Prix - AEF - Manpower Université Paris Dauphine · d'emploi de la zone et réaliser une analyse...

Date limite de retour des dossiers : jeudi 12 février 2015 par mail à l’adresse ci dessous Contact : Marjorie Guillabert : [email protected] -‐ tél. : 01 83 97 41 00

FICHE D’IDENTITE – UNIVERSITE / ENTREPRISE

Organisation Université Paris Dauphine Entreprise : Manpower France Service : Formation Continue pour l’Université Paris Dauphine ; Réseau Commercial pour Manpower France Département : Formation Continue pour l’Université Paris Dauphine ; Réseau Commercial pour Manpower France Les responsables COMUE/universités/organismes de recherche du projet : Nom : Duizabo Prénom : Sébastien Fonction : Directeur de la Formation Continue Adresse : Place du Maréchal de Lattre de Tassigny, 75016 Paris Téléphone : 0144054794 Email : [email protected] Les responsables entreprises du projet : Nom : Denoy Prénom : Jean-‐François Fonction : Directeur Général Adresse : 13, rue Ernest Renan 92723 Nanterre Cedex Téléphone : 0157661000 Email : jean-‐[email protected] L’équipe COMUE/université / organisme de recherche impliquée dans le projet : Nombre de personnes : 4 personnes impliquées en cœur sur le projet et 50 intervenants de l’Université Paris Dauphine ou extérieurs mobilisés Noms / Prénoms / Fonctions : Maugey / Anne / Chef de projet Les équipes entreprises impliquées dans le projet : Nombre de personnes : 10 personnes du département Développement des compétences de Manpower France impliquées en cœur sur le projet et 450 Responsables d’Agences formés Noms / Prénoms / Fonctions : Da Canal / Fabrice / Chef de projet Catégorie dans laquelle s’inscrit le projet : ü Prix AEF « Formation insertion »


OBJECTIFS ET MOYENS

• Description du projet – collaboration :

Face aux difficultés structurelles du marché de l’intérim – son marché historique - depuis les chocs de 2008 et de 2011, Manpower France a identifié un besoin d’amélioration radicale de l’efficacité de son réseau commercial. Les agences sont au centre du réseau commercial de Manpower France, avec une stratégie de maillage fin du territoire. Le Responsable d’Agence (RA) est donc l’acteur central pour mener cette amélioration : il est à la fois le premier commercial de l’agence mais aussi un manager de proximité pour les collaborateurs de l’agence. Manpower a choisi d’engager un partenariat à partir de 2011 avec l’Université Paris Dauphine pour mener à bien un Programme de transformation des compétences des Responsables d’Agence (Upskilling / Reskilling en anglais). Le diagnostic du réseau commercial mené initialement a mis en évidence un besoin d’ajustement dans l’activité du Responsable d’Agence tant vis à vis de ses clients (sous l’effet de changement des besoins des clients en solutions Ressources Humaines et de modification des circuits de décision chez les clients) qu’en interne (orientation du travail et des priorités pour les collaborateurs de l’agence). Le Programme a été conçu pour les 450 Responsables d’Agence, sous forme de 4 sessions thématiques avec des travaux individuels entre chaque session. Il leur a permis de combiner l’acquisition de contenus managériaux, des échanges de pratiques au sein de l’entreprise mais aussi des échanges plus réflexifs avec leurs propres clients et enfin l’acquisition de contenus plus académiques selon les thématiques. Le partenariat entre Manpower France et l’Université Paris Dauphine a été opérationnalisé par les équipes Développement des Compétences de Manpower France et le Département Formation Continue de l’Université. Ces deux entités ont coordonné l’intervention des différentes cibles et acteurs (population cible de la formation, encadrement du réseau commercial, intervenants professionnels, intervenants académiques de l’Université Paris Dauphine et d’autres institutions). Le pilotage global du Programme a été effectué par la Direction Générale de Manpower France. Ce programme a été mené sur trois ans (T2 2011 – T1 2014), compte tenu du nombre de personnes et des contraintes d’activité opérationnelle de la population cible. Ses résultats sont importants pour Manpower France (cf Partie 2 de ce document sur les Résultats), notamment comme gage de la capacité de Manpower France à maintenir son leadership sur son industrie (Services et solutions en Ressources Humaines). Mais ses résultats sont aussi significatifs en termes de partenariat Entreprise – Université. Chacun des quatre modules a par exemple donné lieu, pour chaque participant, à une évaluation par un Enseignant de l’Université Paris Dauphine, de l’acquisition des compétences du participant. L’ensemble des notations a permis à l’Université Paris Dauphine de certifier 93 % des Responsables d’Agence ayant suivi le Programme.


