un modèle intégré de socialisation 5
D’après les différentes définitions formulées autour de la socialisation
des nouvelles recrues, il ressort qu’il y’a une multitude de définitions
de ce concept qui varient à chaque fois qu’on adopte un angle
d’analyse différent, toutefois tous les auteurs se sont mis d’accord sur
la notion de processus, qui renvoie à l’existence de phases articulées
de manière cohérente et structurée permettant d’atteindre un objectif
déterminé.
En effet, en se penchant de près sur les différentes définitions on peut
constater que l’intégration des nouvelles recrues n’est autre qu’un
processus d’apprentissage intégrant des acteurs qui interagissent entre
eux, portant sur un contenu spécifique s’étalant sur des phases
distinctes, et ce, afin d’atteindre un résultat précis, plus ou moins
mesurable, en effet :
Le processus s’inscrit dans une dynamique temporelle, il s’articule
autour de trois grandes phases, (quatre selon d’autres auteurs), dont
l’aboutissement et la réussite de chacune repose sur le succès des
autres.
Les acteurs qui interagissent dans le processus sont la recrue à travers
un comportement proactif et l’organisation en facilitant l’intégration àtravers des stratégies et des actions spécifiques, les efforts consentis
par l’organisation influencent fortement les comportements de
l’individu et orientent ses réactions.
5 Schéma adapté d’après le modèle intégré d’Ashforth : Socialization in organizationel context Annexe n° II
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Le contenu est déterminé par les domaines de socialisation qui feront
l’objet du processus d’apprentissage, ils se décomposent en éléments
concrets se rattachant aussi bien à la fonction occupée, à l’organisationqu’au groupe de travail.
Le résultat du processus est la compréhension, l’assimilation et
l’intériorisation des domaines de socialisation et ce dans la finalité
d’épouser au mieux le rôle organisationnel et de s’y ajuster de la
manière la plus optimale qui soit.
Ce domaine reste encore très peu exploré par les chercheurs, lesdifférentes théories développées et les études empiriques menés
n’expliquent que partiellement les liens de cause à effet entre les
stratégies organisationnelles, les stratégies individuelles, les domaines
de socialisation et les résultats aussi bien directs qu’indirects du
processus.
Très peu de modèles intégrés ont été développés en la matière, ledernier en date est celui présenté par Ashforth, Sluss et Harrison, édité
dans l’international review of industrial and organisational psychology,
2007, volume 22 : Ce modèle en soi est une adaptation du modèle
d’Ashforth et al (2006).
Le modèle que j’adopterai pour le développement du processus
d’intégration applicable à Bank Al Maghrib, est grandement inspiré du
modèle précité, néanmoins, mon apport personnel consiste en un
enrichissement du modèle par l’intégration des éléments relatifs à la
phase de la socialisation anticipée.
La revue littéraire que j’ai analysée portant aussi bien sur des modèles
théoriques que sur des études empiriques, m’a permis d’appréhender
distinctement les éléments du processus, notamment les différentes
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étapes, domaines de socialisation, stratégies organisationnelles,
comportement proactif.
Toutefois, ces éléments sont loin d’être disparates, ils constituent untout intégré, les stades de socialisation marquent l’évolution des
besoins de l’individu, qui, de ce fait, observe un comportement proactif
en fonction de ses besoins, les stratégies organisationnelles doivent
évoluer en conséquence, tout en considérant que celles–ci impactent le
comportement proactif des individus…
Il s’agit, donc, à ce niveau de présenter les mécanismes d’interactionentre les acteurs, de définir les liens de causalité directs et indirects
entre les différents éléments du processus et leur résultat final.
Les stades de socialisation
Les stades de socialisation constituent un élément fondamental et
directeur dans la définition des stratégies de l’organisation dans la
mesure où la connaissance des attentes des individus et del’organisation propres à chacune des étapes permet de réguler les
interventions de cette dernière.
▪ La socialisation anticipée
Cette phase comprend tous les apprentissages qui peuvent intervenir
antérieurement à l’entrée en organisation.Elle peut démarrer à partir
du moment où le processus de recherche d’emploi est enclenché, et sepoursuit durant le processus de recrutement.
A ce stade, les individus formulent des attentes et imaginent à quoi
ressemblerait leur vie en entreprise, et pour construire de telles
perceptions, ils recherchent de l’information et se renseignent auprès
de leur entourage.
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Ainsi, il existe deux variables qui se développent pendant cette phase
et qui peuvent influencer la prédisposition de l’individu à se socialiser
à l’organisation:- Le réalisme de l’individu reflète le niveau d’exactitude et de fidélité
de perception de la vie en entreprise par rapport à ce qu’elle le serait
effectivement.
- La congruence entre l’individu et le rôle organisationnel d’une part et
la congruence entre l’individu et l’organisation d’autre part : Cette
deuxième variable se définit par le niveau d’adéquation entre lesressources et valeurs de l’organisation et les besoins et compétences
des individus. Nombreux sont les travaux à avoir démontré le lien
entre cette variable à l’entrée et l’adaptation future et la réussite de la
carrière.
En effet, les modèles développés jusqu’à présent et les études
empiriques menées confirment l’existence d’une corrélation entrel’ajustement au poste et ces deux variables :
Le “matching model” 6 proposé par J. Wanous (1992) ou encore le
modèle de Kammeyer-Mueller & Wanberg7 (2003) s’articulent autour
d’une double équation d’ajustement entre l’individu et son emploi :
- d’une part l’adéquation entre les compétences et le potentiel de
l’individu et les exigences du poste constitue l’un des antécédentsdéterminants pour la réussite de la socialisation dans le domaine
métier;
- d’autre part, la congruence entre les attentes, aspirations et
valeurs professionnelles de l’individu et les valeurs
6 Cf. Annexe n° III : Matching individual and organizational ( Wanous, 1992, p8)7 Cf. Annexe n° IV Structural Model ( Kammeyer- Mueller and Wanberg , 2003, p. 788)
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organisationnelles constitue également un facteur déterminant
pour le domaine organisation (valeurs, objectifs).
L’étude empirique menée par Kammeyer - Mueller & Wanberg a, parailleurs, mis en exergue les résultats d’une telle adéquation non
seulement par rapport aux domaines de socialisation (métier, groupe,
clarté de rôle et politique organisationnelle) mais également en termes
d’implication organisationnelle, de performance et de bien être
individuel.
Le niveau de réalisme et le degré de congruence individu – rôle-organisation est en grande partie fonction de la pertinence des choix
personnels de l’individu. Toutefois, l’organisation peut y jouer un rôle
non négligeable à travers ses stratégies de sélection et de
recrutement , car , si pour le premier volet les outils et instruments
RH (descriptifs de fonctions, profils de compétences, Gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences…) permettent d’assurer
un niveau d’adéquation très satisfaisant entre les compétences
requises pour le poste et le potentiel des individus, le deuxième aspect
(congruence individu- organisation) requièrt de toutes autres
techniques de sélection et de recrutement . Une stratégie de
communication transparente favoriserait également ces deux
antécédents.
Le but de cette thèse professionnelle n’étant pas d’étudier l’impact des
stratégies de sélection ou de recrutement, et encore moins de
communication, sur l’intégration des nouvelles recrues, car cet aspect
mériterait une attention particulière et nécessiterait une recherche
approfondie dans les différentes techniques de sélection et de
recrutement.
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Le premier stade du processus étant d’une importance cruciale car il
peut être déterminant pour l’aboutissement des autres phases du
processus, la finalité de cette partie est de démontrer la criticité decette phase, d’attirer l’attention sur la forte corrélation en termes de
domaines de socialisation et non pas de proposer une stratégie à
même de favoriser les autres phases du processus d’intégration.
Une fois l’individu passe du statut de candidat au statut de recrue, la
deuxième phase du processus est enclenchée.
Intégration / accommodation
Cette phase constitue indéniablement une phase critique et décisive du
processus, car, si la première étape est bien menée et qu’on atteint un
niveau d’adéquation satisfaisant entre l’individu et son poste et
l’individu et l’organisation, l’objectif de cette deuxième phase est de
réussir son intégration .
Cette deuxième phase est considérée cruciale dans la mesure où lesefforts d’intégration sont concentrés à ce niveau, l’organisation engage
un certain nombre d’actions visant à intégrer l’individu, qui, à son tour,
observe un comportement proactif à ce stade.
Alors comment s’articulent ces différents éléments ?
En cherchant de l’emploi (socialisation anticipatoire), l’individu est
proactif. Il recherche de l’information et commence à enrichir sonsystème de représentations, ce comportement proactif continue à
s’observer tout au long de la phase d’intégration.
Le comportement proactif de l’individu s’explique non seulement par
sa méconnaissance de l’environnement de travail, les surprises qui
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peuvent arriver, l’anxiété et l’incertitude, mais également par les
opportunités de proactivité favorisées par le contexte.
Ainsi, selon Garen, Orris et Johnson, la recherche d’information et lademande d’aide est exacerbée au début de cette première phase et
tend à baisser au bout de la 16ème semaine8, de plus, la recherche de
feed-back tendrait à baisser au fur et à mesure que la nouvelle recrue
acquièrt de l’expérience, ce qui laisserait supposer que ce
comportement proactif devrait disparaître à la fin de cette phase.
Par ailleurs, étant donné que cette phase suppose l’adaptation àl’environnement de travail, et que le contexte immédiat de travail
offre de grandes opportunités de proactivité, il serait plus probable que
l’individu s’intéresse plus à la maîtrise de son métier, à tisser des liens
avec ses collègues et avec son superviseur qu’à l’organisation tout
entière.
Ceci implique que les programmes de socialisation doivent, d’une part,s’adapter à la maturité et au niveau d’apprentissage atteint, et d’autre
part, tenir compte des besoins des individus.
Management de son rôle
Dernière étape du processus, l’individu est en mesure d’élaborer et de
négocier des règles qui lui permettront de prendre des décisions : Les
recherches affirment la régression de la réceptivité des individus auxstratégies de l’organisation qu’ils peuvent considérer comme
contraignantes et même les percevoir comme réductrices de leurs
capacités et aptitudes.
Stratégies organisationnelles – proactivité
8 Blake E. Ashforth, David M. Sluss, Spencer H. Harrison “SOCIALIZATION IN ORGANIZATIONAL CONTEXTS”
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Cette partie du modèle exige une attention particulière : les choix
organisationnels doivent être faits à la lumière des possibles
interactions entre les stratégies organisationnelles et les tactiquesindividuelles ; les résultats du processus étant tributaires de ces deux
éléments, il est pertinent de connaître leurs impacts respectifs afin de
créer un synergie pouvant aboutir à un résultat optimal.
Les liens entre les stratégies organisationnelles et les comportements
individuels d’intégration.
Le lien éventuel existant entre les stratégies organisationnelles et lecomportement proactif des individus continue à intriguer les
chercheurs ; très peu d’études ont été menées dans ce sens,
lesquelles ont ,d’ailleurs, abouti à des conclusions peu convergentes
voire paradoxales.
Ainsi, plusieurs recherches (Griffin et Al, Gruman et Saks ) affirment
l’existence d’une interaction entre les stratégies organisationnelles etles tactiques individuelles d’intégration, offrant à l’organisation de
réelles opportunités d’encourager des comportements proactifs,
agissant par voie de conséquence sur l’ajustement de l’individu.
Les différentes interactions nous permettront de construire un
programme d’intégration équilibré où chaque acteur occupe son rôle
de manière à atteindre un résultat optimal.
Comme présenté dans les sections précédentes, les stratégies
institutionnalisées sont négativement corrélées à l’ambiguïté ou au
conflit de rôle. Elles réduisent le stress, l’anxiété et l’incertitude liées à
l’environnement de travail. Toutefois, elles seraient favorables à la
conformité de rôle en inhibant l’innovation et la créativité.
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Les stratégies individualisées sont, au contraire, positivement corrélées
à l’innovation de rôle.
