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Prix de l'Entrepreneur Social Bilan de dix années d'entrepreneuriat social

Janvier 2017

Prix de l'Entrepreneur Social - rétrospective des 10 ans.pptx 1

Méthodologie de l'étude

Cette étude a été réalisée sur la base des données publiques et / ou déclaratives des candidats au

Prix de l'Entrepreneur Social. Ces données ont fait l'objet d'un contrôle de cohérence mais les

informations retenues proportionnées par les candidats n'ont pas été soumises à un contrôle

d'exactitude ni d'exhaustivité, et le BCG ne les a pas vérifiées de façon indépendante.

Les valorisations financières, projections de marché ou projections financières et conclusions

contenues dans ces documents s'appuient sur des méthodologies de valorisation standard et ne

sont pas des prévisions définitives, et ne sont pas garanties par le BCG. Des modifications de ces

données ou des hypothèses de travail auraient un impact évident sur les analyses et conclusions

du BCG.

Les éléments contenus dans ce rapport ont une visée purement pédagogique et ne sauraient donc

être utilisées ou opposées dans le cadre d'opérations de financement. Tout Tiers renonce par la

présente à tous recours contre le BCG quant à cette présentation ou tout autre document. La

réception et la lecture de ce document seront considérées comme la manifestation d'une

acceptation de ce qui précède.


Les principaux enseignements de l'étude

Etude réalisée à l'occasion des 10 ans du Prix de l'Entrepreneur Social

• 740 dossiers analysés, 100 visites terrain et due diligences, 41 entrepreneurs sont passés devant le jury

• Analyse des 41 projets arrivés en finale du Prix: au moment du Prix vs. aujourd'hui

• Etude de leur évolution et des facteurs de succès

Cette étude déconstruit les mythes autour de l'entrepreneuriat social et souligne ainsi que les entrepreneurs sociaux sont des personnalités expérimentées capables de construire des projets d'envergure avec des subventions très faibles

• 60% des finalistes ont eu une expérience business avant de monter leur projet à impact social

• 39% des projets avaient un budget annuel supérieur à quatre millions d'euros lors de la participation au prix

• 62% des finalistes avaient moins de 20% de subventions dans leur budget

Des entreprises en très forte croissance

• 58% des projets ont vu leurs chiffres d'affaires plus que doubler depuis le Prix

• 41% des projets ont vu leurs effectifs plus que doubler depuis le Prix

• Tendance à la baisse des subventions

Le BCG a identifié les facteurs de succès propres à ces entrepreneurs sociaux:

• Ce sont des entrepreneurs qui maitrisent les codes et les compétences de l'entreprise

• Ils ont aussi développé des compétences propres au social


Le Prix de l'Entrepreneur Social en chiffres

Rétrospective sur les 41 finalistes

depuis la création du Prix

10 lauréats

4

41 finalistes

3

96 demi-finalistes

2

740 candidatures

1

• Appel à candidature • Réception des dossiers

et évaluation • Sélection

des demi-finalistes

• Visites terrains

des demi-finalistes

• Sélection des

finalistes

• Présentation

des finalistes

devant le jury

• Sélection du

Lauréat

• Remise du Prix

• Innovation

• Impact Social

• Viabilité économique

Sélection sur 3 critères


Les 41 finalistes des dernières éditions

Qui sont-ils ? Que sont-ils devenus? Quels facteurs

principaux expliquent leur succès?

Olivier

Desurmont

Sinéo

Francois

Jaquenoud

1001 Fontaines

Jean-Guy

Henckel

Réseau Cocagne

20

07

2

00

9

20

08

2

01

0

20

11

20

14

2

01

3

20

15

Didier Roche

Ethik investment Elisabeth Dargent

Main Forte

C.E Vincent

Emmaüs Défi

Jean-Louis

Khiel

Crésus

Arnaud

Poissonnier

Babyloan

François Bracq et

Tim Lovelock

Giving Corner

Etienne

Primard

SNL

Francois

Goudenove

Websourd

Christophe

Chevalier

Groupe Archer

Laurent Laïk

La Varappe

Pierre Duponchel

Le Relais

Jean-Louis

Ribes

DSI

Anne-Karine

Stocchetti

Optimômes

Laure Geradon

de Vera

MKT Sociétal

Anne Voileau

Etre

Florence Gilbert

Wimoov

Jean-Luc Tissier

Envie

Saïd

Hammouche

Mozaîk RH

Jacques-Etienne

De T’serclaes

ADN

B.P Renault

StarPilote

Pierre Choux

Id'ées

Francois Marty

Le Chênelet

Patrick Vandamme

Triselec Lille

Hervé Allart de Hees

Tadéo

Abdel Belmokadem

Nes & Cité

Cécilé Galoselva

Etic Sylvain

Couthier

ATF Gaia

Frédéric

Bardeau

Simplon

Guillaume Bapst

A.N.D.E.S.

20

12

2

01

6

Thibaut

GUILLUY

Groupe ARES

Mara MAUDET

IEPC

Caroline

MITANNE

Sourdline

Jean MOREAU

PHENIX

Bernard

Devert

EHD

Lamine

Thiam

Promevil

Paul Benoit

Qarnot

Olivier Flament

Villette Emploi

Maria Nowak

ADIE


Agenda

Qui sont-ils au moment de leur participation au Prix ?