• Contexte du projet :

Le groupe Manpower est une entreprise mondiale présente dans près de 100 pays et réalisant un chiffre d’affaires de 20,7 Md $ en 2012. Le groupe est spécialisé dans les services en Ressources Humaines. Avec 20% de son chiffre d'affaires réalisé dans l’hexagone, Manpower France est le premier marché national pour le groupe Manpower. Manpower est leader du marché en France avec ses deux principaux concurrents, Randstad et Adecco. L’environnement économique est devenu hostile avec l’enchaînement des deux crises de 2008 et de 2011 : le principal déterminant de l’activité de Manpower est la demande d’emploi flexible de la part des entreprises, notamment l'intérim. L’enchaînement des deux crises a abouti à une réduction très forte de l’emploi en intérim des entreprises françaises, avec trois conséquences pour Manpower (et ses concurrents) :

• une baisse de chiffre d’affaires,


• une dégradation des marges commerciales due à la pression sur les prix, appuyée par la décision de certains acteurs de développer un segment low-cost sur le marché,

• une augmentation des coûts d’approche commerciale. Manpower France a réagi à l'environnement en engageant des actions commerciales ciblées (Grands Comptes, clients à haut potentiel) permettant d'améliorer le chiffre d'affaires et de réduire les coûts. Mais l'équipe dirigeante a aussi perçu qu'une action plus profonde de transformation de l'entreprise était devenue incontournable pour rétablir le positionnement concurrentiel de Manpower. Cette transformation passait notamment par le déploiement opérationnel au sein de son vaste réseau d’agences de nouvelles activités : conseil RH, recrutement et formation. Elle passait aussi par le déploiement d'une nouvelle chaîne de valeur traduisant la digitalisation de l'activité.

• Quelles sont les ambitions / objectifs de ce projet ? :

> C'est dans ce contexte (cf bloc Contexte ci-dessus) que Manpower France a formulé début 2011 la vision d’une activité radicalement transformée pour son réseau commercial, de façon à répondre durablement aux enjeux de compétitivité et de changement. Le réseau commercial de Manpower France est organisé autour d'un réseau très dense d’agences, au nombre de 450, permettant un maillage fin du territoire ainsi qu'une relation de proximité avec le client. L’ambition du projet est donc celle d’une transformation profonde de l'agence, dans son fonctionnement et dans ses performances. L'agence va devoir ainsi déployer de nouvelles offres qui sont éloignées de l’activité traditionnelle (intérim). Elle va devoir aussi organiser une coordination poussée avec les différentes structures du groupe (Grands Comptes régionaux ou nationaux) et mettre en place cette coordination avec les structures référentes pour les nouvelles offres (conseil RH, recrutement et formation). Elle va aussi devoir construire la stratégie sur sa zone en intégrant les paramètres d'offres nouvelles (conseil RH, recrutement et formation), de valeur et de potentiel client. Le Responsable d'Agence va être au cœur de cette transformation, tant par son rôle de premier commercial de l'agence, de