Par ailleurs, les recherches empiriques mettent en évidence les possibles corrélations entre les tactiques individuelles et d’autres
résultats directs du processus (maîtrise de la tâche, clarté de rôle,
valeurs organisationnelles…) et d’autres indirects (engagement
organisationnel, satisfaction au travail, motivation…) : Les stratégies
individuelles, sont en conclusion, éventuellement corrélées à
l’apprentissage et à l’ajustement de l’individu à son environnement detravail.
Synthèse des interactions possibles entre les stratégies
organisationnelles et les tactiques individuelles
Les stratégies institutionnalisées peuvent être considérées comme des
freins à la proactivité des individus, par leur formalisme et leur
structuration, elles peuvent créer un comportement passif chez lesnouvelles recrues, en limitant les efforts personnels de recherche de
l’information car elles seraient considérées comme un substitut au rôle
de l’individu dans la mesure où elles ont comme objectifs l’acquisition
d’information et la maîtrise du stress et l’incertitude dus au nouvel
environnement de travail.
Toutefois, d’autres chercheurs considèrent que les stratégies
institutionnalisées offrent aux individus de réelles opportunités : un
apprentissage intense et saillant et la possibilité d’être proactif en
posant des questions et en construisant des relations et des réseaux
informels.
De plus, des études ont démontré la corrélation entre les stratégies
institutionnalisées et l’usage de l’observation, la recherche
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d’information et de feed-back, ainsi que le renforcement des liens avec
les supérieurs hiérarchiques.
Le modèle interactionniste de Griffin et al demeure l’un des raresmodèles à avoir démontré l’existence d’une influence des stratégies
organisationnelles (contexte, contenu et aspects sociaux) sur les
tactiques individuelles qui elles mêmes influenceront les résultats de la
socialisation et contribueront à l’ajustement de l’individu.
Kim et al estiment que l’association positive des stratégies
organisationnelles aux tactiques individuelles peut améliorerl’ajustement de l’individu. Selon ces auteurs, les individus
considéreraient les stratégies organisationnelles comme utiles et
bénéfiques et non plus comme une tentative d’endoctrinement, ils sont
de ce fait, plus réceptifs aux informations fournies.
De plus, les stratégies institutionnalisées couplées aux comportements
proactifs individuels permettraient aux individus de s’intégrer plusfacilement aux groupes de travail, facilitant ainsi l’ajustement de la
nouvelle recrue.
L’étude empirique menée par Gruman et al a permis de confirmer les
hypothèses énoncées :
- le contexte institutionnalisé de socialisation impacte positivement
le comportement proactif des individus ;- l’usage d’une stratégie institutionnalisée sur le plan des aspects
sociaux est positivement corrélé à la proactivité.
En effet, des recrues placées en isolation (stratégie formelle) ou encore
non suivies par des collègues expérimentés (stratégie disjointe)
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auront moins de chance de rechercher un feed-back, ou de construire
des relations avec le groupe de travail.
Ainsi, les deux stratégies considérées, au départ, commecontradictoires sont plutôt complémentaires et synergiques.
Par ailleurs, parmi les questions récurrentes qui se posent, l’usage
séquentiel des stratégies institutionnalisées et individualisées et son
impact sur la proactivité des nouvelles recrues.
Très souvent, les organisations mettent en place, dans un premier
temps, des stratégies institutionnalisées où les nouvelles recrues sont
formées et encadrées, puis, dans un second temps, une stratégie
individualisée leur permet de pratiquer sur le terrain les enseignements
appris pendant la première phase. Dans ce cas de figure, les stratégies
institutionnalisées sont considérées comme des facilitateurs de
l’apprentissage et des catalyseurs de la proactivité.
Le modèle de référence que j’utiliserai dans la mise en place duprocessus d’intégration des nouvelles recrues à Bank Al Maghrib
présente un avantage considérable du fait que sa construction est
basée en grande partie sur des études empiriques, ce qui renforce la
fiabilité des résultats obtenus.
Certes, l’organisation a pour rôle de participer activement au processus
d’intégration, mais la réussite du processus est tributaire en grandepartie de la volonté de la personne à s’intégrer ; il s’agit, en fait de
mettre en œuvre tous les moyens susceptibles de faciliter le processus
d’apprentissage.
La socialisation organisationnelle, plus marquée au moment de l’entrée
en organisation, demeure un domaine peu exploré. Les recherches
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théoriques et les études empiriques n’ont pas abouti à construire un
modèle unique, les auteurs n’ont pas encore réussi à expliquer
complètement les interactions entre les différents éléments duprocessus. A défaut d’un modèle unique et en attendant que les
recherches dans ce domaine, les gestionnaires RH se contenteront des
résultats existants pour développer leur propre modèle d’intégration
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Cette démarche est également recommandée dans le cadre d’une
recherche portant sur une organisation, un groupe ou des individus, ce
qui est en phase avec notre étude.Pour recenser l’existant en matière d’intégration, nous avons utilisé
une démarche qualitative, cette technique est adaptée pour
appréhender un processus.
1-2 Méthode de collecte des données
1-2-1 Population cible Nous avons ciblé la population des cadres ayant entre six mois et une
année d’expérience, le choix de cette tranche d’ancienneté s’explique
par le besoin de cibler une population qui devrait présenter quelques
“signes” d’intégration. L’échantillon retenu représente 20% de la
population nouvellement recrutée à BAM, à savoir 65 cadres et nous
avons choisi d’en questionner 13 personnes, toutes Directions
confondues, et tous profils confondus.
La taille de l’échantillon peut paraître insuffisante, mais il faut préciser
que l’objectif du questionnaire n’est pas d’établir un état de fait et
l’extrapoler à toute la population, car ce travail est établi dans le cadre
du SDRH. La finalité du questionnaire est de recueillir les principales
pratiques en la matière ?
1-2-2 Questionnaire9
Le questionnaire est établi à la lumière de la revue littéraire. Il est
construit, d’une part pour faire ressortir les diverses pratiques
entreprises par les Directions pour intégrer leurs nouveaux
9 Cf. Annexe n° V
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collaborateurs et, d’autre part, pour recueillir les perceptions de ces
efforts par les recrues elles-mêmes:
- les trois premières questions sont dédiées au domaine BAM, ellesme permettront de mesurer l’intérêt porté par les Directions à ce
domaine critique, la quatrième question à savoir si les recrues
entreprennent des actions pour avoir cette information.
- La visite de Direction étant une pratique assez courante à BAM,
nous voulons connaître son niveau de généralisation.
- La question sur la mise au courant des collègues de l’arrivée d’un
nouveau collaborateur revêt un caractère révélateur du niveau de
préparation de ces derniers à remplir leur rôle d’agents de
socialisation.
- Les autres questions relatives au domaine groupe de travail
servent à établir le niveau d’implication des collègues dans le
processus d’intégration et leur prédisposition à accueillir etaccepter un nouveau membre.
- Les questions relatives à l’apprentissage de la fonction
permettront de recueillir les différentes techniques en la matière.
- Les dernières questions nous permettront d’appréhender la
perception des différents domaines d’intégration et le niveau de
leur connaissance.
- La dernière question est une interrogation directe qui met en
relief la perception du rôle de l’Institution dans le processus
d’intégration.
- Enfin, le questionnaire prévoit la possibilité d’intégrer des
commentaires pour compléter, ou préciser les questions fermées.
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J’ai moi-même administré le questionnaire en expliquant que ce
travail s’inscrit dans le cadre d’un mastère et que les questionnaires
seront dépouillés de manière anonyme et que je serai la seule à yaccéder , seuls les résultats seront dévoilés à la DRH, j’ai également
insisté sur l’intérêt du questionnaire pour la mise à niveau du
processus d’intégration.
1-3 Dépouillement des questionnaires
L’analyse des questionnaires se fera selon une méthode d’analyse
transversale, on ne s’intéressera pas au contenu par individu mais
plutôt une analyse qui traite chaque thème pour dégager une tendance
des pratiques d’intégration
Le dépouillement des questionnaires s’est opéré sur Excel, les résultats
ont été intégrés et des pourcentages ont été calculés par question.
Les résultats permettent de dégager les principales tendances en
matière d’intégration :
- A la quasi-unanimité, les recrues attestent n’avoir bénéficié
d’aucune action de formation et d’aucun accompagnement pour
cerner le domaine BAM : métiers, objectifs organisationnels...,
elles confirment par ailleurs avoir fait des efforts personnels pour
chercher des informations.
- La visite de la Direction est l’une des principales pratiques
présentes chez 85% des interrogés.
- A la majorité, 75%, les interrogés affirment que leurs collègues
ignoraient leur arrivée.
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- La majorité des interrogés attestent de l’aide et du soutien de
leurs collègues plus anciens autant sur le plan professionnel
(mission) que sur le plan social.- L’absence totale de toute pratique d’intégration portant sur les
compétences professionnelles relatives à la fonction, hormis
l’implication progressive dans la fonction.
- Parmi les résultats les plus alarmants : A l’unanimité, les
interrogés estiment que BAM n’a pas facilité leur intégration et
80% affirment ne pas comprendre l’identité de BAM.
Par ailleurs au niveau de la DRH :
- L’accueil et l’intégration des nouvelles recrues ne figurent pas
parmi les processus RH : La mission de la DRH, est considérée
accomplie au moment où la recrue remplit les formalités
d’engagement et que la Direction d’affectation est avisée de la
date de prise de service.
Conclusion
On constate :
• Absence d’un programme structuré d’intégration et d’outils
d’accompagnement.
• Existence de pratiques embryonnaires mais non consolidées et
non perçues comme des outils d’aide à l’intégration.
• Parmi les points forts recensés, une aide et un soutien avérés
de la part des anciens à leurs nouveaux collègues.
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II- Mise en place du processus d’intégration
2-1 Principes directeurs
Avant de développer le processus d’intégration, il convient de
déterminer, dans un premier temps, les principes directeurs définis
par la Direction des Ressources Humaines et découlant des
orientations stratégiques de la Banque.
Ces principes guideront le choix des méthodes et du contenu du
processus.
La stratégie d’intégration adoptée par BAM s’intègre dans la
dynamique de modernisation dans laquelle s’inscrit la Banque
centrale, et qui s’est traduite par une volonté d’innover, d’adopter
les meilleures pratiques, et de s’aligner sur les normes et standards
internationaux. Le modèle de gestion des ressources humaines
découlant de cette réalité a comme principal objectif de valoriser le
capital humain, et de l’accompagner dans son développement.A la lumière de la revue littéraire et du diagnostic de l’existant, nous
avons formulé des principes directeurs qui détermineront l’approche
à adopter, les domaines de socialisation, les méthodes et les outils
appropriés.
Ainsi, nous avons défini, le périmètre de l’action organisationnelle,
les domaines à privilégier et les lignes directrices du processus
- une planification de la période d’intégration et un soutien aux
nouveaux venus.
- un développement de l’esprit d’équipe
- une intégration individualisée
- un transfert de savoir par les experts
- une intégration immédiate
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- la valorisation des compétences individuelles
- intégration des valeurs organisationnelles.
De manière pratique, ces principes se déclineront comme suit :- une institutionnalisation des stratégies d’intégration, à travers, la
planification et la prise en main du processus par l’organisation
(DRH et management)
- la prise en compte des collègues comme agents de socialisation.
- Une individualisation du processus, notamment par la
reconnaissance des différences individuelles et la valorisation des
compétences, et par l’adoption d’une intégration immédiate.
- Les domaines de socialisation incluent les compétences
professionnelles et habiletés relatives à la fonction, les valeurs et
objectifs de BAM et l’intégration dans le groupe de travail.
- Le transfert du savoir par les experts suppose une formalisation de
l’apprentissage et une forte implication de personnes ressources
dans l’organisation.Le processus d’intégration de Bank Al Maghrib devrait combiner les
stratégies institutionnalisées aux stratégies individualisées,
s’appuyant sur deux leviers majeurs, à savoir la stimulation des
comportements proactifs et la multiplication des interactions sociales
formelles et informelles.