Leur participation au Prix de l'Entrepreneur Social

Que sont-ils devenus depuis le Prix ?

Les facteurs clés de succès de ces entrepreneurs sociaux


L'entrepreneuriat social : mythes et réalités

Mythes Réalités

Profils • Des jeunes militants issus du monde

associatif, sans réelle expérience

business

• Des professionnels en milieu de carrière,

issus du monde de l'entreprise

Secteurs • L'entrepreneuriat social cantonné à un

nombre restreint de secteurs – ex.

éducation, services aux particuliers

• La plupart des secteurs de l'économie

classique propices à l'entrepreneuriat

social

Finalités • Une finalité sociale unique, l'insertion

professionnelle

• Une grande variété de finalités sociales

Tailles et

maturité

• L'entrepreneuriat social composé de

micro-entreprises sans envergure

• Des entreprises de tailles diverses mais

une majorité de PME établies et matures

Impacts • Des impacts sociaux dont la portée est

limitée

• Des impacts économiques et sociaux

conséquents

Subventions • Des structures sous perfusion de

subventions

• De fortes capacités d'autofinancement

Note: Voir p.1 "Méthodologie de l'étude"


Mythe : des entrepreneurs sociaux jeunes issus du monde

associatif et sans expérience business

41

46%

17%

17%

> 60 40 à 49 50 à 59 Total < 40

20%

Réalité : des profils senior, 83%

âgés de 40 ans ou plus

41

39%

Social

native

Total

29%

32%

Professionel

en quête de

sens

Experience

business

41

20%

29%

51%

Total Etudes

secondaires

Baccalauréat

ou inférieur

Grande

Ecole

Autres

(fac, BTS,

etc.)

"L'entrepreneuriat social est victime d'un déficit d'image et de moyen. Pour pallier cela, l'entrepreneur social

se doit d'être un professionnel exemplaire notamment à travers une expertise sectorielle "

Jean-Louis Ribes – Fondateur de DSI, Entrepreneur Social de l'année 2008

Réalité : des profils avec une

forte expérience du business

Réalité : des profils éduqués,

50% issus d'une Grande Ecole

Professionnel

ayant découvert

le social par

hasard

Note: Statistiques sur les 41 finalistes lors de leur participation au Prix de l'Entrepreneur Social Note: Voir p.1 "Méthodologie de l'étude"


Mythe : l'entrepreneuriat social cantonné à un nombre

restreint de secteurs (ex. éducation, services aux particuliers)

Réalité : la plupart des secteurs de l'économie sont

propices à l'entrepreneuriat social

15%

15%

Services aux

particuliers

Services aux

entreprises Transport Services aux

collectivités

5% 2% Promotion et immobilier

7%

Multi-sectoriel 10%

Média 2%

IT & digital 10%

Gestion des

déchêts 2%

Finance

7%

Education

7%

Culture

2% Commerce

5% Agriculture et

agroalimentaire

10%

Wimoov

Accompagnement des

publics fragiles vers une

mobilité autonome

Phenix

Intermédiaire entre

magasins et associations

pour lutter contre le

gaspillage alimentaire

Tadeo

Solutions technologiques

pour lier entendants et

malentendants

Être handicap

Groupe média pour et

par les personnes

handicapées

Groupe Ares

Groupe d'insertion par l'activité

économique organisé autour

de 6 activités B2B



Mythe : une finalité sociale unique, l'insertion professionnelle

24%

10%

10%

10%

5%

7%

7%

10%

5%5%

Total

41

Logement Micro-

crédit

Environnement Cécité

2%

Surdité Divers

handicap

Mobilité

2%

Education

2%

Aide aux

structures

sociales

Aide aux

particuliers

Emploi

de popula-

tion fragile

Accompagne-

ment et

conseil

Réalité : les entrepreneurs ont des finalités sociales très variées

Insertion et lutte

contre l'exclusion

Handicap

Cohésion sociale

Insertion

par l’activité

économique

NES&Cités

Créateur de liens entre

les jeunes de cités et

les entreprises

Crésus

Lutte contre le

surendettement à travers

la médiation, la prévention

et l'accompagnement

Groupe Ethik

Valorisation du handicap par

des activités B2B et B2C (ex:

restaurant "Dans le noir")



Mythe : l'entrepreneuriat social composé de micro-

entreprises sans envergure

Réalité : une hétérogénéité des

revenus, avec 39% > €4M

Réalité : des entreprises

matures, une majorité > 10 ans

Réalité : des effectifs élevés,

80% > 10 salariés

41

€1M à

€4M

27%

< €1M

34%

>

€30M

5%

Total €10M

à

€19M

7%

€4M à

€9M

20%

7%

€20M

à

€29M

41

10 à

19 ans

22%

32%%

5 à 9 ans

17%

< 5 ans

29%

Total 20 à

26 ans

41

Total > 1000

10%

100 à

999

27%

10 à 99

44%

1 à 9

19%



Mythe : des impacts sociaux relativement faibles

1. Chiffres cumulés sur l'ensemble des 41 finalistes au moment de leur participation au Prix, depuis 2007 Note: Voir p.1 "Méthodologie de l'étude"