responsable de la stratégie au niveau de l'agence et de manager responsable de l'action des personnes au niveau de l'agence. Manpower France cherche donc à mettre son réseau d'agences en situation de répondre aux enjeux de compétitivité et de changement de l'industrie, en mettant au cœur de la transformation le Responsable d'Agence, pour que celui-ci soit le levier de l'amélioration de la performance du réseau commercial. > L'écart entre l'existant et la cible voulue est très important. Il signifie pour le Responsable d'Agence (RA) un changement majeur sur sa fonction et son rôle qui induit deux dimensions complémentaires : l’acquisition de nouvelles compétences et la capacité à insuffler un nouvel élan. De nouvelles compétences. Le Responsable d'Agence va devoir progresser sensiblement dans ses compétences de stratège, ainsi que sur celles de Manager Organisateur. La compétence de stratège du Responsable d'Agence est essentielle à la mise en place d'une nouvelle relation entre le client et Manpower, passant par une bonne compréhension de la stratégie du client, de ses priorités en Ressources Humaines ainsi que de leur mise en cohérence avec sa stratégie. C'est de cette bonne compréhension des enjeux du client que le Responsable d'Agence pourra proposer avec succès les nouvelles offres de Manpower. La compétence de stratège du Responsable d'Agence doit pouvoir aussi s'appliquer en interne au niveau de l'agence, pour permettre de construire sur les dynamiques économiques et d'emploi de la zone et réaliser une analyse pertinente des ressources et compétences de l'Agence pour allouer au mieux ces ressources. Le Responsable d'Agence doit aussi développer ses compétences de Manager Organisateur. En effet, il doit allouer l'effort de l'Agence en lien avec l'analyse des nouvelles priorités et du ciblage de clientèle. L'enjeu, en tant que manager Organisateur, est de permettre la bonne compréhension par les membres de l'équipe des nouvelles priorités, de pouvoir identifier avec eux les difficultés et de mettre en place le dispositif optimal de fonctionnement. Un nouveau souffle. Les Responsables d'Agence sont en moyenne depuis une dizaine d'années sur le poste, ce qui leur a permis de construire des relations nourries avec le tissu économique et les acteurs locaux. Cette ancienneté dans le poste peut-être considérée comme un handicap ou un atout par rapport au changement profond en cours dans l'industrie des services en Ressources Humaines (notamment la transformation de la chaîne de valeur par sa numérisation). Manpower France le conçoit comme un atout important, en redonnant un souffle nouveau aux Responsables d'Agences dans ce projet de transformation. Par exemple, la diversification des activités et la transformation de la chaîne de valeur par la numérisation vont impliquer un changement au niveau d'interlocuteur client du Responsable d'Agence, qui


va devoir croître en termes de leadership dans différentes situations de face à face client. Cet enjeu a été perçu comme facteur de motivation du Responsable d'Agence. > Associée à la décision prise début 2011de transformation de Manpower France, il y a l'attente d'une amélioration de performance qui soit à la fois forte et durable. La conviction des dirigeants sur cette question s'établit autour de la cohérence entre la performance économique et la performance sur les autres dimensions de l'entreprise, notamment :

• le client, avec une perspective gagnant – gagnant s'appliquant à la fois à l'entreprise que Manpower fournit en solutions Ressources Humaines mais aussi aux intérimaires qui sont aussi considérés comme des clients par Manpower,

• les salariés de Manpower, dont l'implication et l'évolution des compétences garantissent le succès de la transformation engagée.

Cette perspective d'une performance équilibrée dans ses dimensions a orienté la formulation des résultats attendus autour d'un Balance Scorecard où les quatre dimensions sont présentes : économique, client, process interne et l'interne (les salariés) et où les équipes doivent réfléchir à la cohérence nécessaire entre les dimensions et les indicateurs retenus.

• Calendrier du projet (date de mise en place / étapes / date de fin) :

La réflexion a été engagée début 2011 au sein de Manpower pour mener cette transformation. Elle a conduit rapidement à une concertation auprès d'un nombre restreint de partenaires potentiels (3 écoles de commerce et une université). Le choix de Manpower s'est porté sur l'Université Paris-Dauphine pour conduire ce programme, accompagnée de Futurskill, filiale de Manpower spécialisée dans la formation. Le planning du programme s'est construit autour d'un arbitrage entre vitesse nécessaire et prise en compte des contraintes de l'activité commerciale. Le Responsable d'Agence est un manager de proximité et il n'est pas possible de le soustraire longtemps à sa structure, sous peine d'effets immédiats très défavorables en termes d'activité et de résultats, incompatibles avec l'impératif de compétitivité. Le planning directeur du programme a donc été construit avec l'architecture suivante : entre 12 et 15 mois au global par promotion, parallélisation des promotions avec un espacement de quatre à cinq mois entre chaque promotion, un retour d'expérience entre promotions pour en améliorer le contenu. L'application de ces principes a débouché sur la construction d'un planning général où les 450 Responsables d'Agences seraient formés et opérationnels sur le contenu du programme en deux ans et demi.


Ce sont au global 450 Responsables d'Agence (RA) qui ont été pris en charge au sein de 5 promotions de 90 acteurs chacune. Une promotion spécifique, comprenant 80 personnes (responsables de secteurs, directeurs adjoints au siège) a été constituée par souci de cohérence avec les sujets abordés, pour associer l'encadrement des Responsables d'Agence – cible directe du programme - à la formation.