Le processus d’intégration est une démarche qui s’inscrit dans le
temps, à chaque étape ses spécificités et ses outils. C’est dans cette
optique, que j’ai privilégié une présentation chronologique du
processus.
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2-2 Intégration anticipatoire
Comme déjà présenté, cette première phase repose sur deux
variables ; d’une part, le réalisme de l’individu et d’autre part la
congruence entre l’individu et son rôle, et la congruence entre
l’individu et l’organisation.
Bien que la réussite de cette phase repose en grande partie sur
l’individu, Bank Al Maghrib peut jouer un rôle déterminant à travers ses
stratégies de recrutement et de communication, notamment pour
influencer le réalisme et la congruence entre l’individu et le rôle
organisationnel.
L’objet de cette étude n’étant pas de revoir les techniques de
recrutement, ni de communication de Bank Al Maghrib, cette première
phase ne fera l’objet d’aucun exposé.
Toutefois, j’ai tenu à attirer l’attention sur la forte corrélation entre
l’adéquation poste- individu et la réussite de l’intégration, car très
souvent on peut considérer que le recrutement et l’intégration sont
deux processus distincts.
Ainsi, mon travail portera essentiellement sur les deux autres phases
du processus à savoir la deuxième étape ; l’intégration/
accommodation et la troisième étape ; le management de son rôle.
2-3 Intégration / accommodation
Cette deuxième phase se subdivise en deux temps :
- une étape de rencontre et de découverte de l’environnement de
travail
- une étape d’intégration proprement dite.
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Le premier contact physique et humain du nouvel arrivant avec son
environnement de travail est très important, car il conditionne l’étape
d’intégration proprement dite.Cette rencontre sera d’autant plus réussie si elle répond aux besoins
spécifiques de la nouvelle recrue à cette phase, centrés
essentiellement sur la maîtrise des niveaux élevés de stress et
d’incertitude, à travers, notamment, la recherche d’information et
l’observation de son nouvel environnement de travail.
Programme d’accueil
La rencontre entre la nouvelle recrue et Bank Al Maghrib se concrétise
par l’étape de pré - accueil et d’accueil, le contenu de cette étape fait
l’objet d’un programme d’accueil.
2-3-1 Le pré accueil : Une préparation indispensable à l’arrivéedu nouveau collaborateur
Première déclinaison de la planification de l’intégration, cette étape,préalable à l'accueil, a pour objectif de démontrer au futur employé
qu'il était attendu et que son arrivée est attendue et planifiée. Il doit
disposer dès son premier jour de travail de toutes les ressources
nécessaires pour remplir sa fonction.
Tout doit alors être mis en oeuvre pour permettre une intégration
harmonieuse.
Cette étape peut paraître anodine, mais elle est cruciale car elle
conditionne la première perception du nouvel employé de son
environnement professionnel. Il en va également de l’image de
marque de Banque Centrale : Il s’agit de mettre en œuvre tous les
moyens susceptibles de stimuler l’implémentation d’une nouvelle
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identité dans son système de représentations et donc de réussir
l’étape d’accommodation et d’intégration.
Cette phase se distingue, également par les efforts organisationnelsen termes d’intégration de la recrue à son nouveau groupe de
travail ; l’insertion dans le groupe est un processus où interviennent,
de manière substantielle, les individus en place. C’est pour cela que
l’organisation ne peut que favoriser les échanges entre individus et
créer des situations propices à l’établissement de relations formelles et
informelles entre les anciens et le nouveau.A ce stade, le rôle de BAM, est de faciliter la prise de contact entre
les membres de l’équipe et le nouveau.
La préparation à l'accueil consiste à :
- Organiser l'environnement de travail du nouvel employé.
- Fournir à la nouvelle recrue toute la documentation susceptible de
l’intéresser.
- Préparer l’accueil au niveau de la Direction d’appartenance.
a- Poste de travail
Il s’agit de mettre en place une procédure de préparation du poste de
travail du nouveau collaborateur.
Quinze jours avant la date prévue, la DRH doit saisir, par écrit, la
Direction de la logistique et la Direction de l’informatique afin
d’affecter les ressources au nouvel arrivant: Matériel informatique
(ordinateur, imprimante…), compte de messagerie intranet, codes
d’accès au système si nécessaire, connexion internet, badge
d’identité, fournitures de bureau, ligne de téléphone.
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b- Livret d’accueil : Un catalyseur du comportement proactif
A son arrivée, le nouveau collaborateur aura tendance à se comporter
de manière proactive, plus précisément par la recherche de
renseignements : Il est à la quête de toute information sur l’entreprise,
ses missions, sa culture, l’organisation du travail, son nouveau poste,
ses droits et obligations en tant que salarié mais aussi sur des aspects
pratiques de la vie en entreprise.
L’un des outils privilégiés pour répondre à tous ces questionnements,
en évitant les risques de désinformation, est le livret d’accueil.
Il permet, par ailleurs de fournir des informations succinctes ce qui
n’encourage pas un comportement passif. Il est au contraire,
considéré, dans ce cas, comme un catalyseur de la recherche
d’information.
C’est dans cette optique, qu’on a jugé pertinent de concevoir un livret
d’accueil BAM, dont la mise en œuvre incombera au service de la
communication interne et des relations sociales.
Le livret de BAM doit répondre à un double usage :
Il est à caractère informationnel : Contenant une synthèse
d’informations utiles et pertinentes, il a pour rôle de répondre au
besoin imminent d’information exprimé ou non exprimé par tout
nouvel arrivant.
Par ailleurs, le fascicule doit être succinct et synthétique, car il sera
inévitablement accompagné et complété par une sélection de
documents et de supports d’information.
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Il est une vitrine de l’entreprise et de la mission du salarié, c’est
pourquoi, il doit privilégier :
- une présentation de qualité ;
- une sélection d’informations motivantes pour le salarié.
Le livret s’articulera autour de trois rubriques :
- Présentation de Bank Al Maghrib ;
- Présentation de la Direction et de la fonction;
- La vie au sein de BAM.
Présentation de Bank Al Maghrib
La présentation doit être assez complète et de qualité : Elle doit non
seulement aider à appréhender l’identité de BAM à travers ses missions
et métiers , sa culture et ses valeurs phares, ses projets mais aussi
permettre au salarié de valoriser l’expérience dans laquelle il s’engage.
En effet, le schéma de présentation adopté doit permettre au lecteur
d’approcher l’Histoire de l’institution (aperçu historique), de
comprendre les missions, appréhender les valeurs et percevoir les
enjeux (projets), car on ne peut appartenir et s’impliquer durablement
dans une institution dont on ne connaît pas le vécu, les réalités et les
défis.
Cette rubrique du livret a pour finalité de susciter de l’intérêt chez lenouvel arrivant. Il recherchera des informations pour approfondir ces
connaissances, observera son environnement de travail afin de vérifier
la véracité des informations collectées.
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Présentation de la Direction
Pour faciliter la production du livret, on a jugé pertinent de produire un
document qui contient des informations pérennes ou du moins dont lamise à jour n’est pas lourde à gérer : Une information détaillée sur la
fonction, suppose une adaptation du livret d’accueil ce qui pourrait
poser des difficultés à la personne en charge du livret, notamment le
chargé du recrutement et des affaires administratives.
Néanmoins, et dans un souci de personnalisation du livret, il a été
jugé souhaitable d’introduire, en plus de la présentation de la Directiond’appartenance, quelques informations clé sur la fonction à occuper.
Les informations intégrées dans cette rubrique auront pour but de
situer la fonction dans la chaîne de création de valeur : Une
présentation des métiers de la Direction, des attributions du
département et enfin de la finalité de la fonction permettront au
nouvel arrivant de percevoir, d’emblée, sa contribution dans laréalisation des objectifs, et donc de valoriser l’action de l’entité et de
sa future mission.
La vie au sein de Bank Al Maghrib
Cette rubrique se veut un cadre de référence de la vie à BAM. Elle
comportera, à ce titre, des informations qui ont trait:
Au règlement intérieur : Ce volet peut paraître rébarbatif, pour unlivret qui se veut convivial et informatif, mais il est important que le
nouveau collaborateur prenne connaissance de ses droits et
obligations, et qu’il puisse appréhender l’importance accordée au
respect des règles internes, composante essentielle des valeurs de
Bank Al Maghrib.
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A l’environnement social : Parmi les points forts de la gestion des
ressources humaines à BAM, l’importance accordée par le management
au bien être des employés à travers une panoplie d’avantages sociaux.Il est indispensable de mettre en exergue ces avantages sociaux qui
peuvent faire défaut, chez d’autres entreprises ce qui constitue un
avantage comparatif indéniable, d’autant plus que les jeunes sont
devenus de plus en plus sensibles à l’aspect social de la vie en
entreprise.
En conclusion, le livret d’accueil est un vecteur de communication versles nouveaux collaborateurs, dans la mesure où il leur permet
d’appréhender l’identité de l’entreprise à laquelle ils appartiennent à
travers des informations concrètes. Il traduit également la volonté de
l’entreprise à les accompagner dans cette phase critique de leur vie
professionnelle. Enfin, il complète l’accueil physique du salarié, sa
présentation à l’équipe de travail, et sa visite de l’entreprise, qui
permettra au nouveau salarié de noter et d’approfondir sa
connaissance de l’entreprise.
c- Documentation
Le livret d’accueil est un document de synthèse, il ne peut se
substituer aux référentiels réglementaires.
C’est pourquoi, en complément du livret, il est indispensable depréparer une sélection de documents afin d’en étayer le contenu.
Documents relatifs à l’Institution :
1- CD-ROM du film institutionnel sur BAM ;
2- Plan stratégique triennal fixant les orientations stratégiques de la
Banque et leur déclinaison pour chaque Direction.
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3- Statuts de BAM.
Documents relatifs au poste occupé :
1- Organigramme détaillé et nominatif de la Direction ;
2- Circulaire du gouverneur arrêtant les attributions de chaque entité
de la Direction.
Autres documents
- Statut du personnel et règlement d’application du statut ;
-
Règlements de retraite et de fonds mutuel ;- Code de déontologie.
A cette phase préalable à l’accueil, la DRH a pour mission de préparer
le poste de travail et d’adapter le livret d’accueil au nouveau venu.
Afin de préparer la Direction d’appartenance à l’accueil du nouvel
arrivant et de l’impliquer davantage dans la phase de pré accueil, il
convient de la responsabiliser sur la préparation du support dedocumentation.
Une autre mission de la Direction d’appartenance, et non des
moindres, est d‘annoncer l’arrivée du nouveau venu.
d- Pourquoi annoncer l’arrivée ?
L’un des domaines d’intégration les plus sensibles demeure le groupe
de travail, la criticité de ce domaine s’explique par deux principales
raisons :
- Le groupe de travail constitue l’environnement de travail direct du
salarié. Ne pas connaître les règles de comportement ou les valeurs de
ce groupe, et de ce fait, adopter des comportements jugés
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« inadéquats » par le groupe risquent de mettre en péril les efforts
d’intégration déployés aussi bien par l’individu que par l’organisation.
Par ailleurs, les valeurs du groupe peuvent s’inspirer des valeursorganisationnelles et être dans ce cas en phase, comme elles peuvent
se décliner différemment, d’où la nécessité pour la nouvelle recrue
d’intégrer cette réalité dans son système de représentations.
- Les membres de l’organisation et plus particulièrement ceux de
l’équipe de travail, sont considérés comme des agents de socialisation
par excellence. Ils peuvent aider la nouvelle recrue à prendre sa placedans l’organisation, ils sont une source indéniable d’informations, de
feed back… (Comportements proactifs) et peuvent, de ce fait,
constituer un levier majeur d’intégration et de performance de
l’individu.
S’intégrer à son groupe de travail, reste en majeure partie tributaire
des attributs individuels et des efforts personnels de chaque individu,toutefois, BAM a pour rôle de faciliter ce processus d’apprentissage que
l’individu aura à mener une fois en poste.