10 640 contrats d'insertion

conventionnés/an

8 260 personnes accompagnées vers

l'emploi

1700 emplois durables dans des

bassins de chômage

460 salariés handicapés en CDI

7 260 personnes logées

55 750 projets soutenus via le micro-

crédit

305 structures sociales soutenues

Réalité : des impacts économiques et sociaux conséquents1

1 050 places en crèches/an

3 700 personnes sourdes aidées

350 000 invendus donnés/an

950 000 appareils recyclés/an

18 000 particuliers aidés dans leur vie

quotidienne (mobilité, budget,

projets...)

600 000 interventions de médiation/an

10 000 personnes ont eu accès à une

eau de boisson saine


Mythe : des structures sous perfusion de subventions

publiques ou privées

Réalité : de fortes capacités d'autofinancement, 62% des finalistes ont moins de

20% de subventions dans leur budget

41

Total 70% à 79%

14%

< 69%

24%

80% à 89%

20%

90% à 99%

20%

100%

22%

% d'auto-

financement

Subventions < 20%



Agenda






Présentation de leurs projets devant un jury exceptionnel

Xavier

Huillard

x8

Augustin

de Romanet

x6

Franck

Riboud

x5

Bruno

Lafont

x3

Frédéric

Oudéa

x2

Jean-Paul

Agon

x2

Philippe

Wahl

x1

Henri

Proglio

x1

René

Carron

x1

Des CEOs impliqués

Des personnalités business et des représentants de l'entrepreneuriat social

Geoffroy

Roux de Bézieux

x10

Brice

Teinturier

x1

Hugues

Sibille

x8

Christian

Sautter

x6

Jean-Marc

Borello

x1

Hilde

Schwab

x8

Thierry

Sibieude

x1

Frédéric

Dalsace

x6

Maria

Nowak

x9

http://www.journaldunet.com/management/dossiers/0711213-formation-patrons-cac-40/diaporama/20.shtml


Accompagnement stratégique du BCG pour les lauréats

Deux mois d'accompagnement par

des équipes BCG

Des missions stratégiques et variées pour les

entrepreneurs sociaux

Mission d'organisation et d'optimisation du

portefeuille d'activité – DSI, Jean-Louis Ribes

(2008)

Mission pour aider à la relocalisation de

l'industrie de la chaussure dans la Drôme –

Groupe Archer, Christophe Chevalier (2011)

Etude de faisabilité et de marché d'un

nouveau projet social – Charles-Edouard

Vincent (2013)

Définition de la stratégie à cinq ans – Groupe

ATF, Sylvain Couthier (2014)

« Ce prix m’a apporté beaucoup de satisfaction pour la

reconnaissance qui rejaillit sur l’entreprise et l’ensemble

de ses salariés, et même au-delà, sur la profession et les

dirigeants des Entreprises Adaptées. »

Jean-Louis Ribes, Président de DSI, Lauréat 2008

Au moment de lancer un nouveau projet, la mission du

Boston Consulting Group m’a permis de vérifier et de

formaliser mes intuitions. L’équipe m’a accompagné dans

la structuration de mon projet et ensemble nous avons

écrit une nouvelle page ! ».

Charles-Edouard Vincent, Fondateur d’Emmaüs Défi,

Lauréat 2013

« C'est un point de départ et non un point d'arrivée».

Laurent Laik, La Varappe, Lauréat 2011

«Le prix a permis d'oser mettre en place un montage

financier similaire entre la garde d'enfants à domicile et la

crèche collective via le concept original de la crèche

solidaire, avec des services destinés d'abord aux mères

célibataires qui travaillent en horaires décalés.».

Anne-Karine Stocchetti, Fondatrice d’Optimômes,

Lauréate 2007


Agenda






Globalement une majorité de réussites entrepreneuriales

31

13%

19%

50 à

99%

13%

0 à 49%

16%

Fermés Total > 400%

13%

200% à

399%

26%

100 à

199%

58% des projets ont vu leurs chiffres

d'affaires plus que doubler depuis le Prix1

41% des projets ont vu leurs

effectifs plus que doubler depuis le Prix1

29

31%

Fermés 0 à 49% 50 à 99%

10%

100 à

199%

17%

> 200%

24%

Total

17%

Revenus > x2

Effectifs > x2

1. Entretiens entrepreneurs, décembre 2016. Sur les 37 projets soutenus de 2007 à 2015, les chiffres d'affaires de 31 et les effectifs de 29 ont pu être retrouvés Note: Voir p.1 "Méthodologie de l'étude"

Δ du CA Δ des

effectifs


Une forte croissance des finalistes, la majorité ayant cru

depuis leur participation au prix – vue d'ensemble

100 M€

80 M€

0 M€

60 M€

40 M€

20 M€

0 M€

40 M€ 30 M€ 20 M€ 10 M€

Chiffre d’affaires 2016

Chiffre d’affaires à la participation

Evolution des chiffres d'affaires des finalistes depuis leur participation au prix (€M)1