• Type de public ciblé / touché :

Le public touché par le programme est celui des Responsables d’Agence (RA). L’agence Manpower est typiquement une structure de 4 à 12 personnes, coordonnées et managées par le Responsable d’Agence. L’agence est organisée autour de trois activités, qui nécessitent une forte interaction avec le client : le commercial, l'activité de sélection du candidat (le sourcing) et l'activité couvrant la mise à disposition et l’intégration du candidat sélectionné auprès du client (le delivery). Le Responsable d'Agence (RA) est impliqué sur l'ensemble de ces activités : il est le premier commercial de l'agence et il organise l'activité des deux pôles sourcing et delivery. Il est donc aussi un manager de proximité au contact de tous les acteurs internes à l'agence mais aussi des autres entités de Manpower (réseau commercial, filiales développant et proposant les nouvelles activités).


Chaque promotion (450 Responsables d’Agence, 5 promotions) a été constituée sur un mix de Responsables d’Agence de la France entière, complétée par quelques Responsables d'Agence des pays voisins (Monaco, Maroc par exemple). Chaque promotion mélangeait les différentes spécialisations des Responsables d'Agence : généraliste, tertiaire, bâtiment – travaux publics, industrie, logistique – transport, informatique par exemple.

• De quels moyens avez-‐vous bénéficié pour mettre en place ce projet (budget, nombre de personnes impliquées, aides et subventions, etc.) ? :

Le projet a formé 450 Responsables d’Agence de Manpower France et 80 responsables du réseau commercial, soit un peu plus de 500 personnes au global, réparties sur l’ensemble du territoire. La forme retenue du Programme, 4 + 1 séminaires (quatre séminaires thématiques de deux jours plus un dernier séminaire de Certification des participants), a amené Manpower France à engager des montants très significatifs dans cet investissement (45 jours au total de séminaires présentiel, 8000 jours / hommes au global), notamment en coût de transport et d’hébergement. Mais au-delà des moyens matériels, le Programme a bénéficié du soutien de la Direction générale de Manpower France qui en a assuré le pilotage global, soutenue par le département Développement des compétences de l’entreprise. Ce soutien, qui s’est manifesté par la présence des membres de la Direction Générale lors de chaque session mais aussi par les arbitrages nécessaires tut au long du Programme, a permis de donner l’ambition et de la maintenir sur les trois ans.

• Quelle est l’originalité de votre projet ? Sa valeur ajoutée ? :

Le projet mené s’insère dans une logique générale de formation – action, où les actions engagées auprès de la population cible visent à obtenir des impacts concrets en termes de compétences (sur la population) et de performance (sur l’organisation). Deux points nous semblent ici particulièrement intéressants. Des boucles courtes formation – action pour nourrir les compétences nouvellement acquises. Le programme a particulièrement réfléchi à la mise en place de boucles courtes entre formation et action pour les Responsables d'Agence. L'idée directrice était de concevoir une pédagogie pour les Responsables d'Agences qui leur permette de s'approprier et de mettre en œuvre sans délai les propositions d’action et / ou de partage de pratiques développés lors des sessions du programme. Les ateliers de discussion entre pairs des sujets abordés pour


partager, évaluer et formaliser les bonnes pratiques ont ainsi été utilisés dans chaque séminaire ; le contenu du travail formalisé étant mis à disposition des participants immédiatement pour application dans leurs agences. De même, les travaux individuels demandés à chaque Responsables d'Agence ont tous été conçus pour permettre une mise en application concrète par le Responsables d'Agence du thème abordé en session de formation dans son environnement de travail quotidien à l'agence. Par exemple, le premier séminaire 'Stratégie et Culture RH' a largement abordé l'analyse stratégique : le travail individuel demandé au Responsables d'Agence a porté sur l'analyse SWOT de son agence ainsi que sur une application de l'approche des ressources et compétences à son agence. La réflexivité de l'apport pour les Responsables d'Agences comme facteur de motivation. La grande maîtrise du métier par la population des Responsables d'Agences pouvait être un facteur de résistance à l'adoption du programme par cette population. Il a été décidé d'amener les Responsables d'Agences à réaliser par eux-mêmes la nécessité de remettre en cause leurs pratiques pour progresser. Le programme a donc ouvert sur des mises en perspectives permettant cette compréhension ‘réflexive’ : panels de clients (Directeurs des Ressources Humaines) témoignant de l'évolution de leur industrie et de leurs besoins, parallélisation des situations vécues avec d'autres industries. L'objectif de cette démarche était de sensibiliser et de convaincre sans être systématiquement dans un registre prescriptif.