C’est dans cette optique qu’on a jugé indispensable à cette étape de
pré accueil, de préparer les futurs collègues à jouer leur rôle d’agents
de socialisation : Annoncer l’arrivée est une condition incontournable
pour accepter une nouvelle recrue.
En effet, les équipes en place, peuvent, éprouver une réticence
naturelle pour se protéger des intrants nouveaux qui peuvent
déstabiliser leur environnement social.
Cette résistance est due à des raisons psychologiques et/ ou
sociologiques ayant trait, notamment, à :
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- la peur de l’inconnu : une inquiétude peut se ressentir suite à
l’arrivée d’un inconnu, d’autant plus s’il s’agit d’une arrivée
surprise. Les collaborateurs, rattachés à une certaine stabilité età un environnement qu’ils ont construit, peuvent développer une
anxiété à l’égard de tout changement, notamment l’arrivée d’un
nouveau collaborateur. Ils auront tendance à se poser une
question : Doit-on changer nos manières parce qu’il sera là ?cette
question revient de plus en plus quand il s’agit d’un jeune
responsable.
- La remise en cause des compétences : un recrutement quand il
n’est pas justifié, peut entraîner plusieurs mauvaises
interprétations, pouvant aboutir à une remise en question des
compétences disponibles ou de la place même occupée, un
collaborateur en place peut se poser la question suivante :
Pourquoi recrute-t-on ?est-ce que je ne donne plus satisfaction ?
La communication autour de l’arrivée d’un nouveau collaborateur/
responsable est donc une action indiscutable qui permet de légitimer
l’arrivée d’un nouveau membre pour que ce dernier soit plus facilement
accepté par les autres membres de l’organisation. De plus, mettre en
place une action de communication permet d’assurer la diffusion
d’informations exactes concernant la future intégration, ne laissant
aucune part à l’interprétation et à la circulation de rumeurs quipeuvent être lourdes de conséquences.
Il est à signaler que l’annonce de l’arrivée concerne toute la Direction
d’appartenance, un courrier électronique sera envoyé deux à 3 jours
avant l’arrivée.
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La communication autour des raisons du recrutement, revêt un
caractère plus restreint, seul le service où sera affectée la nouvelle
recrue est concerné.
2-3-2 L’accueil : La concrétisation de l’étape de rencontre avecBank Al Maghrib
L’étape de pré accueil sert à préparer l’accueil physique et humain de
la nouvelle recrue.
En effet, le livret d’accueil et les documents remis à la nouvelle recrue
permettront d’apporter des éléments de réponse à un ensemble
d’interrogations. L’information et la préparation des membres de
l’équipe aideront à les mettre à contribution aussi bien dans l’accueil
humain que dans l’apprentissage des différents domaines de
socialisation.
Le jour de la prise de service, le chargé d’accueil, disposant d’un
planning mensuel de toutes les arrivées communiqué par la DRH, se
charge d’accompagner la nouvelle recrue à sa Direction ; être
attendus constitue le premier message de réconfort véhiculé par BAM à
ses Hommes.
A l’arrivée à la Direction, le relais est assuré par le responsable
hiérarchique direct, qui constituera le point de repère, du moins pour
cette première journée, la première entrevue aidera à dissiper lesinquiétudes et à apaiser le stress et l’anxiété de la nouvelle recrue.
Le supérieur hiérarchique, a trois missions, à ce stade:
- Présenter le nouveau membre au reste de l’équipe, déjà informée
de la date de prise de service.
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- Expliquer, la finalité et le contenu de la fonction de manière
synthétique mais claire, les principaux interlocuteurs, et
éventuellement les interactions avec les autres fonctions duservice. La fiche de fonction peut être un outil privilégié pour
structurer son discours, qui a une portée stratégique pour la
nouvelle recrue.
Cette séance de présentation, qui doit être à un niveau de détail
assez fin, sera d’une grande utilité pour la nouvelle recrue, qui
sera reçue par le Directeur de l’entité. Celui-ci présentera à son
tour la mission, mais en des termes certainement plus
synthétiques et plus stratégiques. Par conséquent, et afin de
mieux cerner les attentes, il serait préférable d’envisager cette
présentation par le N+1 préalablement.
- Présenter le mentor : avant le contact physique, le supérieur
dressera le portrait du mentor, expliquera son rôle encouragera la
recrue à solliciter son mentor.
Par ailleurs, la rencontre avec les collègues ne peut être anticipée, car
elle dépend en grande partie de la sociabilité de la personne et du
niveau de sensibilisation des collègues à leur rôle dans le processus.
La rencontre avec le Directeur sera prévue, dans la journée même ;
faire durer le suspens ne contribue qu’à maintenir le niveau de stress
et l’ambiguïté.
Cette prise de contact avec le Directeur, est cruciale, le discours qu’il
tiendra aidera à compléter celui du N+1, à fournir une vue d’ensemble
sur la mission, les moyens mis en œuvre et aussi ses attentes par
rapport à la fonction. Cette mise au point est indispensable car elle
permet à la nouvelle recrue de mieux visualiser son rôle, les attentes
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auxquelles elle doit répondre pour remplir sa mission, dans les
meilleures conditions.
La prise de contact entre le mentor et son protégé se fera dans lapremière journée de la prise de service, il sera accompagné par son
manager et introduit chez son mentor.
La démarche d’accueil et les techniques utilisées par le mentor doivent
faire l’objet d’actions de formations ciblées au profit des mentors,
basées sur des simulations et des jeux de rôle afin de permettre à ces
derniers de prendre en main la technique.
Afin de réussir cette étape, il est indispensable de prévoir des actions
de formation où l’on explique et sensibilise les managers en particulier,
et le personnel en général, à leur rôle d’agents de socialisation ;
plusieurs techniques peuvent leur être proposées afin de faciliter leur
mission.
Il ne faut pas, à mon sens, faire durer cette phase plus de deux jours,suffisants pour que la nouvelle recrue prenne contact avec ses
supérieurs hiérarchiques, les membres de son équipe de travail, et
puisse consulter les ressources documentaires mises à sa disposition.
La faire durer ne fait qu’exacerber ses inquiétudes en se posant des
questions sur le déroulement des étapes suivantes.
La stimulation des comportements proactifs est l’un des leviersmajeurs du processus d’intégration, et la recherche d’informations est
l’un des besoins les plus pressants à cette phase. Les sources
privilégiées d’informations demeurent les collègues et les managers,
comme nous l’avons souligné dans le premier chapitre.
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La visite de la Direction selon un programme préétabli présente de
multiples avantages :
- Multiplier les opportunités de nouer des relations socialesinformelles ;
- Accéder à une diversité d’informations susceptibles d’éveiller
l’intérêt de la nouvelle recrue;
- Appréhender les valeurs et culture organisationnelles aussi bien
de BAM que celles du groupe à travers l’observation.
-
Situer sa mission dans la chaîne de création de valeur.Ainsi, la visite de Direction concrétise le choix de l’intégration
immédiate. Aucune phase probatoire n’étant envisagée;
l’apprentissage se fera dans l’organisation puisque le choix de
placer la nouvelle recrue en isolation (stratégie formelle), l’écartant
ainsi de ses pairs peut susciter des sentiments de frustration chez
ses derniers qui se ne se considèrent plus comme des acteurs du
processus, d’autant plus qu’il inhibe un grand nombre de
comportements proactifs.
Un programme de visite sera préparé dans ce cas, par le parrain ou
à défaut par le responsable hiérarchique.
La visite de la Direction constitue la fin de la période de rencontre,
sa durée peut varier d’une à deux semaines, le programme établi
sert à alimenter le système de représentations d’un très grand
nombre d’informations sur le langage propre à l’organisation, les
circuits de pouvoir, l’organisation du travail dans la Direction,
certains comportements appropriés…
L’accueil est une étape préparatoire au processus d’apprentissage
qui se déclenchera durant l’étape suivante.
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Etymologie
L’étude de l'étymologie du mot « mentor » révèle qu'il provient du
Grec : Men- « personne qui pense » et le suffixe masculin « tor »10.L’utilisation du mot mentor comme « un guide en qui on peut avoir
confiance » a proliféré jusqu'à ce jour.
Définition
“Le mentoring est le processus par lequel une personne plus
compétente et plus expérimentée sert de modèle, enseigne,
sponsorise, encourage, conseille une autre personne moins compétente
et moins expérimentée dans un objectif de développement personnel
et professionnel” 11.
Ainsi, il sera désigné un mentor au sein de chaque Direction, au plus
haut niveau hiérarchique possible. Les critères de désignation seront
exposés plus loin.
Ce choix, opéré par la DRH n’est pas fortuit. Elle doit être sure de
choisir le bon prospect capable de mener à bien cette mission. Elle doit
également prévoir des séances de formation au profit des mentors
désignés au niveau de toute la Banque.
Fiche de fonction12
Le mentor est un pivot du processus d’intégration, sa mission est une
fonction à part entière ; c’est pour cela que j’ai proposé de concevoirune fiche de fonction (annexe n° 000) qui s’articule autour de la finalité
de la mission d’un mentor, des principales activités à effectuer, et du
10 Klein, 1967.11
Anderson E, Shannon A. Toward a conceptualization of mentoring. In: Kerry T, Mayes A, ed. Issues in
Mentoring. New York: Routledge; 1995:25-34.
12 Cf. Annexe n° VI
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d’améliorer ses techniques ; car la réussite de son “protégé” devient
un défi personnel.
Les moyens méthodologiques font référence à l’ensemble des outilsfournis par la DRH et qui facilitent la mise en œuvre des opérations.
Les moyens méthodologiques sont constitués de deux outils
fondamentaux :
Le guide d’intégration des nouvelles recrues à BAM
Ce guide est une forme de manuel de procédures qui sera conçu suite
à la finalisation de ce travail. C’est une synthèse de toutes les étapes
du parcours d’intégration qui fera ressortir, de manière claire et
structurée, l’enchaînement des étapes mises en place par la DRH et les
acteurs responsables de la mise en œuvre de chacune d’elles.
Il permet de schématiser le parcours, détaillant les différentes étapes
de la démarche adoptée par la Banque, du pré accueil/ accueil à
l’évaluation de l’intégration de la recrue. Leur articulation et leur
synchronisation dans le temps, les acteurs en charge de chaque étape
afin de délimiter les responsabilités, les outils à mettre en œuvre à
chacune des étapes. Il doit être rédigé de manière claire et fluide,
accompagné d’un logigramme pour mieux visualiser les opérations
incombant à chaque structure et les éléments de sortie.
Le guide de mentoring
Ce guide est un outil d’apprentissage à destination des mentors
désignés. Il a un objectif pédagogique et incitatif ; il doit non
seulement sensibiliser à la criticité du processus, expliquer le rôle
fondamental du mentor dans le processus, mais également valoriser le
responsable en charge de cette mission, en mettant en avant les
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critères fortement sélectifs mis en place par la DRH et inciter à
s’investir dans la démarche en expliquant ses apports même au mentor
(contrat gagnant – gagnant).Ainsi, le guide contiendra les rubriques suivantes :
De prime abord, il s’agit d’expliquer que le mentoring ne doit pas être
perçu comme un traitement de faveur, une démarche élitiste ou
répondant à un effet de mode. Il faut expliquer le recours à cette
technique en exposant:
- L’état d’esprit de la nouvelle recrue à cette étape, caractérisé
particulièrement par une forte anxiété, incertitude, et stress.
- Les tactiques individuelles développées par les individus durant
les phases du processus d’apprentissage notamment la recherche
d’informations, l’observation et la surveillance.
- La corrélation entre les stratégies organisationnelles et les
comportements proactifs, expliquer qu’une intégration planifiée
n’est pas une substitution aux efforts personnels de la nouvelle
recrue à s’intégrer mais un catalyseur aux différentes tactiques
qu’il peut engager.