Entreprises dont le CA a

régressé suite à la participation


augmenté suite à la participation

1. Entretiens entrepreneurs, décembre 2016. Sur les 37 projets soutenus de 2007 à 2015, les chiffres d'affaires de 31 ont pu être retrouvés Note: Voir p.1 "Méthodologie de l'étude"

Zoom


5 M€

0 M€

0.0 M€

1 M€

2 M€

0.5 M€ 1.0 M€ 1.5 M€ 2.0 M€ 2.5 M€ 3.0 M€

3 M€

4 M€

Chiffre d’affaires à la participation

Chiffre d’affaires 2016

Une forte croissance des finalistes, la majorité ayant cru

depuis leur participation au prix – zoom

Evolution des chiffres d'affaires des finalistes depuis leur participation au prix (€M)1

1. Entretiens entrepreneurs, décembre 2016. Sur les 37 projets soutenus de 2007 à 2015, les chiffres d'affaires de 31 ont pu être retrouvés Note: Voir p.1 "Méthodologie de l'étude"


régressé suite à la participation


augmenté suite à la participation


Une tendance à l'émancipation vis-à-vis des subventions

69% 75%

Simplon

50%

66%

9%

27%

Vilette

15% 21%

14% 20%

13% 18%

5% 4%

Des entrepreneurs qui affirment la volonté de s'émanciper des subventions et de dégager

davantage de revenus récurrents1

Croissance des revenus liés à l'activité avec des subventions

stables

Développement

du travail

temporaire

d'insertion moins

subventionné

Rentabilité

contrainte par la

baisse des

subventions

publiques

Facteurs

d'émancipation

Accent mis sur

les activités

génératrices de

revenus

1. Part des subventions dans le budget total: au moment du Prix vs. aujourd'hui Source: Entretiens entrepreneurs, décembre 2016. Les subventions incluent les subventions publiques (dont aides aux postes) et les subventions privées (mécénat) Note: Voir p.1 "Méthodologie de l'étude"


Success stories (1/6) Réseau Cocagne – Finaliste 2007

• € 16,5M de chiffres d'affaires

• 800 Employés

• Créée en 1991

Un projet d'insertion dans l'agriculture bio • Réseau de fermes biologiques employant des personnes

en insertion

• Ventes de paniers de fruits et légumes bio en circuits

courts

Un serial entrepreneur passionné par

le social • Ancien éducateur spécialisé

• Précurseur de l'insertion par l'activité

économique

– A contribué à la création et

popularisation du modèle

1000 nouvelles personnes en insertion depuis le Prix

• 6 nouvelles structures par an dans le réseau, sélectionnées

parmi 150+ candidatures

• 1000 personnes supplémentaires en insertion chaque année,

de 3000 en 2007 à 4000 aujourd'hui

• 7000 clients supplémentaires de 13 000 en 2007 à 20 000

Un modèle toujours repensé et amélioré pour

s'adapter au marché

Remise en question du modèle par des risques externes

– Ventes : concurrence accrue dans l'agriculture bio

– Subventions : désengagement de l'Etat dans le social

D'où une réflexion stratégique et un modèle repensé :

• Financement : quête d'autres sources de revenus

– Investissements : SAS pour récolter des investissements

– Dons : fond de dotation pour réceptionner les dons

– Epargne : création de livrets d'épargne (Livret agir)

• Innovation : construction d'un centre de R&D, identification

de 9 axes de développement d'ici 2030

• Talents : création d'un espace de formation à Saclay pour les

futurs encadrants et dirigeants des Jardins

• Entreprises privées: création de "clubs d'entreprises" par

jardin qui accompagne le développement d'un jardin

Jean-Guy

Henckel



Success stories (2/6) DSI – Jean-Louis Ribes – Lauréat 2008

• 30M€ de CA

• 750 Employés

• Créée en 1996

L'emploi durable des personnes handicapées • DSI propose des services industriels aux entreprises

• En tant qu'entreprise adaptée, plus de 80% de ses

salariés sont en situation de handicap

Un professionnel ayant eu un déclic • Formation technique

• 16 ans dans des bureaux d'étude

• Fonde sa propre structure de conseil

• puis monte une entreprise adaptée

Impact social multiplié par quatre depuis le Prix

• Multiplication par trois du chiffres d'affaires en huit ans

• Quatre fois plus de salariés handicapés en CDI (600 vs.