• Comment s’est développée votre collaboration (université/entreprise) ? :

Le programme global a été structuré pour les participants autour de cinq séminaires en présentiel relayés systématiquement par un travail d’application sur le terrain, d'une méthode globale combinant travail collectif et travail individuel à plusieurs niveaux. Il a en outre recherché une innovation pédagogique et il s'est aussi appuyé sur des structures ad hoc relayant des rôles bien répartis pour les différents acteurs. > Cinq séminaires en présentiel relayés par un travail d’application sur le terrain Les 5 séminaires ont été organisés autour de thèmes dominants : Stratégie et culture RH pour le premier, Leadership et Rayonnement pour le second, Pilotage pour le troisième, Relation Client et Numérisation pour le quatrième et Certification du parcours pour le cinquième. Les contenus thématiques de chaque séminaire ont été identifiés, discutés et conçus par les membres de l'équipe programme, sur la base des objectifs donnés à chaque séminaire. De même, les travaux d’application collectifs (pendant le séminaire) et les travaux d’application individuels (hors séminaire) ont été définis avec un objectif général d’application professionnelle des contenus proposés aux participants.


Le tableau ci-dessous présente de façon synthétique le contenu du programme global en présentant pour chaque séminaire, les objectifs et contenus abordés ainsi que les travaux collectifs ou individuels faits lors du séminaire ou après le séminaire.

Séminaire 1 Séminaire 2 Séminaire 3 Séminaire 4 Titre Stratégie et

Culture RH Leadership et Rayonnement

Pilotage Relation client et Numérisation

Objectifs Maitriser la stratégie de son agence

Adopter une posture de leadership vis-à-vis de ses clients, de son équipe

Intégrer les leviers clés permettant le pilotage optimisé de l’agence

Développer la relation client, et la digitalisation de l'activité Analyser l’organisation de l’entreprise client pour mieux lui répondre.

Contenus abordés

La stratégie corporate et de Business Unit La stratégie de Manpower ré-expliquée La Responsabilité Sociale de l'Entreprise

La théorie du Leadership Les attitudes de Leadership chez Manpower Le leadership innovant Les réseaux sociaux Coacher et développer ses équipes

Impact des décisions commerciales, d’investissement, managériales sur la rentabilité de l’entreprise Les leviers clés chez Manpower

Le management de la relation client la digitalisation de l'économie et de l'industrie des services en Ressources Humaines Les différents modes d'organisation des entreprises La vente par la valeur

Travaux collectifs ou individuels effectués lors du séminaire

Analyse en sous-groupe d'une stratégie client Construction collective de fiches de bonnes pratiques

Mise en place d'un leadership créatif Construction collective de fiches de bonnes pratiques

Business game, jeu de simulation d’entreprise par groupe de 4 participants

Travail en sous-groupe de vente par la valeur Construction collective de fiches de bonnes pratiques sur la qualité de service client

Travail noté pour la certification suite au séminaire

Analyse stratégique de l’agence sur sa zone

Mise en situation enregistrée d’une situation de leadership client ayant amené le Responsable d’Agence à progresser sur la base d’un problème

Exploitation des outils et indicateurs de pilotage Etablissement d’un plan d’action définissant les priorités à CT et MT

Analyse de l’organisation du client, en lien avec la stratégie poursuivie par le client. Utilisation des grilles d’analyse organisationnelles et de politique RH. Recommandations


Le parcours amorcé avec les quatre séminaires débouchait sur une certification collective des participants de la promotion. La certification, qui se tenait sur une seule journée par promotion, combinait deux objectifs. Le premier, de reconnaître officiellement le parcours de chaque participant et de le récompenser. Le deuxième, de construire ensemble et de cimenter la communauté des Responsables d’Agence. Le point d’orgue de la journée était donc la constitution de poésies en slam avec une compétition inter-équipe. > Une méthode globale combinant travail collectif et travail individuel à plusieurs niveaux La pédagogie retenue a délibérément choisi de mixer d'un côté les contenus apportés aux Responsables d'Agence (apport académique, apport managérial des dirigeants de Manpower France ou de dirigeants d’autres entreprises) avec d'autre part des travaux individuels et collectifs réalisés par cette même population de Responsables d'Agence. Le premier but recherché était de créer une variété dans le dispositif pédagogique. Le deuxième but recherché était de permettre l’apparition de la boucle courte entre formation et action, privilégiant l’application immédiate des contenus abordés lors des séminaires. Le tableau ci-dessous présente de façon synthétique cette logique de mix pédagogique en présentant le travail mené sur le premier séminaire.