- Les enjeux d’une intégration mal conduite notamment ses
impacts négatifs directs sur la fonction (ambiguïté ou conflit de
rôle, compétences et habiletés professionnelles), sur laméconnaissance de la culture de BAM, et sur la non intégration
au groupe de travail, et indirectement sur l’engagement
organisationnel, la motivation et l’intention de quitter l’entreprise.
- Un aperçu historique sur le mentoring : relater, succinctement,
l’histoire issue de la mythologie grecque et selon laquelle Athéna
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la déesse de la “guerre et de la sagesse” a pris la forme du
mentor, chargé par le roi Ulysse de veiller sur son fils Télémaque,
de le conseiller et de le guider. Cet aperçu historique est destinéà transposer cette notion de mentor, apparue pour la première
fois dans la mythologie grecque, sur le contexte professionnel.
- Une seule définition succincte du mentoring, composée des
concepts clés à retenir, en mettant l’accent sur la notion de
contrat.
De cette notion de contrat découleront :
Deux parties distinctes réservées aux cocontractants :
- Le mentor : ses attributs ; veiller à valoriser les compétences
comportementales et techniques du mentor, et expliquer
implicitement que c’est un signe de reconnaissance de la part de
la Banque de ses aptitudes, de sa loyauté et de sa parfaite
connaissance de l’entreprise mais également, les acquisitions escomptées du contrat, car, si pour la recrue ces acquis sont
évidents, ils le sont moins pour le mentor à qui il est
indispensable d’expliciter les gains potentiels d’un tel programme.
- Le protégé : ses attributs ; expliquer qu’il doit être par exemple
rétroactif à la critique constructive, s’il veut tirer profit de
l’expérience et des compétences de son mentor, et lesacquisitions et gains relatifs au programme de mentoring.
Les principes fondamentaux de ce programme qui conditionnant
sa réussite et qui ont trait notamment, à la réciprocité de
l’échange, sa nature dynamique, à la confiance mutuelle, à la
confidentialité etc.
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Critères de choix du mentor
A Bank Al Maghrib, le choix du mentor doit obéir à plusieurs
critères :
- Le profil de compétences : si pour les compétences techniques, le
choix paraît évident, car le statut hiérarchique du mentor qu’on
s’est fixé à BAM ( Adjoint au responsable, responsable de
département), suppose une maîtrise parfaite des métiers et des
activités, les compétences comportementales constitutives du
profil individuel d’un mentor sont plus délicates à trouver.Heureusement que l’échantillon des adjoints ( deux par Direction)
et des responsables de Département ( plusieurs par Direction) est
large.
En se basant sur le référentiel des compétences et compte tenu
des qualités requises par un mentor, nous avons fixé 4
compétences comportementales qu’on a jugé critiques pour unefonction de mentor. Notre choix définitif sera fixé au vu des profils
individuels, issus des évaluations annuelles, et du profil de
compétences requis.
Le niveau de compétence permet de marquer le degré d’exigence
et le niveau de maîtrise de la compétence.
Profil de compétences comportementales d’un mentor
1/ Compréhension des autres : Ecouter et comprendre en
démontrant un intérêt immédiat pour ce que les autres expriment,
veulent exprimer ou ne peuvent exprimer.
Cette compétence doit être acquise au niveau 4 :
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A la capacité de comprendre les raisons du comportement
d’une personne ou des membres d’un groupe
En fait une analyse pour les exploiter au mieux dans lecadre d’un projet, de l’animation d’une équipe, d’un groupe
de travail.
2/ Développement des autres : Favoriser, soutenir
l’apprentissage et le développement des compétences par toute
initiative dépassant le simple cadre de la formation professionnelle.
Cette compétence doit être au niveau 2 :
Aide à la bonne prise de fonction de ses interlocuteurs et
collaborateurs
A la capacité d’identifier les moyens de développement
appropriés et veille à leur mise en œuvre.
3/ Conviction/ Adhésion : Convaincre et faire adhérer son ou
ses interlocuteurs à ses idées, valeurs…
Le niveau requis pour cette compétence est le niveau 3 :
A le souci d’utiliser différentes tactiques (actions, arguments,
comportements, effets…) de manière à les faire adhérer
Amène son interlocuteur à donner davantage d’informations
de manière à s’appuyer sur ces éléments non connus audépart.
D’autres compétences comportementales sont importantes mais ne
sont pas critiques ou sont considérées acquises de par le statut
hiérarchique du mentor, notamment, la déclinaison des objectifs et
de la stratégie, ou encore la confidentialité.
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- La congruence entre le domaine d’activité du mentor et celui de
son protégé, le rapprochement des métiers permettra au mentor
d’assister son protégé dans l’atteinte des objectifs et ledéveloppement de ses compétences techniques et donc de
s’ajuster parfaitement à son rôle.
Il sera désigné un mentor par Direction, la DRH, devrait procéder à
son choix selon la fonction et la mission, et le CV du mentor, qui,
de par son parcours dans la Banque, peut maîtriser plusieurs
domaines d’activité et disposer d’un large réseau de contacts quipourraient être utiles à l’intégration de son protégé.
- La position hiérarchique : le mentor ne doit pas avoir de lien
hiérarchique avec son protégé, ce choix pédagogique se justifie par
la difficulté à établir une relation “inconditionnée ”
Le lien hiérarchique peut constituer un frein du côté de la nouvelle
recrue, elle peut se sentir évaluée et jugée et donc ne pasoptimiser l’usage de sa source apprentissage.
- la proximité géographique : afin de veiller à la régularité des
entrevues et faciliter l’échange entre le mentor et son protégé, il
serait préférable que les mentors désignés soient sur le même
site de la Banque, ce choix se respectera chaque fois que possible
selon la compatibilité avec les autres critères précités.
Le choix du mentor, sera fait pendant la phase de pré-accueil, ce
dernier sera prévenu de sa mission, le CV de son protégé lui sera
communiqué, ainsi, que la description de fonction correspondante.
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B- Domaine de BANK AL MAGHRIB
On ne peut considérer qu’un individu est intégré à BAM, tant qu’il n’apas pris connaissance et assimilé les missions de Banque Centrale,
compris la déclinaison de ces missions en objectifs stratégiques, appris
et intériorisé la culture de l’Institution.
En effet, ce domaine regroupe un ensemble de sous domaines, les uns
complétant les autres, l’apprentissage de ces sous domaines contribue
à s’ajuster au poste de manière optimale.
1- Missions de la Banque centrale
Hormis, les ressources documentaires accessibles par divers moyens
(internet, bulletins officiels…) ou mises à la disposition de la
nouvelle recrue à son arrivée, il est judicieux d’organiser un
séminaire spécifique à cette thématique, indispensable pour
appréhender les missions fondamentales de la Banque Centrale, il apour objectif de présenter une vision intégrée des politiques de
BAM, de comprendre le rôle de la Banque Centrale dans l’économie
nationale. Ce séminaire sera présenté dans deux objectifs : d’une
part, la formation et l’information des recrues et d’autre part,
l’activation du sentiment d’appartenance à BAM, pour cela il faut
que l’animateur du séminaire puisse véhiculer des messages clairs
et implicites aux participants afin de valoriser l’expérience dans
laquelle ils se sont engagés.
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2- Culture de Bank Al Maghrib
Avant de déterminer les outils d’aide à l’apprentissage de la culture dela Banque centrale, il convient d’expliciter cette notion de culture et
d’en appréhender le contenu.
Définition
Dolan13 : la culture de l’entreprise équivaut au concept de personnalité
chez l’individu.
Aktouf 14: Elle donne aux employés et aux dirigeants d’une entreprise
un sentiment d’appartenance en leur permettant d’adhérer à une vision
commune de ce qu’est l’organisation et à des normes constituant des
modèles de comportement.
Composantes
Edgar Schein15 : la culture organisationnelle repose sur des artefacts
(symboles, comportements, rites, histoire), les valeurs et croyances
qui s’expriment dans l’organisation.
- Les symboles : ce sont des signes (logo, style, tenue
vestimentaire,…) chargés d’informations culturelles qui sont liés aux
valeurs essentielles. Ils servent aussi d’éléments de communication
tant en interne qu’en externe.
- Les valeurs : ce sont les codes comportementaux (valeurs opérantes)
qui ont forgé l’histoire de l’entreprise, ses pratiques de management et
les valeurs déclarées.
13 Psychologie du travail et comportement organisationnel14 Psychologie du travail et comportement organisationnel15 Culture organisationnelle et leadership, 1985
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Des rites : comportements spécifiques issus des coutumes et des
pratiques développées dans l’entreprise.
Des tabous : ce sont les interdits dans une organisation (évènements,situations qu’il ne faut pas aborder,…).
La définition donnée par Schein à la culture organisationnelle, met
l’accent sur les différentes composantes de la culture. Elles peuvent
êtres scindées en deux niveaux :
Composantes de la culture organisationnelle selon E. Schein (1985)
Ce schéma fait apparaître les deux niveaux de la cultureorganisationnelle à savoir le niveau observable, c’est celui que la
nouvelle recrue peut apprendre par des moyens formels ou qu’elle peut
constater et apprendre par elle-même, et le niveau implicite qui
comprend les valeurs, les non-dits et qui dicte un ensemble de
comportements jugés appropriés à la culture de l’entreprise.
Niveau explicite observable
Niveau implicite(noyau)
Artefacts culturels(Histoire, langage,légendes, symboles, héros,événements marquants,personnalités, etc.)
Valeurs
Postulats de base: réalitésinconscientes admises et partagées
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Par ailleurs, Schein, insiste sur le fait que cette culture
organisationnelle n’est pas unique. Elle cohabite avec des sous
cultures : A l’intérieur d’une même organisation, des groupes sociauxpartagent, diffusent et perpétuent consciemment ou non des faits
comportementaux et psychologiques spécifiques à leur groupe de
référence.
Ce dernier point conforte notre vision de considérer le groupe de
travail comme un domaine de socialisation à part entière, et d’œuvrer
dans le sens de la simplification des efforts d’intégration de la nouvellerecrue dans son équipe de travail.
La culture d’entreprise étant constituée de deux niveaux, nous devons
adopter des moyens différents d’apprentissage de ces composantes.
a- Niveau observable
L’apprentissage des éléments observables (langage, symboles,
rituels…) de la culture organisationnelle peut s’opérer de différentesmanières. Ces composantes de la culture de Bank Al Maghrib sont
plus faciles à appréhender, au vu des pratiques d’intégration
développées, notamment par une immersion immédiate dans le
milieu de travail,la visite de Direction, une facilitation des contacts
avec les collègues, la mise à disposition et l’accès aux informations,
autant d’éléments favorables aux comportements proactifs,plus
particulièrement la recherche d’informations, l’observation et la
surveillance.
Toutefois, il est indispensable d’organiser des séminaires de formation
continue portant sur des thématiques spécifiques dans ce sens, le
recours à la stratégie de formation présente plusieurs avantages,
notamment les possibilités d’interaction (questions, contact avec
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l’animateur…) et la forte perceptibilité des efforts formels
d’intégration par les nouvelles recrues.
La participation ne doit plus être considérée comme facultative, uneinvitation sera envoyée à toute nouvelle recrue par le Centre de
Formation Professionnelle, l’invitant à prendre part aux séminaires, en
expliquant le contexte de la formation, de préférence un planning des
actions de formation lui sera communiqué dans la première semaine
de son arrivée, via la messagerie électronique.
Il est à préciser également que la participation à ces séminaires doitse généraliser pour toucher toutes les catégories du personnel ;
employés et cadres.
On ne peut appréhender une culture et l’adopter sans connaître les
droits et obligations des co-contractants ; les liens qui unissent BAM à
ses salariés sont explicités dans le statut du personnel, ce document
mis à la disposition du nouveau venu à son arrivée, peut susciter desquestions fondamentales de sa part.
Le séminaire portant sur les droits et obligations des employés et
cadres de BAM, fait partie des thèmes dispensés dans le cadre de la
formation continue au centre de formation professionnelle, ce
séminaire animé par le Directeur des Ressources Humaines doit
constituer le point de départ du processus d’apprentissage.