140)

• Baisse des subventions de 18% à 13%

Le succès social assuré par l'application de

recettes du monde de l'entreprise

Efficacité dans la production

• Maintien de l'entreprise dans les ratios financiers

traditionnels

• Réduction de la différence d'efficience grâce à l'utilisation du

numérique

• Engagement à 100% de la part de tous les salariés via

l'implication dans le projet économique

Gestion rigoureuse

• Avancées simultanées de trois piliers pour assurer la

pérennité du projet

– Innovation sociale

– Clientèle

– Stabilisation des flux de trésorerie



Success stories (3/6) Le Relais – Pierre Duponchel – Lauréat 2009

• 100M€ de CA

• 2000 Employés

• Créée en 1984

Créer de l'emploi durable dans des bassins de

chômage • Le Relais est une fédération d'entreprises coopératives

ayant pour but de lutter contre le chômage

• Création et gestion de centres de tri et de recyclage de

vêtements sur l'ensemble du territoire

Un ingénieur sensible aux problèmes sociaux • Formation d'ingénieur

• Début de carrière d'ingénieur fabrication

• Impliqué très tôt auprès des exclus

• Fonde le Relais avec l'objectif de remettre

les jeunes du territoire au travail

Deux fois plus de salariés en CDI depuis le Prix

• Chiffres d'affaires multiplié par 3

• x2 en nombres de salariés

• 20 centres de tri grâce au modèle d'essaimage (11 en 2009)

• 7M€ levés via l'épargne salariale solidaire

Trois piliers pour continuer à faire avancer le projet

après 30 ans

Modèle d'essaimage

• Création d'une "Union des SCOP du Relais"

• Accompagnement des porteurs de projet par un Relais

existant puis constitution en SCOP

Capacité d'innovation

• Ex: Création d'un nouveau matériau isolant fait à partir de

vêtements en laine: le "metisse"

Engagement des salariés

• Engagement des salariés provient des valeurs coopératives

et sociales portées par l'entreprise

• Statut "EBS-SCOP" inventé par le Relais afin d'inscrire ces

valeurs dans le statut de l'entreprise (ex: ratio maximal de 1

à 3 dans les salaires)



Success stories (4/6) Groupe La Varappe – Laurent Laik – Lauréat 2010

• 32M€ de CA

• 200 Employés permanents

• Créée en 1992

Un tremplin pour les personnes sans emploi • Groupe d'entreprise dans le domaine de l'insertion par

l'activité économique ("IAE")

• Activités de services B2B, dans l'environnement et dans

la réhabilitation de container

Un professionnel en quête de sens et

d'indépendance • Diplômé de l'école supérieure du bois

• Débute chez Cuisine Schmidt

• Démissionne au bout de deux ans

pour rejoindre La Varappe

Impact social multiplié par quatre depuis le Prix

• Chiffre d'affaires multiplié par 5

• 4000 bulletins de salaires contre 700 en 2010

• Valeur de l'action: 1€ en 2008 vs. 3,27€ en 2016

• Implantation dans 4 nouvelles régions

• Développement sur les activités de travail temporaire

d'insertion

• Baisse du taux de subventions du Groupe (9% vs. 27%)

Une compréhension des enjeux financiers et un

accent sur l'innovation pour se développer

Un fonctionnement sur le modèle d'une entreprise

classique

• Valorisation annuelle de l'action

• Diversification des détenteurs du capital (fonds

d'investissement, association historique, dirigeants, et

certaines grandes entreprises dans les filiales)

• Dernière levée de fonds en obligations convertibles

Innovation au cœur du modèle

• Innovation sociale continue – ex: réponse à la crise des

réfugiés

• Innovation commerciale – ex: container pour faire du

logement et des bureaux

• Innovation technologique - ex: application autour des

questions liées à l'emploi Note: Voir p.1 "Méthodologie de l'étude"


Success stories (5/6) Mozaik RH – Saïd Hammouche – Finaliste 2011

• CA >2M€

• 35 Employés

• Créée en 2007

Diversifier le recrutement en entreprise • Cabinet de recrutement pour jeunes diplômés issus des

quartiers populaires

• Une fondation pour faire changer les mentalités sur

l'inclusion économiques des publics soutenus

Une carrière dans le social • DESS - Conseil en développement

économique et social

• Débute à l'Education Nationale

• Engagement de longue date contre

les inégalités face à l'emploi

Multiplication par deux du chiffre d'affaires depuis le

Prix

• ~750 placements par an (vs. 400 en 2011)

• Le CA a plus que doublé

• 5 agences de recrutement

• Implantation dans de nouvelles régions

• Création de la Fondation pour mener une action de fond

contre les discriminations et augmenter l'impact social

Positionnement et partenariats innovants comme

facteurs clés de développement

Positionnement social qui fait la force du cabinet

• Les profils recrutés étaient à l'origine un frein pour les

clients

• Ils constituent aujourd'hui l'élément différenciant du cabinet

Transformation des clients en partenaires

• La culture du résultat fidélise les clients au début de la

relation

• Les clients deviennent ensuite les meilleurs ambassadeurs

de la marque

• Les couts de prospection sont très limités (ex: pas de

direction commerciale)



Success stories (6/6) ETIC – Cécile Galoselva – Finaliste 2014

• 1,4M€ de CA

• 16 Employés

• Créée en 2010

Locations avantageuses pour les structures

sociales • Conception et gestion de projets immobiliers

professionnels pour les acteur du changement sociétal

• Les tarifs sont 30% en dessous de ceux du marché

Professionnelle ayant découvert le social • Etudes dans le commerce international

• 7 ans en PME dans divers pays

• MBA à Oxford où elle découvre le

"Social business"