En séminaire Hors séminaire Apport de contenu Travail collectif en groupe ou sous-groupe Préparation en amont sur les pratiques managériales en

rapport avec le contenu (questionnaire d’auto-évaluation analyse stratégique) Bénéfice de sensibilisation du Responsable d'Agence au contenu abordé

Présentation sur la stratégie (Business Unit et Corporate) > perspective académique

La stratégie de Manpower > perspective managériale

Exercice d’application de l’analyse stratégique en sous-groupe

Travail d’échange sur les pratiques en groupe pour dégager les bonnes pratiques

Diffusion des bonnes pratiques formalisées au niveau de la promotion

Travail d’analyse individuel noté : l’analyse stratégique au niveau de l’agence (avec utilisation des concepts développés lors du séminaire)

Retour sur les travaux individuels (lors du séminaire suivant) : commentaires et points de progression

Mise à disposition des contenus de formation pour réutilisation ultérieure sous format de richmedia


> Une recherche d'innovation pédagogique Le programme a aussi été conçu pour faire progresser les méthodes pédagogiques maîtrisées par les différentes parties prenantes. Cette recherche d'innovation s'est notamment manifestées dans les témoignages croisés Manpower – client, dans une mobilisation des groupes à des niveaux très différents lors d'une même séance de formation, par un recours judicieux aux supports technologiques et par le positionnement des formateurs dans une zone d'inconfort. Les témoignages croisés Manpower – client. Les travaux demandés en dehors des sessions de formation mettaient toujours le Responsable d'Agence en situation d'action avec des choix à faire et / ou des problèmes à résoudre. Le travail intersession 2 sur le Leadership avec un client a notamment donné lieu à des enregistrements de Responsables d'Agence faisant participer leurs clients à l'enregistrement pour donner leur point de vue critique mais constructif sur la relation avec Manpower. Une mobilisation des groupes à des niveaux très différents lors d'une même session de formation. Lors des sessions de formation de deux jours, les responsables d'Agences ont sans cesse été sollicités de façon individuelle, en petit groupe de trois, en sous-groupe de dix ou en promotion toute entière (90 personnes), en fonction des objectifs pédagogiques de chaque module de la session. Un recours judicieux aux supports technologiques. Les i-pad ont ainsi été utilisés dans les sessions de formation dans des mécaniques de jeux avec réponse immédiate demandée aux différents groupes de la promotion en compétition part le biais de questions quizz. Les i-pad ont aussi été utilisés pour construire des réponses de tous les Responsables d'Agence en même temps, notamment en créant des nuages de mots (les mots les plus cités devenant plus grands sur l'écran de restitution). Le positionnement des formateurs dans une zone d'inconfort initiale. Les formateurs du Département Compétences de Manpower ont une expérience éprouvée de la formation. Le programme les a sollicités pour animer des sessions, des ateliers sur des domaines qui étaient parfois très éloignés de leur zone de connaissance donc de leur zone de confort. C'est ainsi que les formateurs ont préparé des ateliers de stratégie pour animer des Responsables d'Agence sur le fond des choix stratégiques. Ces choix pédagogiques ont permis de faire progresser les compétences et savoirs des formateurs. Les formateurs ont eux-mêmes été systématiquement briefés en amont de chaque session à la fois sur le contenu abordé et sur les modalités pédagogiques. > Des rôles bien répartis pour les acteurs, appuyés par des structures ad hoc Les principales structures créées pour le programme ont été :

- Comité de pilotage : structure destinée à effectuer les arbitrages proposés par le programme,


- Comité pédagogique : structure de rencontre et de discussion des principaux acteurs du programme (notamment des chefs de projet mais aussi des animateurs) pour concevoir et définir les contenus.

A côté de ces structures ad hoc, le rôle des différents acteurs a été défini et formalisé pour gagner en efficacité opérationnelle. Le tableau ci-dessous précise le rôle des principaux acteurs, en précisant leur origine.