Par ailleurs, pour ce qui est de l’histoire de BAM, s’agissant d’un
nouveau thème, il est recommandé d’opter pour un apprentissage
interactif. Le séminaire peut se présenter sous forme de jeu, par
exemple des dates à faire correspondre à des événements majeurs
dans la vie de BAM. Ce jeu permet de personnifier l’entreprise,
d’éveiller de l’intérêt chez les participants en prenant part au
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séminaire, et enfin de cerner le passé afin de mieux positionner les
projets actuels et futurs en les inscrivant dans un processus continu
d’amélioration et de mise à niveau de la Banque Centrale.
b- Niveau implicite
Ce niveau se compose des valeurs et des réalités inconscientes
admises et partagées, notamment les circuits de pouvoir, les
comportements liés au mode de management hiérarchique
prépondérant à BAM, un ensemble de comportements considérés
inacceptables, ou encore jugés souhaitables.La connaissance de ces composantes permettrait à la nouvelle
recrue de s’ajuster parfaitement à son rôle ; une personne qui
méconnaît ou qui ne se conforme pas à ces règles peut échouer à
son ajustement, et de ce fait, être rejeté par l’organisation malgré
ses compétences reconnues.
Certes, les qualités individuelles de la nouvelle recrue favoriseraientgrandement son apprentissage, des agents de socialisation seront
tout de même impliqués dans le processus. Ces derniers sont, par
ordre croissant d’importance :
Les collègues : le choix prémédité de BAM, consistant à ne pas
prévoir une étape probatoire, a pour but, entre autres, de faire des
collègues des agents de socialisation, d’ailleurs, les résultats dusondage dénotent d’une forte implication des anciens dans
l’intégration des nouveaux, ils apportent leur soutien et se montrent
disponibles à l’égard de leurs nouveaux collègues.
Le contact direct avec ses collègues plus anciens, favoriserait un
grand nombre de comportements proactifs, notamment pour
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observer les comportements des autres,poser des questions afin de
prendre connaissance des réalités implicites de la Banque Centrale,
surveiller les collègues afin de collecter le maximum d’informations.Toutefois, ces agents de socialisation peuvent présenter des risques
majeurs notamment les risques liés à la désinformation, ou à
l’influence négative du système de représentations d’un nouveau
membre, ce risque provient très souvent de personnes en conflit
avec la hiérarchie, ou ayant vécu de mauvaises expériences, c’est
pour cela qu’il faut compléter par d’autres sources moinsinformelles, sensibilisées aux enjeux de cet aspect d’apprentissage
et remplissant leur mission de manière consciente et structurée. Il
s’agit du :
Supérieur hiérarchique Direct : ce dernier joue un rôle important
dans le processus d’apprentissage, il doit être en mesure
d’accompagner son nouveau collaborateur. Pour cela il faut :
- Expliquer le contexte stratégique dans lequel évolue la Banque
centrale, car très souvent le contexte est à l’origine des
changements de valeurs, de la disparition et l’appropriation de
nouvelles valeurs.
- Intensifier les contacts avec son collaborateur, notamment,
durant les premiers mois de sa prise de fonction afin de
permettre à ce dernier de déployer des tactiques individuelles, de
confronter les informations collectées à d’autres sources plus
formelles, notamment les discussions déguisées, à travers
lesquelles la nouvelle recrue cherche à aborder un sujet délicat.
- Illustrer par des exemples concrets, ne pas hésiter à lui parler de
sa propre expérience à BAM, en lui passant des messages
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implicites sur les modes de gestion des carrières, les moyens de
réussir sa transition.
Le mentor : pour un junior, le mentor est une source privilégiéed’apprentissage de la culture de la Banque, de par sa position
hiérarchique. Il est censé véhiculer les valeurs de l’Institution et
veiller à leur assimilation, établir un échange dans ce sens,
encourager son protégé à poser des questions, le conseiller, le
soutenir et l’aider à s’adapter à son nouveau contexte professionnel,
son rôle portera sur les aspects constitutifs du niveau inobservablede la culture de BAM :
- Décrypter les circuits de pouvoir ; il s’agit d’expliquer les règles
du jeu, les personnes influentes, les réseaux et circuits qui
peuvent fournir telle ou telle information, les personnes
ressources pour réaliser le travail rapidement, quelles sont les
personnes, qui, indépendamment de leur position hiérarchique,
peuvent vous faciliter les choses ou au contraire les compliquer. Il
s’agit également de maîtriser son langage, savoir comment
s’adresser aux personnes sans risque de mauvaise interprétation,
et enfin quels sont les leaders dans chaque Direction, ou
département.
- Connaître les règles de comportement avec sa hiérarchie et ses
collègues : il s’agit d’apprendre au nouveau membre un certain
nombre de règles élémentaires notamment comportementales
particulièrement vis-à-vis de sa hiérarchie. Ces connaissances
s’acquérront au fil du temps, mais en connaître les bases est
indispensable, leur connaissance permet d’infirmer quelques
préjugés reçus susceptibles d’inhiber l’esprit d’initiative chez la
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nouvelle recrue. il s’agit aussi, d’encourager la nouvelle recrue à
entreprendre des liens avec ses collègues, à s’intégrer dans un
réseau professionnel utile aussi bien au moment de l’intégrationque durant la carrière professionnelle.
Par ailleurs, cette dernière source d’apprentissage n’est pas utilisée
dans le cas des nouvelles recrues seniors ; qui s’appuieront
fortement sur les collaborateurs, le supérieur direct et auront
tendance à s’intégrer dans des réseaux professionnels qui seront,
pour eux, de véritables sources d’information. De plus, pour cesrecrues, les tactiques individuelles sont beaucoup plus rodées et ont
plus de facilités à déployer des comportements proactifs, facilités,
par leur position hiérarchique et leurs responsabilités.
L’apprentissage de la culture de BAM, est un processus continu.
Chaque acteur a son rôle à jouer, la stratégie
organisationnelle réside dans la mise à disposition des moyens
nécessaires, la sensibilisation des managers à l’élargissement du
périmètre de leur responsabilité, leur action ne se limite plus à la
fonction, mais ils constituent désormais un vecteur d’information et
de communication de la culture de l’entreprise. Ils doivent,à cet
effet, remplir leur mission en étant conscients des enjeux.
BAM, aura aussi à organiser des sessions de formation au profit des
responsables chargés de remplir la mission de mentor, la
documentation fournie ne peut se substituer à des actions ciblées
pour permettre une prise en main de la démarche.
Tous ces efforts sont déployés dans l’objectif de faciliter
l’assimilation de la culture de BAM, de comprendre les missions de
Banque centrale, afin d’amorcer le processus d’apprentissage, et
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d’encourager divers comportements proactifs ; le processus se
poursuit tout au long de la phase d’intégration, les techniques de
formation permettront également de continuer la découverte et lacompréhension de la culture de BAM.
Les efforts de BAM, portant sur la culture de l’entreprise, ont
également une portée stratégique, ils tendent à pérenniser la
culture de la Banque centrale en aidant les nouveaux arrivants à
s’approprier son identité.
C- Domaine de la Fonction
L’objectif fondamental de ce processus est de permettre un ajustement
optimal de la nouvelle recrue à son poste. Cet ajustement n’est pas
une fin en soi mais, il a pour finalité d’aider le collaborateur à devenir
performant le plus rapidement possible, tout en créant un sentiment de
bien être et d’attachement envers l’organisation.
La période d’intégration qui peut correspondre à la période d’essai,
s’étale à BAM, entre 6 mois et un an,(elle peut s’étaler su 18 mois pour
des métiers pointus). Durant cette étape, l’objectif est de mettre à la
disposition de la nouvelle recrue tous les moyens pour lui permettre
d’atteindre un niveau acceptable d’assimilation de sa fonction, selon
les spécificités de chaque fonction. Nous essaierons de regrouper les
fonctions par trois grandes familles, et proposer des outils pouvant
aider à réussir l’appropriation du domaine de la Fonction.
Il va sans rappeler que le niveau de réussite de cet ajustement à la
fonction, dépend en grande partie du processus de recrutement, qui
conditionne le degré de congruence entre le poste à pourvoir et le
profil, donc pour ce travail, nous partons du postulat que le profil du
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candidat retenu répond, de manière optimale, au profil de
compétences requis pour le poste.
1- La catégorie des non cadres
Dans un premier temps, nous nous pencherons sur la catégorie des
non cadres. Les fonctions occupées sont le support logistique (agents
de sécurité, techniciens qualifiés dans différents métiers…) les
opérations relatives à l’émission fiduciaire à Dar As-Sikkah (tri,
vérification, comptage des valeurs…).
Pour ces fonctions, aucun technique d’intégration n’est mise en place,aucune formation de base n’est dispensée, les personnes apprennent
sur le tas et font très souvent appel à des techniques individuelles
notamment l’observation et la surveillance des plus anciens.
Pour des métiers où les procédures sont prédéfinies et où le niveau de
respect de ces procédures est indispensable pour mener à bien sa
mission, je propose un processus d’intégration, reposant notammentsur une stratégie d’intégration collective. Cette stratégie est
envisageable dans la mesure où les recrutements pour ces métiers se
font très souvent, de manière massive. La stratégie modélisante est
également un atout pour ce genre de métiers:
- Présentation par le supérieur hiérarchique, celui-ci animera un
atelier, pour expliquer les procédures de travail, les consignes àsuivre, les erreurs à ne pas commettre, les risques inhérents au
métier et les conséquences d’une défaillance aux procédures, les
différents impacts sur la Banque, sur les personnes…il expliquera,
également ses attentes par rapport à cette étape d’intégration.
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- Emploi d’une procédure de Back up,ou de travail en binôme, très
souvent, on choisira, pour cette mission, un senior expert
exerçant la même fonction, ce senior servira de modèle aunouveau collaborateur : la clé de réussite de ces fonctions est le
niveau de conformisme aux procédures, aucune innovation ou
originalité n’est requise, la stratégie modélisante présente
l’avantage de faciliter l’apprentissage des procédures de travail,
en favorisant les comportements proactifs, notamment, en
observant et en imitant un expert, la nouvelle recrue a plus de
chance d’apprendre plus facilement son métier, de se conformer
aux règles et procédures en la matière, de retenir les bonnes
astuces…
Pour cela, le nouveau collaborateur aura le même planning de
travail que son binôme expert ; il l’accompagnera sur le site de
travail où il devra accomplir sa mission. Le binôme expert doit
présenter son collègue aux autres, expliquer à chaque étape les
comportements qu’il faut adopter (pour certains métiers, le nouveau
collaborateur est en contact direct avec les Directeurs),les points de
vigilance à respecter , il expliquera également les procédures à ne
pas enfreindre.
Le binôme jouera également le rôle de mentor. Dans ce cas de
figure, il aidera son collaborateur à s’adapter à son nouvelenvironnement, aux contraintes horaires ou physiques liées à
l’emploi, à gérer les relations avec les pairs et sa hiérarchie.
Cette mission confiée à l’expert, sera prise en considération dans
l’évaluation annuelle de ce dernier, dans le cadre de la rubrique
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autres réalisations, afin de le motiver à prendre sa mission au
sérieux.
Le jumelage de l’apprentissage sur le tas à l’apprentissage avec unexpert permet également de réduire le stress et l’anxiété et
développer un fort sentiment de contrôle de la situation.
Il a aussi l’avantage d’assurer un feed back de performance, qui est
un comportement proactif que la nouvelle recrue a très vite
tendance à développer.
Des entrevues régulières entre le supérieur hiérarchique et le
parrain permettront de procéder à une évaluation plus objective du
nouveau, d’appréhender son potentiel, et d’envisager des actions de
développement des compétences en cas d’insuffisance. Les
entrevues entre le supérieur hiérarchique et le nouveau
collaborateur, ont pour objectif de faire le point sur les efforts
déployés, les progrès et aussi les difficultés rencontrées.Le rôle de la DRH, est de veiller au respect des procédures
d’intégration, ainsi :
- Le nom du parrain lui sera communiqué dès la première semaine
de prise de fonction.