• Elle s'inspire du modèle de "Ethical

Property" pour créer Etic

Impact social multiplié par 2,5 depuis le Prix

• Chiffre d'affaires multiplié par 4,5 en 3 ans

• 160 structures sociales locataires vs. 60

• Aucune subvention

• Ouverture de sites à Castres, Nanterre et Lyon

Un succès assuré par un modèle économique à la

fois robuste et juste socialement

Modèle économique performants

• Chiffre d'affaires récurent

– Orientation vers un modèle de chiffre d'affaires

récurrent avec les activités de gestion (70% du CA

contre 57% en 2013) qui prennent le pas sur les

activités d'investissement (30% contre 43% en 2013)

• Positionnement pertinent

– Réponse à un besoin pressant des clients

– Développement d'un savoir-faire innovant autour de la

rénovation "verte" à bas coût

Principe de lucrativité limitée

• Baisse maximale du prix des loyers

• Couverture des coûts

• Garantie d'un retour sur investissement de 2% aux

actionnaires



Agenda






Des compétences communes à l'entrepreneuriat classique et

d'autres propres à l'entrepreneuriat social

Des compétences fondamentales

communes à l'entrepreneuriat...

Vision stratégique • Modèle économique viable et innovant

• Capacité d'adaptation au marché

Ingénierie financière • Capacité à lever des fonds

• Capacité à équilibrer son compte de résultat

Capacité d'innovation • Innovation commerciale

• Innovation sociale

• Innovation numérique et technologique

Fibre commerciale • Développement de l'offre, acquisition de

nouveaux clients

• Engagement des parties prenantes autour du

projet

... et d'autres propres au social

Ouverture sur son écosystème • Essaimage de l'impact et vision ouverte de la

propriété intellectuelle

• Relations ouvertes avec les grandes entreprises

Expertise dans les ressources humaines • Utilisation de la diversité dans les équipes

• Attraction des talents

• Engagement des salariés

Créativité dans l'utilisation des fonds

publics • Maîtrise des mécanismes d'accès aux fonds

• Rentabilisation de chaque euro de l'Etat

Ancrage territorial • Développement par essaimage territorial

• Lien systématique avec les acteurs du territoire

Résilience • Durée de développement allongée

• Capacité à rebondir



Des compétences propres à l'entrepreneuriat classique (1/4) Vision stratégique

Modèle économique viable et innovant

Les finalistes ont su développer un modèle

économique viable

• En fonction des cas, la clientèle peut être dissociée

des bénéficiaires

• Le business model peut aussi être "hybride"

lorsqu'une activité rentable finance une activité

purement sociale

Capacité d'adaptation au marché

Les candidats sont animés par une forte vision

économique et sociale qu'ils savent adapter en

fonction des évolutions du marché et de la société

• Les problématiques sociales évoluent rapidement

• Le secteur lucratif constitue une concurrence pour les

entrepreneurs sociaux

Qarnot Computing

(finaliste 2015)

Radiateur chauffant des logements sociaux grâce à des

processeurs effectuant des calculs complexes à distance

Viabilité économique assurée par deux sources de

revenus

• Ventes initiales de radiateurs à des donneurs d'ordre

• Ventes récurrentes de puissance de calculs à des

grandes entreprises

Réseau Cocagne

(finaliste 2007)

Après le Prix, Jean-Guy Henckel et son réseau ont été

exposés à un double risque:

• Baisse des subventions publiques

• Arrivée de nombreux acteurs sur la vente de panier

bio

En réponse, il a défini une stratégie en trois axes

• Diversifier ses sources de revenus via une SCA, un

fond de dotation, et l'épargne salariale

• Investir dans la R&D et la formation des futurs

dirigeants et encadrants des Jardins

• Engager un rapprochement entre chaque jardin et les

entreprises locales



Des compétences propres à l'entrepreneuriat classique (2/4) L'ingénierie financière

Capacité à lever des fonds et équilibrer

son compte de résultat

Pour les entrepreneurs sociaux, le modèle

économique en soit est insuffisant. Il est primordial

de sécuriser des sources de financements qui en

fonction du développement, permettront de:

• Financer l'amorçage du projet

• Stabiliser la trésorerie (BFR)

• Financer le développement /le changement d'échelle

Deux qualités entrepreneuriales sont essentielles

• Capacité à lever des fonds auprès de financeurs de

nature variée

• Capacité à équilibrer son compte de résultat

Optimômes (lauréate 2007)

Anne-Karine Stocchetti propose des prestations de

garde d'enfants en crèche et à domicile. Elle est

confrontée à la double difficulté de financer ses

ouvertures de crèches et d'équilibrer sa trésorerie

malgré les paiements différés de la CAF

• Elle parvient à mêler fonds propres, investisseurs

privées, et fonds publics pour financer ses locaux

• Elle a obtenu d'une grande banque de financer son

BFR à un taux dérisoire

EHD (lauréat 2015) Grâce à l'utilisation ingénieuse de l'épargne solidaire

(salariale ou privée), Bernard Devert parvient à

augmenter sa capitalisation de 10M€ par an

• Financement de projets immobiliers d'envergure, à

destination des populations fragiles

• Les projets sont rentables grâce à une division des

biens entre

– Accès à la propriété

– Location à bas-coûts

– Habitats bi-générationnels



Des compétences propres à l'entrepreneuriat classique (3/4) Capacité d'innovation