Rôle Valeur-ajoutée Origine Chef de projet Pilotage, résolution des problèmes, coordination,

conception des séminaires Manpower France, Université Paris Dauphine

Coordinateur pédagogique

Coordination, conception des séminaires, évaluation des travaux des Responsables d’Agences après les séminaires

Université Paris Dauphine

Formateur Coordination, conception des séminaires, évaluation à chaud et à froid des séminaires

Manpower France

Intervenants Présentation, transfert d’expérience vers les Responsables d’Agences

Manpower France, Université Paris Dauphine, Extérieur (managers, professeurs, clients témoin, conférenciers, …)

Animateur de groupe

Implication et participation du groupe de Responsables d’Agences lors du séminaire

Manpower France, Université Paris Dauphine

Jury de Certification

Evaluation du parcours des candidats et vérification de l’acquisition des connaissances et compétences des candidats sur le parcours

Université Paris Dauphine

RESULTATS

• Bilan (résultats / observations / retour d’expérience) :

Le cadre développé par Kirkpatrick sur les actions de formation offre une perspective intégrante sur la transformation engagée début 2011 par Manpower France avec l’Université Paris Dauphine. Ce cadre positionne l’analyse des résultats d’une action à quatre niveaux : réactions immédiates, acquisition de connaissances et compétences, utilisation de ces


connaissances et compétences dans l’activité et enfin résultats économiques des actions de formation engagées. Les réactions immédiates L’évaluation à chaud des formations a été excellente. Le taux de satisfaction à chaud a toujours été supérieur à 73 %, quelles que soient la session et la promotion. Mais ces indicateurs ne reflètent que partiellement l’état d’esprit des acteurs. Outre la qualité du dispositif, trois éléments sont apparus explicatifs de l’atmosphère très positive de ces sessions pour les Responsables d’Agences : le besoin de prendre du recul par rapport à l’activité quotidienne, le besoin d’échanger avec des pairs et l’effort porté par la Direction Générale de Manpower pour accueillir les Responsables d’Agences et leur apporter une considération particulière. L’acquisition de connaissances et compétence par les acteurs Le programme visait explicitement l’acquisition de connaissances et compétences nouvelles par les Responsables d’Agences. Cet objectif a été atteint. Il a été mesuré de deux façons. Avec une mesure immédiate pendant les sessions de formation par des quizz posés individuellement ou par sous-groupe. Ensuite après la session de formation via la réalisation par le Responsable d’Agence d’un travail intersession le mettant en situation d’appliquer les concepts abordés lors de la session sur le cadre de son agence et de sa fonction. Par exemple, la session 2 sur le Leadership et le Rayonnement a amené le Responsable d’Agence à réaliser une vidéo sur une situation où il a du mobiliser ses capacités de leadership pour résoudre un problème avec un client. Tous les travaux intersessions ont été notés avec, dans les situations où le devoir était dans le dernier quartile de notes, la nécessité de reprendre le travail fourni pour l’améliorer (principe de l’évaluation formative). La notation des devoirs permettait à chacun des Responsables d’Agence de recevoir une fiche de notation mettant en évidence les points de bonne compréhension et application ainsi que les points d’amélioration éventuels. L’apport de l’évaluation du devoir peut se résumer en trois points : amener les participants à revenir sur les différents concepts et faciliter ainsi leur appropriation, permettre le transfert des connaissances dans un contexte de travail, récompenser l’implication des participants. L’utilisation de ces connaissances et compétences dans l’activité L’acquisition de connaissances et de compétences n’est pas suffisante. L’enjeu, comme le met en évidence le troisième niveau d’évaluation de Kirkpatrick, est de mettre en œuvre dans le métier ces connaissances et compétences nouvelles. La transformation menée sur le réseau commercial a réussi cette étape, en engageant les actions appropriées. Tout d’abord, les contenus présentés lors des séances ont systématiquement été travaillés pendant les séances


sous la forme de fiches de bonnes pratiques rédigées en sous-groupes avec l’objectif de consolider les contenus présentés et de permettre leur mise en pratique opérationnelle. D’autre part, les contenus des séances ont été intégrés dans des mécanismes de discussion formels entre les Responsables d’Agences et leurs managers : référence aux conclusions de l’analyse stratégique agence dans les objectifs annuels du Responsable d’Agence, référence aux traits de comportements associés au leadership que le Responsable d’Agence doit développer, … Enfin, par le biais des travaux intersession dont l’objectif même était de mettre en application les concepts présentés lors des séances. Les résultats économiques des actions de formation engagées Les résultats escomptés du programme de transformation ont été formalisés en termes économiques. Tout en prenant en compte la difficulté d’établir une relation causale entre une action de formation et un résultat économique, le programme a été engagé pour produire des résultats économiques importants au niveau du réseau commercial. La perspective du Balance Scorecard souligne que ce qui a été recherché en termes de résultats, c’est une cohérence de la performance entre ses différentes dimensions : économique, client, process et salariés.