- L’évaluation se fera semestriellement, et non pas annuellement.
L’entretien se tiendra en présence du parrain, il a pour objectif detenir la DRH informée de l’état d’avancement de l’apprentissage
de la fonction.
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2- Cadres juniors
On entend par cadre junior, toute recrue diplômée, sans expérience
ou avec une petite expérience d’une à deux années, ces recruessont en général embauchées comme débutants.
Disposant des connaissances théoriques, il faut les accompagner
pour les traduire en compétences techniques, et remplir leurs
fonctions dans des conditions optimales.
Cet accompagnement permet de réduire le coût du recrutement,
d’accélérer le processus d’apprentissage et fait que la nouvellerecrue est opérationnelle plus rapidement.
a- Présentation de la mission.
Cette présentation a pour objectif de fournir à la nouvelle recrue
une vision plus claire du plan stratégique triennal de la Direction.
C’est l’occasion de lui décliner les orientations stratégiques en
objectifs stratégiques et opérationnels.
Ensuite, il s’agit de positionner la fonction par rapport aux
orientations stratégiques, d’en expliquer le contenu de manière plus
explicite et plus opérationnelle. Une version plus détaillée de la fiche
de fonction sera remise au nouveau collaborateur, le profil de
compétences requis par la fonction doit y figurer, le niveau de
maîtrise exigé pour chaque compétence et son explication doit êtrefourni, et ce afin de:
- Mieux cerner sa mission et ses responsabilités ;
- Mieux situer le programme de formation qui lui sera proposé par
son supérieur hiérarchique.
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- Etre conscient des efforts à déployer pour atteindre le niveau
exigé et orienter, ainsi, ses efforts d’apprentissage par rapport à
ce qui est requis par la fonction.- Etre en mesure d’évaluer l’atteinte des objectifs d’apprentissage
par rapport au profil de compétences requis par la fonction, au
niveau débutant.
b- Fixation d’objectifs d’apprentissage pour la période
d’essai
Contrairement aux employés déjà en place, la nouvelle recrue
n’aura pas d’objectifs de performance, car la performance suppose
que la nouvelle recrue dispose des compétences et des moyens
requis pour atteindre ses objectifs, ce qui n’est pas le cas.
Ainsi, dans un premier temps, le supérieur hiérarchique doit établir
un programme de formation, qui s’étalera selon la complexité de la
fonction, sur tout ou partie de la période d’essai.
Pour cela, il devra fixer des objectifs de formation clairs et réalistes
à son nouveau collaborateur. Il doit, à cet effet :
- s’appuyer sur sa connaissance du métier : il est le mieux placé
pour juger des besoins prioritaires en compétences et décider
du parcours de formation de son collaborateur.
- Analyser la fiche de fonction : le descriptif l’aidera à structurer
ses objectifs, à ressortir les compétences critiques nécessaires à
l’accomplissement de la fonction, et à planifier le programme de
formation.
Ces objectifs seront transmis et discutés avec le collaborateur, il
faut lui expliquer chaque objectif, et le pousser à s’exprimer dessus,
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il faut également lui communiquer le planning de formation prévu
et lui expliquer les moyens qui seront mis en œuvre pour faciliter
son apprentissage.c- Organisation de la formation
Le programme de formation se fera sur le poste de travail. Certes, la
prise en main des fonctions se fera de manière progressive, le
processus d’apprentissage se déroulera graduellement, c'est-à-dire
que chaque étape du processus franchie laisse place à l’étape
suivante en assurant une acquisition des compétences nécessaires àl’accomplissement de la mission.
Le programme de formation que je propose a plusieurs effets positifs
sur les comportements proactifs, notamment, l’observation, la
surveillance, la recherche d’information et la recherche de feed back,
le processus que je propose est chronologique, mais le manager, peut
au besoin, inverser ou supprimer des étapes.Il est important, afin de réussir ce plan de formation et atteindre les
objectifs d’apprentissage, que le manager direct :
- Elabore un planning détaillé du plan de formation de son
collaborateur, qu’il devra lui communiquer d’avance. Il peut
mettre, à titre indicatif , des dates de début et fin de chaque étape
du processus (stratégie fixe), mais expliquer que ces dates sonttout à fait flexibles et qu’elles peuvent être revues à la lumière
des progrès notés ou à la demande du collaborateur.
- Explique au collaborateur l’enjeu et l’importance du stage, qu’il
faut considérer comme une étape intégrante de sa formation, le
prévenir que ses collègues ont pour responsabilité de lui
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apprendre les “ficelles” 16 de l’emploi, et qu’il ne doit pas, par
conséquent, hésiter à optimiser cette phase d’apprentissage.
- Communique le planning du stage au sein du service endésignant le responsable d’apprentissage pour chaque étape, et
en le sensibilisant à son rôle dans le processus.
c- 1 Mise à disposition des moyens méthodologiques et
techniques
Moyens méthodologiques
- Le manuel des procédures : cet outil de travail relate de manière
détaillée, par processus, les opérations à effectuer, les acteurs qui
en sont responsables, les interactions avec d’autres processus,
Le manuel doit être complété, éventuellement de guides
méthodologiques. Cette documentation sera d’une très grande utilité
au nouveau membre, il pourra y revenir chaque fois que nécessaire.
- Le référentiel réglementaire associé à la fonction : il s’agit de
mettre à la disposition du nouveau membre tous les éléments qui
réglementent l’activité : lois, codes, instructions, circulaires,
règlements, décisions…bref, tout ce qui régit son activité.
- Documentation relative à la fonction : il s’agit de supports de
séminaires animés antérieurement, de notes de synthèses réalisées
en interne…
Moyens techniques
- Les outils techniques nécessaires à la fonction, il s’agit des
logiciels, progiciels, applications…pour la prise en main de l’outil.
Il est souhaitable de fournir au nouveau membre une session
16 Traduction de Catherine LACAZE du terme “ropes” cité par E. Schein
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personnelle en mode test, pour lui permettre de s’exercer à
l’outil, d’en explorer les fonctionnalités et de maîtriser son
utilisation.Il va sans dire, qu’il faut mettre à sa disposition le guide
opératoire et l’instruction relative à la sécurité de l’information.
c-2 Les sessions formelles de formation
Dans le cadre des nouvelles attributions, le supérieur hiérarchique
peut proposer des sessions de formation, notamment quand il s’agit
d’apprendre des techniques de travail, notamment pour les métiers
spécifiques de Banque centrale, ainsi pour un chargé de supervision
du marché monétaire- débutant, des cours de formation doivent être
dispensés afin de mieux cerner les règles de politique monétaire, de
comprendre les instruments de régulation et de supervision
monétaires et les actions de la Banque centrale sur le marché.
Deux alternatives sont possibles :
Formations intra Direction
Le collaborateur est formé par un expert dans le domaine, en dehors
de son supérieur hiérarchique. Il est censé lui enseigner les
techniques et lui transférer le savoir nécessaire à l’exercice de son
activité, elle présente l’avantage d’assurer un canal de transfert de
savoir par les experts, notamment pour les fonctions critiques quirequièrent une attention particulière de la DRH.
Toutefois, cette technique n’est pas envisageable dans tous les cas,
elle doit être utilisée pour les compétences critiques, où la formation
au CFP ne peut pas répondre au besoin et où ces connaissances ne
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sont pas transmissibles autrement, il s’agit particulièrement des
fonctions spécifiques aux métiers de Banque centrale.
Formations au Centre de Formation Professionnelle
Les actions de formations ont pour but de fournir au collaborateur
une vision sur le cadre légal et réglementaire de sa mission, de lui
présenter les spécificités du contexte de la Banque centrale, elle met
en relief un certain nombre de connaissances nécessaires à l’exercice
de la fonction.
Ces séminaires sont très souvent animés par des formateurs internes
de haut niveau ou par des animateurs externes, ils permettent une
grande interactivité entre les participants, et se font généralement en
ayant recours à des exercices pratiques.
Le plan de formation étant diffusé en début d’année, le manager
peut inscrire son collaborateur aux actions de formation. Le centre de
formation professionnelle se chargera de communiquer le planningdes formations à l’intéressé.
c- 3 Le stage au service
Cette technique consiste à placer le nouveau collaborateur en stage
d’observation dans son service même. Il accompagnera ses collègues
dans l’accomplissement de leurs fonctions, à ce stade du processus, il
ne prend pas encore part aux opérations.
Cette technique présente de multiples avantages :
- C’est un catalyseur d’un grand nombre de comportements
proactifs, liés à la performance et à la motivation dans le travail,
notamment l’observation, par observation on n’entend pas un
comportement passif, mais au contraire, la nouvelle recrue doit
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s’impliquer fortement dans le stage, s’imprégner des procédures
et en comprendre l’enchaînement, utiliser les moyens
méthodologiques mis à sa disposition, comprendre les différentsmécanismes, poser des questions…etc.
- Un apprentissage plus fluide, car parallèle aux sessions de
formation, il permet de constater en pratique, les connaissances
acquises dans le cadre de la formation, il permet également à la
nouvelle recrue de faire appel aux connaissances théoriques
acquises à l’université.- Aide à la prise de confiance en soi : il permet à la nouvelle
recrue d’apprendre sans pour autant endosser la responsabilité.
Le cas contraire, contribue à exacerber ses inquiétudes : la peur
de l’erreur.
- Intégration au groupe de travail : nous rappelons que ce domaine
d’intégration ne peut pas être considéré comme un élément isolé,il vient en filigrane des autres domaines. Ainsi, la technique
d’observation fait des membres en place des acteurs importants
de l’intégration de leur nouveau collègue. Cette méthode,
contrairement à la procédure de back up, (préconisée pour la
catégorie des non cadres) crée un esprit d’entraide sans pour
autant générer un sentiment de subordination de la nouvelle
recrue vis-à-vis de son collègue plus ancien ; c’est dans cet esprit
que le stage d’observation pourrait avoir une corrélation positive
à l’intégration au groupe de travail.
Durant cette période de stage, le manager direct doit suivre de très
près son collaborateur, il doit intensifier les entretiens pour le
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mettre en confiance, noter les progrès et les difficultés et ajuster
le déroulement du programme de formation en conséquence.
c- 4 La visite des structures.
Cette technique est recommandée dans le cas de fonctions plus ou
moins transverses. A titre d’exemple, les fonctions de contrôleur
interne ou d’analyste des risques opérationnels, pour ces fonctions,
le nouveau collaborateur est amené à travailler sur des processus
qu’il ne connaît pas, pour mener à bien sa mission, il doit cerner
l’activité dans sa globalité, maîtriser les procédures, collecter touteinformation qui lui serait utile pour sa fonction, et également pour
nouer des liens avec ses futurs interlocuteurs.
Elle est également conseillée afin de cerner le processus de travail en
entier, car très souvent on limite l’apprentissage au périmètre
d’action du collaborateur. Or il a besoin d’une vision d’ensemble pour
mettre en œuvre des solutions dans le cadre de sa mission ; êtreresponsable d’une partie du processus n’exclut pas l’apprentissage du
processus , afin de mieux cerner les mécanismes d’interaction entre
ses procédures et le reste du processus, cette méthode lui permet de
se positionner par rapport aux autres acteurs.
Cette technique est conseillée a posteriori du stage au sein du service,
car le nouveau membre doit être en mesure de placer les informations
reçus dans leur contexte, ça lui permet d’apporter des réponses à des
interrogations qu’il s’est déjà posé pendant son apprentissage.
Encore une fois, pour cette étape du processus, le manager prendra
contact avec le responsable de la structure en question, ce dernier
désignera un responsable de la formation et conviendront
conjointement d’une date selon leurs disponibilités.
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c- 5 Le travail en équipe
Une fois le stage au sein du service fini, on mettra le collaborateur à
contribution dans un travail en équipe, cette étape étant facultative,le manager peut confier directement un dossier à son nouveau
collaborateur, ce choix se fera selon la complexité de la fonction et
selon la probation du stage d’observation.