Utilisation de différents mécanismes

d'innovation

Les entrepreneurs sociaux font preuve d'une

innovation qui transparait dans leur modèle de

fonctionnement, dans leur offre, ou encore dans leur

positionnement. Cette capacité prend des formes

multiples

• Innovation sociale

– Apport de nouvelles solutions face à des

problèmes anciens, ancrés dans la société

• Innovation commerciale

– Positionnement et offre nouvelle sur des marchés

qui peuvent être inexistants au début du projet

• Innovation numérique et technologique

– Utilisation de la vague numérique et

technologique dans le but de renforcer l'impact

social

Tadeo (finaliste 2009) • Innovation technologique: nouvelle technologie

facilitant la communication entre entendants et sourds

• Innovation commerciale: proposition d'un nouveau

service aux entreprises afin qu'elles s'ouvrent

pleinement aux populations sourdes

Emmaus Défi (lauréat 2013) • Innovation sociale: Avec le travail à l'heure Charles-

Edouard Vincent a inventé un nouveau modèle

d'insertion pour les personnes vivants dans la rue

• Frugalité: Il a négocié à la baisse le prix de ses

nouveaux locaux avec la Mairie de Paris en échange

de leur remise à neuf, qui a elle été financée par dons

et mécénat



Groupe ATF (lauréat 2014)

Sylvain Couthier met en place différents mécanismes

pour favoriser les ventes et la croissance

• Service commercial prend 15% du budget (contre 0%

dans 30% des entreprises adaptées)

• Différenciation des services d'achats et de ventes pour

augmenter les marges des deux côtés

• Augmentation du nombre d'acheteurs pour s'alimenter

en "matière première" informatique

• Croissance externe pour diversifier l'offre commerciale

• Indicateurs RSE fourni aux clients pour valoriser l'offre

Des compétences propres à l'entrepreneuriat classique (4/4) Fibre commerciale

Capacité à vendre et à grandir

Les meilleurs entrepreneurs ont la capacité de mettre

en application leur modèle économique et social:

• Développer une offre pertinente pour le marché

• Réussir à convaincre des clients

• Engager et fédérer l'ensemble des parties prenantes

autour du projet afin d'en assurer le succès

SNL (lauréat 2012)

Alors que l'engagement des bénévoles est un

problème majeur pour certains entrepreneurs, Etienne

Primard a su en convaincre 1200 de soutenir son projet

et de financer les investissements immobiliers, ils sont

au cœur de sa proposition commerciale et sociale

• Proposition de solidarité réelle

• Constitution en groupes locaux

• Utilisation transparente des fonds



Des compétences uniques à l'entrepreneuriat social (1/5) Relations ouvertes à l'écosystème

Relations ouvertes aux grandes groupes Essaimage de l'impact

SINEO (finaliste 2007) • Réplication du modèle encouragé (réseau

en licence de marque)

– Exclusivité territoriale : un représentant SINEO

par département

• Soutien entre membres du réseau

– partage d’expériences, conseils, entraide

L'entrepreneur social est prêt à partager sa propriété

intellectuelle pour maximiser son impact social

Groupe ARES (finaliste 2016) • Volonté d'aider au maximum les autres entreprises du

secteur même si cela n’est pas directement

bénéfique à sa structure.

1001 Fontaines (finaliste 2007)

Partage de compétences concernant le

retraitement de l'eau

Investissement et partage de

compétences pour la distribution d'eau

Création d'une formation dispensée aux

entrepreneurs membres du réseau 1001

Fontaines

Sponsoring et accès aux ressources

internes (suite au Prix Google Impact

Challenge)

• Sponsoring (don de $ 500 000)

• Recrutement (dénicher des talents)

• Numérique (désigner l'architecture IT)

• Relations publiques (expertise interne)

« Ares envisage sa transformation digitale afin de

pouvoir diffuser nos outils à un maximum de structures

de l’insertion par l’activité économique ayant des tailles

trop restreintes pour offrir des formations adaptées à

leurs salariés. »

Thibaut Guilluy – Dirigeant d'ARES

Il développe des relations étroites avec les grands

groupes qui peuvent être à la fois clients, partenaires,

mécènes, ou co-créateurs du projet social



Des compétences uniques à l'entrepreneuriat social (2/5) Gestion des ressources humaines

Utilisation de la diversité

dans les équipes

Les entrepreneurs sociaux sont

convaincus que la diversité

amène la performance et

l'efficacité, c'est selon eux un

facteur de succès essentiel

Engagement des salariés

Les finalistes savent mettre en

place les mécanismes pour tirer le

meilleur de leur salariés afin de

développer leur motivation et

donc leur productivité. Pour ce

faire, ils capitalisent aussi sur la

portée sociale du projet.

Attraction des talents

Les limites financières des

structures peuvent être un frein

au recrutement, il incombe alors

au porteur de projet de savoir

attirer des talents qui mêlent

haute valeur ajoutée dans leur

domaine et fibre sociale.