Process internes Salariés Le taux de service client :

• Est passé sur la prise de commande de 78 à 85 % de 2011 à 2013

• Est passé sur la facturation de 82 à 86 % de 2011 à 2013

Le taux de dématérisalisation (pourcentage des commandes prises de façon électronique entre le client et Manpower) est passé de 35 à 57 % entre 2011 et 2013

L’appréciation des salariés de Manpower sur le suivi régulier de leur travail par le Management est passée de 71 à 79 % entre 2011 et 2013


Economique Client Développement des activités de diversification : leur part dans le CA de Manpower France est passé de 12 à 15 % entre 2011 et 2013 Augmentation de la part de marché relative de Manpower : part de marché en hausse à 19 % en 2013

Taux de satisfaction des clients de Manpower France :

• L’intention de continuer à travailler avec Manpower France est passée de 87 à 94 % de 2011 à 2013

• Le score de recommandation de Manpower par les clients est passé de 20 à 28 % entre 2011 et 2013

Le taux de satisfaction des employés en intérim chez les clients est passé de 92 à 97 % entre 2011 et 2013

• Que vous apporte la collaboration université / entreprise ? :

Les deux partenaires, Manpower France et l'Université Paris-Dauphine, ont décidé de travailler très étroitement pour développer un programme adapté à la population des Responsables d'Agences. L'idée directrice était de combiner les forces de chacun tout en garantissant la cohérence de l'ensemble. Manpower France a apporté la mobilisation de l'entreprise et de ses dirigeants sur ce projet, un projet d'Académie comme vecteur de transformation du réseau, une évaluation initiale des besoins de la population des Responsables d'Agences. L'Université Paris Dauphine a amené sa capacité à identifier et mobiliser des experts sur les thématiques, une capacité à créer la réflexivité au sein de la population des Responsables d'Agences et une expérience des dispositifs et programmes de transformation via une logique de formation – action menée dans différentes industries et types de clients.


• Perspectives / pérennité du projet :

Nous sommes fin 2014. La transformation amorcée sur le réseau de Manpower France a démarré il y a maintenant plus de 3 ans. Plusieurs points nous paraissent intéressants pour une mise en perspective de cette transformation au sein de Manpower France. Tout d’abord, les Responsables d’Agence ont progressé en connaissances, compétences et positionnement dans la chaîne de valeur de l’industrie. La prochaine étape (2015 et au-delà) à engager est celle d’une communauté de pratiques à développer. Ensuite, la transformation du réseau n’est pas achevée. Des populations du réseau ont été impliquées indirectement dans les actions (par des discussions avec les Responsables d’Agence, par le travail quotidien) mais pas en tant qu’acteurs centraux d’une action qui leur serait destinée. Nous pensons notamment à la population des commerciaux du réseau. Cette population est une cible intéressante pour une deuxième collaboration Manpower France – Paris Dauphine. Manpower pense qu’il est également pertinent de permettre à ses Responsables d’Agences volontaires de poursuivre leurs efforts d’apprentissage au travers de l’obtention d’un diplôme intégrant dans ses contenus les apports des 9 journées déjà mises en place dans le cadre de ce programme de transformation.


SKILLS AND CHANGE MANAGEMENT

MANPOWER’S COMMERCIAL NETWORK THROUGH ITS BRANCH MANAGERS

EFMD Excellence in practice award 2014 Manpower and Université Paris-Dauphine

Wordcount: 3797 words

• Avez-‐vous d’autres informations à ajouter ? :

> Sensibilité de certaines données Certaines informations communiquées dans ce document sur les Résultats du Programme sont sensibles sur le marché et devront être présentées, le cas échéant, de façon plus agrégée que ce qui a été mis à disposition dans ce document.

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