De courte durée, cette étape permet une prise d’autonomie
progressive, durant laquelle la nouvelle recrue met en pratique les
connaissances acquises, la préparer à mettre en œuvre des solutionsappropriées aux problèmes qu’elle va rencontrer dans l’exercice de
sa fonction de manière autonome.
Cette étape a aussi l’avantage de permettre à la nouvelle recrue de
développer un comportement proactif indispensable qui est la
recherche de feed back.
Ce comportement se poursuivra tout au long de la phased’intégration, au fur et à mesure des progrès enregistrés et du niveau
de maîtrise de son environnement. La recherche de feed back aura
tendance à diminuer puis à disparaître à la fin de la période
d’intégration.
Le manager direct doit s’entretenir avec son collaborateur de manière
à décider conjointement, du dénouement du plan d’apprentissage et àen faire une évaluation, à ce moment, le collaborateur est considéré
opérationnel, il continuera son apprentissage sur le tas, en apprenant
de ses erreurs et de ses collègues.
Il est à rappeler que le mentor a un rôle important à jouer, qui ne se
limite pas uniquement à l’apprentissage de la culture et l’identité de
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BAM, mais a également pour responsabilité d’accompagner son
protégé dans l’atteinte de ses objectifs d’apprentissage de la fonction.
D’ailleurs le critère de sélection basé sur la proximité des métiersverse dans cet esprit.
3-Cadres seniors
Par cadre senior, on entend les cadres ayant une expérience
professionnelle confirmée et qui intègrent Bank Al Maghrib pour des
postes de responsabilité ou comme spécialistes seniors ou experts.
A la différence du junior, le senior a plus de facilité à s’intégrer, de par
son statut et sa position hiérarchique. Il accédera plus facilement à des
réseaux et appréhendera plus aisément la culture de BAM.
Toutefois, il a besoin de prendre connaissance du périmètre de sa
responsabilité, des procédures, du cadre légal et réglementaire
d’exercice de son activité.Toutes les ressources documentaires et réglementaires doivent être
mises à sa disposition, dès sa prise de fonction. Il sera envoyé en
formation au CFP pour les thèmes qui pourraient l’intéresser. A la
différence du junior, il prendra part à un large éventail d’actions de
formation, au vu de ses responsabilités, il aura besoin de comprendre
l’activité dans son ensemble et de cerner les différentes interactions et
les points d’intersection entre les domaines d’activité qui interagissent
avec son métier.
Les modalités administratives sont identiques pour un junior ou pour
un senior.
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Pour cela, le Directeur lui assignera une mission spécifique, un
projet…qui rentre dans le cadre de son activité, au bout duquel le
senior devra établir un rapport ou un compte rendu ; l’objectif principal étant de lui donner l’occasion de déployer des tactiques
individuelles, d’aller à la découverte de son environnement de travail,
de ses futurs collègues et interlocuteurs.
Selon le contexte et la stratégie, le Directeur incitera le nouveau
collaborateur à innover, il peut, ainsi, l’orienter vers une innovation de
contenu ou une innovation de rôle ou encore à se conformer àl’existant. Dans tous les cas, il faut qu’il soit clair dans son discours
pour éviter les mauvaises interprétations, car l’impact peut être fatal
sur l’intégration du senior.
A titre de rappel :
- Contenu innovant : L’individu peut rejeter une connaissance de base
associée au rôle et chercher des connaissances alternatives pour
remplir son rôle. On parle ainsi d’un réformateur.
- Innovation de rôle : « Un individu peut enfin redéfinir entièrement le
rôle dans sa globalité en attaquant et en tentant de changer la mission
qui lui est associée. Il s’agit alors d’un rejet complet de la plupart des
normes gouvernant la conduite à exercer et la performance du rôle ».
Afin de faciliter sa mission, un écrit sera envoyé à tous les
interlocuteurs potentiels, expliquant le contexte dans lequel s’inscrit le
travail, et leur demandant à aider le nouveau collaborateur, à mettre à
sa disposition tous les outils pour accomplir sa mission.
Le senior sera suivi par son supérieur hiérarchique mais également par
le Directeur, à qui il devra rendre compte régulièrement des résultats
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de sa mission, l’objectif étant d’instaurer un climat de confiance et de
coopération.
D- Le rôle de la Direction des Ressources Humaines
Proximité de la nouvelle recrue
Très souvent, les nouvelles recrues reprochent à la DRH son absence
lors de la phase d’intégration. Elles estiment que son rôle s’arrête au
moment des procédures administratives d’embauche, ce qui n’est pas
faux d’ailleurs, pour cela, le business partner17
doit prendre contactrégulièrement avec le collaborateur dans la semaine suivant la prise
de fonction pour s’enquérir de l’étape d’accueil, il doit par la suite
établir une relation personnalisée avec la recrue, lui proposer son
aide et son soutien, et s’enquérir de l’avancement de son intégration.
Le BP ne doit pas hésiter à apporter conseil à la nouvelle recrue.
Le Business partner doit encourager la nouvelle recrue à solliciter sonmentor, à demander son aide et son conseil.
Formation
La DRH a pour rôle de sensibiliser les managers à la criticité du
processus. Il faut les convaincre du bien fondé de la démarche, la
meilleure manière est de mettre en avant des arguments qui plaident
pour la performance, la motivation au travail et le turn over.Il faut également les former à leur rôle de responsables du processus
d’intégration. Dans ce sens, la DRH doit les aider à prendre en main
le processus, à en faciliter la mise en place, à sensibiliser les
collègues à leur rôle d’acteurs actifs du processus.
17Correspondants RH des Directions Centrales, disposent chacun d’un portefeuille client auquel ils apportent conseil
et soutien dans la mise en œuvre de la stratégie RH (recrutement, formation, mobilité…)
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Les mentors doivent figurer parmi les priorités de formation de la
DRH. Des actions spécifiques seront animées à leur profit, pour les
convaincre du bien fondé de la démarche et les inciter à y adhérer. Accompagnement
Proximité et écoute seront les maîtres mots durant la phase de mise
en place, le temps que les managers maîtrisent le processus, et qu’il
devienne une pratique courante, les business partners, formés à cet
effet, doivent être à l’écoute des managers, les conseiller, leur
expliquer et les aider à déployer le processus.
Suite à la phase de déploiement, ils continueront à assister les
managers dans la mise en œuvre.
Supervision
Les business partners ont également pour rôle de veiller à ce que le
parcours d’intégration soit mis en œuvre pour toute nouvelle recrue.
Pour cela, il doit prendre contact avec le manager direct, dès la
première semaine de prise de fonction, pour prendre connaissance du
parcours d’intégration (visite de Direction, programme de formation…)
Le manager direct est tenu de transmettre à la DRH (Business
Partner), tous les deux mois, un compte rendu sur l’évolution du
processus d’apprentissage, les compétences pour lesquelles il faut
prévoir des actions de développement. Ainsi, ce compte rendupermettra à la DRH de se prononcer sur la décision de titularisation de
la nouvelle recrue, et d’envisager, éventuellement, un prolongement de
la période d’essai.
Le compte rendu établi par le mentor ne rentre pas dans le cadre de
l’évaluation de fin de stage, mais il permet à la DRH de mesurer les
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efforts d’intégration de la nouvelle recrue. Le mentor, de par sa
proximité, est en position de déceler les hauts potentiels juniors, ce
qui représente une information cruciale pour la DRH.
2-4 Management de son rôle
Idéalement, ce stade devrait coïncider, au maximum, avec la période
d’essai. Cette étape est caractérisée par la régression de la réceptivité
des individus aux stratégies de l’organisation qu’ils peuvent
considérer comme contraignantes et même les percevoir comme
réductrices de leurs capacités et aptitudes.
La relation avec le mentor devrait arriver à son issu, c’est justement ce
dernier, qui doit prendre en main cette rupture, le supérieur
hiérarchique quant à lui, peut à ce stade, fixer des objectifs de
performance à son collaborateur.
Le dénouement des trois phases du processus doit aboutir àl’évaluation du niveau d’intégration des collaborateurs recrutés.
2-3-4 Evaluation du parcours d’intégration18
Le processus d’intégration doit s’inscrire dans une démarche
d’amélioration continue. Pour ce faire, il faut en évaluer les résultats
afin d’apporter les actions correctrices qui s’imposent. Il est également
du ressort de la DRH de mesurer le niveau d’intégration des recrues,
indicateur qui peut justifier le bien fondé de la politique RH, et
l’efficacité des procédures qu’elle met en place.
18 Cf. Annexe n° VII
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Toutefois, l’évaluation comporte la contrainte majeure de l’anonymat,
car les recrues accepteront difficilement de dévoiler leurs impressions
sur le parcours d’intégration pour deux raisons principales :D’une part, la peur d’être apprécié et jugé sur la base du
questionnaire d’évaluation, et;
D’autre part, une inquiétude relative à la remise en question de
l’efficacité du rôle du management dans le processus.
Ainsi, la difficulté majeure réside dans la collecte d’informations réelles
et sincères. Afin de pallier cette contrainte, nous nous contenterons
dans un premier temps, d’une évaluation anonyme sur intranet ; la
recrue n’aura pas à dévoiler son identité, les informations recueillies
nous permettront de mesurer l’impact des efforts organisationnels
d’intégration et plus spécialement leur perception par les nouveaux
collaborateurs.
A cet effet, le questionnaire regroupe une sélection de questionsadaptées à partir de l’échelle de Chao et al. J’ai essayé de couvrir tous
les domaines d’intégration, mais également d’intégrer une dimension
relative à la perception du rôle de chaque agent d’intégration ; le
supérieur hiérarchique, le mentor et les collègues ainsi que la DRH.
Tout comme les autres processus RH, le processus d’intégration doit
répondre à la vision stratégique dans laquelle s’inscrit l’entreprise. Iln’y a pas de bonne ou de mauvaise stratégie, mais toute approche est
pertinente dans la mesure où l’entreprise est consciente des impacts et
enjeux de ses choix en matière de GRH et de leur parfaite congruence
avec la politique RH.
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C’est dans cet esprit, que j’ai développé un processus d’intégration à
Bank Al Maghrib qui tient compte à la fois des réalités de l’entreprise et
de ses ambitions futures et qui de plus, s’inscrit dans la dynamique dechangement que connaît la Banque centrale.
Ne prétendant pas à la perfection, ce processus doit s’inscrire dans une
dynamique d’amélioration continue.
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CONCLUSION
Les enjeux de l’intégration sont majeurs, ce processus RH mérite une
attention particulière et une prise de conscience du rôle de
l’organisation dans le parcours d’intégration de ses collaborateurs.
Il faut , néanmoins, noter que tout comme la formation, l’intégration
peut être initiale ou continue, la socialisation organisationnelle n’est
pas propre à l’entrée organisationnelle, car l’intégration d’uncollaborateur se poursuit en fait tout au long de son appartenance à
l’entreprise.
Cette intégration prend alors la forme d’une vérification et d’une
consolidation de la cohérence de la contribution, au fil des mois et des
années.
Ainsi l’intégration n’est-elle pas une étape définitive dans la vie d’un
salarié dans son entreprise. Les réalités et les priorités évoluent ; la
culture aussi, parfois. L’entretien annuel, par exemple, peut fort bien
constituer un moment où l’on identifie un nouvel effort d’intégration à
accomplir de part et d’autre
Cette "reconnaissance mutuelle" qu’est, en définitive, l’intégration,
constitue probablement le meilleur facteur de fidélisation d’un employé
à son entreprise.
Pour le cas de BANK AL MAGHRIB, le processus d’intégration que je
propose vient compléter le modèle de gestion des ressources humaines
issu du SDRH, car une GRH ne saurait être performante et créatrice de
valeur si elle ne s’intègre pas à la vision stratégique de l’organisation
et ne répond pas aux attentes de ses clients.
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