Pierre Duponchel, fondateur,

explique: « Le statut coopératif du

Relais amène un sentiment

d’appartenance et de sens aux

salariés qui sont conscients de

travailler pour le collectif et pas pour

des actionnaires extérieurs. Cela

décuple leur engagement et leur

motivation. »

Directrice de la communication

d'ENVIE: «Un réseau de 50

entreprises d'insertion , qui

représente 2500 salariés et 76M€ de

chiffre d'affaires, doit s'appuyer sur

des talents aptes à organiser, gérer

et optimiser l'ensemble de l'activité.

L'efficacité du recrutement est alors

un enjeu prioritaire pour pérenniser

notre impact et pour continuer à

nous développer."

Guillaume Bapst, fondateur, est

convaincu: « Si nous connaissons

un tel succès c'est aussi parce que

nous avons une diversité de profils

et d'âges incroyables. Des

agriculteurs, des comptables, des

travailleurs sociaux, des diplômés

de grande école, et cela de

18 à 70 ans! »

(finaliste 2014) (lauréat 2009) (finaliste 2008)


Des compétences uniques à l'entrepreneuriat social (3/5) Créativité dans l'utilisation des fonds publics

Utilisation intelligente des fonds publics

L'entrepreneuriat social peut être vu comme une

substitution à l'action de l'Etat. Dans cette optique, de

nombreux projets peuvent prétendre à des subventions

publiques afin d'agir là ou l'Etat n'a plus la capacité

opérationnelle de le faire.

Les projets à succès se démarquent par deux

compétences:

• La capacité à rentabiliser ces subventions

– Les mesures d'impact de différents finalistes

démontrent que les subventions de l'Etat

correspondent à un gain financier supérieur pour

la collectivité

• La capacité à y accéder intelligemment

– Les entrepreneurs sociaux maitrisent les

mécanismes des subventions publiques et savent

adapter leur projet en fonction de ceux-ci

DSI (lauréat 2008) Chez DSI, pour 1€ de subvention à destination d'un

salarié handicapé, l'Etat récupère 3€ (vs. ~1€ pour le

reste des entreprises adaptées)

• Economie sur la prise en charge

• Charges salariales

• Création de valeur

• Consommation du salarié

• etc.

Main forte (finaliste 2013)

Avant de s'implanter dans un département Elisabeth

Dargent s'assure que celui-ci pourra supporter les

coûts de l'insertion de ses salariés et se renseigne

sur les spécificités de fonctionnement locales

• Anticipation de problèmes financiers

• Succès assuré de l'implantation



Des compétences uniques à l'entrepreneuriat social (4/5) Ancrage territorial

IEPC (finaliste 2016) L'ancrage territorial est une condition sine qua non à

l'ouverture d'une des crèches visant à l'insertion des

parents. Mara Maudet doit bénéficier

• D'une volonté politique locale

• De l'association de services locaux et territoriaux

du logement, de la santé, de la famille etc.

Groupe Archer (lauréat 2011)

"Notre modèle c’est d’être ancré sur le territoire et de

jouer un rôle entre les politiques publiques et les

entreprises. Notre action en faveur de la collaboration

territoriale permet à de nombreux chefs d’entreprise de

collaborer, de se prêter des machines etc. Sur un

même territoire, s’il y a de la concurrence, les

entreprises passent du temps à se détruire inutilement,

alors qu’elles ne sont pas sur le même marché à

l’origine. » Christophe Chevalier, Dirigeant du

Groupe Archer

Un rapport étroit au territoire

L'entrepreneur social entretient un rapport étroit à

son territoire d'implantation et aux acteurs (privés ou

publics) qui le compose

• Le territoire est la première zone géographique de

développement de l'entrepreneur social

• Les entrepreneurs sociaux croient dans les valeurs du

"local"

• Ils envisagent leur expansion par duplication du

modèle: ce qui a marché sur un territoire peut être

adapté sur un autre essaimage



Des compétences uniques à l'entrepreneuriat social (5/5) Résilience

Sourdline (finaliste 2016)

Caroline Mitanne a crée GuideCaro en 2004. Pour 4€

elle passait n'importe quel appel (médecin,

administration...) pour une personne sourde. Le

modèle n'était pas viable. Elle a pourtant persisté:

• Elle crée Sourdline en 2009 pour faire porter le coût

de l'appel sur les entreprises

• Elle a été bénévole pendant de nombreuses années

• Lorsqu'elle perd un de ses actionnaires majeures elle

reprend les actifs de sa société et sauve la société

• Aujourd'hui Sourdline emploie sept salariés sourds et

passe 1000 coups de fil par mois

Encore plus difficile de surmonter ces

épreuves qu'un projet standard

Plus qu'un entrepreneur classique, l'entrepreneur

social se lance dans une aventure semée

d'embûches:

• Evangélisation d'un marché

• Création d'un service

• Maintien de la stabilité économique de son projet et

résolution d'un problème social

• Faibles ressources

• Secteur encore en cours de développement

(financement encore trop peu nombreux)


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